Que es el liderazgo

GASTON CURTOIS

EL ARTE DE DIRIGIRCAPITULO PRIMERO

LA MISION DEL JEFE

SUMARIO

I.Lo que es el JefeII.Por qu se necesitan JefesIII.La gran misin del jefe: servirIV.Lo que hace al jefe

I.Lo que es el Jefe1. Jefe., etimolgicamente, es el que est a la cabeza., o mejor dicho, el que es la cabeza; cabeza que ve, y piensa y hace obrar, pero en beneficio del cuerpo entero. (nota 1.)

2. Es jefe el que sabe y quiere y realiza, y tambin hace saber, querer y realizar.

3. Es jefe el que, sabiendo, lo que quiere, sabe tambin proporcionar el esfuerzo al fin pretendido.

4. Nadie es jefe ms que en la medida en que sea capaz de hacer que un grupo participe del ideal del que l vive y de conducirlo a la realizacin superando todos los obstculos.

5. Decidir no es nada; lo importante es que las decisiones sean ejecutadas. Ser jefe no es slo mandar, sino escoger a los que han de realizar, educarlos, animarlos, sostenerlos, revisarlos.

6. Cuando llega la hora de tomar decisiones, de incurrir responsabilidades, de imponer sacrificios, dnde hallar los auxiliares para las empresas arriesgadas, sino en esas naturalezas superiores, empapadas de voluntad de vencer, que slo ven claramente los medios conducentes a la victoria y que encuentran el valor de arriesgarlo todo? (1).

7. Comprndase bien el sentido y la grandeza del nombre jefe. Jefe fciles y ordinarias, siempre se hallar de inspiracin para animar a los dems.

122. Una oportuna decisin, aunque imperita, seguida de tenaz ejecucin, es mejor que la espera indefinida de una resolucin ideal que o nunca o muy tarde ser ejecutada.

123. He aqu lo que Pedro de la Force escribi de la mentalidad de los ministros que rodeaban a Luis XVI: Intimidaba la preocupacin de no moverse ms que siguiendo la costumbre, y pareca que todo intento marcado con fuerte sello personal tuviese aire de originalidad peligrosa; si una atrevida iniciativa osaba presentarse, interponase la etiqueta, que haca lentas todas las cosas, y los pareceres para llegar hasta el seor pasaban por tanto? trmites que entretanto la ocasin se haba escapado. Sabido es a qu catstrofe condujeron esta timidez afectada y este conformismo paralizador.

124. Para un jefe nada hay ms pernicioso que la impotencia para decidirse. La voluntad incapaz de determinarse a aceptar o rechazar un proyecto vacila perpetuamente. Cierto que antes de decidirse ha de preceder un examen leal y concienzudo de las soluciones presentes; pero querer encontrar la solucin perfecta y del todo adecuada es una quimera. En este sentido, decisin es mejor que precisin, porque de la constante oscilacin del jefe nace el enervamiento de los colaboradores, la inquietud de los operarios, sin contar las prdidas de tiempo y de dinero; y al fin, el jefe indeciso, so pretexto de evitar la precipitacin, provoca nuevas complicaciones.

125. Jefe es todo aquel que, para estar siempre pronto para obrar, ha adquirido buenos reflejos, porque la vida es una suma de decisiones pequeas, y la fidelidad a estas decisiones nimias dispone al jefe para tomar las grandes en el momento ms imprevisto.

126. Un jefe jams debe quedarse pasivo o inactivo, pues si no trata de dominar los acontecimientos ser por ellos dominado. La alegra del alma est en la accin, sta era la divisa de Shelly, que Lyautey tom por suya. En verdad podra decirse que la salvacin del jefe est en la accin.

127. El jefe que espera rdenes o tiempos mejores para actuar no es un verdadero jefe.

128. El jefe ha de saber tomar iniciativas, y para esto tiene que ser enemigo de la rutina, de los caminos trillados, de las frmulas estereotipadas. Nada ha producido mayor dao en multitud de jvenes dotados de disposiciones para ser jefes que un funcionarismo que, poco a poco, les causa esclerosis. Ahora bien, para tener iniciativas hay que conservar el alma joven y gil, no temer a la imaginacin, pues segn la frmula de Maurois en los Dilogos sobre el mando, el territorio de lo posible es de superficie elstica, y del jefe depende el dilatarla o el contraerla.

129. Las dos nociones de responsabilidad y de autoridad estn estrechamente relacionadas: no andan solas, sino en funcin mutua una de otra. No puede haber responsabilidad ms que donde hay autoridad, porque para estar obligado a responsabilidad es necesario estar en condiciones de responder. Y, al revs, no podr haber autoridad sino all donde haya responsabilidad, porque una autoridad irresponsable sera una locura, un absurdo. La autoridad debe; crecer con la responsabilidad.

130. La iniciativa puede muy bien consistir, no en tomar el jefe por s mismo determinaciones que son competencia de un jefe superior sino en dar las rdenes impuestas por la situacin.

131. Los bereberes tienen un proverbio: es-: coge y ganars. Y si no hay razn de escoger? No importa: escoge o tu ruina es segura (1).

132. La capacidad de decisin es una cualidad especfica del mando. Si el jefe est desprovisto de ella se paraliza el negocio; y si, por el contrario, la toman sus colaboradores, tenemos la anarqua.

133. Hay que tener un temperamento vido de responsabilidades. Las decisiones hay que tomarlas antes de que nos sean impuestas; conviene ir delante de las responsabilidades (2).

134. Es jefe nato quien concibe con entusiasmo lo que se ha de hacer, decide con prontitud y arrastra a los otros por la prontitud de su eleccin.

135. Mejor es tener pocas ideas y ejecutarlas que tener muchas y no ejecutar ninguna.

136. La obediencia no ser alegre y confiada sino cuando el jefe sabe lo que quiere y lo quiere con energa; es decir, cuando manifieste espritu o nimo decidido.

Nada es tan nocivo a la autoridad como aparecer vacilante, andar buscando salidas o retroceder. A la vez se asesta un golpe a la admiracin debida " la superioridad del jefe y a la tranquilidad y reposo legtimo de los subordinados.

137. Habis observado alguna vez a los chferes en las encrucijadas? Delante, el conductor con determinacin seala la direccin y se mantiene en ella; los dems, prudentemente, hacen lugar. Cualquier vacilacin es entonces cien veces ms peligrosa que la audacia (1).

138. La obediencia pasiva no es nunca el relajamiento de un hombre delante de otro hombre Es la voluntaria desaparicin de un individuo ante una funcin. Cuando yo me pongo delante del coronel, atencin! (con vivo placer, lo aseguro), no es delante de un hombre de quien choco los tacones. Es ante un principio de autoridad que juzgo til y respetable, y sin cual las sociedades humanas, nodrizas de vuestra preciosa libertad, jams habran existo (2).

139. La decisin es la solucin de un problema, cuyos datos, como vivos y humanos, son complejos y delicados; de un problema nuevo 1 que no satisface ninguna solucin del todo acabada. Ante todo, hay que concentrar la atencin en estos datos, observarlos, estudiarlos, purgarlos de cualquier prejuicio, detallar, pedir referencias precisas y contrastadas, ser imparcial con respecto a sus propios pensamientos. Ms luego de tomada la decisin, hay que seguir con energa hasta la ejecucin.

140. El quiz de Montaigne es conveniente para un filsofo; para ser un jefe es mejor e] s o el no

141. Obrar es, precisamente, sacar en cualquier momento, de entre el embrollo de los hechos y de las circunstancias, la cuestin clara, que puede resolverse en aquel instante (1).

142. Sabed lo que queris y hacedlo. La voluntad es un agente ejecutivo. Para cumplir con xito su cometido debe distinguirse por su poder, energa, vigor, continuidad en el esfuerzo, tenacidad. Esas son las cualidades del carcter.

143. Se necesita saber: los conocimientos son base indispensable. Precisa el poder, y para ello desarrollar las facultades de entendimiento, juicio, anlisis y sntesis. Pero si todo esto funciona en el vaco, para qu?

Se ha de decidir y querer con voluntad sostenida, inflexible, para llegar hasta el fin.

Lo importante es obrar para realizar los planes, para conseguir los resultados. Trabajad, poner piedra sobre piedra. Construid. Hay que hacer algo. Hay que obrar. Hay que obtener resultados... Resultados, eh?, no reconozco ms que esto! (2).

144. El hombre que es incapaz de decidirse, el que siempre deja las cosas para luego, el que tiene inclinacin a buscar en el ltimo minuto la solucin, el que no interviene hasta que la cosa va mal, no ha nacido para ser jefe. El jefe se conoce por el espritu de decisin. Vivir es elegir y elegir es siempre sacrificar algo. Podra un hombre ser un sabio, un tcnico notable, un filsofo eminente; pero si en tiempo oportuno no sabe tomar la decisin que se impone, y hacerla respetar, no es un jefe.

145. Quiz ms que ningn otro el espritu est en ntima unin con la voluntad, pondr atencin, esfuerzo, y por encima la eleccin. Cuando ya est verificada, dejando de lado el examen, debe al momento al centro y eliminar imperiosamente todas posibilidades menos una. Cuntas inteligencias deslumbrantes, eruditas en todos los ramos,. pero incapaces de elegir, han causado la de las empresas que jams debieron estarles confiadas! Sin duda, no es sta la cualidad menos necesaria para el don de fortaleza, constitutivo de los jefes.

IV.Espiritu de disciplina

146 La mayor parte de los jefes tienen que obedecer a otros superiores tanto como mandar a los inferiores. A los que estn por debajo de ellos dbenles el ejemplo de respeto y obediencia a sus propios superiores.

147.El verdadero jefe se esfuerza por penetrara pensamiento de los superiores y concilia la independencia y originalidad de sus proyectos personales con el respeto de las rdenes legtimas. Extralimitarse no slo es personal insubordinacin, sino un desorden tanto ms grave cuanto que es responsable de una colectividad.

148. Discutir las decisiones del superior jerrquico siempre es pernicioso, porque las ms de las veces la discusin est fundada en el vaco, sin tener los elementos necesarios de juicio, y determina en los subordinados una vacilacin en la obediencia, suficiente para hacer fracasar los planes mejor combinados.

149. Slo el comenzar la ejecucin leal de una orden permite juzgar la importancia real de las dificultades que nuestra nativa pereza el miedo de ser atropellados en nuestra rutina han muchas veces exagerado a placer.

150. La crtica deprime la moral: ataca al valor de los individuos; introduce en los grupos incertidumbre y el desacuerdo, y rompe unidad de plan y de accin.

151. Aunque investido de una autoridad, cuyo principio se remonta hasta Dios, el jefe, con todo qudase hombre. Y porque es hombre no puede no tener en s alguna imperfeccin. Cierto; el jefe tiene la obligacin de valorarse incesantemente y de todos modos, para estar a la altura de su misin y ser merecedor del mando. Sus subordinados, empero, y sus colaboradores principalmente, quienes al vivir cerca de l pueden con ms facilidad descubrir los puntos dbiles, han de tener cuidado de no dejarse hipnotizar por ellos. Serian ellos mismos las primeras vctimas del desprestigio del jefe a sus ojos.

