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Equipos de Trabajo en la Era Digital

Elaborador por: Clara Mejía Silva1.

Fecha de publicación: Julio de 2017.

Palabras clave: trabajo en equipo, equipos digitales, liderazgo digital, desarrollo de equipos, competencia digital, transformación digital, aprendizaje colaborativo, mentalidad digital.

Tipo de Tendencia: Modelo en consolidación

0. Presentación

Este Zoom de Habilidades directivas recoge el tema de los equipos digitales como el eje reorganizador de las empresas para alcanzar agilidad y velocidad en la incorporación de los cambios acelerados que están sucediendo con la transformación digital. En esta tendencia se integran nueve (9) artículos publicados durante 2016 y 2017 que plantean ideas, conceptos y rutas para orientar a los

líderes y miembros de equipos diversos a enfrentar los desafíos de sus nuevos roles, interacciones y condiciones de trabajo.

1. El gran salto ¿Estás preparado?

Catalina salió de la oficina de su jefe con una nueva asignación: su responsabilidad era conformar un equipo inter áreas que diseñara, probara y mostrar los resultados de una nueva oferta de servicio virtual de la empresa para un país de Centro América. Claramente era un desafío de innovación y ella había trabajado en algunos proyectos de Design Thinking y Customer Experience en su área de mercadeo. Pero este reto era diferente, indudablemente era un “problema complejo” que requería diversas personas para llevarlo a cabo: programadores, desarrolladores de software, expertos en mercados

emergentes de América Central, diseñadores de plataformas, expertos en comportamiento del consumidor, ventas y mercadeo…. ¿Quiénes? ¿Locales o regionales? ¿De cuáles áreas? ¿Mejor con habilidades relacionales o expertos y estratégicos? Catalina tomó su bolso y salió a caminar para aclarar sus ideas.

La cuarta revolución industrial o el llamado también Gran Salto2 está creando un cambio acelerado que replantea las reglas estratégicas y organizacionales conocidas. Las empresas y equipos de trabajo se enfrentan ahora con mayor frecuencia a problemas complejos3 que requieren de un abordaje interdisciplinario y flexible y los líderes de los proyectos o de los equipos necesitan más que nunca nuevas habilidades para organizar, gestionar, liderar, motivar y enganchar a las personas y lograr los resultados e impacto en los mercados que les permiten obtener resultados. Haas y Mortensen4 – expertos en comportamiento organizacional - han creado la etiqueta Equipos 4D, para identificar aquellos equipos en los que confluyen la diversidad y lo digital como

elementos que aportan innovación, generación de ideas y captura de nuevos mercados5.

Estudios del Center for Talent innovation muestran que las compañías con diversidad de

empleados reportan un 70% de mejoramiento en sus cuotas de mercado que las compañías no

diversas6.

En un equipo diverso puede surgir una sinergia cultural que crea una nueva comprensión del problema y por lo tanto, una solución no vista antes. Por su parte, las tecnologías digitales, particularmente los sistemas colaborativos de trabajo y las nuevas formas de comunicación digital, facilitan que los equipos puedan ser más diversos en las trayectorias profesionales7, arraigos culturales, ubicación geográfica y patrones de comportamiento organizacionales. Por todo ello, los equipos 4D se caracterizan por ser:

Diversos: equipos en los que confluyen variedad de generaciones, etnias,

nacionalidades, culturas, género, trayectorias y carreras.

Dispersos: personas geográficamente dispersas (local o globalmente), con husos horarios diferentes e incluso opuestos y acceso variable a recursos.

Digitales: personas con capacidad variable para aprovechar las Tic’s para comunicarse, intercambiar, compartir y crear información, experiencias y conocimientos

Dinámicos: nuevos roles, responsabilidades, interacciones y reglas que hacen posible la adaptación con velocidad a los cambios digitales y la globalización de la experiencia humana.

