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XX Seminário Nacional de Distribuição de Energia ElétricaSENDI 2012 - 22 a 26 de outubro
Rio de Janeiro - RJ - Brasil
Marcos Gundel Aes Sul Distribuidora Gaúcha de Energia [email protected]
Elso Oliveira Nogueira Aes Sul Distribuidora Gaúcha de Energia [email protected]
MArcelo Farias dos Santos Aes Sul Distribuidora Gaúcha de Energia [email protected]
James Coelho Fernandes Aes Sul Distribuidora Gaúcha de Energia [email protected]
Cleverton Vale Aes Sul Distribuidora Gaúcha de Energia [email protected]
Gilson Loser Aes Sul Distribuidora Gaúcha de Energia [email protected]
Rodrigo Longhi Aes Sul Distribuidora Gaúcha de Energia [email protected]
GESTÃO INTEGRADA DOS SERVIÇOS – Emergência, comercial e manutenção
Palavras-chave
Automatização
Equipes multitarefa
Gestão Integrada
Priorização de serviços
Roteirização
Resumo
A proposta deste trabalho é compartilhar as experiências adquiridas ao longo do desenvolvimento do Projeto APEX Gestão Integrada dos Serviços, vencedor em 2010 do APEX Brasil, APEX Latam e APEX Global. Em resumo, este projeto inovador é pioneiro no setor elétrico do Brasil, e integrou a gestão de todos os serviços emergenciais, técnicos e comerciais das equipes leves multitarefa da empresa, a partir de seu Centro de Operação da Distribuição - COD. Para tanto, além da reestruturação do processo de negócio, foi desenvolvido uma série de soluções que vão da automatização de ordens de serviço, do desenvolvimento de um sistema de roteirização e priorização, passando pela utilização de equipamentos portáteis robustos em campo operando com software integrado, e finalmente a solução de um novo sistema de comunicação hibrida GPRS/Satélite desenvolvida para aumentar a qualidade e confiabilidade das informações trafegadas entre Centro de Operação e equipes de campo.
1. Introdução
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A AES Sul integra as empresas do grupo AES Brasil, tem sede em Porto Alegre, atua na região Centro-Oeste do estado do Rio Grande do Sul onde atende a 118 municípios em uma área territorial de 99.512Km² com aproxidamente 1,146 milhão de clientes.
Figura 1 – Área de concessão da AES Sul
O contexto atual das concessionárias de energia elétrica, dimensionadas para atender um mercado cada vez mais exigente, faz com que estas constantemente busquem meios para alcançar a excelência operacional em todos os seus processos. Desta forma, otimizar os processos, reduzir os custos operacionais e garantir o nível de qualidade exigidas pelo cliente e órgão regulador passam a ser questões de sobrevivência neste mercado.
No Brasil o órgão regulador e fiscalizador é muito atuante, e aplica multas severas caso os indicadores de continuidade e qualidade de energia não sejam atendidos, a exemplo disso no ano de 2009 foi aplicada à AES Sul uma multa de $ 5,8MM, e em 2010 80% dos clientes estão fora da meta, desta forma existe a expectativa de uma nova multa de $ 7,1MM.
Visando alinhar suas estratégias e métodos de gestão, atender as necessidades de seus Stakeholders e determinações do Órgão Regulador, praticar a cultura da melhoria continua e busca pela excelência, a empresa entendeu que precisava desenvolver uma solução robusta e integrada, que pudesse suportar o gerenciamento da execução de todas as demandas de serviços e das equipes de campo. Então através da metodologia APEX, foi desenvolvido o Projeto Gestão Integrada dos Serviços, com o objetivo específico de integrar a gestão dos serviços, visando à melhoria contínua do processo, da satisfação dos clientes, e redução de custos operacionais e multas regulatórias.
Este trabalho abrange toda a empresa, e foca no processo de gestão de 350 equipes leves multitarefa formadas por dois homens. Neste processo são realizados 350.000 serviços por ano, um processo que custa $32MM.
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Figura 2 – Abrangência do Projeto
2. Desenvolvimento
Neste trabalho foi utilizada a metodologia PDCA e as ferramentas de qualidade do programa APEX.
Em março de 2009 o escopo do projeto foi apresentado para a diretoria da AES Sul, com a proposta de criar no Centro de Operação um novo processo de programação, distribuição e monitoramento dos serviços emergenciais, comercias e técnicos das equipes leves.
