első előadás bevezetés, struktúrák, egyén a...

1

Első előadásBevezetés, struktúrák, egyén a szervezetben

Szervezeti magatartás I.

2007. I. félév

Kurzusinformációk – tematika

Véglegesítés után a tematika elérhető:www.econ.unideb.hu• Oktatási anyagok között

www.econ.unideb.hu/~kunandras• Kiegészítő képzés > Szervezeti magatartás >

Segédanyagok• Jelszó: szervmag_segedanyag

2

Előadások

Szilágyi EnikőSzervezeti változások, A szervezetelmélet fejlődése, fontosabb elméleti irányzatok11.10. 15.10

Kotsis ÁgnesSzervezeti kultúra11.10. 13.40

Kotsis ÁgnesVezetés és leadership, konfliktuskezelés11.03. 15.10

Kotsis ÁgnesMotiváció11.03. 13.40

Kun András IstvánHatalom és szervezeti politika10.06. 15.10

Szilágyi EnikőCsoportok szervezetben, kommunikáció10.06. 13.40

Szilágyi EnikőEgyén a szervezetben: észlelés, hiedelmek, értékek, attitűd, egyéni döntéshozatal09.22. 12.10

Kun András IstvánEgyén a szervezetben: képesség, személyiség, tanulás09.22. 10.30

Kun András István

A szervezetek definiálása, a szervezeti magatartás tárgya Szervezetek strukturálása, szervezeti formák A szervezetelmélet fejlődése, fontosabb elméleti irányzatok

09.22. 09.00

ElőadóKonzultációk tervezett témájaDátum

Kurzusinformációk –követelmény

Aláíráshoz:• Elégséges házi dolgozat

Kollokviumi jegy:• 40% - HD eredménye• 60% - vizsga (utolsó eredmény)

3

Jegyzet és tananyag

Előadások anyaga (nem csak a vázlat!)Kötelező irodalom (tematikában):• Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés,

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. • Dobák Miklós és munkatársai (1998): Szervezeti formák és

vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. • Ujhelyi Mária – Kun András István – Szilágyi Enikő (szerk.)

(2007): Feladatgyűjtemény és tantárgyi segédanyag szervezeti magatartás és vezetés-szervezés kurzusokhoz.Megjelenés alatt, Kossuth Egyetemi Kiadó, Debrecen.

A szervezeti magatartás alapfogalmai

4

A szervezet fogalma

Tudatosan koordinált, két, vagy több ember alkotta társadalmi egység, mely viszonylag jól körülírható határokkal, viszonylag folyamatosan működik egy közös cél vagy célok együttesének elérése érdekében

Szervezeti magatartás –Organizational behavior (OB)

Tudományterület, mely az egyének, csoportok és struktúrák szervezetre gyakorolt hatását vizsgálja abból a célból, hogy az ismereteket a szervezet eredményességének növelésére használja.

Elemzési egysége: egyén, csoport, szervezeti egység, szervezet, szervezeti populáció

5

Az OB témakörei

Motiváció, vezetés, hatalom, kommunikáció, csoportok, tanulás, észlelés- és attitűdfejlesztés, változások, konfliktusok, munkakörtervezés, munkastressz…

Szervezetelmélet –Organizational Theory (OT)

Tudományterület, mely a szervezetek felépítését, struktúráját és tervezését tanulmányozza. Magyarázza, hogy hogyan strukturáltak a szervezetek, és javaslatot tesz, hogyan kellene őket kialakítani, hogy javuljon hatékonyságuk és eredményességük

6

OB vs. OT

OBmikro-szemlélet, az egyének és csoportok szerepét hangsúlyozzaAz egyének teljesítmény változóira koncentrál

OTmakro-szemlélet, a szervezet egészét, vagy alegységeit vizsgáljaA szervezet alkalmazkodó képességére, célja elérésére koncentrál

A szervezeti teljesítmény

Függ:Célok (kinek a célja?)Eredményesség: A tevékenységek befejezésére, célok elérésére utal. A helyes dolgok végzését jelenti.Hatékonyság: Az input-output arányra utaló kategória, az erőforrások költségeinek minimalizálására törekvés

7

A szervezeti magatartás modellje

Független változók• Egyéni-szintű változók• Csoport-szintű változók• Szervezeti-szintű változók