El líder y miembros de un equipo digital enfrentan nuevos retos estratégicos, organizacionales y tecnológicos y necesitan nuevos marcos de referencia que le permitan: i. crear inclusión8 e interacciones civilizadas9 para crear la sinergia cultural a partir de la diversidad, ii. mentalidad digital para compartir conocimiento, aprender e iterar soluciones y iii. Identidad y

valores compartidos10, así como una dirección flexible y evolutiva11, abierta en un ecosistema organizacional. De modo que, ¿cómo podemos entender y resolver los retos de los equipos digitales? Veamos lo que dicen los expertos. 1.1. El reto de la diversidad es la inclusión

La diversidad es una moneda de dos caras. Una de ellas es aportar al equipo diferentes puntos de vista, enfoques, habilidades técnicas y sociales gracias a la variedad de género y raza, trayectorias, carreras y miradas locales y globales. La diversidad es el motor de la creatividad ya que evita el “pensamiento de grupo12”: equipos que llegan rápidamente a consenso y a acuerdos sin darse el tiempo de reformular el problema/solución para llegar a desarrollos originales. La otra cara, es que la diversidad también aporta prejuicios y estereotipos que dificultan la comunicación, la interacción y el respeto mutuo. Sin embargo, no es fácil estar dispuesto a escuchar sin juzgar, abrirse a las ideas por inviables que parezcan desde la

experiencia y trayectoria personal y a validar las opiniones o aportes de otras personas cuyas creencias religiosas, políticas, culturales o de identidad, chocan con las propias.

Toegel, y Barsoux13, desde su amplia experiencia como asesores de equipos, han encontrado que a medida que los equipos son más diversos –cultura, género, trayectorias y procedencias – surgen incompatibilidades derivadas del marco cultural, en otras palabras, los estereotipos sobre cómo los demás ven, sienten y piensan el mundo y cómo los otros me ven desde sus propios marcos culturales, crean barreras en la interacción, la comunicación, el aprendizaje y el trabajo colectivo. Son estas diferencias las que llevan a formular juicios14 y a asumir actitudes que afectan las relaciones entre los miembros del equipo. Elementos que parecen no tener importancia como los códigos de lenguaje, forma de vestir, comportamiento y lenguaje no verbal, cambian entre países, regiones, industrias, sectores e incluso de un área a otra dentro de la misma organización y tienen significados y connotaciones importantes en la manera como

interpretamos y reaccionamos ante los comportamientos de otras personas: aprobación, crítica, asilamiento, burla, reconocimiento, indiferencia, exclusión, entre otros.

Para prevenir o manejar el conflicto que surge de la diversidad de marcos culturales, Toegel y Barsoux proponen una herramienta sencilla: conversaciones.

Tabla No. 1. Temas de Conversaciones

El líder del equipo debe propiciar un intercambio de puntos de vista, a modo de coaching, para que los miembros del equipo puedan explorar y compartir sobre las creencias, significados y diferencias sobre los códigos de vestuario, comportamiento, lenguaje no verbal, estilos de pensamiento y expresiones emocionales que ayuda a crear un clima de inclusión. Esto ayuda

a crear nuevos referentes comunes y facilita un mutuo entendimiento. El líder debe manejar técnicas básicas de coaching para formular las preguntas y guiar al grupo (en lugar de sugerir o dar lineamientos) y pueda ser eficaz para reducir las fuentes de tensión y posibles malentendidos entre los miembros del grupo. La siguiente es una guía de temas y preguntas para esas conversaciones:

El resultado es poderoso: cuando los desacuerdos se dan en el plano de las ideas y no en el de las personas y sus marcos culturales, hay una ganancia en participación, generación de ideas y toma de decisiones más inteligentes para todo el equipo. Un clima de inclusión facilita las interacciones “civilizadas”, respetuosas de las creencias y puntos de vista. 1.2. Mentalidad Digital

¿Cómo las tecnologías digitales replantean las reglas para compartir y crear información, relacionarse y colaborar? Los equipos exitosos están conformados por mezcla de habilidades y experticias en la solución de problemas, toma de decisiones y

habilidades interpersonales, más que por su posición en la organización15. Para lograr la composición ideal, es necesario buscar los miembros de equipo en diversas áreas, regiones e industrias, por lo que además de la diversidad, también una dispersión geográfica que puede dificultar las comunicaciones y las experiencias compartidas. Y es aquí donde la mentalidad digital marca la diferencia.

