作成

経営研究センターJC

実践型

問題解決研修の進め方

～そのレジュメとレッスンプラン～

■ まえがき ■ 問題解決に関する研修は、テーマ別研修として行われたり、管理者研修の一単元として行

われたりします。研修の狙いは、個々の問題解決能力を高め、職場や仕事にある問題や課題

の解決へつなげていくことにおかれています。

このプログラムはすべてを社内の人だけで行うことを想定しています。また、研修は一回限り

のものではなく、問題解決の実践までを取り入れたプログラムになっています。そのステップは

以下の通りです。

通常の研修は①だけで終了しますが、このプログラムではその後に問題解決行動を実践す

る取り組み（②～④）を加えています。②は①の研修を受けた管理者が講師役になり、各職場

で部下を対象に実施する問題解決研修です。③は②の研修の中で設定された課題に取り組

む一定期間の活動です。④は③に含まれる内容ですが、最後に活動の成果確認をします。

このような展開によって、研修を研修で終わらせることなく、管理者の実践力を高めるとともに、

職場を巻き込んだ改善活動へと進めていくことを狙いとしています。

研修を進めるツールとして、次ページ以降に以下の資料を添付しています。

①の研修レジュメ（A-1～3）とトレーナー用のレッスンプラン（B-1～10）

②の研修レジュメ（C）と講師役となる管理者用のレッスンプラン（D-1～4）

③と④で使用する報告書（2枚） ※①②でもサンプルとして使用。

①で使用するロジックツリーシート（1枚）

①と②で使用するブレイン・ライティングシート（1枚）

レジュメは研修内容を簡単に記したもので、受講者へ配布します（テキストの代わり）。レッス

ンプランはトレーナー、あるいは管理者（各職場研修での講師役）が研修を進める上で、説明

すべき内容や手順などを示したものです。

実施にあたっては、右上のカラー枠で囲んだ資料名は消してください（ご連絡いただければ、

ワードの原稿をお送りいたします）。③の「職場と仕事の改善活動」は仮の名称です。また、必

要に応じて修正しながらご活用いただければと存じます。

作成者

経営研究センターJC

田中浩

インストラクターが管理者に対して行う研修

（一日研修 9：00～17：00）

管理者が職場内で部下に対して行う研修

（一日 60～90分の研修を数回に分けて実施）

「職場と仕事の改善活動（仮称）」の実施

④

管理者による

問題解決研修

管理者向けの

問題解決研修 ①

②

③

成果の確認

問題解決研修 ～職場と仕事の改善への取り組み～

1.問題解決の基本

（1）問題（課題）解決の必要性

問題とは、あるべき姿と現実との間に生じた不都合なことがら。

課題とは、一定期間に解決あるいは達成すべきことがら。

（2）求められる能力

問題発見力

課題形成力

クリティカルシンキング

ロジカルシンキング

調査・分析力

コミュニケーション力

リーダーシップ

指導・育成力

（3）PDCAサイクルの展開

Plan（計画）

Do（実施）

Check（評価・点検）

Action（改善・処置）

-1-

レジュメ A-1

管理者向け問題解決研修用

2.グループ研究

（1）問題の抽出と収束

問題の抽出と収束（まとめること）を行います。

①問題の抽出

◆ブレイン・ライティング

ブレイン・ストーミングをもとに、ドイツ人のホリゲルが考案した発想法。1グループ６人で、３つずつのアイ

デアを５分以内に考え、シートに書き出していくことを繰り返していく。

②問題の収束

◆KJ法

川喜多二郎が考案した発想法。小片の用紙に

アイデアを記入し、分類・統合することによって

イメージをまとめたり、広げたりする技法。

（右はグループ化した図）

（2）課題の設定と原因の分析

取り組む課題を一つ選んだ後、その原因を分析します。

（3）対策の立案

解決策を検討し、実行計画を立てます。

-2-

レジュメ A-2

管理者向け問題解決研修用

3.問題解決の実践へ向けて

（1）管理者による問題解決研修の実施

（2）「職場と仕事の改善活動（仮称）」の実施

（3）質疑応答および調整

-3-

レジュメ A-3

管理者向け問題解決研修用

