価値創造のマネジメント・プラットフォーム · 2017-10-31 · 経営品質賞....

20201010年年55月月1111日日

BSC XPCBSC XPC アドバイザリーボードメンバーアドバイザリーボードメンバー

南雲岳彦南雲岳彦

価値創造のマネジメント・プラットフォーム価値創造のマネジメント・プラットフォーム

アジェンダアジェンダ

自己紹介自己紹介

BSCBSC（キャプラン・ノートン・モデル）の進化経路（キャプラン・ノートン・モデル）の進化経路

マネジメント・プラットフォーム・イノベーションマネジメント・プラットフォーム・イノベーション

マネジメント・プラットフォームのプロフェッショナルとはマネジメント・プラットフォームのプロフェッショナルとは

まとめまとめ

22

Presenter

Presentation Notes

First of all, I would like to mention that my presentation will be a little different from typical presentation. I will not talk about why we started the BSC, how it was first difficult to implement, or finally, how successful we were, either. Instead, I will talk about how our BSC has evolved over the time. Our BSC has evolved by integrating with other management frameworks, methodologies, and philosophy. At the end of my presentation, I will emphasize the importance of the double-loop organizational learning that arises from the long-term use of the BSC.

自己紹介自己紹介

–– ““BSCBSC三都物語三都物語””

33

三菱東京三菱東京UFJUFJ（米州（米州））

20012001年年77月月～～

三菱東京三菱東京UFJUFJ（全世界）（全世界）

20042004年年77月月～～

ユニオンバンクユニオンバンク

20082008年年55月月～～

NY

SF

Tokyo

Presenter

Presentation Notes

Geographically, our BSC implementation went across the Pacific Ocean twice like a boomerang.

