Sadržaj:

1 TEMA....................................................................................................................12 EFEKTIVNOST I EFIKASNOST....................................................................2-43 DUGOROČNA EFEKTIVNOST.....................................................................4-64 DUGOROČNA EFIKASNOST.......................................................................6-75 MEHANISTIČKA NASUPROT ORGANIZMIČNE SVIJESTI....................7-9

6 . LITERATURA..................................................................................................10

1

EFEKTIVNOST I EFIKASNOST

Efektivnost organizacije je održavanje funkcionalnosti njene kratkorocne aktivnosti. Odluka je funkcionalna kada zadovoljava potrebe zbog kojih je donešena. Kratkoročna efektivnost je neophodna za dobro odlučivanje. Dobro odlučivanje predstavlja polovinu dobrog upravljanja.

Odluke se donose zato što postoje problemi koje treba riješiti, a oni nastaju kao rezultat promjena.

promjene

problemi

upravljanje

donošenje odluka sprovođenje odluka

(I) zbog koga postojimo

(E) zašto radimo

(P) šta da radimo

2

Uloga (P - šta da radimo) čini organizaciju efektivnom kratkoročno, jer zadovoljava sadašnje potrebe sadašnjih klijenata.

Kratkoročna efektivnost je takodje neophodna. Za to je potrebna još jedna uloga. To je uloga A (administriranje).

Da bi ste bili efikasni, potrebno je da sistematizujete, organizaciju i standardizujete njene procese. Prave stvari moraju biti uradjene u pravo vrijeme, pravim redosljedom, intenzitetom i pravilno rasporedjene. Nije dovoljno uraditi prave stvari, već uraditi ih na pravi način.

Mora se naći najefikasniji način obavljanja poslova. Sistematizacija Vas čini efikasnim i ona zahtjeva posvećenost detaljima, temeljnost i dobro pamćenje. Potrebna je disciplina, a ne da se više radi.

Da bi odluka bila efektivna i efikasna neophodno je da se donešena odluka sprovede u djelo sa maksimalnim učinkom i najmanjom utrošenom energijom.

Npr. Kada menadžer želi da sklopi posao to ga čini efektivnim, a uspešno obavljen posao ga čini efikasnim.

Može se biti efektivan, a da se ne bude efikasan. – U slučaju kada se uloži napor za obavljeni posao, a posao nije uspješno obavljen.

Može se biti efikasan ali ne i efektivan.Prevedeno u organizacione termine slično se dešava i u mnogim birokratijama.

One su organizovane na tako efikasan način da dodju do faze u kojoj kažu: „ Ovo bi bio odličan biznis, da klijenti ne mjenjaju svoje zahtjeve.“ Zahtjevi klijenata ne idu pravcem koji omogućuje da je birokratizovane organizacije najefikasnije dočekaju.

Znači da bi bile efektivne, one možda moraju da budu nešto manje efikasne. Efikasnost može biti štetna za efektivnost. Na vrhuncu svog životnog ciklusa preduzeće je efikasno i efektivno a to je teško postići. To ne dolazi samo po sebi. Ako je efikasnost visoka , onda je i profit veliki, a onda i dodatna vrijednost. To je merilo uspjeha u biznisu.

Dodatna vrijednost je vrijednost nakon oduzimanja troškova. Ako se profit dobija isključivo putem efikasnosti, onda će se povećati samo ako se smanje troškovi. Ako se umanje troškovi do one tačke u kojoj više ne mogu da zadovolje potrebe klijenata, onda će se efektivnost dovesti u opasnost, a prodaja će opasti. Postoji, odredjeno kašnjenje od trenutka kada potrebe klijenata nisu zadovoljene, do trenutka kada ih oni zadovolje na nekoj drugoj strani. Potrebno je vrijeme da se izgradi zadovoljstvo klijenata ( prodaja), a takodje je potrebno izvjesno vrijeme da se izgubi njihovo povjerenje. Prodaja se smanjuje sporije od smanjivanja troškova. Upravo taj vremenski procjep izmedju smanjenja troškova i trenutka kada prodaja počne da opada, može stvoriti pogrešan utisak da je kompanija profitabilna, dok se ona nalazi u procesu bankrotiranja. Ona je kratkoročno

3

profitabilna, ali će najzad smanjenje prodaje učiniti svoje. Više neće biti klijenata spremnih da plate.

