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Erfolgsfaktoren für das I ti tInnovationsmanagement
von KMU
Prof. Dr. Ellen Enkel
Leiterin des Dr. Manfred Bischoff Institutes für Innovationsmanagement der EADS
Lehrstuhlinhaber für Innovationsmanagement
Agenda
Erfolgsfaktoren im
I.
Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement
II
Bedeutung der Unternehmensstrategie
II.
Ergebnisse der Open Innovation Studie
III.
2011 für KMU
IV.
Risiken und Barrieren
17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel | Lehrstuhl Innovationsmanagement 2
Definition von Innovation
Innovation =Idee +Idee + Bedürfnis + Umsetzung
Zu einer Innovation gehört ein wichtiges Kundenbedürfnis und die Fähigkeit zur Umsetzung
17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel | Lehrstuhl Innovationsmanagement 3
Innovation: Zufall oder System?
„Unser erfolgreichstes Produkt entstammt einer Idee unseres Geschäftsführers während er
auf den Bus gewartet hat“
Studien in Unternehmen belegen das weniger als 10 % aller kreativen Ideen im Unternehmen aus Kreativitätsseminaren oder Workshops resultieren!
Bereits 20% entstehen in langweiligen Sitzungen, weitere rund 20% unter der Dusche, in der Freizeit, beim Mittagessen etc.
"Unsere neue Geschäftsidee entstand bei einem Abendessen mit
"Im Brainstorming bin ich auf diese Idee gekommen, weil ich in meiner Freizeit gerne Geige
"Im Brainstorming bin ich auf diese Idee gekommen, weil ich in meiner Freizeit gerne Geige
einem alten Studienkollegen, der jetzt in einer völlig anderen Branche wie ich tätig ist"
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spiele "spiele "
Aber…
Der Zufall begünstigt nur einen vorbereiteten Geist“„Louis Pasteur
Pasteur entwickelte Impfstoffe gegen die Geflügelcholera, den Milzbrand und die, bis zu PasteursEntwicklung einer Schutzimpfung stets tödlich verlaufende, Tollwut.
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Innovationsprozessmodelle im Überblick:Weelwright's & Clark's InnovationstrichterWeelwright s & Clark s Innovationstrichter
Sichtung 1 Si h 2Sichtung 1 Sichtung 2(Siebung)
Auslieferung
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Gewinnung von Produkt‐/ Detaillierung dergProzessideen und Konzeptentwicklung (inkl.Voraus‐/ Weiterentwicklung,Identifizierung und Überprüfung)
gvorgeschlagenenProjektgrenzen unddes erforderlichenKnow‐hows
Zügig durchgeführte,fokussierte Entwicklungs‐projekte verschiedener Art
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Quelle: Wheelwright, S.C., Clark, K.B. (1994): Revolution der Produktentwicklung, Frankfurt, New York, 173
Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement der Weltmarktführer
• Technologische Innovation Qualität Know‐how Basis und Exzellenz der100% • Technologische Innovation, Qualität, Know‐how Basis und Exzellenz der Mitarbeiter
Innovations‐, Technologie‐ und Qualitäts‐Orientierung
Üb l K t i d ht K d b dü f i d t h d
100%
en • Überlegene Kenntnis der echten Kundenbedürfnisse und entsprechende Innovationen/ Produktentwicklungen
Kundengerechte Entwicklungen
90%
Nen
nung
e
• Fähigkeit, Kundenwünsche in Leistungen umzusetzen: Verfügbarkeit, Lösungspaket, Service
Kundengerechte Umsetzung
80%
utun
g la
ut
• Präsenz in den Schlüsselmärkten „Think global, act local“
Internationale Ausrichtung
• Image als Marktführer historischer Vorsprung und dessen Pflege
70%
Bed
eu
• Image als Marktführer, historischer Vorsprung und dessen Pflege
Pionierrolle40%
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Quelle: Helbling 2005, Erhebung aus 289 Unternehmen mit Weltmarkposition
Wieviele Ideen benötigt man für ein erfolgreiches Produkt?