Se ha de creer en el jefe, para estar prontos a seguirle hasta el fin, y es necesario que el jefe sienta que su equipo cree en l, para que tenga el valor de pedir a los que le rodean los esfuerzos y sacrificios que los llevarn a todos a la victoria.

152. El jefe verdadero atena las faltas de los superiores, cuando se dan, sintindose satisfecho de manifestar a los subordinados que todo el xito es debido al jefe responsable.

153. Cuanto de ms alto viene la crtica, tanto ms dao puede causar. Un jefe que critica a su superior delante de los subordinados se arriesga a perder su influencia y a ver pasados por el tamiz sus propios mtodos. En realidad, lo moral descansa en lo legal, en la fidelidad para con los jefes.

154. La disciplina no es fecunda ms que a condicin de ser alegre y activa. El simple conformismo pasivo, tmido, el vago temor de los reproches o de las sanciones, estn desprovistos de verdadero valor social. Lo que hace consentir la disciplina ha de ser una poderosa sensacin del inters comn, del honor comn, de la obra o empresa comn. Entonces la disciplina no peligrar en suprimir o debilitar las iniciativas (1).

155 Ser disciplinado no quiere decir callar- . se, abstenerse o no hacer ms que lo que se cree poder emprender siguiendo el arte de evitar responsabilidades, sino ms bien actuar en conformidad con las rdenes recibidas, y para ello encontrar en su invencin, en la consulta, en la reflexin, a posibilidades de ejecutar las rdenes, y en su carcter, energa para salvar los peligros que van unidos a la ejecucin (2).

156. Para un jefe, disciplina no es lo mismo que ejecucin de las rdenes recibidas en cuanto que parecen razonables, convenientes y aun posibles; disciplina significa que ha abrazado completamente las ideas del jefe que dio la orden y que hace todo lo posible para cumplirlas. Disciplina no quiere decir silencio o abstencin para no hacer nada ms que lo que os parezca posible sin comprometer; no es el arte de zafarse a las responsabilidades; por el contrario, es actuar en el sentido de las rdenes recibidas (1).

157. Si el jefe subalterno se contenta con unir su voluntad con la del superior, si no llega hasta conformar su juicio con el juicio de aquel a quien est sometido; si no tiene para con l la confianza absoluta y la docilidad de una desposada, la armona del hogar, de la autoridad, ser precaria, con detrimento del fin buscado en comn (2).

158. La disciplina no apunta a matar la personalidad, sino a regular y coordinar los esfuerzos.

159 El aumento de disciplina se traduce siempre en aumento de bienestar, lo mismo que el desarrollo de la energa en un suplemento de fuerza.

160. En todos los grados de la escala social, lo mismo en la vida familiar que en la profesional, se impone, de un lado, la restauracin del sentido de la autoridad, y de otro, la reeducacin del espritu de disciplina.

La disciplina dice un antiguo proverbio militar es la fuerza principal de los ejrcitos. Tambin es la fuerza principal de una nacin que quiere no perecer. Un resurgimiento nacional pide la colaboracin y adhesin de todos.

Habr, quiz, muchos caminos para salir de un bosque. Pero el que se ha de seguir es e} escogido por el jefe debidamente nombrado. Tericamente podrn, quiz, imaginarse mejores, pero, de hecho, el mejor ser el que haya indicado, y precisamente por haberlo indicado Si cada uno, guiado por su fantasa o por sus instintos, tira por su lado, seguirse la neutralizacin de las fuerzas del grupo y pronto tambin la desaparicin del grupo como tal.

Adems, un jefe posee elementos de informacin ignorados de los sbditos. Una vez tomada en junta la determinacin, ha de tener certeza de que se seguir, pues no es posible aplicar sus facultades de jefe para el bien general si no tiene absoluta seguridad sobre este punto.V. Energa realizador161. El jefe no ha de contentarse con tomar una decisin; la decisin tiene que encarnarse en la realidad. Lo que cuenta no es la orden dada, sino la orden ejecutada.

162. Jefe sin' energa no puede ser jefe. No se trata de una energa brutal, sino de una energa ejecutiva que proporciona el esfuerzo con el fin que pretende obtener, que mira siempre las posibilidades para que no se encuentre sin aliento en el preciso momento de tomar una cota.

163. El jefe ha de tener razn resistente; no debe acobardarse por los primeros obstculos; conoce el lema a hombre valiente nada es imposible, y conforme al dicho del general Clment Grandcour, el verdadero jefe, civil, o militar, espiritual o temporal, saca posibles de lo imposible; en eso mismo se le reconocer.

164. Nada se obtiene sin trabajo, y el hombre activo no tiene que sorprenderse de encontrar dificultades. Estas pueden nacer de s mismo, y no son stas las menos duras de resolver. Pueden tambin nacer de los subordinados o, las ms de las veces, de parte de aquellos que debieran serle sostn y apoyo Asimismo pueden venir de las circunstancias y de la misma naturaleza de las cosas. El verdadero jefe acepta siempre lo irreparable y, como deca Lyautey, l se las arreglar.

165. El jefe espera las dificultades, aunque no se deja hipnotizar por ellas. Previstas o imprevistas, forman parte del programa.

166. Las dificultades se presentan para ser vencidas. Para un jefe las dificultades no son barreras que le detienen, sino trampolines que le dan ocasin de excederse al obligarle a sobrepujarlas.

167. Un jefe, aun siendo muy flexible y realista, no ha de cambiar con mucha frecuencia de direccin. Los cambios demasiado frecuentes inquietan a los subordinados y les quitan la confianza.

168. El xito depende de la perseverancia y tenacidad en la ejecucin todava ms que de la habilidad de la concepcin.

169. El don del jefe es el don de la fuerza, pero entendiendo por alma fuerte no la que slo conoce las emociones fuertes, sino ms bien aquella cuyo equilibrio no turban las fuertes emociones, segn deca Foch.

170. No hay accin sin riesgo, pero quien nada arriesga nada tiene. Hase de pesar el riesgo, probar de disminuirlo; pero, segn el reglamento de Marina, se ha de correr con nimo valeroso y resuelto.

171. El esfuerzo es la nica fuente segura de libertad v de ideal contra la anarqua interior de los instintos y apetitos egostas. Quien salva el esfuerzo, salva la personalidad y, por lo mismo, salva a la comunidad.

172. Cualquier cosa que hagis en la vida, hacerla con el mayor vigor posible (1).

173. Nadie puede ser verdadero jefe si no sabe triunfar de los obstculos excepcionales, y no triunfar si no da muestras de una voluntad tambin excepcional.

Ahora bien; nada exige mayor grado de voluntad; nada ejercita ms las facultades que el mandar a las pasiones, a los deseos vehementes, al mismo exterior, reprimiendo todo gesto intil o excesivo de alegra, de dolor, de espanto, de entusiasmo, de horror; a la fisonoma que se sabe conservar impasible en presencia de las ms grandes angustias.

Todo esto forma el dominio de s mismo y es culpe en el rostro rasgos austeros y le comunica ese aire a la vez inseguro e inexorable que obliga a la obediencia; pues quien es inflexible para con sus debilidades, ha de serlo para con las de los otros. Quien sabe imponerse a s mismo, sabr desafiar la resistencia de los subordinados. Es decir, el completo dominio de s mismo prepara la autoridad (2).

174. La menor resistencia exige alguna firmeza y tenacidad.

175. E inteligencia? Ciertamente, se necesita. Pero sobre todo, voluntad: voluntad fija, que no se desparrama. Todo est en esto: querer...

Aun con mediana inteligencia, quien encauza toda su voluntad hacia un hito concreto y persevera con nimo constante, est seguro de alcanzarlo. Tomad una idea, fijadla como otra estrella polar, caminad con los ojos clavados en ella. No se llega a triunfar ms que por el trabajo encarnizado y bien dirigido (1). 176. Slo los atrevidos realizan. Solo los que organizan tienen xito.

Muchas veces lo que puede parecer suerte o acaso no es sino el fruto de un largo trabajo de preparacin y de empeo de llegar.

177. La accin no es otra cosa que una incesante adaptacin de s mismo y de lo que arrastra la vida a un fin visto con claridad y buscado con tesn.

178. Cualquiera que sea el ideal que anima al jefe, hay horas en que el trabajo cotidiano puede hacrsele pesado. Es hombre y sintese envuelto por una atmsfera de tedio con sus puntas de amargura: tan ingratas resultan muchas veces las condiciones de trabajo.

Recuerde entonces que ningn esfuerzo es pedido y que ningn fracaso es definitivo.

179. Plpese que el jefe no se decide sino por motivos muy elevados, por obligacin, por el bien de todos, olvidndose de s mismo, y, adems, con dominio de s, de sus emociones, de su capricho y de su genio. Nunca turbado, nunca sorprendido, nunca desconcertado. Pero plpese tambin que, una vez tomada la decisin, nada har doblegar su voluntad, y que si tiene el alma bastante grande para reconocer sus yerros y para corregir sus miras, tiene el alma demasiado grande para no asegurar las obligaciones necesarias, aun a costa de su paz (1).

180. Todo jefe tiene que prepararse para una vida dura, fsica y moralmente, con mezcla de xitos y reveses, de alegras y desengaos, de apoyos y dificultades; mas quien se renunci a s mismo para entregarse a la empresa no se dejar arredrar por esta perspectiva, ya que tiene l otra en su corazn: la de la fecundidad invisible de su accin, que trasciende las apariencias. En esta fe es donde encuentra la escondida fuente de sus mejores energas.

VI.Calma y dominio de si mismo

181. Para tener calma ha de haberse tomado la costumbre de jams dramatizar las cosas, y segn la frmula de Foch: No tomar por lo trgico las cosas sencillas y simplificar las cosas trgicas.

182. El jefe que quiere ser digno de mandar debe comenzar por hacerse capaz de mandarse a s mismo. Sin dominio de s propio nadie puede pretender el dominio de las cosas, y menos todava el de las personas.

183. Toda la persona del jefe ha de irradiar una impresin de serenidad, a fin de que sientan seguridad todos los que le rodean.

184. La menor seal de inquietud, de depresin y a fortiori de perturbacin, que estando a solas no tendra graves consecuencias, puede tener repercusiones irreparables en el grupo que mandis.

185. Un jefe no conoce el miedo, o si lo conoce, nadie ha de saberlo. El debe dar la impresin de que ser en todo y siempre superior a los acontecimientos, segn la fuerte expresin de La Varende. Con los reflejos abolidos, , dominada la naturaleza y, si hay necesidad, cmico del valor, acepta todos los peligros siempre que su aparente sangre fra asegure a los suyos y les evite el pnico, que en la guerra es el peor de los peligros.