BSCBSCからから““マネジメント・プラットフォームマネジメント・プラットフォーム””へへ

【ES評価】

【リスク管理・内部統制評価】

【CSR／VOS評価】【CS評価】

戦略策定

（P）

戦略策定

（P）

戦略実行

（D）

戦略実行

（D）

振返り・課題出し

（CA）

振返り・課題出し

（CA）

CS調査

ES調査

女性活躍

アンケートOPEN POLL

経営・部門

満足度調査

営業店

満足度調査

お客様の声

社員の声

本部施策の

営業店評価

本部代表

施策チェック

ブランド評価

（日経イメージ等）

当局検査結果内外監査結果

SOX

情報セキュリティ

チェックリスト

ISO内部監査結果

VOS調査

コンプラ・

プログラム

CSA／RSA

　　・新BIS対応　　　　　・割当資本制度　　・戦略的ALM　　　　・ITガバナンス　　・人事システム　　　・CRMシステム　等

・従業員満足度・スキル・人間力・職場環境

・コミュニケーション・評価・処遇・キャリア形成　等

人材・組織文化経営インフラ・IT

【お客さま】【社会・環境】

顧客満足度（リテール・法人・海外）

内部顧客満足度（経営・部門・関係会社）

地域社会地球環境

財務

顧客・社会

内部プロセス

人材・インフラ

RM PO

・投資銀行商品・市場関連商品・決済性商品・IT商品　等

オペレーション

・事務業務品質・生産性・効率性

サービスNo1・信頼度No1・国際性No1

　・ガバナンス　・コンプライアンス　・内部統制　・情報セキュリティ　・信用・市場・オペ　・危機管理

・対顧提案力・チャネル・内外連携・ビジネスモデル等

・B/S構造の高度化・資本効率の改善

・トップラインの成長・経費効率の改善

グローバルトップ5

価値創造プロセス価値毀損回避プロセス

≪マネジメントシステムの共通基盤としてのBSC≫

SWOT分析等によるしっかりした現状認識SWOT分析等によるしっかりした現状認識44

BSCBSCの位置付け（強み・弱み）を再考するの位置付け（強み・弱み）を再考する

経営品質賞 BSC シックスシグマ

「強み

」

・経営品質の枠組み・対象領域および　評価基準が明確。他社とのベンチ　マーキングに活用可能。

・現状認識・経営課題抽出のための　手続きが標準化されている。　（経営品質のセルフアセスメント）

・課題・戦略の絞込み・優先順位付け、　組織展開のツールとして有効。

・短期・中長期、攻め・守りのバランスの　実現に有効。

・業績評価・処遇反映を通じ、施策管理　の実効性を担保。

・戦略実行・課題解決に威力を発揮。　必ず財務もしくは顧客満足度に　関する結果を出す。

・「事実（客観データ）に基づく経営」を　推進。

「弱み

」

・経営課題の絞込み・優先順位付け、　施策の進捗管理には適さない。

・経営課題の抽出や戦略策定のツール　ではない。

・戦略実行・課題解決の手法ではない。

・施策・課題の絞込み・優先順位付けは　守備範囲外。

55

マネジメント・プラクティスの適な統合を求めてマネジメント・プラクティスの適な統合を求めて

経営理念・哲学経営理念・哲学

経営戦略・戦略管理経営戦略・戦略管理

課題解決力･

戦略実行能力

課題解決力･

戦略実行能力

66

CSRCSR

BSCBSC

シックスシグマシックスシグマ

CCOO

SSOO

全社リスク管理全社リスク管理

BSCBSC活用による成長実感は確かにある活用による成長実感は確かにある……

77

経営基盤のレベル経営基盤のレベル（リスク管理との統合）（リスク管理との統合）

組織能力のレベル組織能力のレベル（シックスシグマによる課題解決力アップ（シックスシグマによる課題解決力アップ

経営理念・哲学のレベル経営理念・哲学のレベル

（（CSRCSR経営）経営）

戦略管理のレベル戦略管理のレベル

((狭義の狭義のBSC)BSC)

