Datos de catalogacin bibliogrfica

El proceso estratgicoUn enfoque de gerencia

185 x n.'i ('m p.472

.'AlESSIO IPINZAFERNANDOA._ El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia~earson Educacin de Mxico S.A. De C.V.,2008

ISBN10: 970261290X 'ISBN13: 97B9702612902

ea: Mara Fernanda Castillofernand a .castillo@pearsoned.com.pe

. ecin de estilo: Alessandra.Canessa., y diagramacin: Magdalena Acevedo~o de cubierta: Vlctor Goyburo 2008 Centrum - Centro de Negociostjflcja Universidad Catlica del Per.'03 edicin, 2008

~ 2008 par Pearsan Educacin de Mxico S.A. de C.V. Altacomuko N 500 50 piso

Col. Industrial AtetoS3j19 N.ou(;.olpan de Ju,;reL, Cste.do de Mxico

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Fernando A. D'Alessio IpinzaDirector General CENTRUM Catlica

Pontificia Universidad Catlica del Per

PEARS'ON~

;;Edpa~t!il~

.0: 970261290X

.L!3:9789702612902.0en Mxico I tlrinted In MexlCOPer. Argentina. Brasil. Chile. Colombia. Costa RicaEspaa. Guatemala. Mxico. Puerto Rico. Venezuela

IIi

I

NDICE

Introducci6nTemas de discusin y ejerciciosAgradecimientosEl autor

CAPiTULO 1EL PROCESO ESTRATGICO y LA ADMINISTRACiN ESTRATGICA:UNA PERSPECTIVA GENERAL

Objetivos de aprendizajeContenidoT~rmino5 clave del proceso estratgicoLa estrategiaClasificacin de estrategiaEl proceso estratgicoCaractersticas del proceso estratgicoObjetivos del proceso estratgicoEtapas del proceso estratgicoEsquema general del proceso estratgicoLa administracin estratgicaEl proceso estratgico bsicoFactores clave de xito de un proceso estratgicoVentajas y desventajas de un proceso estratgico formalResumen ejecutivoConceptos y trminos claveTemas de discusinEjerciciosReferencias

CAprTULO 2

EVOLUCiN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAA LA ADMINISTRACiN E'STRATGICA

Objetivos de aprendizajeContenidoEvolucin del pensamiento estratgico y aportes de los grandes pensadoresEvolucin del concepto de estrategiaEscuelas de estrategiaResumen ejecutivoConceptos y trminos claveTemas de discusinEjerciciosReferencias

INDIClI! ,,!!XXI XXII XXIIIxxv

1 1 2 67 8 910 10 1415 18 2425 2728 28 2930 31 31 3132 5353 55 5656 57 58

e'lPlTUL03MIMERA ETAPA~RMULACI6N y PLANEAMIENTO:VISI6N,.MISI6N, VALORES, y C6DIGO DE ETICA

41bjetivo de aprendizaje.ntenido~i~e.r~ etapa - formulacin~vlslon

emisin~ visin y la misin~svalores.digo de ticaAmenazas a la tica.sumpn PjPl"lrtivo

emceptos y trminos clavelemas de discusin

.rciciosflferendas

.pITUL04

.IMERA ETAPA~RMULACI6N y PLANEAMIENTO: EL CONTEXTO GL08AL y SUS IMPLlCANCIAS LA ADMINISTRACI6N ESTRATGICA

.jetivo de aprendizaje~ntenjdo

y formatos aplicativosApndice A: Estilos de decisinApndice B: Anliss de ratios financierosApndice (; Perfil de caractersticas organizacionales.

Evaluacin de cultura organizacional- Renss UkertApndice o: Evaluacin de los elementos culturalesReferencias

111

111

11111211 S11713B142

15B159159lS9160

161

161161162165169182197198198198lY"204209

21221421S

INDICI (!JJJI

J

) 7

ETAPA.CIN y PLANEAMIENTO: OBJETIVQS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIASN

le aprendizaje,lrganizacionales y principios cardinalesJOS de largo plazo (OLP)s en accin~je(utivo; y terminos clavediscusin

15

) 8

TAPA.CIN y PLANEAMIENTO: DECISiN y ELECCiN DE ESTRATEGIAS

le aprendizaje

jo estratgicae estrategiasltas para la generacin y elec~inde estrategias:>spara la evaluacin de estrategiasda de la industria~ sensibilidads y objetivos de largo plazojes de los competidorescrear ventajas competitivas~je(utivo y trminos clavediscusin

15

) 9

ETAPA; E IMPLEMENTACiN: LA PUESTA EN MARCHA ESTRATGICA

le aprendizaje

:tapa: implementacin y direccinn de la formulacin a la implementacin

---

217

217217218219227258259259260262

263263263264266266353362364.364365365367368368368370

371

371371372373

La era digital y la tecnologialmple-mentacin estratgicaObjetivos de corto plazo (OCP)PoliticasRecursos .Estructura organizacionalMedio ambiente y ecologiaDespliegue de estrategias por reasRecomendaciones para los planes operativosPreocupaciones importantes en la implementacinCambio y crisis-funcin del recurso humanoResumen ejecutivoConC"Pptm y tprminm dilVP

Temas de discusinEjerciciosReferencias

CApiTULO 10

TERCERA ETAPACONTROL Y EVALUACiN: LA REVI51N ESTRATEGICA

Objetivo de aprendizajeContenidoTercera etapa: control y evaluacinMarco te6rico de la evaluaci6n de estrategiasRevisin externa e internaEvaluacin del desempeoAcciones correctivasAuditorasLa evaluacin efectiva y sus dificultadesPlanes de contingenciaTablero de control balanceadoPlan estratgico integralResumen ejecutivoConceptos y trminos claveTcms de discusinEjerciciosReferencias

Glosario de siglas y acrnimos en inglsGlosara de acrnimosndice temtico

INDICI: u;a 375 377 379 388395 396 400401 402404 404 409410 410 410412 413 413 413414 416 418420 421421 422 422423 430 .'431431 431 432433 435 439 .1441 .,

.'d

FIGURA 4.9

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FIGURA 5.1

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.6

FIGURA 2.7

fiGURA 2.2FIGURA 2.3

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FIGURA 2.5

IHDICE fJII,

180

113114115116118119133

182205228241245246247248251252255256264265265267268268281287

139140142144145162166167171173175177179

Escenario globalizadola evaluacin externaMarco de anlisis del entornola nueva economa y los nuevos paradigmasla evaluacin externaEl modelo secuencial del proceso estratgico: Auditoria externaMapa del distrito balneario de Asia, al sur de la ciudad de limalas fuerzas que conducen la competencia en la industriaModelo de las 5 fuerzas competitivas de PorterElementos de la estructura de la industriaEstructura y ciclo de vida de la industriaAnlisis competitivo de la industriaAnlisis de la atractividad de la industriaCausas-Ma les-Si ntom asEl modelo secuencial del proceso estratgico: Auditora internaCiclo operativo de la organizacinCiclo operativo de la organizacin: Gerencia/AdministracinCiclo operativo de la organizacin: MarketingCiclo operativo de la organizacin: Operaciones productivas y logisticasCiclo operativo de la organizacin: Finanzas y contabilidadCid o operativo de la organizacin: Recursos humanosCiclo operativo de la organizacin:Sistemas de informacin y comunicacionesCiclo operativo de la organizacin: Tecnologa e investigaciny desarrollo (1&0) .Estilos de decisinEstrategias competitivas genricasAnlisis vectorial de crecimiento - Estrategias Producto/MercadoSecuencia de posibles acciones de cambioEl proceso visto desde dos enfoquesLa clasificacin de las organizaciones por sus operacionesRelacin entre productividad y competitividad basada en la TQMCiclo POCA (PEHA) de la reterenciaci6n (Benchmark;ng)Alcance de las opciones de la tercerizacin (Outsourcing)El nuevo paradigma en tecnologias de informacin

las seis reas crticas para estndaresEtapa de entrada (Insumas)Etap~ de emparejamiento (Combinacinllntuicin)Etapa de salida (Decisin)Modelo secuencial del proceso estratgicoMatriz FOOAGeneracin de estrategias en la matriz FODAMatriz PEYEAEjemplo 1 de matriz PEYEA

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464754607878798089909091919596

32363940454546

1818192022

101213131417

101104105112

, ...:.:.. ..

Etapas del proceso estratgicoPlaneamiento estratgicoDireccin estrategicaControl estratgicoEsquema del proceso estratgicoNiveles de alineacin estratgicaElciclo de vida de la industria, la organizacin, o el producto.y el tipo de gerente apropiado para cada etapaEl proceso ertratgico bsicoEl proceso estratgico ampliadoEl modelo secuencial del proceso estratgicoEl modelo secuencial integral del proceso estratgicoEvolucin de las estrategias administrativas segn el nivel

de- rambio en los procesosEl ciclo PHEA (POCA) de 5hewhartlas siete herramientas tiles de Deming

la matriz de Ansofflas fuerzas que conducen la competencia en la indu~tri:.

Modelo de las 5 fuerzas competitivasVentajas competitivas. Cadena de valorlos determinantes de la ventaja nacionalCompetitividad de lCl~naciones. Modelo del diamante

Diamante del sistema de negocios

las escuelas de estrategiaEl modelo secuencial del proceso estratgico: visin, misin, y valoresMatriz de inferenciaPoder vs. corrupcinla frmula de la corrupcinDiloqo de integridad internacionalHemisferios Norte y SurAsimetra geogrficaEstadistica poblacionalHemiSferio Occidental y OrientalCuenca del Pacifico y triadaTeoria tridimensional de las relaciones entre pasesTeora tridimensional de la relacin entre organizaciones

los determinantes de la ventaja nacionalCompetitividad de las naciones - Modelo del Diamante

Cido operativo de un paisDistancias de El Callao a puertos del mundo

Escenario convencional

.