186. Por instinto, en los momentos de peligro se mira la cara del jefe: si se sorprende en l desasosiego o angustia, esta impresin se refleja en la colectividad con un coeficiente tanto mayor cuanto mayor es la estima del jefe y la confianza de poder contar con l.

187. Uno de los generales de Verdn, que aguardaba en su puesto de mando las noticias del ataque y no poda saber sino lo que migajas le comunicaba el telfono, nota: La inquietud me devora, la angustia me tortura y, no obstante, si quiero conservar mi prestigio, irradiar confianza, he de presentarme a los ojos que me preguntan a hurtadillas, con una cara impasible. Mi gesto debe ser sobrio, mi voz firme, mi pensamiento claro. No conozco prueba ms dura y, a la vez, ms decisiva para la voluntad del jefe (1).

188. La calma en seguida causa la impresin de una voluntad que sabe lo que quiere y que no consentir desviarse del blanco. Una mirada sosegada y tranquila es bastante muchas veces para inspirar una como seguridad a los indciles: entonces sienten por instinto que no tienen ellos la ltima palabra.

189. Todos los que han estado en la guerra recuerdan la inquieta mirada de la tropa hacia el oficial que la manda en momentos difciles: la calma o el alegre disimulo de un joven jefe de seccin, no resultan entonces ms engendradores de confianza que los brillantes y alocados de un veterano ayudante?

190. Para estar tranquilo, el jefe tiene que saber cuidarse y tomarse el tiempo de reposo necesario, evitando tanto el agotamiento como el exceso de trabajo.

191. La salud y la facultad de trabajo estn en primer puesto entre las condiciones requeridas para ser jefe. La grandeza de la obra es todava menos exigente que la continuidad del esfuerzo, y mientras que la enfermedad permite al sabio sus investigaciones y al artista sus creaciones, aniquila la accin del jefe.

192. Para un jefe es un arte el saber tomar descanso, pero es un arte indispensable, y el jefe que lo descuida en s mismo est expuesto, un da u otro, a perder el dominio de los reflejos. Gengis Khan deca que el jefe incansable no vale para mandar.

193. Todos los conductores de pueblos sienten la necesidad de aislarse para meditar con calma y se reservan tiempo para elaborar su accin inmediata o lejana. gallini llamaba a esto el bao del cerebro.

194. El jefe, a fuerza de darse, se vaciar rpidamente si no cuida de abastecerse intelectual y espiritualmente. Ha de distribuir el tiempo de manera que cuide cada da de tener una o dos horas de meditacin y lectura. Con sus compaeros debe tener con regularidad reuniones que le proporcionen no slo amistad y descanso, sino que le permitan seguir en comn encuestas y reflexiones.

Ante todo, ha de conservar y cultivar en s la facultad inventiva: buscar sin parar nuevas iniciativas, nuevas experiencias; hacer el balance de lo que conoce desde su juventud; aventurar hiptesis nuevas, que de seguida vendrn los hechos a debilitar o confirmar; permanecer accesible a la riqueza humana, que muy bien podra traerle el hallazgo de sus aos juveniles (1).

195. Como siempre tengo ms cosas que hacer que tiempo para hacerlas, y el pensar en esto me preocupa y estorba, no considero las cosas que he de hacer, sino el tiempo que puedo emplear.

Lo emplear sin perder nada, comenzando I' por las ms importantes, y no me inquietar por las que no estn hechas (2).

196. El jefe evita las palabras intiles; sabe ser discreto, no publica sus proyectos ni los estados de nimo. Richelieu afirmaba que el secreto es el alma de los negocios, y que se ha de or mucho y hablar poco para actuar con eficacia.

197. El silencio del jefe, ndice de una voluntad firme y de una intensa reflexin, inspira respeto. La verborrea y la charla hacen decaer el prestigio muchas veces; siempre, la confianza.

198. Para tener calma el jefe no debe jams dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni por los acontecimientos, ni aun por los hombres, y puede aadirse: ni por s mismo.

199. El hombre de accin no se entretiene en deplorar lo que le viene en contra; lo acepta como un nuevo dato del problema que tiene que resolver (1).

200. Jams digis estoy fuera de m, porque despus de cierto tiempo esto llegar a ser en vosotros como una obsesin y una necesidad de repetirlo sin cesar; acabaris creyndolo, y esto ser abrir la puerta a todas las impaciencias y a la fatiga nerviosa.

201. Lo que fatiga y enerva no es tanto lo que se hace como lo que no se llega a hacer; sta es la razn por qu el jefe prudente ha de organizar su vida. Tener el sentido de la jerarqua de los valores, establecer el orden de urgencia para su actividad y proporcionar a la importancia de cada esfuerzo el tiempo que le debe estar reservado.

202. La paciencia es una gran garanta de orden dice el educador americano Huger. Y aade, con razn: Perder el dominio propio ' es siempre el medio ms seguro de perder. la autoridad sobre los dems. Una postura tranquila, que nace no de temperamento flemtico, sino de la disciplina personal, ejerce en el mundo, nervioso, desordenado, una influencia de sugestin a la que no resiste.

203. Dicho est por un antiguo poeta de la India: Subygate a ti mismo para subyugar a los otros. No siendo por una fuerza personal, cmo podras conducirlo hasta querer lo que t quieres?

204. Un jefe irritado o excitable cesa de cumplir la ms esencial de sus funciones, cual es encarnar la autoridad y el orden verdadero: tampoco l es otra cosa que una muestra de esa disipacin, de esa inquietud, de esa falta de regularidad que pretende combatir en otros. Y desde entonces, por ms celo que despliegue, o podr irradiar el espritu de orden (1).

205. Vais a dominar a los hombres, no es momento oportuno para perder el dominio propio.

206. Si se presentan obstculos imprevistos, nicamente el jefe es quien no debe emocionarle. Cuando todos estn desanimados tendr que gallear todava para infundir valor en los otros, aun cuando para s no lo tenga.

207. Vanse los consejos dados por un patrn conocedor de los negocios para el caso de crisis: No digis a vuestros colaboradores: esto no es nada, sois unos cobardes!; tampoco exageris en sentido inverso, gritndoles: todo est perdido, slvese el que pueda!; antes bien, decidles: la situacin es muy grave y pide toda vuestra energa; pero estad tranquilos y tened confianza en mi fuerza, como yo la tengo en vuestra abnegacin

VII. Sentido de la realidad

208. Bueno es tener una idea grande, alimentar un bello ideal; pero si el ideal es quimrico y la idea se queda en imaginacin, todo esto no es nada. Es preciso que el ideal encarne en la realidad. Y aqu es donde el jefe, para no extraviarse, para evitar toda desviacin entre la inteligencia y la vida, necesita desarrollar en s mismo el sentido de la realidad.

209. La misin de jefe implica algunas contraindicaciones. Es un oficio que no conviene al soador; quien al vivir en la estratosfera olvida que tiene la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra.

210. Es un oficio que tampoco conviene al pesimista mrbido, quien no queriendo ver ms que el lado malo de las cosas, de los hombres y de los sucesos, se ha hecho incapaz de descubrir todas las posibilidades que se le ofrecen escondidas.

211. Es un oficio que tampoco conviene al optimista bobo, cuya natural sencillez le pone por juguete de los astutos y charlatanes.

212. Este cargo no conviene tampoco al verboso, que se cree haber obrado porque ha hablado, y que no se da cuenta que, al pagarse; palabra, se alimenta de ilusiones.

213. El cargo de jefe requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra. Puede todo resumirse en este I principio: la falta de adaptacin a la realidad es la ineptitud primera para el mando.

214. Influenciada por la filosofa subjetiva y por causa del exceso de enseanzas puramente tericas, la inteligencia no es para muchos la facultad de ver lo real, sino la facultad de especular y disertar brillantemente. Del hombre hbil para hablar se dice: Es inteligente.

Constryense sistemas en la imaginacin, amontonndose hiptesis; creerase perder el rango yendo a ver sobre el terreno lo que hay. Ha sido una gran debilidad, en todos los departamentos de la actividad nacional, de los estados directores. Demasiados espritus brillantes se haban de tal manera acostumbrado a hacer juegos de manos con los sistemas financieros, econmicos y militares, que haban perdido el contacto con las realidades humildes de la vida y antes con el sentido comn.

215. Tener sentido de la realidad es, ante todo, conocer objetivamente la realidad y conocer lo que la realidad puede sostener de posibilidades ahora y en lo venidero.

216. Ver claro, ver lo verdadero, ver lo justo, tal debe ser la mirada del jefe.

217. La peor alteracin del espritu es el ver las cosas como uno quiere que sean, en vez verlas tales como son (1).

218. No os contentis con lo que se os diga aconsejaba "Foch id a verlo con vuestros ojos. No os pregunto qu es lo que pensis. Decidme lo que hay... Hechos, hechos. Hay que verlos. Esos quedan. No los haris desaparea con el sentimiento.

219. Tener sentido de la realidad es conoce se a s mismo, conocer sus posibles tan bien como sus lmites. Esto forma parte de los dato del problema, y se ha de tener el valor de saber lo que es antes de tener el valor de saber lo que se quiere.

220. Tener sentido de la realidad es, en vez de lamentarse estrilmente de los efectos de los subordinados, poner todo el empeo en aprovecharlos segn su capacidad.

221. Tener sentido de lo real es desconfiar de las frmulas totalmente hechas. No hay formulario tan completo en el que los casos que se presentan tengan una solucin ya impresa de antemano. Hay que estudiar y resolver cada caso por s mismo. Las soluciones totalmente hechas son cosa de empleados de oficina, es decir, de los que no se atreven, o porque no saben, o porque no conocen ms que el famoso precedente administrativo, padre de la odiosa rutina, que atolla tantas energas para transformarlas en estriles.

222. El jefe ha de andar siempre alerta. Jams ha de considerar su organizacin como definitiva.

Desde cierto punto de vista resulta menos difcil poner una institucin en marcha que el mantenerla en buen orden de marcha, puesto que la vida es algo tan variable que se necesita renovar incesantemente los conceptos para encuadrarlos en las nuevas condiciones de las circunstancias y de las personas. El jefe que se adormeciese en la rutina no tardara en perder contacto con la realidad y pronto llegar a ser un inadaptado.

223. Un jefe se hace viejo ya desde que rehua volver a pensar los problemas, ya desde que 10 se siente con fuerza para renovar sus conceptos y los cuadros.

224. El desarrollo de la accin hace olvidar con sobrada frecuencia la necesidad de volver a pensar, para toda empresa, continuamente en su origen, espritu, mstica y porvenir. Uno ha arrancado con gran entusiasmo; luego, falto de tiempo, absorbido por la faena que sobreviene al da, deslizase en el automatismo.

Un jefe de Estado o un industrial ingenioso tendrn a su lado un grupo de hombres de ciencia encargados de este nico empeo: de reponer la obra a punto, de cuidarla con inteligencia y espiritualidad.

