el empresariado por el dr. juan manuel sanchez soto
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universidad peruana los andesTRANSCRIPT
EMPRESARIADO
Dr. Juan Manuel Sánchez Soto
EMPRESARIADO
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ÍNDICE
Presentación 6
Objetivos generales 7
Fascículo I 9
Emprendedor 9
Indicadores De Logro 9
1.1. ¿Qué es un Emprendedor? 9
1.2. ¿Ricos, Jóvenes, Universitarios? 9
1.3. Emprendedor, ¿Se Nace O Se Hace? 15
1.4. ¿Por qué Emprender? 18
1.5. La Diferencia entre Éxito Y Fracaso 19
1.6. ¿De dónde surgen las ideas? 21
1.7. ¿Por qué estamos en El Paraíso? 23
Resumen 30
Actividad 30
Bibliografía 31
Autoevaluación Formativa 31
Fascículo II 32
Ideas De Negocio 32
Indicadores De Logro 32
2.1. El Mundo Gira y los Negocios Cambian 32
2.2. Sea Compañero de sus clientes. Las oportunidades están con ellos 33
2.3. Definir la Misión de su Negocio 47
2.4. ¿Cuáles son mis expectativas que el Negocio debe Satisfacer? 48
Resumen 53
Actividad 53
Bibliografía 60
Autoevaluación Formativa 60
EMPRESARIADO
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Fascículo III 61
Plan de Negocio 61
Indicadores De Logro 61
3.1. Planeación 61
3.2. Definición del Negocio 62
3.3. Plan de Negocios: Definiciones 63
3.4. Plan Estratégico De Negocios Planteado Por Stutely 65
3.5. Principales objetivos de Su Plan 65
3.6. Los Diez Pasos para formular un Exitoso Plan
Estratégico de Negocios 66
Resumen 81
Actividad 82
Bibliografía 82
Autoevaluación Formativa 82
Fascículo IV 83
El Mercado 83
4.1. Análisis De Mercado – Qué es y para qué sirve 83
4.2. Como analizar el Mercado 84
4.3. Comenzar Por Lo Esencial-¿A Quién le va a vender? 85
4.4. Analizar su mercado consumidor 85
4.5. Profundizar el análisis 89
4.6. Probar un pedazo de torta 90
4.7. Crear un cuestionario para conocer a su cliente 96
4.8. Datos demográficos 101
4.9. Datos objetivos 101
4.10. Datos de Control 102
4.11. Para consolidar los Resultados 104
4.12. Conocer a sus Competidores 106
4.13. Aprender con los competidores. Pero, ¿Qué aprender de ellos? 107
4.14. Conocer a sus Proveedores 109
EMPRESARIADO
4
Resumen 112
Actividad 113
Bibliografía 113
Autoevaluación Formativa 114
Fascículo V 115
Análisis Financiero 115
Indicadores De Logro 115
5.1. Llego la hora de hacer las Cuentas: ¿Vale la Pena El Negocio? 115
5.2. Análisis Económico- Financiero Que es y para qué sirve 116
5.3. El Primer paso: determinar el monto de la inversión 116
5.4. Costes Fijos y Costes Variables, una Cuenta Delicada 119
5.5. ¿Cuál es el Coste y cuál es el Precio de su Producto/Servicio? 128
5.6. El margen de lucro (Ml) 131
5.7. Los resultados operacionales del Negocio 133
5.8. La Inversión y el Retorno Financiero 135
5.9. Indicaciones De Desempeño. Al fin, ¿Vale La Pena El Negocio? 137
Resumen 141
Actividad 141
Bibliografía 141
Autoevaluación Formativa 142
Fascículo VI 143
Financiamiento 143
Indicadores De Logro 143
6.1. Que es El Financiamiento 143
6.2. Objetivo Del Financiamiento 144
6.3. Diferentes Tipos De Financiamiento 144
Resumen 156
Actividad 156
Bibliografía 157
Autoevaluación Formativa 157
EMPRESARIADO
5
Fascículo VII 158
Marca 158
Indicadores de Logro 158
7.1. Marca 158
7.2. Separarse para Conquistar 160
7.3. Resistirse a la tentación de la convergencia 163
7.4. Ser el primero 165
7.5. Ser el segundo 168
7.6. Saber ―Podar‖ nuestro negocio 170
7.7. Crear una nueva categoría 172
7.8. Crear a un enemigo 173
7.9. Lanzar una Marca 175
Resumen 181
Actividad 182
Bibliografía 182
Autoevaluación Formativa 182
Fascículo VIII 183
Ventas 183
Indicadores De Logro 183
8.1. Cómo ganar la batalla de las Ventas 183
8.2. ¿Cuál es el mejor momento y la mejor manera De cerrar una venta? 184
8.3. ¿Cómo puedo reconocer Que mi Interlocutor
Quiere cerrar un acuerdo? 186
8.4. ¿Cómo estar prevenido ante las objeciones? 187
8.5. ¿Cómo enfrentarse a las objeciones sobre
El precio de compra? 188
8.6. Las Habilidades de Venta se construyen Paso a Paso 189
8.7. ¿Por qué algunos clientes cancelan sus pedidos? 190
8.8. ¿De qué manera soy vulnerable frente a mi competencia? 191
8.9. ¿Cómo puedo doblar mis ventas este año? 192
EMPRESARIADO
6
8.10. ¿Cuál es la mejor forma de asegurar que un
Cliente seguirá siéndolo? 192
Resumen 194
Actividad 197
Bibliografía 197
Autoevaluación Formativa 197
EMPRESARIADO
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PRESENTACIÓN
La presenta asignatura: ―EMPRESARIADO‖ pertenece al área tecnológica
básica de carácter teórico - práctico y tiene como propósito brindar
técnicas guías de un emprendedor de éxito.
Uno de los grandes desafíos que presentan los países que desean un
crecimiento sostenible consiste en la necesidad de desarrollar una
cultura profesional del proceso emprendedor. Hoy las economías con
tasas de crecimiento más altas del mundo tienen su «gran motor» en la
actividad de los emprendedores, cuyas empresas generan la mayor
cantidad de nuevos empleos: en los últimos diez años, el 90 por ciento
de los nuevos puestos de trabajo en Estados Unidos y el 80 por ciento
en China, provienen de nuevos proyectos emprendedores. Cuando
medimos las transformaciones económicas y técnicas, las cifras son aún
más contundentes: en ambos casos, más del 90 por ciento de las
innovaciones provienen de pequeñas compañías emprendedoras que
dinamizan sus mercados. Por ello, todos los países necesitan más que
nunca del proceso emprendedor para no rezagarse respecto de las
economías más dinámicas del planeta.
La mayoría acciones emprendedoras son poco innovadoras y con
dificultades para crecer, sobre todo en mercados tan competitivos como
los actuales. El problema, no es que en el Perú falten oportunidades,
sino que es necesario, un cambio de mentalidad y una mejor
preparación de los emprendedores para que estén en condiciones de
aprovecharlas.
Para hacer frente y revertir ese contexto desfavorable, quien encare un
proyecto necesita profundizar su comprensión del proceso emprendedor
y sus problemas, para desarrollar al máximo su capacidad y así mejorar
sus probabilidades de éxito.
EMPRESARIADO
8
OBJETIVOS GENERALES
Al terminar el presente instructivo usted será capaz de:
Saber que es un emprendedor, tendrá la teoría necesaria para
distinguir entre los distintos tipos de emprendedores que existen.
Tendrá la capacidad para redactar un plan de negocios para una
empresa ya se empezar de una idea o redactar un plan para una
empresa que ya esté en funcionamiento.
Tendrá todas las herramientas necesarias para empezar su propio
emprendimiento y empezar su carrera como empresario de éxito.
FASCICULO I
EMPRENDEDOR
EMPRESARIADO
9
INDICADORES DE LOGRO
Al terminar esta unidad temática, usted:
Conocerá la definición de que es un emprendedor.
Conocerá cuales son los elementos comunes que diferencian a los
emprendedores.
Conocerá las características que el emprendedor deberá tener para
logar el éxito.
1.1. ¿Qué es un emprendedor?
¿En qué consiste el entrepreneurship? La
bibliografía internacional sobre estos temas
muestra distintos modos de abordar una
respuesta. De las cuales podemos
destacar:
UN EMPRENDEDOR ES UNA PERSONA QUE DETECTA UNA
OPORTUNIDAD Y CREA UNA ORGANIZACIÓN (O LA ADQUIERE O ES
PARTE DE UN GRUPO QUE LO HACE) PARA ENCARARLA.
EL PROCESO EMPRENDEDOR COMPRENDE TODAS LAS ACTIVIDADES
RELACIONADAS CON DETECTAR OPORTUNIDADES
Y CREAR ORGANIZACIONES PARA CONCRETARLAS.
1.2. ¿RICOS, JÓVENES, UNIVERSITARIOS?
Mucha gente asocia la palabra EMPRENDEDOR a imágenes que no
siempre coinciden con la realidad y, lo que es más importante, no
ayudan a comprender qué es el proceso emprendedor. Si sumásemos
esos rasgos, tendríamos una especie de estereotipo del entrepreneur
como un joven de familia rica, que luego de obtener su título
universitario recibe de sus contentos padres un monto de capital para
emprender, en general en el sector en el que la familia opera,
EMPRESARIADO
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aprovechando todas las ventajas de ―pertenecer‖ a esa industria. No
es que no los haya así (¡y muy buenos!), pero es equivocado creer que
se trata del modelo típico o una regla esencial.
Está muy difundido el mito de que, en general, los emprendedores
provienen de familias pudientes.
Otro mito frecuente es sobre la edad para emprender. Aquí tenemos a
Félix Brunato, que inició una empresa de chocolates exóticos en un
pueblito de Chile.
Hace chocolates rellenos con roquefort, otros al curry y toda una
variedad de delicatessen así de imaginativa. Felix empezó el
proyecto... ¡a los 83 años! Actualmente emplea al 40 por ciento de la
masa laboral de la localidad donde está instalado su emprendimiento y
la ciudad es una gran atracción turística.
Es decir, NO HACE FALTA SER RICO NI JOVEN NI NECESARIAMENTE
HABER PASADO POR LA UNIVERSIDAD PARA EMPRENDER. LO QUE SE
NECESITA — Y ESTO SÍ ES IRREMPLAZABLE — ES TENER CORAJE Y
CONVICCIÓN EN LO QUE UNO QUIERE EMPRENDER.
Incluso cuando existe la fortuna familiar, el éxito
del emprendimiento no depende de ella. Es el caso, por ejemplo, de
Daniela Klabin, la hija del magnate de una de las mayores empresas
papeleras del Brasil. Daniela comenzaba una empresa distribuidora de
comidas a domicilio y llegó a administrar cientos de deliveries para
otros tantos restaurantes en San Pablo y Rio de Janeiro.
Sin importarle su origen y seguridad familiar, su empuje emprendedor
era admirable. Otro ejemplo de coraje y convicción es Alain Favier, un
mexicano que comenzó fabricando alarmas para autos. Casi se fundió
varias veces, o dicho en sus propias palabras: ―Tenía gastadas las
suelas de mis únicos zapatos de tanto caminar la calle para salvar las
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11
deudas que me ahogaban‖.
Finalmente convirtió su negocio en una plataforma con una tecnología
única en el mundo para seguridad contra robos en supermercados.
Tiene a Carrefour como cliente global y muchos millones de
facturación.
¡Ni qué hablar del matrimonio de Arturo Sánchez y Andrea
Franceschini! Al quedar sin trabajo y sin dinero en el banco,
empezaron a distribuir tortas a restaurantes en la ciudad argentina de
Córdoba. En sus comienzos hacían las entregas viajando en colectivo.
En el año 2003 abastecían más del 10 % del mercado cordobés de
tortas, produciendo más de 10.000 por mes. Crecieron al 100 por
ciento anual en un período tan recesivo como fueron los primeros años
del nuevo siglo en la Argentina.
En síntesis, ¡hay tantos y tantos perfiles distintos! Unos son jóvenes;
otros, muy mayores; los hay que tienen brillantes carreras académicas
y quienes nunca fueron a la universidad; algunos no cuentan con una
familia rica detrás, otros sí la tienen; pero A TODOS LOS IMPULSA EL
DESEO PERSONAL DE EMPRENDER SU PROPIO PROYECTO.
Once Condiciones Determinantes Detrás Del Emprendedor
Aunque presentan tantos perfiles diferentes, existen once elementos
comunes a los grandes emprendedores (precisamente, sus iníciales
forman la palabra ‗emprendedor‘):
1) Emancipación: Más del 60 por ciento de los grandes emprendedores
dicen que la búsqueda de la libertad y la independencia es su
principal motivación para emprender.
2) Moderación en la ambición de dinero: Paradójicamente, la mayoría
de los estudios muestra que sólo el 20 por ciento de los
emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación
EMPRESARIADO
12
para emprender. La gran mayoría ve al dinero como una
consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un
objetivo en sí mismo.
3) Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo
el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las
amistades y relaciones familiares.
4) Resultados: Los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo
hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades
intelectuales, pero su foco siempre está puesto en lograr resultados
concretos.
5) Espiritualidad: Los grandes emprendedores suelen combinar su
trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismos. He
visto una positiva correlación entre el éxito de los emprendedores y
su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como
personas.
6) Novicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a muchos,
los grandes emprendedores muestran una gran humildad y una
voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo opuesto del gran
―sabelotodo‖ que cree dominar el conocimiento humano.
7) Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuentran un
curioso equilibrio entre la dureza de sortear obstáculos, el placer y
el humor de disfrutar cada paso que dan día a día.
8) Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los
integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir
con ellos el valor creado.
9) Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo
necesario para las decisiones pero, una vez que las tomaron,
muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones.
10) Optimismo y sueños: Todos tienen una clara visión y esperanza
sobre hacia dónde pueden y quieren llevar su futuro y el de su
empresa.
EMPRESARIADO
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11) Responsabilidad incondicional (protagonismo): A diferencia de
quienes asumen el papel de víctimas, que viven culpando al
contexto y justifican ―lo que no hacen‖ por las cosas que ―les
hacen‖, los grandes emprendedores actúan como protagonistas y
asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su
actitud más característica es: ―Dado el contexto que me toca
enfrentar, ¿cómo decido responder?‖. Esto les da un sentido de
compromiso que los vuelve hábiles para superar los obstáculos.
Como se ve en esta breve lista, hay muchos desafíos para ser ―un gran
emprendedor‖... ¡y más aún en países en desarrollo!
Hay una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja
que se aplica muy bien a la actividad emprendedora: ―Cualquier tonto
puede empezar una, pero se requiere de un genio para terminarla
exitosamente‖.
El Triángulo Invertido: Podemos ver el proceso emprendedor en la
forma de un triángulo invertido, como el de esta figura:
Proyecto Capital
Emprendedor
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En el punto de apoyo (el vértice de abajo) está el emprendedor; en el
vértice de la derecha está el capital y en el izquierdo, el proyecto o la
idea. Todo proceso emprendedor integra estos tres componentes.
Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a por lo
menos una de estas tres razones, o a alguna combinación entre ellas:
el emprendedor no fue bueno, no obtuvo el capital necesario o el
proyecto emprendido era equivocado.
Este triángulo ayuda a entender por qué mucha gente cree que sólo
los hijos de ricos pueden emprender: para muchos emprendedores,
particularmente en países no desarrollados, la mayor dificultad es
conseguir el capital semilla (seed money), es decir, los primeros
montos que permitan empezar. En este sentido, es cierto que quienes
tienen padres ricos (y generosos, porque los hay ricos que jamás le
dan un peso al hijo, bajo la premisa ―Se la tiene que ganar solito‖)
suelen tener la punta del triángulo del capital más resuelto que otros.
Pero, si miramos bien la figura, vemos que el triángulo se apoya en el
propio emprendedor. De su firmeza depende, en gran medida, que el
modelo no se derrumbe. EL EMPRENDEDOR BRILLANTE SIEMPRE
LOGRA FINALMENTE EL CAPITAL O EL GRAN PROYECTO. EL
EMPRENDEDOR MEDIOCRE, POR MÁS QUE TENGA UN PADRE RICO Y
GENEROSO, NO ES EXITOSO. Quizás el hijo de una persona
acaudalada empiece con el problema del capital casi resuelto, pero eso
no le garantiza tener la idea adecuada y menos aún que vaya a ser un
excelente emprendedor.
De todos modos, muchos ―hijos de padres ricos‖ tienen ideas y capital
de sobra, pero fallan especialmente en los puntos 3 y 11 de la lista del
EMPRENDEDOR: pasión y responsabilidad incondicional de
protagonista. Muchos, que contaban con acceso casi ilimitado a capital
por sus entornos familiares, han carecido del nivel de ―hambre‖ que
hace falta para emprender, y eso les ha restado empuje a la hora de
EMPRESARIADO
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afrontar dificultades.
1.3. EMPRENDEDOR, ¿SE NACE O SE HACE?
Hay quienes consideran imposible modificar ciertas características
innatas, y afirman que esto es lo determinante a la hora de
emprender. ―Es un emprendedor nato, vende como nadie, maneja
gente como nadie‖, son frases que oímos a diario sobre muchos
emprendedores exitosos. En cambio, otros aseguran que ―todo se
hace, nada es innato, todo se puede desarrollar‖.
Mi visión es intermedia. Creo que hay tres capas o niveles de análisis
que considerar:
1) Una capa de hábitos técnicos fácilmente modificables y
adquiribles. Éstos tienen que ver con la formación y el aprendizaje
educativo. Qué es un resumen de condiciones o term sheet, cómo
lograr una apertura del capital, cómo desarrollar una estrategia
comercial y financiera, cómo armar un plan de negocios (business
plan), entre muchas otras cuestiones, son conocimientos y
habilidades que se adquieren con capacitación académica y
aprendizaje técnico.
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Aunque es la capa más superficial o externa, es un aspecto
central, ya que resume todo el trabajo que se puede hacer,
aprendiendo en la dimensión técnica las claves del proceso
emprendedor. Formación universitaria, interacciones con
mentores, estudios de una rama de actividad para aprender cómo
funciona, todo esto es fundamental. Por ejemplo: ¿cómo voy a
negociar una inversión si no conozco la forma de contactar a los
posibles inversores?
2) En el otro extremo, en lo más profundo del emprendedor, hay una
capa neuronal de talentos inmodificables, que sencillamente se
tienen o no se tienen. Son esas habilidades que, como suele
decirse, ―se llevan en la sangre‖ y que es inimaginable que alguien
pueda adquirir a voluntad, por mucho empeño que ponga. Sobre
este punto es muy útil el trabajo de Martin Seligman, What you
can Change… and what you can‘t (―Qué puedes cambiar... y qué
no‖), donde se muestra que hay patrones recurrentes de
pensamiento y comportamiento que pertenecen a la fisiología de
cada uno, producto de la genética y las influencias anteriores a la
pubertad que determinan el sistema neurológico.
―No importa cuánto tiempo pase entrenando, nunca voy a jugar
básquet como Michael Jordan, ni fútbol como Maradona, ni a tocar
el violín como Isaac Stern. Puedo jugar futbol mejor de lo que lo
hago hoy, pero nunca seré un Mesi, una estrella de nivel
internacional‖.
En el mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es muy probable
que no logre tener el carisma de Barack Obama o la visión de Bill
Gates; pero la pregunta es si eso es lo único que importa o si lo
relevante es que haga lo mejor dentro de mis posibilidades.
3) Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y lo
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inmodificable, está lo que Kofman llama el ―área gris de lo tal vez
modificable‖. Se trata de lo que se puede llamar meta-
habilidades.
Son, precisamente, esas características que se resumen en la lista de
las once condiciones comunes del EMPRENDEDOR.
Si el emprendedor tiene un firme compromiso para mejorar sus
habilidades, no le bastará aprender la dimensión técnica. Ésta es
necesaria pero no suficiente; con ella será ―un emprendedor más
capacitado técnicamente, pero que es igual que antes en el núcleo‖. Lo
que lo convertirá realmente en un emprendedor mucho mejor es
desarrollar esas once condiciones: permitirse soñar, asumir un papel
de protagonista continuamente dispuesto al aprendizaje y el trabajo
interno, desarrollar su autoestima para lograr mayor firmeza en sus
decisiones, enamorarse con pasión de su proyecto y comprometerse
incondicionalmente con él, aprender a compartir con su equipo, tomar
riesgos para lograr su independencia y, sobre todo, aprender a
divertirse en el proceso de sus propios aciertos y errores.
Estas meta-habilidades se pueden desarrollar, independientemente de
la dimensión inmodificable de cada uno de nosotros. Se trata de una
cuestión de grados y mejora continua. Nadie tiene el título de
―aprendiz permanente‖ o de ―100% de autoestima‖ de una vez y para
siempre. Todas estas capacidades se van modelando en el tiempo.
Siempre, claro está, que el emprendedor tenga un firme interés en
desarrollarlas y logre verlas como un claro multiplicador de su
potencial emprendedor.
1.4. ¿POR QUÉ EMPRENDER?
Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A
grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres
grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes:
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1) Los luchadores. Son quienes ven el proceso emprendedor como la
única manera de subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un
proyecto existente.
Llamamos ―luchador‖ a aquel que en verdad no decide ser
emprendedor. Emprende porque es la única alternativa que tiene.
Por distintas razones se le hace imposible trabajar para otro en un
empleo estable y previsible, y por eso comienza a emprender como
puede. El ejemplo más claro aquí es el taxista que opta por usar el
poco capital que le queda para comprar un auto y convertirlo en su
fuente de trabajo. Muchos de ellos desearían desarrollar otra
actividad, pero las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo
que hacen.
2) Los caza-olas. Son quienes se montan sobre grandes ondas de
moda —muy típicas, sobre todo, en países en desarrollo— en busca
de fortuna. Como en el surf, pasan de ola en ola sin demasiado
compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden abrir una tienda de
artículos deportivos, mañana quizás una pista de patinaje sobre
hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rock y,
¿quién sabe?, tal vez terminen con un restaurante, según el boom
del momento.
3) Los gladiadores. Son quienes sienten el proceso emprendedor en la
sangre y van a serlo independientemente del contexto. Aun
teniendo otras opciones, eligen esta actividad como su profesión, y
aunque buscan sacar el mejor provecho de las oportunidades, se
comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o las
circunstancias. Son los emprendedores, sin más.
1.5. LA DIFERENCIA ENTRE ÉXITO Y FRACASO
De estos tres grupos, el que suele estar predestinado al fracaso es el
EMPRESARIADO
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de los caza-olas. Por ejemplo, cientos de personas que, con el boom
de Internet, optaron por dejar sus carreras corporativas en pos de
―cazar fortunas‖ en emprendimientos vinculados a la red. La explosión
de los mercados de capitales en esos años generaba retornos tan
atractivos, que muchos caza-olas dijeron ―¡Ahí voy!‖. Si la fortuna
hubiera estado en el ballet clásico, casi todos ellos habrían comprado
zapatillas de baile.
El problema es que EL PROCESO EMPRENDEDOR TIENE UNA
CANTIDAD ENORME DE OBSTÁCULOS, Y LA DIFERENCIA ENTRE LOS
EMPRENDEDORES EXITOSOS Y QUIENES NO LO SON ESTÁ,
JUSTAMENTE, EN LA MANERA DE AFRONTAR CON ENTEREZA Y
ALTURA ESAS DIFICULTADES.
La mayoría de los caza-olas, ante los primeros obstáculos desafiantes,
optaron por relegarse y volver al mundo de la seguridad de un empleo.
Volviendo a nuestra lista de once condiciones del EMPRENDEDOR, el
caza-olas suele flaquear en la mayoría de esas meta-habilidades; pero
especialmente fracasa en los puntos 2, 3, 9 y 11: tiene demasiada
ambición por hacer dinero rápidamente, no pone la pasión necesaria,
no es firme en sus decisiones y, sobre todo, no asume un profundo
compromiso con lo que emprende.
En el grupo de los luchadores están muchos de los pequeños
empresarios de los países en desarrollo. Para ver su importancia en la
economía de estas regiones basta decir que en Latinoamérica más del
75 por ciento de la masa laboral está ocupada por empresas con
menos de cinco empleados, muchas de ellas bajo la forma de negocios
familiares. Algunos de estos emprendimientos son exitosos, otros no
tanto, otros fracasan. En cada caso habría que estudiar qué llevó a uno
u otro resultado, pero generalmente el vértice que a la larga lo
determina es el punto de apoyo de nuestro triángulo: el emprendedor.
EMPRESARIADO
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Hay luchadores que supieron hacer frente a los desafíos y terminaron
construyendo imperios.
Pienso, por ejemplo, en la familia Pagani en la Argentina, que creó al
gigante agroalimentario mundial Arcor, o en Carlos Alberto ―Beto‖
Sicupira, que en el Brasil lideró Lojas Americanas y luego el Banco
Garantia, a la Familia Añaños ajegroup. Empezaron como luchadores,
casi sin tener opción. Lo llamativo en estos y otros casos es que
cuando lograron construir enormes empresas y hubieran podido
volcarse a la actividad corporativa en ellas, decidieron seguir en el
mundo emprendedor, encarando nuevos desafíos.
En ese punto, la división entre haber emprendido por necesidad o por
elección desaparece.
Los gladiadores, por su parte, suelen ser mayoría entre los
emprendedores de países desarrollados.
En los Estados Unidos, por ejemplo, en general los emprendedores son
quienes han decidido serlo, a pesar de tener alternativas disponibles.
Hay dos datos muy significativos al respecto: en la década de los
noventa, en los Estados Unidos, el 90 por ciento del empleo generado
y el 95 por ciento de las innovaciones surgieron de empresas
emprendedoras. Son el gran motor de la economía norteamericana y,
en gran medida, la razón de su crecimiento.
Tanto en los países desarrollados como en desarrollo, entre los
gladiadores encontramos a quienes han tenido mayor éxito. Es que se
trata de quienes se formaron para emprender, lo eligieron como su
profesión y están dispuestos a enfrentar los obstáculos y hallar su
camino, cualquiera sea el contexto en que deban actuar.
1.6. ¿De dónde surgen las ideas?
Según William Bygrave, un gran especialista en temas de
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entrepreneurship y profesor del Babson Collegede Boston, la
estadística de los países desarrollados muestra que el 90% de las
ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el
emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Sólo el restante
10% se produce como un flash de inspiración.
NUEVE DE CADA DIEZ IDEAS LLEVADAS A CABO NACEN PORQUE EL
EMPRENDEDOR POTENCIAL DESCUBRE UNA NECESIDAD O UNA
OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL
MERCADO.
Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno
tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún
momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en
general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya
opera y su probable evolución, las oportunidades de negocios QUE
UNO PUEDE EMPRENDER.
Las Buenas Ideas No Son "Únicas"
Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las
buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea
debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea
brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el
mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud
sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los
agentes secretos de las películas de espionaje.
No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo
escuche intente "quedarse" con él.
En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con
especialistas de esa misma actividad("¿Cómo se la voy a contar justo a
EMPRESARIADO
22
alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la
protegen a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para
saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos
cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del
mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin
haberlo intentado).
Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original
absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar software
para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo
mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft.
Parafraseando a Peter Drucker, diría "Por UNA IDEA PAGO 5
CENTAVOS; POR UNA IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGO UNA FORTUNA!".
Esta frase resume la visión sobre el tema. El secreto no está en
preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y
tu equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo
del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es
la calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital)
es un vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el
triángulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la
realidad.
1.7. ¿Por qué estamos en el paraíso?
En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más, por el
escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, nos da una
ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qué.
En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados está
mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto
del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización,
nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se
EMPRESARIADO
23
reduzcan las disparidades o "brechas"(gaps, en inglés) que
observamos para una misma industria o actividad entre los distintos
mercados. Quizás el caso más notorio de las últimas décadas sean los
medios de comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en
general el mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y
sectores. Salvo que en un país exista un factor gubernamental muy
fuerte a través de regulaciones que mantengan esas diferencias o
gaps, la tendencia con la globalización siempre es a la convergencia.
A veces demora más, otros menos. A veces hay altibajos. Pero el
proceso tarde o temprano se da. Esto, a los emprendedores de países
emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos
detectado, viendo qué sucede con ese rubro en los mercados más
desarrollados.
LA CLAVE NO ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO
PROVIENE DE HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS.
Una guía para detectar oportunidades: El Proceso "Lupa Deductiva"
En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para
concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen
potencial de realización? Lo que se sugiere es buscar las oportunidades
a través de un proceso al que se denomina la "Lupa Deductiva". Este
se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
Lupa general: definir las áreas de actividad el emprendedor potencial
empieza por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la
actividad que hoy está desarrollando.
Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una corporación,
la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la
fabricación y comercialización de jabones?". Luego conviene listar
todas estas actividades: a) manufactura de productos de consumo
EMPRESARIADO
24
masivo (incluyendo eventualmente la importación de productos de
compra masiva); b) comercialización de productos en supermercados
(venta de productos a cadenas, etc.); c) industria de la publicidad
(incluidas las empresas de medios, como revistas, canales de
televisión, emisoras de radio); d) empresas de diseño de productos
(diseñadores gráficos e industriales).
Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en
mercados desarrollados.
El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las
actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse
en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en
mercados desarrollados.
Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por
ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de
Internet, ver qué compañías cotizan en bolsa en los Estados Unidos,
cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos
sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector
que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas del
mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de
sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors
(standardandpoors.com) y Hoovers (hoovers.com), y a datos de las
empresas que cotizan en bolsa en el sitio del ente que regula los
mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales
privados (finance.yahoo.com, por ejemplo),en forma gratuita.
Otra manera de obtener información es comprando publicaciones como
el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus
dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicas.
Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre
compañías que cotizan en bolsa preparados por los analistas
EMPRESARIADO
25
financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo,
Coca Cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un
exhaustivo análisis del sector de esas compañías, que es justo lo que
necesitamos.
Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un
año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un
"mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes
mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo
de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la
actividad" c) la industria de la publicidad", en ella existen grupos de
mega-agencias como Young & Rubicam (miembro del grupo WPP) que
dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad,
prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un
plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales
agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué
adquisiciones y cambios estratégicos han encarado en los últimos
tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos
importantes.
Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el
mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país
emergente: uno puede analizar las disparidades (los gaps) respecto
del mercado desarrollado, y a partir de allí hacer inferencias sobre qué
va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia
lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en
el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por
ejemplo, aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas
tiendas pequeñas especializadas por actividad, etcétera.
También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de
EMPRESARIADO
26
importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen
sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de
hacer de lo que se denomina "comprador misterioso" (mistery
shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente
útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector,
donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.
Lupa dinámica: analizar el curso probable
El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso
que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados
desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan a
converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál
es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a
iniciar un emprendimiento.
Un empresario en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald's
en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: "Con lo que les gusta al
argentino y al brasileño la buena carne !ni loco va a funcionar el fast-
food en estos mercados!". En la actualidad, McDonald's emplea miles
de personas en toda Latinoamérica región.
Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí,
llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene
una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre
países desarrollados y no desarrollados.
Lupa fina: enfocarse en lo particular.
El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora
hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta
actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué
rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que
hice de hacia dónde va el mercado? Sólo al identificar una necesidad
EMPRESARIADO
27
insatisfecha podemos considerar cuan atractivo es el segmento
elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora.
Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese
segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso
que los proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo
que el economista Michael Porter llama las "fuerzas competitivas")
tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si
opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de
comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a
ser:
Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis
posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me
va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?
Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de
folletería promocional y de comunicación? ¿Hay barreras de entrada al
mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan "borrarme de un
plumazo" del mercado si se lo proponen, o la industria está
completamente fragmentada?
Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que
estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía
Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son potenciales
sustitutos y quienes sean proveedores de ese tipo de servicios serán
potenciales competidores. ¿Cuan "poderosos" son esos jugadores?
¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una
división de diseño de folletería promocional en su empresa?
Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad
que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las
empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes, dentro de
ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene
EMPRESARIADO
28
enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas?
A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaración general: el haber
detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno
tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos
de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del
mercado en el que parece haber una oportunidad disponible.
RESUMEN
EMPRESARIADO
29
Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea
una organización para encararla. El proceso emprendedor comprende
todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y
crear organizaciones para concretarlas, existen once elementos
comunes a los grandes emprendedores Emancipación, Moderación en
la ambición de dinero, Pasión, Resultados Los grandes emprendedores
sueñan, espiritualidad, Novicio actitud de aprendiz, Disfrute del
camino, Éxitos compartidos, Determinación, Optimismo y sueños,
Responsabilidad incondicional.
Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A
grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres
grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes:
1) Los luchadores. Son quienes ven el proceso emprendedor como la
única manera de subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un
proyecto existente.
2) Los caza-olas. Son quienes se montan sobre grandes ondas de
moda muy típicas, sobre todo, en países en desarrollo en busca de
fortuna.
3) Los gladiadores. Son quienes sienten el proceso emprendedor en la
sangre y van a serlo independientemente del contexto.
ACTIVIDAD
Entreviste a un emprendedor que tenga un negocio en marcha,
pregunte por que comenzó con su emprendimiento, cuáles son sus
problemas más frecuentes y que sueños tiene para el futuro.
Después prepare un informe de la entrevista y compárela con la
teoría del libro.
BIBLIOGRAFIA
EMPRESARIADO
30
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
Ciclo:
1. ¿Cuáles son las razones más frecuentes para iniciar un
emprendimiento?
2. ¿Qué diferencia el éxito al fracaso de un emprendimiento?
3. ¿Cuáles son los rasgos más comunes de los emprendedores?
4. ¿Qué componentes interviene en el proceso emprendedor?
FASCICULO II
IDEAS DE NEGOCIO
EMPRESARIADO
31
INDICADORES DE LOGRO
Al terminar esta unidad temática, usted:
Conocerá como escoger una oportunidad de negocio más adecuada
para que pueda emprender.
Definirá claramente la misión, razón de ser del negocio al que se
dedicara.
2.1. EL MUNDO GIRA Y LOS NEGOCIOS CAMBIAN
Las transformaciones políticas, sociales y económicas, que ocurren a
un ritmo siempre más acelerado, cambian el ambiente de los negocios
en todo el mundo y ofrecen nuevas y prometedoras oportunidades de
iniciativas.
Antes de emplear recursos y energía en un nuevo negocio, es
necesario identificar las oportunidades más prometedoras para sus
inversiones. Las buenas ocasiones están donde existen necesidades
de clientes que se deben satisfacer. Como definió Peter Drucker: ―las
oportunidades se encuentran donde están las necesidades de los
clientes‖.
La era de la globalización, de la tecnología y del conocimiento trae
cambios que afectan a todo el planeta. Estos cambios transforman
las vidas de nuestros actuales y futuros clientes.
Seguir las nuevas necesidades de los clientes es fundamental para
identificar las mejores oportunidades de inversiones.
Descubra aquí como seguir esos caminos con seguridad y objetividad.
2.2. SEA COMPAÑERO DE SUS CLIENTES. LAS OPORTUNIDADES
ESTÁN CON ELLOS
EMPRESARIADO
32
“Resultados existen solamente del lado de afuera de la empresa.
Dentro, todo es costo”. Peter Drucker
¿De qué manera mi negocio puede atender a nuevas y futuras
necesidades de mis clientes? ¿Cómo llegar primero y vencer a la
competencia? Indagaciones de ese tipo, antes restringidas a pocas y
grandes empresa, deben estar hoy presentes en el cotidiano de
cualquier emprendedor, independientemente del tamaño de su
negocio.
En nuestros días, marcados por cambios muy veloces, no les basta a
las empresas seguir y comprender las nuevas realidades. El desafío del
emprendedor es tornarse el propio agente de las transformaciones.
En el libro Compitiendo por el Futuro , Gary Hammel y C.K. Prahalad
demuestran que el emprendedor ya no puede esperar que los
productos y servicios envejezcan para sólo entonces cambiarlos. Le
cabe a la empresa asumir el comando de las innovaciones para
garantizar y ampliar su mercado. La competición por el futuro es la
disputa por la participación en las oportunidades que están surgiendo,
y no por la participación en el mercado.
Todas esas transformaciones afectan la vida de los clientes y son
grandes oportunidades de negocios. Son cambios que, si se llegan a
consolidar, señalan tendencias importantes, que el nuevo
emprendedor no debe ignorar. Entre estas, se destacan:
A. LA PROFUNDIZACIÓN DE LA GLOBALIZACIÓN
La globalización no sólo se ha afirmado como una realidad en
la economía mundial, sino también presenta indicios de que
se está profundizando mas como tendencia de negocios. La
formación de una economía única y de un mercado global la
EMPRESARIADO
33
pueden notar a diario las empresas y emprendedores de los
más diversos tipos de actividad, en todo el mundo.
En Peru, varios grupos extranjeros han aumentado su
participación en el mercado, adquiriendo empresas peruanas,
tomando nuevas iniciativas o asociándose a empresas locales.
Eso está ocurriendo tanto en el sector industrial como en el
comercial y en el de prestación de servicios.
La economía mundial integrada tiene como uno de sus
aspectos mas visibles el acceso a artículos de consumo
comunes entre los ciudadanos de diferentes países. En Peru,
aumenta las personas que usan las mismas marcas de ropa,
utilizan calzado, usan perfumes y consumen alimentos
iguales a los que disfrutan consumidores de los EE UU, Japón
y países europeos.
B. LA ERA DEL CONOCIMIENTO
En ningún periodo de la historia de la humanidad, el
conocimiento ha sido tan valorado como ahora. La
biotecnología puede acabar con el hambre en el mundo,
aumentando el tenor de proteínas de lo graso, acelerando el
crecimiento de los peces y bovinos, para citar apenas los
afectos en la producción de alimentos.
La bioquímica avanzada está creando superdrogas para
combatir el Sida, el Parkinson, el Alzheimer, la diabetes y la
anemia. La electrónica digital se encuentra siempre más
presente en la vida de todos, a través del procesamiento y
almacenamiento de información, tan valorizados en estos
tiempos.
La tecnología de la información ha permitido un aumento
EMPRESARIADO
34
significativo en la eficiencia de la gestión de las
organizaciones, especialmente con la reducción de costes y
una mejor atención a los clientes. Tecnologías como el código
de barras y lectores ópticos, además de herramientas de
gestión como la reposición continua de estoques, sistemas
logísticos avanzados, transferencias electrónicas y gestión
informatizada de bancos de datos, son apenas algunos de los
ejemplos exitosos.
Las pantallas avanzadas de video y el ambiente de
computación distribuida (un conjunto de modelos para el
desarrollo de aplicaciones que puedan operar en más de una
plataforma) hacen posible la integración de computadoras
dentro de una misma empresa y entre empresas diferentes.
La inteligencia artificial, o sea, el conjunto de técnicas que
permite que las computadoras emulen algunos aspectos de la
inteligencia humana, realizando actividades como aprender,
adaptar, identificar, corregir y mejorar procesos, puede
tomarse hoy una herramienta con creciente importancia para
la empresa.
C. EL TRIUNFO DEL CONSUMIDOR
Para quien desee abrir un nuevo negocio, tal vez la tendencia
más importante que deba considerar es que el mundo está
reconociendo a la supremacía del individuo sobre las
organizaciones colectivas. El ser humano se vuelve el
fundamento de la sociedad. Se llega a la conclusión que ya no
es posible conseguir una consciencia colectiva, sin que
primero se desarrolle todo el potencial del individuo.
El individuo tiene ahora control de lo que ve y oye, lo que
explica la explosión de consumo de los DVDs, CDs y teléfonos
EMPRESARIADO
35
móviles.
El ciudadano se conecta también a una red global de Internet.
Con la computadora conectada a una línea telefónica, tiene
acceso al conocimiento sobre los más diversos asuntos,
transfiriendo y recibiendo voz, datos, imágenes,
informaciones sobre productos, servicios, tecnologías, etc.
Conocer las necesidades de esos clientes en potencial por
medio de contactos frecuentes e instantáneos permite que
futuros emprendedores planeen sus productos y servicios de
modo a que consigan éxito en sus negocios.
Más que nunca, el cliente es el rey y debe ser tratado como
tal. Saber qué desea, dónde desea, cómo desea, en qué
cantidades, cómo compra, donde compra y por qué compra,
nos ofrece más oportunidades que cualquier forma de
investigación.
Una tendencia importante es el desarrollo de una relación
individualizada y duradera con los clientes, como estrategia
para conocer sus necesidades y darles respuesta eficaz a
ellas. La interactividad será benéfica para ambos: clientes y
emprendedores.
Entre los cambios que se están perfilando entre los clientes
se destacan la búsqueda de conveniencia y facilidad en las
transacciones y el valor concedido al tiempo libre. Cuando
pierden tiempo para encontrar lo que están buscando, los
clientes queden insatisfechos
En la constante búsqueda de beneficios que se les pueda
ofrecer a los clientes y que representen un mayor valor
para ellos, las empresas invierten en mejorías en señalizar y
EMPRESARIADO
36
en el layout (Los grandes supermercados tienen un código
interno lo que llaman Layout- que es el diseño y el lugar
estratégico en donde están ubicados los distintos productos
para que no pasen desapercibidos), agilidad en la atención y
en la cobranza de las registradoras, funcionamiento 24 horas,
entregas a domicilio, ventas por teléfono e internet, además
de actividades que proporcionan socialización y
entretenimiento.
D. ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON SUMINISTRADORES Y
SOCIOS
Las alianzas y la asociación ente productores, vendedores al
por menor y suministradores pueden obtener significativas
ventajas competitivas. Esa estrategia, que es una tendencia
comprobada en todos los segmentos de la actividad
empresarial, garantiza una respuesta ágil a las necesidades
de los clientes con bajo coste para la empresa.
Obtener informaciones rápidas sobre la acción de los clientes
en los lugares de venta permite una planificación adecuada
de la producción y de la distribución, disminuye los costes y
los niveles de estoque y proporciona adecuada gestión de los
precios de la mercadería, espacios en las estanterías,
esfuerzos promocionales, etc.
También se están realizando otros acuerdos de colaboración
entre empresas diferentes, tales como la distribución de
aptitudes para el desarrollo en conjunto de productos nuevos,
contratos a largo plazo, licenciamiento, franquicia, etc.
Otras formas de alianzas estratégicas envuelven aspectos
como:
EMPRESARIADO
37
propaganda colaborativa, cuando dos o más empresas
hacen acciones conjuntas de propaganda y de promoción
de iniciativas o de productos en los que hay interés en
común;
asociaciones para planificar y desarrollar productos nuevos;
distribución común, cuando una empresa distribuye
productos de otras o entonces se juntan varias empresas,
uniendo sus estructuras para la distribución de los
productos de todas;
participación cooperativa en licitaciones, cuando empresas
diferentes (y a veces competidoras) se unen para
conquistar contratos de interés mutuo;
fabricación cruzada, cuando una empresa o varias fabrican
productos con una marca perteneciente a una de ellas o a
una tercera, aprovechando sus líneas de montaje.
Para que el nuevo emprendedor consiga vender bien, es
necesario que compre bien y responda rápidamente a las
necesidades de los clientes. Es por esos que las alianzas y
asociaciones estratégicas se están instalando.
E. INNOVACIÓN PADRONIZACIÓN Y ADAPTACIÓN A LOS
CLIENTES
Una tendencia importante en los negocios es la siguiente
posición de las organizaciones en función de tres estrategias
básicas que definen los negocios: los innovadores, los que
buscan la excelencia operacional y los que buscan la
intimidad con los clientes.
Conocer y construir su organización sobre la base de una
estrategia de negocios compatibles con las necesidades de los
EMPRESARIADO
38
clientes y la disponibilidad de recursos financieros y
tecnológicos es siempre una decisión oportuna para el nuevo
emprendedor.
INNOVACIÓN Los clientes de las iniciativas innovadoras son
los que están interesados en los productos más recientes, en
“estado de arte”. Sus opciones las inducen por el placer de
estar de moda o por querer una tecnología especial.
Los clientes consideran a la organización como innovadora y
esta lanza, con regularidad, nuevos productos de calidad
superior. Microsoft, HP, Nike y Sony se clasifican en esa
categoría.
Los negocios innovadores poseen una cultura comprometida
con la creatividad y la renovación y desarrollan competencias
para crear productos y servicios excepcionales. “Hacer lo
que todavía nadie ha hecho” es la palabra de orden.
La regla importante para ese tipo de negocios es la rapidez.
Ser pionero en el mercado es lo que define el éxito. El
vencedor será el primero que ofrezca productos o servicios
con características innovadoras que se traduzcan en mayor
valor para los clientes, o sea, que atiendan mejor a las
expectativas de ese público especial. Los productos tienen un
ciclo de vida que se mide en meses y no en años y,
normalmente, se transforman en modelo del sector.
Sin embargo, se necesitan grandes recursos humanos,
financieros y tecnológicos para adoptar una estrategia así,
pues innovar es algo que exige investigación y tecnología de
punta, así como mucho conocimiento de las necesidades de
los clientes.
EMPRESARIADO
39
EXCELENCIA OPERATIVA Los clientes de los negocios
orientados para esa estrategia son los que buscan precio bajo
y conveniencia. Las empresas con esas características
prefieren enfrentarse a los competidores y son especialistas
en desarrollar productos de bajo coste y calidad superior. El
lema es “Hacer lo que hace todo el mundo, sólo que más
barato y más rápido”.
Las empresas que adoptan esa estrategia tienen como
preocupación principal el riguroso control de los costes,
cuidado con la simplicidad de los procesos operativos y
rechazan la variedad, enfocando líneas de productos con
pequeñas diversidad de modelos y alto volumen de ventas.
La estandarización de los productos, de los procesos y del
layout de las tiendas se hace sentir, por ejemplo, en
McDonald‘s. Además, se pueden citar la Toyota, la Dell
Computers .
Las reglas de esa estrategia son la gestión eficaz de las
compras a la cadena de suministradores y la rapidez en el
giro de los stocks y en los procesos operativos.
INTIMIDAD CON LOS CLIENTES Esa estrategia es
característica de los negocios de pequeño porte. Su filosofía
es mantener a los clientes para siempre. Se busca la fidelidad
de un tipo de consumidor que quiere un producto
personalizado, con un servicio de alto nivel, y compra de las
empresas que mejor se identifican con sus exigencias
especiales.
El medio utilizado para aumentar la satisfacción de los
clientes es ofrecer productos destinados para atender mejor a
las necesidades de públicos meta específicos, los llamados
EMPRESARIADO
40
nichos de mercado, en vez de ofrecer productos orientados
para grupos más heterogéneos. “Hacer el producto
adecuado” es la palabra de orden.
Las modernas tecnologías han permitido la oferta de
productos y servicios altamente personalizados, muchas
veces, únicos. La averiguación minuciosa del perfil de los
clientes ayuda a formatear productos que se parezcan a ellos.
En vez de la preocupación con los costes, el enfoque de los
negocios que adoptan esa orientación es mejor los servicios.
Sus clientes tienden a pagar más por producto y servicio
personalizado. La cultura de la iniciativa y la estrategia de
comercialización se dirigen para el objetivo de reforzar la
lealtad a la marca.
“Lealtad de marca. Expresión empleada para designar
el comportamiento del cliente que compra apenas
productos de una determinada marca. Básicamente, es
lo mismo que fidelidad del cliente”.
ES IMPORTANTE acordarse de que la adopción de una de
esas tres estrategias significa dar prioridad a una forma de
negocio escogida – y no pura y llanamente eliminar a las
otras dos.
F. INICIATIVAS COMPETIDORAS CON DIVERSOS FORMATOS
Los viejos paradigmas determinan que farmacias venden
remedios y panadería, panes. Para muchos negocios, esas
afirmaciones no pasan de una broma. La competencia se
establece entre iniciativas de diversos tipos y modelos.
“Paradigmas. Modelo, idea formada seguida como
modelo para determinado asunto”
EMPRESARIADO
41
Las iniciativas comerciales están recibiendo formatos y
clasificaciones diversas. De acuerdo a con la forma de
propiedad y la existencia o no de relación con otros
establecimientos, se pueden clasificar los negocios
comerciales, por ejemplo, en tiendas independientes, redes,
franquicias, departamentos alquilados y sistemas verticales de
comercialización.
Con la evolución de los sistemas de venta a distancia, el
consumidor tiene siempre más opciones para hacer un pedido
de un producto o servicio, sin salir de su residencia o local de
trabajo. Así, las iniciativas comerciales también pueden
clasificarse en negocios con tiendas y sin ella. Estos últimos
utilizan modalidades diversas, como marketing directo, ventas
directas, máquinas de ventas y comercio virtual, por medio de
la Internet.
G. VALORACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
Las personas son fundamentales para el éxito de las
empresas. No sólo el emprendedor, como todos los que
trabajan con él. Vamos a usar como ejemplo las tres
estrategias de negocios analizadas en la letra E:
Para adoptar una estrategia de innovación, el negocio
necesita personas abiertas a nuevas ideas y experiencia –
en caso contrario, fracasará.
La excelencia operativa depende de trabajadores
preocupados con los costes, calidad y conveniencia para el
cliente.
EMPRESARIADO
42
Conocer íntimamente a los clientes y prestar un
servicio maravilloso depende de personas que sepan oír y
sientan placer en tratar con gente.
Hoy la palabra de orden es gestión de conocimiento. Eso
abarca la integración y la suma de las capacidades
intelectuales de las personas adecuadas, de forma a que se
obtenga más eficazmente el compartimiento de
informaciones, el raciocino creativo y la colaboración. Por
eso, la búsqueda de talentos se reconoce actualmente como
una de las mayores contribuciones del emprendedor para su
negocio.
H. COMERCIO ELECTRÓNICO
El comercio electrónico se ha trasformado en un importante
canal de ventas. Con la aparición de la Internet y la rápida
difusión de su uso, las barretas de tiempo y espacio están
desapareciendo. Lejos es un lugar que no existe.
Se puede vender a cualquier hora, comprar, obtener
informaciones sobre productos y servicios procedentes de
todo el planeta. A pesar de algunas dificultades que los
negocios virtuales están teniendo para darles retorno a los
inversores, es innegable su potencial. Tal vez el gran desafío
sea mejorar las formas de distribución y de entrega de los
productos en los locales que los clientes deseen.
Para los clientes, la Internet hace posible obtener
informaciones y tomas decisiones de compra por medio
electrónico. Permite sustituir el acto de ir hasta una tienda
(o a varias) por la conveniencia y la seguridad de hacer
compras sin salir de casa. Cuando más conveniente sea una
tecnología, mayor es la probabilidad de que sea adoptada.
EMPRESARIADO
43
Sin embargo, si existen consumidores que aceptan las
innovaciones y se vuelven sus grandes defensores, es
necesario acordarse de que otros se resisten a los cambios y
que hay muchos que todavía tienen miedo de usar una
computadora.
Del punto de vista del emprendedor, el comercio electrónico
posibilita las siguientes ventajas:
comunicarse con los clientes a bajo coste;
dar apoyo a los clientes en la compra;
efectuar la transacción;
dar soporte después de la venta;
realzar la imagen del negocio;
llegar a consumidores lejanos;
promover productos nuevos;
obtener feedback del cliente, etc.
―Feedback. Palabra inglesa que significa, en lenguaje
de negocios, información sobre un producto o servicio
que el cliente da al productor o prestador de servicios‖
De cualquier forma, un site en la Internet se torna más
interesante a medida que proporcione retorno a los esfuerzos
de comercialización de negocio.
I. DIFERENCIACIÓN POR UN SERVICIO TOTAL AL CLIENTE
La calidad del servicio prestado al cliente siempre será un
factor importante de diferenciación y conquista de venta
competitiva.
EMPRESARIADO
44
Dependiendo del tipo de negocio, del local donde está
instalado y de las necesidades especificas de sus clientes, ese
servicio puede adoptar diversas formas que van desde el
recibo de cuentas de agua, luz y teléfono, pasando por
funcionarios que auxilian apersonas mayores , distribuciones
gratuita de alimentos como desayuno completo, mesas de
vinos y quesos, asesores en la carnicería y en la bodega,
transporte gratuito para quien no tiene carro, maniobristas,
listas de regalos de matrimonio, etc.
Los servicios se pueden clasificar en las siguientes categorías,
de acuerdo a la etapa del proceso como se realizan:
Servicios previos a la venta:
estacionamiento gratuito y seguro;
funcionamiento las 24 horas;
informaciones sobre productos, precios y condiciones de
pago, ofrecidas en los puntos de venta o en la Internet;
layout y señalización de las tiendas que les ofrezcan ahorro
de pérdida de tiempo;
etiquetas legibles;
experiencia y contactos directos con el producto, tales
como agarrar, comer, oler, usar, operar, etc.
Servicios durante la venta:
crédito;
embalaje y empaquetamiento rápido y seguros;
disponibilidad de mercadería para el cliente, aunque esté
de momento faltando en el punto de venta;
EMPRESARIADO
45
rapidez y facilidad en las cajas;
atención de calidad al cliente;
autoservicio, etc.
Lo que interesa en estos consejos sobre tendencias es que
usted, como emprendedor y planificador, pueda enriquecer al
máximo su idea respecto a su futuro negocio, agregando
valor y obteniendo un diferencial competitivo efectivo y
duradero.
―Diferencial competitivo. Factor que diferencia un
negocio, producto o servicio y lo coloca en ventaja
delante de sus competidores‖.
2.3. DEFINIR LA MISIÓN DE SU NEGOCIO
Después de escoger la oportunidad de negoció, es importante que el
emprendedor defina claramente la misión, o sea, la razón de ser del
negocio al que se dedicará.
Una misión elaborada adecuadamente permite:
definir la naturaleza y la dirección fundamental del negocio;
definir la importancia dada a los clientes;
tornar más clara la comprensión del tipo de negocio en el que
la empresa operará;
definir las responsabilidades que la empresa asume delante de
las personas e instituciones con las que entra en acción.
En el proceso de definición de la misión, se deben considerar algunas
etapas. Entre ellas, se destacan:
DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO (¿PARA QUÉ EXISTIMOS)
EMPRESARIADO
46
En esta fase, es importante que el emprendedor busque respuesta
para las siguientes preguntas:
2.4. ¿CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS QUE EL NEGOCIO DEBE
SATISFACER?
Para los incautos, un negocio sólo necesita satisfacer la necesidad de
lucro del emprendedor, pues este invierte su capital y espera el
mayor retorno posible.
Es indiscutible que todo inversor desea retorno financiero de su
inversión. ¿Pero será sólo el dinero el que consigue la plena
satisfacción de sus necesidades? La respuesta es un sonoro no.
Pensando solamente en el retorno de la inversión, el emprendedor
tendrá la tentación de tomar decisiones que maximicen los lucros del
negocio, comprando materias primas más baratas, pagando salarios
debajo de los de mercado, economizando en la manutención,
descuidándose de la apariencia del negocio – en fin, tomando
medidas que harán inviable el retorno tan esperado, especialmente a
medio y largo plazo.
Antes de inversor, el emprendedor es un ser humano. Y las
necesidades de los seres humanos van más allá de simplemente
contar con dinero en el bolsillo.
Los seres humanos necesitan satisfacer una serie de otras
necesidades, como reconocimiento de su valor, recompensa por su
esfuerzo, realización personal, status profesional y social. Las
empresas representan un medio de atender a esas expectativas y de
realizar proyecto de vida.
Es necesario que el emprendedor defina claramente qué necesidades
espera satisfacer con su futuro negocio; entre las que seguramente
debe estar el retorno para su inversión. Pero este no debe ser único
EMPRESARIADO
47
objetivo y, principalmente, puede alcanzarse de forma compatible con
las otras necesidades del emprendedor, de sus clientes, de los
colaboradores y de la comunidad donde actúa.
Ver el negocio como un proceso de satisfacción de varias
necesidades, además de las exclusivamente financieras, ayuda
entender el significado de ser un emprendedor de éxito. Un negocio
debe satisfacer a:
los clientes, para que compren sus productos y servicios;
los colaboradores, para que puedan dar su mejor
contribución para la intención de innovar productos y
proceso de trabajo, eliminar desperdicios, encantar a los
clientes y agregar valor al negocio;
la comunidad, pues ayuda a fortalecer la imagen
institucional de una empresa ciudadana consciente de sus
responsabilidades sociales – lo que es una necesidad que
se siente crecer con más fuerza entre las empresas que
adoptan una moderna política de relaciones públicas y
marketing de buenas relaciones.
¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES Y QUÉ ESPERAN OBTENER DEL
NEGOCIO?
La definición del negocio exige la comprensión del tipo de cliente que
se pretende satisfacer, cuáles son sus expectativas con relación a los
productos y servicios que se ofrecerán, entre otras respuestas a
cuestiones igualmente importantes. El módulo 3 de este programa
(Análisis de mercado) ofrece una ruta eficaz para identificar esas
necesidades.
¿CUÁL ES EL PERFIL DE LOS COLABORADORES Y CUÁLES SON LAS
NECESIDADES Y CAPACIDADES EXIGIDAS?
EMPRESARIADO
48
En el texto La era del conocimiento, en el capitulo anterior a este
módulo, ya se analizó la importancia de la utilización del capital
intelectual adecuado para atender a las necesidades de los clientes y
a las exigencias de obtención de ventaja competitiva duradera frente
a los competidores. El módulo 4 de este programa (Concepción de
productos y servicios) traerá informaciones útiles sobre cómo
identificar a los colaboradores.
¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES QUE LA EMPRESA DEBE ATENDER Y
CUÁLES LOS COMPROMISOS QUE DEBE ASUMIR FRENTE A LA
SOCIEDAD?
Un negocio de éxito debe atender las necesidades de la comunidad en
la que está incluido e identificar cuáles son sus intenciones para
atenderlas, bajo pena de ser considerado no ético o políticamente
incorrecto. El respeto al medio ambiente es ejemplo de un factor que
puede ser de fundamental importancia para determinada comunidad.
También deben hacer parte de la misión los valores personales del
emprendedor que el negocio irá a defender.
A. IDENTIDAD (¿QUIÉNES SOMOS?)
La definición del negocio abarca, entre otras cuestiones, la
identificación del tipo de estrategia de negocio que la persona
emprendedora pretende adoptar, según nos consta del texto
Innovación, estandarización y adaptación a los clientes,
―¿Seremos innovadores?‖; ―¿Seremos el mejor negocio del
sector, adoptando como lema la excelencia operativa?‖;
―¿Seremos el tipo de negocio enfocado en clientes
absolutamente leales?‖
O aún: ―¿Cuál es nuestro verdadero negocio?; ¿Seremos una
empresa industrial, comercial, prestadora de servicios o un
EMPRESARIADO
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poco de las tres clasificaciones?‖; ―¿Seremos una tienda de
conveniencia, una panadería, una fábrica de computadoras,
una empresa de software?‖
B. PRODUCTOS Y SERVICIOS (¿QUÉ HACEMOS?)
La definición de los productos y servicio ofrecidos a los
clientes, así como los servicios que serán agregados al
producto para aumentar el valor para el cliente, debe hacerse
con clareza. Sin esa definición, el emprendedor no podrá
elaborar el proyecto del producto y del proceso de fabricación,
prestación de servicios o comercialización.
C. MERCADO DE ACTUACIÓN (¿DÓNDE COMERCIALIZAREMOS
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS?)
Es esencial definir el área geográfica de actuación del negocio,
o sea, el mercado donde se localizan sus clientes y dónde
deben ser comercializados sus productos y servicios. Eso le da
al emprendedor la dimensión de sus necesidades de
distribución, para que los productos y servicios lleguen a su
destino, así como la de los recursos exigidos para una buena
atención a los clientes.
CONTROLAR LA VALIDEZ DE LA MISIÓN DEFINIDA
Terminada por el emprendedor y sus colaboradores la
definición de la misión, es recomendable verificar su
consistencia, o sea, si se incluyeron artículos considerados
fundamentales para el éxito del negocio.
¿Los clientes, sus necesidades y sus expectativas están
adecuadamente mencionados en la misión?
EMPRESARIADO
50
¿Las intenciones fundamentales de la empresa en relación
a los clientes, a los socios, a los colaboradores y al a
sociedad están declarados en la misión?
¿La dirección que el negocio debe seguir está clara?
¿El sector de actividades del negocio está adecuadamente
identificado?
¿Los valores fundamentales del emprendedor fueron
mencionados?
¿Las oportunidades de negocios pueden ser fácilmente
identificadas al referirse a la misión?
Además de definir adecuadamente la misión de su futuro
negocio, es necesario que el emprendedor, a partir de ese
momento, la disemine entre sus colaboradores, socios,
suministradores, clientes y otros. Esto hará con que la misión
pueda ser claramente entendida y, así, sea vivida y practicada
de hecho, en vez de permanecer como un simple amontonado
de palabras en una hoja de papel.
RESUMEN
Todas esas transformaciones afectan la vida de los clientes y son
grandes oportunidades de negocios. Son cambios que, si se
llegan a consolidar, señalan tendencias importantes, que el
nuevo emprendedor no debe ignorar. entre estas, se destacan:
la profundización de la globalización, la era del conocimiento, el
triunfo del consumidor, alianzas estratégicas con suministradores
EMPRESARIADO
51
y socios, innovación padronización y adaptación a los clientes,
iniciativas competidoras con diversos formatos, valoración del
capital intelectual, comercio electrónico, diferenciación por un
servicio total al cliente.
Después de escoger la oportunidad de negoció, es importante
que el emprendedor defina claramente la misión, o sea, la razón
de ser del negocio al que se dedicará. Para esto debemos
respondernos las siguientes pregunatas:
¿cuáles son mis expectativas que el negocio debe
satisfacer?
¿quiénes son los clientes y qué esperan obtener del
negocio?
¿cuál es el perfil de los colaboradores y cuáles son las
necesidades y capacidades exigidas?
¿cuáles son las necesidades que la empresa debe atender y
cuáles los compromisos que debe asumir frente a la
sociedad?
ACTIVIDAD
DEFINA SU OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
INSTRUCCIONES:
a) Identifique cinco oportunidades de negocios que a su opinión
sean prometedoras y relaciónelas en los campos numerados
del formulario abajo (en caso que ya se hayan definido por
alguna oportunidad), defina otras cuatro, de forma que
pueda hacer una comparación con la que fue escogida.
OPORTUNIDADES
1.
2.
EMPRESARIADO
52
3.
4.
5.
b) Entre en los sites de búsqueda en la Internet (Cadé, Aonde, Pega,
Tudo, Yahoo!, etc) y procure informaciones sobre productos y
servicios relacionados a su negocio.
c) Evalúe cada una de las cinco oportunidades escogidas, comenzando
por la que usted juzga la más prometedora. Utilice los criterios
especificados abajo para rellenar el formulario que sigue:
Atribuya puntos para cada cuestión según la evaluación que Ud.
haga, dentro de la siguiente escala de puntuación, marcado con
“x” en la columna correspondiente:
4 – Excelente
3 – Bien
2 – Regular
1 - Mal
Proceda a la clasificación de cada punto como “Oportunidades” o
“Amenazas” con relación a las posibilidades de éxito del negocio
en análisis, marcando en la columna correspondiente (OP o AM),
según el criterio siguiente:
4 y 3 – Oportunidades (columna OP)
2 Y 1 – Amenazas (columna AM)
Defina acciones para eliminar las amenazas y aprovechar las
oportunidades, anotándolas en la columna correspondiente
(Acciones correctivas o de mejoría).
Tras rellenar el formulario correspondiente a la primera
oportunidad, complete el formulario correspondiente a la segunda
EMPRESARIADO
53
y así por delante, hasta analizar cada una de las cinco
oportunidades relacionadas.
