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Enjeux d’une vision supply chain
globale et défis associés
Yves Dallery
Professeur à l’Ecole Centrale Paris
Associé au sein du cabinet Diagma
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LA VISION SUPPLY CHAIN GLOBALE COMME ENJEU DE LA COMPÉTITIVITÉ DES ENTREPRISES
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La vision supply chain globale
Fournisseurs (Rang 1)
Fournisseurs (Rang 2)
Industriels
Distributeurs Client final
« Systèmes de production » : usines, entrepôts, magasins, moyens de transport, ports,…
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L’approche « performance globale », enjeu
majeur pour la compétitivité des entreprises
• Enjeu d’optimiser la performance globale en vision « end-to-end » sur toute la chaîne de valeur : – Des fournisseurs les plus en amont au client final – Sur tout le cycle de vie produit :
• Conception, production, distribution • SAV & maintien en condition opérationnelle • Logistique inverse : remise en condition,
remanufacturing, recyclage
• Avec une approche en « coût » complet incluant – Les aspects risques – Les aspects sociaux et environnementaux
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En maîtrisant la complexité inhérente
à la supply chain
• Environnement multi-dimensionnel – Multiplicité des « produits », des étapes de
transformation, des horizons de temps, des zones géographiques de production et de marché (multi-échelle),…
• Environnement incertain – Incertitude sur la demande, les délais, la disponibilité des
capacités de « production », la disponibilité des « produits », les taux de change,…
• Environnement multi-acteurs – Industriels, fournisseurs/sous-traitants, distributeurs,
prestataires logistiques, pouvoirs publics/collectivités,… – Différentes typologies d’entreprises
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LES ÉVOLUTIONS A PRENDRE EN COMPTE
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Evolution des attentes des clients : e-commerce
et cross-canal
Lieu de commande du client
Lieu de mise à disposition du produit
Lieu de remise du produit pour un retour
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Evolution de l’offre couplée « produit/service »
Offre « produit/service » Spécificité
Supply Chain
Impact financier d’une rupture de stock
Logistique inverse des boxs
Abonnement mobile
Téléphone Forfait
Abonnement internet
Internet Box
Forfait
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Evolution des contextes
• Raccourcissement des cycles de vie produits • Evolution des sourcings
– Sourcing lointain : Chine, Pakistan, Bengladesh – Sourcing proche : Europe de l’Est, Turquie, Maroc,… – Sourcing national et européen – Sourcing régional : du producteur au point de vente
• Evolution du lieu de création de valeur ajoutée – Usines amont Usines aval entrepôts points de ventes,… – Différenciation retardée, personnalisation au plus pès des
marchés/clients
• Evolution des contraintes réglementaires – Logistique urbaine – Transport multi-modal
• …
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LES DÉFIS À RELEVER
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Développer des approches & méthodologies
globales et multi-disciplinaires
• Prenant en compte
– Les divers enjeux économiques : CA, coûts (CAPEX, OPEX), CASH, rentabilité,…
– Les enjeux sociaux et environnementaux
– Le contexte multi-acteurs
• Et combinant au mieux
– « Planification/productivité/efficience »
– « Réactivité/flexibilité/agilité »
• Apport de l’approche « Toyota/Lean »
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En s’appuyant sur des méthodes et outils d’aide
à la décision adaptés
• Optimisation en environnement incertain – Réconciliation des approches d’optimisation et de
gestion des risques – Optimisation stochastique
• Optimisation conjointe des 3 dimensions du développement durable – Optimisation multi-critères
• Optimisation multi-acteurs – Théorie des jeux compétitifs (relations
clients/fournisseurs) – Théorie des jeux coopératifs (collaboration
horizontale)
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En intégrant l’apport des nouvelles technologies
de l’information
• Travail collaboratif
– Interopérabilité des systèmes d’information
• Suivi et traçabilité des produits & contenants
– Technologie RFID (Radio Frequency IDentification)
• Géolocalisation des véhicules
– Technologie GPS (Global Positioning System)
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ENJEU MAJEUR DE LA COLLABORATION/COOPÉRATION
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La collaboration, un des enjeux majeurs
Quelles seraient les meilleures décisions si la supply chain était pilotée par un acteur unique ?