La mentalidad digital es la capacidad de aportar y crear valor en las interacciones digitales. Las plataformas digitales de comunicación e intercambio de información facilitan interactuar en red, compartir conocimiento y datos de forma transparente y fluida, crear conocimiento conjuntamente y aprender con agilidad de las experiencias del equipo y de cada uno de sus miembros. Si bien las interacciones cara a cara son las más deseables, las empresas y los equipos que dan el gran salto tecnológico son aquellas capaces de trabajar aprovechar las ventajas del trabajo digital en red para comunicarse, interactuar, prototipar y aprender, eliminando las barreras del tiempo y del espacio y responder con agilidad y

velocidad. Algunos ejemplos de estas ayudas digitales son: Facebook´s workplace, Slack, Google Teams Drives, Atlassian Confluence, Microsoft Skye, que facilitan la transición de los equipos al trabajo en red. Desde el punto de vista metodológico, los miembros del equipo deben contar con conocimientos básicos de Design Thining, Lean Management, Agile Innovation16 (Para ampliar puede leer Zoom Estratégico: Errores que enseñan). EL desarrollo de la mentalidad digital implica: 1.2.1 Madurez digital: de la alfabetización al desarrollo de la competencia digital

En este momento, es común encontrar que en las empresas convergen cuatro generaciones con capacidades digitales con diferentes niveles de desarrollo, desde migrantes digitales a nativos al 100% en la era digital. Esto supone que hay una brecha en la competencia digital, ya que no todos tienen las mismas habilidades, experiencia y conocimientos para comunicarse, crear, compartir, iterar a través de las redes, plataformas, aplicaciones y software y que no todos poseen las mismas

habilidades y capacidades para pensar digitalmente, interactuar en la red, programar, diseñar modelos de negocio, entender y dar valor a la información digital entre otros aspectos de la competencia digital.

El tiempo de vida promedio de una habilidad es de 5 años y es más corta aún en temas digitales17. Por ejemplo, los desarrolladores deben aprender nuevas habilidades de programación cada 12 ó 18 meses. El desarrollo continuo de la competencia digital se ancla en la actitud individual de aprendizaje ágil y en una cultura organizacional que ofrece oportunidades de aprendizaje continuo, abiertas y flexibles, para que cada quien tome las riendas del desarrollo de las habilidades que necesita para su trabajo en equipo. Nuevamente, el uso de plataformas digitales permite dejar atrás modelos de formación rígidos y lentos para dar agilidad y velocidad con el uso de Mooc´s disponibles en YouTube, Khan Academy, Udacity, Udemy, Coursera, Novo Ed, edX. Todas ellas ofrecen habilidades nuevas a un click.

1.2.2. Colaboración cognitiva:

Derivado de lo anterior, avanza la colaboración cognitiva que es la capacidad de cada empleado para saber cómo puede desarrollar mejor su trabajo de la mano de la Inteligencia Artificial, la realidad aumentada, el Big Data, la robótica, los sensores, la programación y el diseño de software. Los avances digitales indudablemente desplazarán algunos puestos de trabajo y crearán otros nuevos cuya base será la capacidad de interactuar con sistemas sofisticados de solución de problemas, análisis de datos, automatización, entre otros y los seres humanos. La otra cara de la colaboración cognitiva está en la permeabilidad de las fronteras de las organizaciones en donde no es clara la demarcación entre lo interno y lo externo, tanto en tiempo y rediseño de espacios de trabajo como en la vinculación laboral, ya que aumentarán las interacciones de las empresas con las personas vinculadas a economías colaborativas (geek economy) y otras formas más informales de trabajo que surgirán en el futuro.

1.2.3. Transparencia y confianza en el manejo de la información:

De la mano con la trasformación digital, estamos entrando en la era de la Economía de la Confianza. Cuando todos los miembros del equipo tienen acceso a la información contenida en diversos sistemas de información y plataformas, es factible que la información fluya, se comparta, se transforme de manera abierta a todos los miembros. Cuando la información es retenida, ocultada, utilizada para beneficio propio, se ralentiza el desempeño de todo el equipo y se genera un clima de trabajo que pone barreras a la innovación. Es responsabilidad del líder hacer disponible la información relevante de todo tipo al equipo: satisfacción de clientes, evaluaciones de desempeño, retroalimentación, indicadores, métricas y metas, resultados de los prototipajes, entre otros. De este modo fomenta en el equipo la rendición de cuentas y la responsabilidad por el propio trabajo. En este sentido herramientas tecnológicas como “blockchain” tendrá un gran impacto porque se hace pública

la información para seguir transacciones en cadenas logísticas, por ejemplo.