Na ocasião foi apresentado um estudo de caso realizado em uma base operacional da empresa, onde durante um dia normal de trabalho foram monitoradas as equipes, e comparado as rotas e tempos de deslocamentos com um despacho de serviços simulado, representando o despacho integrado dos serviços emergenciais, comerciais e técnicos. Nesta comparação houve um ganho de performance de aproximadamente 50% nos tempos de deslocamentos de 14 equipes multitarefa.
Figura 3 – Monitoramento das rotas das equipes de campo
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Figura 4 – Simulação do despacho integrado de serviços
O patrocínio solicitado para o projeto foi de $1,1MM, com previsão de retorno de $0,82MM ao ano. O projeto foi aprovado e teve seu inicio em maio no mesmo ano. Abaixo serão apresentadas as etapas fundamentais do desenvolvimento do trabalho que levaram a implantação da solução em julho de 2010.
2.1 Mapeamento do processo
Esta etapa foi fundamental para entendermos como a empresa gerenciava o processo de gestão de equipes, as oportunidades e problemas deste modelo de gestão, além de subsídios de informações para realização de benchmarking com outras empresas do setor.
Até julho 2010 a gestão dos serviços comerciais e técnicos das turmas leves era descentralizada, este formato do processo gerava baixa produtividade de 350 equipes, rotas improdutivas, falta de controle/visibilidade do processo, descontrole dos recursos e priorização segmentada, impactando diretamente no baixo desempenho dos indicadores de continuidade de energia, na perda dos prazos de serviços comercias e automaticamente na insatisfação do cliente final. As demandas comerciais e técnicas eram despachadas de forma manual por gestores localizados nas 14 Bases Operacionais distribuídas ao longo da área de concessão e as demanda de emergência eram despachadas através de um sistema de comunicação por dados pelo Centro de Operação da empresa. Porém cada área de despacho respondia por indicadores diferentes e todas as demandas concorriam pelas mesmas equipes de campo, desta forma a execução acabava sendo prejudicada, pois não obedecia a devida priorização e a melhor roteirização.
Além disso, o monitoramento e controle do processo e dessas equipes eram insuficientes, visto que as fragilidades existentes, como tempos gastos em atividades não relacionadas, sobre e sub dimensionamento das equipes, não cumprimento de prazos e até ociosidades acabam sendo variáveis não mensuradas e trabalhadas pela gestão.
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Figura 5 – Mapa do processo
Durante esta etapa, também foi identificado e implementado alterações no despacho que representaram um ganho imediato no custo do processo.
De todo o volume de serviços realizados pelas equipes multitarefa no ano referencia de 2008, 18% não teriam a necessidade de ser realizados por este tipo de equipe. Foi identificado que alguns tipos de serviços a empresa poderia optar em não fazê-los mais, pois não são regulados e não agregam valor, ou transferir a execução para uma equipe tipo moto, com o custo 95% menor.
Figura 6 – Alterações nas ordens comerciais
2.2 Benchmarking
Quando se tem um problema, nem sempre é necessário que a solução inicie do zero, antes de iniciar o desenvolvimento da nossa solução nos perguntamos: Alguma empresa já enfrentou este problema ou semelhante? Como resolveu?
Nos comparamos com algumas empresas do setor elétrico, e constatamos que não existe uma solução completa e sistêmica para tratar todos os problemas que encontramos no mapeamento do processo.
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Figura 7 – Benchmarking no setor elétrico brasileiro
Durante esta etapa tivemos alguns aprendizados, na empresa RGE aprendemos que é muito caro trafegar o volume de ordens comercias por satélite, e também que a priorização dos serviços não pode ser pessoal do operador, que é preciso um sistema de suporte a decisão. Na empresa Elektro aprendemos sobre sistema de comunicação GPRS e equipamentos de campo para o eletricista – PDA.
Como não encontramos a solução neste setor, partimos para o setor de logística, onde aprendemos sobre solução de roteirização, de priorização e também de monitoramento dos serviços.
Figura 8 – Benchmarking no setor de logística
2.3 Automatização das ordens de serviço
Para que o centro de operação pudesse despachar e monitorar os serviços nas regiões mais remotas da área de concessão, não poderia mais haver ordens em papel. Então um forte esforço de TI foi colocado para automatizar todas as ordens de serviço, desta forma as pessoas de back Office que anteriormente faziam o cadastramento destas ordens em papel foram deslocadas para outras atividades e/ou contabilizadas com ganhos do projeto. Outro ponto positivo desta automatização é a informação em tempo real para o cliente, pois o call center consegue acompanhar o status de cada serviço, pendente, em deslocamento, no local e encerrado.