Függő változók• Teljesítmény• Hiányzás• Fluktuáció• Munkával való elégedettség

A szervezeti struktúra és a szervezeti formák

8

A SZERVEZETEK KIALAKÍTÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

KÖRNYEZETVÁLLALAT ADOTTSÁGAISZERVEZET ALAPFELADATAISTRATÉGIASZERVEZET TAGJAINAK JELLEMZŐI

KÖRNYEZET

PIACI KÖRNYEZETTUDOMÁNYOS TECHNIKAI KÖRNYEZETSZERVEZETKÖZI KAPCSOLATOKKULTÚRA

9

PIACI KÖRNYEZET

Változékonyságdinamikus – stabil

Komplexitásegyszerű – összetett

• Statikus és egyszerű – mechanikus szervezet• Dinamikus és összetett – organikus szervezet

Piac korlátozó hatása

MECHANIKUS STRUKTÚRA

MAGAS FOKÚ SPECIALIZÁCIÓFORMALIZÁLTSÁGCENTRALIZÁCIÓRUTIN FELADATOKPROGRAMOZOTT VISELKEDÉSMEREV HIERARCHIASZOROS IRÁNYÍTÁS, ELLENŐRZÉS

10

ORGANIKUS STRUKTÚRA

RUGALMASADAPTÍVPARTICIPATÍV VEZETÉSDECENTRALIZÁLT DÖNTÉSHOZATALINKÁBB HORIZONTÁLIS, MINT VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓBEFOLYÁS A SZAKÉRTELMEN ALAPUL

TUDOMÁNYOS TECHNIKAI KÖRNYEZET

TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEK GYAKORISÁGAGYAKORLATBAN TÖRTÉNŐ ALKALMAZÁS ÜTEMEFEJLŐDÉS IRÁNYÁNAK KISZÁMÍTHATÓSÁGATECHNIKA KOMPLEXITÁSA

11

VÁLLALAT ADOTTSÁGAI

MÉRETALAPFOLYAMATI ÉS INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIAEREDETTELEPÍTÉSI HELYZETRENDELKEZÉSRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOKBELSŐ KOOPERÁCIÓ FOKA

SZERVEZET ALAPFELADATAI

ALAPTEVÉKENYSÉGDIVERZIFIKÁLTSÁGVERTIKALITÁSTERMÉKEK, SZOLGÁLTATÁSOK KOMPLEXITÁSATEVÉKENYSÉGI KÖR TARTÓSSÁGAFELADATOK ÚJDONSÁGTARTALMA

12

STRATÉGIA

VÁLASZTÁSI LEHETŐSÉG, HOGY HOGYAN ALKALMAZKODJON A KÜLSŐ ÉS BELSŐ FELTÉTELEKHEZ

SZERVEZET TAGJAINAK JELLEMZŐI

SZAKMAI FELKÉSZÜLTSÉGVEZETÉSI ISMERETEKMENEDZSMENT FILOZÓFIÁKKONFLIKTUS TŰRŐ FELOLDÓ KÉPESSÉGKOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉGEGYÜTTMŰKÖDÉSI HAJLAMSZEREPFELXIBILITÁSMOTIVÁCIÓS ÉS ÉRDEKSTRUKTÚRA

13

KOMPLEXITÁS

A differenciáltság mértéke a szervezeten belül, a hierarchiai szintek száma, a szervezeti egységek földrajzi szétszórtsága

FORMALIZÁLTSÁG

Annak mértéke, hogy a szervezet mennyire támaszkodik szabályokra, előírásokra az alkalmazottak magatartásának irányításában

14

CENTRALIZÁLTSÁG

Azt határozza meg, hogy hol helyezkedik el a döntéshozatali hatalom. A centralizáltság, és decentralizáltság egy skála két végpontja

STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK

MUNKAMEGOSZTÁSHATÁSKÖRMEGOSZTÁSKOORDINÁCIÓKONFIGURÁCIÓ

15

MUNKAMEGOSZTÁS

Egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása, és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése

MUNKAMEGOSZTÁS ELVE

FUNKCIONÁLISTÁRGYIREGIONÁLIS

16

MUNKAMEGOSZTÁS TÍPUSA

EGYDIMENZIÓS SZERVEZETEK• Elsődleges munkamegosztás egy elv szerint

KÉT-, VAGY TÖBBDIMENZIÓS SZERVEZETEK• Elsődleges munkamegosztás egyszerre két-

vagy több elv szerint

HATÁSKÖRMEGOSZTÁS

A munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítása, kiemelten a döntési és utasítási hatáskörök felosztása

17

HATÁSKÖRMEGOSZTÁS TÍPUSAI

EGYVONALAS• Az alárendelt egységek csak egy szervezeti

egységtől (személytől) kaphatnak utasítástTÖBBVONALAS• Az alárendelt egységeket (személyeket) két

vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. Gyakorlatban a függelmi és szakmai kapcsolatok részleges, vagy teljes elkülönülését jelenti