von 3000 Ideen (in der Pharamzeutischen Industrie 6000‐8000 Ideen)(in der Pharamzeutischen Industrie 6000 8000 Ideen)
Ideenselektion
Prototypenentwicklung
Proof of Concept
Prototypenentwicklung
Serienentwicklung/Scale up
Markteinführung
wird Ø 1 Idee zu einem erfolgreich kommerzialisierten Produkt (0,3%)
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Steven & Burley 1997/ Lowe & Taylor 1986
Heutige Unternehmenswirklichkeit
• Sinkende Forschungs‐ und Entwicklungsbudgets• Sinkende Forschungs‐ und Entwicklungsbudgets
• Kürzere Innovationszyklen
• Steigende Mobilität der Mitarbeiter
• Verschmelzen von Technologien
• Vielzahl neuer Geschäftsmodelle, neuer Unternehmen, neuer Opportunitäten und Risikenund Risiken
Öffnung des Innovationsprozesses (Open Innovation)
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Die Öffnung des Innovationsprozesses als Chance
Outside-In Prozess:
Inside-Out Prozess:Ausbeutung außerhalb desUnternehmens• Lizensierung von IP
Wissens-/Ideengenerierungaußerhalb des Unternehmens• Kunden-/ Lieferantenintegration• Externes Technologie-sourcing
• Lizensierung von IP• Multiplikation von Technologien• Cross-Industry Innovation
InnovationenInnovationen Entwicklung $$
Coupled Prozess:Verknüpfung des Inside out undVerknüpfung des Inside-out und Outside-in Prozesses zur gemein-samen Entwicklung und Ausbeutung• Strategische Allianzen
Innovationsnetzwerke
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• Innovationsnetzwerke
Branchenverteilung45%55%Hauptsächlich verarbeitendes Gewerbe 45%55%
KMU Grußunternehmen
Verarbeitendes Gewerbe
Energieversorgung
Baugewerbe
Groß- und Einzelhandel
Information und Kommunikation
Erbringung von Finanz- undErbringung von Finanz- und VersicherungsdienstleistungenErbringung von freiberuflichen, wissenschaftl. und techn. DienstleistungenBetriebliche Mehrwertdienstleistungen
SonstigeN = 95
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Warum ist Strategie wichtig?A l d T h l i i Abhä i k i d i hAusgestaltung des Technologiemanagements in Abhängigkeit von der strategischen Positionierung und der relativen Kompetenz
ung
TL Tendenziell Kooperation:
| Einlagerung fehlender Kompetenzen u. Akquisition strategisch wichtiger Technologien
| Z b i i S U U i i ä
Möglichst Eigenentwicklung:
| Kontrolle der wichtigsten Technologien u. W t hö f t f
Positio
nieru | Zusammenarbeit mit Start‐Ups, Universitäten,
Forschungsinstitutionen, sonstigen externen Experten
Wertschöpfungsstufen, Ausbau eigener Kompetenz
ategische P
Tendenziell Fremdbezug:
| Zukauf von Know‐how, Tendenziell Kooperation:
Stra
FF
| Zukauf von Know how,externe Beschaffung von Technologien und technolo‐gischen Dienstleistungen(aus eigener/fremder Industrie)
Tendenziell Kooperation:
| Partnerschaftliche Nutzung bzw. Auslagerung von Technologien
Relatives Kompetenzniveau auf dem technologischen Gebiet
Gering Hoch
TL = Technological Leader
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TL = Technological LeaderFF = Fast Follower