Sume los puntos de cada formulario separadamente y evalúe las
posibilidades de las oportunidades de negocios correspondientes
de acuerdo con los puntos obtenidos:
4 a 14 puntos: Piense dos veces antes de tomar la decisión
final de abrir el negocio. Verifique si hay reales
chances de revertir la situación con las
acciones previstas. Su visión del negocio está
muy primaria.
15 a 24 puntos: Buenas chances de tener éxito, pero Ud.
necesita, primero. Eliminar las amenazas.
Implante todas las acciones que relacionó para
corregir o mejorar la situación.
25 a 36 puntos: ¡Felicitaciones! Gran chace de haber
descubierto una excelente oportunidad. Su
visión del negocio está bastante desarrollada.
Implante las acciones de mejoría y llegará
al éxito.
CUESTIONARIO:
PARA EVALUAR SU OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Oportunidad:
Cuestiones Puntos Clasific. Acciones correctivas o de mejoría 4 3 2 1 OP AM
1. ¿El negocio identificado puede competir con otros oriundos de cualquier lugar?
2. ¿Los productos/servicios de negocios refuerzan la idea de estilo de vida global?
3. ¿El negocio le interesa al inversor global? 4. ¿Se le puede sumar tecnología a su producto o
servicio?
5. ¿Se puede sumar tecnología en el proceso de producción, comercialización o servicios?
EMPRESARIADO
54
6. ¿Su negocio es de tecnología de punta? 7. ¿Usted conoce en detalle las necesidades y
expectativas de los clientes?
8. ¿Los productos fueron proyectados de forma que adquieran valor para los clientes?
9. ¿Los procesos fueron proyectados de forma que adquieran valor p ara los clientes?
10. ¿Están previstas alianzas o sociedades con los suministradores?
11. ¿Las sociedades previstas proyectan complacer el 100% de las expectativas de los clientes?
12. ¿Están previstas formas de controlar las acciones de los clientes en los puntos de venta?
13. ¿La estrategia definida es de innovación, excelencia operativa o de intimidad con los clientes?
14. ¿la estrategia básica de negocios está definida?
15. ¿Los nichos prometedores de mercado de su negocio están definidos?
16. ¿El formato de su negocio está definido? 17. ¿El formato está concebido para competir con
ventaja?
18. ¿Existe posibilidad de integración de su negocio con otros negocios?
19. ¿El perfil de los colaboradores fue definido de forma que se facilite la selección de talentos?
Cuestiones Puntos Clasific. Acciones correctivas o de mejoría 4 3 2 1 OP AM
20.¿El criterio para selección de colaboradores está basado en las necesidades de los clientes?
21. ¿Se identifico a todos los colaboradores necesarios?
22.¿Se previeron algunas formas de comercio virtual?
23.¿El comercio virtual está proyectado de forma que garantice resultados a costes reducidos?
24.¿El problema de distribución y entrega de los productos vendidos pro el comercio virtual están resueltos?
25.¿Fueron previstos servicios previos a la venta para los clientes?
26. ¿Fue prevista la prestación de servicios
EMPRESARIADO
55
especiales para los clientes en la fase de ventas? 27. ¿Fueron previstos servicios después de las
ventas a los clientes?
DEFINIENDO SU NEGOCIO
INSTRUCCIONES:
a) Responda todas las preguntas del cuestionario a seguir
(CUADRO 1).
b) Después de rellanar todas las informaciones pedidas en el
cuestionario, defina el propósito (la razón de existencia de la
empresa), el sector de actividad, los productos, servicios y
los mercados en los que pretende actuar, anotando en el
CUADRO 2.
c) Haga, sobre la base de la lista del CUADRO 3, la verificación
de la consistencia de la misión. En caso necesario, reescriba
la misión de forma a que se torne adecuada.
CUADRO 1
A. Definición del propósito (¿”Para qué existimos”)
1. ¿Cuáles son mis necesidades que el negocio satisfacerá?
2. ¿Quiénes son nuestros clientes?
3. ¿Cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes?
EMPRESARIADO
56
4. ¿Qué necesidades debe atender la iniciativa y cuáles son sus compromisos con la sociedad?
5. ¿Cuáles son las necesidades y las capacidades de nuestros
colaboradores?
6. ¿Cuáles son nuestros compromisos con nuestros suministradores?
B. Identidad (“¿Quiénes somos?”)
7. ¿Cuál es nuestro negocio?
C. Productos y servicios (“¿Qué hacemos?”)
8. ¿Cuáles son nuestros productos y servicios?
D. Mercado de actuación (“¿Dónde vendemos nuestros productos?”)
9. ¿En qué mercado actuamos?
CUADRO 2
NUESTRA MISIÓN
EMPRESARIADO
57
CUADRO 3
LISTA DE VERIFICACIÓN SOBRE LA CONSISTENCIA DE LA MISIÓN
Preguntas SI NO
1. ¿Los clientes, sus necesidades y expectativas, están
adecuadamente mencionados en la misión?
2. ¿Las intenciones fundamentales de la empresa en
relación a los clientes, a los socios, a los
colaboradores y a la sociedad están declaradas en la
misión?
3. ¿La dirección que el negocio debe seguir está clara?
4. ¿El sector de actividades del negocio está
adecuadamente identificado?
5. ¿Los valores fundamentales del emprendedor fueron
mencionados?
6. ¿Las oportunidades de negocios pueden identificase
fácilmente al recurrirse a la misión?
BIBLIOGRAFIA
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
EMPRESARIADO
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AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
Ciclo:
1. ¿Cómo hago para descubrir una idea exitosa?
2. ¿Cuáles son los primeros pasos para encontrar una oportunidad
de negocios?
3. ¿Por qué es importante redactar la misión de su
emprendimiento?
FASCICULO III
PLAN DE NEGOCIO
INDICADORES DE LOGRO
Al terminar esta unidad temática, usted:
Conocerá para que sirve un plan de negocio.
Conocerá cuales son los elementos a considerar dentro de un plan
de negocio.
Tendrá nociones básicas para poder redactar su propio plan de
negocios.
3.1. Planeación
EMPRESARIADO
59
La oportunidad de crear un nuevo negocio puede surgir de diversas
formas, sin embargo, no todas las personas estudian las posibilidades
de realizarlo y convertirlo realmente en un negocio, ya que siempre
existe el riesgo de que funcione o no y muchas veces no se está
dispuesto a asumirlo.
Por esto, es necesario conocer diversas fuentes de información que
puedan ser utilizadas como apoyo y guía durante la creación y el
desarrollo del plan de negocios.
En el ámbito empresarial se vive con desafíos constantes, por lo que
no es suficiente el sólo ser una persona emprendedora para abrir un
nuevo negocio, esto ha llevado a que el planear sea una herramienta
importante de esta última década para las empresas, porque permite
crear y mejorar proyectos de inversión.
Para iniciar una empresa es necesario planear todas y cada una de las
actividades que se piensan realizar, el tiempo y orden en el que se
llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y todos los aspectos
relacionados con el desarrollo y funcionamiento del negocio. Para
lograr esto es necesario definir ¿qué es planeación?
El proceso de planeación debe ser efectivo y adaptable e involucrar
tanto el análisis del entorno, como la definición de objetivos
estratégicos, así como la forma en la que se dará seguimiento a su
implantación y consecución.
Pitt y Goyal, menciona que la planeación continua reporta beneficios
como la buena comunicación entre el personal y la dirección, el mejor
control de las actividades de la empresa, verifica el alcance de los
objetivos, entre otros.
Para emprender un nuevo negocio no sólo es necesario tener un
producto o servicio establecido para ofrecer a tu mercado; sino
EMPRESARIADO
60
desarrollar un plan de negocios que comprenda la administración,
gerencia, el producto, la mercadotecnia, finanzas, las ventas, entre
otros.
3.2. Definición del Negocio
La primera parte del plan de negocios, de acuerdo con Hormozi,
Sutton, McMinn y Lucio incluye una descripción del negocio, la misión y
visión, además de describir el tipo de negocio y su propósito.
• La misión: debe describir de forma concisa la estrategia a seguir y la
filosofía de la empresa (simple, creíble y alcanzable).
• La visión: debe mostrar lo que la empresa se propone, donde está,
incluir la naturaleza del negocio, qué se ha logrado, si ha habido
cambios.
• Los objetivos: son aquellos enunciados que indican hacia donde va la
empresa, cuáles son las metas que pretende alcanzar.
3.3. Plan de Negocios: Definiciones
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información
necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para
ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar
financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes
están al frente de la empresa.
Un plan de negocios puede ser el medio para establecer nuevas metas,
el reclutamiento de altos ejecutivos, comunicar la misión de la
empresa a los empleados, para determinar la inversión y se requiere
para alcanzar los objetivos propuestos.
―Un plan estratégico de negocios es aquel plan que expone el método
para llevar a cabo cierta actividad en cierto periodo en el futuro‖.
EMPRESARIADO
61
El plan de negocios funcionará mientras la situación del mercado,
empleos y la financiera sean iguales al momento en que el plan fue
elaborado, por lo que es importante mantenerlo actualizado, ya que
finalmente el planear es tomar decisiones anticipadas, las cuales
pueden irse modificando de acuerdo con los cambios que se presenten.
No hay una fórmula única para elaborar planes de negocios. No hay
una extensión ni una profusión perfectas. No hay una lista mágica de
contenidos.
No hay siquiera una manera única y perfecta de ordenar el contenido.
Aún así, al comprender a que tipo de público se destina el plan, cuáles
son los usos esperados y los objetivos generales, es posible que
cualquier persona competente integre un plan estratégico de negocios
bastante satisfactorio.
Un plan de negocios es un instrumento de trabajo, es una herramienta
útil para establecer metas y desarrollar estrategias, especialmente
para pequeñas y nuevas empresas. El propósito general es definir el
negocio y explicar con detalle cómo va funcionar.
Los planes pueden ser elaborados tanto por el propietario o
administrador como por un consultor, donde a pesar de las ventajas
que puede tener el que sea elaborado por un experto, se recomienda
que mejor sea escrito por el responsable de llevarlo a cabo, ya que eso
le permite conocer y considerar los aspectos tanto positivos como
negativos del proyecto involucrándolo completamente en el proceso.
La elaboración de este plan no garantiza el éxito de la empresa, pero
muestra un escenario real de la empresa y de su entorno.
Elaborar un plan de negocios es una herramienta importante para las
empresas porque obliga a los responsables a tomar en cuenta todos
los aspectos que conforman a la compañía, ya que gracias a eso se
EMPRESARIADO
62
puede reafirmar la viabilidad de las ideas, ó los errores presentes en
las mismas, además de que puede ser utilizado para monitorear que
los procesos estén funcionando tal y como se planeó.
Otro elemento importante dentro del plan es que debe reflejar el
interés y compromiso que el empresario tiene en hacerlo funcionar, así
como la seriedad con la que fue elaborado, ya que en muchos de los
casos estos planes son leídos por los inversionistas incluso antes de
conocer a los empresarios, lo que lo convierte en su tarjeta de
presentación.
En cuanto a su estructura, el contenido de un plan de negocios varía
mucho, dependiendo de los distintos enfoques empleados o a la
finalidad con la que se elaboran, ya que tienen la intención de ir
mostrando un panorama lógico que lleve a los lectores a comprender
el proceso y las conclusiones a las que se llegó.
3.4. Plan Estratégico de Negocios Planteado por Stutely
Un plan de negocios señala las estrategias para lidiar con las borrascas
y los obstáculos, le muestra señales en el camino para que usted
confirme su avance y le ayuda a esperar lo inesperado. Con un buen
plan estratégico de negocios, usted sabe de donde partió, hacia donde
se dirige y cómo llegar.
Un plan estratégico de negocios nos va guiando para llevar a cabo
ciertas actividades, tales como las operaciones de un pequeño negocio
de una sola persona o de una importante empresa, llevándolas a cabo
en cierto periodo de tiempo como podrían ser los primeros seis meses
de vida de una empresa nueva, cinco años en la de una empresa ya
existente o la existencia completa de un proyecto.
3.5. Principales Objetivos de su Plan
Los planes de negocios se emplean con muy diversos fines. En esencia,
EMPRESARIADO
63
pueden considerase como:
• La expresión formal de un proceso de planeación; el ejercicio formal
de tamizar los planes sobre el papel ayuda a poner de manifiesto las
oportunidades y los riesgos y a descubrir las incongruencias. Además,
una vez formalizado, el plan estratégico de negocios sirve como guía
para operar y reaccionar ante los sucesos del mundo real.
• Una petición de financiamiento; el plan podría emplearse para
obtener capital de riesgo para un nuevo negocio o fondos adicionales
de capital contable para una empresa en funcionamiento.
• Un esquema para ser aprobado; la aprobación y el financiamiento
están estrechamente relacionados en ciertos aspectos. En términos
generales, la aprobación de un plan equivale a la aprobación de su
financiamiento.
• Una herramienta para la administración operativa; un plan ofrece un
marco de referencia para administrar un negocio, pues expone un
método que abarca desde la estrategia general hasta las actividades
cotidianas. En este contexto, la parte financiera del plan que empezó
como la justificación para el financiamiento se convierte en un
presupuesto operativo. El plan ofrece un patrón de medición, al
presentar límites y objetivos con los que se ha de juzgar el desempeño
real.
3.6. Los Diez Pasos para Formular un Exitoso Plan Estratégico de
Negocios
Para poder comenzar a elaborar un plan de negocios debemos
hacernos una pregunta: ¿qué y para qué estamos planeando? Una vez
que hemos obtenido esta respuesta podemos empezar a trabajar.
Las actividades que deben realizarse durante el proceso, inician por
contestar las preguntas ¿Qué planea? y ¿Por qué?, seguido de una
EMPRESARIADO
64
serie de pasos que a continuación se muestran:
1. Defina las actividades de su negocio.
2. Defina la situación actual de su negocio.
3. Defina las condiciones externas del mercado, la competencia que
enfrenta y el posicionamiento de mercado.
4. Defina los objetivos que lo animan.
5. Trace una estrategia para lograr los objetivos que lo animan.
6. Identifique los riesgos y las oportunidades.
7. Genere una estrategia para restringir los riesgos y explotar las
oportunidades.
8. Depure las estrategias hasta transformarlas en planes de
trabajo.
9. Proyecte los costos, los ingredientes y el flujo de efectivo.
10. Finalice los planes
A las diez actividades anteriores se les pueden sumar otras dos para
hacerlo funcionar mejor:
11. Conseguir que el plan se apruebe.
12. Aplicarlo.
Diez pasos para documentar el plan. Para guiarnos en el proceso de la
planeación del negocio es importante seguir una serie de pasos que
nos ayudan y simplifican su elaboración:
1. Comience por ciertas cuestiones preliminares inevitables
(contenido, contactos, definiciones).
2. Aporte un resumen ejecutivo.
3. Defina el escenario describiendo la empresa.
4. Considere el mercado, la competencia que usted enfrenta y el
posicionamiento de mercado.
5. Explique su visión, su misión y sus objetivos.
6. Describa su estrategia.
EMPRESARIADO
65
7. Explique sus planes para desarrollar sus productos o servicios (o
ambos, dado el caso).
8. Exponga sus proyecciones financieras.
9. Ponga de manifiesto los riesgos y las oportunidades.
10. Llegue a una conclusión.
Resumen Ejecutivo
―El resumen ejecutivo es el plan en miniatura, no una mera
introducción‖. El resumen debe ser una declaración de marketing
creíble que venda sus visiones y objetivos; pero que nunca advierta de
los riesgos más latentes.
Debe describir quiénes son, qué pretenden y qué necesitan, además
de:Grupo de administración, exponiendo de qué manera lograrán que
el negocio tenga éxito;
• Productos o servicios, exponiendo qué los hace
especiales;
• Mercado, indicando su nicho y factores privativos;
• Otros activos, fortalezas, competencias y ventajas;
• Las estrategias para triunfar;
• Los datos financieros clave;
• El financiamiento que requiere y cómo se destinará éste,
o las aprobaciones requeridas.
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA)
Las fortalezas y debilidades son factores internos sobre los que se
tiene cierto control o influencia. Mientras que las oportunidades y
amenazas son asuntos externos que usted no puede controlar.
EMPRESARIADO
66
Diez aspectos en los que puede encontrar fortalezas y debilidades De
―Plan de Negocios: La estrategia inteligente‖
Diez áreas en las que puede encontrar oportunidades y amenazas. De
―Plan de Negocios: La estrategia inteligente‖
Las cinco fuerzas de Porter
El análisis industrial que hace Porter, son cinco fuerzas que identifican
la rentabilidad a largo plazo de un mercado: el grado de rivalidad, la
amenaza de entrada, los productos sustitutos potenciales, el poder de
negociación de los compradores y el poder de negociación de los
EMPRESARIADO
67
proveedores. A continuación se describen cada una de estas fuerzas:
Grado de rivalidad: Porter, señala que la rivalidad entre las empresas,
se refiere a las economías de escala. El hecho de utilizar
adecuadamente la capacidad instalada de las empresas ayuda a que
éstas obtengan costos fijos menores, grandes oportunidades de
crecimiento y una liquidez tal que su grado de rivalidad sea muy alto y
muy difícil de competir con ella.
Amenazas de entrada: Porter, muestra que las barreras que se
presentan para una empresa están influenciadas por competidores
potenciales y otros ya existentes, las barreras pueden ser legales,
como lo son los productos patentados o exclusivos, lo que impide la
entrada de sus productos para dicho número de empresas. Así como el
no tener la infraestructura necesaria para producirlo. Se sugiere de
seis barreras de entrada una ventaja competitiva para una empresa u
organización, como se presentan a continuación:
Acceso a los canales de distribución: al tener el control de estos
canales, inmediatamente lo convierte en una barrera
permitiéndole reducir costos, por lo que la organización entrante
se verá afectada en sus utilidades.
Desventaja en costos independientemente de la escala: parte de
estos costos son curvas de la experiencia, patentes, subsidios
gubernamentales que son independientes de la escala de
grandes empresas. No se puede tener control sobre estos porque
son variables externas, pero sí se debe tener conocimientos de
estos.
Diferenciación del producto: consiste en la capacidad que tiene una
compañía de ser diferente mediante un producto, dándole una posición
por encima de los demás.
EMPRESARIADO
68
Economías de escala: significa la fuerza que tiene una empresa para
aumentar su producción reduciendo costos, lo cual dificulta la entrada
a nuevos competidores.
Inversiones de capital: es la cantidad de recursos financieros de ciertas
empresas que pueden llegar a influir en ciertas regiones y crecer a
gran velocidad, obteniendo así una barrera muy importante que
sobrepasa la capacidad financiera de otras compañías.
Políticas gubernamentales: se refiere a las regulaciones que prohíben
la entrada a ciertos productos.
Amenaza de productos sustitutos: Porter, se basa en el hecho de crear
productos que satisfagan una necesidad básica del cliente para que
éste lo consuma y su precio lo favorezca. Se comienza con un proceso
de experimentación de la inversión, explicándose con una curva en
forma de S, que inicia por un bajo costo del rediseño de cierto
producto, forma una aceptación en el mercado, hasta alcanzar un
nivel de satisfacción tal que el producto llegue a un punto exhaustivo
de una curva y ésta comienza a ser horizontal. Las compañías deben
de estar enteradas de la posibilidad de que sus productos sólo sean
sustituidos sino que cumplan con sus necesidades, similitudes físicas y
así lograr un control en su competencia.
Poder del comprador: Según Porter, trata del poder de negociación que
el comprador obtiene dentro de una estructura industrial determinada.
Cuando dicho poder es muy alto, existen pocos compradores y cuando
el poder es bajo, es mayor el número de compradores.
Poder de negociación del proveedor: Como Porter menciona, esta
última fuerza se da cuando la concentración de la industria es alta y
los proveedores compiten dando como resultado un mayor poder de
negociación; cuando la concentración de la industria es baja, el poder
de negociación de los proveedores disminuye. Se puede dar el caso en
EMPRESARIADO
69
el que los proveedores estén de acuerdo y conviertan al mercado en
poco atractivo para las empresas que deseen ingresar, por la
imposición de precios, tamaños y pedidos. El problema podría
incrementarse si los sustitutos fueran pocos o nulos y de alto costo.
Riesgos del Plan de Negocios
Al elaborar un plan de negocios se hacen las proyecciones necesarias
para poder tener una ganancia significativa, lo cual lleva consigo los
riesgos en este caso de inversión, además de tomar en cuenta todo lo
que pueda resultar un éxito o falla para los inversionistas. Son tres los
principales riesgos en los negocios:
• Riesgo del Mercado. Consiste en diversos factores a examinar del
mercado al preparar al negocio para invertir en él. El riesgo
consiste en que muchas veces se llevan a cabo cambios en los
procesos, creando soluciones para problemas que en ocasiones no
son percibidos ó reconocidos por los clientes y representan un
gasto, por lo que es primordial conocer bien a la competencia y las
necesidades de los clientes para poder así saber si se están viendo
satisfechas.
Es necesario remarcar cuales son las ventajas que se tienen ante
los productos o servicios ofrecidos por otros, haciendo una
diferencia entre si representan una solución parcial o completa a
los problemas o necesidades encontrados y que sea sustentable,
todo para poder atraer al proyecto a posibles inversionistas. Para
reducir estos riesgos, es importante contar con un personal capaz
de transmitir a los inversionistas que conocen y entienden la
dinámica del mercado en el que se encuentran, además de que
cualquier cambio al proyecto debe ser realizado con un análisis
previo del mercado.
• Riesgo Tecnológico. Este riesgo aparece debido a los constantes
EMPRESARIADO
70
cambios tecnológicos con los que vivimos, donde ya no es
suficiente estar actualizados, sino que hay que buscar ser los
líderes. Es por ello que es necesario demostrar a los posibles
inversionistas que se tiene la capacidad de mantenerse actualizado
e innovando, comprobando que se han tomado en cuenta todos los
procesos necesarios, costos y tiempos, para el desarrollo de los
nuevos productos, procurando ser lo más objetivo posible, ya que
usualmente dichos procesos tardan y cuestan más de lo
proyectado. Entre los puntos importantes a considerar por parte de
los inversionistas al analizar los riesgos tecnológicos en una
empresa están la existencia de patentes, derechos de copia o
reproducción, manual de funcionamiento, marcas, propiedad
intelectual, entre otras. Otros puntos de riesgo tecnológico son el
ser los primeros en el mercado en ofrecer el producto o servicios,
ya que hay que contar una estrategia de penetración en el mercado
y convencer a los clientes de que la innovación que se ofrece los
beneficia, además que es necesario contar con el equipo de trabajo
correcto para llevarlos a cabo.
• Riesgo de ejecución. Este riesgo es analizado por los inversionistas,
verificando que el modelo de negocio propuesto es el adecuado
tanto para el mercado, como para los fines que se buscan. Lo
importante de dicho análisis es conocer si el plan se está llevando a
cabo correctamente y si se lograrán los ingresos planeados bajo
dicho plan en los siguientes años, tomando en cuenta si los
productos o servicios que se ofrecen generan un alto margen de
contribución y que se cuente con un líder con visión y habilidades
administrativas, el cual conozca que es lo que se debe hacer para
poder alcanzar las proyecciones a demás de un equipo capaz de
seguir sus órdenes, que es ahí donde se encuentra el principal
riesgo de ejecución.
Usuarios del Plan de Negocios
EMPRESARIADO
71
Un plan de negocios es necesario tanto para las personas que están
dentro de la empresa, porque representa una guía que incluye las
metas de la empresa y las estrategias que se llevarán a cabo; como
para las personas que son externas a la empresa que puedan estar
interesadas.
Las personas externas e internas conforman un grupo básico de
usuarios como a continuación se muestra en la figura.
Usuarios de planes de negocios.
De ―Administración de pequeñas empresas, un enfoque
emprendedor.‖, El diagrama muestra los usuarios internos y externos
del plan de negocios, es necesario que cada una de las partes conozca
el plan. En el caso de los usuarios internos el plan es una guía de
trabajo, genera disciplina en el equipo administrativo; en el caso de los
usuarios externos representa una herramienta para crear confianza en
las actividades de la.
Plan de Marketing Planteado por Kotler y Keller
EMPRESARIADO
72
―Es el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de
marketing‖. El plan de marketing opera en dos niveles: estratégico y
táctico. El plan de marketing estratégico determina los mercados meta
y la proposición de valor que se va a ofrecer en función del análisis de
oportunidades de mercado. El plan de marketing táctico, especifica las
acciones de marketing concretas que se van a poner en práctica, como
características del producto, promoción, comercialización,
establecimiento del precio, canales de distribución y servicios.
En la actualidad, los equipos que desarrollan los planes de marketing
cuentan con las aportaciones y con el visto bueno de cada una de las
funciones principales. Luego, los niveles correspondientes de la
organización se encargan de ejecutar el plan. Posteriormente, se
realiza un seguimiento de lo resultados del plan y, cuando es
necesario, se aplican medidas correctivas. En la figura se detalla el
ciclo total de planeación, ejecución y seguimiento o control de un plan.
Planeación del Producto: Naturaleza y Contenido de un Plan de
Marketing
―Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que se
conoce sobre el mercado e indica como es que la empresa pretende
alcanzar sus objetivos de marketing‖.
Kotler y Keller señalan lo siguiente:
EMPRESARIADO
73
―Los planes de marketing se orientan cada vez más hacia clientes y
competidores, están mejor razonados y son más realistas que en el
pasado.
Los planes incluyen aportaciones de más funciones y son desarrollados
en equipo. La planeación se esta convirtiendo en un proceso constante
para responder a los cambios vertiginosos que se producen en el
mercado‖.
Contenido de un Plan de Marketing
• Resumen ejecutivo y tabla de contenido
El resumen ejecutivo permite a la alta dirección detectar los
puntos principales del plan. Debe aparecer una tabla de
contenido o índice como un esquema del resto del plan, y como
un esbozo de las razones fundamentales en las que se apoyan,
así como los detalles operativos del documento.
• Análisis de la situación
En este apartado Kotler y Keller señalan que se presenta la
información relevante de ventas, costos, mercado, competidores
y las diferentes fuerzas del macroentorno. En esta sección se
puede incluir la información histórica pertinente para ofrecer un
contexto de la situación. Toda esta información se utiliza para
elaborar un análisis FODA.
• Estrategia de marketing
En este apartado se define la misión y los objetivos financieros
de marketing, a que grupos se dirige la oferta y que necesidades
se pretende satisfacer. Debe definirse el posicionamiento
competitivo de la línea de producto que permitirá alcanzar los
objetivos, así como concretar la estrategia de marca y las
estrategias básicas hacia los clientes que se aplicarán.
EMPRESARIADO
74
• Proyecciones financieras
Las proyecciones financieras incluyen un pronóstico de ventas,
gastos y un análisis de punto de equilibrio.
• Seguimiento de la aplicación
El último apartado del plan de marketing destaca los controles
que se realizarán para comprobar y ajustar la aplicación del plan.
Mezcla de Marketing
Como mencionan Kotler y Armstrong es el conjunto de herramientas
tácticas controlables de marketing que la empresa combina para
producir la respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de
marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en
la demanda de su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse
en cuatro grupos de variables que se conocen como las cuatro Ps:
producto, precio, plaza y promoción.
Producto: se refiere a la combinación de bienes y servicios que la
empresa ofrece al mercado meta. ―un producto incluye el paquete total
de satisfacción que se ofrece a los consumidores en su transacción, ya
sea que se refiere a un servicio, a un producto o a una combinación de
ambos‖.
Precio: es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para
obtener el producto.
Plaza: incluye las actividades de la empresa que ponen el producto a
disposición de los consumidores meta.
Promoción: abarca actividades que comunican las ventajas del
producto y convencen a los consumidores meta de comprarlo. Hay
factores clave para elegir una buena ubicación, como: facilidad de
acceso para el cliente, condiciones ambientales del negocio y
EMPRESARIADO
75
disponibilidad de recursos.
Segmentación del Mercado
El mercado consiste en varios tipos de clientes, productos y
necesidades. Por lo que el proceso de segmentación del mercado
consiste en dividir un mercado en grupos distintos de compradores con
base en sus necesidades, características o comportamiento, que
podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos.
Investigación de Mercados
―la investigación de mercados consiste en el diseño, la recopilación, el
análisis y el reporte de la información y de los datos relevantes del
mercado para una situación específica a la que se enfrenta la
empresa‖. Puede ayudar a estimar el potencial de mercado y la
participación de mercado, evaluar la satisfacción y el comportamiento
de compra de los clientes y medir la eficacia de la fijación de precios,
de los productos, de la distribución y de las actividades de promoción.
Los negocios que inician necesitan información acerca de su industria,
competidores, clientes potenciales y reacciones ante nuevas ofertas del
mercado. Las empresas deben mantenerse al tanto de los cambios en
las necesidades y deseos de los clientes, sus reacciones ante productos
nuevos y cambios en el entorno competitivo.
El proceso de investigación de mercados abarca cuatro pasos: definir
el problema y los objetivos de la investigación, desarrollar el plan de
investigación, implementar el plan de investigación e interpretar e
informar los resultados.
El primer paso implica definir el problema y los objetivos de la
investigación, la cual puede ser exploratoria: cuyo objetivo es obtener
información preliminar que ayude a definir el problema y a sugerir la
hipótesis; descriptiva: cuyo objetivo es describir cuestiones como el
EMPRESARIADO
76
potencial de mercado de un producto o los parámetros demográficos y
actitudes de los consumidores que compran el producto; o casual:
cuyo objetivo es probar las hipótesis acerca de relaciones de causa y
efecto.
El segundo paso consiste en desarrollar un plan de investigación para
obtener datos primarios, datos secundarios o ambos. Los datos
secundarios consisten en información que ya existe en algún lado por
haberse recabado para algún otro fin. Los datos secundarios consisten
en información que se recaba para un propósito específico.
El tercer paso consiste en implementar el plan de investigación de
mercados mediante la recolección, procesamiento y análisis de la
información.
El cuarto paso consiste en interpretar e informar los resultados.
Por otra parte, para realizar una investigación de mercado, se tienen
que seguir una serie de pasos:
1. Identificar las necesidades de información.
2. Búsqueda de datos secundarios.
3. Captación de datos primarios.
4. Interpretación de los datos.
Plan Financiero
Este plan consiste en mostrar ―una relación de las necesidades
financieras de la nueva compañía y fuentes de financiamiento, y una
proyección de sus ingresos, costos y utilidades‖.
Para realizar el análisis se requiere de un balance general, estados de
resultados y flujos de efectivo; deben estar basados en proyecciones
sólidas y explicaciones claras. Nos proporcionan información acerca del
desempeño y de los recursos financieros de una empresa.
EMPRESARIADO
77
Balance General
El balance general muestra en términos financieros y en la expresión
máxima de las aptitudes del mundo de la contabilidad, la suma total
de cuanto haya hecho en el pasado y donde se encuentra hoy la
empresa. Los elementos básicos del balance general son los activos,
pasivos y el capital social. Se basa en la siguiente fórmula: (activos =
pasivos + capital) expresado de otra manera (activo – pasivo =
capital).
Estado de Resultados
El estado de resultados ―es un reporte financiero que muestra las
pérdidas o ganancias de las operaciones de una compañía durante un
periodo determinado‖. Se basa en la siguiente fórmula: (ventas -
gastos = utilidades).
Flujo de Efectivo
El flujo de efectivo se presenta mediante un reporte financiero que
muestre los cambios en la posición de efectivo de una empresa
durante un periodo determinado de tiempo, se utiliza la siguiente
fórmula:
Flujos de efectivo Inversiones Inversiones Flujos de de las operaciones
_ en el capital de _ activos fijos = efectivo de la después de impuestos
trabajo neto.
RESUMEN
Para iniciar una empresa es necesario planear todas y cada una de las
actividades que se piensan realizar, el tiempo y orden en el que se
llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y todos los aspectos
relacionados con el desarrollo y funcionamiento del negocio.