Treba biti i i efektivan i efikasan

promjene

problemi

upravljanje

donošenje odluka sprovođenje odluka

(P) kratkoročna efektivnost(A) kratkoročna efikasnost

Da bismo bili efektivni i efikasni u kratkoročnom periodu, potrebno je da Pružimo tražene usluge i organizujemo i sistematizujemo taj proces (A).

DUGOROČNA EFEKTIVNOST

Pod dugoročnom efektivnošću podrazumjevamo donošenje odluka u sadašnjosti, kako bi smo zadovoljili potrebe klijenta u budućnosti.Primjer efektivnosti profesor Adižes prezentuje preko uobičajenih životnih primjera. Naime, on navodi jedno društvo unutar koga se izdvaja lider, koji iziskuje potrebu da cjelokupno društvo ide na splavarenje. On je samo jedan od svih njegovih drugova koji saopštava potrebu cijelog drustva. Tačnije on donosi odluke koje će zadovoljiti njegove sutrašnje potrebe kao I potrebe cijelog drustva. Medjutim, ta potreba nije marginalizovana te postoji mogućnost zadatih potreba kao I korekciju već postojećih.To pokazuje da ljudske odluke ne moraju uvijek biti I ključne, naime uzevši vec postojeci primjer, splavarenja gde drustvo zeli da ide u bliskoj budućnosti ne znači da se ta potreba, iako nezadovoljena moze smatrati nepotrebnom.Te sjutradan, lako cjelokupno drustvo moze jednu efektivnu potrebu zamijeniti nekom drugom potrebom. Cilj efektivnosti je da se unaprijed prepoznaju sadašnje potrebe.Medjutim biti efektivan nije tako jednostvano, pored toga što se unaprijed prepoznaju sadašnje potrebe, po meni neophodna je I odredjena doza rizika koja se manifestuje preko Adižeovog primjera fabrike koja se treba izgraditi I koja bi u buducnosti mogla postići pravi ,,bum” na trzistu, ili jednostavno postati najveci promasaj u istoriji planiranja.

4

Naravno to zavisi od kapaciteta fabrike, zatim kvaliteta I kvantiteta proizvoda koji se proizvode, ali ponajvise uspjesnost poslovanja zavisi od tržišta, konkurencije I kupaca. Medjutim, vratimo se nekim vanposlovnim, jednostavnijim primjerima iz uobičajenog života. Na primjer tenis, svaka priprema za sledecu loptu moze se nazvati proaktivnom.Proaktivnost ce vas uciniti efektivnim na duzi rok. Ako ste na pravom mijestu da dočekate sledecu lopticu, moci cete da je ponovo udarite. Ono sto ce vas uciniti dugorocno efektivnim je vase postavljanje, odnosno pozicija u tom trenutku. Za to je potrebna uloga, odnosno uloga preduzetnika. Uloga zadovoljava trenutne potrebe klijenta, prepoznaje buduće potrebe I priprema organizaciju da ih zadovolji. Uspješna organizacija u tenisu ogleda se u pravilnom postavljanju igrača na terenu, kako bi on uspjeo da lopticu prebaci sa druge strane mreže I ako uspije da zada poen. Preduzetništvo se sastoji u tome što se za buduću situaciju mi pripremamo danas. Na taj način mi postajemo svijesni da se suočavamo sa sutrasnjim problemima. U vecini slucajeva ljudi teže prilagodjavanju problemima medjutim, to prilagodjavanje može biti reaktivno. ,,Čekati da nam loptica sama padne kako bi smo uzvratili udarac”, zvuči dosta naivno, neprofesionalno, jednostavno neuspješno. Ne možemo zadati pravi udarac u koliko ne predvidimo gdje će nam loptica pasti. Kako bi ostvarili ulogu preduzetništva moramo biti proaktivni, a ne reaktivni. Da bi smo bili proaktivni, nepohodno je predvidjeti blisku budućnost, odnosno čitav scenario budućih potreba, klijenata konkurencije, spoljnog okruženja I svega drugog što moze da utiče na život organizacije. Jedan od bitnih faktora koji utiču na proaktivnost jeste kreativnost. Koristimo se analogijom da je budućnost nejasna I da biti kreativan znači predvidjeti izvjesnost toj neizvjesnosti.Jednostavo kreativnost popunjava informacione rupe ne bi li se stvorila potpuna slika. Pored kreativnosti da bi se ostvarila proaktivnost neophodna je I odredjena doza rizika.