EGYVONALAS SZERVEZETEK

ELŐNYEI• Alá- és fölérendeltség, felelősség világos és

egyértelmű• Kapcsolatok áttekinthetők, egyszerűek• Hierarchia megvéd mások beavatkozásaitól

HÁTRÁNYAI• Koordinációs feladatok igénybe veszik a felettes

egységeket• Hosszú, körülményes utasítási utak• Személyes függőség a felettes és beosztott között

18

TÖBBVONALAS SZERVEZETEK

ELŐNYEI• Nagyfokú specializáltság• Az utasítási és információs utak közvetlenek• Újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív

konfliktusok kialakulásaHÁTRÁNYAI• Koordinációs tevékenység során a kompetencia és

felelősség elhatárolása problematikus• A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani• A szakmai alapokon létrejövő konfliktusok

személyeskedéssé válhatnak

KOORDINÁCIÓ

Egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás, a részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogása

19

KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK

STRUKTURÁLIS• Hierarchia, ad hock és állandó bizottságok, teamek,

projektek, termékmenedzserek, mátrix típusú megoldások

TECHNOKRATIKUS• Szabályok, szabályzatok, eljárások, tervek, programok,

menetrendek, költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámoló árak

SZEMÉLYORIENTÁLT• Konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás, szervezeti

kultúra, belső értékrend, képzés

KONFIGURÁCIÓ

Másodlagos strukturális jellemző, melyet a munkamegosztás, hatáskörmegosztás és koordináció meghatároz. A szervezet mélységi és szélességi tagoltságával illetve a szervezeti egységek méretével írható le

20

SZERVEZETI STRUKTÚRA TÍPUSOK

KISVÁLLALKOZÁSOKFUNKCIONÁLIS (LINEÁRIS-FUNKCIONÁLIS) SZERVEZETEKDIVIZIONÁLIS SZERVEZETEKMÁTRIX ÉS TENZOR SZERVEZETEKDUÁLIS SZERVEZETEKKONSZERNEK, HOLDINGOKSTRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK, HÁLÓZATOK

KISVÁLLALKOZÁSOK

KIALAKULÁSA HATÉKONY MŰKÖDÉSE• Egyszerű dinamikus környezetben• Tulajdonos és vezető gyakran ugyanaz a személy• Bizalom magas foka a szervezet tagjai között• Személyi állomány létrejötte baráti alapon

MUNKAMEGOSZTÁS• Spontán, tradicionális alapon, tagok képességei, s

nem funkciók… alapján• Tulajdonos aktív résztvevő, mint vezető, de

részfeladatok végzésébe is bekapcsolódik• Átjárás az egyes feladatok között

21

KISVÁLLALKOZÁSOK

HATÁSKÖRMEGOSZTÁS• Erősen centralizált• Egyvonalas

KOORDINÁCIÓ• Technokratikus és strukturális eszközök nem

jellemzőek• Személyorientált koordináció, főleg közvetlen

kommunikáció révén

FUNKCIONÁLIS SZERVEZET

KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS• Stabil piaci és tudományos környezet• Áttekinthető termelési tevékenység• Nem túl széles termékskála

MUNKAMEGOSZTÁS• Elsődleges: funkciók szerint, egydimenziós• Erőteljes szabályozottság

22


HATÁSKÖRMEGOSZTÁS• Centralizált döntési jogkörök• Erőteljes szabályozottság• Többvonalas irányítás

KOORDINÁCIÓ• Jellemzően technokratikus eszközök• Vertikális koordinációs mechanizmusok• Horizontális koordináció strukturális

eszközökkel


ELŐNYEI• Specializáció termelékenység növekedést és

egységköltség csökkenést okoz• Standardizáltság csökkentheti a koordinációs

költségeket• Stabil környezet és operatív válaszképesség

miatt a stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó

23


HÁTRÁNYAI• Egoista, egymással nem kommunikáló funkciók• Növekvő méretnél nehéz áttekinthetőség• Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok• Nehéz alkalmazkodás• Kémény effektus• Stratégiai szemlélet elhanyagolása• Vezető kiválasztásra korlátozott lehetőségek

DIVIZIONÁLIS SZERVEZET

KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS• Széles termékskála, heterogén termékek• Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók)

kialakításának lehetősége• Viszonylag dinamikus környezet

MUNKAMEGOSZTÁS• Elsődleges: tárgyi, vagy regionális elv szerint• Központban funkcionális irányító, ellenőrző

egységek

24


HATÁSKÖRMEGOSZTÁS• Központ és divízió között decentralizált

döntések• Divíziókon belül centralizált döntések

KOORDINÁCIÓ• Technokratikus koordináció a pénzügyi és

kontrolling rendszer segítségével• Vezető kiválasztás• Horizontális koordináció nem jellemző