Los Diez Pasos para Formular un Exitoso Plan Estratégico de Negocios,
EMPRESARIADO
78
Defina las actividades de su negocio, Defina la situación actual de su
negocio, Defina las condiciones externas del mercado, la competencia
que enfrenta y el posicionamiento de mercado, Defina los objetivos
que lo animan, Trace una estrategia para lograr los objetivos que lo
animan, Identifique los riesgos y las oportunidades, Genere una
estrategia para restringir los riesgos y explotar las oportunidades,
Depure las estrategias hasta transformarlas en planes de trabajo,
Proyecte los costos, los ingredientes y el flujo de efectivo, Finalice los
planes, a las diez actividades anteriores se les pueden sumar otras dos
para hacerlo funcionar mejor ,Conseguir que el plan se apruebe,
Aplicarlo.
Diez pasos para documentar el plan. Para guiarnos en el proceso de la
planeación del negocio es importante seguir una serie de pasos que
nos ayudan y simplifican su elaboración, Comience por ciertas
cuestiones preliminares inevitables, Aporte un resumen ejecutivo,
Defina el escenario describiendo la empresa, Considere el mercado, la
competencia que usted enfrenta y el posicionamiento de mercado,
Explique su visión, su misión y sus objetivos, Describa su estrategia,
Explique sus planes para desarrollar sus productos o servicios,
Exponga sus proyecciones financieras, Ponga de manifiesto los riesgos
y las oportunidades, Llegue a una conclusión.
ACTIVIDAD
Conseguir dos planes de negocios en internet y hacer un cuadro
comparativo entre los dos planes de negocios y la teoría del fascículo
III encontrar las similitudes y las diferencias entre los planes y la
teoría planteada en el fascículo.
BIBLIOGRAFIA
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
EMPRESARIADO
79
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖
McGraw Hill Tercera Edición 2008
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
Ciclo:
1. ¿Qué es un plan de negocios?
2. ¿Cuál es al utilidad de redactar un plan de negocios?
3. ¿Cuáles son los contenidos mínimos que debe tener un plan de
negocios?
FASCICULO IV
EL MERCADO
Al terminar esta unidad temática, usted:
Conocerá un análisis de mercado y para qué sirve.
Conocerá cuales son las características de las personas a las que le
vendara sus productos o servicios.
EMPRESARIADO
80
Conocerá como crear un cuestionario que lo ayudara a conocer a su
cliente
4.1. ANÁLISIS DE MERCADO – QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE
La respuesta es muy sencilla: porque hasta ahora sus análisis han
estado basados en su propio conocimiento o respecto de la idea que
pretende implementar. Antes de llegar a esa etapa, lo que la mayoría
de los emprendedores tiene es una visión superficial de su mercado,
basado en opiniones personales, o incluso de familiares y de amigos. A
partir de este momento vamos a probar su oportunidad de negoció con
quién realmente interesa: sus futuros clientes y todos los que van a
hacer funcionar a su empresa.
Ud. puede estarse preguntando si es el cliente quien interesa, ¿por qué
analizar también a los competidores y a los suministradores? De
nuevo la respuesta es sendilla: analizaremos a sus competidores para
saber cuáles son las opciones que actualmente existen en el mercado
y tener una idea más amplia al respecto se lo que piensan sus
consumidores y de cuáles son los factores que realmente consideran a
la hora de decidir sus compras. Finalmente, analizaremos a sus
proveedores para tener la certidumbre que todas las necesidades que
su empresa tendrá para prestar un bien servicio y vender un bien
producto podrán atenderse en la región o donde va a actuar. Ese
análisis dirá también cuáles son los suministradores que mejor
atienden a las necesidades específicas de su negocio.
4.2. COMO ANALIZAR EL MERCADO
Ahora que ya comprendemos por qué es importante analizar el
mercado para su negocio, vamos o entender cómo lo haremos. El
proceso de análisis es la observación en detalle de las características
de mercado que ha escogido, medida indispensable para tomar una
EMPRESARIADO
81
decisión consciente de seguir adelante con la idea o no. Ese proceso se
pude hacer de diversas maneras. Pero, para nuestro trabajo, nos
concentraremos en la obtención de datos entre los agentes que
interfieren en el negoció (consumidores, competidores y
suministradores) y en el análisis de informaciones ya disponibles sobre
el mercado que ha escogido.
Datos secundarios. Son las informaciones ya disponibles que
se encuentran reunida en libros, publicaciones, sites de la
Internet y anuarios estadísticos. Ud. tendrá sólo el trabajo de
encontrarlas y escoger las que sean más adecuadas a sus
necesidades. Por ejemplo: si Ud. pretende vender productos
que se destinan al consumo del público con renta familiar
promedio de 20 salarios mínimos mensuales, pero no
responderá si esas familias van a comprar realmente sus
productos o no. Para eso, será necesario preguntarles – u
observar cuando van a hacer compras.
Reunir todo esos datos sobres su negocio es la parte más trabajosa del
proceso de análisis de mercado. Después de expectativas (por
ejemplo, cuánto espera vender en comparación con el volumen total
de consumidores en su área de actuación) para obtener las respuestas
sobre la viabilidad mercadológica de su negocio.
4.3. COMENZAR POR LO ESENCIAL - ¿A QUIÉN LE VA A VENDER?
Ud. definió qué empresa pretende montar. El punto de partida para la
explotación de esa oportunidad es saber exactamente quién es su
consumidor.
Inicialmente, debemos hacer una importante distinción entre los tipos
de consumidores que Ud. puede atender: las personas físicas
(individuos o familias) y las personas jurídicas (empresas,
organizaciones, instituciones, gobierno).
EMPRESARIADO
82
El proceso de análisis de mercado para personas físicas o jurídicas
presenta varias diferencias. Por lo tanto, es necesario saber adaptar
las herramientas de análisis para cada necesidad, como veremos
adelante. Eso ocurre porque los individuos tienen criterios de decisión
diferentes de los que las empresas adoptan: mientras el primer grupo
es más susceptible a factores subjetivos (emociones y preferencias), el
segundo tiende a considerar principalmente los factores objetivos
(coste x beneficios).
Una vez que Ud. haya definido claramente su oportunidad de negocio y
sepa quiénes son sus consumidores, podemos analizar el proceso de
análisis de mercado.
4.4. ANALIZAR SU MERCADO CONSUMIDOR
Toda oportunidad de negocio se dirige a atender una necesidad. Esto
también ocurre con la oportunidad que Ud. ha escogido. El análisis del
mercado consumidor para su negocio comienza por la definición de
quien tiene la necesidad que su negocio atiende o sea, cuál es su
público meta. ¿Quiénes son los individuos / empresas que estarán
dispuestas a pagar por sus productos o servicios? ¿Por qué ellos
pagarían por tal?
Es bastante improbable que usted pueda planificar, en esta fase de su
empresa, la atención o una faja muy grande y, por lo tanto,
diversificada de mercado. Por ese motivo vamos a intentar
concentrar nuestros esfuerzos en el nicho del mercado más importante
para su empresa aquel donde se encuentra el mayor número de
consumidores de su producto. A partir de ahora, vamos a comenzar a
diferenciar por segmentos a su público meta.
Existen varias formas, a partir de las cuales su público meta se pueda
diferenciar. No obstante, dos formas de segmentación son
preponderantes al definir el público meta de un negocio.
EMPRESARIADO
83
La primera de ellas, la diferenciación demográfica, es la visualización
del perfil de su consumidor. Para hacerlo, cierre los ojos e intente
imaginarlo. Acuérdese: si Ud. tiene varios tipos de consumidores en
potencial, seleccione el que tiene el perfil más importante para su
empresa (a sea, aquel que compra más) e intente visualizarlo como
una sola persona u organización.
Si vende a personas físicas, intente imaginar a su consumidor
atravesando la calle, delante de usted, Intente identificar su faja de
edad, sexo o región donde vive, su profesión, sus aspectos físicos
particulares (gordo/delgado, color de piel, etc.) cuánto gana y todo lo
que sea relevante sobre él, según su opinión. Después rellene el
cuadro abajo:
TABLA 1
CARACTERÍSTICAS SU CONSUMIDOR
Sexo
Faja de edad
Región donde vive
Renta promedio mensual
Clase social
Tamaño de la familia
Posición en la familia
Nivel escolar
Profesión
Aspectos físicos
Si Ud. vende a personas jurídicas, en toces intente imaginarse frente a
la sede de la empresa para la que pretende vender. Intente identificar
el tamaño de la empresa, cuántas funciones tiene, hace cuánto tiempo
está en el mercado. Cuáles los productos que vende y para qué
EMPRESARIADO
84
público, si actúa en más de una ciudad, si es la matriz o filial de un
grupo, quién decide la compra de su producto dentro de la
organización y todo lo que en su opinión sea importante sobre ella.
Después rellene el cuadro abajo:
TABLA 2
CARACTERÍSTICAS SU CONSUMIDOR
Área de actuación
Cantidad de tiendas/oficinas/fábricas
Posición relativa en el mercado
¿La unidad es matriz o filial?
Número de funcionarios de la unidad
Facturación media mensual de la unidad
Tiempo de mercado de la unidad
Principal producto/servicio de la unidad
Ahora que Ud. ya consigue identificar a su consumidor si lo encuentra
en la calle o si pasa por la puerta de la empresa (en el caso del cliente
persona jurídica) vamos a pensar cómo cuantificar ese mercado. O
sea: vamos a identificar cuántos consumidores existen en su área de
actuación. Para hacerlo, tendrá que valerse de los datos secundarios
recogidos.
Los datos secundarios son informaciones ya disponibles y catalogadas
en libros y publicaciones. Nuestro objetivo es determinar ahora la
cantidad de personas o empresas existentes, en su ciudad o en la
región de actuación, con las características que están en la lista arriba.
Para eso, es necesario consultar a las instituciones que normalmente
coleccionan y almacenan los datos necesarios. Para personas físicas, la
principal institución que puede dar ese tipo de datos es el INEI.
Consultando los anuarios estadísticos del INEI o incluso su site en la
EMPRESARIADO
85
Internet, Ud. podrá saber cuántas personas en su ciudad o región de
actuación poseen el perfil que marcó en la lista de cuadro arriba. Otras
instituciones también tienen informaciones importantes y el instructor
podrá informarle cuáles son esas entidades en su ciudad o su region.
Para tener datos sobre personas jurídicas (empresas) normalmente el
mejor camino es consultar a las Cámaras De Comercio, Ministerio de la
Produccion. Normalmente, esas instituciones también disponen de
informaciones sobre la cantidad de empresas existentes en su ciudad o
región de actualización. Consultando su registro, Ud. podrá saber
cuántas empresas poseen el perfil que colocó en la lista en el cuadro
arriba.
TABLA 3
CANTIDAD DE CONSUMIDORES
EN SU
CIUDAD/REGIÓN DE ACTUACIÓN
El número de consumidores potenciales en su región de actuación
todavía no significa el volumen total de clientes potenciales se su
negocio, pero es una información imprescindible para llegar a ese
resultado. Y es eso lo que haremos adelante, a medida que Ud. vaya
profundizando su conocimiento sobre su mercado.
4.5. PROFUNDIZAR EL ANÁLISIS
Ahora que Ud. ya sabe reconocer a su consumidor y tiene una idea
clara del tamaño de su mercado, llegó el momento de conocerlo ―por
dentro‖, identificar la personalidad de su consumidor.
¿Por qué eso es importante? Es muy simple: dos consumidores con
perfiles similares pueden tener preferencias diferentes. Imagine el
caso de los dos hermanos gemelos, jóvenes, del mismo sexo, que
EMPRESARIADO
86
estudian en la misma escuela y tiene propinas iguales, con
características semejantes en todos los modeles demográficos
descritos en el punto anterior. Aun así puede ocurrir que vayan a una
tienda de discos y que uno de ellos adquiera un CD de rock´n´roll,
mientras que el otro prefiere música popular. Lo mismo puede ocurrir
con empresas de porte similar, pero que sus ejecutivas toman
decisiones diferentes en función de la cultura de cada negocio.
Ese tipo de división de mercado, a través del cual Ud. aprenderá cuáles
son las expectativas de su cliente en relación a su producto, se llama
segmentación cultural.
Cuando los recursos son muy limitados, en vez de perseguir una
pequeña participación en un amplio mercado, Ud. debe optar por
concentrar una gran participación en pocos y pequeños mercados (o
en solamente uno). Para conseguir esto es necesario conocer más
sobre las preferencias de su consumidor y eso sólo es posible
conversando con él. Llegó la hora de juntar los datos primarios.
4.6. PROBAR UN PEDAZO DE TORTA
Cuando queremos probar una torta de chocolate con aspecto delicioso
no es necesario comer toda la torta para saber si está bueno o no.
Igualmente, si queremos conocer las opciones de un conjunto de
personas con características semejantes, no necesitamos conversar
con el grupo entero: basta que conversemos con algunos de sus
integrantes.
En el lenguaje técnico de investigación, a un grupo entero se le llama
de población, que es un conjunto de individuos (o empresas) con una o
más características similares. A cada pequeño ―pedazo‖ del grupo se le
llama muestra, que es una parcela representativa de la población.
¿Por qué es importante saberlo? El proceso de colecta de datos
EMPRESARIADO
87
primarios, es muy trabajoso y frecuentemente toma un tiempo
considerable. Por ese motivo, necesitamos saber cuál es el número de
personas o de empresas con las que tendremos que conversar para
que tengamos una muestra representativa de la población. Eso evita
que perdamos tiempo colectando informaciones que ya tenemos
(―recolectar informaciones‖ significa entrevistar a personas o empresas
que hacen parte de la muestra de la investigación, para obtener las
informaciones que necesitamos).
Pero, ¿cómo podremos saber cuál es el tamaño ideal de la muestra?
¿Cómo nos cercioraremos de que no incluimos pocos o demás
entrevistados en nuestra investigación ¿Y cómo utilizar el proceso de
muestreo en una investigación de verdad?
En primer lugar, es importante tener en mente cuándo debe realizarse
una investigación por muestreo:
Si la población que debe ser investigada es inferior a 100
individuos o empresas, lo que se debe realizar es un censo,
una investigación en la que se entrevista a todas las
persona físicas o jurídicas integrantes de la población.
El muestreo se debe utilizar siempre que la población
investigada sea mayor que 100 elementos.
EL PÚBLICO META. Para evaluar un proceso de muestreo, es esencial
identificar cuál es la población meta de la investigación es lo que
hicimos hace poco, cuando efectuamos la segmentación demográfica.
Pero vamos a ejercitar la utilización de esa práctica con un ejemplo: en
el caso de que una empresa que se prepara para lanzar un programa
de computadora en CD-ROM, con clases y ejercicios preparatorios
para exámenes de admisión, la población que será investigada
probablemente sería formada por jóvenes entre 15 a 20 años con las
siguientes características:
EMPRESARIADO
88
a) estén estudiando en la enseñanza secundaria o
preparándose para examen de ingreso universitario;
b) pertenezcan a familias situadas en las clases A o B;
c) tengan computadoras en sus casas;
d) estudien en escuelas particulares.
A partir de ahí aún de acuerdo con el ejemplo anterior, el segundo
paso para retirar una muestra de ese universo sería hacer una
lista con todos los alumnos de las escuelas particulares y cursos
de preparación para admisión de la ciudad, incluyendo el nombre,
dirección y el teléfono de los estudiantes. A partir de la lista,
bastaría seleccionar proporcionalmente una muestra.
En la imposibilidad de conseguirse esta lista, otra opción sería
relacionar todas las escuelas particular y cursos de la ciudad,
levantar al número de alumnos por año y hacer una muestra,
dividida por colegio y serie (una determinada cuota para cada
colegio y para cada serie de la escuela). Las cuotas de la muestra
deben reflejar las mismas proporciones de incidencia de alumnos
en el universo de la investigación. Así, si 30% de los alumnos está
en Colegio A y 70% en Colegio B, la muestra tendrá que ser
compuesta respetando esa proporción.
LA SELECCIÓN DE LA MUESTRA. Lo ideal es que este
procedimiento se haga de forma sistemáticas. Eso significa que
los intervalos en la lista de la investigación deben ser iguales.
Supongamos, por ejemplo, que el investigador pretende retirar
una muestra de 250 casos a partir de una lista de 10.000
alumnos. Primeramente, se divide 10.000 entre 250. El resultado
de esta división es 40. Entonces se sortea un número entre 1 y
40 y, a partir de éste, se cuenta de 40 en 40 hasta recorrer toda
EMPRESARIADO
89
la lista. Así, si el número sorteado es 23, serán entrevistados el
23°, el 63°, el 103° de la lista y así en adelante.
Sin embargo, como no siempre se consigue un buen alista, es
necesario otro criterio para impedir que el investigador entreviste
apenas a personas que, por algún motivo (muchas veces
inconsciente), hayan sido escogidas por él para el abordaje.
Generalmente, esos motivos son la buena apariencia, simpatía,
proximidad, conveniencia, etc. o sea, motivos que nada tiene que
ver con la investigación en cuestión y pueden comprometer sus
resultados.
Para evitar esto, otro criterio posible para la selección de los
entrevistados puede ser lo siguiente: el entrevistador divide el
tamaño de la muestra entre el número de colegios que pretende
entrevistar y va hasta la puerta de cada colegio, en el horario de
salida de los alumnos. A partir de allí, intenta un abordaje con el
tercer alumno que salgo de la escuela y a partir de éste, de tres
en tres (o cualquier otro número). En caso que el abordaje fracase
(se recuse el entrevistado, por ejemplo), el entrevistador intenta
un nuevo abordaje y, a partir de ahí, continúa utilizando el mismo
criterio.
Cada investigación trata problemas diferentes y, por lo tanto, de
poblaciones diferentes. Así, es necesario utilizar una buena dosis
de creatividad y sentido común para mantener criterios
satisfactorios para la selección de la muestra.
EL TAMAÑO DE LA MUESTRA. Esa es otra historia. El cálculo del
tamaño de la muestra depende de diversos variables que tienen
impacto en su formulación. Algunos son de cuño científico, pero la
mayoría depende apenas de sentido común. Aquí vamos a
trabajar con las siguientes:
EMPRESARIADO
90
Tamaño de la población: cuanto mayor sea la población,
mayo será la muestra. Por eso, procure esforzarse en su
segmentación demográfica.
Cantidad tolerable de error de muestra: el error de muestra
identifica cuánto pueden variar los resultados de una
investigación. Un error de muestra de 5% muestra que los
porcentajes de respuestas obtenidas (también llamadas
―frecuencia‖) pueden variar par más 5% o memos 5%.
Variación de la población en relación a las características de
interés de la investigación: cuanto más homogénea (menos
variada) la población, menor la muestra necesaria para
representarla. Veamos, por ejemplo, la diferencia entre
investigar las condiciones socioeconómicas de un barrio de
nivel de renta alto e investigar una ciudad entera. Aunque
ambos tengan una población residente de 30.00 habitantes,
es necesaria una muestra menor en el barrio de alto nivel
(porque el nivel de renta es semejante) que la utilizada para
investigar una ciudad entre (que posee personas de todas
las fajas de renta).
En la Tabla siguiente Ud. puede calcular el tamaño de la
muestra de su investigación de su investigación para un nivel
de confianza de 95%. El nivel de confianza es una medida
estadística que indica la probabilidad de que los resultados
obtenidos se repitan si la investigación se realiza nuevamente.
El índice de 95% normalmente se utiliza en investigaciones de
mercado y, por eso, se escogió para nuestro ejemplo.
Para cada margen de error existen dos columnas con el tamaño
de la muestra: una con Split de 50/50 y otra con Split de
80/20. El Split indica el nivel de variación de las respuestas o
EMPRESARIADO
91
sea, el grado de homogeneidad de la población. Así, es de
50/50, indica mucha variación entre las respuestas de los
entrevistados (población más heterogénea); su es de 80/20,
indica menor variación (población más homogénea, o sea, gran
parte de los entrevistados ven la cuestión de la misma
manera).
TABLA 4
DETERMINANTE DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Tamaño de muestra para un nivel de confianza de un 95%
Tamaño de la
población
Error de ± 3% Error de ±5% Error de ± 10%
Split
50/50
Split
80/20
Split
50/50
Split
80/20
Split
50/50
Split
80/20
100 92 87 80 71 49 38
250 230 183 152 124 70 49
500 341 289 217 165 81 55
750 441 358 254 185 85 57
1.000 516 406 278 198 88 58
2.500 748 537 333 224 93 60
5.000 880 601 357 234 94 61
10.000 964 639 370 240 95 61
25.000 1.023 665 378 243 96 61
50.000 1.045 674 381 245 96 61
100.000 1.056 678 383 245 96 61
1.000.000 1.066 682 384 246 96 61
1000.000.000 1.067 683 384 246 96 61
Aplicando esta Tabla sobre los resultados obtenidos en el
punto anterior (cantidad de consumidores en su ciudad/región
de actuación), Ud. llegará al tamaño ideal de muestra para su
investigación:
TABLA 5
TAMAÑO IDEAL DE MUESTRA PARA SU
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
EMPRESARIADO
92
¡Muy bien! Hasta el momento, ya conseguimos avanzar los
siguientes pasos:
a) determinamos exactamente el público meta para su
futuro negocio;
b) cuantificamos ese público en su región de actuación;
c) delimitamos una muestra para utilizada en la
investigación
A partir de ahora, vamos a dedicarnos a elaborar el
instrumento de investigación, o sea, el cuestionario que se
aplicará a los entrevistados de la muestra.
4.7. CREAR UN CUESTIONARIO PARA CONOCER A SU CLIENTE
El proceso de creación de un instrumento para aunar datos es muy
importante. Un buen cuestionario es esencial para el éxito de su
investigación, pues garantizará que todas las informaciones que Ud.
Necesita se obtendrán realmente en el trabajo.
La clave para crear un buen cuestionario es utilizar el sentido común.
Se darán varios consejos, adelante, pero la fundamental es crear un
instrumento de investigación que usted mismo pueda contestar sin
dificultades o impaciencia.
El cuestionario se puede dividir en tres partes y debe preparar
respetando el orden sugerido a seguir:
1. Dato demográficos: son las primeras preguntas del
cuestionario, que evalúan si el entrevistado realmente
pertenece al grupo que pretende entrevistar. Por ejemplo; si
llevamos adelante la investigación con los candidatos al
ingreso en la universidad sobre el programa de computadora
EMPRESARIADO
93
preparatorio para los exámenes, sugerido en el punto
anterior, probablemente las primeras preguntas del
cuestionario procurarán identificar si el entrevistado es
candidato: si tiene computadora en casa y si la utiliza con
frecuencia. Si la respuesta para cualquiera de esas preguntas
es ―no‖, entonces el entrevistado no estará entre el público
meta que va a consumir nuestro software. Por eso no deberá
ser entrevistado.
2. Datos objetivos: son las respuestas que realmente
necesitamos en el cuestionario. Ahora que ya vinos que el
entrevistado está dentro de nuestro público meta, llegó la
hora de preguntarle todo lo que queremos saber. En ese
momento, las preguntas deben ser específicas. Preguntas
como ―¿te gusta ir al cine?‖ deben sustituirse por cuestiones
más específicas, como por ejemplo, ¿‖Cuántas veces has ido
al cine en el último mes?‖
3. Datos de control: son los datos que identifican al entrevistado
(nombre, teléfono, por ejemplo) y que permitirán un eventual
contacto posterior para obtener otras informaciones. O en el
caso de utilizar encuestadores contratados, también
permitirán que se controle ente los entrevistadores si la
entrevista se realizó. Por ser datos extremamente personales,
se debe preguntar al final u es normal que los encuestados se
rehúsen a transitarlos.
Es importante que el cuestionario completo no sea muy extenso.
Después de la elaborarlo, Ud. Debe probar su eficacia entre amigos y
familiares, para cerciorarse que todos comprenden las preguntas y
para cronometrar el tiempo prometido gastado en la entrevista. Eso
evita que haya un nivel elevado de negativas de parte de los
encuestados e impide que el trabajo de recopilación de datos se
EMPRESARIADO
94
extienda mucho.
Uno de los principales secretos para preparar un buen cuestionario es
contar con objetivos de información claros y específicos. Defina
claramente lo que Ud. Quiere saber, y en el momento de probarlo con
sus familiares y amigos, cerciórese que el encuestado está
comprendiendo bien las preguntas.
La elaboración de un buen cuestionario va a exigir bueno habilidad de
comunicación suya. Además de conocer bien el negocio y sus
particularidades, Ud. necesita saber cómo ordenar sus necesidades de
información para que el cuestionario tenga una secuencia lógica y sea
agradable de responder.
No hay una regla básica para elaborar un buen cuestionario, una vez
que cada encuesta necesita un instrumento de colecta diferenciado y
especifico. Pero es posible enumerar algunos consejos y cuidados que
Ud. debe tener al redactar su cuestionario:
Intente dar preferencia a preguntas que se refieran a
características y compartimientos de la personas, a sea,
preguntas que intenten saber quiénes son y qué hacen esas
personas. Este tipo de preguntas es más eficiente que las
preguntas que intentan averiguar valore, creencias y actitudes
del entrevistado. Siempre es mejor preguntar qué es lo que
hace y no lo que hace y no lo que le encuestado piensa.
Las preguntas cerradas (que piden respuestas ―‖si/no‖ o que
piden una escala de repuestas) deben ser mucho más
frecuentes que las abiertas (como ―cuál es su opinión
sobre...‖). A seguir, Ud. encontrará ejemplo de tipos diferentes
de escala de respuesta.
EMPRESARIADO
95
Sea específico en sus preguntas. Cuidado para no incluir más
de un asunto en la misma pregunta.
Use palabras sencillas en la redacción de las preguntas y en
las alternativas de respuesta, para evitar problemas de
comprensión de parte de los entrevistados.
Sea siempre bien educado con los entrevistados (por ejemplo,
tratándolo por Ud.) o prepare al encuestador (Caso no sea
usted mismo) para tratarlos con paciencia y educación.
Haga preguntas cortas. Si la pregunta es muy larga,
transfórmela en dos. Es mejor tener un cuestionario con más
preguntas que uno más corto, pero con preguntas más
extensos.
Después de elaborar la primera versión del cuestionario, cuando esté
probando su eficiencia con sus amigos y familiares, preste atención a
los siguientes aspectos:
Evalúe la importancia de cada cuestión simulando resultados
(o sea, determine si las repuestas de esa cuestión van a serle
realmente útiles).
Observe si el cuestionario comienza con una pregunta simple e
interesante.
No permita que respuestas a preguntas anteriores puedan
influir las posteriores.
Certifíquese de que las personas están predispuestos a dar el
dato solicitado.
Evite el uso de preguntas periodísticas (aquellas que le dan al
encuestado información que la mayoría de la población no
EMPRESARIADO
96
conoce. Ejemplo: ―Al saber que (….), Ud., qué piensa al
respecto de (…?)‖.
Como se sugirió ante, es importante incluir un número mayor de
cuestiones cerradas (que poseen alternativas de respuesta) que el de
cuestiones abiertas (que permiten la libre exposición del entrevistado).
Para ayudar a elaborar las cuestiones cerradas de su cuestionario,
observe, a seguir, las descripciones de las principales tipos de escala
de respuestas:
El tipo más simple es la escala nominal. Escalas nominales
atribuyen nombres o números a las variables investigadas, con
el objetivo de simplemente contar las repuestas obtenidas. Por
ejemplo:
Sexo: ( ) Masculino ( )Femenino
El tipo más utilizado es la escala ordinal. También atribuye
nombres o números a las variables investigadas, pero
incorporando un sentido de orden ente las repuestas. A través
de esas escala es posible, por ejemplo, determinar si un
producto es mejor o peor que otro, según el entrevistado. Por
ejemplo:
¿Cómo clasifica Ud. el producto X?
( ) Óptimo ( ) Bueno ( ) Regular
( ) Malo ( ) Pésimo
El tipo más sofisticado es el de las escalas de intervalo o de
razón. En este caso, se atribuyen valores numéricos a las
variables, permitiéndole al entrevistado notar las diferencias
entre las mediciones y así, establecer el grado de diferencia
entre una medición y otra. La diferencia entre las escalas
orinales y las de razón es bastante sutil: en el primer tipo, el
EMPRESARIADO
97
―punto de partida‖ no es absoluto; en el segundo, el ―punto de
partida‖ es obsoluto e igual: el número cero. Vea el ejemplo
siguiente:
¿Qué nota Ud. le daría al desempeño del producto X?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6
( ) 7 ( ) 8 ( ) 9( ) 10
A seguir Ud. encontrará sugerencias de informaciones que se pueden
averiguar en las tres etapas de una encuesta: los datos demográficos
objeticos y de control. Acuérdese que son simples sugerencias. La
decisión de adoptarlas o no debe ser analizada de acuerdo a la
importancia, para su negocio, de las informaciones posibles que se
obtendrán en cada cuestión.
4.8. DATOS DEMOGRÁFICOS
Sexo
Faja de edad
Región de residencia
Tamaño de la familia
Posición en la familia
Clase social
Escolaridad
Renta promedio
4.9. DATOS OBJETIVOS
¿Cuáles son las necesidades del entrevistado con relación a su
tipo de producto?
EMPRESARIADO
98
¿Qué producto usa el entrevistado para cubrir esas
necesidades?
¿Qué ventajas/desventajas le ve al producto?
¿Cuándo fue la última vez que el entrevistado probó otro
producto? ¿Qué producto utilizó? ¿Cuándo?
¿Por qué él continuó usando el producto antiguo o por qué
cambió al nuevo producto?
¿Qué es más o menos importante para el entrevistado a la
hora de comprar ese producto?
¿Cómo se enteró de este producto?
¿De qué forma el entrevistado adquiere ese producto?
¿Qué haría que el entrevistado cambiase de producto?
¿Cuántas veces al día/semana/mes el entrevistado compra el
producto?
¿Qué es lo que haría que le entrevistado comprase
más/menos el producto?
¿Cómo clasifica la calidad del producto? ¿Por qué?
¿Cuáles son las principales características que el producto
debe tener para el entrevistado?
¿Qué servicios complementarios del producto considera
necesarios?
4.10. DATOS DE CONTROL
Nombre
Teléfono
EMPRESARIADO
99
Teléfono del trabajo
Dirección del trabajo
E – mail
Dirección
A partir de los consejos y sugerencias de este punto, ahora Ud.
puede elaborar su propio cuestionario. El último secreto para que
ese trabajo traiga buenos resultados es, como ya se ha
mencionado, no olvidarse de hacer la prueba con personas de su
confianza antes de comenzar las entrevistas con el público. No
deje de hacer esa prueba: seguramente surgirán dudas y nuevas
ideas que Ud. no había considerado, lo que es común incluso
entre investigadores con gran experiencia en la redacción de ese
tipo de cuestionario. A seguir, en la Tabla, mostramos un modelo
de cómo se puede elaborar un cuestionario para evaluar, por
ejemplo, el mercado para instalar un curso de inglés en un
determinado barrio.
TABLA 5
¡Buenas tardes! Me llamo _____________ y estoy realizando una encuesta para el
SEBRAE. La entrevista dura menos de 5 minutos. ¿Me puede dar atención?
1. ¿Ud. trabaja en este barrio? ( ) Sí ( )No (agradezca y finalice)
2. ¿Cuál es su faja de edad? ( ) hasta 22 ( ) entre 23 y 38 ( ) + de 38
3. ¿Cuál es su grado de escolaridad?
( ) hasta la secundaria incompleta ( ) secundaria completa ( ) superior o
posgraduado
4. Ud. gana…. ( ) hasta 650 (agradezca y finalice)
( ) entre 650 y 100
( ) entre 1000 y 300 ( )más
5. Ud. estudia o ya estudió inglés ( ) Sí ( ) No (salte las dos próximas)
EMPRESARIADO
100
6. ¿Dónde estudia/estudió Ud. inglés? __________________________________
7. Ud. preferirá estudiar inglés en este barrio, si hubiese una escuela tan buena cuanto
la suya por el mismo precio? ( ) Sí (salte a la próxima)
( ) No (salte a la próxima)
8. ¿Ud. tiene ganas de estudiar inglés? ( ) Si ( ) No (agradezca y finalice)
9. ¿Para Ud. qué es lo más importante al escoger un curso de inglés?