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fiGURA 1.9

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FIGURA 1.6

FIGURA 1.7

, l ~r:~"-D-_"""", ~ i, Q. :

o.~,, . Q,,,.'.',,,,~,.,

'-"iIJA. 0'''''''''''''''. ~-ILISTA DE TABLAS TABLA 5.15 Matriz EFEdel sector industrial del pisco 136

~TABLA S.16 Matriz EFEde la Macrorregin Sur del Per 137TABLA 5.17 Espectro de la estructura de la industria 143

TABLA 1.1 Trminos clave de la administracin estratgica 6 TABLA 5.18 Formato de la matriz de perfil competitivo (MPC) 147 ~TABLA 1.2 las S P de la estrategia 7 TABLA 5.19 Matriz pe de una empresa pesquera 149 TABLA 1.3 Caraeterlsticas del proceso estratgico 9 TABLA 5.20 Matriz pe de una empresa de generacin elctrica 150TABLA 1.4 Matrices usadas en el proceso 23 TABLA 5.21 Matriz pe de una empresa de telefona mvil 151 TABLA 1.5 Ventajas y desventajas de seguir un proceso estratgico formal 25 TABLA 5.22 Matriz pe de la alcachofa del Per 152 TABLA 2.1 las cinco etapas para el mejoramiento del trabajo rlp.Taylor 33 TABLA 5.23 Matriz PCde la mandarina peruana 152TABLA 2.2 Contribucin de H. Fayol 34 TABLA 5.24 Matriz PCdel c1ster de residencia y turismo del distrito TABLA 2.3 Reaccin en cadena del mejoramiento continua de Oeming 35 balneario de Asia. al sur de lima 153 TABLA 2.4 Contribucin de Tom Peters 44 TABLA 5.25 Matriz pe del sector olivcola peruano 154TABLA 3.1 Grupo Royal Dutch Shell 69 TABLA 5.:26 MoOltrizpe del sistema portuario perutlno 155 TABLA 4.1 Consideraciones estratgicas fundamentales para un pais 88 TABLA 5.27 Matriz PCdel sector industrial del pisco 155 TABLA 4.2 Caractersticas de los cuadrantes de la cuenca del Pacifico 92 TABLA 5.28 Matriz pe de la Macrorregin Sur del Per 156TABLA 4.3 Caractersticas de la cuenca del Atlantico 93 TABLA 6.1 Formato de la matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI) 185 TABLA 4.4 Clasificacin de los intereses nacionales (de las organizaciones) 96 TABLA 6.2 Matriz EFIde una empresa pesquera 186 TABLA 4.5 Matriz del inters nacional de 105Estados Unidos de Amrica 97 TABLA 6.3 Matriz EFIde una empresa de generacin elctrica 187TABLA 4.6 los cuatro principios cardinales 98 TABLA 6.4 Matriz EFIde una empresa de telefonfa mvil 18S TABLA 4.7 Pensamiento estratgico militar de Cad van Clausewitz 99 TABLA 6.5 Matriz EFIde la alcachofa del Per 189TABLA 4.8 Pensamiento estratgico martimo de Alfred Mahan 100 TABLA 6.6 Matriz EFIde la mandarina peruana 190 TABLA 4.9 El rol del Gobierno 101 TABLA 6.7 Matriz EFfdel c1ster de residencia y turismo TABLA 4.10 El rol de la empresa 102 del distrito balneario de Asia. al sur de lima 191TABLA 4.11 Secuencia estratgica de alineacin del pl(lnp.tlmip.nto estratgico 102 TABLA 6.8 Matriz EFIdel sector olivicola peruano 192 TABLA 4.12 El pafs como una organizacin productiva 103 TABLA 6.9 Matriz EFIdel sistema portuario peruano 193 TABLA 4.13 Interaccin pas - organizaciones 104 TABLA 6.10 Matriz EFIdel sector industrial del pisco 194TABLA 4.14 Factores condicionantes para un pais 105 TABLA 6.11 Matriz EFIde la Macrorregin Sur del Per 195 TABLA 4.15 Factores condicionantes del Per 106 TABLA 7.1 Matriz del inters organizacional 218 TABLA 4.16 Ideas estratgicas 107 TABLA 7.2 Ejemplos tpicos de reas de resultados clave (ARe) 222TABLA 5.1 Variables polfticas. gubernamentales, y legales 120 TABLA 7.3 ARe medidas y objetivos de una empresa pblica de energfa elctrica 223 TABLA 5.2 Variables econmicas y financieras 121 TABLA 7.4 Estrategias genricas 228 TABLA 5.3 Variables sociales, culturales, y demograficas 1 TABLA 7.:; Las estrategias genricas competitivas 231TABLA 5.4 Variables tecnofgicas y cientificas 123 TABLA 7.6 Clasificacin de las estrategias externas alternativas 232 TABLA 5.5 Variables ecolgicas y ambientales 123 TABLA 7.7 Pautas para las estrategias externas alternativas de Integracin 234TABLA 5.6 Formato de la matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) 126 TABLA 7.8 Pautas para las estrategias externas alternativas intensivas 235 TABLA 5.7 Matriz EFEde una empresa pesquera 127 TABLA 7.9 Pautas para las estrategias externas alternativas de diversificacin 237 TABLA 5.8 Matriz EFEde una empresa de generacin elctrica 128 TABLA 7.10 Pautas para las estrategias externas alternativas defensivas 238TABLA 5.9 Matriz EFEde una empresa de telefonfa mvil 129 TABLA 7.1'1 Ventajas relativas de [as estrategias alternativas TABLA 5.10 Matriz EFEde la alcachofa del Per 130 de productos y mercados 242 TABLA 5.11 Matriz EFEde la mandarina peruana 131 TABLA 7.12 Estrategias internas 244TABLA 5.12 Matriz EFEdel clster de residencia y turismo del distrito TABLA 7.13 Los conceptos que incluye la administracin de la calidad total (TQM) 248

balneario de Asia. al sur de lima 132 TABLA 7.14 La excelencia como manifestacin prctica de la calidad 249 TABLA 5.13 Matriz EFEdel sector olivicola peruano 134 TABLA 7.15 TIpos de benchmarking 2S1TABLA 5.14 Matriz EfE del sistema portuario peruano 135 TABLA 7.16 Comparacin de los tres tipos de benchmarking 252

L

A Calificacin de factores determinantes de la estahiliel,Hielel entornode una empresa de telefonia mvil 293

B Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriade una empresa de telefona mvil 294

e Calificacin de factorl:!.lodl:!l~lrllilldlllt:)U~Id vt:lltdja competitivade una emp'resa de telefonia mvil 294

o Calificacin de factores determinantes de la fortaleza financierade una empresa de telefonfa 294

TABLA 8.20

A Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornode la alcachofa del Per i95

B Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriade la alcachofa del Per 296

e Calificacin de factores determinantes de la ventaja competitivade la alcachofa del Per 296

O Calificacin de factores determinantes de la fortaleza financierade la alcachofa del Per 296

INDICr;: EJm

301

299

300

303

299

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303

304305

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307

326

307

Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornodel c1ster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia,al sur de limaCalificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriadel c1ster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia,al sur de limaCalificacin de factores determinantes de la ventaja competitivadel c1sterde residencia y turismo del distrito balneario de Asia,al sur de limaCalificacin de factores determinantes de la fortaleza financieradel dt'J~tPr elP rp~rlpnri::l y turi~mo d@1dirtrito balno.;ario do Asia,al sur de lima

Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornodel sector olivcola peruanoCalificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriadel sector olivcola peruanoCalificacin de factores determinantes de la ventaja competitivadel sector olivcola peruanoCalificacin de factores determinantes de la fortaleza financieradel sector olivcola peruano

A Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornode la Macrorregin Sur del Per

B Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriade la Macrorregin Sur del Per

e Clificacin de factores determinantes de la ventaja competitivade la Macrorregin Sur del Per

O Calificacin de factores determinantes de la fortaleza financierade la Macrorregin Sur del Per

Posicin estratgica de las orgJniz,Jcioncs por su ubicacinen la matriz GE

A

B

e

o

TABLA 8.23

A

B

e

o

TABLA 8.24

TABLA8.21 Matriz PEYEAde la mandarina peruanaTABLA 8.22

A Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornodel sistema portuario peruano

B Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriadel sistema portuario peruano

e Calificacin de factores determinantes de la ventaja competitivadel sistema portuario peruano

O Calficacin de factores determinantes de la fortaleza financieradel sistema portuarlo P~IUdIlU

TABLA8.25 Matriz PEYEAdel sector industrial del piscoTABLA 8.26

TABLA 8.27

285

285

286291292

276277278279280284

286

256de257270271272273274275

Impacto de las tecnologias de informacin en el cambio de procesosreas funcionale) fJdrd el d~sarrolloestrategias fundonales.internasEjemplos de emparejamientosMatriz FODAde una empresa pesqueraMatriz FODAde una empresa de generacin elctricaMatriz FODAde una empresa de telefona mvilMatriz FODAde la alcachofa del PerMatriz FODAde la mandarina peruanaMatriz FOOAdel dster de residencia y turismo del distrito balneariode Asia. al sur de UrnaMatriz FOOAdel sector olivcola peruanoM:.tri2 :ODA del sirtem~ portu,;rio ppru;mnMatriz FOOAdel sector industrial del piscoMatriz FOOAde la Macrorregin Sur del PerFactores que constituyen las variables de los ejes de la matriz PEYEAPlanlilld J.ldld calificacin de factores determinantesde la estabilidad del entorno (EE)Plantilla para calificadn de factores determinantesde la fortaleza de la industria (Fl)Plantilla para calificacin de factores determinantesde la ventaja competitiva (VC)Plantilla para calificacin de factores determinantesde la fortaleza financiera (FF)Matriz PEYEAde una empresa pesqueraMatriz PEYEAde una empresa de generacin elctrica

TABLA 8.15

TABLA 8.17

TABLA 8.18

TABLA 8.19

TABLA 8.8

TABLA B.g

TABLA 8.10

TABLA 8.11

TABLA 8.12

TABLA 8.13

TABLA 7.17

TAtUA 1.18

TABLA 8.14

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TABLA 8.1

TABLA 8.2

TABLA 8.3

TABLA 8.4

TABLA 8.5

TABLA 8.6

TABLA 8.7

TVIJ~""O.~""","o

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e)e:1.'

--- ,Factores clave da Xito "de un proceso estraCglco

- Ventajas ydesvent.3jasde un proceso estraC8gICoformal

--:- E.t ema ,gen~rB!__ ' _. _del proceso estra~gico

- La administracin'estratgica

_ El proceso estratgicobsico

- Trminos clavede la adminisaacillestratgica "

- LB estrategia

- Cll::i.iflcacin da estrategia

- El proceso esuatgico

- Caracterfsticas del procesoe.strat8g:ico

- Objetivos del procesoestratgico

- Etapas del procesoestra~'co

-' P!aneamiento estratgico(Formulacin)

- Direccin esaacg-ca(Implementacin)

- Control estratgico(Evaluacin)

.~

l D

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i

CAPTULO 1

AL FINALIZAR ESTE CAPTULOESTAR EN CAPACIDAD DE:

Tomar conciencia de la importanciadel proceso estratgico.

Tener una perspectiva generalde la administracin estratgica.

Familian"zarse con los trminos asociadosal proceso estratgico,

Entender la lgica del modelo secuencialdel proceso estratgico.

IdentiJicar los factores criticas de xitopara la ejecucin del proceso estratgico.

EL PROCESOESTRATGICO

Y LA ADMINISTRACiN

. ESTRATGICA:

UNA PERSPECTIVA GENERAL

Ha sido director de las Escuelas de Calificacin de Posgrado Naval, del Centro de Entre.namiento Tctico y Simulacin Naval, del Centro de Estudios Nucleares del IPEN, de la EscuelaSuperior de Guerra Naval, de la Escuera'Nayal del Per, y director general de Material y Logstica.Se ha desempei'tado como representante diplomtico del Per ante la Organizacin MaritimaInternacional. Naciones Unidas (1997-1999) en Londres, siendo el presidente del Comit deCooperacin Tcnica en 1999.