Quelle: Gerybadze (2004)
Strategische Ausrichtung von Unternehmen (1)Üb d S i k h Mil & S (1978) f di I i i & OIÜbersetzung des Strategiekonzepts nach Miles & Snow (1978) auf die Innovationsstrategie & OI
Defender ProspectorAnalyser
Chancensuche im
Übersetzung auf Innovations‐strategie
‐ Enger Produkt‐Markt‐Bereich‐ Kaum Suche nach neuen Chancen
außerhalb des eigenen Bereichs
‐ Versuch, beste Charakteristika des ‚Defenders‘ und ‚Prospectors‘ in diesem
‐ Breiter Produkt‐Markt‐Bereich‐ Kontinuierliche Suche nach neuen Chancen
außerhalb des eigenen Bereichs
MarktNiedrig Mittel Hoch
strategie außerhalb des eigenen Bereichs‐ Stabile Industrien‐ Marktführer‐ Kostenführerschaft oder
Fokussierungsstrategie‐ Kosten‐effektive Kerntechnologie
‚Prospectors in diesem Strategietyp zu vereinigen
außerhalb des eigenen Bereichs‐ Impulsgeber für Veränderungen in
dynamischem Umfeld‐ Technologieführer‐ Differenzierungsstrategie‐ Radikale und Durchbruchsinnovationeng
Übersetzung auf OI
‐ Viel Eigenentwicklung und wenig OI (Effizienzsteigerung, Marktorientierung)
‐ Rosinenpickerei bei der Auswahl der OI Aktivitäten
‐ Viel OI mit Ziel neuer Innovations‐opportunitäten
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Quellen: Ansoff (1957); Chandy & Tellis (1998); Fine (1998); Miles & Snow (1978); Porter (1980); Slater & Mohr (2006)
Strategische Ausrichtung von Unternehmen (2)Üb f d Ei di I i k i i äÜbersetzung auf den Einsatz diverser Innovationsaktivitäten
Defender ProspectorAnalyser
Chancensuche im MarktNiedrig Mittel Hoch
Innovations‐aktivitäten
‐ Kundenintegration zur Effizienzsteigerung‐ Lieferantenintegration zur Effizienz‐
steigerung‐ Gemeinsame Entwicklungen mit Kunden
‐ Kundenintegration zur Innovationssteigerung‐ Lieferantenintegration zur Innovations‐
steigerung‐ Gemeinsame Entwicklungen mit Kunden und g
und Lieferanten zur Effizienzsteigerung‐ Hoher Anteil an interner Entwicklung
gLieferanten zur Innovationssteigerung
‐ Kreativitätsworkshops mit Externen‐ Technologieallianzen‐ Crowdsourcing‐ Universitäts‐/ Forschungskooperationen‐ Lead User Integration‐ Cross Industry Innovation‐ Netnography & Web‐Content‐Mining‐ Innovations‐ und Wissensnetzwerke‐ Kooperative Geschäftsmodelle
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Beispiel‐Unternehmen
‐ Mibelle AG ‐ Beiersdorf AG ‐ D. Swarovski KG
Weshalb betreiben Unternehmen Open Innovation?Verfolgte Zielsetzung mit höchster Wichtigkeit
Erhöhung der Produktqualität
Kostenreduktion
Reduktion der Entwicklungszeit effizienzorientiert
Erschließung neuer Absatzmärkte
Steigerung oder Erhalt des Marktanteils innovationsorientiert
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Ausweitung Produkt-/ Servicepalette
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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Verwendung brancheninterner InformationsquellenQuellen im eigenen Unternehmen, Kunden und Lieferanten stehen im Vordergrund
Quellen im eigenen Unternehmen(z.B. Mitarbeiter, andere Geschäftsbereiche, etc.)