一歩引いて冷静に考えてみると…

BSCの考え方は説得力があるし、実際に確かに役立つ。しかし、それだけでは不

十分なところも多い。つまり、BSCは、万能ではない。

一方で、大きな利点は、BSCが他の方法論や理念・哲学と融合性が高いこと。実

務上、BSCの定義を必要に応じて広げていけば、経営全般をカバーできそうです

らある（とはいえ、そんなに広い領域を一人でカバーするのはほぼ不可能だが）。

二つ目の利点は、戦略マップが「レンズ」の働きをして、経営に必要な理念・哲学

や方法論をあぶりだし、それらの全体における相対的な位置付けを明らかにして

くれる点。

三つ目は、BSCのPDCAサイクルを通じて得る組織学習（ダブルループのフィード

バック）の効果。BSCがなければ気付くことがなかったような経営上の欠落点を見

出すことができ、それらを経営プロセスの中に落とし込むことが可能である。

四つ目は、一旦カバーすべき領域（テーマや方法論）を特定し、戦略マップ上に可

視化すれば、カスケードダウンの仕組みを通じてそれを共通言語化することがで

きること。

88

では、では、BSCBSC（キャプラン･ノートン・モデル）は（キャプラン･ノートン・モデル）はどのように進化しつつあるのか？どのように進化しつつあるのか？

19901990--19961996：：

発明～個別のケースの誕生（モービル、シグナ、ケミカルバンク等）発明～個別のケースの誕生（モービル、シグナ、ケミカルバンク等）

19961996--20022002：：

経営哲学へ（戦略志向の組織体）、殿堂入りプログラム導入経営哲学へ（戦略志向の組織体）、殿堂入りプログラム導入

20002000--20092009：：

マネジメント・システムへ、他の経営プロセスとの統合を検討マネジメント・システムへ、他の経営プロセスとの統合を検討

20062006-- ：：

パフォーマンス・マネジメントの一学派へ（パフォーマンス・マネジメントの一学派へ（vs. vs. 品質、株主価値）品質、株主価値）

コンピタンシー（戦略マネジメントオフィス、コンピタンシー（戦略マネジメントオフィス、BSCBSC資格制度）資格制度）

1996 2000 2004 2006 2008

99

⇒

一方法論から、より包括的な経営哲学・知識体系へと進化を続けている。

直近では、キャプラン・ノートンも直近では、キャプラン・ノートンも ““プラットフォームプラットフォーム””という言葉を意識しているという言葉を意識している

組織

イネーブラー

テクノロジー

イネーブラー

戦略マネジメント・プロセス

戦略モデル

戦略マネジメント・コンピタンシー

戦略

マネジメント・テクノロジー

戦略マネジメント・モデル

1010

戦略マネジメント

プラットフォーム

戦略の構築戦略の翻訳

組織の

アラインメント

業務の計画

検証と適応

モニター

と学習実行

プロセス

イニシアチブ

戦略マップ

プラットフォームという考えのプラットフォームという考えの22大要素は、大要素は、「戦略マップ」と「戦略マネジメント・プロセス」「戦略マップ」と「戦略マネジメント・プロセス」

The Execution Premium Process (XPP)TM

戦略マネジメント・プロセス戦略マップ

戦略マップは、戦略、つまり、ど

のようにして株主価値を創造す

るかを組織に対して伝達する

戦略マネジメントプロセスは、戦

略の実行過程を説明する

Price Quality Time Function Relation Brand

Product/Service Attributes Relationship Image

Process Perspective

Financial Perspective

Customer Perspective

SustainedShareholder

Value

Operations Management

Processes

Customer Management

Processes

InnovationProcesses

Productivity Revenue Growth

Regulatory and Social Processes

Learning & Growth Perspective

Human Capital

Information Capital

Organization Capital





Process Perspective




Value


Processes

Customer Management

Processes

InnovationProcesses




Human Capital

Information Capital


1111

戦略マップ戦略マップ

＝＝

「統合フレームワーク」との位置づけ「統合フレームワーク」との位置づけ



Process Perspective




Value


Processes

Customer Management

Processes

InnovationProcesses




Human Capital

Information Capital






Process Perspective




Value


Processes

Customer Management

Processes

InnovationProcesses




Human Capital

Information Capital


タイムベース

ABC

株主価値

ブルー

オーシャン戦略

5-フォース

バリューチェーン

COSOリスクマネジメント

リーン

シックスシグマ

デザイン思考

オープン・イノベーションリエンジアリング

ITポートフォリオ人的資本

レディネス

企業の社会的責任

環境・サステナビリティー

BCG成長

マトリックス

1212

戦略マネジメントプロセス戦略マネジメントプロセス

＝＝

「新版「新版PDCAPDCA」」

3. 組織のアラインメント3.1 ビジネスユニットを全社優先事項にアラインメント3.2 サポートユニットのアラインメント3.3 戦略のコミュニケーション3.4 従業員の目標のアラインメント3.5 全社戦略の定義3.6 主要顧客のアラインメント3.7 主要サプライヤーのアラインメント3.8 取締役会のアラインメント3.9 報酬制度のアラインメント

2. 戦略の翻訳2.1 戦略マップ、戦略目標2.2 KPIの設定2.3 目標値2.4 戦略イニシアチブ2.5 戦略支出2.6 アカウンタビリティー明確化2.7 KRIの設定

1. 戦略の構築1.1 ミッション、バリュー、ビジョンの確認1.2 戦略分析1.3 戦略策定1.4 ギャップ明確化1.5 計画サイクルの実施1.6 戦略テーマ活用によるビジョンの補完

5. モニターと学習5.1 業務レビュー会議の実施5.2 戦略レビュー会議の実施5.3 戦略イニシアチブの管理5.4 リスク管理計画とプロセスのレビュー

4. 業務の計画4.1 戦略プロセスへの優先順位付け4.2 財務計画及びリソース・キャパシティ計画の戦略との統合4.3 プロセスモデルの活用4.4 人事計画の実施4.5 IT計画の実施4.6 リスク・コントロール・イニシアチブの構築4.7 業務ダッシュボードの構築4.8 ドライバーモデルの活用4.9 クロス・ビジネスチームの組成