Autor del libro Administracin y direccin de la produccin: Un enfoque estratgico y decalidad, (dos ediciones) y del presente libro, ambos en Prentice Hall, Pearson Educacin.

Esel director general fundador de CENTRUMCatlica, el Centro de Negocios de la PontificiaUniversidad Catlica del Per, y Director de la Escuela de Negados desde el ao 2000.

f.

c.

g. ~ Esel conjunto de dientes y/o consumidores dentro de un sector que debeser atendido por la organizacin. El mercado puede tener caractersticas de compe-tencia perfecta, oligoplieas, monoplicas, o de hipercompetencia, como lo indicaD'Aveni (1994). En una industria pueden existir diversos mercados. Es importante

. reconocer las caractersticas presentes y futuras del mercado en el que participa unaorganizacin, para considerarlas en la formulacin de las estrategias.

h. ~ Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en una mismaindustria, Son tres de [as fuerzas que constituyen la estructura del sector industrial(Porter, 1980). Se trata de las organizaciones que actualmente estan compitiendo conlos mismos productos, bienes o servicios (intensidad de I~ rivalidad competitiva); lasorganizaciones entrantes, aquellas con intencin de ingresar al mismo sector, nor.malmente, con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazasde nuevos entrantes); y la posibilidad de que se desarrollen productos sustitutos queatiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema diferente (ame-naza de los sustitutos).

i. $1jjfii'fu!ffli'f@Constituyen el mercado de consumidores al comprary/o usar los pro-ductos, bienes o servicios. Clientes y consumidores pueden ser sinnimos, o en algu-nos casos el cliente puede ser el canal. Con su poder de negociacin, .constituyen lacuarta fuerza del sector industrial.

j. ~1 Suministran los insumas (directos) y los indirectos a la organizacin yalas que compiten en la industria. Existen proveedores de recursos como materiales.mano de obra, moneda. maquinarias, y mtodos. Con su poder de negociacin, cons .tituyen la quinta fuerza del sector irJ(ju~tridl.

k. rpjff~ Son organizaciones que producen bienes o servicios que com-plementan los productos de nuestra organizacin y los hacen ms atractivos paranuestros compradores. Los complementos son siempre recprocos. Un participante esun complementador si los clientes valoran mas nuestro producto cuando tienen losproductos de dicho participante (Branderburger & Nalebuff, 1996) .

1. ~ Se refiere al ambiente (cercano o lejano) que se encuentra fuera del control dela organizacin. la influencia se puede dar en la organizacin a nivel global, regional.pais. y de sector. El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedanbeneficiar o afectar a la organizacin y a sus competidores en el sector. Se requieredesarrollar el anlisis de las fl.lef7as poHticas. gubernamentales y legales; econmicas yfinancieras; sociales, culturales y demogrficas; tecnolgicas; y ecolgicas (ambientales).Se conoce como ana lisis PESTEC.En general, las organizaciones deben preocuparse porcapitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas que les presenta el entorno.

m. ~ Se refiere al ambiente interior de la organizacin, a los aspectos que estapuede controlar. El intorno determina las fortalezas y debilidades internas que sirvencomo medida del desempeo de la organizacin con relacin a sus competidores .

Cjl,pllUlO 1

l Palabra creada para referirse al interior de la organizacin. Entorno ver;us interno .

b. ~ Es el primer paso en la administracin estratgica y respo~de a la pregunta:Qu queremos ser? la visin es la expresin de las aspiraciones de la organizacin,de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largoplazo, los cuales describen la posicin futura que la organizacin pretende obtener.

~ Responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?Es el paso crucial en la administracin estratgica, porque juega el rol de catalizadoro impulsor para conducir a la organizacin de la situacin actual a la futura. Debeincluir, en lo posible, nueve componentes fundamentales, los que seran detalladosen el captulo 4.

d. ~ Son los principios que guan la actividad gerencial de la organizacin. Debenser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. las polticas deben estar alineadascon los valores de la organizacin .

e. ~r4@ Son los principios de buena conducta y moral.que guan a los miem-bros de una organizacin.

~tfctt'ffl1l Se conoce como industria al conjunto de dos o mas organizacionesque producen los mismos productos, sean estos bienes o servicios, y que compiten .Un sector industrial puede ser atractivo segn la posibilidad que tiene una organj~zacin de obtener mayor o menor rentabilidad, la cual debe sustentarse en factoresintrfnsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la im-pulsan; la estructura del sector. compuesta por las 5 fuerzas competitivas de Porter(1980); sus tendencias futuras; y los factores crticos de xito. El ciclo de vida de laindustria es importante para el desarrollo del proceso estratgico, al tener que con .siderarse la etapa en la clJalla industria se encuentra .

Evaluar el desempeo corporativo de las unidades de negocio y de sus divisiones.

liderar el proceso estratgico.

a. t!t~J Normalmente son 'personas en el pice estratgico de la organizacin.2Sus funciones se concentran en torno a: .

Ser responsables del diseo y ejecucin de un efectivo proceso estratgico .

Buscar, revisar, y clasificar la informacin relevante al proceso .

Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia. y lademanda.

TRMINOS CLAVE DEL PROCESO ESTRATGICO

1. Se utilizar indistintamente la palabra estratega, gerente, o administrador.

2. Se emplear el termino organizacin para indicar una empresa. instituci6n, o negocio. con o sin fines de lucro; gran-des, medianas o pequel"i3s; produetorJS de bienes, de servicios, o de ambos. El pdi~, una regi6n interna, un sectorindustrial, un subsector, y una corporacin Ion considerados igualmente organizaciones. El proceso emategico esaplicado a todas, con los mismos procedimientos.

Son expresados en trminos de logros a ser alcanzados por la gerencia general ylos gerentes funcionales.

Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.

t .. &l'bhMfm5fi'l Es el elemento crtico para lograr implementar exitosamente las es-trategias, de ah que se requiere desarrollar una estructura organizacional que seapertinente para la consecucin de las estrategias seleccionadas. la organizacin fa-vorece el cambio y la conduccin de las estrategias y, finalmente, asegura la viabili.dad de las mismas. .

.'

Se conocen como las 7 M.

w. ~ Es un proceso interactivo e IteratIvo que requiere la Implementacin demecanismos de revisin y correccin continua. los mecanismos de control deben sersensibles, c~nfiables y oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estratgicoa cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado, instaurando, entre otros meca-nismos, un tablero de control que permita monitorear los aspectos centrales de laorganizacin en el desarrollo del proceso estratgico.

x. ~Wm la estrategia de negocios se basa en una teora de juego de sumano cero, a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero.

la Tabla 1.1 presenta resumidamente los trminos clave de la administracin estrategica.

u. ~ Son los lmites o fronteras impuestos por la alta direccin como medio paraayudar a alcanzar 105objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollare implementar las estrategias. Deben estar alineadas con los va/ores de la organi-zacin. Se caracterizan por servir como gula en la toma de decisiones, y permitencoherencia y coordinacin entre las areas funcionales o procesos. Son establecidas aniveles de la corporacin, la divisin, la fu~cin, y/o el proceso.

v. jt@tM'fjlSon las capacidades que necesita la organizacin con fines operativos paraimplementar las estrategias, asignndose estos a los objetivos de corto plazo, talescomo los siguientes:

Cultura organizadonal; mentalidad, idjosincra~ia, pari'ldiamas.

Activos: mquinas, tecnologa.

Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades.

Sistemas: metodos, procedimientos.

Clima interno: medio ambiente, clima laboral.

Capital de trabajo: moneda, dinero.

Materiales: directos e indirectos.

iII

I1I!~1l -------------------~~~~~~~~-~~----

Esta identificacin de fortalezas y debilidades proviene de un anlisis funcional delas actividades realizadas por las diversas reas que conforman la organizacin:gerencia, marketing, operaciotles productivas y logisticas, finanzas y contabilidad,.tecnologia, investigacin y desarrollo, sistemas de informacin, recursos humanos ycultura organizacional. entre otras.

En general, las organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen susfortalezas y reduzcan sus debilidades.

n. ~ttWtirtf""'-fffi'M"t~Son aquellos logros que la organiz:cin pretende alcan-zar guiados por la visin establecida y la misin impulsadora. Se deben contrastarcon aquellos de los competidores. Son amplios y genricos. Son comunes y opuestoscon relacin a los de las otras organizaciones.

o. 'l'!HIt1i.f'f';"!I~ Son los ejes directrices que la organizacin debe evaluar, conrelacin a los intereses organizacionales de las competidoras y aliadas, basados enintereses comunes y opuestos.

p. t!1@illit"ti1t4PjffaMt.@ Son los resultados futuros que la organizacin espera al-canzar para lograr su visin. Su determinacin depender del sector industrial, de laorganizacin, y del momento. Estos objetivos permiten:

Proveer un rumbo a la organizacin hacia la visin establecida.

Facilitar el sistema de evaluacin y control.

Crear sinergias al interior de la organizacin.

Revelar prioridades en la asignacin de recursos.

Facilitar la base para una coordinacin eficaz y eficiente.

Lo~objetivos de largo plazo sern alcanzados con el cumplimiento conjunto de losobjetivos de corto plazo.

q. Mtti't'f@A Son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerenciay requieren la oportuna asignacin de los recursos de la organizacin para su cum-plimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organizacina la visin esperada, son tambin definidas como cursos de accin para convertir ala organizacin en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar losobjetivos de largo plazo. Pueden ser genricas, alternativas, o especficas.

r. mffl@~yIitl.fu@ffi1 Capacidades que cada competidor posee para hacerfrente a las estrategias que la organizadn est desarrollando.

s. ~~ Metas de corto plazo necesarias para lograr lo~ objetivosde largo plazo, cuya importancia se explica porque:

Constituyen la base para la asignacin de los recursos.

Son establecjdo~ d niveles de corporacin, divisi6n, funcin, y/o proceso.

,.

'.'"" cl>.'. ::'0 .

a. *mMiI"'!,.!{M'JfiI~rlti1ttMi'tjj'tiftfIDfflijfftU\flt1 Cuando est orientado a unacompleta especificacin de estrategias a niveles corporativos, unidad de .negocio, yfuncional.

b. rnm3!MtittmwatmttttffiWtm'1j Cuando la estrategia es un proceso denegociacin entre 105jugadores claves.

Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y lampel (1998) hacen referencia a las S P de la estra-tegia. resumidas en la Tabla 1.2. la estrategia es:

a. Un plan, al ser una direccin, una gua. o un curso de accin. Mirar al futuro .

b. Un patrn ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar elcomportamiento pasado.

c. Una pauta de accin, como un conjunto de maniobras que deben realizarse paraalcanzar los objetivos estrategicos ante las acciones de los competidores .

d. Una perspectiva, como la forma de actuar de una organizacin .

e. Una posicin, al colocar ciertos productos en mercados especfficos .

LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA

CLASIFICACIN DE ESTRATEGIA

la estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a Hax y Majluf (1991), con las caractersticas desu proceso de formulacin.

Segn su alcance respecto de [a organizacin;

a. ~ luando la estrategia es generada a traves de un amplio proceso participa-tivo y de consenso, mediante determinados cursos de accin; y comunicada abiertay ampliamente, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia el exterior, atodos [os participantes relevantes.

b. ~ Cuando no existe una creacin deliberada de un plan, pero existe una di.reccin y un adecuado conocimiento de los objetivos de la organizacin .

Segn el proceso de su formulacin:

n. Interesesorg~ciOl::ales

p. ObBtivos de largo plazo 'A, ~

Esttacegias _ ' ....

v. Recursos

. x. Teor.a de Juegos

'.,4".3..,l..,

o. Prt:lctPlOScardinales .J,; .~ ~.

Esun patrn de decisiones coherente. unificado, e integrador.

Es un medio para establecer el propsito de la organizacin en terminos de objetivosde largo plazo, programas de accin, y priorizacin en la asignacin de recursos,

Define el dominio competitivo dp 1;1nrg.::mi7>lrin y 1;1inflUl?nda del entorno.

Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezasy debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas .

Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales. en los niveles corporativas, en lasunidades de negocio, y en el nivel funcionaVprocesos.

Define la contribucin econmica y no econmica que la organizacin desea hacer asu comunidad vinculada (stakeholders)4.

Proveedores

En:omo

Sector mdustrial

a .

c.

d.

e .

b.

t.

Stilkeholde~ es un trmino que se uSCIren castellano como comunidad vinculada. que comprende a accionistas,empleados, PfO~~~tJOI~~lli~nt~~. d~ociados, 'J otros que tienen relacin con la organizacin. Son todos aquellos QUI';lueden afl'ctar yfo ser afec::ados por los resultados estratgicos y, ademil5. pul'den rlamar sobre el desempei'lo dela organizacin .

b. Visin

d. Valores

f.

l.

1.

'>o i. '~'~~;';~ ..sumcioreg ':.i u::: ?~U:1cai:n" "',..~.... . ,.,.' ......

LA ESTRATEGIA

Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendidala estrategia:

4

r. Posibilidades del com::e':::dor

.".__r:~.;~.ra~,~o-;Ci:~~~'-_'.~ '. -. _. s~-.Obie-c~td;~~.o;aia'~0','_ ~.. =... ., .",'~ -' ,. ~ """"h. Com~t.iJ~n.,."

'.l.'.l. ~~

CARACTEIS!J:CAS DEL PROCESO EimATtGlCO

CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO

Cambias de pondel8cionesCambIos de factores/criteriosCambIOS enloma

..:.",",Pro1resiva ---=_;. ~,"',Pr,o.ceso~aJ:imentado' ,'J..,

CAPiTULO 1 fr'

Elproceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas:

Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e iterativo:

a. tJttr~ por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las personasclave de la organizacin.

b. ~ por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla. de acuerdo conlas diferencias observadas (realimentado) por los sistemas de alerta temprana.

Por los cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer. cuando seanpertinentes, an

Adems de estos objetivos implicitos se deben desarrollar los obietjvos especificas. delargo y corto plazo, que conducirn a la organizacin al futuro deseado .

llevar a la organizacin de su situaci~ actual a una situacin futura deseada requiere que estaasuma como inherentes al proceso el logro de los siguientes objetivos:

a. Productividad y competitividad. la organizacin asume el reto de alcanzar ndices dedesempeo satisfactorios, que evidencien un uso ptimo y efectivo de los recursos,para lograr altos niveles de competitividad en el sector.

La formulacin estratgica, planea miento estratgico, se debe iniciar con el establecimientode la visin y mio;inde la organizacin; el enunciado de los intereses organizacionJlcs, de susvalores, y del cdigo de tica que normarn el accionar de la organizacin; la evaluacin de losfactores externos e internos que influyen en la organizacin; el anlisis del sector industrial yde tos competidores; la determinacin de los objetivos estratgicos de largo plazo; y terminarcon la identificacin y seleccin de las estrategias ~~pt!dficas que permitirn, al implementarse,mejorar la competitividad de la organizacin en el mbito local y/o global para poder alcanzarla visin trazada (Figura 1.2).

Una formulacin estratgica ser exitosa en la medida en que el gerente que lidere elproceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan enel entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y consumidores), y leimprima un carcter iterativo e interactivo al proceso .

Laprimera etapa es la formulacin, que implica el proceso de planeamiento seguido porel de organizacin. Ambos constituyen el llamado planea miento estratgico.

La segunda etapa es la implementacin, en la cual los ejes centrales estn conformadospor los procesos de direccin y coordinacin. Ambos constituyen la direccin estratgica.

Todo el proceso p.~t:gui .do por la brjula estratgica compuesta por los cinco compo-nentes fundamentales: visin, misin, valores, intereses organizacionales, y objetivos estra-tgicos de largo plazo. En este sistema integral, el aspecto ms relevante y complejo es el dela formulacin o planea miento, sin embargo, lo ms dificil de llevar a cabo es el de la imple-mcntuci6n o dire

SITUACINFUTURA

ESPERADA

ACCIONESCORRECTIVAS

.........~1,

11 IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

( 1 .Estructura organizacionaf"1 OBJETIVOS' PROlitl.cas

CORTO ~. ecursosPLAZO I .MC:lVadn

\ ,/ Medio AmbientelEcologia

FORMULAClN/PLANEAMIENTO

OEOSI6N

Smategiasexte~nas

EVALUACIN I CONTROl

TABLERO \ ( EVALUACiN 1 {R~SINDElANAuSIS\ (DE CONTROL r----tI, DEL DESEMPEO ----'; EXTERNO e INTERNO ----+-----~~/ \. -----_ ..' \ ._------

..................................... :

FIGURA 1.3. Direccin eS1.tCltyi(;C1

.0(.................... . , , , .Al PLANEAMIENTO

.0( . :

Al PLANEAMIENTO......... , .

La direccin estratgica comprende seis pasos criticos que se orientan a coordinar y organizarlas estrategias externas e internas elegidas. los cuales se muestran en la Figura 1.3.

CONTROL ESTRATGICO (EVALUACIN)

DIRECCIN ESTRATGICA (IMPLEMENTACIN)

_1

FIGURA 1.4. Control estratglco

Mediante el control estratgico se pretende cerrar las brechas encontradas entre lo planeado ylo ejecutado. Esuna etapa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y esta conformada poracciones de supervisin y por los ajustes al plan propuesto. Espertinente contar con un tablerode control balanceado para evaluar si se estn alcanzando los objetivos de corto y largo plazo.La revisin de las auditoras externas e internas es fundamental. Tomar las acciones correctivaspara cerrar brechas es el objetivo principal de esta etapa. Se puede visualizar en la Figura 1.4.

INTUICIN

...c ...................

PROCESOESTRATGICO

Anlisis

AMOFHIT

II

Analisis [=~ICOPESTE Tecno~Oglco Ecoi6g(o

A . r . [Factoresna 1515 daveelOto

Competidorese

Palssecar

Auditarla externa

Glebal regin

Establecimientoele la v's:on.

misin,valores,

& cdigo enea

AUDITORIAINTERNA

AdminiS'"u'adnlGere",iaMarieting

CperadOt1esIProduccn

FirldnZaS fRecu(SOs Humanos

Informo!itica y Comunicaciones .Tecnolgicas (I&D)

ANAuSIS

Entamolejano

Entornocercano

FIGURA 1.2. Planeamiento estratgico

L _

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

b. Dar a la organizacin un sentido de propsito .

c. Proveer al negocio de una direccin a largo plazo .

d. Ayudar a la organizacin a establecer una misin .

e. Convertir la visin estratgica en objetivos de desempeo especificos.'

f. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado.

g. Implementar y ejecutar eficiente y efectivamente las estrategias escogidas.

h. Evaluar el desempeo, revisar la situacin. y efectuar las correcciones pertinentes,a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevasideas, y las nuevas oportunidades.

La administracin estratgica se podra definir, resumidamente, como el proceso por elcui una organizacin determina su direccin de largo plazo. El estratega desarrolla un proce.so basado en asumir, suponer, y pronosticar el futuro de la organizacin .

Las asunciones. o supuestos, se adoptan teniendo como base la formacin profesional,experiencia, personalidad, y capacitacin de los gerentes que desarrollan el proceso estrate-gico, quienes le imprimen sus conocimientos, generando con sus acciones resultados o conse-cuencias, las cuales se espera que logren, cada vez, una mejor organizacin.

Dos males endmicos son las causas fundamentales de la crisis: el cortoplacismo y el especia-lismo. El primer mal consiste en no proyectar la organizacin al futuro aduciendo que, como todoes cambiante e incierto, se debe resolver el da a dia y no existe tIempo para pensar en el futuro.No hay nada mas errado, puesto que se dice el hoy no exirte si no se piensa en el maana, por ellohay que administrar pensando y proyectando la organizacin hacia el futuro deseado con unavisin ambiciosa. El corto y largo plazo dependern de la organizacin y delseetor industrial en elque compite; y hacen referencia a Jos horizontes de tiempo cercano y lejano, respectivamente .

Elsegundo mal se refiere a manejar las organizaciones slo con especialistas que carezcande una visin integral de la organizacin. La organizacin es una compleja maquinaria y hayque mirrla integralmente, no se puede administrar viendo las partes, hay que hacerlo viendola organizacin como un todo .

David (2005) propuso que "la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, im-plementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar susobjetivos" (p. 5); mientras que Rowe, Mason, Dickel, Mann, y Mockler (1994) plantearon que"la administracin estratgica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organi-zacin con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos ymateriales, y constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a laorganizacin alcanzar sus objetivos y metas" (p. 31) .

Segun Thompson y Strickland (2003) las tareas fundamentales de la administracin estra-tgica son las siguientes:

a. Desarrollar un concepto del negocio y una visin hacia la cual dirigir la organizacin .

SECTOR

INDUSTRIAL JII OfOI'EN

MERCADOSPRESENTE

~ /~"-~ -=:S ~. (VISIN) \

, :....--mRUcruRA FUTURO . \ESTRATEGIA 1 RECURSOS \

POLITlCAS~~j(COMPETIDORES) - ,( COMPLEMENTADO",S) / C-----)

___o,. ~ POLiTICAS 3-/f-. VALORES. J'CIc4uld_2"li~,te,lt . ,~- CDGODEtn~

(PROVEEDORES). .ESTRATEGIA 3

ESQUEMA GENERALDEL PROCESO ESTRATGICO

El esquema del proceso estratgico que se presenta en la Figura 1.5, basado en la Escuela deDiseo, posee una orientacin secuencial y disciplinada .