2.4 Desenvolvimento de um novo sistema de comunicação hibrida GPRS/Satélite
Na empresa já existia um meio de comunicação por dados via satélite, utilizado pelo COD para despachar 600 serviços emergências por dia às equipes, porém o custo da comunicação deste sistema é muito elevado, e com o acréscimo dos serviços comerciais e técnicos, o COD passaria a despachar 3.000 serviços dia, o que seria financeiramente inviável se realizado através da comunicação por satélite. Então foi necessário desenvolver um sistema híbrido de comunicação, onde o GPRS passa a ser o meio prioritário de comunicação e o Satélite passa a ser backup para as áreas rurais onde não existe sinal de GPRS.
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Figura 9 – Plataforma de comunicação
2.5 Desenvolvimento de um sistema inteligente de programação dos serviços
O forte investimento em tecnologia foi imprescindível, pois o quadro de pessoal do COD foi aumentado em 3 pessoas com a função de realizar a programação e despacho de serviços para 350 equipes, tarefa anteriormente realizada por 20 pessoas localizadas nas bases operacionais;
Decidimos desenvolver nosso próprio sistema, O SGSI foi personalizado e integrado aos demais sistemas da empresa, construído numa plataforma GIS, com o objetivo de programar, distribuir e monitorar os serviços.
Figura 10 – Plataforma de sistemas integrados
Através um programa de Pesquisa e Desenvolvimento - P&D em parceria com a Universidade Unipampa do Rio Grande do Sul, foi desenvolvido o algoritmo de criação de rotas de atendimento, utilizando como critério o menor custo, respeitando condições de tempo e distância, garantindo máxima qualidade de atendimento, de forma programada ou não. Buscando constantemente o equilíbrio entre as demandas e os recursos. Além disso, o algoritmo continuará sofrendo alterações que permitirão refiná-lo cada vez até que se atinja o objetivo desejado que á utilização do conceito de redes neurais, ou seja, que cada vez mais o algoritmo aprenderá com o resultado dele mesmo. O algoritmo é a inteligência, o “motor” do sistema SGSI.
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Figura 11 – Layout do sistema SGSI
Figura 12 – Layout do sistema SGSI - Zoom
2.6 Aquisição e utilização de equipamentos portáteis robustos (PDA)
Após testar mais de 10 modelos de equipamentos portáteis, a escolha foi pelo hardware da Intermec, que trouxe o melhor custo benefício. No critério de escolha também foram considerados aspectos ergonômicos e de navegação, os equipamentos foram testados pelos usuários finais, os eletricistas.
Figura 13 – PDA Intermec
2.7 Treinamento e mudança cultural dos envolvidos no processo
Durante todo o projeto foram realizadas reuniões com os líderes locais, gestores e eletricistas, explicando os benefícios do projeto e novo papel de cada um no processo. O coordenador operacional não mais entrega o serviço diretamente as equipes de campo, o mesmo passa a garantir o treinamento, segurança, material e disponibilidade das suas equipes.
Áreas de atendimento, comerciais e técnicas geram os serviços, e o COD responde pela programação, roteirização, priorização e distribuição dos serviços, assim como o prazo de execução.
O eletricista da equipe multitarefa executa o serviço que estiver no PDA, a ele passa a enxergar um serviço de cada vez, e não mais gerencia a sua rota.
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Figura 14 – Treinamento prático dos eletricistas
2.8 Implantação do piloto
O piloto foi realizado durante 30 dias em 6 equipes da coordenação operacional de Montenegro, durante este período foi possível calibrar o algoritmo de roteirização e rodar novamente o PDCA.
Figura 15 – Eletricistas utilizando PDA Figura 16 – Eletricistas utilizando PDA Figura 17 – Operador do COD utilizando o sistema SGSI
2.9 Implantação do novo processo em toda a empresa
Em agosto de 2010 passamos a ter um único centro de distribuição de serviços, onde toda a noite roda um sistema inteligente de programação e roteirização dos serviços. Estas rotas ficam prontas aguardando o inicio de turno das equipes.
Estes serviços chegam para as equipes multitarefa através do novo sistema GPRS, e o satélite passa ser um backup para a áreas onde não temos cobertura GPRS.