Lieferanten
Kunden und Anwender
Externe Berater mit Spezialisierung
Wettbewerber
Unternehmen der eigenen Branche
Externe Berater mit Spezialisierung auf die eigene Branche
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
KMU
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GroßunternehmenKMU
Verwendung institutioneller InformationsquellenKMU und Großunternehmen besitzen sehr unterschiedliche Präferenzen
Staatliche oder öffentliche Forschungsinstitute innerhalb
Universitäten oder andere höhere Bildungseinrichtungen innerhalb des eigenen Fachgebietes
Konferenzen im eigenen Fachgebiet
Staatliche oder öffentliche Forschungsinstitute innerhalbder eigenen Branche
Datenbanken des eigenen Fachgebietes(z B Patentdatenbanken)
Messen und Ausstellungen der eigenen Branche
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Wissenschaftliche Zeitschriften und Fachveröffentlichungen des eigenen Fachgebietes
(z.B. Patentdatenbanken)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
KMU
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GroßunternehmenKMU
Verwendung branchenfremder InformationsquellenUnternehmen wagen erst selten den Blick über die Branchengrenzen hinaus
Andere Unternehmen außerhalb der eigenen Branche
Kommerzielle oder private Forschungseinrichtungen
Universitäten oder andere höhere Bildungseinrichtungen außerhalb des eigenen Fachgebietes
Wissenschaftliche Zeitschriften und Fachveröffentlichungen außerhalb des eigenen Fachgebietes
Kommerzielle oder private Forschungseinrichtungen außerhalb der eigenen Branche
Konferenzen in fachfremden Gebieten
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
KMU
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GroßunternehmenKMU
Nutzung von Outside‐In AktivitätenEinbindung von Lead Usern, Kunden und Lieferanten steht bei den meisten Unternehmen klar im Fokus
Lead User Integration
Kundenintegration
Lieferantenintegration
Cross Industry Innovation
WissensnetzwerkeWissensnetzwerke
Wissenszukauf durch M&A
Kreativitätsworkshops mit Externen
Ideen- & Lösungsplatformen im Internet
Einbindung Sozialer Netzwerke
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Formen des Crowdsourcing
KMU
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GroßunternehmenKMU
Nutzung von Inside‐Out AktivitätenDie Kommerzialisierung von im Unternehmen bereits vorhandenem Wissen über Partner spielt im Alltag eine nur sehr kleine Rolle
Kommerzialisierung mit Hilfe anderer Unternehmen
Spin-offs und Corporate Ventures
Auslizenzierung von Produkten/ Serviceleistungen
Systematische Suche nach neuen Märkten für Diversifikation
Auftragsforschung für Externe
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Investition in andere Unternehmen
KMU
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GroßunternehmenKMU
Nutzung von Coupled‐Aktivitäten mit PartnernGemeinsame Entwicklungsprojekte mit Kunden, Lieferanten oder institutionellen Einrichtungen sind sowohl bei KMU als auch Großunternehmen verbreitet
mit KundenGemeinsameEntwicklungsprojekte
mit Lieferanten
mit Universitäten und Forschungseinrichtungen
mit Firmen der eigenen Industrie
mit Firmen der fremden Industrie
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
mit Firmen der fremden Industrie
Neue kooperative Geschäftsmodelle
KMU
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
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GroßunternehmenKMU
Relevanz der Open Innovation Aktivitäten für Geschäftsmodell‐i iinnovationen
50%GM mit Kunden, Lieferanten
und/oder Partnerunternehmen
• Für Prospectors liefern v a Open
Notwendigkeit zurEinbindung Externer
52%
OI‐Ansatz ermöglicht neue GM 27%• Für Prospectors liefern v.a. Open
Innovation Aktivitäten eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle
40%
Fokus eher aufProdukt‐/DL‐Innovationen
68%
• Defenders setzen verstärkt auf die Einlizenzierung von Technologien
Neue GM = Kommerzialisierung innovativer Lsg./ Techn.
16%
Neue GM vor allemüber Kooperationen/Allianzen
29%
Einlizenzierung oder TeilungT h l i üb P t
g goder teilen sich diese mit Partnern
g /
% der Teilnehmer, die zustimmen/stark zustimmen
von Technologien über Partner
80%40%0% 20% 60%
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stark zustimmen
Cross‐Industry InnovationN t k l ti h D t ll d Di t i h hi d B h f B iNetzwerkanalytische Darstellung der Distanzen zwischen verschiedenen Branchen auf Basis vergangener Cross‐Industry Kooperationen.