FIGURA 1.5. Esquema delproc9so estra~g:ico

Lo importante en el esquema es resaltar la perspectiva de futuro con que se encara elproceso. las estrategias son los caminm qlJe conducen a e~tJ situacin futur;:; deseado y sedesarrollan en el sector, influenciado por el entorno, con participantes que interactan y com-piten con la organizacin. Asimismo, las estrategias estan encaminadas por objetivos de cortoy largo plazo enmarcados dentro de una misin y una visin,

Brandenburger y Nalebuff (1996) presentan cuatro grupos de participantes relacionadoscon la organizacin, los cuales forman lo que denominan la red de valor. La forma en que seencaren las relaciones dentro de esta red de valor es parte de las decisiones estratgicas quese tienen que tomar. Lo novedoso en este esquema es la introduccin del complementador.Pensar en los complementado res es una manera diferente de pensar en los negocios. Comple-mentador es todo aquel que produce bienes o servicios, que hacen mas atractivos a los de laorganizacin estudiada. Ayuda a encontrar medidas para incrementar el tamao del mercadoen relacin a los competidores. A este esquema habria que agregar al gobierno, o gobiernosde esta economfa global izada, y a la comunidad vinculada .

=~.=====

~,'e'r'..l"

Al final, en administracin estratgica se requieren gerentes que tengan una clara lectu~ra de todos 105 aspectos relevantes de la organizacin, con una visin global de los negocios ycon el largo plazo, asociado a la organjzacin y a su sector, en mente.

Las acertadas maniobras estratgicas conducen al xito, los errores tcticos conducen aproblemas en el proceso y pueden originar serias prdidas, no obstante, un error estratgicono tiene comparacin, y equivale a desde muy serios daos hasta la posible desaparicin de laorganizacin, en muchos casos.

Una administracin eficiente del proceso estratgico se preocupara por el monitoreopermanente de los cambios, que puedan provenir, de:

a. ~ que ofrece al mercado productos que compiten con los de la orga-nizacin, o sustitutos; y desarrollar estrategias competitivas para hacer frente a esoscompetidores.

b. @i?ffl1ffijft! que comprende una diversidad de escenarios, condiciones y patrones dereferencia que influyen en la organizacin y en todos los competidores en el sectorindustrial.

c. !!ft:I4!1h'df! sus necesidades y preferencias, asl como la gama de clientes y consumi.dores del producto, sea este un bien o servicio.

d. Eldesarrollo de nuevas tecnologias y formas de produccin.

e. Cambios polticos y regulatorios.

f. L.1~irle.1~innov.1dor.1Sque puedan mejorar la estrategia actual o, incluso, generardisrupciones en el mercado.

Una organizacin administrada adecuadamente busca predecir, monitorear, y anticipar~.se a las variaciones, o cambios, mediante un sistema confiable y oportuno de alarma temprana.Saber actuar y adaptarse a los cambios, qu'e se producen en los factores sealados, resulta serla actividad clave de la administracin estratgica. Se podria decir que la actividad ms impor-tante de la gerencia es conducir a la organizacin hacia el futuro, incrementando su valor paratodos los miembros de la

,>

EST'rRA-o,-9

RECURSOS OBJETIVOSI LARGO+ PLAZO~--- .OSJETlVOS CO~TO PlAZO J

ENTORNO

,- ~(~~. ----------------.,"-.:::: ..)

~~ MISiN ).---.~

Un proceso estratgico es un sistema que recibe tres importantes insumos:

a. El analisis del entorno (mundo - regin - pais) determinar las oportunidades y ame-nazas que influencian el sector, la organizacin, y los competidores .

b. El anlisis del sector y de la competencia, a partir del cual se podr determinar elperfil competitivo de los competidores con referencia a los factores clave de xito enel sector industrial.

c. El anlisis interno de la organizacin, a travs del cual se identificaran las fortalezasy debilidades .

El anlisis exhaustivo y minucioso del entorno, de la competencia. y de la organizacin esfundamental para que el estratega llegue a conocer y comprender los mecanismos del entorno,el sector y sus mercados. y sus participantes: y as poder desarrollar la'>condicinnp'i rpl'llJprirl~'ipara el xito .

El proceso estratgico bsico se puede presentar como el proceso estratgico ampliadoque se muestra en la Figura 1.9 .

MUNDO

~REGiN

~TlSECTO'

FIGURA 1.9. El proceso estratglco ampliado

las estrategias guiarn la organizacin al futuro deseado, con el cumplimiento de lavisin a travs de la consecucin de la misin y apoyada por los valores. lo importante es queestas estrategias sean las adecuadas para la organizacin. Una vez determinadas las estrate-gias -luego de un minucioso anlisis externo. interno y de la competencia-; tiene que haber

PRODUCTOSESTRATEGIAS

G

\PROCESO

ESTRATIGICO

ADMINISTRAON ESTRATEGICA

,

( SECTOR ~ ORGANIZAQN ~ PRODUCTO)

INSUMOS

tANLISISe

_INVENTOR

EL PROCESO ESTRATGICO BSICO

Elesquernd ~fa Figura 1.8 presenta al proceso estratgico bsico, donde los Insumos. que sonel resultado de la situacin actual de la organizacin, sern transformados mediante el procesoestratgico en los productos. que sern las estrategias que conducirn a la organizacin a lasitu~cin futura deseada.

FIGURA 1.7. El dc10 de vida de la L'ldusClia. la organizacin, o el producto, yel opo de gere.1te apro-piado para cada etapa

FIGURA 1.8. El proceso estraCgico bsico

.".el,+:ft

un proceso de adecuacin de la organizacin a ellas (Chandler, 1990)mediante cambios en laestructura. Elcumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo sirve de gua en el caminopara evaluar si se estn alcanzaao I.asmetas trazadas.

Elmodelo del proceso estratgico es estrictamente secuencial (a excepcin de la etapa deevaluacin y control que retroalimenta constantemente el proceso); inicindose con el enun-ciado de la visin, la misin, los valores y el cdigo de tica, para concluir con la revisin delas estrategias, la evaluacin y el control de los resultadC?s.Los avances logrados en cada faseconstituyen el insumo necesario e indispensable para la ejecucin de las etapas siguientes. LaFigura 1.10 muestra el modelo secuencial y los pasos a seguir.

'.

En la etapa de la formulacin o planea miento son requisitos indispensables el anlisisy la intuicin. En la primera parte del proceso hay que efectuar un ana lisisexhaustivo del en-torno, del sector, y del interior de la organizacin; posteriormente es necesaria la intuicin delestratega para seleccionar las estrategias. La implementacin de las estrategias requerir de unliderazgo comprometido.

Elmodelo secuencial integral, que ser desarrollado a lo largo del libro, resalta el carc-ter multidisciplinario de la administracin estratgica, por lo cual es necesario que el estrategay su equipo tengan conocimiento de las herramientas funcionales de cada una de las reasde la organizacin, para apoyar en la formulacin e implementacin de las estrategias msapropiadas para la organizacin. Lasherramientas funcionales tienen que ser utilizadas en unaforma integradora; el esquema estratgico es integrador y completo, como se puede apreciaren la Figura 1.11.

El proceso estratgico requiere de tres insumas que sirven para proveer la "foto~ delpresente, y definir el diagnstico de la situacin actual de la organizacin. Estos insumas b-sicos son:

CAPITUl.O 1

,. Entorno: oportunidades y amenazas (OlA)

2. Competencia: factores clave de xito (FCE)

3. Orgnii'acin (In tamo): fortalezas y debilidades (F/D)

Elpunto de partida es el anlisis de la situacin actual que servir de insumo al proceso.Para ello, la organizacin realizar un anlisis del entorno, que culminar con la matriz deevaluacin de los factores externos (MEFE);del sector, con la matriz de perfil competitivo en elsector (MPC);y del anlisis interno, que culminar con la matriz 'de evaluacin de sus factoresinternos (MEFl).Adems, la matriz de intereses organizacionafes servir para el desarrollo delos objetivos de largo plazo, y se complementar con la MPC.Este anlisis servir para la deter-minacin de estrategias que tendr como herramientas de desarrollo a la matriz de fonalezds,oponunidades, debilidades y amenazas (MFODA); la matriz de posicionamiento estrategico yevaluacin de la accin (MPEYEA); la matriz del Bastan Consulting Group (MBCG); la matrizinterna-externa (MIE); y la matriz de la gran estrategia (MGE).A partir de estas matrices seeje

Mamz de deci.s::6n estratgicaMat:1Z cuar.t:tat:va ce P:~9e..TJento es::atgicoMat:iz de Ru:ne!tMa:ru: de :.ica

}/.at:iz de evaluacin de los factores externosMatrIZ d9l penlJ competitivoMa:ru: ce eva: .aC::6n factores ir.temosMat:riz ce intereses o:qamzacionales

1i~:rizde fo.taJ~;~.oportunidades. debilidades y a.':1enazasMa>riz de pos.ctonalT'iento estrategico y ~valuaC".6nde la accintotatriz del Dcs-.otl. Consult!:l.g Oroup.Mtt-.z in:err.a e:ttamaMal:iz de la gyan aSt=a:egia

MEFEMPeMRFIMIO

MDEMCP~MRME

Frcduetcs

?:o':'?SO~,:- ..- MFODAM?EYEAMECG

- -r MIE.-'-:~~. MGE

MATRICES USADAS..EN ELPROCESO

CAPITULO 1

El primer insumo es el denominado anlisis del entorno, anlisis externo o auditoraexterna, y est definido por la influencia que el mundo (globo), la regin, yel pafs ejercen so-bre Id organizadn. Este insumo ser evaluado a travs de la matriz de evaluacin de factoresexternos (MEFE),la cual es el resultado del anlisis politico, econmico, social, tecnolgico,y ecolgico conocido como anlisis PESTEC,que produce las oportunidades y amenazas delentorno. la influencia del entorno sobre la organizacin es nica, y no existe diferenciacinsegn el radio de accin que determina la distancia geogrMica. En consecuencia, el entornolejano est dado por el globo y por la regin, y el entorno cercano, establecido por el pais y elsector, para conocer el nivel de impacto sobre la organizacin .

Elsegundo imulTlo e~ el denominado anlisis de la competencia, que est conformadopor el estudio de los competidores en el sector industrial. Esimportante conocer a los campe.tidores actuales y sustitutos y, si la amenaza es inminente, conocer a los entrantes. Este anlisisser visualizado con la matriz de perfil competitivo (MPC),donde se presentan los factoresclave de xito para operar en el sector con mayores prosibilidades.

El tercer insumo lo constituye la organizacin, el.analisis interno o auditora interna,que ser visualizado con la matriz de evaluacin de factores internos (MEFl),la cual es el resul-tado del anlisis fundonal de la gerencia (administracin), marketing, operaciones, finanzas,recursos humanos, informtica, y tecnologa, conocido como el anlisis AMOFHIT,del cual seobtienen las fortalezas y debilidades de la organizacin:

Elcuarto insumo es la matriz de intereses organizadon.Jlcs (MIO), con la que se visua-lizar el nivel de competencia y las posibles alianzas que podran desarrollarse. La MIO y laMPCforman un conjunto interesante para evaluar la competencia en el sector, as como losaliados .