管理者による

問題解決研修の実施

「職場と仕事の改善活動」

（仮称）の実施

・計画報告書の提出

・結果報告書の提出

●研修の準備事項

・研修はグループ研究が中心になるため、あらかじめ班編成し、テーブルも島型の配置にします。

・準備品として、講師用のホワイトボードとマーカー、グループ研究に用いる模造紙（各班に 3枚

・ずつ）と下敷き用の古新聞、マジック（黒と赤または青）、セロテープを班数分用意します。

●レッスンプランの文字色について

・レッスンプランの文字色の違いは以下の通りです。

・黒文字 …レジュメの通り（見出しほか）

・青文字 …講師が説明する内容

・茶文字 …進め方や手順

・緑文字 …板書

・赤文字 …時間配分（目安です）

・紫文字 …その他

研修は以下の「はじめに」からスタートします。

■はじめに 9：00～9：10

〇挨拶

〇本研修について

・目的

問題解決に対する理解を深める

職場で実践するための指導方法を修得する

・内容

講義とグループ実習をレジュメに従って進める

（レジュメの確認）

・時間 9：00～17：00 （昼食 12：00～13：00）

〇研修後の計画について

・管理者による研修の実施 …本研修を参考に行う

・仕事と職場の改善活動（仮称）の実施

〇その他の連絡

レッスンプラン B-1

トレーナー用（レジュメ A対応）

1.問題解決の基本 9：10～10：20

（1）問題（課題）解決の必要性 ＜約 10分＞

問題とは、あるべき姿と現実との間に生じた不都合なことがら。

課題とは、一定期間に解決あるいは達成すべきことがら。

・問題の例としては、不良品が生じた、機械が故障した、クレームが多いなど。

・課題の例としては、不良品をゼロにする、クレーム対応マニュアルを作るなど。

（問題とは発生したことがらであり、課題とは取り組むことがら）

この研修で対象とする問題あるいは課題は、解決や実現の必要性が高いもの。

（ただし、解決が容易なもの、実現が確実なものは除く）

このような問題あるいは課題を解決することによって、

・品質や効率が高まる

・顧客満足度が高まる

・職場環境が良くなる

・ESやモチベーションがあがる

などが図られ、職場の活性化や業績向上につながる。

管理者は「現状で良し」とするのではなく、常に問題解決への取り組み、改善や向上を図る

姿勢が必要。

（2）求められる能力 ＜約 40分＞

〈はじめに簡潔に説明し、その後とくに関わりの深いロジカルシンキングの補足説明する〉

問題発見力

顕在化した問題のみでなく、潜在的な問題をも把握し、そのリスク

や解決の必要性を判断できる能力。

問題形成力

課題や目標を明確に示し、メンバーの解決行動への意識を高める

能力。

クリティカルシンキング

批判的思考。ものごとを鵜呑みにせず、真偽を調査・分析して確か

める、あるいはより良い提案を行うための思考や能力。

ロジカルシンキング 論理的に考える思考や能力。

…このあと少し詳しく説明。

調査・分析力

三現主義（現場、現物、現実）を重視した調査を行い、根本的な原

因や複雑な要因などを明らかにしていく力。

コミュニケーション力

よく聴き、あるいは訊き、しっかりと伝える能力。問題解決では十分

な話し合いを行い、意思疎通、情報交換を図ることが必要。

リーダーシップ

統率力。チームをまとめ、メンバーを導く力。進むべき方向を示し、

自ら先頭に立って行動する姿勢。

指導・育成力

部下一人ひとりの必要な能力開発点を把握し、適時・適切にその

指導・育成やサポートを行う能力。

レッスンプラン B-2

トレーナー用（レジュメ A対応 ）

＜レジュメ 1ページの続き＞

◆ロジカルシンキングの説明

・ロジック（論理）

＝ 考えや議論を進めていく筋道。思考や論証の組み立て。

（演繹法や帰納法は代表的な論理展開の方法）

・ロジカルシンキング ＝ 論理的思考。論理の要素を取り入れた思考方法。

[参考] 私はロジカルシンキングを以下のように定義づけています。

「ロジカルシンキングとは、結論あるいは主張に対して、その根拠を明確に示していくための

思考方法。根拠には原因、理由、調査・分析結果などに他に、手段や方法も含まれる」