Cuando un equipo no comparte información entre sí, puede caer en dinámicas tóxicas - evaden la responsabilidad y responsabilizan a personas de otras regiones, presionan colegas para hacer un trabajo a medias, culpan a otros -, la solución es anticiparse acordando y definiendo unos principios o valores comunes que deben ser respetados y acatados por todos, por ejemplo: compromiso, responsabilidad, cuidado del otro, ente otros. Y otras pocas normas18 con las cosas que NO deben hacerse, por ejemplo, criticar, descalificar, tener agenda política propia, etc. 2.2.4. Transformación digital de los modelos de negocio

El cuarto elemento de la mentalidad digital es el más estratégico y por ende, el que requiere mayor entendimiento de las implicaciones que tiene la transformación digital para el mundo es la capacidad de transformación digital y consiste en el entendimiento del funcionamiento de los modelos de negocio disruptivos en la era digital y

la capacidad de dar valor a la información digital dentro del contexto del negocio. Esta capacidad implica conocer la lógica del cambio digital -Inteligencia artificial, plataformas móviles, sensores, sistemas de colaboración social- y de qué manera impacta ahora y posiblemente en el futuro nuestra vida. Un estudio de MIT y Deloitte muestra que la principal limitación de las empresas en el proceso de madurez digital es la dificultad de los líderes de diversos niveles para integrar la estrategia organizacional con la estrategia digital. Trascender de la simple adopción de tecnología a la transformación de las estrategias y los modelos de negocio es el gran reto19.

Por último, recogiendo la experiencia de algunos equipos digitales, surgen estos puntos de alerta para evitar sesgos en los equipos 4D:

• Cuando los equipos están dispersos geográficamente, el acceso a recursos y a tecnología puede ser muy variable debido a las condiciones propias del país, región o área de la empresa20, de manera

que es importante mirar más de cerca la realidad de cada equipo en su zona, ya que en realidad se puede descubrir que se ha hecho mucho con muy poco.

• La asignación de tareas en equipos distantes geográficamente requiere cuidado, ya que errores en la modularización de las tareas, en las que parte del equipo produce piezas y otro las compone, lleva a la percepción que el trabajo duro es hecho por los primeros, y la parte creativa por los segundos.

• Cuando se sabe que el acceso a tecnología, comunicaciones y recursos es variable por la dispersión geográfica, el líder puede equilibrar las necesidades y expectativas de los miembros del equipo21, diseñando y seleccionando las tareas a realizar. Esto debe hacerse cuidadosamente para evitar sesgos, sobrecarga laboral y aislamiento, ya que siempre algunas tareas suponen creatividad e inspiración mientras que otras, son trabajo duro que debe hacerse.

1.3. Organización como ecosistema y trabajo en red: el rol de los equipos digitales

En entornos de rápido cambio tecnológico y alta competencia los equipos enfrentan problemas que son incompletos, contradictorios, cambiantes22. Por ello, las empresas están buscando en otras industrias las colaboraciones que conduzcan a innovaciones radicales, ya que la diversidad aporta mundos intelectuales, lenguajes técnicos y perspectivas que permiten abordar y reformular los problemas desde otras ópticas y marcos de referencia.

El equipo digital es el eje de la aceleración y la innovación en las empresas23: deben tener flexibilidad para congregar miembros y una vez terminado el proyecto, cada uno de sus miembros debe tener la capacidad de incorporarse a nuevos equipos, asumiendo roles e interacciones diferentes y adaptativas.

Los equipos digitales no tienen jerarquías24, ni operan bajo el mando de un líder: no se trabaja para alguien,

se trabaja con alguien25. Este cambio en los roles y las relaciones tiene a la base un cambio en los principios que tradicionalmente se usan para la alineación de equipos, estos cambios son:

Compartir una visión adaptable y que cambia26: la meta flexible se adecua a la naturaleza dinámica de los mercados y las necesidades de los usuarios; una visión adaptable permite que los miembros de equipo puedan apropiarse de la visión, dándole forma e influyendo en ella desde su perspectiva local, conocimiento y experticia.

Liderazgo compartido: cuando los miembros del equipo tienen habilidades complementarias el liderazgo puede cambiar de un miembro a otro de acuerdo con la meta o propósito específico, lo que permite y anima la diversidad de opiniones y puntos de vista para enriquecer la toma de decisiones27. El líder digital promueve la experimentación, el aprendizaje del error y recompensa e incentiva la innovación y la agilidad.

Seguridad para innovar: clima de confianza entre los miembros y de seguridad psicológica que los protege de las críticas, el cinismo, la desaprobación y que permite la exploración, la ideación fluida e imaginativa, la iteración, las preguntas, la ignorancia de ciertas habilidades y conocimientos que no son del campo profesional propio. Con un clima abierto, alegre, claro en su propósito, con una visión adaptable, el equipo se nutre de la diversidad y puede llegar a soluciones innovadoras que transforman la empresa y el mundo.