1.kreativnost

2.preuzimanje rizika

Imamo mnostvo primjera gjde kreativnost potire rizik I obrnuto, ali imamo I primjere gdje se rizik I kreativnost manifestuju istovremeno. U zavisnosti od toga ljudi koji posjeduju veliku koncentraciju kreativnosti biraju profesije koje su njima svojstvene. Npr. Ljudi koji rade u konsaltingu, profesori itd. Nasuprot njima, imamo kockare koji nemaju ni tračak kreativnosti, ali su skoro uvjek spremni da preuzmu rizik. Idealna proporcija jednog menadzera bila bi da je I kreativan I sposoban da svoje vizije usmjeri u dijelo odnosno da rizikuje radi uspješnosti poslovanja preduzeca. Biti proaktivan znači I biti dugoročno efektivan, odnosno biti sposoban da unaprijed zadovolji buduće potrebe.

PREDUZETNIŠTVO ƒ

5

DUGOROČNA EFIKASNOST

Da bi se dostigla dugoročna efikasnost, najprije se treba integrisati, a to znači transformisati svijest organizacije, njen indetitet, sistem vrijednosti, način ponašanja i filozofiju od mehaničke ka organizacionoj. Primjer integracije su timski sportovi. Jer u reči TIM nema reči JA. To je sistem zajednice, a ne pojedinaca. Pojedinac dobija svijest da je u timu sa tim i podršku tako da članovi tima pobjeđuju i gube kao tim, a ne kao pojedinac.Menadzeri ljude koji su im potrebni za izvrsenje nekih ključnih poslovnih zadataka nisu direktno podređeni i nemogu im direktno naređivati izvršenje tih zadataka jer su to ponekad predsjednici kompanija. Ali ne drže predsjednici komanija sve konce u rukama, njima ne polažu račune sindikati, bankari, dioničari, klijenti, a ni konkurencija. Gledano sa strane može se reći da imaju potpunu kontrolu nad svim sto se dešava u preduzeću ali oni se tako ponašaju da bi pokazali autoritet. Kad se bolje pogleda oni su usamjeni na vrhu i nemogu uvjek da sprovedu zadatke u svom domenu nadležnosti.