Hoy sera conveniente multiplicar los encargados de estudiar y los de misin en todos los organismos colectivos, considerando su funcin no como una amable sinecura, sino como una de las ms esenciales entre todas (1).

225. El jefe jams debe hacer tabla rasa de lo pasado. Hay inters, cuando toma las palancas del mando en las manos, de que no se resuelva todo, y sobre todo de no dar la impresin de que quiere cambiar por el simple placer de cambiar algo.

Mas, por otra parte, derecho tiene de querer los progresos que, ya por experiencia, ya por estudio, se imponen, sin dejarse jams detener por la objecin: Siempre se ha hecho as. Lo pasado es interesante para explicar lo presente; mas nunca podra sujetar a los que desean hacer el porvenir.

226. Hay que estudiar los asuntos, repeta Foch constantemente. Y l estudiaba a fondo todos los suyos. Desde luego, encarga el examen de los mismos a los que trabajan con l. Mirad tambin todas las vueltas y revueltas.

Quien le informe no ha de llevarle impresiones: No os pido vuestra manera de pensar, sino cosas precisas, realidades.

Hasta cuando pregunta si hace fro, no se le ha de responder: el aire es fresco, sino cuntos grados marca el termmetro. Informes seguros, exactos, comprobados; slo los hechos constituyen para l una base slida. No os apoyis en frases, sino en hechos. Con stos podis construir.

No os paguis de palabras si queris no ser pagados con decepciones.

Fuera elegancia, fuera sentimiento. Se dice: Yo creo que... se hace el elegante: Pienso que el enemigo har esto... o aquello. Mal: yo creo... Se ha de estar seguro! Hay que estudiar, ver las posibilidades, contarlas, juzgar, decidir, y entonces va bien (1).

227. Muchas reglas tenidas 'por intangibles por los practicones de espritu corto cesan de ser aplicables a poco que cambien los datos del problema. De querer aplicar, con datos inseguros, las reglas demasiado invariables, se termina en evidentes absurdos; tambin los que han profundizado estas cuestiones sean filsofos u hombres de accin, todos al unsono han vituperado el abuso del formulismo.

Nada ms perjudicial al Estado que aquellos que quieren gobernar las naciones por las mximas que sacan de los libros (1). Pocas mximas son para todos verdaderas (2). Nada es absoluto en la guerra (3). Fuera los moldes, hay que aprender a discurrir (4).

228. Tener sentido de lo real es tenerlo de todo lo real. Algunos hay que tienen, a veces, la tentacin de hipnotizarse con un detalle y de no mirar ms que tal pormenor. El verdadero jefe jams pierde de vista el conjunto; mira siempre en su espritu presente la sntesis de que est encargado. Esto le facilita el poder mirar el sentido de las proporciones y el dar a cada cosa su relativa importancia.

229. El jefe deca Lyautey ha de ser el tcnico de ideas generales, pero las ideas generales no han de ser vagas generalidades. Vea las relaciones algunas veces lejanas que unen dos problemas; d a la cuestin presente su verdadero valor, sin disminuirlo, porque haya de tener repercusiones; sin aumentarlas, porque no es la nica que nos interesa, y porque no debe | triunfar a costa de otros asuntos o de otros intereses igualmente legtimos.

230. La energa de espritu es la cualidad preferida del jefe, no tanto con miras a trabajar en el anlisis arduo de un asunto difcil como para concentrarse rpidamente sobre una cuestin urgente que resolver, abarcando fuertemente, de una vez, todos los datos de la cuestin y todas las incidencias de la solucin.

Esta energa supone una intuicin que ningn ingenio geomtrico puede detener en su vuelo; una extensin de miras que ninguna especialidad absorbe; una flexibilidad de adaptacin que ninguna rutina anquilosa; una solicitud de los acuerdos que ninguna psicosis de detalle reduce, y, finalmente, esta cultura general que, dando conocimiento de todo, prepara a comprenderlo todo.

231 Tener sentido de lo real es tambin desarrollar en s ese como olfato, que permite ver al instante las nuevas posibilidades que se presentan con un cambio de situacin para utilizarlas y tomar una nueva decisin adaptada a las circunstancias.

232. Hay que saber, segn el dicho de Talleyrand, aceptar lo inevitable para hacerlo utilizable.

233. Es necesario que la intuicin del jefe sea constante y que su capacidad constructiva sea templada por el sentido prctico de las posibilidades de realizacin. No es bastante el lanzarse adelante, sin reflexin, contando slo con su audacia o con su buena estrella, porque, segn confesin del mismo Napolen, con la audacia se puede emprender todo, empero no se puede hacer todo.

234. Un gran jefe nos pone en presencia de las cosas tales cuales son, slo que nos manifiesta que podremos hacer con ellas otras cosas. No por su capricho, sino por el bien pblico; no arrebatado quimricamente por la imagen que proyecta ante s, con clarividencia traza la ruta por lo mejor del terreno. Su misin, y primeramente para s. Prefiere lo real a su ideal, como prefiere su faena a su persona (1).

235. Unos no ven ms que las dificultades; otros quieren ignorarlas. Lo mejor es ver las posibilidades pensando en las dificultades y hallar en las primeras recursos para vencer las segundas.

236. Cuando se es de veras todo un hombre, se toma de las cosas lo presente, como es, y se trabaja para que en lo venidero estn algo ms ajustadas a lo que deben ser.

237. Si hay un pesimismo desalentador, consistente en cruzarse de brazos ante la fatalidad, hay tambin un optimismo pernicioso, que sustenta la ilusin so pretexto de conservar la confianza (2).

238. Hay planes muy bien hechos; no son los planes los que faltan, ni tampoco las ideas mas para cada circunstancia hay entre ellos uno bueno y nada ms. Quiz es el menos bello de todos, el menos grandioso, el que conquistara menos gloria; pero, seguramente, es el nico que la realidad hace posible, y se es el que ha de escogerse.

El jefe que tiene la responsabilidad y toma la decisin, debe tener esta nocin de lo posible Si le falta, podr ser un esttico militar eminente pero no un jefe de veras.

VIII.Competencia

239. El valor no es el exclusivo fundamento de la autoridad del jefe.

No es menos verdad que el jefe tiene que desarrollar la competencia para estar en disposicin de servir mejor, y su autoridad moral crecer en proporcin de las muestras que diere de valor.

240 La competencia del jefe no es de la misma naturaleza que la de los subordinados. Su competencia ha de consistir esencialmente en poseer las nociones generales necesarias y el suficiente conocimiento de las diferentes ramas de actividades para organizar el conjunto de ellas. Cuanto mayor es la responsabilidad del jefe, tanto ms ha de evadirse de la especializacin, mientras que cuanto ms el agente es un ejecutor, tanto ms ha de dar pruebas de su capacidad tcnica.

241. La competencia especfica del jefe es una competencia de gobierno, que consiste en prever, organizar, mandar, comprobar, en orden a la faena o misin que se ha de llenar; competencia que permite apreciar los valores relativos y ponderar las oportunidades; competencia psicolgica que se adquiere con la practica del manejo de los hombres.

242. La competencia profesional no es slo una condicin de prestigio, sino cuestin de moralidad. La mayor inmoralidad escriba Napolen a su hermano Jos es ejercer un cargo que no se sabe.

243. No se puede pedir al jefe que sea competente en todo. No habra jefes. El jefe domina las ideas generales: se es su propio dominio. Si, adems, tiene algn otro talento particular, tanto mejor, o, quiz, tanto peor. Quiz tanto peor, porque si tiene la debilidad de entregarse a sus xitos, se achicar y no ser ms que un especialista.

El jefe deja los especializados para cuando ha visto que sern tiles y eficaces, y dentro de los lmites prefijados. El es quien se esfuerza para dominar la situacin, orientando y coordinando los esfuerzos.

244. La cultura no consiste en saberlo todo, ni en saber un poco de todo, sino en tener dominio de las cosas para tomarlas miradas desde lo alto.

245. No hay que pedir al jefe que sea competente en todo aunque ha de tener en su favor una competencia indiscutida e indiscutible, sino para hacer, al menos para juzgar, apreciar y decidir con conocimiento de causa.

246. El que no es ms que militar, no es sino un mal militar; quien no es ms que profesor, no es sino un mal profesor; quien no es ms que un industrial, no es sino un mal industrial. El hombre completo, el que quiere cumplir de lleno su destino y ser digno de guiar a hombres; en una palabra, ser jefe; este tal ha de tener sus ventanales abiertos a todo lo que honra a la humanidad (1).

247. Adems de la competencia tcnica requerida, la competencia peculiar del jefe es la que consiste en el arte de crear la unidad, sabiendo ordenar y coordinar los esfuerzos de cada uno con miras a la obra comn.

248. La victoria no se contenta con las virtudes de ltima hora. La realidad del campo do batalla es que all no se estudia; se hace, sencillamente, lo que se puede para aplicar lo que se sabe. Desde luego, para poder all un poco es necesario saber mucho y bien (2).

IX.Espritu de previsin

249. El bueno o mal resultado depende mucho de las miradas del jefe sobre el porvenir. El jefe no puede trabajar slo al da. Ha de prever para plazo ms o menos largo las consecuencias de sus decisiones, la oposicin o dificultades que puede encontrar y la parada que tendr que montar en las diferentes hiptesis.

250. La costumbre de prever y de vivir en el porvenir es lo que permite la rapidez de clculo y la prontitud de decisin. Si estoy siempre dispuesto, deca napolem, es porque antes de emprender he meditado mucho tiempo. Vivo adelantado en dos aos y tengo previsto lo que pueda ocurrir.

251. A puro de prever y preparar es como se hace uno capaz de improvisacin cuando las circunstancias lo piden. Y, al contrario, si deliberadamente se remite perezosamente a la inspiracin del momento, se camina al desastre.

252. No es un genio quien me revela en secreto lo que yo tengo que hacer en una circunstancia no esperada para los otros, sino la reflexin, la meditacin (1).

253. Difcilmente se imagina cunto se esfuerzan los grandes jefes en prever con precisin. Vase a mangn preparando la revancha del fuerte de Douaumond: Nada se ha dejado a la ventura. Utiliz todos los informes recibidos de sus aviones, de las patrullas, de los desertores; los clasific, recortados, verificados... qu trabajo supone todo esto! Slo entonces acometi y el triunfo fue completo. El mismo mtodo en 1917 en Fismes: En el mapa se contaba, no por kilmetros, sino por metros; cada salida de las trincheras estaba estudiada en las mltiples posibilidades; se notaban los menores accidentes del terreno, las ruinas de las casuchas, los troncos de los rboles cascados; se trasladaban las seales para orientarse en las fotografas de avin y en los planos directivos; el tiro de la artillera y el alcance del tiro, el desplazamiento de los caones, el avance de la infantera, a la cobertura de los obuses; todo estaba determinado en un segundo (1).