Quels mécanismes collaboratifs peut on mettre en place pour se rapprocher de cette situation ?
Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel
Comment peut on partager équitablement les gains obtenus
entre les différents acteurs ?
Fournisseur Client
Fournisseur Client
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Différentes dimensions de la collaboration
Partage d’information
(ventes, stocks, prévisions,…)
Engagements réservations
(min-max produits, min-max capacités,…)
Partage de risques (invendus fin de
saison,…)
Mutualisation (production,
transport, entrepôt)
Levier de mise en œuvre : Processus collaboratif
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Illustration : cas de produits saisonniers
• Les acteurs – Business unit « retail » – Business unit« marques » – Business unit « production » – Fournisseurs
• Les décisions – Avant la saison
• Combien commander en sourcing économique ? • Quels engagements (min max) prendre sur le sourcing réactif en termes de
capacités
– Pendant la saison • Combien commander en sourcing réactif ? • Comment partage t’on le risque des invendus de fin de saison ?
Sourcing
Réactif
Distribution
Sourcing Economique
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Conclusions
• Vision globale supply chain • Enjeu majeur pour la compétitivité des entreprises • Performances globales • Collaboration/coopération • Nécessité d’un changement de mode de relations encre
acteurs / évolution des cultures • Nouveaux défis
– Développement durable – Produits-services – E-commerce, cross-canal – Logistique urbaine – …
• Think tank « Supply Chain » - Laurent Grégoire – Association des centraliens – ECP - FAPICS
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CAS ZARA
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3 boucles de pilotage avec différentes réactivités
Boucle moyen terme : Pré-conception des modèles & approvisionnement des matières premières
Boucle court terme : Conception des modèles, production et distribution dans les magasins
Boucle très court terme : Réapprovisionnement des magasins depuis les entrepôts
2 fois/semaine Délai : 24h à 72h
2 fois/mois Délai : 15 jours
X fois/an Plusieurs mois
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Zara’s supply chain
Zaragosa DC
La Coruňa DC
Sewing
Dyeing, Cutting & Finishing
Zara Factories
Sub-contracters
Suppliers (fabric,…)
Outsourced Manufacturing
(finished products)
Suppliers (fabric,…)
1600 stores
2 main Zara distribution
centers
Twice a week
Comditel (fabric,…)
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Zara’s activity cycle
Customers’ feedback
Design & industrialization
Production and delivery
Distribution Fashion trends
Factories
Warehouses
Stores
Design center 12 to 16 times
per season
Overall cycle = 15 days
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ANNEXES
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La stratégie « supply/opérations » doit être construite conjointement avec les stratégies « clients/marchés/canaux de distribution » et « offre/conception produits/services »
Clients / Marchés /
Canaux
« Supply » / Opérations
Produits / Services
Marketing Commercial
Industriel
Achats
Supply Chain Finance
RH
Marketing R&D
Bureau d’études
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Le processus « Sales & Operations Planning » (S&OP) Un processus collaboratif de pilotage de l’activité de l’entreprise
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Synthèse Consensus (Pre S&OP Meeting)
Gestion de
la demande
Marketing, Commercial Supply Chain
Review & Arbitrage
(S&OP Meeting)
Gestion du
portefeuille produit
Marketing Développement Produit Industriel, Supply Chain
Gestion de
la capacité
Industriel, Achats Supply Chain
Marketing Commercial
Industriel Achats
Supply Chain Finance
DG Marketing Commercial
Industriel, Achats Supply Chain Finance, RH
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Responsable du processus : Fonction Supply Chain