PROMJENE

PROBLEMI

UPRAVLJANJE

SPROVODJENJE ODLUKA

DONOŠENJE ODLUKA

KRATKOROČNA EFEKTIVNOST

KRATKOROČNA EFIKASNOST

DUGOROČNA EFEKTIVNOST

6

Menadžer treba pogledati klijente zbog kojih organizacija postoji. To znači biti svijestan svoje odgovornosti prema drugima. Onog trenutka kada počnete da radite sami za sebe postajete rak u ljudskom obliku. Neki ljudi su karcerogeni u svojoj organizaciji a neke organizacije su karcenogene unutar svoga drustva. Dakle znači da početak neke organizacije, društva i zajednice treba da se zasniva na međuzavisnosti.Mada u organizaciji je vazno da zadovoljite klijenta a za to su vam potrebni ucesnici (stejkholderi)¹ bez obzira da li primaju platu ili bivaju nagrađeni na neki drugi način. Stejkholderi takođe kao i klijenti imaju svoj lični interes u poslovanju preduzeća za koji obavljaju neki posao. Menadžeri takođe imaju svoje interese i to je razlog zasto su u organizaciji, to znači da su i oni oslonci organizacije.Morate učesnike u vašem poslovanju natjerati da shvate da će, ako sarađuju njihove potrebe biti zadovoljenje. Morete da stvorite takvu klimu u kojoj plata nije jedino sredstvo nagrađivanja, a novac nije jedino sredstvo razmjene. Morate sinhronizovati potrebe klijenata i ostalih učesnika u vašem poslovanju. Kad oni utvrde de su njihove potrebe zadovoljne, ukoliko se zadovolje potrebe klijenata, da je nužno međusobno zadovoljavanje potreba javlja se integrisana organizacija. Kada su svi integrisani, onda niko nije neophodan te je organizacija dugoročno efikasna.

MEHANISTIČKA NASUPROT ORGANIZMIČNE SVIJESTI

Pojmovi mehanističke i organizmične svijesti označavaju nešto što je jednako svojoj ulozi. Ako određeni objekat ne izvršava svoju funkciju onda nije objekat. Ne znamo šta je šta dok ne vidim kako funkcioniše i koje potrebe zadovoljava.

Isak Adižes u svom primjeru navodi stolicu. Ako imate stolicu na kojoj ne možete sjedeti, onda ona nije objekat, ona je tada možda umjetničko dijelo. S obzirom da stolica zadovoljava ulogu obezbjeđivanja mijesta za sjedenje, šta će se desiti ako se noga na stolici polomi? Tada više nećemo imati funkcionalnu stolicu. Stolica je mehanički objekat. Da bi mogla da funkcioniše neko sa strane treba da je popravi, što znači da ona zavisi od spoljne intervencije i da ne postoji nikakva unutrašnja međuzavisnost između dijelova stolice. Činjenica da nijedan drugi dio ne može da nadoknadi onaj koji nedostaje, naziva se "mehanistička svijest".

S druge strane nalazi se pojam organizmične svijesti. Spoznaja ovog pojma vidljiva je iz Isakovog primjera šake i slučaja gubitka jednog prsta. U ovom slučaju je to još uvijek šaka ali ne u cjelini. Ono što šaku čini onim što jeste nisu samo fizički atributi pet prstiju već i osobina da svaki od tih pet prstiju "misli" kao čitava šaka. Što znači da ovaj pojam određuje svijest da ostali dijelovi mogu da nadoknade gubitak onog jednog koji nedostaje.

S ozbirom da je kod mehanističke svijesti svaki dio svijestan samo sebe, odnosno da u jednoj organizaciji u kojoj vlada mehanistička svijest, ljudi iz proizvodnje brinu samo o proizvodnji a oni iz prodaje samo o prodaji, postavlja se pitanje ko brine o tome da li cijelina funkcioniše. Kada već niko od članova te organizacije ne brine o tome, onda su to ljudi van te organizacije. Ovu intervenciju najčešće preduzima menadžment firme.

Ekstremni slučaj ovog tipa je kada menadžment misli samo o sopstvenim interesima a ne o cijelini kojom upravlja. U tom slučaju spoljnu intervencuju preduzimaju konsultanti, vladinom ili sopstvenom inicijativom, i u takvom slučaju se organizacija dezintegriše i može da bankrotira.

7

Da bi bila dugoročno efikasna, organizacija mora da funkcioniše kao cijelina, odnosno u jednoj organizaciji mora postojati takav timski rad da se svi međusobno pomažu, tako da niko od njih nije potpuno nezamenljiv. Da bi se ovo ostvarilo potrebno je da ljudi shvate da su potrebni jedni drugima, da imaju zajednički cilj i da se zadovolje potrebe klijenata.