SlTUACl6NfUTURA

ESPERADA

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JMPLEMENTAONDIREccrON

1" ~f!l'K:1A

2. RECURSOS--l """AS4. MOTlVACDl (PAA~

S. 'IEOO A.V.81NTE I ECOLOGA.

1~2='.=~12. CONSISiENCIA f Bend1m.J~lfACTI8UlAD ""'"1~ VEN/AJA Jl~~ 1

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FORMULACiNPLANEAMIENTO

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01: . D~ etroleyicaR R~( .

GlOBAlIZACIN1 TECNOlOGfA )\, ECOlOGIA .

( INTERESES ORGANIZAClONALES \\ PRINCIPIOS CARDINALES /

tINSUMOS--... PROCESO -----_. PF{ODUCTOS ~ C~~S~~O ---+ RESULTADOS

~

Todos estos insumas pasan a alimentar al proceso estratgico, en el cual se trabaja concinco matrices:

FACTORES CLAVE DE XITO DE UN PROCESOESTRATGICO

:'l

" , ~! ," .1g, .1,> ,,, :~ ,5 ,~ o> '.

Oculta potcncinles pellOtos.se debe navegallento

Desventaja

Puede no pernritir V6t,.otrasposibilid~d~'.

Pierde la nqueza de un sistemaal enfocarse demasiad.o,Puede ser una simpliflcaci6nquP. di~trmri.onR 1.'1rp'.qli(l.qd

Plantea el tumbo para navegasen el cambiante entorno

Reduca la ambigedad. proveeorden y fAClhUlIa Rttl6n

Ayuda a ccmprenderla .organizacin y lo que hace

~-Ventaja I 't.

~-_._-.---Promueve la coordInacin de ..actiVidedes

Esuateqia establecedireccin

E5-:rat~~e;Iac'~":.=--.. ..~el esberzo

Estrategia definela .organizacin

Estrateg".a proveeccns'oSten::ia

Afumacin _,:,'

Nivel 2: Autoritaria. Benevolente

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN PROCESOESTRATGICO FORMAL

VENTAJAS y DESVENTAJAS DE.SEGUIR UN PROCESO" ESTRATGICO FORMAL

Nivel 1:Autoritaria

Elcuestionario likert es una herramienta para medir la cultura organizadonal. Iniciar unceso estratgico de cambio sera una receta para el fracaso si, de acuerdo a ese cuestionario,

pr~uviese una cultura menor de 2.5. De encontrarse algo asl, se debera trabajar rpidamente:~ el mejoramiento de la cultura, antes de iniciar el proceso estrategico. Un anlisis ,detalladode estos importantes requisitos se hara en el punto "la evaluacin interna", del capItulo 6, (elcuestionario likert se encuentra en el Apndice Cdel capitulo mencionado).

CAPITULO 1

Segn Haxy Majluf (1991), las ventajas de un proceso estrategico formal son:

,. Ayudar a unificar la direccin corporativa.

2. Mejorar considerablemente la segmentacin de la organizacin.

3. Introducir una disciplina de pensamiento de largo plazo.

4. Contar con un instrumento educacional y una oportunidad, para desarrollar mlti.pIes interacciones personales y de negociacin en [os diferentes niveles de la organi.zacin (p_20).

Segn Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) las ventajas y desventajas, al seguir un pro.ceso estratgico formal. son las que se resumt!r\ en IdTlUld1.5.

FOFtale:as, oportunidades, debilidades, y amenazasPosicin estratgica y evaluacin de la accin

Ousiness Consulting Group

Factores internos. externos (interna . e~erna)

Gran estrategia

Matriz FODA:

Matriz PEYEA:

Matriz BCG:

Matriz lE:

Matriz GE:

El proceso estratgico no es un esquema rgido, ni aplicable, igualmente, a cualquier orga-nizacin. Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratgico sea puesto enmarcha y se desarrolle con altas probabilidades de xito: contar con un liderazgo comprome-tido, que conozca muy bien a su organizacin, y contar con una cultura organizacional peromeable, adaptable al cambio y, sobre todo, proactiva. Si no se poseen estos dos componentes,claramente positivos, no es recomendable iniciar esl~ proceso.

El liderazgo estratgico es la capacidad de conducir a las personas de una organizacinpara alcanzar los objetivos de esta, una direccin basada en el respeto al lider por sus cuali.dades profesionales y personales, as como por sus conocimientm y I?nseanus. Un liderazgotransformacional es necesario para tener exita en este proceso estrategico; no contar conel liderazgo de la alta direccin, y su decidido compromiso, seria un error y una receta para elfracaso.

la cultura organlzadonal es un grupo de elementos importantes y comunes entre losmiembros de una organizacin, tales como: creencias, valores, actitudes, hbitos, tradiciones,supuestos heredados, y filosofias propias.

De acuerdo con Rensis Ukert (1967), la culturJ organizadonal se caracte, iLdpor ser men-surable, y puede adoptar cuatro niveles segn sea:

Nivel4: Participativa

Nivel 3: Consultiva

Elproceso arrojar, como productos finales, las estrategias competitivas de mayor atrac-tivo para la organizadn, las que sern seleccionadas empleando la matriz de decisin estra.tgica (MDE)que resume los resultados de las matrices del proceso estratgico antes indicado.las estrategias escogidas sern evaluadas en la matriz cuantitativa rlfO pl;nl'amiento estr;tgi-CO (MCPE).Finalmente, con el uso de la matriz de Rumelt (MR)y la matriz de tica (ME)serndeterminadas las estrategias a utilizar.

-----,--,--,--_---,-------- o

'.

Steiner (1997) presenta las ventajas de un proceso formal, metodolgico y disciplinado:

1. Asigna responsabitid$lgeS claras a la alta direccin .

2. Genera (uestionamientos y respuestas sobre los aspectos ms importantes de la or-ganizacin .

3. Introduce un nuevo conjunto de decisiones para el negocio:

Simula el futuro en el papel, y permite cambiarlo sin costo.

Introduce lf" enfoque sirtmito integral y previene la suboptimizacin de tas partes.Obliga al establecimiento de objetivos que motiven al personal.

Descubre y clarifica futuras oportunidades y amenazas.

ErtablE-c~ un :.sqllpm;: p-"r:ll,:: tnm~ nI' rlpd innp

:1

Buscar tres modelos. de procesos estratgicos, desarrollados porotros autores, y compararlos con el modelo secuencial presenta-do en la Figura 1.10.

CAPiTULO 1

la industria es crucial para el proceso estratgico. Presentar ejem-plos reales de esta afirmacin.

El liderazgo y la cultura organizadonal se consideran factoresclave de xito para un proceso estratgico. Presentar ejemplosreales de esta afirmacin,

..E .J E R C, ,1 e lOS

Elliderazgo estratgico en el proceso estratgico.

la cultura organizacional en el proceso estratgico.

Estratgico, tctico, y operacional. Analizar.

Elmodelo secuencial, sus ventajas y desventajas.

Elalineamiento estrategico y su implicancia en el proceso estratgico.

Elentorno y su complejidad en relacin al proceso estratgico.

MisinObeevcs a corto plazo

Objetivos a Ia:go plazo

Organiza::in

Planea..'nientoT.ra~co

PolticasPooibilidadec del competidor

Principies cardinales

Proceso estratglco

Proveedores

Rec'.:ISOS

Toona de Juegos

Sector industrial

Secuencia 9&:ra.";gica

Valores

V!Si6n

de xito: contar con un liderazgo comprometido, que conozca el proceso estrat-gico y la organizacin; y ~~nuna cultura organizacional permeable, adaptable alcambio y proaetiva. Finalmente, es importante destacar que es ventajoso para laorganizacin seguir un proceso estratgico formal, metodolgico, y disciplinado.

Ad.'11i."tis::'acin estratgica

Clientes/Consumidores

Cdigo de tica

Competidores

Complementadores

Comunidad V".r.culada (stakflholders)

Control estlatglco

Cultwa crganizacionsl

Dl!eCCl6n estratgica

Entorno

EslJ"atega

Estrategia

lr.tomo

Inte:eses o:ge.XzSCl.Ona!e3

Lidetazgo es-..::a:qico

Mer::ado

El concepto de comunidad vinculada (stakeholder) y el proceso es-tratgico.

Objf!tivos,mtodos. y herramientas d~l planeamiento (formulacin)estratgico.

Objetivos, mtodos, y herramientas de la direccin (implementa-cin) estratgica.

Objetivos,mtodos. y herramientas del control (evaluaci6n) estratgico.

Importancia de la secuencia y alineamiento estratgico en el procesoestratgico,

Importancia del cido de vida de la indust(ia en el proceso estrategico.

- EvoluciJl del pensamiento, estratgIco y los opones,: de los grand.es pensadores

- Evblucin del conceptode estrategia

- Escuelas de estrategia

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CAPTULO :2

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1. Escoger personas con habilidad para un ttabalO.

2. ~ ~...tdi.a::: ~ operl'tdoop.s e1AmRnu.I~!;o ~ovimientas del trabajo y la forma. da hacerlos.

3. Tomar !Jaropes y selecciorl.at la forma ms rptda de hacer u.1.::abao.~-l::.~.. tJ}_ ~'-', .,

Au:ne:lta la productividad empresar'.a1(mejores resultacos con mejor \;SOde los r9C"..lrsos)

REACCIN'EN CADENA DEL MEJORAMIENTOCONTINUO DE DEMING

Deming, con su conocida reaccin en cadena del mejoramiento de procesos, marc unhito en la gestin de la organizacin, al tener efectos multiplicadores rapidos para adquirir laansiada competitividad organizacianal; como se muestra en la Tabla 2.3 .

,-~..,-.~"t.~'';:'_~~7i-"'{:.,:>.:' .:w:.. ...-:-r.~~enta ~_com~~~vi~d_".,...,..,"r~,.o:',:'

(va preclos y c3lidad de loo prodcetesJ" t.. ~, .Y.e;a::l. el ;csit'lCJ:atr'Jento de la mgar..izacin en el mer:::ado(1::.3.:; y J:ls;ores r::l.ercados)

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7. Instituir el liderazgo y la supervisin del mejoramiento.

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> E, ~, o,~ ;o > ,!, ~, o,, ~

Lo!';7 enfcrmcd,Jdc~ mort;)lc~ frente;) lJSque un gerente debe estar elertll

CAPlTU,"O 2

a, Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

9. Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la or.ganizacin.

10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboraly mejorar la productividad.

11. Eliminar la administracin numrica. mejorar incesantemente.

12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

3. Evaluacin del desemperio, calificadn por mritos, o revisin anual del desempeo.

Losobstculos a la buena administracin

4. Movilidad de la alta gerencia.

5. Manejar una compaia basndose slo en cifras visibles.

6. Costos mdicos y de ausentismo excesivos.

7. Costos excesivos en garantas fomentadas por abogados que trabajan sobre la basede honorarios.

1. Falta de constancia de propsito.

2. Enfasis en las utilidades a corto plazo.

1. Descuidar el planea miento de largo plazo y la transformacin progresiva.

2. Elsupuesto que resolviendo los problemas tecnolgicos y automatizando el procesocon nueva maquinaria se transformar la industria.