（以下の説明もこの定義に基づいています）

根拠の示されない結論や主張は、信ぴょう性や説得力に欠ける。

あるいは単なる願望や思いつきの意見に過ぎない。

ビジネスにおいて提案や意思表示をする場合、根拠を示すことが求められる。

問題解決においても根拠（原因、理由、手段、方法等）を示すことは重要。

ロジカルシンキングの代表的な手法としてロジックツリーと MECEがある。

a.ロジックツリーとは、根拠となる原因や方法をツリー構造で表したもの。

●ロジックツリーの演習の実施

・ロジックツリーシート配布と説明 〈同シートは後ページにあります〉

・各自演習（10分程度）

・数人に二番目、三番目の原因を尋ねながらボードに記述する。

〈解答例〉

商品力が弱い

販売力が弱い

購買力が弱い

知名度が低い

適応力がない

その他

…品質が劣る、機能が劣る、価格が高い等

…営業マンが少ない、販売方法が悪い等

…景気の悪化、顧客の減少、販売先の方針転換等

…広告宣伝がない、実績が少ない等

…市場変化への対応力や柔軟性がない等

…サービスの低下、企業イメージの低下等

b.ＭＥＣＥ（ミッシー）とは、モレがなく、ダブり（重複）のない状態にすること。

例えば、分析内容に重要なモレがあると、信頼性が落ちる。

実施方法に不要なダブりがあると、無駄が生じる。

※ただし、根拠には完全な MECEの形で示すことができないものもあり、その場合は

必要十分な根拠を示すということで良い。

ロジカルシンキングは、問題解決において欠かせない思考方法。

とくに以下のことを明確にしていく必要がある。

・問題を調査し、実態を明らかにする。

・原因を分析し、その根本を捉える。

・解決方法を検討し、具体的に示す。

レッスンプラン B-3

トレーナー用（レジュメ A対応）

＜レジュメ 1ページの続き＞

（3）PDCAサイクルの展開 ＜約 20分＞

Plan（計画）

Do（実施）

Check（評価・点検）

Action（改善・処置）

仕事上の問題は大きく分けて、「発生した問題」と「形成する課題」がある。

a.発生した問題 …クレームが入った、事故が起きたなど。

このような問題に対しては、まず応急処置をし、その後に再発防止に取り組む。

この再発防止の取り組みの中に PDCAサイクルがある。

b.形成する課題 …コストを下げる、納期を短縮するなど。

課題は、課題形成、実施、点検・改善、達成という流れで進める。

その過程に PDCAサイクルがある。

PDCAは品質管理など改善・向上を図るサイクルであり、

問題解決、課題解決の取り組みも同様の展開を基本とする。

◆ここまでの質問を受ける

■小休憩 10：20～10：30

レッスンプラン B-4

トレーナー用（レジュメ A対応）

2.グループ研究 10：30～12：00/昼食/13：00～16：00

グループ研究のテーマ 「職場や仕事の問題とその解決へ向けて」

進め方

（1）問題の抽出と収束

①問題の抽出 （ブレイン・ライティング）

②問題の収束 （KJ法）

（2）課題の設定と原因の分析

①課題の設定

②原因の分析（ロジックツリー）

（3）対策の立案

※進め方を板書し、

今どの過程かを確かめながら進める。

グループ研究は、この後の管理者による問題解決研修の中心となる部分。

（1）問題の抽出と収束 ＜10：35～12：00＞

問題の抽出と収束（まとめること）を行います。

①問題の抽出 （10：35～11：10）

◆ブレイン・ライティング

ブレイン・ストーミングをもとに、ドイツ人のホリゲルが考案した発想法。1グループ６人で、３つずつのアイ

デアを５分以内に考え、シートに書き出していくことを繰り返していく。

最初に、職場や仕事の改善すべき点や問題と思う点の洗い出しを行う。

ブレイン・ライティングの手法を用いる。（テキストの説明「ブレイン・ライティング」を音読）

だたし、ここでは 2列 6行のシートを使う（時間短縮のため）。

※記入は細字のマジックがあればより見やすい。

●ブレイン・ライティングシートの配布と説明 〈同シートは後ページにあります〉

・一番上の段二つの枠に、それぞれ問題点を記述する。

・一つの枠には一つのことを、短い文にまとめて書くこと。