6. 検証と適応6.1 戦略における因果連鎖の検証6.2 戦略の頑強性の検証6.3 意思決定モデルの活用

1313

そしてそれらを支える人と組織

= BSC資格＋戦略マネジメント・オフィス（OSM)

1414

全社（コーポレート）

戦略マネジメント・オフィス

財務マネジメント人事マネジメント ITマネジメント戦略企画

部門 A 部門 B 部門 C 部門 D

全社（コーポレート）

戦略マネジメント・オフィス

財務マネジメント人事マネジメント ITマネジメント戦略企画

部門 A 部門 B 部門 C 部門 D

組織

イネーブラー

テクノロジー

イネーブラー

戦略マネジメント・プロセス

戦略モデル


戦略マネジメント・テクノロジー


戦略モデル


戦略マネジメント・テクノロジー


戦略マネジメントプラットフォーム

戦略の構築戦略の翻訳

組織のアラインメント

業務の計画

検証と適応

モニターと学習実行

プロセス

イニシアチブ

戦略マップ

【人】【組織】

知識体系を資格制度化し、広く普及機能を定義し、市場価値を付与

• アーキテクト• プロセス･オーナー• インテグレーター

さらにベストプラクティス発掘・展開の場の提供

【BSC年次サミット】【オンラインコミュニティー】

• 米州地区

• 欧州地区

• アジア太平洋地区

• 1355名（4月現在）

• 米州52％• 欧州24％• アジア太平洋24％

内、日本1％

XPC アドバイザリーボードメンバー - 世界各国から様々な領域の代表者が参加

-

もう一度、現実を振り返るともう一度、現実を振り返ると…… 文字通り雲行きが怪しい･･･文字通り雲行きが怪しい･･･??