254. El jefe que no est siempre en vela, en previsin de dificultades, en intuicin de los acontecimientos; el que no proyecta su voluntad en el misterioso porvenir, para plantar en l con? anticipacin jalones de su marcha: iniciativas, creaciones, campaas, propaganda...: que no sabe, cuidadoso de lo real, son atosigar la imaginacin, construir un plano, establecer un programa, combinar horarios, asegurarse de las posiciones de repliegue o de las lneas de socorro, no es mas que un encargo de negocios inerte, vacilante, rutinario, que al no dominar la vida ser por ella dominado y vencido.

255. Cuanto ms precisa sea la idea que el jefe se forme de lo venidero, tanto la idea tendr ms probabilidad de convertirse en realidad. Querer no significa slo decir lo que se quiere; es representarse con energa cmo se obrar. (maurois: Dialogues sur le Commandement.)

XConocimiento de los hombres

256. El arte de conducir hombres es difcil. Lo es primeramente porque depende de dones naturales desigualmente repartidos, y tambin porque las leyes psicolgicas, que son la base de las relaciones entre jefes y subordinados, estn muy poco conocidas.

257. Un hombre de experiencias, entrado en aos, que rpidamente lleg a sacar adelante una empresa industrial, empleando numeroso personal, responda a los amigos que se admira-i de un tan rpido xito: Yo no conoca las quinas, es verdad: pero conoca bien a los abres.

258. Primero hay que hacer rueda de gente, como en familia, para ver lo que valen (1).

259 Conocer su oficio bueno es, y puede ser * bastante para el artesano que trabaja solo; el jefe por definicin, tiene que mandar a otros hombres, y el conocimiento d los hombres a los que ha de mandar le es tan necesario como conocimiento de la tarea para la que los debe mandar.

260. El primer servicio del jefe consiste en estudiar y comprender a los que debe formar. Siendo toda educacin un contacto, no es posible tener contacto con ellos si no hay unin entre las dos partes: el jefe y sus subordinados, adaptacin del que manda al que obedece, a fin de que un da haya adaptacin del que obedece al que manda (1).

261. El ideal para el jefe es colocar a cada uno en su puesto: tlie rigir man in tlie righ! place. Un hombre que se encuentra delante de una tarea que le puede, parece zurdo y desmaado; un hombre que ocupa el sitio que le contiene parece siempre inteligente. ,

262. No siempre resulta fcil hallar para cada uno el sitio que le conviene; mas por experiencia se sabe que muchas veces basta un desplazamiento, al parecer insignificante, para convertir en bueno a un mal obrero. |

263. Es falso decir que un hombre vale tanto como otro hombre, y hay que conocer bien a sus hombres para poner el hombre preciso en el sitio que le conviene. I

264. El jefe debe conocer a sus hombres para estar en condiciones de adaptar las rdenes a la capacidad de cada uno, dejando a los que se lo merezcan mucho de iniciativa y teniendo ms de la mano a los que no puedan actuar solos, con todo un teclado que corre desde la orden a i secas hasta la sutil persuasin. Hay jefes tan poco hbiles que, cuando han hablado, los subordinados sienten ganas de hacer todo lo contrario de lo que se ha dispuesto.

265. Un individuo calificado como malo por un jefe puede ser estimado como excelente por otro jefe, slo porque el segundo ha sabido ganarlo, mientras que el primero no lo comprendi.

266. No juzguis de ligero a nadie como incapaz. Son muchos menos los incapaces de lo que generalmente se cree; lo que s son muchos los mal aprovechados, a quienes no se ha dado el empleo que convena.

267. Un grupo, sea cual sea, no tiene cohesin mientras sus miembros no se conocen mutuamente mente, y conocen a su jefe, y se creen conocidos de todos ellos; el ser humano tiene necesidad de sentirse apreciado, estimado, comprendido, conocido, para entregarse totalmente a la faena que tiene impuesta, y ser capaz de excederse a s mismo si sabe que su jefe cuenta con l personalmente para un esfuerzo que hay que hacer.

268. Todo hombre tiene ms o menos confusamente el sentimiento de dignidad humana, y espera que su personalidad sea reconocida tratado como un nmero o como una simple rueda de una mquina determina en l un complejo de inferioridad que tratar de compensar con la indiferencia, la rebelin o el desprecio.

269. El jefe tiene que dar a cada uno la impresin de que le reconoce una individualidad propia, que no le confunde con los otros, que le distingue por tener una existencia y valor singulares en medio de la multitud de semejantes.

270. Este profundo conocimiento es a la vez para el jefe la mayor habilidad y la mayor fuente de su poder: ste es el secreto de los caudillos de los pueblos. (Napolen, tirando de la oreja: Hola, t; te vi en Marengo)

271. El jefe, siempre que es posible, llama a cada uno por su nombre, sin olvidar que el nombre es para cada uno la palabra ms dulce e importante del diccionario.

272. El conocimiento de los hombres permite apreciar con exactitud la moral del grupo y determinar lo que se le puede exigir en un momento dado sin peligro de provocar desorden. Este es el que da la sensacin de lo que se llama lo practicable; sin l la disciplina se rompe.

273. Todo jefe, que es ms o menos educado no puede ejercer su bienhechora influencia ms que siendo a la vez perspicaz para adivinar las necesidades, las aptitudes, los gustos, los caracteres y los reflejos de sus hombres. No es bastante conocer el corazn humano; es preciso tener el instinto de adivinar lo que pasa en el alma de los encomendados.

274. Para conocer bien a los hombres, el jefe debe precaverse de las simplificaciones exageradas. El hombre no es siempre razonable y sencillo, sino un ser con mltiples tendencias, que se compensan y equilibran las unas con las otras, sometido, adems, a variaciones ms o menos frecuentes, segn el temperamento, el carcter, la salud, el ambiente que le rodea, los acontecimientos que le afectan.

275. Conocer, segn la etimologa francesa (connatre = natre avec), es nacer con, vivir con, sentir con. No hay verdadero conocimiento sino en cuanto se simpatiza, se penetra en las penas y dificultades de cada uno, se sabe sustituirle en su puesto.

276. El hombre inquieto busca siempre a quien confiar el objeto de sus inquietudes; ms vale que la confidencia sea recogida por el jefe, que podr rectificar el error o testimoniar la simpata. De otro modo, el hombre est tentado de pedir ayuda a un ignorante o a un irresponsable.

277. El jefe ha de esforzarse para estar en contacto con los subordinados. Esto le dar ocasin para observaciones fecundas, porque as podr sorprender infraganti las ms espontneas reacciones, a la vez que podr romper las timideces que paralizan y provocan las confidencias que dan descanso.

278. El hombre que carece del instinto de adivinar lo que pasa en el alma de sus subordinados puede ser un genio en otro plan, pero nunca ser un jefe de verdad.

279. El hombre que se queja no exige necesariamente que se le d una satisfaccin; desea, sobre todo, ser escuchado con inters y que se provoque una decisin en el sentido que sea.

280. Para apreciar a sus hombres, el jefe tiene que desarrollar en s, enfrente de ellos, una disposicin afable y benvola, porque los defectos, frecuentemente, son ms visibles que las cualidades. Adems, la importancia de un defecto no puede ser algo absoluto en valor, depende esencialmente de las cualidades que le contrapesan y de la naturaleza de la funcin encomendada a) interesado.

XI.Benevolencia de espritu

281. Las relaciones humanas entre jefes y subordinados se producen por naderas, al da, a la ventura de circunstancias y ocasiones; pequeeces, naderas; una corta conversacin sin objeto determinado, sostenida con tono sonriente, una pregunta tan corta como sta: Cmo est usted cuando se adivina algo de cansancio posible; una palabra que indica vuestro inters por lo que a l interesa. En una palabra, todos esos gestos minsculos, discretos, sinceros, que se dirigen a un hombre; esas pequeeces con las que uno quiere parecer humano, contribuyen a despejar la atmsfera que los inevitables choques del servicio tienden de continuo a cargar. Con frecuencia permiten contestar con calma algunas preguntas espinosas, explicables, hacerse comprender mejor y hacer aceptar con ms facilidad sus decisiones y direcciones. Quitan poco a poco a las exigencias del servicio todo lo que tienen de duro y costoso, permitiendo atenuar o corregir las torpezas y las observaciones, quiz demasiado secas o bruscas. Contribuyen, ms que todo, a crear atmsfera de colaboracin y confianza.

282. Sus disposiciones para con nosotros son tan benvolas y favorables que podemos desearle. Facilitan nuestros deberes, sin que las haga desagradables ninguna muestra de orgullo. No hace sentir las distancias sociales, con tal que se guarden. Es justo; su severidad jams es inmerecida. Se da uno cuenta que es la razn, no el sentimiento, lo que gua (1).

282. La simpata y comprensin mutuas constituyen, entre los miembros de una colectividad, el lazo que produce la armona en la accin los grandes sentimientos de ser responder a la llamada de la simpata, y el jefe avisado sabr aprovecharlos y hacer reinar la concordia entre sus subordinados.

284. Despus de haberse impuesto el respeto y consideracin de los sbditos por su valor personal y por el ejemplo que les da en toda ocasin, el jefe ganar su confianza interesndose por los detalles de su vida, escuchndoles afablemente, siempre que no lo impidan las reglas de la disciplina; probndoles que, despus del cumplimiento del servicio, el principal cuidado del comandante es el bienestar de la tropa (2).

285. Dse a los hombres la impresin de que sus preocupaciones personales interesan a sus superiores.

286. El sbdito es particularmente impresionable en presencia de su jefe. No le consiente de buena gana mezclarse en los asuntos privados; todo el complejo paterno se pone en juego nuevamente en presencia del jefe, lo mismo que en presencia del padre. Por consiguiente, no es posible ayudar a los subordinados dndoles consejos de alto a bajo. Esos consejos les hieren, les irritan, no pueden seguirlos. El medio nico es que el jefe se ponga al lado de ellos y les comunique sus propias experiencias, sin pretensiones de enjuiciamiento; as esto no resulta una ingerencia en las vidas privadas, sino un don de experiencias personales puestas a disposicin de ellos.

287. El jefe, manifestando a los sbditos que los conoce, no se preocupa por lo que les atae, ganar fcilmente el corazn de unos y de otros y conseguir la confianza mucho antes que si en su presencia no se sale en ninguna circunstancia de la fra y distanciada reserva, pareciendo, por Otra parte, confesar de este modo la poca fe que tiene en su autoridad.

288. Saber hablar a un soldado de manera que se le que se le muestre que se le conoce y comprende uno de los ms seguros medios de ganar confianza, de hacer que nazca en l la seguridad de que, en caso de peligro, sus intereses sern amparados en la medida posible, pues estar reconocidos; 289. La criatura humana busca con avidez la apata comprensiva. Por tanto, las alegras y penas del trabajador no pueden tomarse no fenmeno que slo a l concierne, sino no una ocasin para el jefe de faena de pose en comunicacin con un alma. El jefe que se acerca a sus empleados en los momentos de sus pruebas o de sus triunfos pero ms hondamente en su corazn, en tan breve instante, que durante muchos aos de trabajo impuesto. Siempre servir a la causa la expresin de simpata: el alistamiento, el ascenso, el nacimiento de un nio, la muerte de un pariente, un aniversario, ofrecen excelentes ocasiones al jefe de trabajo para manifestar su inters, para estrechar los lazos que le unen al empleado y de provocar, por lo mismo, sentimientos recprocos.