Šema uloga(I) (E) (P) (A) (I)

ko su klijenti, zašto radimo, zadovoljiti kako zadovoljiti koji su poslovnizašto postojimo koje su potrebe potrebe potrebe oslonci koje treba klijenata klijenata zadovoljiti time što ćemo zadovoljiti klijente

(I)ntegrisati

Organizacija ne postaje efektivna i efikasna u kratkoročnom i dugoročnom periodu sama po sebi. Neko treba da donese odluke koje će učiniti da organizacija postigne rezultate. Ulogu da nadzire donošenje odluka imaju upravljanja, rukovođenja, roditeljstva ili upravljanja državom.

promjene

problemi

upravljanje, rukovođenje, roditeljstvo

donošenje odluka sprovođenje odluka

(P) kratkoročna efektivnost(A) kratkoročna efikasnost(E) dugoročna efektivnost(I) dugoročna efikasnost

Da bi se upravljalo promjenama odluku treba donijeti i sprovesti u djelo. Dobre odluke organizaciju čine efektivnom i efikasnom u dugoročnom i kratkoročnom periodu. One organizaciju čine funkcionalnom, sistematizovanom, proaktivnom i daju joj organizmičnu svijest.

8

ulaz proces izlazuloga odlučivanja čini organizaciju organizacija biva(P)ostizanje potrebnih usluga funkcionalnom kratkoročno efektivna(A)dministriranje sistematizovanom kratkoročno efikasnapr(E)duzetništvo proaktivnom dugoročno efektivna(I)ntegracija organskom dugoročno efikasna kratkoročna i dugoročna dodatna vrijednost = profit (na primjer)

Da bi bila kratkoročno efektivna organizacija mora da obezbjedi zadovoljavanje potrebe klijenata.Da bi bila kratkoročno efikasna treba da iskoristi najmanju moguću upotrebu sredstava, uključujući i menadžersko vrijeme, da bi se nešto postiglo.

Za postizanje dugoročne efektivnosti organizacija treba da predvidi buduće potrebe klijenata i pripremi se za njihovo zadovoljavanje u budućnosti.Da bi bila dugoročno efikasna organizacija mora biti integrisana time što će se stvoriti klima saradnje između svih učesnika u poslovanju da bi se zadovoljile potrebe klijenata.

Ljudi koji su nam neophodni da bismo zadovoljili potrebe klijenata su učesnici u poslovanju bez obzira da li dobijaju platu za to ili su nagradjeni na neku drugi način. Oni imaju svoj lični interes. Menadzer mora da učini ljude voljnim da saradjuju.Pogledajmo stvar sa ljudskim bićima. Zasto noge same biježe kada vide opasnost? Zato jer kao putem organizmicne svijesti dio je svijestan samo sebe.U jednoj organizaciji u kojoj vlada mehanisticka svijest, ljudi iz proizvodnje brinu samo o proizvodnji, iz prodaje samo o prodaji.A ko brine o tome da li cjelina funkcioniše? Ljudi van organizacije moraju da brinu o tome da li cjelina funkcioniše. Tu zaposleni smatraju da menadžeri firme predstavljaju uljeze i suprostavljaju im se.Ekstremni slucaj ovog tipa je kada menadžeri misle samo o sopstvenim interesima. U tom slučaju inicijativu preuzimaju konsultanti, u takvom slucaju se organizacija dezintegriše i može da bankrotira.

9

Lietaratura:

Knjiga:

Peter F. Drucker (1966), The Effective Executive

Internet Izvor:

1. http://bs.wikipedia.org/wiki/Menad%C5%BEment ( 26 Mart 2011 godine)

2. www.preduzetnik.com/magazine/2009/03/efikasnost-i-efektivnost/ (26 Mart 2011 godine)

10

11