1717

ES重視とか行ってる割には

管理強化ばかり。また業績報告の回数が増えた・・・。

それにしても、オレの心配している課題は、キチンと盛り込まれてるのかなぁ・・・？

なかなか業績が上がらない・・・。不祥事や事故もなかなか減らないな・・・

毎期一生懸命BSCをつくっても

上の人たちは殆ど関心がない・・・・。やる気が出ないな・・・。

あれこれ会議資料やら報告資料やら作らないで、BSC一本に統一したらいいのに・・・。

KPIが多くて大変。もっと重要なものに絞り込みたい・・・。

もっとたくさんのKPIを見ておかないと心配だ。もれは無いか？

だいだい、財務の目標が高すぎて、CSやESと連鎖なんかしないよ！

いくら目標ばかり張られても実現するノウハウもないし・・・。出来るだけ低めに目標を設定しておかないと表彰がとれないぞ・・・。

財務は財務会議で決まり、CSはCS会議・・・バラバラ

だな・・・。

相変わらず、Pばかりだ。CAは皆無に等しい・・・。

作業効率性

戦略の整合性

課題解決能力

課題設定能力

組織長の関与度合い

≪Voices・・・≫








KPIが多くて大変。もっと重要なものに絞り込みたい・・・。





だな・・・。


作業効率性

戦略の整合性

課題解決能力

課題設定能力



CSR経営

CRM

プロジェクト・マネジメント

経営品質シックスシグマ

ファシ

リテーション

モチベーション・マネジメント

エンタープライズリスク・マネジメント

顧客の声

コンプライアンス経営

IFRS

システム思考

見える化

エコ経営

イノベーション

プロセスマネジメント

EVA

デザイン思考

戦略経営

成果主義

サプライチェーン

ISO

SOX

TOC

知的資産経営

コーチング

従業員

エンゲージメント

NPL

リソース

ベースト

ビュー

内部統制

コーポレートガバナンス

ABC

トヨタ方式

ストーリーテリング

ダッシュボード経営リスク・リターン

ビジネス・インテリジェンス

コンピテンシー

様々な現象もグルーピングすれば、一定の経営テーマ群にまとまってくる








KPIが多くて大変。

もっと重要なものに絞り込みたい・・・。





だな・・・。


作業効率性

戦略の整合性

課題解決能力

課題設定能力
















だな・・・。


作業効率性

戦略の整合性

課題解決能力

課題設定能力



時間軸（過去・現在・未来）

全体適と部分適

攻めと守り原因と結果定性と定量

全体観とフォーカス

強みと弱み

外部環境と内部環境

課題設定能力と課題解決能力

生存条件と競争条件

有効性と効率性

等々…

事象の次元

個別方法論（個別知識体系）の次元

1818

現状から経営テーマのエッセンスを取り出してまとめると…

経営テーマへの対応方法として様々な方法論が乱立している…

CSR経営

CRM


経営品質シックス

シグマ

ファシリテーション



顧客の声


IFRS

システム思考

見える化

エコ経営



EVA

デザイン思考

戦略経営

成果主義


ISO

SOX

TOC

知的資産経営

コーチング

従業員


NPL

リソース

ベースト

ビュー

内部統制


ABC

トヨタ方式





CSR経営

CRM


経営品質シックス

シグマ

ファシリテーション



顧客の声


IFRS

システム思考

見える化

エコ経営



EVA

デザイン思考

戦略経営

成果主義


ISO

SOX

TOC

知的資産経営

コーチング

従業員


NPL

リソース

ベースト

ビュー

内部統制


ABC

トヨタ方式





個別方法論のレベルでも整理が必要 - 知識体系のメビウスの輪状態？

もしくは禅問答？

-

経営品質

CSR経営

CS経営（顧客の声）

リスクマネジメント・コンプライアンス


ITガバナンスサプライチェーン・マネジメント

プロジェクトマネジメント

シックスシグマ

株主価値経営

戦略経営

⇒

個別方法論の次元では、様々な知識体系が相互に重複しなから領域を拡大

している。一方で、各機能の担当者間には方法論の擦り合わせに向けた対話が

不足し勝ち。結果として知識体系間（担当者間）の禅問答が続発する。 1919

しかも、それぞれの中に複数の“流派”が存在していることも多い。

等々…

一旦、もう一段上（メタ）の次元に立ち、課題に対する方法論のリバンドリング（組み直し）をする思考が必要

2020





毎期一生懸命BSCをつくっても上の人たちは殆ど関心がない・・・・。やる気が出ないな・・・。








だな・・・。


作業効率性

戦略の整合性

課題解決能力

課題設定能力







毎期一生懸命BSCをつくっても上の人たちは殆ど関心がない・・・・。やる気が出ないな・・・。








だな・・・。


作業効率性

戦略の整合性

課題解決能力

課題設定能力



CSR経営

CRM


経営品質シックスシグマファシリテーション



顧客の声

コンプライアンス経営IFRS

システム思考

見える化

エコ経営



EVA

デザイン思考

戦略経営

成果主義サプライ

チェーン

ISO

SOX

TOC知的資産経営

CSR経営

CRM


経営品質シックスシグマファシリテーション



顧客の声

コンプライアンス経営IFRS

システム思考

見える化

エコ経営



EVA

デザイン思考

戦略経営

成果主義サプライ

チェーン

ISO

SOX

TOC知的資産経営

事象の次元

個別方法論の次元

メタ思考の次元

つまるところ、目的に沿って

（1）何を選び、（2）どうそれらを組み合わせて、（3）どの順番で実行するか？