3. "Nuestros problemas son diferentes., como excusa.

4. Obsolescencia de las escuelas de administracin, con ensei'lanza terica y con sesgosa ciertas reas de la organizacin.

S. Confiarse en los departamentos de control de calidad, la calidad pertenece y es res-ponsabilidad de todos en la organizacin.

6. Responsabilizar a la fuerza laboral por los problemas.

7. Calidad basada en inspeccin, nunca mejorar la calidad.

a. Falsas partidas que ofrecen un consuelo temporal.

9. Activosy computadores subutilizados con datos nunca usados y con personal no en.trenado. .

10. Cumplir las especificaciones no es suficiente si la produet.ividad nc mejora.

0r~.HWESTANDARIZAR

INNOVAR

M:JORAR@

ESTANDARIZAR

MEJORAMIENTOINCESA~TE

~/

CULTURA ORGANlZAClONAl

P: Plane rH: HdcerE: Eva!ua'A: Actuar

?: plan0:00C: CheckA: Act

FIGURA 2.2. El ciclo .'OREA(PDCA) de Shewhart

Los14 puntos de la buena administracin

1. Generar constancia de propsito en mejorar 105 productos y los servicios para sercompetitivos.

2. Adoptar la nueva filosofia del mejoramiento incesante.

3. No depender ms en inspecciones masivas. usar estadisticas con base en muestras.

4. Reducir el nmero de proveedores y las compras con base en el precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio.

6. lnstjtuir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo.

Se desarrolla un plan (planificar); este se prueba en pequea escala o sobre una base de ensayo(hacer); se supervisan sus efectos (estudiar); y se hacen las mejoras apropiaJd) al proceso (ac-tuar). Estasmejoras, llamadas medi~as preventivas, pueden conducir a un plan nuevo o revisa.do, o a modificaciones del proceso. As, el ciclo PHEAdisminuye constantemente la diferenciaentre las necesidades del cliente y la ejecucin del proceso actual. Usar el ciclo constantementees la base de la filosofa del Kaizen, en Japn.

Deming es invitado a Japn en 1950, por Kaouro Ishikawa, presidente de la Unin deCientificose Ingenieros Japoneses (JUSE),y se convierte en asesor de diversas compaas japo-nesas en la aplicacin de la calidad total. En 1951,Ia JUSEinstituy el Premio Anual Deming dela Calidad, para las organizaciones que alcancen importantes logros en la calidad y confiabili-dad del producto.

Laadopcin de la calidad total fue un factor esencial en el resultado de la conversin delJapn en una potencia mundial en tan slo 30 aos. A partir de 1980, las empresas americanascomienzan a mostrar inters en la filosofa de Deming (1989), movidas por el programa If lapanCan, Why Cant We?, presentado en una de las cadenas de televisin ms importantes de EE.UU.

Lafilosofa de Deming se basa en 105 14 puntos de la buena administracin, en la alertaa los gerentes sobre las 7 enfermedades mortales y los obstculos a la buena administracin, yen el uso de las 7 herramientas para el control y mejoramiento de los procesos.

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T'empo ol' medi(1()n

LOSSIETE

GRFICOSTILES

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p,"".m, I::::.:::::::":.:: ::.::::::::::: t5C. ::~::r~,... ~: :nttnor I'roblemol dl' W1lrol I

III

HISTOGRAMA DIAGRAMADE'1'ENDENOA

CAPiTULO 1

Medidn

DIACRAMA DE.FLUIO .. .CRFlCA DE CDIImIDL;

--------

DIAGRAMADECAUSAY EFECTO DIAGRAMA'DEPARETO

DIAGRAMA DE DISPERSiN

Fuente: Deming (1989)

IGOR ANSOFF (1918 - 2002)

FIGURA 2.3. Las siete herramientas tiles de Deming

Fue uno de los primeros pensadores en reconocer la necesidad del concepto de gerencia es,tratgica. Public varios libros, entre ellos: Estrategia corporativa (1965), Gerencia estrategica(1979), e Implantando la gerencia estrategica (1984 y 1990).

V,ri,b'" l. :0I .~I Vanable1

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PETER F. DRUCKER (1909.2005)

Esel primer autor en usar trminos relacionados a estrategia en el mundo de los negocios. Su apor-te ms importante se encuentra en su libro The practice of management(1954). Druckermencion,hace ms de 50 aos, que el gerente del futuro deber considerar los siguientes aspectos:

2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos mas largos. Tomar decisiones asumien-do riesgos.

1. W!"I,;h@@dAyuda a visualizar y comprender un proceso.2. @jJhjHtffii@ Mi~ la calidad del proceso detectando variaciones (problemas).3. ro,.!iM.~ Determina las posibles causas de un problema.4. W1d',$i.t?t:1tt@Agrupa los problemas por su importancia.S. LUt,lliMintM Presenta la frecuencia de repeticin de los problemas.6. W'ri"ij',@@ri@fMpermite vervarjacion~s de una variable (problema) con rela-

ci6n al tiempo.

1. Administrar con objetivos.

3. Tomar decisiones estratgirn.

5. Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida, ~otivando a las personaspara obtener una participacin responsable.

6. Mirar el negocio integralmente.

7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.

la contribucin de Drucker a la Administracin ha sido monumental, y su produccinliteraria abundante amerita ser lerda.

4. Conformar un equipo integrado por personas que midan su desempeo.

12. nLos asesores tienen qUe"conocer primero nuestra empresa", pueden llegar a cono-cerlas, no a mejorarlas.

7. W!?!i!*,,@jt;,!:e.1i~jJ Permite ver la correlacin entre dos variables.

11. Pruebas inadecuadas de los prototipoS en laboratorlos o con simulaciones puedenresultar un problema en la produccin real.

Deming tampoco hace un uso explcito del trmino estrategia, a pesar de que muchos de-nominan la estrategia de la calidad total para referirse a su aplicacin en el mejoramiento de losprocesos. Ms adelante, en el capitulo 7, se revisarn las llamadas estrategias internas, entre lascuales est la de calidad total, conocida ahora como TQM,para indicar aquellas acciones de rele-vancia gerencial que se necesitarn, muchas veces, antes de implementar las estrategias externas.Deming junto con Joseph Juran y Philip Crosbyson conocidos como los padres de la calidad total.

las 7 herramientas tiles (Figuro 2.3) USJdJS para el control y mejoramiento de los pro-cesos son las siguientes:

;

1.1,.,,

1. No existe frmula de xito universal.

".. .-,.,.c.

Esta estrategia puede ser apropiada si las fortalezas de la empresa estn relacio.nadas con sus clientes especficos, en lugar del propio producto especfico. En estasituacin, puede apalancar sus fortalezas desarrollando nuevos productos para susclientes actuales. Simil.HdI Ci:l~OdI:! desarrollo de mercados, el desarrollo de produc.tos conlleva ms riesgo que simplemente intentar aumentar la participacin en elmercado.

CAPITULO 1

las opciones de desarrollo de mercado incluyen la persecucin de segmentos de mer.cado nuevos o en regiones geogrficas adicionales. El desarrollo de nuevos .merca-dos, para el producto, puede ser una estrategia buena si las competencias distintivasde la empresa estn ms relacionadas al producto especfico que a su experiencia conun segmento especfico del mercado. Debido a que la empresa se esta expandiendoa un mercado nuevo. tpicamente una estrategia de desarrollo de mercado tipnp mJl~riesgo que una estrategia de penetracin en el mercado.

3. ~!@&Eh.'rn;m las empresas desarrollan nuevos productos para sus seg.mentas actuales del mercado.

4. !i1ft''{f'fff.!IF.!Jllffi la empre~a crece diversificndose en nuevos negocios, por medio deldesarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Es la ms riesgosa de las cuatro estrategias de crecimiento desde que requiere am.bos, desarrollo de productos y de mercados; lo que puede estar fuera del alcance delas competencias distintivas de la empresa, De hecho. este cuadrante de la matriz esreferido por algunos como la celda del suicidio. Sinembargo, la diversificacin puedeser una opcin razonable si el riesgo alto es compensado por la oportunidad de unaalta tasa de rentabilidad. Qtra~ vpntja

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1

HENRY MINTZBERG (1939 -)

l. Funciones interpersonales:

1. Cabeza de la organizacin.

2. Rol del lder motivador y creador de ambiente.

3. Enlace para contactos fuera de la organizacin.

11. Funciones de informacin:

4. Rol de monitor de informacin relevante y til.

S. Diseminador de informacin.

6. Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno.

111.Funciones de decisin:

7. Rol emprendedor del cambio, adaptndose al entorno.

8. Manejador del cambio y de la crisis.

9. Asignador de recursos.

1. Estructura simple (organizacin emprendedora).

2. Maquinaria burocrtica (organizacifl mquina), ,"

3. Burocrtica profesional (organizacin profesional).

4. Divisional (organizacin diversificada).

5. Ad hoc (organizacin innovadora).

Profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios gerenciales en la Universidad de McGill,Montreal,Canada, y profesor visitante de INSEAD,la escuela de negocios ms importante de Francia. Susprincipales aportes estn relacionados con el trabajo gerencial, la formacin de estrategias y lasformas de organizarse, los cuales se pueden encontrdr t:n !>uslibros: The Nature of ManagerialWork (1973). The Structuring of Organizations (1979), Structures in Fives: Designing EffectiveOrganizatioM (1983), Power In and Around Organizations (1983). Mintzberg OnManagement:{Mide our Strange World of Organ;zations (1989), The Strategy Process: Concepts, Contexts,Cases(1991), rhe Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Strategy Safari (1999).

Mintzberg gan, en 1975, el Premio McKinsey al mejor articulo del ao por "TheManagers Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review (Julio - AgO)1:O1975), en el quedescribe y dct,]U" el trabajo del administro dar en trminos de dit:L rul~s o conjuntos Oecom-portamientos organizados, que son:

10. Negociador con individuos y organizaciones.

Otro aporte importante de Mintzberg se encuentra en The strueturing of organizations(1979), que trata sobre la formacin de estrategias y I,)sformas de organizarse, y donde definecinco tipos de organizaciones:

~'-

4. Administran a si mismos.

CHRIS ARGYRIS (1923 - )

Investigador y escritor, cuyo principal aporte corresponde al desarrollo y definicin del aprendi-zaje organizacional en el desarrollo de las organizaciones. Eltrabajo de Argyris ha influenciadoel pensamiento sobre la relacin entre las personas y la organizacin, el aprendizaje organiza-cional, y la investigacin de la accin.

Desde 1971, es profesor de la ctedra Conant de Educacin y comportamiento organiza .donal, en la Harvard Business School. Inicialmente explor el impacto de las estructuras de lasorganizaciones formales, los sistemas de control, y la gerencia de individuos (cmo responden yse adaptan a ellos). Esta investigaciun result en los libros Persona lit y dnd organizations (1957)e Integrating the individual and the organization (1964).