ELŐNYEI• Stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók• Divíziók számára világos célok• Erőteljes piaci orientáció• Rekeszelő hatás• Alacsony horizontális koordinációs költségek• Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi

rendszer• Általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező

vezető utánpótlás

25


HÁTRÁNYAI• Stratégiai és operatív feladatok nehezebb

integrációja• Divízió egoizmus• Létszámnövekedés, párhuzamos funkciók• Túlzott decentralizáció miatt a szinergia

hatásból eredő előnyök elveszhetnek

MÁTRIX STRUKTÚRA

KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS• Dinamikus és heterogén külső környezet• Komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú

feladatok• Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy

időben megteremthető• Tagok fejlett kommunikációs készsége

MUNKAMEGOSZTÁS• Különböző elvű munkamegosztás egyszerre

van jelen, kétdimenziós struktúra

26

MÁTRIX STRUKTÚRAHATÁSKÖRMEGOSZTÁS• Két dimenzió vezető együtt dönt• Azonos súlyú kompetenciával rendelkezik• Döntési centralizáció többvonalas irányítás

mellett• Alacsony fokú formalizáltság

KOORDINÁCIÓ• Személyorientált koordináció jelentős

szerephez jut• Horizontális és vertikális koordináció a

struktúra révén biztosított

MÁTRIX STRUKTÚRA

ELŐNYEI• Adaptív• Innovatív• Nagy teljesítményre ösztönző• Más struktúrán belül is létrehozható• Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé

együttes tanulás révén

27

MÁTRIX STRUKTÚRA

HÁTRÁNYAI• Problematikus kompetencia elhatárolás• Vezetők rivalizálása• Túlhajtott csoportmunka• Döntések elhárítása• Növekvő szélességi tagoltság• Felelősségvállalástól való tartózkodás• Összeomlás veszélye krízis helyzetben• Nagy igények az emberi képességek,

készségek tekintetében

STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK

KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS• Heterogén vállalati környezet• Diverzifikált termék- és termelési struktúra• A vállalat termék(csoport)-piac kombinációihoz

rendelhető eltérő stratégiákMUNKAMEGOSZTÁS• Magán viseli az elsődleges struktúra jegyeit• A stratégiai üzleti egységeket a különböző

termék és piaci portfóliók szerint alakítják ki

28


HATÁSKÖRMEGOSZTÁS• Kettős hatáskörmegosztás• Stratégiai döntések decentralizálása• SÜE vezetők részleges autonómiát élveznek

az erőforrások tekintetében

KOORDINÁCIÓ• Divízionális és mátrix szervezetekre jellemző

eszközök egyaránt jellemzőek


ELŐNYEI• Nincs szükség az elsődleges struktúra

jelentős átrendezésére• A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni

tudó rugalmas szervezet• Egyes területeken a szinergiahatások miatt

hatékonyság növekedés

29


HÁTRÁNYAI• A „láthatatlan” szervezet bizonytalanságot

okozhat a tagokban• A kettős hierarchia pozícióharcokat

eredményezhet• Intézményesíti a konfliktusokat

Egyén a szervezetben

30

Az egyéni szintű változók (szempontok?)

Életrajzi jellemzőkKépességekSzemélyiségEgyéni tanulásÉszlelés és egyéni döntéshozatalÉrtékek, hiedelmek, attitűdMotiváció

Életrajzi jellemzők

NemKorCsaládi állapotLakóhelySzolgálati időKépzettségStb.

31

Képesség, készség

Képesség: Valamely teljesítményre, tevékenységre való testi és lelki adottság, alkalmasság, mindaz, amit meg tudunk tenni.

Készség:Speciális képességfajta. Olyan képesség, melyet gyakorlat útján sajátítunk el.

Szellemi és fizikai képességek

Szellemi (Thurstoneintelligencia-moduljai):Szóbeli kifejezőkészségVerbális megértésSzámolási képességVizuális észlelésTérbeli átlátásEmlékezetKövetkeztetési képesség

Fizikai:ErőkifejtésRugalmasságTesti koordinációEgyensúlyÁllóképesség

32

A képességek eloszlása

A legtöbb képesség a nagy közösségekre nézve normális eloszlást mutatAz egyének képességei és az egyéni képesség-kombinációk között nagy eltérések

Szervezeti feladatok

Szükséges képességek meghatározásaKépességek méréseMegfelelő képességű alkalmazottak kiválasztásaTeljesítmény becsléseTeljesítménymérésKépességek fejlesztése

33

Személyiség

Jellemző tulajdonságaink viszonylag stabil szerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza egyediségünket és megkülönböztet másoktól.