（例えば、「残業時間が減らない」、「業務によって仕事量に偏りがある」など）

●質問を受けてから、記入実施

・各自、一番上の段の二つの枠に記入。 →全員の記入確認

・書き終えたら、その用紙を全員が左の人へ渡す（上から見て時計回りに）。

・同時に右の人から用紙を受け取り、記入してある内容を黙読する。

・それも参考にしながら、次の段の二つの枠に改善点・問題点を記述する。

・以後、同様にしながら一番下の枠まで進める（5名班の場合も一番下まで記述する）。

※1シートに 12の問題×6名で 72個の問題が抽出される（5名班は 60個）。

●シート記入完成の確認

レッスンプラン B-5

トレーナー用（レジュメ A対応）

＜レジュメ 2ページの続き＞

②問題の収束 （11：10～11：40）

◆KJ法

川喜多二郎が考案した発想法。小片の用紙にアイデアを記入し、分類・統合することによってイメージを

まとめたり、広げたりする技法。

つぎに、抽出した改善点や問題点をまとめる。

KJ法を参考にして進める。（テキストの説明「KJ法」を音読）

ただし、KJ法を正確に行うと時間を要するので、ここではグループ化だけを行う。

（完成図はテキストの図を参照）

●シートの切り離し

・シートを線にそって 12枚のカードに切り離す。

●模造紙（一枚目）の配布と説明

・順番にカードを読み上げ、同じようなものをグループ化する。

・内容がはっきりとしないものは、筆記者に確認する。

・グループ化は全員の協議で行う。

●質問を受けてから、読み上げとグループ化の実施

●グループ化終了の班へテープとマジックの配布

・グループ化が終了したら、カードが動かないようにテープで止める。

・グループを枠で囲み、それぞれの名称を決めて記入する。

●全班の完成確認

◎確認 （11：40～12：00）

・各グループで抽出された問題点を全体で確認する。

・方法は、「グループの分け方」の説明とそれぞれの内容をすべて読み上げる。

・他者は、気になる項目をメモし、確認したいものがあれば質問する。

●各班の説明者を決める

●班別の説明（模造紙を貼り、記述内容を説明する）と質疑応答

●全班の説明終了

・模造紙は休憩中も見られるように壁に貼っておく。

・また内容を記録したい人はスマホ等の写真に撮る。

■昼食・休憩 12：00～13：00

レッスンプラン B-6

トレーナー用（レジュメ A対応）

＜レジュメ 2ページの続き＞

（2）課題の設定と原因の分析 ＜13：00～14：00＞

取り組む課題を一つ選んだ後、その原因を分析します。

イ.課題の設定

各班の問題点を確認し、その中から今回解決策を検討する課題を一つ選ぶ。

課題は解決の必要性が高く、この場で解決策の検討ができるものにする。

ロ.現状の確認と原因の分析

その課題の状態(現状)を確かめ、原因を分析する。

分析はロジックツリーを参考に、より根本的な原因や具体的な理由を明らかにする。

そのためには「それはなぜか？」、「なぜそう言えるのか？」という問いを繰り返していく。

（今回は次回の職場内研修のために原因分析をしっかりと行うこと）

●模造紙（二枚目）の配布

・模造紙作成までの終了予定時間を板書する（～14：00）。

・討議の進め方は各班に一任する。

・模造紙に記述する項目は、課題、現状、原因の 3つ。

●質問を受けてから、グループ討議の実施

課題の設定

原因の分析

（ 班）

1.課題

2.現状

3.原因

・20分前あたりで模造紙への取りかかりを促すアナウンスをする。

●模造紙の完成確認

※原因を表す技法として、特性要因図やマインドマップなどもある。

＜特性要因図＞

＜マインドマップ＞

■小休憩 14：00～14：10

レッスンプラン B-7

トレーナー用（レジュメ A対応）

＜レジュメ 2ページの続き＞

（3）対策の立案 ＜14：10～16：00＞

解決策を検討し、実行計画を立てます。

ここで検討し、決定する内容は以下のこと。

①原因に対する解決策を検討する。

②目標到達点と評価方法を決める。

…どの程度まで実現、達成できれば合格とするか。

その評価・判定をどのようして行うか。

実際の職場で実施することを想定して検討すること。

●模造紙（三枚目）を配布