Elektronik
Ph
Schienenfahrzeug‐bau
FahrzeugbauMaschinenbauChemie
Pharma
Energie
IKT
MetallEnergie
Luft‐& RaumfahrtIKT
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Einbindung von Social Media für InnovationszweckeTwitter und LinkedIn spielen bei Unternehmen derzeit noch keine bedeutende Rolle
Wikis
Blogs
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
KMU
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GroßunternehmenKMU
Interaktion mit Informationsquellen über Social MediaFokus auf Innovationsprojekte des Jahres 2010
Kunden und Nutzer
Wettbewerber
Lieferanten
Institutionen
Wettbewerber
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Unternehmen aus fremden Industrien
KMU
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GroßunternehmenKMU
Signifikante Zusammenhänge bei Kultur – Umsatz aus radikalen I i (K l i )Innovationen (Korrelationen)
Unternehmenskultur Umsatz aus radikalen Innovationen
Fokus eher auf zukünftige als auf aktuelle Kunden 0.001**
Zustimmung der Unternehmenszentrale bei allen Produkt- und 0 008**Zustimmung der Unternehmenszentrale bei allen Produkt und Prozessentscheidungen 0.008**
Risikoreichere Entscheidungen mit einem höheren Return im Vergleich zu d U t h i h 0.017*anderen Unternehmen eingehen
Belohnung innovativer Mitarbeiter mittels großzügiger nicht-monetärer Gegenleistungen 0.039**g g
* P < 0.05** P < 0.01
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Einschätzung der Risiken von Unternehmensseite
Verlust des geistigen Eigentums und Wissensabfluss sind Hauptrisiken
Mittelwerte der Risiken
3
3,5 3,13
2 48
3,032,86
2 372,78
2 39
Mittelwerte der Risiken
2
2,5
3 2,482,2
2,37 2,39
0,5
1
1,5
0
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Einschätzung der Barrieren von Unternehmensseite
Balance des Tagesgeschäft mit OI ist Hauptbarriere
Mittelwerte der Barrieren
33,5
2,892 45 2 36
3,093,31
2,55 2 382,83
Mittelwerte der Barrieren
1,52
2,52,45 2,36 2,55 2,38
2,03 2,11
00,5
1,
0
17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel | Lehrstuhl Innovationsmanagement 28
Teilnahme an der aktuellen Innovationsstudie noch bis Ende des Jahres möglich!!!Jahres möglich!!!
• Fragebogen in gedruckter Form in Konferenzunterlagen• Fragebogen in gedruckter Form in Konferenzunterlagen
• Link zu Online‐Umfrage: http://www.unipark.de/uc/oi_award_2011_Zeppelin_Uni/
• Informationen auf Lehrstuhl Homepage: http://www zeppelin• Informationen auf Lehrstuhl‐Homepage: http://www.zeppelin‐university.de/deutsch/lehrstuehle/Innovationsmanagement/open_Innovator.php?navid=174
• Detaillierte Auswertung zum Stand von Open Innovation im deutschsprachigen Raumdeutschsprachigen Raum
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Fazit
• Offene Innovationsprozesse stellen eine sehr gute Möglichkeit für KMUs dar ihre Ressourcenlimitationen zu überwinden und im Netzwerk erfolgreich mit ggrossen Unternehmen zu konkurrenzieren.
• Durch die richtige Auswahl der Aktivitäten, gemäss der Unternehmensstrategie können sowohl Effizienz wie auch InnovationszieleUnternehmensstrategie, können sowohl Effizienz‐ wie auch Innovationsziele erreicht werden.
• KMUs nutzen deutlich andere Aktivitäten um erfolgreich ihre Ziele zu verfolgen als Grossunternehmen.
• Gerade ein höherer Grad an Flexibilität und Vernetzung, die kurzenEntscheidungs‐ und Informationswege sowie die Nähe zum Kunden sindEntscheidungs und Informationswege sowie die Nähe zum Kunden sind gegenüber Grossunternehmen ein entscheidender Vorteil.
• Jedoch führen die Angst vor Wissensabfluss, Koordinationskosten und K l ität k ti Akti ität l Ri ik i di l dKomplexität von kooperativen Aktivitäten als Risiken sowie die mangelnde Balance zwischen Tages‐ und Innovationsgeschäft, Not‐inveted‐hereDenken und mangelnde Ressourcen dazu, den Erfolg von Open Innovation in
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KMUs zu verhindern.
Kontaktdaten
Zeppelin University
P f D hil Ell E k lProf. Dr. phil Ellen Enkel
Team des Dr. Manfred Bischoff Institutes für Innovationsmanagement der EADS
Lehrstuhl für Innovationsmanagement
Am Seemooser Horn 20
D‐88045 Friedrichshafen | Bodensee |
Tel. +49 7541 6009‐ 1281
E‐Mail ellen.enkel@zeppelin‐university.de
Home: www zeppelin‐university de
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Home: www.zeppelin university.de