290. Cuando algunas veces hay un rencor secreto, o violento, del soldado para con el oficial, "no es porque ste le haya exigido algo penoso o peligroso: ser porque lo ha exigido con un tono que significa indiferencia o desprecio, el noventa por ciento de las veces el oficial duro para el servicio y para el fuego, pero que sabe hablar con humanidad a sus soldados, compartir su vida y, como suele decirse, explicarles el golpe, es ms amado y mejor seguido que otro jefe menos exigente, pero grosero, fro y desdeoso.

291. Imaginad a vuestro superior en la guerra, a vuestro director en la paz, o bien slo a vuestro hermano mayor, a vuestro abuelo, que haya omitido un da trataros con afecto. Estalla al punto el despecho, la clera, la amargura rencorosa, el sufrimiento, y confesad que quienes estn siempre bajo jefes o superiores lo sentirn cien veces al da y que lo suean por la noche. Pensad tambin que todos esos nubarrones se disipan con una mirada apacible, y de seguro haris con toda el alma la obra de divina caridad de vuestra fineza a tantos seres que sienten necesidad de ella (1).

292. No es buen sistema responder a la. antipata con antipata, a un mal proceder con otro mal proceder. No hacis ms que envenenar las cosas.

Pensad intensamente que estis lleno de benevolencia para con el inferior; pronto le veris transformado.

Proceder as no es debilidad, sino energa superior, la que vence al mal con el bien.

293. No podis pensar qu satisfaccin tan superior y completa hay en tener en la mano una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son bondadosos... (1).

294. El jefe que aprecia lo real, lejos de lamentarse estrilmente de los defectos de los subordinados, pone su empeo en utilizarlos segn sus habilidades.

295. Ni por sus excelentes intenciones, ni por todos sus esfuerzos, el jefe puede jactarse de conquistar a todos los subordinados; algunos se quedarn distanciados, inertes y cerrados hasta el fin; otros no se dejarn ganar sino con el tiempo. Das vendrn de infiltrarse el mal espritu, la mala voluntad y todas las molestas pequeeces que la siguen. Pero si no os desanimis y si desinteresadamente os esforzis por ser humanos con todos y siempre, terminaris por formar una atmsfera de confianza y de simpata, cuya bienhechora influencia experimentarn todos.

296. En la vida de negocios y en la vida familiar hay una malsana tendencia a olvidar las cualidades para no ver ms que los defectos de los que se nos acercan: segn el dicho de shakespbare, tallamos sus defectos sobre bronce, y escribimos sus virtudes sobre el agua: Men evil manners live in brass; their virtues we wrij te in water...

Fenmenos, por otra parte, muy comprensibles, porque las ms hermosas cualidades nos parece a la larga , naturales mientras que manifestacin repetida de un defecto acaba cansando la paciencia.

Este error de ptica es tanto ms peligroso cuanto ms inconsciente, aunque puede corregirse haciendo de Tez en cuando el balance intelectual y moral de sus colaboradores; pnganse, de una parte, las cualidades, habiendo pesado bien su valor, y de la otra, los defectos, pero apreciados en su justa proporcin, y comprense los provechos y los perjuicios. Si el saldo es favorable, amortizad los defectos con un poco de indulgencia y no os privis de un excelente jefe de servicio con el pretexto de que es algunas veces difcil de soportar.

Se han de conocer las debilidades humanas y hay que acomodarse a ellas antes de combatirlas, deca napolen.

Temed, sobre todo, que por contenerlos bruscamente no consigis hacer presentarse a vuestro derredor la hipocresa.

297. Todos conocen la clebre orden del da del G. Q. G. francs del da 19 de mayo de 1917 "" Nuestros oficiales... titubean en manifestar sus jefes las dificultades de ejecucin comprueban, por miedo de ser tachado""* espritus apocados. De esta tmida abstencin resulta que el mando superior mantiene esas, rdenes que no habran duda completar o en diferir si hubiera estado formado. Es un hecho. Hay informaciones preciosas para el mando que no se atrever un inferior a ponerlas a su jefe sino cuando est seguro de (cuchado con odo simptico. resto aade la orden del da: El superior dispensar a sus subordinados una acogida la, manifestar el deseo de ayudarles a s resolver las dificultades que los detienen, lista de de los informes tiles y hasta provocarlos. La actitud afable del jefe est conforme con las ms nobles tradiciones del Ejrcito francs... Cuando se disminuye tiende a provocar un estado molesto y censurable: los agriados confan su rencor a los indiferentes o a los incompetentes, creando poco a poco una atmsfera de disgusto e inquietud que puede llegar a ser peligrosa.

Esto es verdad, no slo en el Ejrcito, sino en todo.

XII.Bondad de corazn

298. Perjudicial es toda otra ciencia a quien no posee la ciencia de la bondad, dijo montaigne.

Aunque pudiera hacerme temer, todava prefiero hacerme amar.

299. Se puede resistir a un argumento, se puede resistir a un acto bueno, pero no se resiste ala influencia se rodea de una atmsfera que se baan las vidas y se impregnan de la misma sustancia que l...

300. Cuan inflexible era su severidad en el curso de una accin, tanta era su bondad terminada aqulla, su longanimidad se confirmaba e toda ocasin, en su manera de tratar y juzgar a los individuos... Todava le oigo repetir: El jefe nunca se engaa por exceso de bondad (1)

301. Hay una manera de ser que influye; la manera de ver. Recprocamente, los que el bien fuera de s prueban que lo han. mentado en s.

302. Cuando nos parezca que la bondad ha desertado del mundo, pensemos que antes desert de nuestro corazn (1).

303. El espritu recto, el corazn bueno, no | se dejan alucinar ni por la falta ni por el mal... Sin ser exclusivos, saben buscar preferente- mente el buen meollo...; en una teora encuentran el embrin de la verdad...; en un gesto, el deseo ms amplio que l...; en un alma, el poder generoso...; en el grano de mostaza, un rbol en potencia...

304. La recompensa del capitn no estn en las notas del comandante, sino en la mirada de sus hombres (2).

305. La recompensa del jefe no tanto son las licitaciones del superior, cuanto el mudo, pero tal afecto de cuantos sienten, aun los ms ba-s en la escala, que forman parte de la casa. En cuanto a los altos jefes, su amor me ha interesado siempre infinitamente menos que el de mis subordinados, nicos que yo anoto (3).

306. El corazn seco bien podr hacerse temer pero se est mal servido por esclavos.

307. Es un error el creer que la indulgencia la delicadeza estn vedadas a la autoridad. Conocido es el dicho de turena a uno de sus oficiales: A nadie hablo yo con dureza...; pero har cortar la cabeza en el punto que os neguis a obedecer.

Arranque de un jefe que, sobre todo, tena autoridad porque era equitativo, y cuya indulgencia y humanidad han llegado a ser proverbiales: Severo para consigo, tena todas sus desgracias por faltas; indulgente con los que haban faltado, haca pasar sus faltas por desventuras.

208. Tal es el poder del corazn! Aquel que no ha conseguido ampararse en nuestros pechos, que no confi en sus rdenes y que no espere llevarnos lejos por el camino de la obediencia. Pero quien se haya hecho dueo de nuestros corazones, ya puede atreverse a exigir. Lo puede pedir todo. La autoridad fuerte es la que est apoyada en la fuerza del amor (1).

309. La cima de la habilidad est en gobernar sin fuerza, escribe muy justamente vauvbmargues; y lacordairb deca an ms exactamente: No se puede reinar en los hombres cuando no se reina en los corazones.

310. No hay mando eficaz sin amor: la voluntad impuesta a viva fuerza, no hay duda, es capaz de impulsar la ejecucin momentnea de una determinada faena; pero no puede obtener esta adhesin total de las voluntades, de los espritus y de los corazones, absolutamente necesaria al jefe para cumplir su misin.

Esta adhesin no la conceden los subordinados ms que si sienten en el que los gua amor profundo y sincero; deseo de entregrseles con todo su corazn y con toda su inteligencia; voluntad para hacerles realizar de lleno, en funcin de su dignidad, todo cuanto hay en ellos en potencia y, por tanto, de hacerles colaborar a la obra comn.

As mandados, dan ellos a quien se les ha dado su propio amor; y slo a partir de eso puede un hombre pedirlo todo a los que tienen por misin el conducirlos; entonces solamente puede llamarse en verdad jefe.

Efectivamente, nada se ha obtenido en tanto que la confianza del inferior no ha respondido a la confianza del superior, en tanto que un inmenso cambio de amor verdadero no se haya establecido entre todos los que, en diversas escalas de la jerarqua, han de colaborar al trabajo comn (1).

311. Los franceses valen cada uno por diez con jefes estimados y queridos, y no valen nada con un jefe que no le inspira estima ni confianza (2).

312. Una buena palabra es, muchas veces, ms eficaz que una buena razn (3).

313. Cuanto ms alto en la jerarqua y ms encumbrado est uno, ms obligado est a ser bueno ((4)).

314. Con unas pinzas pueden abrirse los erizos; los corazones, no.

315. Cuando la bruyrb quiso trazar la verdadera grandeza de alma, traz el retrato de Turena: La verdadera grandeza es libre, dulce, familiar, popular; ella se deja tocar y manejar; nada pierde cuando se la ve de cerca; cuanto ms se la conoce, ms se la admira; se dobla poli in bondad hacia los inferiores y sin esfuerzo recobra su direccin natural.

Nos acercamos a l con libertad. y resisto..-"Y ah est el secreto de los sentimientos tan particulares que inspira a los hombres de su tiempo en los que van unidos el afecto y la admiracin.

316. Hablando de un residente que poco haba sobresalido, deca lyautey: Es muy inteligente pero nunca har nada porque esta falto partecita del amor, sin la cual ninguna grande obra humana se lleva a cabo.

317. Muchas veces hay hombres tmidos y desconfiados, cuyos corazones se abren por la cordialidad y se cierran por la grosera.

318. Hablando de sus soldados, dice el oficial, satisfecho: Mis hombres. Pero no siempre piensa en el valor de ese posesivo atrevido. El hombre, siendo libre por naturaleza, lo es esencialmente cuando no est dominado sino por amor.

El oficial que dice: Mis hombres, tendra, por lo mismo, que no ponerles esta nota de soberana opresiva, sino siempre de solcita inquietud, lo mismo que el padre que dice: Hijos mos, o el cristiano: Hermanos mos.