A equipe de campo recebeu um PDA, e agora não mais gerencia a sua rota, enxerga um serviço por vez, enquanto tiver disponibilidade na sua jornada de trabalho terá serviço para ser realizado.
Também não é mais necessário pessoas para o cadastro das ordens em papel, pois as ordens foram automatizadas e são atualizadas automaticamente assim que a equipe registra no PDA e o mesmo comunica com o servidor.
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Figura 18 – Novo processo da gestão integrada dos serviços
III. RESULTADOS OBTIDOS
A gestão integrada das equipes multitarefa resultou no aumento de 18% da produtividade, redução do tempo zero de plataforma, redução do custo de comunicação via satélite, informação em tempo real, visibilidade e controle do processo.
No resultado financeiro, o five year NPV é de $11,7MM.
Em 2010 o resultado financeiro foi de $1,65MM, destaque para o aumento na realização de serviços com a mesma quantidade de equipes e a redução do custo da comunicação por satélite.
Para doze meses, estamos projetando mais $2,27MM, fechando o resultado do projeto em $3,92MM.
Figura 19 – Resultado financeiro realizado
No gráfico abaixo da figura 20 podemos perceber o aumento de produtividade a partir do mês de agosto, quando o novo processo foi implantado na empresa.
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Figura 20 – Aumento da produtividade das equipes
O novo processo já esta consolidado na AES Sul e o resultado é sustentável para os próximos anos.
3. Conclusões
A cultura da melhoria contínua e a coragem para mudar e ousar são essenciais para o desenvolvimento das empresas.
Abaixo da figura 21 podemos observar o gráfico de qualidade no tempo, onde consta a evolução do processo ao longo dos anos, em 1999 com implantação do sistema informatizado, em 2005 com a centralização do COD e implantação da comunicação via dados através do satélite, em 2006 com o programa Work Management, e agora em 2010 a Gestão Integrada dos Serviços, que é mais um marco na história da AES Sul.
Figura 21 – Melhoria contínua do processo
Como plataforma da solução SGSI já foi desenvolvida de forma a gerenciar qualquer processo de controle de equipes e demandas, para o maio de 2011 já temos um projeto seis sigma para integrar a gestão dos serviços de corte e religue, e já estamos estudando a gestão das equipes de poda, de linha viva e de construção de rede.
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Esta solução é replicável pra qualquer negócio gerenciar suas equipes e serviços.
RECOMENDAÇÕES
Sabemos que o aumento das equipes de atendimento não acompanham o crescimento das demandas de serviços. Aliado a isso o nível de qualidade exigido pelo cliente e regulador é cada vez maior. Sabemos também que os resultados de uma empresa dependem do equilíbrio dinâmico da relação entre estas duas variáveis. Que tanto o excesso como a escassez de equipes gera prejuízos. Desta forma a empresa resolveu investir em soluções que permitem otimizar cada vez a utilização de nossos recursos sem perder o foco na qualidade dos serviços. Além disso, a solução desenvolvida possibilita em momentos de crise gerenciarmos todas as equipe disponíveis na empresa independente da condição onde atuam em dias normais, possibilitando desta forma restabelecer a ordem e fortalecer a imagem da empresa.
É bem verdade que existem pacotes de opções de soluções que são encontradas no mercado, entretanto nenhuma adequada às particularidades e dinâmica de uma concessionária de energia. A necessidade de se fazer a coisa certa da maneira certa nos motivou a realizar várias pesquisas e com a participação de vários especialistas e empresas parceiras, desenvolver e integrar ao longo de aproximadamente 1 ano, um conjunto de soluções que dará suporte ao inicio de um novo ciclo. Este novo ciclo permitirá sem dúvida, colocar a empresa em outros patamares da excelência operacional.
Todas as ações e soluções desenvolvidas estão alinhadas com o planejamento estratégico da empresa e fazem parte de uma cultura de melhoria continua que visa buscar incansavelmente a excelência.
Por fim nossos agradecimentos a equipe de projeto que mesmo reduzida conseguiu compensar com esforços adicionais, parte do tempo perdido. A Tecnologia da Informação pelo suporte necessário para consolidação e estabilidade da infra-estrutura tecnológica. Aos colegas superintendentes, gerentes, coordenadores, técnicos, administrativos, comerciais e, sobretudo aos eletricistas que fizeram idéias tornarem-se realidade.
4. Referências bibliográficas
[1] Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK, 3ª edição, Project Management Institute, Inc., ANSI/PMI 99-001-2004.
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