ブロック（１）ブロック（２）

ブロック（3）ブロック（4）

ブロック（5）


ブロック（6）

ブロック（7）



ブロック（5）


ブロック（6）

ブロック（7）

【【メタ思考そのメタ思考その11】】マネジメント・プラットフォーム・イノベーションマネジメント・プラットフォーム・イノベーション

経営全体を統合するフレームワーク（＝マネジメント・プラットフォーム）をデザインし、

それをレンズ（経営の眼）として内包すべき個別知識体系（＝モジュール）を取捨選択

し、組み合わせる。これが、経営全体の枠組みに関するイノベーションを生み出す。

【プラットフォームのデザイン】【モジュールの選択】【適な組合せのデザイン】



ブロック（5）


ブロック（6）

ブロック（7）



ブロック（5）


ブロック（6）

ブロック（7）

• タテ･ヨコの枠組み• PCのマザーボードのようなもの

×

×

×

×

×

×

○

○ ○

○

○

○

• 相互の階層・序列や因果連鎖• モジュール間の配線のようなもの

（個別方法論＝モジュール）

○

○

○ ○

○

○

○

○○ ○

○

○ ○

○

○

○

○○

経営理念・哲学経営理念・哲学

経営戦略・戦略管理経営戦略・戦略管理

課題解決力･戦略実行能力

課題解決力･戦略実行能力

CSRCSRCSRCSR

BSCBSCBSCBSC

シックスシグマシックスシグマシックスシグマシックスシグマ

CCOO

SSOO

CCOO

SSOO

全社リスク管理全社リスク管理

（全体枠組み＝プラットフォーム）

2121

（階層・序列）

（因果連鎖）

【メタ思考その2】マネジメント・モジュール・イノベーション

2222

マネジメントプラットフォーム全体の観点から、進化すべきモジュールを特定し、能動的

に進化を促す。モジュール間の価値創造上の連鎖（相関性・シナジー効果の程度等）

を分析し、中長期的に更なる進化を促す。また、目的にモジュールが合わなくなれば、

モジュールを入替する。

顧客満足度モデル（5ポイントスケール）

顧客ロイヤルティーモデル（ネットプロモータースケール）

サービスプロフィットチェーン・モデル（財務KPI・従業員エンゲージ調査との連動）

顧客・従業員データ・ダッシュボードの構築

○ ○

○ ○

○ ○ ○

○ ○

○ ○

○ ○

○

○

○○

○

（例）

○ ○

○ ○

○

○

○○

○

○

進化

進化

進化

入替

年度１年度2 年度3

プラットフォームとモジュールの相乗効果



ブロック（5）


ブロック（6）

ブロック（7）



ブロック（5）


ブロック（6）

ブロック（7）

○

○

○

○

○

○

（プラットフォーム・イノベーション）（モジュール・イノベーション）

2323

マネジメントプラットフォームのイノベーションが、モジュールのイノベーションを促進し、

時間の経過とともに幾つものモジュール・イノベーションが集積して行き、今度は次第

にプラットフォームのイノベーションを促すような、相乗効果のサイクルを生み出す。

働きかけ

働きかけ

プラットフォーム2.0

Monitoring

Control

検証と適応

モニターと学習

実行

【メタ思考その３】マネジメント・プロセス・イノベーション

2424

ActCheckDoPlan

業務の計画


戦略の翻訳

戦略の構築

ImproveAnalyzeMeasureDefine

VerifyDesignAnalyzeMeasureDefine

DestinyDesignDreamDiscovery

ImplementationIdeationInspiration

ClosingMonitor & ControlExecutionPlanningInitiation

Information &Communication

ControlActivities

RiskResponse

RiskAssessment

EventIdentification

ObjectiveSetting

InternalEnvironment

LearnImplementChoosePrototypeIdeateResearchDefine

各方法論のプロセスの特徴を理解し、メタ思考の観点からマネジメントプロセス全体をデザインする

ActCheckDoPlan

検証と適応

モニターと学習

実行業務の計画


戦略の翻訳

戦略の構築

ControlImproveAnalyzeMeasureDefine

VerifyDesignAnalyzeMeasureDefine VerifyDesignAnalyzeMeasureDefine

DestinyDesignDreamDiscovery DestinyDesignDreamDiscovery DestinyDesignDreamDiscovery DestinyDesignDreamDiscovery

ImplementationIdeationInspiration

ClosingMonitor &ControlExecutionPlanningInitiation

MonitoringInformation &Communication

ControlActivities

RiskResponse

RiskAssessment

EventIdentification

ObjectiveSetting

InternalEnvironment

シックスシグマ（DMAIC) 課題解決型

シックスシグマ（DMADV) イノベーション型

アプレシアティブ・インクワイアリー（AI) ポジティブチェンジ型

デザイン思考

試行錯誤型（オリジナル・バージョン）

プロジェクトマネジメント（PMBOK)