( ) Precio ( ) Localización
( ) Marca de la escuela ( ) Material de la escuela
( ) Profesores ( ) Colegas con el mismo perfil
( ) Cursos sobre medida ( ) Tiempo de duración del curso
10. ¿Qué horario Ud. escogería para estudiar inglés?
( ) mañana ( ) almuerzo ( ) tarde ( ) noche
11. ¿La empresa donde Ud. trabaja ofrece o ya ofreció curso de inglés?
( ) Sí ( ) No
Si tu empresa ofrece o continúa ofreciendo este año, ¿Ud. estudiaría inglés en su
empresa? ( ) Sí ( ) No
Nombre:__________________________ Teléfono en el trabajo: ___________
Muchas gracias por su atención. Su ayuda ha sido muy importante.
4.11. PARA CONSOLIDAR LOS RESULTADOS
Ahora que su investigación ya está elaborada y Ud. ya dispone de las
respuestas que quería, es necesario iniciar el proceso de análisis de
estos datos. Para ello, es necesario pasar por la etapa de la
tabulación. Así Ud. consigue la ―opinión promedio‖ de la muestra que
si fue delimitada, según los cuidados mencionados anteriormente,
valen para toda la población.
El procedimiento correcto es realizar el conteo de los números de
respuestas. Así habrá poca diferencia si 18 entrevistados respondieron
EMPRESARIADO
101
―Sí‖ a determinada pregunta, mientras que 12 respondieron ―No‖. Lo
que importa es que en un universo de 30 entrevistados. 60%
respondieron ―Sí‖ y 40% respondieron ―No‖.
Esa tabulación e posible aunque Ud. haya utilizado en su investigación
las llamadas preguntas abiertas aquella en las que, como dijimos, el
entrevistado responde libremente a las preguntas, como, por ejemplo,
cuál es su opinión acerca determinado asunto. En este caso, deberá
tomar do medidas consecutivas par hacer la tabulación.
Primero, Ud. deberá leer todas las repuestas para cerciorarse que ha
recibido toda la información cogida, anotando lo que le parezca más
importante.
Después, podrá codificar las cuestiones. El proceso de codificación
consiste en agrupar las respuestas en determinadas códigos de
acuerdo a la semejanza entre los significados que expresan. O sea,
aunque dos o más entrevistados hayan respondido a una cuestión con
palabras diferentes, ellos expresaron opiniones a tal punto semejantes
que permiten que Ud. clasifique sus respuestas como de tipo ―A‖. Por
el mismo criterio de semejanza entre las respuestas, Ud. clasifica
otras como tipo ―B‖, de tipo "C‖, etc. Después de eso, Ud. puede
efectuar el cómputo de cuántos entrevistados dieron cada tipo de
respuesta y obtener las frecuencias porcentuales, que permitirán un
análisis similar para las otras cuestiones. ¡Listo! Ud. ya dispone de
todos los datos obtenidos o partir de su encuesta. Ahora debe
utilizarlos de forma inteligente para sacar sus propias conclusiones y
decidir el rumbo de sus futuros negocios. No se olvide de que
investigaremos aún los mercados competidores y suministrador. Es
más información aún para subsidiar sus decisiones.
4.12. CONOCER A SUS COMPETIDORES
Durante el proceso de análisis de su mercado consumidor, utilizamos
EMPRESARIADO
102
la metodología de análisis cuantitativo. Para analizar su mercado
competidor, vamos a utilizar otra metodología: el análisis cualitativo.
En el análisis cuantitativo, el énfasis está en la cantidad de entrevistas
realizada, con informaciones estandarizadas para contar y ofrecer
porcentajes de repuestas que representan la opinión de la población.
En el análisis cualitativo, el énfasis está en la calidad (profundidad) de
los datos obtenidos, con informaciones diferenciadas y exhaustivas
sobre cada tema enfocado. Una pregunta cualitativa exige una
respuesta mucho más larga, profunda y rica, en lo que respecta a
informaciones diferenciadas y exhaustivas sobre cada tema enfocado.
Una pregunta cualitativas sobre cada tema enfocado. Una pregunta
cualitativa exige una respuesta mucho más larga, profunda y rica, en
lo que respecta a informaciones, que una respuesta a una pregunta
cuantitativa. Por eso, Ud. no debe preocuparse a las personas
adecuadas (aquellos que saben bastante sobre el tema en cuestión).
La observación es otra modalidad de investigación cualitativa muy
eficaz que Ud. también puede utilizar en el análisis del mercado
competidor. La observación bien estructurada de sus competidores
permitirá adquirir informaciones relevantes sobre sus estrategias, sus
métodos operativos y su volumen aproximado de ventas. Podrá aún
obtener informaciones importantes sobre la forma de funcionamiento
en su mercado, con el número promedio de funcionarios,
procedimientos de operación para la atención, ventajas y desventajas
para el consumidor.
Este trabajo de conocer a las empresas que actúan en el mercado y
copiar sus mejores prácticas se llama benchmarking. Observando a sus
competidores, Ud. evitará perder tiempo y dinero con errores que
probablemente cometería si trabajase apenas con lo que Ud. consiguió
aprender por su cuenta. ¡Utilícelos como fuentes de información y de
EMPRESARIADO
103
aprendizaje!
Es también importante cuantificar el volumen total de competidores
situados en su ciudad o región de actuación. Esa información es
imprescindible para que Ud. pueda determinar la clientela potencial de
su negocio. Al dividir la cantidad de consumidores en su región de
actuación por el número total de competidores en su ciudad/región de
actuación, tendrá también una idea aproximada del volumen de su
clientela potencial.
4.13. APRENDER CON LOS COMPETIDORES. PERO, ¿QUÉ APRENDER
DE ELLOS?
Muchas son las informaciones que Ud. puede obtener a través de la
observación de sus competidores. Al comienzo, antes de abrir su
nuevo negocio, lo interesante es levantar datos cualitativos sobre la
situación de sus competidores en el mercado, cómo trabajan, cuáles
son sus puntos fuertes y debilidades. Lo ideal es que Ud. haga un
guión , que será modelo para todos los competidores que analizará.
Llevando ese guión a las visitas a los competidores, Ud. podrá anotar
las informaciones más importantes a medida que vaya viendo los
hechos.
En ese guión es también importante reservar espacio para la
observación informal del trabajo de sus competidores. La observación
informal es una forma desestructurada de investigación, que se basa
exclusivamente en observar y anotar las principales características de
la empresa y de sus consumidores. Por ejemplo: Si Ud. pretende
montar una papelería, basta escoger algunos competidores que tengan
negocio del tamaño y nivel de sofisticación semejantes a los que
imaginó. A partir de ahí, basta visitarlas y anotar características
relevantes del negocio. ¿El local es visible? ¿El área de escaparate es
grande? ¿Cuáles son los principales productos que se ofrecen? ¿El
EMPRESARIADO
104
movimiento es grande? ¿Qué tipo de consumidor es el que la empresa
sirve más? ¿Qué artículo se venden más? ¿Cuántos funcionarios hay en
los mostradores? ¿Los expositores son transportes? ¿Hay algo especial
que diferencia a la empresas de las otras?
Un punto importante que se debe considerar es que el análisis de sus
competidores debe hacer posible por lo menos lo identificación clara de
sus principales puntos fuertes y débiles. Conocer esas informaciones lo
auxiliará puntos del trabajo de su empresa donde será imbatible.
Puede ser en el precio, en el coste de las piezas de reposición, en la
facilidad de acceso y estacionamiento, etc. Lo que importa es
determinar alguna ventaja exclusiva para su empresa y aprender al
máximo con las otras.
Un consejo importante: para determinar su ventaja competitiva intente
observar lo que los clientes consideran más importante. Para saberlo,
consulte de nuevo su investigación de mercado consumidor.
A continuación, en el CUADRO Ud. encontrará un guión sugestivo de
análisis de su mercado competidor. Como cada negocio tiene sus
propios características y peculiaridades, probablemente necesitará
adaptar ese guión a sus necesidades.
CUADRO 1
PLANILLA PARA ANALISIS DEL MERCADO COMPETIDOR
Empresa: _____________________________________________________
Posición relativa en el mercado: ___________ % del mercado: ___________
Tiempo de funcionamiento: ______________ Número de funcionarios: ____
Producto principal: _______________________________________________
3 principales puntos fuertes:
1. ___________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________
EMPRESARIADO
105
3 principales puntos débiles:
1. ___________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________
Evaluación objetiva
(Atribuya nota de 0 a 5 a la empresa competidora, conforme la escala de
clasificación abajo, con relación a cada uno de los puntos analizados a
continuación)
5 4 3 2 1 0
Óptimo Bueno Indiferente Malo Pésimo No se aplica
Nota
1. Región de localización
2. Calidad de la atención
3. Calidad de los productos
4. Variedad de productos
5. Calidad visual
6. Velocidad de atención
7. Agresividad de marketing
8. Agresividad de precios y plazos
9. Reputación en el mercado
10.Comparación con relación a su empresa
Total
Obs. :
4.14. CONOCER A SUS PROVEEDORES
Normalmente la importancia de una buena relación con los
consumidores los pequeños empresarios la subestiman. Es bueno
acordarse de que los suministradores son la garantía de estabilidad en
el proceso operacional de una empresa. Y el punto de partida para
alcanzar buenas márgenes de lucro en su producto/servicio final es
realizar negociaciones igualmente buenas con sus proveedores, lo que
sólo se consigue con una relación de confianza y asociación.
Para conseguir una buena relación con sus proveedores es necesario
pensar a largo plazo. Es necesario desarrollar sociedades duraderas
que incluyan un flujo constante (aún pequeño) de compras y pagos al
EMPRESARIADO
106
día. Eso, claro, depende mucho más de su proceso operacional.
¿Entonces por qué mencionar esos aspectos en este momento?
La respuesta: porque es necesario escoger muy bien a sus
proveedores antes que Ud. comience a trabajar con ellos. El cambio
de un proveedor durante el proceso operacional de la empresa echa
por tierra todo un trabajo desarrollado de una sociedad que además
frecuentemente afecta a los clientes, en función de las perturbaciones
comunes que causa un tal cambio.
Son muchas las informaciones que se deben obtener entre los posibles
proveedores de su negocio:
¿Suelen trabajar con empresas de pequeño porte?
¿Suelen ser flexibles con relación a plazos de pago y
descuentos para pagos al contado?
Suelen tener problemas de suministro (falta de productos o
demora en la entrega)?
¿Es buena calidad de sus productos?
De nuevo, Ud. tendrá que adoptar un método cualitativo de
investigación. Pero con una diferencia importante con relación a la
investigación de mercado competidor: mientras los competidores
harán lo posible para ―esconder‖ informaciones, los suministradores se
sentirán en el deber de dar informaciones sobre todas las dudas que
Ud. tenga. Eso significa que su investigación no necesitará apoyarse
sólo en la obtención de respuesta a los pedidos de informaciones que
ya había elaborado: podrá contar también con la respuesta de sus
suministradores para las nuevas dudas y necesidades que tenga.
A continuación, Ud. encontrará un nuevo guión, ahora para que lo
utilice en su investigación de mercado proveedor. Es importante
considerar que su mercado proveedor está formado por muchas
EMPRESARIADO
107
empresas e individuos, que deberán proveer todos los insumos que
necesita su negocio para funcionar. Intente analizar por lo menos tres
empresas para cada uno de los insumos necesarios, no obstante ello le
exija un trabajo considerable.
Por último, un consejo importante: aunque escoja a uno entre los
varios posibles proveedores de su mercado, es importante mantener
contactos con todos ellos, o por lo menos con los principales, cada
cierto tiempo. Nunca es posible prever cuando su proveedor enfrentará
dificultades, que podrán reflejarse en su negocio si la empresa no tiene
posibilidades de mantener el flujo de insumos que necesita. En este
caso, es aconsejable tener siempre alternativas para cuando las cosas
se desvíen de lo planteado.
CUADRO 2
PLANILLA PARA ANALISIS DEL MERCADO PROVEEDOR
Empresa: _____________________________________________________
Posición relativa en el mercado: ___________ % del mercado: ________________
Tiempo de funcionamiento: ______________ Núm. de otros suministradores: ____
Producto principal: _______________________________________________
3 principales puntos fuertes:
4. ___________________________________________________________________
5. ___________________________________________________________________
6. ___________________________________________________________________
3 principales puntos débiles:
4. ___________________________________________________________________
5. ___________________________________________________________________
6. ___________________________________________________________________
Evaluación objetiva
(Atribuya nota de 0 a 5 a la empresa competidora, conforme la escala de
clasificación abajo, con relación a cada uno de los puntos analizados a
continuación)
EMPRESARIADO
108
5 4 3 2 1 0
Óptimo Bueno Indiferente Malo Pésimo No se aplica
Nota
1. Precio
2. Plazos
3. Calidad de los productos
4. Variedad de productos
5. Calidad de la atención
6. Velocidad de atención
7. Flexibilidad a sus necesidades
8. Importancia de su empresa para el
9. Reputación en el mercado
10.Comparación con relación a los comsumidores
Total
Obs. :
RESUMEN
Ud. definió qué empresa pretende montar. El punto de partida para
la explotación de esa oportunidad es saber exactamente quién es
su consumidor. Inicialmente, debemos hacer una importante
distinción entre los tipos de consumidores que Ud. puede atender:
las personas físicas y las personas jurídicas.
El proceso de creación de un instrumento para aunar datos es muy
importante. Un buen cuestionario es esencial para el éxito de su
investigación, pues garantizará que todas las informaciones que
Ud. Necesita se obtendrán realmente en el trabajo. La clave para
crear un buen cuestionario es utilizar el sentido común.
Muchas son las informaciones que Ud. puede obtener a través de la
observación de sus competidores. Al comienzo, antes de abrir su
nuevo negocio, lo interesante es levantar datos cualitativos sobre la
situación de sus competidores en el mercado, cómo trabajan,
cuáles son sus puntos fuertes y debilidades, un punto importante
que se debe considerar es que el análisis de sus competidores debe
EMPRESARIADO
109
hacer posible por lo menos lo identificación clara de sus principales
puntos fuertes y débiles.
Normalmente la importancia de una buena relación con los
consumidores los pequeños empresarios la subestiman. Es bueno
acordarse de que los proveedores son la garantía de estabilidad en
el proceso operacional de una empresa.
ACTIVIDAD
Tenemos ya definida una idea de negocio ahora usted realizara el
análisis de mercado para dicha idea de negocio utilizando los
cuadros expuestos en este fascículo y adaptándolos a sus
necesidades.
BIBLIOGRAFIA
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖
McGraw Hill Tercera Edición 2008
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
EMPRESARIADO
110
Ciclo:
1. ¿Por qué es necesario para el emprendedor conocer el mercado?
2. ¿Cuáles son los pasos para realizar un análisis de mercado
eficaz?
3. ¿Cuáles son las formas de recopilar información de sus posibles
clientes?
4. ¿Cuáles son las formas de recopilar información de su
competencia?
FASCICULO V
ANALISIS FINANCIERO
INDICADORES DE LOGRO
Al terminar esta unidad temática, usted:
Cuáles son los tipos de coste, venta e inversión presentes en cualquier
negocio y que informaciones Ud. necesita obtener para evaluar
correctamente los números relativos a cada uno de ellos.
Como formar el precio de venta de sus productos / servicios , de
acuerdo a las característica financieras de su negocio y a partir de ahí,
proyectar la facturación mensual/anual a partir de su volumen de
ventas.
Como proyectar sus costes e inversiones para generar el volumen de
ventas pretendido y, a partir de ahí, analizar los resultados financieros
de su negocio dentro de los periodos de tiempo de un mes y de un
año.
Como elaborar y evaluar indicadores de desempeño que permitan
identificar si su negocio es viable desde el punto de vista económico
financiero.
5.1. LLEGO LA HORA DE HACER LAS CUENTAS: ¿VALE LA PENA EL
EMPRESARIADO
111
NEGOCIO?
La importancia y la necesidad de realizar una planificación financiera
antes de implantar un nuevo negocio son asuntos indiscutibles.
Sin embargo, muchos emprendedores reparados enfrentan problemas
en sus empresas por no disponer de los recursos necesarios para la
consolidación de oportunidades o por no poder aguardar el retorno de
la inversión en el plazo realmente necesario para la obtención de
resultados.
Muchos de esos problemas ocurren por la falsa impresión de que el
análisis de viabilidad económico financiera es un procedimiento muy
caro y fuera del alcance de quien pretende iniciar una nueva empresa.
Este fascículo colocara a su disposición instrumentos simples y viables
que Ud. puede utilizar para iniciar su negocio con una visión clara y
realista de sus perspectivas de éxito.
5.2. ANALISIS ECONOMICO- FINACIERO QUE ES Y PARA QUE SIRVE
El análisis económico financiero significa proyectar todas las
inversiones, los costes operacionales y administrativos y las ventas de
su futuro negocio, para después compararlos y proyectar los
resultados operacionales que la empresa deberá generar.
Con estas informaciones, Ud. tendrá que proyectar los indicadores de
desempeño y los resultados del negocio que permitirán la comparación
con otros negocios o aplicaciones financieras.
5.3. EL PRMER PASO: DETERMINAR EL MONTO DE LA INVERSION
Es muy importante que Ud. inicie su análisis con la determinación del
monto total de inversión exigido por su negocio, pues a partir de ahí se
establecerán los costes operacionales. Si su empresa tiene dos
EMPRESARIADO
112
maquinas, su coste de mano de obra y de energía será un valor x; si
Ud. tiene cuatro maquinas del mismo tipo, su coste será de 2x. Por lo
tanto, determinar lo que la empresa necesita para funcionar es
imprescindible en el análisis financiero del negocio.
¿Cómo saber cuáles son las inversiones necesarias para su negocio?
Un buen consejo es evaluar en conjunto el modelo de negocio escogido
y el tamaño del mercado potencial, estudiados en los módulos
identificando oportunidades de negocios y Análisis de Mercado.
Esas dos informaciones permiten calcular la maquina y los equipos
necesarios para el funcionamiento de la empresa, porque dan una idea
bastante aproximada del volumen total de producción. Ese es un
raciocinio útil para empresas industriales, agrícolas, comerciales y de
prestación de servicios.
El monto de la inversión será el valor necesario para adquirir activos
suficientes para conseguir el volumen de producción indicado. Sigue la
ecuación abajo:
TABLA 1:
CALCULO DE LA PRODUCCION TOTAL
Consumidores en el
Producción total = _______área de actuación x Cantidad total de
N° de competidores en comparas por
El mercado mes/año
Además debe considerarse que existen dos tipos diferentes de
inversión:
Inversiones físicas son las que se destinan a la compra de
maquinas y equipos, instalaciones y vehículos, muebles y
utensilios, equipos para informática y obras civiles o sea,
EMPRESARIADO
113
adquisición de activos para el negocio. Las inversiones físicas
no se consumen en el proceso operacional normal de la
empresa, al contrario de los stocks de materia prima, por
ejemplo. Constituyen el patrimonio del negocio ( su ―activo
inmovilizado‖, para utilizar terminología contable)
Inversiones financieras son las destinadas a la formación de
capital circulante para el negocio. El capital circulante es el
monto de recursos en dinero necesarios para el
funcionamiento normal de la empresa: compara de materia
prima, financiación de ventas, operaciones al descubierto, etc.
A continuación, Ud. encontrara un cuadro de resultados
(TABLA 2) para hacer el presupuesto y calcular el monto de las
inversiones físicas para la oportunidad de negocio que está
evaluando. Junte los presupuestos necesarios de los
suministradores que investigo para obtener números más
próximos de la realidad.
TABLA 2:
CUADRO DE INVERSIONES FISICAS
Articulo Precio unitario Cantidad Valor total
Obras civiles
Instalaciones
Muebles y utensilios
Maquinas y equipos
Equipos de informática
EMPRESARIADO
114
Vehículos
Inversión total
5.4. COSTES FIJOS Y COSTES VARIBALES, UNA CUENTA DELICADA
Ahora que Ud. ya definió su volumen total de producción y en función
de el, ha definido el monto de inversiones ha llegado la hora de
comenzar a preocuparnos con los costes del negocio.
Existen básicamente dos clasificaciones con las que vamos a trabajar a
partir de ahora: los costes fijos y los variables.
Costes fijos: son aquellos cuyo valor no es afectado por el
volumen total de producción o de ventas de la empresa. Eso
significa que los montos permanecen los mismos,
independientemente de que la empresa este vendiendo mucho
o poco. Ejemplos característicos son el alquiler de punto
comercial (siempre que no sea en shoppings, donde
normalmente se establece el alquiler como un porcentaje de
las ventas totales de la tienda) y los salarios de los
funcionarios (siempre y cuando no ganen por comisión). Para
identificar este tipo de costes en su negocio, Ud. tendrá que
ver cuáles son los gastos que continuaran inalterados si su
empresa tiene, por ejemplo, un volumen de ventas dos veces
mayor que lo proyectado o incluso dos veces menor. Costes
fijos tienden a mantenerse, sin importar la variación sufrida
por las ventas de la empresa.
Costes variables: son aquellos cuya variación es
directamente proporcional a la variación de las ventas de la
empresa. O sea: cada vez que las ventas de la empresa sufran
un aumento o reducción, lo mismo ocurre con ese grupo de
EMPRESARIADO
115
costes. Casos típicos son los impuestos sobre la venta (como
el impuesto a la renta, por ejemplo) y los gastos con materia
prima.
Comenzaremos nuestro análisis del monto total de costes exigidos por
el negocio con los costes fijos, por dos motivos: 1) son más sencillos
de reunir, determinar y visualizar; 2) es más sencillo también el
proceso de cálculo de este tipo de gasto al contrario de los costes
variables, que veremos adelante.
Dentro de los costes fijos de la empresa, existe una parte destinada a
la protección de la inversión realizada por el emprendedor. Por ejemplo
un determinado empresario puede haber invertido S/. 45.000, 00 en
maquinas equipos y utensilios para el montaje de una panadería. A
medida que el tiempo pasa, esa inversión va perdiendo gradualmente
su valor. Eso pasa por dos motivos: 1) envejecimiento de los bienes,
también llamado obsolescencia: 2) la propia utilización en el proceso
productivo desgasta y disminuye la vida activa de esos bienes.
El proceso de obsolescencia (envejecimiento) hace con que los S/.
45.000, 00 invertidos inicialmente en el negocio pierdan de forma
gradual su valor o se deprecien, en lenguaje contable. Para garantizar
que la inversión que hizo el empresario mantenga su valor, es
necesario crear un fondo de depreciación, o sea, una cuenta cuyos
depósitos mensuales sean equivalentes al porcentaje de la inversión
que se perdió por el envejecimiento de los bienes y a la disminución de
su vida útil. Suponiendo que, dentro de la inversión incial de la
panadería, un horno que cueste S/. 10.000,00 y vida útil de 10 años,
entonces es necesario que el emprendedor guarde S/. 1.000,00
EMPRESARIADO
116
durante un año para garantizar recursos suficientes para adquirir otro
horno al final de los 10 años de vida útil.
Dividiendo ese valor anual entre doce meses, descubrimos que el
emprendedor debe guardar S/. 83,34 mensuales para que, al final de
los 10 años de trabajo, pueda cambiar el horno por uno nuevo, sin que
haya necesidad de completar el valor con una inversión adicional. Ese
mismo raciocinio vale para todos los bienes de la empresa. El fondo de
depreciación protege a la empresa contra la pérdida de valor de los
bienes adquiridos.
Otro problema común que disminuye el valor de las inversiones es el
desgaste natural de las maquinas, por el uso. En el caso de la
panadería, seguramente el fabricante del horno previo la necesidad de
revisiones anuales en la maquinaria. Y esas revisiones tienen un costo
que no esta incluido en el valor de pago por el horno en la fecha de
sus adquisición. Para costearlas, es necesario crear un fondo de
manutención, que funciones de forma muy parecida al fondo de
depreciación: se calcula cuanto se gastara en manutención preventiva
(revisiones, cambios de acetite, etc.) a lo largo de la vida útil del horno
(10 años) y se divide ese total entre 120, el número de meses que el
horno ira a funcional. El valor resultante debe ser guardado
mensualmente, en una cuenta específica para financiar ese gasto.
Finalmente, existe aun el riesgo (en algunos casos más remoto, en
otros, más presente) de que algún tipo de accidente (incendio, rayo) o
aun un robo cause la perdida de los equipos. Para que el empresario
no corra riesgo de perder toda la inversión realizada es necesario
separar recursos para el pago del seguro anual de los bienes. El cálculo
de ese coste se hace de forma semejante a los cosos anteriores: se
EMPRESARIADO
117
divide el total de los gastos del año entre 12, para tener una idea
aproximada del gasto mensual, y a cada mes se hace el depósito de
ese valor para el pago de los seguros en la fecha de su renovación.
Los costes de manutención, depreciación y seguro son los llamados
costes de protección de inversión. Son todos los fijos y tiene otra
particularidad que los diferencia de los demás: se les llama de ―costes
no caja‖, pues no implican el pago de las obligaciones mensuales sino
apenas el pago de esos recursos en una cuenta bancaria, remunerada
por lo menos con los mismos índices de la cuenta de ahorros. En esa
cuenta el dinero podrá rendir intereses hasta el momento del cambio
de bienes de la empresa, pago de las manutenciones o renovación de
los seguros.
A seguir. Ud. encontrara una planilla para el cálculo de los valores
reservados a la depreciación, manutención y seguro de las inversiones
de su empresa. Rellene con los montos de inversiones que Ud. ya
estableció en el ―Cuadro de Inversiones Físicas‖ (TABLA2). Las
alícuotas sugeridas en el cuadro abajo siguen padrones internacionales
aceptados para la elaboración de proyectos. Pero Ud. debe utilizarlos
solamente si está de acuerdo con los porcentajes, pues cada caso es
diferente.
TABLA 3
CUADRO DE MANUTENCION, DEPRECIACION Y SEGUROS ANUALES (EN S/.)
ARTICULO
VALOR TOTAL
Depreciación Manutención Seguro
% S/. % S/. % S/.
EMPRESARIADO
118
A
h
o
r
a
q
u
e
Ud. ya calculo los llamados costes de protección de la inversión, es el
momento de sumar todos los otros costes fijos a las memorias de
cálculo. Como cada negocio tiene sus propias particularidades, es
necesario que Ud. haga un examen de los costes fijos que tiene su
negocio.
El cuadro a seguir trae títulos para los principales rubros de coste fijo
que son comunes a cualquier empresa. Analice si existe algún coste
adicional que se encuadre en su negocio y, si es así, aumente los
espacios disponibles en el cuadro.
TABLA 4:
CUADRO DE LOS COSTES FIJOS ANUALES (EN S/.)
Rubro Valor mensual Valor anual
Alquiler
Condominio
Agua y desagüe
Energía eléctrica
Teléfono (fijo/móvil)
Conservación y limpieza
Material de oficina
Servicios de terceros
Otros
Obras civiles 3,5 % 1,5 % 1,0 %
Instalaciones 5,0 % 3,0 % 2,5 %
Muebles y
Utensilios
10,0 % 3,0 % 2,5 %
Maquinas y
Equipos
15,0 % 4,5 % 3,5 %
Equipos de
Informática
25,0 % 5,0 % 3,0 %
Vehículos 15,0 % 5,0 % 4,0 %
Total - - -
EMPRESARIADO
119
Total
Es importante llamar la atención para los rubros de Personal y
Encargos Sociales. Se consideran costes fijos de personal los salarios
que sean: 1) independientes del volumen de ventas es decir, no por
comisión; 2) de funcionarios cuya sustitución no se pueda efectuar con
facilidad, como los gestores administrativos, por ejemplo. Si el
funcionario puede ser substituido fácilmente (como los auxiliares de
panadero, en nuestro ejemplo de panadería), entonces se transforma
en coste variable aunque su salario sea fijo: cuando mas venda la
panadería, se contrataran mas auxiliares: cuando disminuyan las
ventas, los auxiliares excedentes podrán ser despedidos, disminuyendo
el coste.
Los encargos merecen la atención aparte. El porcentaje de encargos
sociales sobre la hoja de pago varia bastante según cada negocio. Para
tener una noción exacta en el caso de su empresa, consulte al
contador y utilice en sus cálculos lo que el sugiera. El recuadro de
mano de obra, a seguir, permite que esos cálculos se registren para
evitar fallas o el olvido de cualquier punto importante:
TABLA 5:
CUADRO DE MANO DE OBRA FIJA Y VARIABLE ( EN S/.)
Clase Función Salario Encargos (%) Cantidad Valor Mensual
MANO DE OBRA
FIJA
EMPRESARIADO
120
Subtotal A
MANO DE OBRA
VARIABLE
Subtotal B
Total (A+ B)
Hasta este momento trabajamos en el presupuesto de sus inversiones
físicas y de sus costes fijos. Ahora debemos hablar sobre sus costes
variables que son los más importantes, y tienen mayor participación en
un negocio económicamente saludable. Como los costes variables son
determinantes en función de las ventas., Ud. debe utilizar como
estándar de referencia el ―Calculo de la producción total‖, que se hizo
en el inicio de este modulo (TABLA 1)
El primer paso es calcular el coste variable de la mano de obra. Para
ello, Ud. podrá utilizar el mismo cuadro arriba (TABLA 5) que permite
también el cálculo del coste de la mano de obra fija. Tenga en mente,
sin embargo, que la mano de obra variable crece con el aumento de
las ventas. Si se imagina que la empresa va a iniciar sus actividades
con un monto de ventas inferior a lo que deberá ser el promedio
normal cuando esté funcionando a pleno valor (lo que es
absolutamente normal) probablemente sus costes variables lo
reflejaran. En ese caso, acuérdese de la necesidad del aumento de su
hoja de pago a medida que la empresa crezca y prevea esos cálculos
en su planilla a mano de obra.
El segundo paso es analizar los impuestos que incidirán sobre su
venta.
TABLA 6:
EMPRESARIADO
121
CUADRO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES
Clase Tipo Base de calculo Alícuota Valor
CREDITO
Subtotal A
DÉBITO
Subtotal B
OTROS
Subtotal C
Total (B + C – A )
Hasta el momento hemos trabajado en sus costes variables de mano
de obra e impuestos y contribuciones. Ahora, debemos concentrarnos
en los costes de producción (para industrias y empresas del sector de
servicios) o comercialización (para empresas del comercio).
Comenzaremos nuestro análisis con empresas industriales/ de
servicios. El cálculo de los costes de producción engloba básicamente
dos insumos: la mano de obra variable (ya analizada) y la materia
prima utilizada tanto en la fabricación (como en la harina, en el caso
de la panadería) cuanto para prestación de un servicio (como los
detergentes, en el caso de una empresa de limpieza de oficinas).
En el caso de la materia prima, se debe calcular el valor necesario para
EMPRESARIADO
122
la producción de una unidad de sus productos, para después extrapolar
ese valor, multiplicándolo por el volumen total de producción. El
cuadro a seguir le auxiliare en ese trabajo, pero en el caso que Ud.
tenga alguna duda específica sobre su negocio, converse con el
instructor al respecto.
TABLA 7:
CUADRO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL DIRECTO POR PIEZA
PRODUCIDA
Articulo Unidad Precio unitario Cantidad Valor total
Total
Por otro lado en una empresa del segmento comercial, el coste de la
materia prima se sustituirá por el coste de la mercancía vendida
(CMV). En ese caso, el valor integral de la mercadería ya se encuentra
en la nota fiscal que su suministrador emite para su empresa. Eso
facilita mucho el proceso de cálculo de los gastos con las mercaderías
que se venderán: basta lanzar esos valores en el cuadro arriba.