319. Ciertamente, un jefe debe tener cuidado del bienestar, de la salud, de la moral de todos los que tiene a su cargo. Pero an ha de tener mayor cuidado de la dignidad de ellos. Respecto a ella jams ser delicado en demasa. El progreso social no ha hecho ms que afinar la susceptibilidad de los hombres, quienes tienen derecho de querer no ser tratados como menores

XIII.Respeto de la dignidad humana320. Un jefe nunca tiene que olvidar que los subordinados son seres Humanos y que al lado del servicio tienen sus intereses cuidados, sus sentimientos humanos. El jefe comprensivo ha de interesarse con discrecin y tacto por todo lo que es humano en ellos.

321. La cuestin social es, ante todo, una cuestin de atenciones (1).

322. El deber ms esencial del jefe al frente de los subordinados es, aun en el ejercicio del mando, el reconocer el valor de hombres y el tratarlos segn su dignidad de personas racionales y libres.

323. Por que el hombre es persona, no pertenece ms que a' mismo y y a Dios, no podra pertenecer a otro hombre pudiera considerarle como cosa. Sera esto volver a un concepto pagano de la autoridad, segn el cual, en la antigedad, el amo posea sus esclavos con el mismo ttulo que sus rebaos o sus tierras.

324. El servicio en primer lugar, es cierto. Pero el servicio no lo es todo; para qu servira una hermosa tarea por el bien de la humanidad, si termina por hacer menos hombres a los que tienen que trabajar en ella?

325. La disciplina es un medio, no un fin. Ha de ser flexible para que sea formativa; ha de permitir a los hombres que tomen sus responsabilidades. Se procede como hombre segn se comprende el porqu de sus actos.

326. De la educacin cristiana se ha conservado la idea hermosa y profunda de que todo hombre es importante, no slo en cuanto es un sujeto, un ciudadano, sino en cuanto es un hermano, individuo fraterno (1).

327. El hombre rechaza la servidumbre, aunque no rehuye el servicio; antes halla en ste la satisfaccin de un instinto natural de fidelidad, siempre y cuando est seguro del aprecio y confianza de quien le manda y reciba de l trato humano.

328. Brusco o tranquilo, quien reconoce en cada hombre una individualidad, que es toda su riqueza y orgullo, no puede menos de poner misteriosamente en el tono una como llamada de un hombre a otro hombre, manifestacin de un profundo y fundamental sentimiento de igualdad, a pesar de la diferencia de jerarquas.

No hablamos de esa igualdad insultante, de esos paos que resultan mandiles o taparrabos, de esa flamante juventud que slo inspira disgusto a quien la adula, sino de esas relaciones nobles de un hombre con otro hombre, de uno a otro, seor feudal el uno, vasallo el otro, unidos por el deber preciso del mando y de la obediencia. As, en tiempos del feudalismo, jerarquizado hasta el abuso y abundante en clebres y trgicas obediencias, corra el raudal escondido y vivificante de la fraternidad cristiana de las almas iguales ante Dios, a pesar de las desigualdades naturales y universalmente aceptadas (1).

329. Una mala palabra, una falta de atencin, una expresin dura y despectiva, pueden hoy sembrar el rencor que maana se presentar en clera.

330, Cuanto ms elevado en dignidad est un jefe, tanto con ms miramiento ha de tratar la susceptibilidad de sus subordinados, porque una flecha cuando cae de ms alto, ms honda se clava, y si toca el corazn puede ser mortal.

331. Una injuria en boca de un jefe deshonra y abre en el alma del inferior una herida incurable.

332. El mariscal de bblle-islb escriba a su hijo: Os recomiendo que delante de los soldados no usis expresiones duras ni eptetos denigrantes, y jams profiris ante ellos palabras innobles y bajas. Creedme, hijo mo, ste es el nico medio bueno que por s hace respetar las rdenes, tornarlas agradables y acelerar su ejecucin; e inspirad en los soldados esa confianza en sus oficiales, que es la madre de la buena disciplina y de los xitos. 333. Vase el muy sugestivo extracto de una carta escrita en 1831 por un artillero al general drouot, a cuyas rdenes haba servido en 1809:

A mi juicio, lo principal es hacerse querer del soldado, porque si el coronel no es amado, no hay mucho empeo en hacerse matar por las rdenes de uno a quien se detesta. En Wagram, cuando aquello arda y nuestro regimiento hizo tanto, .creis que de no haber sido vos como erais, los artilleros de la Garde hubiesen maniobrado tan perfectamente?

Yo, mi general, jams he hallado un coronel que haya sabido hablar a los soldados como vos; erais severo, lo admito, pero erais justo; es decir, hablabais al soldado como si hubiera sido vuestro igual. Hay oficiales que hablan a los soldados como si los oficiales fuesen soldados, unos iguales, y esto lo tengo yo por nada.

334. El jefe debe empearse en crear entre l y los subordinados una atmsfera y unas relaciones de colaboracin verdadera. Y no es el medio mejor para esto interesarles en la faena que se ha de cumplir, haciendo que participen, en la medida que sean capaces, del ideal que persegus?

335. Cada cual de nosotros est, naturalmente, persuadido de que respeta la persona de sus colaboradores. Todo hombre valiente busca el hacerlo; pero guardar ese respeto hasta el cabo, no es tan fcil como se cree. Porque respetar la persona humana en cada uno de los subordinados es hablarles con la misma estima que a los jefes (1).

336. Un militar no se inclina cuando saluda a su superior. Al contrario, debe darse importancia, y su gesto arrogante simboliza la grandeza que ha de tener en servir.

Sera deshonrar semejante gesto, toda confianza y grandeza, hacerle significar bajeza o debilidad.

337. Desde las primeras instalaciones de fbricas en Francia, cules son las que no han ido a la huelga? Por todas partes donde lo hemos podido comprobar haba fbricas en que el jefe estaba en contacto personal con los subalternos; en las que el hombre, como persona humana, era el objeto de su atencin y cuidados; en las que el jefe saba interesarse por la familia de sus obreros, les preguntaba por las novedades de casa, les proporcionaba ayuda personal efectiva.

Conoc en uno de esos establecimientos un jefe que empieza sus relaciones de fbrica por lo personal. Quiere que los subordinados le informen de las fiestas o de los duelos, de los aniversarios, de las dificultades momentneas de los hombres que les ha confiado. Slo despus se entra en la parte tcnica.

Cuando faltaba este contacto personal, olvidando todo lo que, por otra parte, se hubiera hecho por los obreros, stos han entrado en el taller y han manifestado su odio profundo contra los jefes que les haban tratado, en ltimo trmino, como mquinas de produccin (1).

"338. Siempre he estado convencido de que el superior debe respetar la dignidad personal de los subordinados; stos jams cumplen evidentemente con su ideal absoluto. Pero tenemos que servirnos de los subordinados tales cuales son, utilizando sus cualidades y aun sus defectos, los que muchas veces no son otra cosa que exageraciones de las cualidades.

Esforcmonos por mandar y obedecer con buen humor; el hombre malhumorado y el encolerizado estn enfermos; por tanto, son, momentneamente, seres de calidad inferior.

Seamos siempre corteses con nuestros inferiores: cuando uno es educado, educa a los que dirige; cuando no es grosero, se rebaja a s mismo. En presencia del superior la falta de educacin es una falta contra la disciplina; en presencia del inferior es, adems, una cobarda.

Slo la delicadeza hace soportable la dureza de un reproche. Hablemos siempre dulcemente, lo cual no empec para hablar con firmeza: al dar rdenes, al hacer observaciones con tono demasiado levantado, enloqucese a los subordinados, indceselos a gritar, pnese fiebre en el servicio (1).

339. Los obreros, aplastados por la maquinaria, han sido mucho tiempo vctimas del progreso de una tcnica sin alma y de un liberalismo pagano, que los ha reducido a la categora de material humano, menos apreciado muchas veces que la mquina que cuidaban. De ah ha resultado en el alma obrera un complejo de inferioridad que ha conducido ac y all a reacciones de violencia.

Desde el momento en que un jefe respeta la altivez de sus hombres y los trata de veras como a hombres, empieza a estar resuelta la cuestin social.

XIV.Espritu de justicia

340. Que sea justo es la primera cualidad que un hombre digno de este nombre reclama de quien tiene autoridad sobre l.

341. Este sentimiento de justicia es tan innato en el corazn del hombre, que toda injusticia, hasta en el jefe amado, le intranquiliza, le revuelve, le encabrita. Comprender que un superior sea exigente, severo si se quiere; pero si es derrotado por una maniobra desleal, o por un acto arbitrario, guardar en el hondo del corazn una secreta herida, que exhalar un da u otro en amarga queja, en tenaz rencor, y quiz en odio implacable,

342. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discrecin, saber reconocer la buena voluntad de cada cual, llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si acaso, las causas que han frenado el esfuerzo de quien procedido lo mejor que pudo.

343. Ser justo es atribuir, a quien de derecho lo merece, y sobre todo a un inferior, el merito de tal idea ingeniosa; saber reconocer lealmente la parte que a cada colaborador suyo corresponde en el xito.

344. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias, sin dejarse guiar nunca por sus simpatas o antipatas; conceder el ascenso segn la vala y aptitudes probadas, y no segn el peso de las recomendaciones o la habilidad en el arte de adular que pudiera poseer el candidato.

345. Ser justo es respetar la jerarqua por uno mismo creada, reforzar la autoridad de los que han sido puestos al frente de un servicio o de una seccin, y no intervenir en su radio sin contar con ellos.

346. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta, y no buscar el hacerla recaer en otro; menos todava echarla a un subalterno, que no ha hecho ms que ejecutar, lo mejor que pudo y con los medios de que dispona, 'las rdenes imprecisas o incompletas

347. Ser justo es aportar en el ejercicio de su misin una rectitud irreprochable, que hace ms para asegurar el ascendiente moral sobre una colectividad que el empleo de todos los artificios del mando.

348. No hay en el mundo un hombre, por virtuoso que sea, que pase por inocente en concepto de un amo que sin examinar las cosas por s mismo da odos a las calumnias (1).

349. Nuestros inferiores tienen derecho a la justicia absoluta: hagamos todos nuestros esfuerzos para drsela.

No busquemos inspirar a nuestros subordinados terror, sino confianza: que no teman, antes bien, deseen la presencia del jefe.

Protejmosles siempre cuando han ejecutado o han credo ejecutar nuestras rdenes.

350. Nada de intiles exigencias. El francs no gusta de estar siempre molestado por tonteras. Pero lo que exijamos sea de manera absoluta y continua. Sobre todo, hagamos comprender a nuestros inferiores la razn de nuestras exigencias; hagmosles comprender que la disciplina es necesaria, no slo para el servicio, sino para el bien de cada uno (1).

351. El jefe defender siempre a sus inferiores si sus rdenes le valen por advertencias; debe irradiar lealtad, porque es deshonor del efe mandar a sus inferiores con doblez porque l no anda con sinceridad.