Sentido y propósito vital: las organizaciones del futuro contemplan la experiencia del empleado como un factor esencial. Bailey y Madden28 confirman que contar con un trabajo significativo y con propósito llega a ser más importante que las condiciones de trabajo y los incentivos ligados a aumento salarial, bonificaciones y promociones; esto se debe a que el sentido vital es el motor más importante de la motivación intrínseca y cuando se alimenta esta clase de motivación, se impulsa el compromiso y la satisfacción individual y colectiva. El

líder puede favorecer condiciones de trabajo significativo para su equipo cuando propicia:

a. Identidad y entendimiento compartido basada en principios guía que ayudan al grupo interpretar las situaciones y las decisiones correctamente y a entenderse mejor entre sí, lo cual lleva a un incremento de las interacciones constructivas del equipo29.

b. Interacciones cara a cara, aprendizaje colectivo que llevan a experiencias compartidas que sirven como puntos de referencia comunes ya que se crean historias que unen y crean memoria colectiva30.

2. Visión para América Latina

Los equipos digitales aportan nueva información, conocimientos e interacciones basadas en la diversidad, en las interpretaciones de las relaciones local – global desde las experiencias singulares de religión, cultura, género, etnia y trayectoria y en el intercambio intergeneracional, jalonando

positivamente la creación de valor para las organizaciones y abordando problemas complejos. Las empresas multilatinas como Quala, Alpina, Grupo Argos enfrentan los desafíos de abrirse a la diversidad para encontrar en ella valor de innovación y retos relacionados con las brechas en el desarrollo de mentalidad digital, tanto funcional como estratégica para agilizar el cambio y la adaptación.

Una forma de acelerar el tema de los equipos digitales y cerrar la brecha en las competencias digitales es identificando y fusionando diversas star-ups locales cuyos miembros están altamente capacitados para desenvolverse en el contexto digital de este gran cambio. Sigue siendo una tarea pendiente la de dejar atrás estructuras, roles y relaciones jerárquicos en las organizaciones para dar paso a ecosistemas de trabajo en red cuyo eje son los equipos digitales, diversos, dispersos y dinámicos31.

1 Psicóloga (Pontificia Universidad Javeriana), Magister en Desarrollo Social. Experta en comunicación, creatividad y aprendizaje. Asesora y facilitadora de equipos. Gerente de TrendsK.

2 Walsh, Brett y Erica Volini. 2017. Rewriting the rules for the digital age. Deloitte Global Human Capital Trends 2017. Deloitte University Press.

3 Edmondson, A. 2016. “Wicked Problem Solvers”. Harvard Business Review. June.

4 Haas, M. y Mortensen, M. 2016. “The secrets of great team work”. Harvard Business Review. January.

5 Carpenter, R. y Mendoza, M. 2017. “How to unlock the full potential of diverse teams”. Strategy + Business. April.




9 Toegel, G. y Barsoux, JL. 2016. “How to Preempt Team Conflict”. Harvard Business Review. January.

10 Bailey, Catherine y Madden, Adrian. 2016. What makes work meaningful or meaningless? Sloan Management Review. Sumer.

11 Watkins, M. Leading the team that you inherit. Harvard Business Review. January. 2016.


13 Toegel, G. y Barsoux, JL. 2016. “How to Preempt Team Conflict”. Harvard Business Review. January.

14Edmondson, A. 2016. “Wicked Problem Solvers”. Harvard Business Review. June.


16 Torres, Sergio. 2017. Errores que enseñan. Zoom Gerencial Trendsk.

17 Walsh, Brett y Erica Volini. 2017. Rewriting the rules for the digital age. Deloitte Global Human Capital Trends 2017. Deloitte University Press.


19 Kane y otros. 2017. “Achieving Digital Maturity. Adapting your Company to a Changing World”, MIT Sloan Management Review, Research Report.



22 Edmondson, A. 2016. “Wicked Problem Solvers”. Harvard Business Review. June.





27 Interview with Bhaskar Pant. Crossin cultural barriers to achive superior team results. European Business Review. March, 2017.

28 Bailey, Catherine y Madden, Adrian. 2016. “What makes work meaningful or meaningless?”, MIT Sloan Management Review. Summer.

29Edmondson, A. 2016. “Wicked Problem Solvers”. Harvard Business Review. June.


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