Atención, en los tres casos (industria, servicios y comercio), es
fundamental que no se deje de considerar los costes relacionados a
embalaje para transporte y venta de los productos, además de los
gastos con materias primas de apoyo, que ocurren especialmente en la
industria. Por ejemplo: aceites vegetales utilizados en la limpieza y en
la lubricación de los moldes para panes, que no entran en la
composición de los productos, pero que son imprescindibles para el
proceso de fabricación de panes, bizcochos y tortas de calidad. Es un
insumo que se debe adquirir en cantidades que varían de acuerdo al
EMPRESARIADO
123
volumen de productos fabricados.
5.5. ¿CUÁL ES EL COSTE Y CUÁL ES EL PRECIO DE SU
PRODUCTO/SERVICIO?
Hasta aquí ya están en la lista todas las inversiones físicas, como sus
costes fijos y variables en términos comerciales. Ahora llegamos a una
etapa muy importante: la determinaciones que se han obtenido hasta
el momento, pero en vez de trabajar con los costes en niveles totales
de recta, trabajaremos con ellos en nivel unitario de venta, o sea, por
unidad fabricada/ vendida.
El primer paso es trabajar con el rateo de costes fijos (RCF). Como
vimos antes, lo son aquellos cuya variación no depende del volumen
de producción y/o de ventas de la empresa. De igual forma, es
necesario que estos costes sean rateados (se dividan) entre el total de
ventas realizadas, ya que cada producto vendido tendrá que contribuir
con una parcela de esos costes a lo largo del año.
Su investigación de mercado (vista en el módulo análisis de Mercado)
ya respondió a cual es el volumen de unidades que espera vender
durante el año. Su cuadro de costes fijo (TABLA 4) ya le informó cuál
es el expectativa de gastos fijos a lo largo del año. Para calcular el
RCF, basta dividir todo lo que se gastará en costes fijos entre el
número de unidades vendidas en el mismo periodo de un año. Ese será
el resultado del rateo de sus costes fijos entre el volumen total de
ventas.
TABLA 8:
CALCULO DE RATEO DE COSTES FIJOS
Rateo de costes Costes fijos (año)
Fijos =
Cantidad de unidades vendidas (año)
EMPRESARIADO
124
Ahora adoptaremos un raciocinio muy semejante, utilizando el valor
gastado en costes variables. Nuestro objetivo es saber cuál es el gasto
total de la empresa por pieza fabricada/ vendida o servicio prestad.
Para eso, debemos dividir el total de gastos con materia prima y con
mano de obra entre la cantidad de piezas fabricas/servicios prestados,
de la cantidad de piezas fabricadas/servicios prestados, de la misma
forma como en el punto anterior. Utilice las ecuaciones abajo como
soporte para este trabajo:
TABLA 9:
CALCULO DEL COSTE UNITARIO VARIABLE DE MANO DE OBRA
Coste unitario variable de Coste variable de mano de obra
Mano de obra =
Producto total
TABLA 10:
CALCULO DEL COSTE VARIABLE DE MATERIA PRIMA
Coste unitario variable de Coste variable de materia prima (CVM)
Materia prima =
Producción total
Ahora, juntando el RCF (TABLA 8) con los costes unitarios de materia
prima y mano de otra (Tablas 9 y 10) tenemos el coste unitario de
producción (CUP), o sea, el valor gastado para fabricar cada unidad
producida o comercialización en su futura empresa (importante
EMPRESARIADO
125
acordase que aún no llegamos al análisis de los costes para vender su
producto o servicio). Rellene el cuadro abajo con esas informaciones
sobre su CUP:
TABLA 11:
CALCULO DEL COSTE UNITARIO DE PRODUCCIÓN
RUBRO VALOR
Rateo de costes fijos + ,00
Costes unitario de materia prima + ,00
Costes unitario de mano de obra + ,00
Coste unitario de producción = ,00
A partir de ese punto, podemos por fin introducir la siguiente fórmula
para el cálculo del precio de venta al consumidor final de los productos
que Ud. fabrica.
TABLA 12
CALCULO DEL COSTE UNITARIO VARIABLE DE MANO DE OBRA
CUP
PVU =
1 – (CC + ML)
En la cuestión arriba, cada sigla tiene el siguiente significado:
PVU: precio de venta unitario final al consumidor, que es el resultado
que pretendemos obtener con este calculo
EMPRESARIADO
126
CUP: coste unitario de producción, calculado en la tabla 11
CC: coste de comercialización, cuyo calculo veremos a serguir.
Demuestra cuanto su empresa gasta para vender cada unidad de sus
productos.
ML: margen de lucro bruto (antes del inpuesto de a la renta) que
veremos más adelante.
Hasta el momento hemos aprendido a trabajar con el CUP. Vamos a
hacerlo ahora con dos números más para la formación del precio de
venta unitario de su producto (PVU)
COSTO DE COMERCIALIZACION (CC)
Como se explico en los puntos anteriores. El CUP refleja solo el coste
para producir sus productos. Venderlos para el consumidor final es
otra historia. Para eso, Ud. Tendrá que agregar algunos costes más
que probablemente no forman parte de su proceso de producción (si
su empresa es una industria o una prestadora de servicios) o que
todavía no se incluyeron en nuestro análisis (si su empresa es una
tienda o actúa en el área comercial). Los costes son los siguientes:
Coste de divulgación: inversiones en marketing que se
efectuaran para tomar el producto más conocido entre
el público meta, en el punto de venta.
Comisiones de venta: porcentajes sobre los valores
comercializados que se pagaran a los vendedores que
trabajaran en el producto y con el cliente final.
Impuesto a las ventas: tributación de la
comercialización de las mercancías. Normalmente, el
IGV.
Provisiones para perdidas: provisiones necesarias para
cobertura de perjuicios resultantes de averías extravió o
EMPRESARIADO
127
hurto, robo de mercancías
Fletes: gastos necesarios para el transporte del
producto hasta el vendedor o consumidor final.
Como Ud. Puede observar, todos esos costes se pueden expresar en
porcentajes, lo que es necesario para que se encajen adecuadamente
en la fórmula del cálculo del precio de venta. Para la determinación de
porcentaje especifico de cada negocio, converse con sus colegas
comerciales (principalmente sobre el coste de divulgación comisiones
de ventas y fletes), los funcionarios de empresas comerciales o
similares (impuestos sobre la venta). La suma de todos los porcentajes
equivale al coste de comercialización (CC) .
5.6. EL MARGEN DE LUCRO (ML)
Llegó uno de los momentos más apreciados por todos los empresarios:
es hora de establecer sus márgenes de lucro bruto (antes del impuesto
de renta. Al principio puede parecer que es un cálculo simple y una
decisión que se encuentra por completo en las manos del empresario,
pero no es así. Quien determina su margen de lucro es su
investigación de mercado competidor (ya vista en el modelo Análisis
de Mercado) que habrá señalado los precios del mercado en que Ud.
actúa.
Al comienzo, un margen de lucro de 20% puede parecer
extremamente satisfactorio, pero puede transformarse en un tiro por
la culata en caso que Ud. aumente los precios de la empresa a un nivel
superior a los de la competencia. Por lo tanto, el momento es todavía
de cautela. Nada de entusiasmarse demasiado y malograr todo
justamente ahora. Después de probar el precio de venta de sus
productos con el margen de lucro que escogió, compárelo con los
precios practicados por sus competidores para tener certeza de que su
empresa es realmente competitiva. Repita esa operación cuantas
EMPRESARIADO
128
veces sea necesario.
VAYAMOS EL PRECIO DE VENTA
Si Ud. ya calculó su coste de comercialización y consiguió determinar
su margen de lucro… manos a la obra: vamos a calcular su precio de
venta. Utilice de nuevo la fórmula, ahora ya con los elementos para
obtener el resultado final:
Tabla 12-A:
CALCULO DEL PRECIO DE VENTA DE LOS PRODUCTOS
CUP
PVU =
1 – (CC + ML)
PVU =
¡Listo! Ahora Ud. ya sabe determinar cuánto debe cobrar por cada
unidad de venta. No fue tan difícil…
5.7. LOS RESULTADOS OPERACIONALES DEL NEGOCIO
Hasta este momento Ud. ha proyectado la cantidad de productos
vendidos y también el precio final de cada unidad para el consumidor.
Así, es mucho más fácil proyectar el volumen total de ventas con
ventas para su región: basta multiplicar un resultado por otro,
conforme el ejemplo abajo.
TABLA 13:
CALCULO DE LA VENTA ANUAL TOTAL
Venta anual Precio de venta cantidad de unidades
= x
total unitario vendidas (año)
EMPRESARIADO
129
Ahora ya se pueden analizar las informaciones que Ud. tiene hasta el
momento:
proyección de unidades vendidas;
precio de venta unitario;
proyección de ventas totales;
costo fijo total;
costo variable total de producción;
costo de comercialización;
margen de lucro bruto.
Con el volumen de informaciones que Ud. ya ha obtenido, puede
montar un estado de cuentas que le permitirá analizar los resultados
anuales, y al fin, verificar si su negocio es financieramente viable o no.
El cuadro a seguir ofrece una estructura para montar un estado de
resultaos del ejerció que le dará básicamente una visón general del
desempeño de su negocio a lo largo del año.
TABLA 14:
ESTADO DE RESULTADOS DEL EJERCICIO (EN R$)
Rubro Valor (R$)
(+) Venta operacional bruta
(-) Gastos tributarios
(=) Venta operacional liquida
(-) Coste de los productos vendidos
(=) Lucro operacional bruto
(-) Gastos administrativos
(-) Gastos comerciales
(=) Lucro operacional líquido
(-) Contribución social
(-) Impuesto a la renta
(=) Lucro líquido del ejercicio
(+) Depreciación
(=) Saldo disponible
EMPRESARIADO
130
5.8. LA INVERSIÓN Y EL RETORNO FINANCIERO
Prácticamente ya se han concluido todos los cálculos necesarios para
permitir un análisis racional y bien fundamentado se su futuro negocio.
Las únicas cuentas restantes son las requeridas para la determinación
para la determinación de la inversión total en su nueva empresa.
Como vimos antes, la inversión en su nuevo negocio se puede dividir
en dos grupos: las inversiones físicas (máquinas y equipos, muebles y
utensilios, vehículos e instalaciones, obras civiles, equipo de
informática) y las inversiones financieras (capital circulante). Todo los
cálculos relacionados al a inversión física ya se efectuaron, pero, a final
de cuenta, ¿qué es capital circulante?
El capital circulante, como lo dice su nombre, es el conjunto de
recursos necesario para dar soporte a la operación del negocio durante
un corto intervalo de tiempo (normalmente entre 30 y 90 días)
independientemente de su volumen de ventas. Por lo tanto, es el
capital que hace que el negocio ―circule‖.
Para calcular sus necesidades de capital circulante, es necesario que
antes se haga una lista con todos los gastos indispensables para que
funcione normalmente la empresa durante el periodo de tiempo que
usted escoja (acuérdese: debe ser máximo, de noventa días). Por tal
motivo, el capital circulante, o inversión financiera, es el último cálculo
que debe efectuarse. Una vez hecho, Ud. ya habrá pasado por todas
las etapas operacionales de la empresa y podrá saber con certidumbre
lo que es necesario para hacerla funcionar.
En el cuadro siguiente, Ud. encontrará algunos ejemplos de
componentes que entran en la formación del capital circulante de un
negocio. Los plazos de capital circulante que constan en el cuadro son
EMPRESARIADO
131
de 30 días, pero sólo en carácter de sugerencia. El plazo verdadero
depende de su disponibilidad de recursos y de los riesgos que está
dispuesto a correr. Utilice los rubros del cuadro como guion para
calcular el capital circulante de su empresa, y buen trabajo.
TABLA 15:
CALCULO DE LAS NECESIDADES DE CAPITAL CIRCULANTE (INCC)
Rubro Valor (R$)
Costes fijos (30 días)
Stock de materia prima (30 días)
Mano de obra variable (30 días)
Costes de comercialización (30 días)
Registros y legalización*
Publicidad inicial*
Total
Ambos rubros se deben considerar en el proceso de implantación de un
nuevo negocio, cuando se habla de‖ capital circulante inicial‖.
Después de calculadas sus necesidades de capital circulante, Ud. ya
puede calcular cuál es la inversión total necesaria para la implantación
de su negocio, conforme el modelo abajo:
TABLA 16:
5.9. INDICACIONES DE DESEMPEÑO. AL FIN, ¿VALE LA PENA EL
NEGOCIO?
Finalmente llegamos a la etapa más importante de su análisis
financiero: el cálculo y el estudio de los indicadores de desempeño de
CALCULO DE LA INVERSIÓN INICIAL TOTAL
Inversión Inversión Inversión
= x
Inicial total física financiera
EMPRESARIADO
132
su negocio.
Los indicadores de desempeño se calculan a partir de combinaciones
entre los datos que, en este momento, Ud. ya conoce sobre su
negocio. Tienen la finalidad de indicar cómo está la salud financiera del
negocio en cuestión, y a partir de su análisis, ofrecer una respuesta
clara sobre las posibilidades de éxito de su nueva empresa.
Trabajamos con cuatro indicadores de desempeño diferentes la
lucratividad, la rentabilidad, el plazo de retorno de la inversión y el
punto de equilibrio:
Lucratividad es un indicador de eficiencia operacional. Se obtiene en la
forma de porcentaje, indica cuál es la ganancia que sui empresa
consigue generar sobre el trabajo que desarrolla. Por ejemplo, si la
empresa tiene una lucratividad de 8%, eso significa que, de cada S/.
100,00 soles vendidos, S/. 8,00 ―sobran‖ bajo la forma de lucros,
después que sean pagado todos los gastos y los impuestos. En la
práctica, significa que la empresa agregó S/. 8,00 práctica, significa
que la empresa agregó S/. 8,00 sobre el trabajo de producción y
comercialización de su producto evaluado en S/. 100,00. La fórmula
para el cálculo de la lucartividad es la siguiente:
TABLA 17:
Rentabilidad es un indicador del grado de atracción del negocio, pues
le muestra al emprendedor la velocidad de retorno del capital
invertido. Se obtiene bajo la forma de valor porcentual por unidad de
tiempo y muestra la tasa de retorno del capital invertido en un
CALCULO DE LA LUCRATIVIDAD
Lucro liquido
Lucratividad = X 100
Venta total
EMPRESARIADO
133
determinado periodo (por ejemplo, mes o año). Si una empresa tiene
una rentabilidad de 17% a. a., eso significa 17% de todo lo que
invirtió el empresario en el negocio retorna anualmente en la forma de
lucro. La fórmula para cálculo de la rentabilidad es la siguiente:
TABLA 18:
El plazo de retorno de la inversión (PRI) es también un indicador
de actividad del negocio, pues muestra el tiempo necesario para que el
emprendedor recupere lo que invirtió en su negocio. Se obtiene bajo la
forma de unidad de tiempo y consiste básicamente en una modalidad
de cálculo inversa a la de la rentabilidad. Por ejemplo, si una empresa
tiene un PRI de 2,5 años, eso significa que, que dos años y tres
meses después del inicio de las actividades, el empresario habrá
recuperado, en forma de lucro, todo lo que gasto en la empresa. La
fórmula de cálculo para el PRI es la siguiente:
TABLA 19:
Punto de equilibrio, finalmente, es un indicador de seguridad del
negocio, pues indica en qué momento, a partir de las proyecciones
iníciales de venta del emprendedor, la empresa estará igualando sus
ventas ya sus costes (eliminado así la posibilidad de perjuicio en su
CALCULO DE LA RENTABILIDAD
Lucro liquido
Rentabilidad = X 100
Inversión total
CALCULO DEL PLAZO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN
Inversión total
PRI =
Lucro liquido
EMPRESARIADO
134
operación). Normalmente se calcula como porcentaje de la Venta
proyectada. Por ejemplo, un punto de equilibrio de 65% para una
Venta de S/. 100.000,00 anuales indica que la empresa habrá
eliminado las posibilidades de perjuicio cuando haya llegado al monto
de S/. 65.000,00 en venta, pasando, a partir de entonces, a acumular
lucro. La lógica del punto de equilibrio muestra que, cuando más bajo
es el indicador, menos arriesgado es el negocio. La fórmula de cálculo
del punto de equilibrio es la siguiente:
TABLA 20:
CALCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO
Coste fijo
Punto de = X 100
equilibrio Ventas – Coste variable
EMPRESARIADO
135
RESUMEN
Bajo este criterio se debe estimar:
Inversiones necesarias, ventas y costos que deben afrontarse. Punto
de equilibrio Rentabilidad y retorno del dinero. Los tres constituyen el
paso inicial para atraer inversiones y saber si vale la pena la puesta en
práctica del proyecto. No olive evaluar lo siguiente:
¿Le da las mismas prioridades al mercado comercial (clientes) que al
de capitales (retorno de la inversión)?
Nombre e imagine cuáles son las oportunidades y riesgos del proyecto
/ empresa (tecnología, aspectos legales, socioculturales, políticos,
económicos, institucionales, etc.)
Este es sólo el comienzo de su negocio, por tal motivo no lo encasille
solamente en este modelo, siga su propio modelo e intuición
emprendedora, no deje de consultar especialistas para que le hagan un
chequeo y sírvase de herramientas como estas para tener una
referencia de lo que puede hacer.
ACTIVIDAD
Teniendo estas herramientas realizar el análisis económico financiero
para su emprendimiento.
EMPRESARIADO
136
BIBLIOGRAFIA
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖
McGraw Hill Tercera Edición 2008
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
Ciclo:
1. ¿Por qué es necesario para el emprendedor realizar el estudio
financiero?
2. ¿Cuáles son los pasos para realizar un análisis económico
financiero eficaz?
3. ¿Cuáles son los principales componentes para la determinación
del punto de equilibrio?
EMPRESARIADO
137
FASCICULO VI
FINANCIAMIENTO
INDICADORES DE LOGRO
Al terminar esta unidad temática, usted:
Conocerá que es el financiamiento.
Conocerá cuales son las fuentes para que pueda financiar su
emprendimeinto.
6.1. QUE ES EL FINANCIAMIENTO
Financiamiento es: ―La
obtención de recursos de
fuentes internas o externas, a
corto, mediano o largo
plazo, que requiere para su
operación normal y
eficiente una empresa
pública, privada, social o
mixta‖.
Para las empresas, obtener financiamiento no ha sido una labor
muy fácil, pero es necesario para incrementar su capital de
EMPRESARIADO
138
trabajo, para ampliar, renovar o darle mantenimiento a las
máquinas o simplemente financiarse para sus ventas que realiza a
crédito.
En los tiempos modernos, se proponen cambios estructurales
en los esquemas económicos, los cuales pretenden un mayor
nivel de bienestar social acompañado de un crecimiento
económico sustentado en la integración de actividades
comerciales, industrial y de servicios en las cuales se desarrollan
las empresas. Es por ello que el financiamiento es el cimiento
donde descansan los recursos de la empresa para lograr el
desarrollo normal de sus operaciones.
6.2. OBJETIVO DEL FINANCIAMIENTO
Obtener liquidez suficiente para poder realizar las actividades
propias de la empresa en un período de tiempo, de una forma
segura y eficiente. ‖Las etapas de financiamiento son una serie
de pasos cronológicos, en el cuál se le dará seguimiento al
financiamiento:‖
a. Previsión de la necesidad de fondos.
b. Previsión de la negociación: Aquí se establecen las relaciones
previas con las instituciones nacionales de crédito potenciales
para el financiamiento. Se analiza la situación actual del país,
en cuanto al costo del dinero y se elabora un análisis
cuantitativo y cualitativo de alternativas.
c. Negociación: Se seleccionan dos o tres instituciones de crédito,
a las cuales se les proporciona la información requerida por
ellas, para el posible financiamiento. Aquí se discuten las
condiciones del financiamiento, como son: El monto a pedir, la
tasa de interés que se va a pagar, el plazo que se otorga para
finiquitar el préstamo, las garantías, formas de pago,
requisitos legales, fiscales etc. La empresa al realizar un
EMPRESARIADO
139
análisis de las instituciones de crédito, selecciona la más
conveniente para cerrar y firmar el contrato de financiamiento.
d. Mantenimiento en la vigencia del financiamiento:
La empresa esta obligada a proporcionar información
periódica que solicite la institución nacional de crédito.
También deberá vigilar que se este llevando a cabo el
cumplimiento de las obligaciones contraídas en el
contrato con la institución crediticia.
Vigilar los tipos de cambios, tasas de interés y
amortización de la deuda. E. Pago del financiamiento, o
en su defecto;
e. Renovación del financiamiento. La empresa se ve beneficiada
con este tipo de financiamiento, y oportunamente se dirige a la
institución crediticia para renovar el contrato.
6.3. DIFERENTES TIPOS DE FINANCIAMIENTO
La empresa se ve obligada a recurrir a recursos propios o externos
para poder obtener financiamiento, los cuales a continuación se
mencionan:
1. Fuentes de financiamiento internas: ―Es aquél que proviene
de los recursos propios de la empresa, y se ve reflejado en el
activo, es por eso que se debe llevar a cabo un inventario de
todo aquello de lo cuál se pudiera echar mano en un momento
dado, para tener sobrante de capital de trabajo, o bien hacerle
frente a una situación difícil en materia financiera.‖ Algunos
de ellos son:
A. Activo fijo susceptible de ser vendido: En las empresas hay
activos fijos que no se utilizan y se puede prescindir de ellos
EMPRESARIADO
140
sin provocar daño alguno a la marcha del negocio. Hay que
tener presente que para las empresas, no es bueno tener
equipo industrial sin uso por una larga temporada, porque
los cambios tecnológicos lo pueden volver obsoleto.
B. Venta del desperdicio: Hay empresas que se va acumulando
desperdicio a través de los años, y a veces existen personas
interesadas en adquirirlos.
C. Bienes raíces susceptibles de ser vendidos: Dentro de
los activos de un negocio, suele haber algún bien, el cuál
pueda venderse o alquilarse, ya que permitirá a la empresa
obtener capital líquido con el cuál hacer frente a sus
compromisos financieros.
D. Excedentes de mercancías: El excedente de mercancías
en la bodega constituye una fuente de ingresos muy
importante permitiendo reducir su volumen sin perder
ventas. Además de que se puede reducir gastos de
operación y ejercitar un mejor control de inventarios.
E. Venta de materia prima: La venta de aquella materia prima
que no vaya a ser utilizada por el momento, ayudaría a
aliviar presiones financieras. Desde luego se toma en
cuenta que al adquirir nuevamente la materia prima lo hará
a precios mas elevados.
Otras posibilidades de financiamiento son:
Incorporando un nuevo socio al negocio, vendiéndole acciones
que amparan el capital no suscrito.
EMPRESARIADO
141
Aumentando el capital social con la aportación de uno o varios
socios.
En estas dos opciones de incremento de capital, estas terceras
personas analizarán si es rentable el negocio para hacer su
aportación, por eso es conveniente elaborar un estado financiero
pro forma para visualizar a futuro la marcha del negocio.
2. Fuentes de financiamiento externas. ―Es aquél que surge
cuando los fondos generados por operaciones normales más las
aportaciones de los propietarios de la empresa, son
insuficientes para hacer frente a desembolsos exigidos para
mantener el curso normal de la empresa‖
La mayoría de las empresas, se financian con recursos externos
debido a la falta de liquidez de momento, ya que muchas de
estas empresas piensan en expansión y crecimiento a futuro.
Hay diversos tipos de financiamiento externo, debido a las
circunstancias y necesidades de las empresas, no todas
requieren lo mismo, por ello se han ido implementando nuevas
formas de financiamiento en acorde a sus necesidades
particulares. A continuación se hablará de los distintos tipos de
financiamiento externo.
Una de las instituciones que provee de este tipo de
financiamiento es la banca comercial o múltiple, ya que utiliza
la intermediación financiera con fines de rentabilidad, capta los
recursos del público sobre los que se constituye su capacidad
de financiamiento y haciendo uso de ésta, principalmente en
operaciones activas ―créditos‖, realiza su función de promover
EMPRESARIADO
142
la creación y desarrollo de las empresas como un complemento
en la inversión de las sociedades industriales, comerciales y de
servicios.
Para el otorgamiento de sus financiamientos, la banca
comercial o múltiple, deberá estimar la viabilidad económica
de los proyectos de inversión respectivos y los plazos de
recuperación de éstos.
―La banca múltiple ofrece los siguientes financiamientos:‖
1. Crédito simple o en cuenta corriente: Estos préstamos son
operados en cuenta corriente, mediante disposiciones para
cobrar sobregiros en cuenta de cheques o alguna
necesidad temporal de tesorería. Es un crédito revolvente,
y una derivación de ésta es la tarjeta de crédito, por
medio de la cuál la institución de crédito se obliga a pagar
por cuenta del acreditado los bienes y servicios que éste
adquiera, quedando el acreditado a restituir al acreditante
las sumas que se disponga, los intereses, prestaciones y
comisiones que se estipulen.
2. Préstamos quirografarios. Es una operación de crédito por
medio de la cual el banco entrega cierta cantidad de
dinero a una persona denominada ―PRESTATARIO‖,
obligándose ésta mediante la firma de un pagaré a
devolverle al banco la cantidad recibida más los intereses
estipulados, en una fecha determinada.
Se otorgan en base a la solvencia y moralidad del
solicitante. Se puede disponer del crédito en forma
EMPRESARIADO
143
revolvente pero deben liquidarse a su vencimiento. La tasa
de interés está basada en el Costo Porcentual Promedio
del dinero (C.P.P.), el cuál es variable, más una
sobretasa fijada por el banco acreditante.
Generalmente estos créditos son a 90 días, pero pueden
extenderse hasta un año. El Costo Porcentual Promedio
(C.P.P.) es una variable informada y calculada por el
Banco, la cuál se basa en un costo promedio ponderado
que proviene de la captación de recursos en moneda
nacional.
3. Préstamos de habilitación o avío. Este crédito con garantía
se otorga a corto y mediano plazo, siendo el máximo
autorizado de 5 años, el cuál se utiliza para financiar la
producción de la actividad industrial, agrícola y ganadera.
En cuanto a la industria, se utilizan para la adquisición de
materia prima, mano de obra y los costos relacionados
con la producción en proceso.
Los créditos para la agricultura se destinan a la compra de
semillas, fertilizantes, insecticidas, fungicidas, así como
para la compra de refacciones y reparación de la
maquinaria agrícola, y costos en general para la
preparación de la tierra.
Para la ganadería, estos recursos son destinados a la
compra de ganado de engorda que requiere un tiempo
reducido para su venta, compra de forrajes, cultivo de
pastos, extracción de agua, vacunas y mano de obra.
Pueden solicitar este crédito las personas físicas y morales
que se dediquen a la producción o transformación de
bienes, en las actividades antes mencionadas, por lo
EMPRESARIADO
144
tanto, las personas cuyo ramo sea el comercio no son
sujetas a este tipo de crédito.
4. Préstamos refaccionarios. Este crédito con garantía se
otorga a mediano o largo plazo y se emplea para financiar
principalmente activos fijos tangibles, inversiones de
mediano o largo plazo y también para la liquidación de
pasivos o adeudos fiscales relacionados con la operación
de la industria, la agricultura y la ganadería.
Para la industria, se destina para adquirir maquinaria,
equipo, instalaciones, construcciones en general, bienes
muebles e inmuebles, así como para liquidar adeudos
fiscales o pasivos relacionados con la operación.
En la agricultura, se destinan para la elaboración de
bodegas, adquisición de maquinaria, apertura de tierras
para el cultivo, útiles de labranza y abonos.
Los créditos para la ganadería se destinan para la
adquisición general de equipo, construcciones de establos,
baños para garrapaticidas, adquisición de bienes muebles
e inmuebles, compra de ganado destinado a la
reproducción y también para el pago de pasivos y otras
obligaciones fiscales.
Este crédito tiene un plazo legal de 15 años en la industria
y de 5 en la agricultura y ganadería. Las garantías deben
estar libres de gravámenes y se constituyen por los bienes
adquiridos, más los activos fijos tangibles adicionales si se
requieren, que se dan en prenda o hipoteca.
EMPRESARIADO
145
5. Créditos hipotecarios. Son financiamientos a largo plazo de
gran flexibilidad para la adquisición, construcción o
mejoras de inmuebles destinados al objeto social de la
empresa, también se utiliza para el pago de pasivos
originados en la operación normal y se puede destinar a la
vez al capital de trabajo. La garantía se otorga a un plazo
de 5, 10, 15, 20 años. El deudor entrega a la institución
crediticia cierta cantidad mensual que incluye tanto
capital, como intereses, con el objeto que mediante esos
pagos que se denominan amortizaciones, quede redimida
totalmente la hipoteca al final del plazo fijado.
6. Arrendamiento financiero. Es un financiamiento a largo
plazo y se utiliza para alquilar terrenos, edificios y partes
de equipo.
―El financiamiento se establece por medio de un contrato,
a través del cuál el arrendador se obliga a entregar el uso
del bien al arrendatario, a cambio del pago de una renta
durante un cierto período, teniendo al final del plazo la
opción de recibir la propiedad, volverla a rentar, o
enajenarla‖.
Al momento de utilizar cualquiera de estas tres opciones,
la empresa se ve beneficiada, ya que en la primera opción
puede adquirir el bien a un precio inferior a su valor de
adquisición. Cuando prolonga el uso o goce del bien, paga
menos por esa renta. Y si decide venderla, participa junto
con la arrendadora de los beneficios que deje la venta del
bien, de acuerdo con las proporciones y términos del
EMPRESARIADO
146
contrato.
7. Descuento de documentos. Este tipo de crédito permite
financiar necesidades de capital de trabajo, derivadas de
ventas a plazos, que se encuentran documentadas con
títulos de crédito a favor de empresas o personas físicas
con actividad empresarial y orientada a cualquier rama de
la actividad económica. Estos títulos son entregados y
endosados a favor de la institución de crédito, de manera
que sea ésta quien lleve a cabo la cobranza de los
mismos.
8. Préstamos prendarios. Es cuando la operación se sustenta
principalmente por la entrega de un bien en prenda al
acreedor para garantizar el cumplimiento de la obligación
adquirida. Este tipo de crédito permite financiar
necesidades temporales o permanentes de capital de
trabajo, a las empresas orientadas a cualquier rama de
actividad económica.
El plazo en el que se puede otorgar este tipo de crédito
depende de las necesidades del cliente, por lo
que puede ser de 180 días o más
documentándose mediante la firma de un pagaré a
favor de la institución de crédito.
El acto que efectúa consiste en la entrega de mercancías o
valores que sirven como garantía del préstamo, el cuál se
le conoce como pignoración, que significa empeñar una
prenda.
9. El papel comercial. Es una forma de financiamiento que
EMPRESARIADO
147
consiste en pagarés a corto plazo, no garantizados,
emitidos por empresas con alta solvencia crediticia. La
mayoría de estos documentos presentan vencimientos en
intervalos de 3 a 270 días.
El papel comercial, se vende directamente al inversionista
por el emisor o por medio de intermediarios, quienes
perciben una comisión por efectuar la
comercialización.
Los montos negociados en bolsa son múltiplos de $ 100, el
cuál se opera a través de pagarés negociables. La tasa de
descuento se fija entre la empresa emisora y la casa de
bolsa.
Al emitir papel comercial se requiere la autorización de la
comisión nacional de valores para ofrecer al público, y su
inscripción en el registro nacional de valores e
intermediarios.
10. Emisión de obligaciones. Es un financiamiento a
mediano y largo plazo destinado generalmente a
adquisición de maquinaria y equipo, ampliaciones o
construcción de naves industriales, desarrollo de nuevos
proyectos, etc., lo constituye el instrumento conocido
como obligaciones o bonos.