・討議の進め方と模造紙のまとめ方は各班に一任する。

・模造紙作成までの終了予定時間を板書する（～15：20）

●質問を受けてから、グループ討議の実施

・20分前あたりで模造紙への取りかかりを促すアナウンスをする。

●模造紙の完成確認

■小休憩 15：20～15：30

・各班の設定課題と検討された解決策を全体で確認する。

●各班の説明者を決める

●各班の説明と質疑応答

・説明終了後、質問を受ける。

・質問がない場合は、他の班の数人を指名し、感想を求める。

※班数が多い場合は時間を要するので、各進行の時間調整を予め行うこと。

●講師コメントとまとめ

レッスンプラン B-8

トレーナー用（レジュメ A対応）

3.問題解決の実践へ向けて 16：00～16：55

この研修の後の計画と進め方を説明する。

計画は、管理者による職場内研修と「職場と仕事の改善運動（仮称）」の実施。

（1）管理者による問題解決研修の実施

この研修の参加者（管理者）が講師になり、職場内で同様の研修を実施する。

●職場内研修用のレジュメ（C）とレッスンプラン（D-1～4）を配布する

〈レジュメとレッスンプランは後ページにあります〉

・レジュメ「職場と仕事の改善活動への取り組み」は 1枚

…最初の研修時に職員へ配布する。

・レッスンプランは 4枚 …講師をする管理者用

●進め方の説明

・職場での研修は丸一日とることが難しいため、数回に分けて実施する。

・予定としては、60分～90分ずつ、3回に分けて実施する。

第一日目にレジュメの 1 と 2

第二日目にレジュメの 3

第三日目にレジュメの 4

…約 90分

…約 60分

…約 90分

・ただし、職場の社員数が多い、あるいは部門が複数あるなどの場合は、班に分けて

・それぞれ必要回数を実施する。

●レジュメとレッスンプランの説明

・それぞれの内容を一通り説明する。

（この内容は本研修で実施したばかりなので、要点を説明、確認する）

●質問を受ける

レッスンプラン B-9

トレーナー用（レジュメ A対応）

管理者による

問題解決研修の実施

「職場と仕事の改善活動」

（仮称）の実施

・計画報告書の提出

・結果報告書の提出

＜レジュメ 3ページの続き＞

（2）「職場と仕事の改善活動（仮称）」の実施

・研修終了後に、課題解決への取り組みを行う。

※実施期間、活動の名称が決まっている場合は伝えること。

●報告書（2枚）の配布 〈同シートは後ページにあります〉

・計画が決まれば、「計画報告書」を作成し、本部へ提出する。

・活動が終了すれば、「成果報告書」作成し、本部へ提出する。

※同報告書（2枚）とブレイン・ライティングシートの原稿を後日メールで送付する。

（報告書の原稿はワード記入用）。

（3）質疑応答と調整

●研修から改善活動についての質問および意見を受ける。

●その中で必要な調整を行う。

■まとめと閉講挨拶 16：55～17：00

＜memo＞

レッスンプラン B-10

トレーナー用（レジュメ A対応）

「職場と仕事の改善活動（仮称）」への取り組み

氏名

1.「職場と仕事の改善活動（仮称）」の説明 実施日 年 月 日

2.改善点・問題点の抽出と収束 実施日 年 月 日/ 月 日

3.課題の設定と現状調査および原因分析 実施日 年 月 日/ 月 日

4.解決策の検討と立案 実施日 年 月 日/ 月 日

5.解決策の実施 実施期間 年 月 日～ 月 日

6.成果の確認と振り返り 実施日 年 月 日/ 月 日

レジュメ C

管理者による問題解決研修用

●研修の準備事項

・研修はグループ研究が中心になるため、あらかじめ班編成し、テーブルも島型のはいちにします。

・準備品として、ホワイトボードとマーカー、グループ討議に用いる模造紙を班に 1枚ずつ、下敷き

・用の古新聞、マジック（2色）、セロテープを班数分用意します。

●レッスンプランについて

配布するレジュメにそって、説明する内容、進め方等を示しています。

文字の色分けは以下の通りです。

・黒文字 …レジュメの通り（見出しほか）

・青文字 …説明する内容、あるいは伝えるべきこと ※紺文字は見出し。

・茶文字 …進め方や手順等

・赤文字 …所要時間(目安)