Jelentőssége: „Megfelelő embert a megfelelő helyre.”Interakciók.

A személyiség kialakulása

Genetikai adottság (nature)Környezeti hatások (nevelés – nurture)

Az észlelt személyiség függ továbbá a szituációtól is.

34

Személyiségelméletek I.

Személyes tulajdonságokra alapozó• Hippokratész – melankólikus, kolerikus,

szangvinikus, flegmatikus (4 temperamentum)• Catell – 16PF (Personality Factors)• Argyris – érett személyiség (független, aktív)• Eysenck – stabil/labilis és

introvertált/extrovertált dimenziók• Riesman – kívülről és belülről irányított

A 16 személyiségfaktor (Catell)

1. Zárkózott2. Konkrét gondolkodó3. Érzelmes4. Engedelmes5. Komoly6. Törekvő7. Félénk8. Keményfejű

− Nyitott− Absztrakt gondolkodó− Érzelmileg stabil− Uralkodó− Vidám− Lelkiismeretes− Merész− Szelíd lelkületű

35

A 16 személyiségfaktor (Catell)

1. Hiszékeny2. Gyakorlatias3. Egyenes4. Magabiztos5. Konzervatív6. Csoport függő7. Szabadjára engedett8. Laza

− Gyanakvó− Nagy képzelőtehetségű− Agyafúrt− Aggódó− Kísérletező− Önálló− Szabályozott− Feszült

Személyiségelméletek II.

Személyiségszerkezet elméletei• S. Freud – Felettes-én (szuperego), Én (ego),

Ösztön-én (ID – instinctual drives)• E. Berne – Szülő én-állapot, Gyermek én-

állapot, Felnőtt én-állapot

36

Az öttényezős modell – The BigFive

EXTRAVERTÁLTSÁG: interperszonális tulajdonságok EGYETÉRTÉS: barátságosság, segítőkészségLELKIISMERETESSÉG, TUDATOSSÁG: megbízhatóság, produktivitás, teljesítmény-motiváltságÉRZELMI STABILITÁS v. neuroticizmus: stressztűrés, irracionális gondolkodás, érzelmi kitörések stb.NYITOTTSÁG A TAPASZTALATOKRA: újdonság keresése, flexibilisek

Tanulás (egyéni szint)

Olyan folyamat, melyben tapasztalataink eredményeként magatartásunk viszonylag tartós változása következik be

37

Tanuláselméletek

KLASSZIKUS KONDICIONÁLÁSOPERÁNS KONDICIONÁLÁSTÁRSAS TANULÁSKOGNITÍV, TUDATOS TANULÁSLEWIN HÁROM LÉPCSŐS VÁLTOZÁS TANULÁS MODELLJETAPASZTALATI TANULÁSEGY- ÉS KÉTHURKOS TANULÁS

Klasszikus (pavlovi) kondícionálás

Kutyakísérlet, PavlovEredetileg más ingerekhez tartozó inger-válasz kapcsolatok kialakításaReflexszerű viselkedést eredményezFeltétlen reflex → feltételes reflex

38

Operáns kondícionálás

Patkánykísérlet, SkinnerAlapja az effektus-törvénye (hatástörvény)Megerősítő tanulásElkerülő tanulás

Társas (behelyettesítő) tanulás

Észlelt és értelmezett következményekSzocializációFeltételei:• Felfigyelni a modellezendő személyre• Megfelelő mennyiségű információ• Elégséges képességek az utánzáshoz• Elvárt jutalom

39

Komplex tanulás

MajomkísérletekGondolati szimuláció, modellezésKognitív térképek használata

Tudatos-tudattalan tanulás

Rutinszerű cselekvések tanulásaLépései:

1. Tudattalan hozzá nem értés2. Tudatos hozzá nem értés3. Tudatos hozzáértés4. Tudattalan (rutinszerű) hozzáértés

40

Lewin változás-tanulási modellje

Kiolvasztás Változás Befagyasztás

Tapasztalati tanulás modell

Cselekvés éstapasztalat

Absztrakció és általánosítás

Tanultaktesztelése

Megfigyelés ésreflexió

41

Az argyrisi egy- és kéthurkos tanulás

Meghatározó változók

Cselekvések

Következmények

Megfelelő Nem megfelelő

Egy-hurkos

Két-hurkos

Köszönöm a figyelmet!

Köv.: Észlelés, ítéletalkotás, értékek, attitűd, hiedelmek,

egyéni döntéshozatal

első előadás bevezetés, struktúrák, egyén a...

Documents