352. Pensad que todo ser humano es perfectible.

Sean vuestros juicios muy provisionales y nunca irreformables. Tened cuidado en nunca fichar definitivamente a un hombre. Nada habra ms injusto y debilitante.

353. Nada hay que antes mate el esfuerzo que un hombre podra intentar hacer para mejorarse o corregir, como este pensamiento: Para qu? Estoy fichado.

354. Sed prudentes, sobre todo en presencia de gentes que veis raras veces. Cuidaos de la impresin que os han dejado en un contacto fugitivo hace ya muchos aos. Despus han podido modificarse. No os fiis slo de vuestros recuerdos.

355. Cuntos grmenes de rebelda depositados durante la guerra en millares de almas de soldados por la arrogancia de jefes indignos! El corazn del soldado no buscaba para entregarse ms que admirar: rodeaba con verdadera ternura al jefe que saba ganar su estima. Pero esta necesidad de admiracin y afecto se converta en clera y en desprecio en presencia de la injusticia, la infamia y la dureza (1).

356. Como el rey era el defensor nato de su pueblo contra la avidez de los grandes, as todo jefe supremo ha de vigilar para que los ejecutores obreros, soldados, marinos, sean tratados por sus subordinados con justicia y honor. Ah est el papel ms difcil, porque el deber del patrn es doble: no debe debilitar la autoridad de sus lugartenientes, pero no debe tolerar abuso de autoridad.

357. Un acto de la justicia es el no hacer jams promesas que no se puedan cumplir. Si es tan difcil cumplir lo que se promete, es porque es muy difcil no prometer ms que lo que se est seguro de poder cumplir.

358. Nada gana tanto la confianza de los subordinados como la franqueza. De Ernesto Psichari decan sus hombres: Es tan sincero que se tienen ganas de imitarle.

359. El mantenimiento de la disciplina, absolutamente necesario para conseguir el fin de la accin militar, exige de parte del oficial no solo la firmeza, sino tambin cierto respeto de las distancias.

Quien quiera mandar slo por amistad y persuasin, renunciando al prestigio del grado, a esa especie de poder absoluto que dan los galones, se expondra a graves disgustos; el procedimiento, sin duda, tendra xito en los mejores, mientras que los peores se aprovecharan de l para sustraerse a la obligacin, y aun los mejores mismos no tardaran en pedir a gritos justicia y a perder nimos.

XV.Firmeza

360. Excelente mtodo de mando es la firmeza, cuando es una manera habitual de ser; pero es poco eficaz si procede a golpes inconsiderados.

Tenis derecho para ser exigentes; pero evitad las brusquedades de la clera; sed estables en la serenidad.

361. El jefe ha de merecerse la reputacin de que es un hombre que sabe lo que quiere y lo quiere hasta el fin. Esto no le empec de escuchar una observacin justificada de los subordinados y de corregir los errores de sus decisiones o de sus directivas.

362. Nada tan daino como la debilidad y la cobarda. Y nada tan humano como la firmeza. Los regmenes de cobarda son los que cuestan ms al mundo, y en definitiva son los que pueden acabar y los que realmente acaban en la atrocidad.

No me gusta un bonachn que est en el poder . Quiera Dios que nuestros seores sean firmes; es todo lo que les pedimos. Para quien est de sbdito nada hay ms daoso que la del que, est hombra de bien arriba (1).363. Este hombre (el capitn) era duro; justo, s; pero con justicia severa y no indulgente. Ninguno de sus subordinados crey jams que fuera posible, o no hacer, o no hacer ms que a medias lo que l haba ordenado, y cada uno saba, o mejor senta, que estaba completamente en peligro de recibir un balazo en la cabeza en caso de faltar.

Todas las maanas, lo mismo en la lnea que en el cuartel, revistaba su compaa, a paso largo, practicando su justicia, como l deca. No dejaba pasar nada ni toleraba que un hombre o un graduado no hiciese su oficio.

Frecuentemente acompabale, y algunas veces le vi demasiado riguroso; parecame que en su puesto hubiera sido ms complaciente; pero hoy veo que l tena razn. La regla inflexible es siempre buena, porque protege contra el desorden, y el que es severo es bienhechor.'

Adems, aumentaba su severidad a medida de la graduacin, porque a sus ojos un grado era un aumento de deberes antes que un aumento de sueldo o bienestar. Y en verdad que no se privaba de sacudir con vigor a sus suboficiales y oficiales. Yo lo fui lo mismo que tos otros, y fuertemente, sin pensar jams en quererle mal (2).

364. Gentes hay que a cualquier precio pretenden subir; para ellas son buenos todos los medios de hacerse valer y de aplastar a los otros en la carrera. Aprovecha todas las ocasionespara decir de sus camaradas cualquier cosa de desventaja y para hacer resaltar la superioridad propia, no queriendo saber la de los dems. Desde que se presiente que un jefe se deja influenciar de tales arrivistas y que se tienen ms probabilidades de prosperar haciendo lo mismo que hacen ellos, que no trabajando en su puesto a conciencia, entonces todo cambia; cada uno se encierra en su trabajo, nada comunica ya a sus compaeros y, a su vez, empieza a intrigar. la colaboracin ideal se cambia en desconfianza, en lucha solapada de cada uno contra todos; la atmsfera se hace irrespirable.

365. Otra clase de colaboradores hay todava ms peligrosos, porque son ms difciles de descubrir. A presencia de los jefes son serviciales, sumisos, acordes con todo, sin personalidad. Delante de los subalternos son duros, cargantes, distanciados, desconfiados. No pueden sufrir que los dems prosperen.

Aqu es donde ha de intervenir la firmeza clarividente del jefe. Debe apreciar a cada uno en su justo valor, sin permitir que por celos o envidia ni diferencia sea olvidado ste o aqul. (nota 20.)

366. Sed afables, pero no ingenuos. Estad preparados para hacer confidencia; pero no os confiis sino con entero conocimiento.

367. No es necesario cegar la confianza para darla a alguien.

368. Poniendo a vuestros colaboradores en las mejores condiciones para salir bien, graduad sus responsabilidades y su autoridad. Mejor es aumentrsela que no el disminursela en vista de los fracasos.

369. Cuando se conoce que el jefe ni es un impulsivo ni un influenciado, para quien el ltimo en hablar es el que tiene razn, se le tiene por jefe.

370. Todo el que no se deja manejar es un jefe.

371. Es frecuente que subordinados que quieren y sirven bien al jefe estn celosos unos de otros y se disputen con demasiada avidez las seales de su estima. El patrn ha de adivinar y apaciguar estas susceptibilidades, que debilitan peligrosamente al cuerpo.

Como un chfer experimentado sabe, al or el ruido de su motor, que uno de los cilindros no va bien, as el jefe nato siente que el equipo no rinde y busca la causa de ello y la encuentra. Esta causa es frecuentemente minscula: un grano de polvo en un tubo, un encogimiento de hombros, que no era ms que un tics (contraccin involuntaria), y que se tom por un insulto. Lyautey tena el instinto de las cosas: Fulano se queda a trasmano, deca, y al momento, con dulzura y firmeza, le haca sentir la espuela (1).

372. Proseguid hasta tanto que hayis conseguido un resultado. No se debe abandonar cosa alguna sino cuando se ha llegado al trmino. Cuando no se logra resultado, nada est hecho. Hay que acabar (2).

373. El jefe debe ser un hombre de carcter. Tener carcter no es lo mismo que tener mal carcter, como lo creen muchos. Es s saber conservarse libre e independiente; es mandar sin buscar la satisfaccin inmediata, aunque legtima y apetecible por otra parte. Es, cuando se tiene la certidumbre de una verdad, saberse mantener en ella, cueste lo que cueste, suceda lo que sea. Es saber mantenerse solo en la barra esperando cuando todo lo del rededor se cansa. Finalmente, es saber ser imparcial en su conciencia y reconocer sus yerros.

XVI.Ejemplo374. Quiralo o no, el jefe es un blanco o hito. Los ojos de los subordinados estn dirigidos constantemente sobre l, y el ejemplo tiene tanto mayor peso cuanto es l ms apreciado.

375. El ejemplo es decisivo; los ejemplos arrastran. Concretan en un acto o una actitud lo que hasta entonces slo era una idea abstracta del entendimiento. (nota 21.)

376. Los hombres nunca se conducen por los preceptos de la razn pura; necesitan ver su ideal encarnado en un hombre, que los obliga a su seguimiento por la seduccin del ejemplo. (nota 22.)

377. El jefe que da ejemplo puede pedirlo todo a sus hombres, porque siempre acaba por merecer y conquistar su confianza.

378. La vida del jefe habla siempre a sus hombres ms alto que su voz, y cuando la vida est en contradiccin con sus palabras, hay una falta de lgica que escandaliza a los dbiles y rebela a los fuertes.

379. El concepto de la autoridad vara en la accin y situaciones peligrosas; disminuye la que al jefe presta el grado, mientras crece la que le da su carcter y el ejemplo.

380. El jefe que exige de los otros un trabajo duro debe ser un modelo ejemplar de trabajo. No se obtiene fcilmente de otros la colaboracin si no se exige todava ms de s mismo.

381. El jefe que se abandona a la ley del esfuerzo mnimo autoriza tcitamente a sus hombres para que hagan lo mismo.

El hombre moderno no admite disciplina si no es recproca y si el que manda no cumple los deberes de su cargo con tanta exactitud cuanta exige de sus subordinados.

382. Cuando un subordinado ve al superior trabajar sin tregua, prescindir de legtimas comodidades, desdear la riqueza y los honores; cuando se da cuenta de que slo una pasin le mueve: la buena marcha del grupo y la satisfaccin de los inferiores, entonces tambin l se deja ganar de la generosidad y no quiere ya rehusar nada a quien nada se concede.

383. Quien piensa que hace lo bastante para la recompensa que recibe nunca pasar de subalterno, jams ser jefe.

384. Muchas veces se oye decir que es bastante dar buen ejemplo en el servicio y que, fuera de esto, el jefe puede hacer lo que quiera. No; lo que el subordinado ha de poder encontrar en su jefe es, desde luego, ejemplo en el trabajo; pero despus es la manera de vencer y resolver los problemas de la vida en general; la influencia no puede ahondar mucho si el ejemplo no es total.

385. A medida que se asciende ms alto, hay menos frecuente inspeccin de los superiores; por tanto, debe la conciencia del jefe agrandarse al paso que, subiendo en la jerarqua, se encuentra ms libre y solo.

386. En otro tiempo mi lema era: Ciencia y conciencia. Tambin hoy lo conservo, pero invirtiendo los trminos y poniendo primero conciencia y despus ciencia. S, primero conciencia. Es lo ms importante (1).

387. El mandar es una funcin pblica; para ella se prepara uno desembarazndose del mezquino egosmo, de las preocupaciones demasiado interesadas y de la vanidad que suele acompaarla.

388. Evitemos, sobre todo, el hablar mucho I de nosotros mismos y el proponernos como ejemplo.