・紫文字 …補足や留意事項等

実施項目 実施予定日時

1.「職場と仕事の改善活動（仮称）」の主旨説明 月 日 ： ～ ：

2.改善点・問題点の抽出と収束 月 日 ： ～ ：

3.課題の設定と現状調査および原因分析 月 日 ： ～ ：

4.解決策の検討と改善計画の立案 月 日 ： ～ ：

5.改善計画の実施 月 日～ 月 日

6.成果の確認と振り返り 月 日 ： ～ ： ※各職場での実施予定日時を決め、記入してください。

（以下レッスンプラン）

「職場と仕事の改善活動（仮称）」への取り組み

1.「職場と仕事の改善活動（仮称）」の説明 実施日 年 月 日

◆主旨

・職場と仕事の改善点・問題点を取り上げ、

解決へ向けての取り組みを職員全員が協力して行う。

・またこの活動を通して、職場の活性化を図る。

◆進め方

・本レジュメの 2～4を通して改善計画を立てる

・その後、同計画を実施する（本レジュメの 5）

・最後に、成果を確認する（本レジュメの 6）

それぞれの実施予定日、期間を伝える（上の表）

レッスンプラン D-1

管理者用（レジュメ C対応）

2.改善点・問題点の抽出と収束 実施日 年 月 日/ 月 日

（1）問題点の抽出 ＜約 30分＞

職場や仕事の改善すべき点や問題と思う点の洗い出しを行う。

ブレイン・ライティングの手法を用いる。

●ブレイン・ライティングシート配布（一人一枚ずつ）と説明

・一番上の段二つの枠に、改善点・問題点を記述する。

・一つの枠には一つのことを、短い文にまとめて書くこと。

（例えば、「残業時間が減らない」、「業務によって仕事量に偏りがある」など）

●記入実施

・各自、一番上の段の二つの枠に記入する。 →全員の記入確認

・書き終えたら、その用紙を全員が左の人へ渡す（上から見て時計回りに）。

・同時に右の人から用紙を受け取り、記入してある内容を黙読する。

・それも参考にしながら、次の段の二つの枠に改善点・問題点を記述する。

・以後、同様にしながら一番下の枠まで進める。

●シート記入完成の確認

（2）問題点の収束（まとめる） ＜約 40分＞

つぎに今書いた改善点や問題点をまとめる。

KJ法をもとに進める。 ＜まとめ方の参考図をボードに示す＞

●シートの切り離し

・シートを線に沿って 12枚のカードに切り離す。

●模造紙の配布と説明

・順番にカードを読み上げ、同じようなものをグループ化する。

・内容がはっきりしないものは、筆記者に確認する。

・グループ化は全員の協議で行う。

●質問を受けてから、読み上げとグループ化の実施

●グループ化終了の班へテープとマジックの配布と

・グループ化が終了したら、カードが動かないようにテープで止める。

・グループを枠で囲み、それぞれの名称を決めて記入する。

●全班の完成確認

（3）全体の確認 ＜約 20分＞

●班別の説明と意見交換

・模造紙を貼り、説明者はグループの分け方を説明し、内容をすべて読み上げる。

・職員から意見や感想を聞き、管理者のコメントを述べる。

（4）次回の予定

〇次回の予定を伝える。＜第一日目終了＞

レッスンプラン D-2

管理者用（レジュメ C対応）