Las obligaciones deben contener la denominación, el
objeto y domicilio de la sociedad, su capital, activo y
pasivo que se determine según el estado de situación
financiera practicado precisamente para efectuar la
emisión, así como el importe de ella, señalando el número
EMPRESARIADO
148
de títulos y su valor nominal.
Otras organizaciones auxiliares de crédito son:
Empresas de factoraje. Son aquellas empresas que mediante
contratos convienen con sus clientes el adquirir derechos de
créditos que éste tenga a su favor, ya sea en moneda nacional o
extranjera. La cobranza de los derechos de crédito son realizadas
por la propia empresa de factoraje y cabe mencionar que la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (S.H.C.P.) determina los
requisitos, condiciones y límites que las empresas de factoraje
deben cumplir para que la administración se realice por terceros.
Uniones de crédito. Son organismos constituidos como
sociedades anónimas de capital variable con concesión de la
Comisión Nacional Bancaria, integrada por un número de socios no
menor a veinte. Esta sociedad puede operar en el ramo
agropecuario, industrial y mercantil, o pueden ser mixtas,
dedicándose a dos o más actividades de las antes mencionadas.
EMPRESARIADO
149
RESUMEN
Financiamiento es: ―La obtención de recursos de fuentes internas
o externas, a corto, mediano o largo plazo, que requiere para su
EMPRESARIADO
150
operación normal y eficiente una empresa pública, privada, social
o mixta‖.
a. Previsión de la necesidad de fondos.
b. Previsión de la negociación.
c. Negociación Mantenimiento en la vigencia del
financiamiento.
d. Renovación del financiamiento.
Fuentes de financiamiento internas: ―Es aquél que proviene de los
recursos propios de la empresa, y se ve reflejado en el activo, es
por eso que se debe llevar a cabo un inventario de todo aquello de
lo cuál se pudiera echar mano en un momento dado, para tener
sobrante de capital de trabajo, o bien hacerle frente a una
situación difícil en materia financiera
Fuentes de financiamiento externas. ―Es aquél que surge cuando
los fondos generados por operaciones normales más las
aportaciones de los propietarios de la empresa, son insuficientes
para hacer frente a desembolsos exigidos para mantener el curso
normal de la empresa‖
ACTIVIDAD
Hacer un análisis de las fuentes de financiamiento dentro de tu
localidad hacer un cuadro comparativo e al menos 5 entidades, en
donde se deberá observar sus principales beneficios, porcentaje de
intereses, cantidad de años, las desventajas que tendríamos al
adquirir financiamiento en dichas entidades.
BIBLIOGRAFIA
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
EMPRESARIADO
151
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖
McGraw Hill Tercera Edición 2008
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
Ciclo:
1. ¿Qué es el financiamiento?
2. ¿Cuál es la importancia del financiamiento?
3. ¿Cuáles son los principales tipos de financiamiento?
FASCICULO VII
MARCA
INDICADORES DE LOGRO
EMPRESARIADO
152
Al terminar esta unidad temática, usted:
Conocerá la historia de las marcas.
Conocerá las características de una marca y como crear una marca
para su emprendimiento.
7.1. MARCA
De un modo parecido
a como sucede en ―el
árbol de la vida‖, en
que las nuevas
especies son el
resultado de las
ramificaciones de las
especies anteriores,
en ―el árbol de las
marcas‖ las categorías
de productos y servicios también se ramifican para dar lugar a otras
nuevas, abriendo así infinitas posibilidades para una creación incesante
de marcas. Los ordenadores, por ejemplo, han ido diversificándose
hasta que han aparecido los ordenadores personales, los ordenadores
portátiles o los PDA; la televisión se divide hoy en televisión analógica
y digital, con formato estándar o pantalla ancha, pública o de pago,
etc. Y, en ambos casos, todas las modalidades pueden encontrarse
bajo una inmensa variedad de marcas.
Al igual que las especies animales, estas marcas rivalizan entre sí en el
mercado y sólo las más aptas y evolucionadas son las que sobreviven
y perduran, mientras que el resto se extingue con el tiempo: los
grandes veleros dejan paso a los buques modernos, la máquina de
escribir cede su espacio al ordenador personal, el carruaje a los
EMPRESARIADO
153
automóviles de motor, etc. Como se ve, esta analogía con el mundo
natural ofrece un claro y nítido análisis del proceso de creación de
marcas duraderas.
A pesar de ello, la tendencia dominante en la actualidad es que las
empresas, en su búsqueda imparable por asegurarse una posición
dominante en el mercado, apuesten por la convergencia de sus
productos y servicios: por ejemplo, el teléfono móvil que incorpora una
cámara de fotos o de vídeo o la televisión unida a Internet. Sin
embargo, la realidad confirma que, en la mayoría de los casos, con la
convergencia se obtienen insignificantes ventajas competitivas y, que
en un alto porcentaje, lo único que se cosecha es un fracaso comercial.
Una empresa con ambición de afianzar sus marcas necesita tener una
idea clara del principio de la divergencia, aplicarlo en el desarrollo de
nuevas categorías de productos a partir de las ya existentes y, tras
ello, esforzarse por llegar a convertirse en la primera marca de esas
nuevas categorías.
Como es natural, el marketing tradicional no se dedica a la creación de
nuevas categorías, sino a intentar atraer nuevos clientes. Su principal
objetivo es descubrir los deseos de los consumidores y contentarlos de
la mejor manera y a menor coste de lo que pueda hacerlo la
competencia. Sin embargo, los consumidores ignoran qué es lo que
quieren hasta que alguien les brinda la oportunidad de decidirse. Es
decir, las categorías de productos no divergen hasta que un producto
no está disponible en el mercado.
7.2. Separarse para conquistar
Las oportunidades para la creación de marcas no se encontrarán en los
mercados existentes, sino que requieren de la creación de otros
EMPRESARIADO
154
nuevos. Si queremos desarrollar una marca potente, hay que buscar el
modo de que nuestro producto o servicio pueda separarse de los
productos o servicios que ya existen y en cuyo mercado podamos
implantar nuestro predominio. Se trata de ―separarse para
conquistar‖: es decir, no servir a un mercado ya consolidado, sino
abrir uno nuevo. Las marcas más valoradas en la actualidad
aparecieron por la divergencia de los productos que entonces se
conocían y con el tiempo consiguieron forjar sus propios mercados:
Coca Cola, Microsoft, General Electric, Intel, Disney y otras. En el
momento de su invención, un producto como la Coca Cola era algo
que no se parecía en nada a los refrescos de entonces (cerveza de
jengibre, zarzaparrilla o naranjadas), y tampoco fue el resultado
de una combinación de los refrescos de la época. Su originalidad fue
tan absoluta que logró inventarse su propio mercado. Por su parte,
Microsoft afianzó su dominio gracias a ser el primero en consolidarse
como marca líder de un sistema operativo con procesadores de 16 bits
(un producto divergente de los procesadores de 8 bits del Apple OS).
Este sistema se puso en el mercado junto con los ordenadores
personales de IBM en 1981, tres años antes de que lo hiciera el
Macintosh de Apple.
En cuanto al resto de las marcas, General Electric es la consecuencia
de la evolución experimentada por la Edison Light Company, fundada
por el inventor de la bombilla eléctrica, Thomas A. Edison. En este
caso, también la bombilla constituyó un producto divergente respecto
a los que entonces se empleaban en la iluminación (lámparas de gas o
velas). Intel fue la primera empresa en lanzar al mercado los
microchips, una categoría de productos que luego supo sabiamente
abandonar para reorientarse hacia la fabricación de los
microprocesadores. Disney apareció como la primera marca a la que
el público identificó con la industria de la animación. Sus personajes
(el ratón Mickey, Blanca Nieves, el pato Donald y todos los demás)
EMPRESARIADO
155
le han conferido una identidad única.
IBM y Nokia son dos marcas que representan una excepción
parcial a la regla de ―dividir y conquistar‖. Su éxito comercial se debió
menos al protagonismo en una nueva categoría de productos que al
saber aprovechar los errores de sus respectivas competencias.
Remington Rand no pudo mantener el intenso nivel de desarrollo en la
industria de los ordenadores centrales por la gran variedad de
productos que fabricaba: maquinillas de afeitar eléctricas, sistemas
de televisión, lectores de tarjetas perforadas, ordenadores, etc. En
cambio, IBM, para la que los ordenadores centrales no eran tampoco
su único producto, sí se esforzó por que se convirtieran en el principal
de todos, lo cual finalmente condujo al fortalecimiento de su imagen
de marca. Motorola cometió el muy habitual error de la ―extensión de
línea de productos‖: una empresa que producía semiconductores,
módems de cable, equipos de ―cine en casa‖, ordenadores personales
y hasta equipamiento militar y espacial, decidió además fabricar
teléfonos móviles bajo la misma marca. El efecto de esta
dispersión es una imagen, entre los consumidores, de marca
difuminada, con pocas posibilidades de llegar a ser el número uno en
cualquiera de sus productos (algo que Nokia, por el contrario, supo
lograr al centrarse exclusivamente en la fabricación de teléfonos
celulares).
El objetivo principal de cualquier proceso de creación de marcas no es
un mercado específico, sino la mente del consumidor potencial. Hay
que empezar por tratar de influir en la conciencia del comprador
para que, a partir de ahí, un nuevomercado vaya tomando forma. El
caso de los cigarrillos Marlboro ofrece un claro ejemplo de ello:
erróneamente, suele pensarse que esta marca obtuvo su gran
popularidad gracias al éxito de su legendario vaquero en un mercado
ya existente de cigarrillos. Así fue como lo entendieron otras
EMPRESARIADO
156
empresas, que iniciaron su propia búsqueda de sólidas e inequívocas
imágenes: animales (Camel), piscinas (Parliament), coches de
carreras (Winston), etc. Sin embargo, lo que había hecho Marlboro con
su imagen del vaquero a caballo no era causar impacto en un mercado
previo, sino crear una categoría nueva de ―cigarrillo masculino‖ en
la mente de los consumidores potenciales y, tomando ese logro como
punto de partida, desarrollar un mercado que no tardó en dominar.
Lo más importante para el éxito y la consolidación de una marca no
consiste en la existencia o no de un mercado para ella, sino en que esa
marca sea capaz de encontrar un hueco en la mente del consumidor.
Cuando la marca Rolex quedó registrada, en 1908, ya existían varias
otras más de relojes de lujo, pero faltaba la categoría de ―reloj caro‖
en la conciencia del consumidor medio. Lo primero que hizo Rolex
fue elaborar la percepción de esa nueva categoría (reloj caro),
identificarla con ella misma y poner así en marcha un mercado para su
producto.
Charles Darwin dejó establecido que la evolución de los organismos
vivos se regía por dos principios: el cambio gradual de una misma
especie y la separación de una condición de otra para crear una
especie nueva. Lo mismo es válido en el mundo de los negocios: se
dan cambios graduales en una misma categoría de productos y
también tiene lugar la divergencia, que crea categorías nuevas. En la
industria automovilística, por ejemplo, el modelo Taurus de Ford es el
resultado de la evolución paulatina de la categoría de sedán que se
inició con el modelo Fairline de 1955, mientras que Jeep es el
resultado de una divergencia de los modelos existentes.
El cambio gradual es lento, mientras que la divergencia es brusca. El
primer principio de la evolución se basa en la competencia entre los
ejemplares de una misma especie y en la supervivencia del más apto,
mientras que el segundo resulta de la división cada vez más acentuada
EMPRESARIADO
157
entre ellos. Trasladados al mundo de los negocios, ambos principios se
ven confirmados: la rivalidad entre las marcas promueve su mejora y
la competencia entre las categorías las separa.
Ejemplo de lo primero son los ordenadores de mesa, cuyo continuo
perfeccionamiento es la condición indispensable para su permanencia
en los negocios, mientras que los ordenadores portátiles constituyen
ya una nueva categoría, resultado de la diferenciación de la categoría
de ordenadores de mesa.
Mientras que la evolución de las marcas es una estrategia de desarrollo
ampliamente aceptada en los negocios, no ocurre lo mismo con su
divergencia. Sin embargo, sólo esta última es capaz de generar gran
parte de las oportunidades para fraguar una marca dominante.
7.3. Resistirse a la tentación de la convergencia
La amplia aceptación del omnipresente
radiodespertador ha servido para
convencer a muchos líderes
empresariales de que el futuro está
ligado al concepto denominado
―convergencia‖. Según el modo de
pensar de sus partidarios, si radio y
reloj pueden combinarse en un único y
útil aparato, entonces es que el principio de convergencia es aplicable
a muchos otros productos. John Sculley, presidente de Apple, está
convencido de la ―futura convergencia de las cuatro grandes industrias
actuales: ordenadores, electrodomésticos, comunicaciones e
información‖.
Sin embargo, este concepto cierra las puertas a la aparición de nuevas
marcas y, en la mayoría de los casos, termina en el fracaso de
aquellas que han optado por converger. Un caso muy conocido es el de
EMPRESARIADO
158
la convergencia entre America Online y Time-Warner. Ambas
compañías se aventuraron a unificar sus servicios para crear una
organización que ocupara el primer puesto en medios de
comunicación, en el comercio minorista, en servicios financieros, en
salud, educación, viajes, etc., y venciese la competencia de todas
aquellas empresas que proporcionaban estos servicios por separado.
Cuatro años después, todo se saldó con una drástica caída del valor de
las acciones (un 68%) y con la dimisión de los respectivos directores
generales, Steve Case y Jerry Levin.
La convergencia es el resultado de lo que los autores llaman ―el
pensamiento de la navaja del ejército suizo‖: se concibe un producto
pleno de ―funciones que convergen‖, que llama la atención, apela a la
imaginación y se vende, pero finalmente, o no se utiliza o se utiliza
muy poco, con lo cual a la larga termina por ser un fracaso. En los
últimos años se han sucedido numerosos y nefastos casos de
convergencia, algunos de ellos cada vez más extravagantes: televisión
inter - activa (TiVo), teléfonos móviles con acceso a Internet (teléfonos
3G), coches interactivos (el sistema OnStar de General Motors),
surtidores de gasolina con acceso a Internet (British Petroleum) o
pianos interactivos que permiten des- cargar archivos con las notas de
una melodía que luego rigen el orden de iluminación de la tecla
correspondiente, haciendo que la improvisación resulte más fácil
(Yamaha y Casio).
De todas estas invenciones, algunas son totalmente descabelladas,
parte de ellas tiene cierto mérito y otras incluso pueden llegar a
imponerse si descubren un nicho en el que sobrevivir. Las tiendas ―24
horas‖ son un ejemplo de ello: los artículos que venden no son ni más
baratos, ni más variados ni mejores que los de otros establecimientos,
pero cuentan con la ventaja insuperable de su horario.
En la misma línea se sitúan los sofás-cama, los champús con
EMPRESARIADO
159
acondicionador o los teléfonos móviles con cámara incorporada;
pueden ser la solución oportuna en determinados momentos, pero la
mayoría de los consumidores prefiere tenerlos por separado cuando
ello es posible.
7.4. Ser el primero
En la naturaleza, algunas semillas germinan antes que otras bien sea
por el ángulo en el que han caído, por la calidad del suelo o por el nivel
de humedad. La primera en hacerlo dará lugar a una planta más alta,
fuerte y resistente a la sequía que la segunda. Con el tiempo, aquella
primera semilla se habrá convertido en un inmenso árbol que impide
que los rayos del sol lleguen al segundo y lo condena, por tanto, a
marchitarse lentamente. Solo sobrevive el más apto.
En el mercado, igual que en el bosque, vencen los primeros que
ocupan el espacio. Sin embargo, ser el primero en llegar a un mercado
no es garantía de convertirse en su líder, tan sólo otorga esa
oportunidad. Una marca la aprovecha si es capaz de evolucionar hacia
el liderazgo y transmitir esa imagen a los consumidores. El volumen de
ventas importa sólo por lo que toca a la publicidad que genera. En la
industria del cine, por ejemplo, el público quiere ver aquellas películas
que ven los demás. Un largometraje que venda miles de entradas
antes de su llegada a las pantallas o en sus primeras semanas, se
convierte en referencia obligatoria para los espectadores. El truco
consiste en aumentar el número de entradas vendidas simultaneando
el estreno en el mayor número de salas posible, hablándose entonces
de ―estreno mundial‖. Así ocurrió con Matrix: en EEUU se estrenó
simultáneamente en 3.603 cines, más del 10% de todos los cines de
EEUU. Es la misma estrategia que se emplea en el lanzamiento de
discos.
Ser percibido como el líder de una categoría de productos resulta
EMPRESARIADO
160
mucho más relevante que contar con la mejor calidad de los
mismos, la leche Gloria, la mayonesa Hellmann son poderosas no tanto
por su calidad, en este caso irrelevante, como por la creencia
extendida de que son los ―campeones‖ de sus respectivas categorías.
Mientras una marca sea la primera o la única en la mente de los
consumidores, tiene la superioridad garantizada. A su competencia,
cuando surja, le resultará muy difícil luchar contra la idea
establecida de que la marca líder es además la mejor. A favor de la
primera marca juega también el hecho de que el consumidor la
considera un producto original, mientras que el de la competencia
parece una imitación. Prueba de ello es la Coca-Cola que, incluso si
algún día se viera superada en ventas por Pepsi, siempre llevará el
sello de ser el refresco de cola original. Cuando una marca es
desbancada de su primer puesto en una determinada categoría, aún
es posible que el recuerdo o la huella que deja en el consumidor
juegue en su favor. Este es el caso del Mac, que sigue manteniendo
un fuerte vínculo emocional con sus usuarios de una manera que
no sucede con otras marcas como Compaq, HP o Dell
El verdadero reto del marketing consiste en aprovechar la ocasión de
crear una nueva categoría de productos, antes que una marca, y
utilizar la marca para dominar esa categoría. Si esa oportunidad se
pierde, es preferible permanecer atento a la siguiente en aparecer
antes que intentar introducirse en el mercado con una nueva marca.
Sin embargo, algunas compañías rechazan desarrollar nuevas
categorías y son partidarias de invertir en crear marcas en
determinadas categorías en las cuales no fueron pioneras, con
resultados desastrosos en la mayoría de las veces, tanto por lo que
respecta a su imagen como por el dinero inútilmente desembolsado.
Coca-Cola es una de las compañías que corrió este riesgo (ideas suyas
fueron marcas como KMX, Frutopía, Mr. Pibb, Surge y Mello Yello)
queriendo remediar el hecho de no haber sido la ideadora de las
EMPRESARIADO
161
categorías de cítricos carbonatados, bebidas naturales, bebidas
energizantes o deportivas.
Para alumbrar una marca que aguante bien el paso del tiempo es más
adecuada una parte de un segmento de productos o servicios que la
totalidad del mismo. Los ejemplos que apoyan esta afirmación son
numerosos. La revista People ha superado en beneficios a Time, a
pesar de que en un principio, People era tan sólo una sección de
aquella. Microsoft diseña el componente software de los ordenadores
personales y obtiene con ello unos beneficios que superan a los de
todos los fabricantes de hardware juntos. Las marcas que intentan
cada vez abarcar un mayor número de segmentos, a largo plazo verán
cómo su imagen se torna desvaída.
7.5. Ser el segundo
Dos semilleros que se encuentren muy cerca uno del otro entablarán
una lucha encarnizada por la supervivencia, en la cual vencerá el
primero que germine. Sin embargo, un tercero situado a cierta
distancia de los otros dos tiene más posibilidades de sobrevivir,
aunque no haya sido el primero en llegar.
En el terreno de las marcas, rige el mismo principio de la supervivencia
del segundo que Darwin postuló. Si una marca se encuentra
demasiado próxima a la marca líder, tarde o temprano caerá
derrotada; en cambio, si se ajusta a la distancia oportuna, tendrá más
posibilidades de consolidarse. Existen así en el mercado muchas
marcas ―nº 2‖ que mantienen su prosperidad a pesar de la presencia
de las poderosas ―nº 1‖
En el mercado, la supervivencia de los ―segundos‖ está garantizada en
la medida en que sepan mantenerse en las antípodas de los
―primeros‖. La naturaleza humana se guía por dos impulsos: actuar
como los demás o ser diferente. Se es conformista en unos aspectos y
EMPRESARIADO
162
distinto en otros. Existen, por tanto, dos vías para la creación de una
marca que quiera perdurar: consolidarse como una primera marca y
aprovechar el conformismo o buscar ser el opuesto e intentar
beneficiarse del deseo de diferenciarse. Cualquier estrategia
intermedia (emular al líder, intentar ser mejor) es de una eficacia
dudosa, tal y como lo demuestran los ejemplos de Benbos respecto a
McDonald‘s o de Pepsi y Coca-Cola, respectivamente.
Todas aquellas empresas que se han consolidado como número dos en
una determinada categoría de productos o servicios lo han hecho a
través de la diferenciación. La mejor ilustración de ello la proporciona
BMW, obligada a competir con la marca de coches quizá más
prestigiosa del mundo, Mercedes Benz. Los Mercedes son conocidos
por ser automóviles grandes, potentes, lujosos y de una suave
conducción. La única posibilidad que le quedaba a BMW para competir
con ellos era fabricar unos coches más pequeños, ligeros y con una
imagen más desenfadada o deportiva que Mercedes. BMW lleva más
de treinta años empleando con gran fortuna esta estrategia y, en la
actualidad, en muchos países vende más unidades que Mercedes.
Otro caso digno de mención es el de Reebok. Durante un tiempo se
conformó con una imagen que resultaba más atractiva para las
mujeres, mientras mantenía su segunda posición respecto a su más
directo competidor, Nike, asociado a una línea más masculina. En el
momento en que intentó emular a Nike reforzando el lado masculino
de la marca, con la contratación de deportistas como Kenyon Martin o
Allen Iverson, acabó teniendo que ceder su puesto a Adidas.
Donde más difícil se hace competir por el segundo puesto es en los
productos de alta tecnología, como los sistemas operativos, pues la
marca dominante es la que dicta el estándar. Aunque Mac pueda ser
mejor que Microsoft, si en una oficina todos los usuarios emplean el
segundo, nadie se atreverá a instalar un Mac. La única salida para este
EMPRESARIADO
163
último está en abandonar la pretensión de llegar a conquistar el
mercado algún día y centrarse en alguno de sus segmentos, como el
del diseño gráfico, donde ya es la primera marca. Mac perdió la
oportunidad de hacerse con el segmento de los usuarios de
PowerPoint, algo que podría haber logrado si desde el principio hubiera
evolucionado como un ordenador gráfico y no de uso general. A un
estándar no se le vence con un producto superior, sino con una
estrategia mejor.
7.6. Saber “podar” nuestro negocio
Cualquier jardinero sabe lo beneficioso que resulta podar sus plantas.
Un crecimiento descontrolado en todas las direcciones debilita tanto a
una planta como a un negocio. La empresa que se expande
continuamente a más productos, a más industrias, a más canales de
distribución, a la larga sólo consigue dañar la imagen de su marca. La
compañía Sears Roebuck es un ejemplo muy ilustrativo de extensión
desmesurada de una marca. En las páginas amarillas de EEUU es
posible encontrarla en un exagerado número de categorías: además de
electrodomésticos, la compañía cuenta con talleres mecánicos,
autoescuelas, tintorerías, negocios de electricidad, ópticas, escuelas
de esgrima, servicios de fontanería, de pintura, alquiler de coches,
mantenimiento de piscinas y otros cuantos más. Con tal cantidad de
actividades, y aunque fueran franquicias, es muy difícil dedicar el
tiempo y la atención necesarios para su buena gestión, por no hablar
de mantener un perfil reconocible para los clientes. Antes, Sears
Roebuck solía presumir de ser ―el supermercado más barato‖, posición
que perdió frente a Wal Mart; también a causa de su enorme
extensión, su primer puesto en electrodomésticos se ve cada vez más
perjudicado por competidores como Lowe‘s o Home Depot, resultado,
en definitiva, del agotamiento provocado por la sobre extensión.
Mientras que en jardinería es muy común oír hablar de ―podar‖, en los
EMPRESARIADO
164
negocios el verbo más frecuente es ―expandirse‖. La expansión suele
realizarse mediante fusiones y adquisiciones que, desde el punto de
vista estratégico, no siempre son desacertadas: pueden contribuir
tanto al aumento de la cuota de mercado como a la reducción de la
competencia. Sin embargo, cuando una empresa se fusiona o adquiere
otra que pertenece a una industria distinta, o se especializa en una
categoría de productos diferente, el proceso puede acarrear dos
consecuencias negativas: el declive de la imagen de su marca debido a
una gama de productos o servicios demasiado amplia o, en el otro
caso, el debilitamiento del control que ejerce su dirección sobre un
conjunto organizacional mayor.
La compañía AT&T, convencida de la convergencia entre ordenadores y
comunicaciones, adquirió la empresa de ordenadores NCR, de la cual
hubo de separarse seis años después y afrontar por toda la operación
unas pérdidas de 6.000 millones de dólares. Otras fusiones de AT&T en
televisión por cable o telefonía móvil corrieron la misma suerte. Su
empeño por definir el negocio en los términos más grandiosos
posibles, como por ejemplo ―la comunicación‖, (telefonía, satélite,
cable, Internet, periódicos, revistas, radio, publicidad, relaciones
públicas, etc.) hasta ahora sólo ha con - seguido perjudicarla.
Otro ejemplo de sobre extensión lo representan numerosas
compañías japonesas como Sony, Hitachi, Nec, etc. Sony es famosa
por poner su marca en infinidad de productos: televisores, cámaras
digitales, ordenadores personales, teléfonos móviles, semiconductores,
reproductores de DVD y MP3, baterías, etc. Sin embargo, y
curiosamente, su producto más rentable es el reproductor de vídeo
juegos PlayStation, que hace un uso mínimo del nombre de la marca
(el público en general simplemente lo conoce como PlayStation). En
consecuencia, los beneficios netos de Sony son muy bajos (alcanzan
tan sólo los 4.000 millones de dólares) en comparación, por ejemplo,
EMPRESARIADO
165
con los de Dell, compañía que únicamente fabrica ordenadores
personales.
En cualquier industria que experimenta una expansión rápida, la
empresa que intente cubrir todos los segmentos del mercado tiene
unas muy reducidas posibilidades de consolidarse como una gran
marca. Es más juicioso ser selectivo y escoger aquellos segmentos en
los que se pueda llegar a obtener el control total.
7.7. Crear una nueva categoría
El mayor y más gratificante de los retos de los negocios es idear y
desarrollar una nueva categoría de productos. Supone todo un desafío
puesto que, al principio, no se dispone siquiera de la definición de la
categoría, ni de un mercado ni tampoco de unos canales de
distribución para ella.
Por tanto, la primera y principal cuestión es definir esa categoría o
poner el nombre al producto. Si la categoría no queda delimitada en
términos precisos y fáciles de entender, no tendrá muchas
probabilidades de triunfar. Red Bull. Su inventor, Dietrich Mateschitz,
se inspiró en una bebida energética originaria de Tailandia y conocida
como Krating Daeng, hecha a base de hierbas, vitamina B y
aminoácidos, y con ella consiguió crear una nueva categoría de
productos llamada ―bebidas energéticas‖. Esta denominación no sólo
se beneficiaba de su simplicidad, sino que sacaba ventaja de las
analogías que podían hacerse con las ―barritas energéticas‖, por
ejemplo. Con ello llenaba un hueco existente en la percepción del
consumidor, que esperaba encontrar ―bebidas energéticas‖ al tiempo
que ―barritas energéticas‖. Otro acierto fue el propio nombre de la
marca, Red Bull (Toro Rojo), sencillo a la vez que contundente. En la
actualidad, Red Bull ingresa unos 1.500 millones de dólares en ventas
anuales y Mateschitz es el hombre más rico de Austria.
EMPRESARIADO
166
A la hora de buscar un nombre de marca, como es fácil de suponer, lo
más importante es que este sea corto, impactante y que evite la
redundancia. Así sucede con las mejores y las más conocidas: Rolex,
Kodak, Google, Visa, Ford, Intel, Palm y muchas otras.
ada producto necesita su nombre y además un apellido. El apellido
hace referencia a la categoría en la que se encuadra y el nombre se
refiere al propio producto. El consumidor piensa primero en la
categoría (―Quiero una cerveza…‖) y solo después en la marca
(―Prefiero una Cusqueña‖). ―PDA‖ (Personal Digital Assistant) es un
nombre poco afortunado para el ordenador de mano o agenda
electrónica; la marca Palm corre el riesgo de convertirse en sinónimo
de la categoría, con las consiguientes dificultades para diferenciar
entre las marcas; imaginemos, por ejemplo, la hipotética pregunta de
un comprador en una tienda: ―¿Qué marca de palm me recomienda?‖,
cuando sucede que Palm es ya una marca.
7.8. Crear a un enemigo
Crear a un enemigo es casi tan importante como crear una nueva
categoría de productos. Ninguna categoría prosperará hasta que no
encuentre a un enemigo en el mercado con el que enfrentarse. Son
muchos los inventos que fracasan precisamente por carecer de rivales
con los que medirse.
Traer al mercado una nueva categoría, y además lograr que la propia
marca se coloque a la cabeza de dicha categoría, no supone la
estrategia completa para el éxito comercial. Aún queda llamar la
atención del consumidor hacia la nueva categoría, y la mejor manera
de hacerlo es atacar a la categoría anterior. Véase este ejemplo: el
enemigo de la Coca-Cola Light es la Coca-Cola normal. La marca se
encuentra en la difícil posición de competir con otra marca de la misma
compañía y tiene que atacarla si realmente quiere aumentar sus
EMPRESARIADO
167
ventas. La táctica más adecuada sería intentar colocar a su
competidora en la misma categoría que el tabaco o la conducción sin
cinturón de seguridad. Además, el propio nombre de la marca es
contradictorio: la primera proposición, ―coca-cola‖, compite con la
segunda, ―light‖.
En el sector de la alta tecnología, se considera que un producto o
sistema carecen de valor si no poseen una ―aplicación asesina‖. Este
fue el caso de Internet, considerado una simple curiosidad hasta
que apareció su ―aplicación asesina‖: el e-mail. Los enemigos del e-
mail eran muy fáciles de identificar: el correo ordinario y el fax. El
hecho es que ambos viven actualmente una clara situación de
retroceso respecto al e-mail.
La competencia es beneficiosa tanto para las categorías como para las
marcas y, sin embargo, son muchas las empresas que en lugar de
favorecer la rivalidad, se decantan por la cooperación, con lo cual
incurren en un error. Es preferible que las marcas o las categorías de
una misma empresa luchen abiertamente entre sí al igual que lo hacen
con la competencia. Las últimas víctimas de esta desacertada
―cooperación‖ son las compañías Visa y MasterCard. Al disponer de dos
categorías altamente competitivas como son las tarjetas de crédito y
las de débito, una y otra empresa cometieron el fallo de ponerles el
mismo nombre de marca: una tarjeta de débito es tan Visa o tan
MasterCard como lo es la de crédito. Para complicar más el asunto, las
dos compañías utilizan el mismo sistema de procesamiento de datos
para ambas tarjetas, basado en la firma, con lo cual es mucho más
lento y propenso a congestionarse, menos seguro y más caro.
La introducción de un sistema distinto para las tarjetas de débito
podría haber solucionado estas complicaciones. Esto último fue lo que
intentó MasterCard con su tarjeta de marca Maestro, que funcionaba
con un PIN. No obstante, Maestro parecía batirse en retirada frente a
EMPRESARIADO
168
la tarjeta de débito de Visa, basada en la firma, y MasterCard decidió
entonces lanzar su propia tarjeta también basada en la firma. Si la
compañía hubiera puesto un poco más de fe en su estrategia de
competir con Visa mediante la diferenciación, sus ingresos hubieran
sido significativamente más altos que los de su competidora.
La divergencia de dos productos distintos, como las tarjetas de débito
y las de tarjetas crédito, antes o después se hará inevitable y
mantenerlos unidos bajo un mismo nombre de marca es una apuesta
inútil.