COSO ERM 全社リスク管理

組織の目的・状態に沿って、マネジメントプロセス全体をデザインする

BSC

2525

LearnImplementChoosePrototypeIdeateResearchDefine

デザイン思考

試行錯誤型（フルスケール・バージョン）

マネジメント・プラットフォームのプロフェッショナルとは

メタ思考で考え、行動する

• マネジメント・プラットフォーム・イノベーション

• マネジメント・モジュール・イノベーション

• マネジメント・プロセス・イノベーション

幾つかのスペシャリティー（得意分野）を持つ• （例1）サービス・プロフィット･チェーン（ES/CS）• （例2）

エンタープライズ・リスク・マネジメント（ERM）

• （例3）ビジネス・インテリジェンス（BI）

／システム・ダイナミックス

（SD）

ネットワーキングを通じて、実務知識の融合・創造ないし補完を進める• XPC (Execution Premium Community) －全世界から約1350名が参加（日本人は1％!）• LinkedIn “BSC Practitioners Global Network” －全世界から約2850名が参加（20部会）

• 各種カンファレンスへの参加、ベスト・プラクティス企業・組織との交流・ベンチマーキング

自らが新たなマネジメントのあり方を実現するリーダーとなる

2626

まとめまとめ

BSCBSCは、当初の「戦略実行管理のツール」やそれに続く「マネジメント・システム」のは、当初の「戦略実行管理のツール」やそれに続く「マネジメント・システム」の

枠組みから更に対象領域を拡大し、より包括的な「マネジメント全般に関する経営枠組みから更に対象領域を拡大し、より包括的な「マネジメント全般に関する経営

哲学・知識体系」への道を一歩一歩辿っているように思われる。哲学・知識体系」への道を一歩一歩辿っているように思われる。

この流れは、必然的に他の知識体系との重複を生み、それらとの融合・統合もしくこの流れは、必然的に他の知識体系との重複を生み、それらとの融合・統合もしく

は取捨選択を迫ることになる。他の知識体系もその発展に伴い、領域の拡大をすは取捨選択を迫ることになる。他の知識体系もその発展に伴い、領域の拡大をす

る方向にあることから、重複領域は増えることはあっても減ることは考えにくい。る方向にあることから、重複領域は増えることはあっても減ることは考えにくい。

実務の観点からすれば、従来のように欧米発の方法論につき個別対応的にかつ実務の観点からすれば、従来のように欧米発の方法論につき個別対応的にかつ

教科書的に従うという、「守」の段階を脱し、よりメタ的な観点から自らマネジメント教科書的に従うという、「守」の段階を脱し、よりメタ的な観点から自らマネジメント

全般のあり方を問い直すべき「破」ないし「離」のタイミングにあるではないか。全般のあり方を問い直すべき「破」ないし「離」のタイミングにあるではないか。

メタ的な視座に立てば、マネジメント・プラットフォームのイノベーション、モジュールメタ的な視座に立てば、マネジメント・プラットフォームのイノベーション、モジュール

のイノベーション、そしてプロセスのイノベーションというのイノベーション、そしてプロセスのイノベーションという33つのブレークスルーの機つのブレークスルーの機

会が考えられる。次のステップは、この考え方の深化とケース創出ではないか。会が考えられる。次のステップは、この考え方の深化とケース創出ではないか。

メタ思考を軸とするマネジメント・プラットフォームのプロフェッショナル育成を想定メタ思考を軸とするマネジメント・プラットフォームのプロフェッショナル育成を想定

するならば、そのひとつの重要なファクターとして、実務家間のネットワーキングをするならば、そのひとつの重要なファクターとして、実務家間のネットワーキングを

通じた知識の融合・創造ないし補完があげられる。通じた知識の融合・創造ないし補完があげられる。 2727

ご静聴ありがとうございましたご静聴ありがとうございました

2828

価値創造のマネジメント・プラットフォーム · 2017-10-31 · 経営品質賞....

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