empresas que sobresalen ok

EMPRESAS QUE SOBRESALENJim Collins

Equipo 2

Informática Empresarial

¿De qué trata el libro?

Este libro presenta una investigación realizada entre 11 empresas que son

consideradas sobresalientes.

Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo (estimado en 15

años desde el punto de transición)

Empresas que sobresalenJim Collins

Empresas sobresalientes vs. Empresas de comparación directa

Empresa sobresaliente

Empresa de comparación

Ramo

Abbot Uphohn Productos médicos

Circuit City Silo Especialidades al detalle

Fannie Mae Great Western Ahorro y vivienda

Gillete Warner Lambert Cosméticos

Kimberly Clark Scott Paper Productos del hogar

Kroger A&P Cadena de alimentos al

detalle

Nucor Bethlehem Steel Acero

Phillips Morris R. J. Reynolds Tabaco

Pitney Bowes Addresograph Sistemas de computador

Walgreens Eckerd Droguerías minoristas

Wells Fargo Bank of America Banca regional

Lo bueno vs. lo

sobresaliente


Liderazgo discreto, callado,

reservadoPrimero quién...

Después qué

Afrontar los

hechos desnudos

Concepto de erizo

Cultura de disciplina

Aceleredores de tecnología

PERSONAL DISCIPLINADO

PENSAMIENTO DISCIPLINADO

ACCIÓN DISCIPLINADA

CREACIÓN¡AVANCE DECISIVO!

Lo bueno es enemigo de

lo sobresalient

e

Para ser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y al mismo tiempo tener la disciplina

para afrontar los hechos mas brutales de la realidad corriente.

Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.

Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y reestructuraciones penosas casi

con seguridad no darán el salto de lo bueno a lo sobresaliente.


De lo bueno a lo

sobresaliente

“Es cierto que el mundo está cambiando y así continuará. Pero eso no significa que tengamos que suspender la búsqueda de

principios eternos.

.....Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la ingeniería) pero las leyes inmutables del comportamiento humano organizacional (la

física) perdurará.

....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sólo un problema de los

negocios. Es un problema humano.”


Jerarquía del nivel 5


NIVEL 5 : EJECUTIVOConstruye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional

NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTECristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.

NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTEOrganiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de

objetivos predeterminadosNIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE

Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del gripo y trabaja eficientemente en grupo.NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD

Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo

Ambición para la

compañía: formar

sucesores para el éxito

El punto clave es generar una compañía grande que pueda seguir siendo grande con un nuevo líder.

Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua mediocridad de la compañía.

El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía.

En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías sobresalientes provenían de dentro de la misma.


Dos aspectos

del líder de nivel 5

Produce excelentes resultados lo cual es claro catalizador en la transición de buena a sobresaliente

Muestra una resolución terminante de hacer lo necesario por lograr los mejores resultados a largo plazo

Fija la norma de crear solamente una gran compañía duradera

Al momento de asignar las responsabilidades sobre los malos resultados, mira al espejo y no hacia fuera, ni factores externos, ni mala suerte

Muestra gran modestia, rechaza la adulación publica , nunca se jacta

Actúa fríamente y confía para motivar, en normas que inspiren, no en el carisma

Canaliza la ambición hacia la compañía, no hacia sí mismo. Escoge un sucesor para lograr aún mas éxito en la siguiente generación

Al momento de asignar el mérito de la compañía mira por la ventana, le asigna el éxito a los otros, a factores externos y a la buena suerte


VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL

Primero quién,

después qué

El punto clave de este capitulo no es simplemente llevar al equipo a las personas idóneas. El punto clave es que la cuestión de “quien” precede a las decisiones del “qué”, a la visión estratégica, a una estructura, a una táctica. Primero “quien” y después “que” como una disciplina rigurosa, aplicada continuamente.

Primero quién,

después qué

Los lideres de nivel 5 entendían 3 simples verdades:

Primera: Si se tiene duda, no contratar y seguir buscando.

Segunda: Cuando se necesita hacer un cambio de personal actuar

Tercera: Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.


El punto de partida para que una empresa buena se convierta en sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto facilita la adaptación a un mundo cambiante) y sólo entonces se puede empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía

El “quién” precede a la visión, a la estrategia, a la táctica, a la estructura de la organización y a la tecnología.

Primero quién, después qué

Primero quién,

después qué

Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas de remuneración, las empresas sobresalientes pensaron mucho en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de una organización de buena a sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un código genético y moral que no les permite contentarse con menos que una gran compañía y eso no se modifica con una suma de compensación.


Primero quién,

después qué

El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino llevar al autobús individuos competentes y conservarlos allí.

Nucor rechazó el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son su mejor activo.


Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los atributos del carácter tales como ética del trabajo, talento básico, dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que estas dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en cambio pueden enseñarse y aprenderse.

Primero quién,

después qué

Ley de Packard

Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos más rápidamente que su aptitud para conseguir suficiente personal idóneo y volverse una gran compañía si la velocidad de aumento de los ingresos supera constantemente su aumento de personal, nunca podrá ser una gran empresa.


Una gran compañía, una gran vida

El vínculo más estrecho entre una gran compañía y una gran vida es la adhesión a la idea de “primero quien”. Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo pasamos con personas a quienes amamos y respetamos, que queremos tener en el autobús y que jamás nos causaran decepción, casi con seguridad tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija el autobús. Era claro que las personas de las compañías sobresalientes a quienes se entrevistó amaban lo que hacían, en gran parte porque amaban a las personas con quienes lo hacían.

Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda comprensión de tres círculos intersecantes que se traducen en un concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo ).

El concepto del erizo: la sencillez en tres círculos

La clave esta en entender en que puede ser su organización la mejor del mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intención : es una comprensión.

Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico, ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.

Ser los mejores del mundo es un estándar mucho mas rígido que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de la capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que podría llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad.


Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que buscar el denominador ( utilidad por “x” ó en el caso del sector social, flujo de fondos por “x” ) que tenga mayor impacto.

Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías de comparación las fijan basándose en la jactancia.

Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo puede ser un medio útil.


Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico.Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.

El interrogante clave sobre cualquier tecnología es ¿encaja directamente con su concepto ? Si es así uno tiene que ser pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad o desecharla del todo

Las compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora del impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron como encajaba con sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados definitivos

Aceleradores de tecnología

Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen indicio de su impulso interior hacia lo grande:Las compañías sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se desorientan por el temor de quedarse atrás.

Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser grande pero la tecnología en si no es nunca una causa primaria ni de la grandeza ni de la decadencia.

En 84 entrevistas con líderes de las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los factores principales de su transformación. Esto es cierto aun en compañías que son famosas por su aplicación novedosa de tecnología, como Nucor.

GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método muy eficaz, aun en tiempos de rápido y radical cambio tecnológico

empresas que sobresalen ok

Education