7.9. Lanzar una marca
Las mayores marcas y las más potentes del mercado nacen de
pequeñas ideas. Al igual que una planta con demasiada agua o un
exceso de fertilizante, las nuevas marcas que son sobrealimentadas
con recursos masivos, como un enorme presupuesto de publicidad,
puede que nunca alcancen la posición de predominio absoluto que se
espera de ellas.
Las marcas más estables y duraderas son resultado de la divergencia
entre las categorías existentes. Sin embargo, la divergencia es un
proceso lento: la televisión se inventó en 1927, pero no se
comercializó hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Si alguna
empresa hubiera intentado hacerlo en los años 30, probablemente
hubiera fracasado. La creación de una marca requiere tiempo e,
incluso, el reconocimiento de una categoría como tal no es inmediato.
Existen dos teorías para poner una marca en el mercado. Una teoría A
que hace referencia al despegue de un avión: la marca se va
acelerando lentamente y, tras un último esfuerzo, consigue despegar
de la pista. Una vez en el aire, se mantiene un rato estabilizada hasta
que llega gradualmente a la altura conveniente para el vuelo. La
teoría B se denomina así por el ―Big Bang‖ o el estallido que provoca el
EMPRESARIADO
169
despegue de una nave espacial: la marca sale impulsada de un modo
colosal hasta alcanzar su órbita. La publicidad es la expresión concreta
de la teoría B, ya que sólo con su ―estallido‖ es posible ―romper la
barrera del sonido‖ y captar la atención de los consumidores. Los
programas de relaciones públicas sólo caben en la teoría A, ya que se
desarrollan en un período de tiempo prolongado, el necesario para
ponerse a la altura de las necesidades de los medios de comunicación,
centradas en exclusivas. Las mejores marcas del mundo han optado
por la teoría A como la más idónea para llamar la decisiva atención de
los consumidores y conquistar su confianza: Red Bull, Microsoft, Wal-
Mart, etc. Por el contrario, muchas de aquellas que han despegado
como una nave espacial se han estrellado muy pronto contra el muro
de la indiferencia: Pepsi o el enfriador de vinos Bartles & Jaymes .
El lanzamiento de una marca según la teoría A, a través de las
relaciones públicas, es mucho más eficaz y seguro que si se hace
según el plan de la teoría B. Requiere de una práctica totalmente
distinta que invariablemente incluye los siguientes pasos:
1 La filtración, ya sea por Internet o a través de medios ávidos de
exclusivas. Así se lanzó Segway: primero en una página web donde se
le proclamó más importante incluso que el mismo Internet y, once
meses después, tras infinidad de rumores, se convirtió en exclusiva del
programa Good Morning America de la cadena ABC.
2 Fortalecimiento paulatino. Las relaciones públicas a favor de un
producto o servicio deben empezar incluso antes de que todos sus
detalles estén ya definidos. Así es como la mayoría de los
consumidores llegan a enterarse de nuevos productos o servicios.
Noticias y menciones de aquí y de allá, el boca a boca, Internet, etc., y
el producto ya es conocido.
3 La búsqueda de aliados. El fortalecimiento paulatino de las relaciones
EMPRESARIADO
170
públicas ofrece suficiente margen de tiempo para encontrar aliados
dispuestos a difundir nuestro mensaje. Puede tratarse de ―enemigos
de nuestros enemigos‖: las agencias de publicidad independientes que
se ven perjudicadas por los grandes conglomerados del mundo de la
publicidad.
4 Lanzamiento desde abajo. El lanzamiento debe empezar por
pequeñas menciones (en un boletín, por ejemplo), luego llegar a la
prensa comercial y, finalmente, a la televisión. Esta se mostrará
interesada en una nueva marca si previamente ha aparecido en una
revista de prestigio, mucho más que si la empresa la propone
directamente como exclusiva.
5 La modificación del producto. El inicio temprano de un programa de
relaciones públicas para la marca permite incorporar muy
oportunamente las modificaciones sugeridas por el público. Las
reacciones de los consumidores al primer ordenador de mano de
Apple, el Newton MessagePad , sirvieron a Palm para perfeccionar su
diseño de un mismo ordenador, que llegó al mercado más simplificado
y con mayor facilidad de uso.
6 La modificación del mensaje. El lanzamiento de un nuevo producto o
servicio a menudo despierta la duda de cuáles de sus características
deben ser las más resaltadas ante los consumidores. En vez de
debatirlo en reuniones interminables, es mucho más práctico preguntar
a los medios en que se habla de él y que, en última instancia, son los
que moldean la opinión pública. Volvo llevaba años empeñado en
destacar como rasgo más sobresaliente el de la durabilidad de sus
vehículos, mientras que el aspecto que más gustaba a los medios era
el de la seguridad. Cuando la compañía decidió centrar su mensaje
en esta última, sus ventas aumentaron espectacularmente.
7 El lanzamiento suave. El nuevo producto o servicio debe sacarse a la
EMPRESARIADO
171
luz sólo cuando haya terminado el programa de sus relaciones
públicas, es decir, en el momento justo: ni muy tarde ni muy
temprano. Un producto logrado, desvelado en el momento adecuado y
con una cobertura mediática apropiada es una combinación invencible.
Con las emociones no se puede jugar. Una vez que la marca ha
conseguido un nexo de unión con los consumidores, tiene que ser
gestionada con el máximo cuidado: un solo paso en falso y los clientes
no lo perdonarán. Esta es la verdadera causa de los descalabros que
sufren algunas marcas: a veces se producen situaciones en las que
algo rompe el vínculo entre la marca y el cliente. En la mayoría de las
ocasiones, cuando una marca se encuentra en peligro o sucumbe
totalmente, se debe a la percepción distorsionada que la empresa tiene
de la marca, de la competencia o del mercado. Esta visión alterada es
consecuencia de uno de los siete pecados capitales de la gestión de
marcas (branding):
1- Amnesia. A las marcas con cierta antigüedad, al igual que ocurre
con las personas mayores, la memoria les empieza a fallar. Cuando
una marca olvida el porqué de su existencia, llegan los problemas. El
caso más obvio de amnesia se da cuando una venerable marca intenta
crear una identidad radicalmente nueva, como fue el caso de Coca-
Cola al intentar reemplazar la fórmula original de su bebida con el
lanzamiento de la New Coke. El resultado, fue desastroso.
2- Ego. A veces las marcas desarrollan una tendencia a sobreestimar
su propia importancia y sus capacidades. Este síntoma suele aparecer
cuando una marca entra en un nuevo mercado para el cual está
indiscutiblemente mal situada, como es el caso de Harley Davidson
intentando vender perfumes.
3- Megalomanía. El egoísmo puede desembocar en la megalomanía.
Cuando esto sucede, las marcas quieren conquistar el planeta y
EMPRESARIADO
172
expandirse hacía cualquier categoría de producto imaginable.
4- Engaño. T. S. Eliot escribió que "el ser humano no puede soportar
demasiado la realidad". A las marcas les ocurre algo semejante. De
hecho, muchas de ellas son percibidas como un proceso de marketing
encaminado a camuflar la realidad de los productos. En los casos
extremos, la tendencia hacia la "marca-ficción" conduce a la mentira
descarada. Pero en un mundo cada vez más interconectado, es difícil
mantener engañados a los consumidores durante mucho tiempo.
5- Fatiga. Algunas empresas llegan a aburrirse de sus propias marcas.
Esto puede comprobarse contemplando esos productos que durante
años permanecen inalterables, llenándose de polvo en las estanterías.
Cuando la creatividad brilla por su ausencia, las ventas empiezan a
resentirse.
6- Paranoia. Este es el pecado contrario al egoísmo y suele
presentarse cuando se vive una competencia encarnizada entre varias
empresas. Entre los síntomas habituales de esta paranoia se cuenta la
tendencia a enfrascarse en procedimientos legales contra las empresas
rivales, la disposición a reinventar la marca cada seis meses o el deseo
vehemente de imitar a los competidores.
7- Irrelevancia. Cuando un mercado sufre una transformación radical,
las marcas asociadas al mismo corren el peligro de volverse
irrelevantes y obsoletas. Los gestores de las mismas tienen que luchar
para mantenerse un paso por delante de la propia categoría en la que
compiten, como están haciendo algunas empresas de fotografía
tradicional al tratar de adaptarse a las nuevas tecnologías digitales.
EMPRESARIADO
173
RESUMEN
Las especies raramente convergen en la naturaleza y, cuando lo
hacen, tenemos el contado fenómeno de la simbiosis. En el mercado,
las categorías de productos también convergen, pero esa situación
solo se prolonga en aquellas áreas donde la conveniencia es un factor
decisivo. Así, se mantienen los champús con acondicionador, las
gasolineras con tienda de 24 horas o las cámara de fotos en un
teléfono móvil. La convergencia supone algunas veces conveniencia,
pero casi siempre es un compromiso y, por ello, está destinada a ser
un factor de importancia secundaria en el juego de la creación de
marcas.
La dinámica del mercado es un fenómeno bastante difícil de
comprender. La teoría de la evolución formulada por Charles Darwin
ofrece uno de los mejores marcos teóricos para ello. Las leyes de la
naturaleza resultan igualmente válidas para el mercado. Las marcas
que consiguen un desarrollo acertado evolucionan hasta hacerse más
EMPRESARIADO
174
fuertes y dominantes. Sin embargo, la divergencia comporta el peligro
de la sobre extensión: una marca que pretenda cubrir cada aspecto
de una categoría de productos divergente, se expone al peligro casi
seguro de perder su posición de dominio. Para evitarlo, las empresas
deben ―podar‖ constantemente sus marcas y mantener así, en las
mentes de los consumidores, su asociación a una idea concreta.
En cualquier caso, el mantenimiento de las marcas a la larga no es lo
más recomendable. Una empresa que quiera asegurar su futuro debe
tener el coraje de atreverse a introducir nuevas marcas y aprovechar,
de ese modo, la aparición de nuevas categorías de productos nacidas a
causa de la divergencia.
La evolución es una fuerza poderosa, pero sólo la divergencia ha
creado la infinita diversidad de marcas que existen en la actualidad y
será la que continúe haciéndolo en el futuro.
ACTIVIDAD
Siguiendo las pautas antes expuestas cree una marca para el producto
o servicio que ya tiene en su emprendimiento y compárela con las
marcas que encontramos dentro del mercado.
BIBLIOGRAFIA
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖
McGraw Hill Tercera Edición 2008
EMPRESARIADO
175
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
Ciclo:
1. ¿Cómo se originan las marcas?
2. ¿Cuáles son las ventajas de salir primero al mercado?
3. ¿Cuáles son las desventajas de posicionar tu marca como la
segunda en el mercado?
FASCÍCULO VIII
VENTAS
INDICADORES DE LOGRO
Al terminar esta unidad temática, usted:
Conocerá la definición de a las ventas.
Conocerá cuales son los lo procedimientos para logar mejorar las
ventas para su emprendimiento
8.1. Cómo ganar la batalla de las ventas
¿Cómo deciden los compradores y qué es lo que buscan?
Los compradores se mueven en busca de 5 elementos distintivos:
1. Una diferencia sustancial entre un producto o servicio y los de
la competencia.
2. Un valor añadido superior al de los competidores.
3. Poco o ningún riesgo de compra. El comprador debe tener la
EMPRESARIADO
176
percepción de que el beneficio de ser propietario del producto o
servicio es mayor que el riesgo de adquirir el producto
equivocado.
4. El comprador debe tener confianza en el vendedor.
5. Un precio menor.
Si se consiguen los 4 primeros
elementos, el precio será lo que menor
relevancia tenga en el 70 % de las
adquisiciones. Las personas que toman
las decisiones de compra buscan su
comodidad, no solo un acuerdo
transaccional. Necesitan estar seguros
de que lo que compran es realmente lo
que necesita; de otro modo, no
cerrarán un trato, sea cual sea el
precio. Además, adoptarán sus
decisiones teniendo en cuenta la opinión de otras personas. Por lo
tanto, el trabajo de un vendedor, además de conseguir contar con un
gran producto, es disponer de una buena reputación, ya que así la
percepción del riesgo se reduce y la mayoría de las veces es la llave
para cerrar un acuerdo.
8.2. ¿Cuál es el mejor momento y la mejor manera de cerrar una
venta?
Para cerrar una venta..., hay que proponerlo. Pero la inquietud que
acucia a un vendedor es saber cuál es el momento idóneo para
hacerlo. En realidad, no puede darse una solución concluyente, ya que
dependerá de una sutil combinación de señales demostradas por el
comprador y del instinto del propio vendedor.
Cómo y qué preguntar son aspectos más sencillos de dilucidar que
EMPRESARIADO
177
cuándo hacerlo. Por lo tanto, todo vendedor que se precie deberá
preparar con cuidado el cierre de una venta. Ante todo, es imperativo
no caer en el error de plantearle al interlocutor ¿Qué debo hacer para
culminar esta venta? Es un tipo de interpelación cercana al insulto.
Todo buen vendedor dispone de las herramientas necesarias para
saber cerrar un trato. Lo único que se espera de él es, sencillamente,
que lo haga.
A continuación mostraremos 6 maneras de plantear el cierre de una
venta:
1. Indagar acerca de los riesgos. Las objeciones reales salen a la
superficie o bien y aquí estriba lo mejor de realizar esta
pregunta, se hace evidente que no existe ningún problema real
para realizar negocios con nosotros.
2. Preguntar por el primer paso. Si se trata de una venta en la que
se producirá un suministro de diversos productos o servicios
relacionados entre sí, una buena táctica es averiguar el producto
o servicio más básico para hacerse con él y demostrar así
nuestra valía.
3. Interesarse por un compromiso indirecto: ¿Cuántas personas
necesitarán formación para utilizar nuestro producto? ¿Cuándo
podemos fijar un calendario de formación?
4. Informarse de los obstáculos para formalizar una venta: ¿Hay
algo que nos impida realizar negocios juntos? ¿Cuáles son esos
inconvenientes?
5. Si aflora algún tipo de objeción, asegurarse de si es la única: De
acuerdo, Sr. si no fuera por este asunto, ¿podríamos avanzar en
el cierre del acuerdo?
6. Proponer una oferta lo suficientemente atractiva como para
poder finalizar inquiriendo si al comprador le parece un acuerdo
justo: Sr. háganos un pedido de prueba. Si no le satisface al
EMPRESARIADO
178
máximo, no le cobraremos nada en absoluto: ¿le parece una
propuesta satisfactoria?
Cuando todo esto falla, lo mejor es ser
intrépido y utilizar con habilidad una
pizca de humor: Sr. ya me he hecho
una idea de lo que supondrá trabajar
con ustedes; lo único que necesito de
su parte es un ―sí‖ acompañando tal
comentario con una sonrisa de oreja a
oreja. Es imprescindible, a la hora de
lanzar la pregunta que cierre una
venta, tener la sensibilidad necesaria
para hacerlo cuando el ambiente esté
relajado. El peor escenario para llevarlo a cabo es en la oficina del
responsable de compras. Resulta mucho más eficaz realizarlo en el
transcurso de un desayuno de trabajo, en una comida o cena, en la
oficina del vendedor o en una feria comercial. Han de ser frases
pronunciadas de manera sincera y amistosa, sin hostigar ni obligar en
exceso a la otra parte.
8.3. ¿Cómo puedo reconocer que mi interlocutor quiere cerrar un
acuerdo?
El nexo de unión entre una presentación comercial y el cierre de la
venta son las señales que emite (a menudo de forma inconsciente) la
persona que toma la decisión de adquirir un producto o servicio. La
tarea del buen comercial es reconocer esas pistas y convertirlas en una
venta.
Percibir esas señales es todo un arte en el mundo comercial. Es funda-
mental escuchar al comprador: siempre proporcionará algún indicio a
EMPRESARIADO
179
través de sus gestos, sus demandas y dudas o su jugueteo con nuestro
producto. Cuando tenga ante sí alguna de estas señales, es el
momento justo para atar el trato. Como norma general, se puede decir
que cualquier pregunta que formule el interlocutor puede ser
considerada como una señal, pero la más valiosa de todas ellas es
cuando desea saber cuál es el precio. Ese momento significa que se ha
conseguido atraer su interés hasta el punto de verse como propietario
de lo que le estamos ofreciendo y preguntarse a sí mismo, entonces, si
puede permitírselo económicamente.
8.4. ¿Cómo estar prevenido ante las objeciones?
Si preguntáramos a cualquier
profesional dedicado a la venta,
seguramente nos diría que, desde el
comienzo de su carrera, siempre ha
escuchado las mismas objeciones: El
precio es demasiado alto, o Estamos
satisfechos con nuestro actual
proveedor. No hay nada nuevo bajo el
sol y, sin embargo, numerosas personas se encuentran ante un
callejón sin salida al enfrentarse a este tipo de barreras.
Si ya de antemano conocemos todos estos elementos dilatorios del
cierre de una venta, ¿por qué no estar preparado para evitar que
aparezcan de improviso? El buen vendedor, aparte de proporcionar a
su interlocutor toda una batería de los beneficios propios de su
producto o servicio, debería intercalar en su presentación ciertos
argumentos que paren en seco el deseo irrefrenable de todo
EMPRESARIADO
180
responsable de compras por poner estorbos al proceso comercial. El
vendedor puede hacer esto de dos maneras:
1. Intercalando en su presentación testimonios de otros clientes
que sirvan como apoyo para refutar las objeciones que más
habitualmente se producen.
2. Si no se dispone de testimonios de clientes satisfechos, ideando
él mismo las réplicas oportunas para contrarrestar el tipo de
oposición que fácilmente puede preverse.
8.5. ¿Cómo enfrentarse a las objeciones sobre el precio de compra?
Lo bueno de recibir objeciones acerca del precio de un producto o
servicio es que denota un interés en la compra del mismo. Más aún,
frases como Su precio me parece demasiado alto, son síntomas
que el vendedor debe valorar como positivos. Lo que suele ocurrir es
que la ansiedad del comercial por cerrar una venta es a veces tan alta
que le lleva a comprometer el precio solo por ganar la partida cuanto
antes. En muchas ocasiones, los vendedores informan por
adelantado del precio, incluso antes de que el comprador lo solicite.
Actuar de esta forma implica un tropiezo estratégico para el vendedor,
puesto que se impide que la contraparte llegue a preguntar ¿Cuál es el
coste de este producto? que, como hemos visto, es la primera señal de
que siente cierto interés y supone así una ventaja para el vendedor.
Si el cliente se interesa por el precio, la estrategia adecuada no pasa
por proporcionárselo de inmediato, sino por averiguar antes una serie
de datos que permitan ofrecer una cotización capaz de asegurar la
venta. ¿Por qué precipitarse en dar un precio si todavía se desconoce
lo verdaderamente interesado que está el comprador? De ahí que lo
primero que haya que tener claro es lo que el comprador necesita,
cuáles son sus deseos y su estatus (poder adquisitivo). A continuación,
EMPRESARIADO
181
el vendedor tiene que asegurarse de que su interlocutor ha percibido el
auténtico valor del producto o servicio que se le está ofreciendo: solo
en ese momento hay que poner todas las cartas boca arriba y
comunicar el precio.
Todo vendedor debe recordar que su tarea no consiste simplemente en
hacer presupuestos y comunicar precios. Su trabajo va mucho más
lejos: es la persona que hace de puente entre el precio y el valor
percibido por el comprador. Y todo comienza cuando el que decide una
compra, remata: ¿Y cuánto cuesta esto?
8.6. Las habilidades de venta se construyen paso a paso
¿Por qué los compradores no devuelven mis llamadas?
¿Debería dejar un mensaje en el contestador del comprador o no? He
ahí la gran pregunta. Pues a veces deja un mensaje y, ¡oh sorpresa!,
no le devuelven la llamada. O envía un e-mail y acaba preguntándose
si le habrá o no llegado porque no obtiene respuesta.
Un vendedor avezado sabe que, haga lo que haga, no resulta
importante para el comprador. Si no lo cree, párese un momento y
piense en estas tres cuestiones:
1. ¿Qué es lo que desvela a sus posibles clientes por la noche?
2. ¿Qué es lo más importante que les pasa por la cabeza?
3. ¿Qué es lo que les causa estrés?
Existe una infinidad de contestaciones posibles para cada una de ellas,
pero podemos estar seguros de que ninguna de ellas tiene que ver con
USTED. Su trabajo consistirá en descubrir esas respuestas, averiguar
lo que le quita el sueño a ese comprador al que usted quiere
conquistar y proporcionarle ideas / argumentos/ motivos / razones
para que pueda conciliar mejor el sueño.
La persona que toma decisiones de compra seguramente encontrará
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en su contestador otros cinco mensajes más de vendedores de
seguros, de teléfonos celulares, servicios financieros, etc. Y todos,
probablemente, se afanen en dejar claro quiénes son y a qué se
dedican. Para diferenciarse de los demás, deje un mensaje (o envíe un
correo electrónico) que hable de rentabilidad, de lealtad, de
productividad, de ventas, de moral, de familia: algo que interese de
veras a esa persona. Transmita ideas, no aburridos datos, y gánese
esa llamada de respuesta que tanto ansía.
8.7. ¿Por qué algunos clientes cancelan sus pedidos?
El arrepentimiento de los compradores es uno de los mayores
conflictos de las transacciones comerciales. Imaginemos el panorama:
acaba de realizar una venta y dos días más tarde recibe un e-mail o un
faxes improbable que le llamen por teléfono donde se dice que se
cancela el pedido. Peor aún: intenta usted ponerse en contacto con su
cliente y, por alguna extraña razón, parece que se ha evaporado del
planeta.
Esto suele ocurrir con cierta frecuencia en las ventas de art ículos de
alto valor, como automóviles o viviendas. Son productos que se
compran por impulso o de forma emocional, de manera que cuando el
comprador vuelve a casa y reflexiona sobre lo que ha hecho, cae en la
cuenta de que no puede pagarlo, que no lo necesita o se ve
influenciado por el parecer de otras personas.
Los vendedores han de ser conscientes de este fenómeno y no evitar
hablar de ello en el proceso de venta. Es conveniente explicarle a las
claras al cliente que, cuando llegue a casa, puede que comience a
pensar en que no podrá pagarlo, que quizá encuentre algo más
barato o que su esposa se enfurezca. No hay problema en hablar de
estas posibilidades: por eso el vendedor tiene que recordar en todo
momento las auténticas razones por las que alguien adquiere un
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producto o servicio. Será la labor inteligente del vendedor la que
combine una venta basada en factores lógicos y emocionales. Si solo
se apoya en un tipo de ellos, puede que el arrepentimiento haga acto
de presencia y el trato se vaya a pique. Nunca está de más entregarle
al comprador algún tipo de soporte un escrito, un CD- ROM o una
presentación que refuerce todas estas ideas.
8.8. ¿De qué manera soy vulnerable frente a mi competencia?
La respuesta es clara: mucho más de lo que usted podría llegar a
imaginar. Es probable que disponga usted de una lista personas a las
que le gustaría vender sus productos o servicios. Su competencia tiene
una lista parecida a la suya. La diferencia estriba en que, en la lista de
la competencia, aparecen los nombres de sus mejores y actuales
clientes.
La competencia anda en estos mismos momentos maquinando cómo
arrebatarle a sus clientes cuanto antes. Piense por un momento:
¿alguna vez ha pasado por su imaginación el quitarle un cliente a una
empresa rival? Es seguro que sí. Y no solo lo ha imaginado, sino que lo
ha hecho. ¿No le parece lógico que ellos quieran hacer lo mismo
con usted? Si cree que sus competidores son unos cándidos angelitos,
se halla en un error.
La vulnerabilidad frente a la competencia nunca se esfuma. Los
adversarios serán felices si usted se duerme en los laureles
rememorando sus éxitos pasados, si no dispone de un sistema eficaz
de atención post-venta, si su página web es inadecuada o si su equipo
de ventas no cuenta con la suficiente preparación. El verdadero
problema es que los vendedores no suelen tomarse en serio esta
amenaza: solo hasta que se pierde un cliente y entonces ya es
demasiado tarde. Ante esta realidad, cabe plantearse una pregunta
que se responde por sí misma: ¿por qué no dedicar la mitad del
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tiempo que habría que emplear en rescatar a esos clientes perdidos en
tratar de mantener su lealtad hoy mismo?
8.9. ¿Cómo puedo doblar mis ventas este año?
Solo se dispone de 3 formas de hacerlo:
1. Multiplicar por dos el número de personas que se sienten delante
de usted y concedan un SÍ a sus propuestas.
2. Conseguir que cada uno de sus clientes actuales le proporcione
un contacto que acabe por convertirse en un nuevo cliente.
3. Una combinación de ambos.
Todo esto requiere un solo ingrediente: TRABAJAR CON AHÍNCO. Los
vendedores dedican cientos de horas al año en tareas no relacionadas
directamente con las ventas y muy poco tiempo a reunirse con
personas que toman decisiones de compra. Si usted consigue dar la
vuelta a esta estadística, sus ventas podrán crecer de forma
extraordinaria. Deje de perder su tiempo y póngase manos a la obra
de inmediato.
8.10. ¿Cuál es la mejor forma de asegurar que un cliente seguirá
siéndolo?
Desde el momento en que un cliente
realiza su primer pedido, comienza la
cuenta atrás para que decida quedarse
con usted en el futuro o desertar. Lo
bueno de esa carrera contrarreloj es
que está en sus manos el mantener la
lealtad de los clientes año tras año. El
que un cliente vuelva a encargarle un
pedido depende de, si a las siguientes
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6 preguntas, puede usted responder con un rotundo SÍ:
1. ¿Se entregó el producto en el tiempo pactado?
2. ¿Se mantuvieron todas las promesas?
3. ¿Existió un excelente servicio de atención al cliente?
4. ¿Se realizó un seguimiento para comprobar la satisfacción del
cliente?
5. ¿Es fácil dar con alguien en su empresa cuando suena el
teléfono?
6. ¿Mantuvo contactos regulares con el cliente mediante algún tipo
de mensaje que le proporcionara valor añadido?
Los clientes votan con su dinero al candidato que mejor atiende sus
intereses. El que realizaran un primer pedido solo significa que la
mitad de la batalla se ha ganado, ya que la repetición de la compra es
un auténtico recordatorio de lo que ha sucedido a lo largo de un
periodo de tiempo y de lo que ha hecho usted durante ese lapso para
merecer seguir teniendo la confianza del cliente.
Por último, si un cliente solicita una rebaja en el precio, la probabilidad
de que tenga que concedérselo es inversamente proporcional a la
calidad del servicio recibido entre la primera y la segunda compra.
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RESUMEN
¿Cuáles son los mayores defectos de un vendedor?
Sería bueno que no solo los leyera, sino que reflexionara y pensara con
sinceridad cuáles de ellos encajan con su forma de trabajar:
1. Actuar como un autómata. Cuando alguien solicita a un
vendedor que le envíe un catálogo, un folleto o una oferta
comercial, lo más inteligente no es simplemente meter en un
sobre la información y enviarla por correo. Hay que ser
proactivo. Por ejemplo, a la vez que se envía el catálogo, se
puede intentar fijar una reunión para aclarar cuestiones que
vayan a surgir.
2. Hablar antes de preguntar. Cuando acude usted al médico, ¿le
dice este dónde se graduó en Medicina o dónde realizó sus
prácticas? Naturalmente, no. Le preguntará qué o dónde le
duele. Un vendedor sabio hará preguntas que toquen la fibra
sensible del comprador, ese tipo de preguntas que la
competencia puede que no realice.
3. Cerrar un acuerdo de forma verbal. No espere el momento de
que el comprador le diga algo como Yo pensaba que usted me
dijo que... o Creí entenderle que este servicio era gratuito. Ponga
todos sus acuerdos por escrito y evítese dolores de cabeza.
4. Referirse de forma negativa a la competencia. Usted y yo
sabemos que son unos indeseables, pero afirmarlo delante del
comprador solo le degrada a usted mismo.
5. Hacer un seguimiento. ¿Le llega- ron mis catálogos? Me gustaría
saber si tiene alguna pregunta. Cuando llame al responsable de
compras de una empresa para 10 realizar un seguimiento de
una acción comercial, preséntese con ideas y preguntas
inteligentes. En caso contrario, le tratarán como a todo vendedor
pesado que cualquiera quiere perder de vista.
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6. Preguntar cómo se puede conseguir vender nuestro producto.
Formulado por un vendedor, denota una actitud pueril que a lo
único que puede conducir es a las mentiras, a intentar rebajas
en el precio y a una pérdida de respeto de parte del comprador.
La alternativa es similar a esta: Me gustaría tener la oportunidad
de compartir con usted el testimonio de varios de mis clientes
que decidieron trabajar con nosotros porque NO somos los que
tenemos el menor precio de la industria.
7. Asumir que el comprador no ha oído nada acerca de nuestra
empresa, nuestro producto o ambos. Más bien, es bastante
probable que tenga una idea pre - concebida acerca de estos
asuntos, de modo que el vendedor debería intentar modificar
esos prejuicios desde el principio para evitar sorpresas
desagradables.
8. Dar por hecho que el comprador no ha tomado una decisión de
antemano. Es probable que su reputación le haya precedido,
que ya haya decidido comprarle a otra empresa o que ya sepa
que va a comprarle a usted y la reunión que mantienen
simplemente sea para confirmar más que para decidir.
9. No añadir nada interesante o de valor cuando se realiza una
llamada para hacer un seguimiento. No tiene ningún sentido
llamar a alguien para comprobar si Han tomado ya una decisión,
porque, entre otras cosas, ya se lo habrían comunicado. Es más
inteligente ponerse en contacto para comentar Algo importante
que se me había olvidado que llamar para saber Dónde está mi
dinero, amigo.
10. Tratar de vencer las objeciones del comprador con
argumentos falaces. Para superar los obstáculos que nos puedan
poner en el camino, lo más útil es echar mano de testimonios de
otros clientes para contrarrestarlos. De hecho, esta técnica de
ventas es mucho más eficaz que cualquier otra.
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11. Cerrar un acuerdo verbal acerca del siguiente paso en el
ciclo de venta. La trampa más habitual en las ventas es dejar por
completo el siguiente paso del proceso en manos del comprador.
Frases como No se preocupe, mañana le llamo para darle una
respuesta no deben servir a un vendedor. Tiene que conseguir
un compromiso en firme para planificar como mínimo una
conversación telefónica. Es importante fijar una fecha y una hora
concretas y, por ejemplo, enviar un e-mail con alguna
información relevante añadiendo un recordatorio de esa cita de
seguimiento.
12. Dar el precio antes de que alguien pregunte por él. Ya
se ha señalado más arriba que una pregunta acerca del precio es
claro síntoma de interés. El vendedor debe dejar que esta señal
llegue por sí misma y, en el momento en que lo haga, tratar de
cerrar la venta.
Quizá a esta lista de errores habría que añadir el hecho de que
muchos vendedores se consideran a sí mismos más inteligentes que
el responsable de compras o creen saberlo todo acerca de un
producto o de un sector. Los vendedores impacientes,
condescendientes, presuntuosos o agresivos son los que echan a
perder los tratos y culpan a los demás de sus fallos. La cura es
sencilla: humildad.
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ACTIVIDAD
Realice visitas a 5 establecimientos que tengan una gran afluencia de
clientes y hacer un cuadro comparativo de su manera de vender,
haciendo hincapié en sus fortalezas y debilidades.
BIBLIOGRAFÍA
Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖ McGraw
Hill Tercera Edición 2006
Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana
Primera Edición 2006
Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera
Edición 2006
Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖
McGraw Hill Tercera Edición 2008
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AUTOEVALUACION FORMATIVA
Nombre:
Apellidos:
Fecha:
Ciudad:
Ciclo:
1. ¿Cómo los vendedores podrían mejorar sus niveles de ventas?
2. ¿Cuál es el mejor momento y la mejor manera de cerrar una
venta?
3. ¿Cómo estar prevenido ante las objeciones?
4. ¿Cómo enfrentarse a las objeciones sobre el precio de compra?