第11回

多角化戦略と垂直統合戦略

2

❖多角化

♦ 新しい事業領域の開発

多角化（diversification）とは何か？

3

❖企業経営の安定性（リスク分散）

♦ 「特定の製品・事業の運命と企業の運命とを分離する」

❖企業経営の成長性

♦ 売上高の向上 ▸企業の信用力、イメージの向上…

❖企業経営の効率性

♦ 経営資源の多重利用によるコストの削減 ▸範囲の経済（Economy of Scope）

cf. 規模の経済（Economy of Scale）

多角化の目的と効果

4

❖R. Rumelt (1977)

♦ 専業化率によって多角化の程度を類型化

▸ 専業化率 = 全売上高に占める最大事業の売上高の割合

多角化のタイプ

= その会社の最も大きな事業の売上高

会社全体の売上高

5

❖SR ＝専業化率

♦ 「会社全体の売上高に占める、最大の事業の売上高の割合

❖RR ＝関連率

♦ 「会社全体の売上高に占める、何らかの形で相互に関連を持つ事業群の売上高の割合

❖VR＝垂直率

♦ 「会社全体の売上高に占める、垂直的に統合化された事業群の売上高の割合」

多角化のタイプ

※集約型か拡散型かは、RRが1/2(SR+1)以上か未満かで測定される

多角化のタイプと企業業績

❖多角化のタイプと企業業績

売上 利益 自己資本 成長率 成長率 利益率 専業型 －0.99 －5.14 1.08 本業－集約型 －1.36 －0.01 1.50 本業－拡散型 0.87 －1.56 1.49 関連－集約型 2.55 3.18 1.77 関連－拡散型 1.25 3.05 －0.89 非関連型 0.14 1.17 －1.67

出典：吉原他（1981），p.160.

日本の製造業112社、戦略タイプは1973年時点、パフォーマンスは1963~73年の推移

6

多角化のタイプと企業業績

❖既存の事業と関連のある事業への多角化（関連多角化）している企業ほど、売上・利益ともに高い業績を示す。

❖同じ関連多角化でも、集約的な多角化のほうが、売上・利益ともに高い業績を示す。

拡散型 集約型

7

8

多角化のタイプと企業業績

多角化の程度

低い 中程度 高い

収益性（利益率）

9

❖内部開発

♦ 自社が保有する経営資源を用いて、新しい事業を開発すること

♦ 利益の内部留保、経営資源の蓄積、技術の内部育成など

多角化の手段1

A社 A社 A社

10

❖外部開発（合併・買収=M&A: Merger & Acquisition）

♦ 他社（あるいはその事業部門）と事業を統合することあるいは買い取ることを通じて、新しい事業に参入すること

♦ 事業統合、ジョイントベンチャー、事業買収…

多角化の手段2

A社

B社

A社

垂直展開（川上・川下統合）の戦略

原料・素材

設備装置・ 部品

生産・組み立て

流通・販売

アフター サービス

鉱山・製鉄

設備開発 部品加工

自動車生産

商流・物流

修理・ メンテナンス

川上統合

川下統合

11

垂直展開（vertical integration）

❖川上統合の目的

♦ 鍵となる要素（材料・素材、部品・設備など）の安定的な調達

♦ コスト競争力の強化、品質面での差別化

♦ 要素の占有による競合排他性

❖川下統合の目的

♦ 販売の確保

♦ 付加価値を増大させ利益を高める

♦ 顧客ニーズの把握

12

Webカタログ コンサルテーション ＢＴＯ ワンクリック決済

オーダー・ステイタス オーダー・ウォッチ

Dell Plus

Dell Ware

24時間サービス コンサルテーション

トータル・ソリューション

Before Market

After Market

情報収集・ 探索

購入

納品・使用準備

使用

併用

保守・メンテ

廃棄

PCの処理速度 使い易さ、デザイン

13

トータル・ソリューション

❖アート・コーポレーション

♦ 引越しサービス

❖ボーイング

♦ 航空機の開発・生産、営業と納入

• 家具、インテリア用品、電器製品のカタログ販売

• 航空機購入の「前・後」 • 航空機購入のファイナンス • 空港拠点での部品の供給 • 地上整備 • パイロット養成

14