Luego, se enfoc en el cambio organizacional, en particular, explorando el compor-tamiento de ejecutivos de alto nivel en las organizaciones, y public InterpersonaJ compPtf!nrpand organizational effeetiveness (1962) y Organization and innovation (1965).

Su labor principal de investigacin y desarrollo de teora la ha realizado en gran medidacon Donald Schn, alrededor del aprendizaje individual y organizacional. Se interesan por elgrado en que el razonamiento humano, y no slo el comportamiento, puede convertirse en labase para el diagnstico y la accin. A partir de ello, publica los libros Theor in practice (1974),Organizationaf learning: a theory of action perspective (1978), y Organizational learning JI(1996). Est~ pensamiento tambin ha sido desarrollado en sus libros Overcoming organiza-tional defenses (1990) y Knawledge for aetian (1993), como lo presenta 5mith (2001).

Filosofo social y erudito en gerencia. Posee el don de anticipar las formas en que la sociedad y lasinstituciones estan cambiando. Esuno de los primeros que predijo el downsizing masivo de lasorganizaciones y la aparicin de los profesionales autgempleados. Ayud en la puesta en mar.cha de la Londan Business5chool, en 1967. Ha escrito muchos de los libros con mayor influenciasobre gerencia, como: Understanding Organizations (1976), The Future Of Work (19B5).Gads OfManagement (1986), Understanding Vo/untary Organizations (1988), The Making of Managers(1988), The Agc Of Unre3son (1989). Imide Organizations: 27 Ideas Far Managers (1990). Wai.ting For The Mountain ToMave (1991), The Empty Raincoat (1994) - su libro mas importante,Beyond Cerrainty (1995), The Hungry Spirit (1997), The Elephant And The Flea (2002),

CHARLES HANDY (1932 -)

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(. \\, COMPRADORES)

PODER NEGOCIADORDE lOS COMPRADORES

AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

~\SUSTITUTOS }

~ETIOORESI EN LA INDUSTRIA. ~INTENSIDAD DE lA RIVAUDAD

ENTRE FIRMAS ACTUALES

--._--_._- - - - _._--------------

CAPITULO l

MICHAEL E. PORTER (1947 -)

Autoridad lder en estrategia competitiva, competitividad. y desarrollo econmico de naciones,estados, y regiones. Ostenta el ms alto reconocimiento profesional que puede ser otorgado aun miembro del profesorado de Harvard: Bishop William lawrence University Professor.

En su primer libro. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and com-petitors (1980), estudia la competencia y sus implicancias para la estrategia de la organizacin,y presenta el modelo de las 5 fuerzas competitivas que constituyen la estructura del. sectorindustrial, que permite realizar -en el anlisis externo- el anlisis especfico de la estructura yatractividad del sector industrial (Figura 2.5).

FIGURA 2.5. Las fuerzas que conducen la compecencia en la indusuiaModelo dejas 5luerzas competitivas

Tomado de Porter (1990)

En su segundo libro de estrategia, Competitive ad,vantage: Creating and sustaining su.perior performance (1985), Porter describe cmo una empresa gana ventaja sobre sus rivalesal introducir una nueva forma de entender lo que hace por medio del concepto de la cadenade valor, compuesta por actividades que relacionadas unas con otras representan los bloqueselementales que construyen la ventaja competitiva, y propone que las estrategias genricastienen el propsito de captar y sostener la ventaja competitiva (Figura 2.6).

( PROVEEDORES)

PODER NEGOCIADORDE lOS PROVEEDORES

1. Aprender a operar sin el temor de la jerarqua.

2. Aprender a competir.

3. Operar con los ms altos estndares ticos.

4. Poseer una dosis de humildad.

TOM PETERS (1942 -)

ROSABETH MOSS KANTER (1943 . )

A estas estructuras se incrementan las organizaciones misionera y politica siendo siete lasestructuras propuestas por Mintzberg.

S. Desarrollar un enfoque de procesos.

6. Ser multifactico y ambidiestro.

7. Administrar por resultados.

Semiacadmico que ha tenido xito con sus libros sobre excelencia. Aporta. con Robert H.Waterman Jr., el esquema de las siete S,siete factores que se deben combinar y equilibrar paraque una organizadn opere, se adapte al cambio, y pueda triunfar (Tabla 2.4). Segn estos au.tores todas las Sson igualmente importantes, a pesar de que muchos autores han polemizadosobre sus priorizaciones.

Profesora de Administracin de Negocios en la Harvard Business School, autora de varios libros,entre ellos: When giants learn to dance (1989), en que detalla cmo las organizaciones debenconvertirse en atletas entrenados y saludables que trabajan como un equipo. Uno de sus prin.cipales aportes es el de las siete habilidades y sensibilidades que los gerentes deben poseer, quese enumeran a continuacin:

ROSS A. WEBBER

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CAPITULO 2 ~o">>i,~,!~>>~>,,,R;

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rativos del da a da.

El gerente, entonces. debe proyectar, disear y alinear su proceso estratgico a partir delo que sucede y suceder. Debe considerar primero una visin global, que ayud"'r a reflexionarsobre cmo esta cambiando el mundo y qu se espera de l; y a saber pasar de fa qlobar a loregional, al pas, al sector; a la corporacin, y por ltimo, a la uni~ad de negocios estratgica,

A continuacin, se desarrollarn las consideraciones estratgicas fundamentales para elinido del planea miento estratgico de un pas en el actual contexto global, siguiendo las con-sd~raciones que se Indican en la Tabla 4.1.

El pensamiento y accionar estratgico han cambiado el mundo, por cuatro razones:

a, la globalizacin, que empez con la cad~ del muro de Berlln, cre un esquema dife-rente que se vive desde fines del sglo XX, al originar la eliminacin de la bipolaridad,y el comienzo de la competencia, no slo entre empresas y pafses, sino entre bloques(clusters)' y regiones. Elmundo, antes bipolar y con gobiernos proteccionistas, hoyesmultipolar e hipercompetitivo. La globalzacin tiene un efecto muy importante queafecta los negocios y las organizaciones.

ASIMETRA GEOESTRATGICA y ECONMICA

7. Cluster (castellanizado como dster), termina ingl~ que significa "racimo-, es utilizado para indicar un "grupo" oMbloque- con Intereles comunes para desarrollar negocios.

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CAPItULO 4

FIGURA 4.4. Hemisfeno Occidental y Oriemal

FIGURA 4.5. Cuenca del Pacfico y la etiada

Otro tipo de anlisis es el de la divisin del globo por cuencas: las cuencas del Pacfico,.del Atlantico, y del [odico, siendo la primera dos veces ms grande que la segunda, y dO; y

. . de que la tercera Dado el tamao de las cuencas, resaltan las gran esmedia veces mas gran. A I S dd"stancias entre sus puertos ms importantes, como El Callao, Yokohama. los "ge es, ~ ney.

'l'll- V~I aralSO, Guayaquil, Ronerdam, Amheres, Nueva York, Hdmuury, Panam o Shangal. Para-::; reafzar un breve anlisis, la cuenca del PacfICOse divide en cuadrantes y se muestra el eje de

la triada (Figura 4.5).

SUR

10

~DENSIDAD

nEitRA 13%

NORTE

[) P08LACJON

%

1009090

80

70

60

50

40

30

20

10

O

MAR 82%

El hemisferio norte tiene tres veces ms tierra y cinco veces menos hielo que el hemisferiosur. como se aprecia en la Figura 4.2. lo sustancial de esta comparacin es la cClntidad de tierraque hay en ellos y la ubicacin relativa de los paises entre dichos hemisferios. Esta asimetrageoestrategica es importante para poder visualizar ciertos aspectos de la globalizacin.

HEMISFERIO NORTE HEMISFERIO SUR

TIERRA 39%

FIGURA 4.2. ,Asimeoia geogrfica

Adicionalmente, el 90% de la poblacin del mundo habita en el hemisferio norte y sloel 10% en el sur, con una densidad poblacional de 50% en el norte y solamente 11% en el sur,como se aprecia en la Figura 4.3. Este aspecto es fundamental, por lo crucial del tamao de losmercados en el negocio global.

FIGURA 4.3. Estadst:i.c:a poblacionaJ

Al dividir al mundo verticalmente en oeste y este, como en la Figura 4.4, se aprecia queel continente americano esta totalmente en el hemisferio occidental; mientras que casi todo elresto del mundo est en el hemisferio oriental.

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Este breve anlisis resalta la necesidad de que los gerentes utilicen un mapa del mundoy mediten sobre estos aspectos, porque las decisiones que tomen sobre sus organizaciones es-tarn condicionadas a su ubicacin con relacin al mundo.

3. El transporte martimo permite mover enormes cantidades de materiales, pero conlentitud, por la limitada velocidad de las naves mercantes.

Factores como la distancia de un pas respecto del resto, su ubicacin con relacin a los gran-des bloques econmicos, su cercana a las distintas cuencas marinas. el tamao de los mercados.el poder adquisitivo de las poblaciones, loJstendencias del consumo, la fidelizacin con las marcas,entre otros, son aspectos que deben ser evaluadas con seriedad al desarrollar el inicio del procesoestratgica, en particular en lo referente a decisiones de comercio internacional, como son la elec.cin de productos, calidad, y precios, segn los requerimientos de estos distintos mercados.

As, por ejemplo. es interesante analizar la posibilidad de ingresar al mercado chino, conms de 1,300 millones de habitantes con reducido poder adquisitivo, o al mercado de EE. UU.,con 300 millones de habitantes con un alto poder adquisitivo; al mercado peruano, con solo 26millones de habitantes y bajo poder adquisitivo, 0,)1 de B':lngl,:desh, con una poblaci6n d~ c~si50 millones con bajsimo poder adquisitivo. Cada situacin implica desarrollar, necesariamente,diferentes estrategias .

Resumiendo. se debe considerar que el inicio de un proceso estratgico requiere del ana-lisis de las implicancias geoestratgicas de los pafses en este contexto de globalizacin. Estudiarel globo terrestre es algo poco comn en la gerencia, de lo mencionado se pueden visualizarrpidamente los siguientes aspectos necesarios para iniciar el estudio del entorno:

1. El globo terrestre tiene mucho ms agua que tierra.

2. El agua es el enlace prioritario para el comercio internacional, ya que por el mar semueve casi e195% de los bienes.

Gran .cantidad de pa:ses.Alta indusmalizacin.Elevado poder adquisitivo.NeceSidades de insumas lndustriaJes.Un\.":cacin del contlnente.

Br~..~liAili~ndriat'!roguay;'Parag.w.y) Mereosut"

: : 'E~eta!'.~fur';o.,.,~ . ,. . "'; .....~. Po5ict6:l geogrfica interesante.

Pctencal incierto.2u,tJIC impreeec1bleRaceptor de ayutia

Cuadrante perdido.Slo tres paises.Regin i."l.di.'l9. poc