3.課題の設定と現状調査および原因分析 実施日 年 月 日/ 月 日

●書記係を一人決め、選定課題、その現状、原因の記録を依頼する。

（1）課題の設定 ＜約 15分＞

●前回の抽出した問題点（模造紙）の確認

●協議による課題の選定 （問題点の中からこの後取り組むべき課題を一つ選ぶ）

・課題は解決の必要性が高く、全員が協力して取り組めるものが良い。

（全員の意見を聞き、課題を決めること）

（2）現状の確認と原因分析 ＜約 45分＞

●現状の確認 （決定した課題の具体的な現状や問題点を確認する）

（どのような状態なのか、何が問題なのかをはっきりとさせること）

●原因の分析 （問題発生の原因や理由を明らかにする）

（「それはなぜか？」、「なぜそう言えるのか？」という問いを繰り返し、

根本的な原因や具体的な理由を明らかにすること）

〇今日の内容をまとめ、次回の予定を伝える。＜第二日目終了＞

4.解決策の検討と改善計画の立案 実施日 年 月 日/ 月 日

（1）解決策の検討 ＜約 60分＞

●前回までの流れ （選定テーマと現状、原因の確認をする）

●解決策の検討

・話し合いで決めることがらは以下の点。

具体的な解決策

目標到達点と評価（判断）方法

（全員でよく話し合い、決定すること）

（2）改善計画の立案 ＜約 30分＞

●改善計画の立案 （「計画報告書」の内容に従って、改善計画をまとめる）

●改善計画と改善活動の確認

・改善活動は計画にそって取り組む。

・期間は 3か月間（ 月 日～ 月 日）

〇研修内容をまとめ、改善活動に向けての釣り組みを促す。＜第三日目終了＞

◎改善計画書を本部へ提出する

レッスンプラン D-3

管理者用（レジュメ C対応）

5.改善計画の実施 実施期間 年 月 日～ 月 日

〇期間中は定期的にミーティングを開き、進捗状況と改善策を検討すること。

〇管理者は適時、必要な指導やサポートを行うこと。

6.成果の確認と振り返り 実施日 年 月 日/ 月 日

（1）成果の確認と振り返り ＜約 30分＞

〇今回の改善テーマ、改善計画、活動結果（達成状況）を確認する。

※活動結果については計画の評価方法を用いる。

〇未達成の場合は原因を分析する。

残された問題についても確認する。

（2）今後の取り組み ＜未定＞

〇今後の活動について話し合う。

◎成果報告書を本部へ提出する。

＜memo＞

レッスンプラン D-4

管理者用（レジュメ B対応）

職場と仕事の改善運動（仮称）

計画報告書

提出日 年 月 日

部署名

提出者

1.取り組む課題を記述してください。

2.課題の現状（調査内容）を記述してください。

3.課題の原因（分析内容）を記述してください。

4.課題解決策を記述してください。

5.課題解決の到達点（目標）を記述してください。

報告書 1

職場と仕事の改善運動（仮称）

成果報告書

提出日 年 月 日

部署名

提出者

1.職場と仕事の改善活動（仮称）の成果を記述してください。

2.職場と仕事の改善活動（仮称）へのご意見を記述してください。

報告書 2

ロジックツリー記入シート

BWシート

（切り取り線）