esclarecimentos à respeito do pdvi – celesc

Assembléia Legislativa do Estado de Santa Catarina - ALESC

Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público

Audiência Pública para Esclarecimentos à Audiência Pública para Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC durante o período respeito do PDVI – CELESC durante o período

em que presidiu a EMPRESA oem que presidiu a EMPRESA oEng. José Fernando X. FaracoEng. José Fernando X. Faraco

(05/04/2002 à 31/12/2002)Mandato de 9 meses

Data - 06/12/2005 - Sala das ComissõesData - 06/12/2005 - Sala das Comissões

Fato GeradorFato Gerador

Corpo da Representação Interposta no TCE em 30/09/2003 pela procuradora Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri contra o ex-presidente da CELESC, Eng. José Fernando X. Faraco

I. “Pelo fato do Plano de Demissão Voluntária Incentivada

da CELESC, apesar de fundado em instrumento jurídico (Resolução do CPF), não ter sido planejado,

desenvolvido e executado de forma apropriada, ocasionando prejuízos de ordem técnica e operacional

da empresa, face ao quase esvaziamento de empregados de alguns setores da companhia (como

citado o setor jurídico). Atentando diretamente contra o princípio constitucional da moralidade administrativa,

descrito no art. 37 ‘caput’, da Constituição Federal de 1988”.

I. Adesão ao PDVI de empregados que foram

enquadrados, após a vigência da Constituição Federal de 1988, em cargos diversos daqueles em que foram

admitidos, sendo o cálculo da indenização efetivado com base no novo cargo;

III.Providências adotadas pela CELESC em face ao despacho proferido pela Sra. Procuradora do Trabalho,

Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri em 20/01/2004, que versa sobre enquadramentos indevidos promovidos no

seio do quadro de empregados.”

CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001

• GRAVÍSSIMA situação econômico-financeira• DÍVIDAS de curto e médio prazo superando a

cifra dos R$ 600.000.000,00• Considerando o longo prazo este número

superava a cifra de 1 BILHÃO de reais.• Comprometimento da margem líquida

operacional em virtude de acréscimo de encargos intra-setoriais não gerenciáveis

Caracterização do cenário imediatamente anterior ao mandato em análise : 1o semestre de 2001


• Conselho de administração, diante da gravidade da Conselho de administração, diante da gravidade da

situação, constitui grupo de trabalho para redesenhar a situação, constitui grupo de trabalho para redesenhar a

empresa, na forma de uma organização blindada, empresa, na forma de uma organização blindada,

através de uma gestão compartilhada e profissional, que através de uma gestão compartilhada e profissional, que

reunisse o melhor das práticas públicas e privadas, reunisse o melhor das práticas públicas e privadas,

capazes de garantir o fortalecimento da empresa que capazes de garantir o fortalecimento da empresa que

deveria continuar sendo uma empresa pública, porém deveria continuar sendo uma empresa pública, porém

enfrentando agora um ambiente extremamente enfrentando agora um ambiente extremamente

competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e

buscando solidez financeira para crescer.buscando solidez financeira para crescer.


• É escolhido pelo conselho de administração da É escolhido pelo conselho de administração da

CELESC, para coordenar este grupo, o Eng. José CELESC, para coordenar este grupo, o Eng. José

Fernando X. Faraco, membro deste conselho no qual Fernando X. Faraco, membro deste conselho no qual

representava a FIESC (consumidores industriais) na representava a FIESC (consumidores industriais) na

condição de Presidente daquela instituiçãocondição de Presidente daquela instituição

• O grupo de trabalho escolhido continha membros O grupo de trabalho escolhido continha membros

do corpo funcional da CELESC, seus então do corpo funcional da CELESC, seus então

diretores executivos, membros do corpo funcional diretores executivos, membros do corpo funcional

da FIESC, além de outros componentes do Governo da FIESC, além de outros componentes do Governo

do Estadodo Estado


• Concluído o NOVO desenho, foi contratada por Concluído o NOVO desenho, foi contratada por

licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de

destacado renome nacional e internacional, com a destacado renome nacional e internacional, com a

finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e

validada pelo conselho de administração da validada pelo conselho de administração da

CELESC e pelo Governo do EstadoCELESC e pelo Governo do Estado


• Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o

diagnóstico conjuntural da CELESC comparando diagnóstico conjuntural da CELESC comparando

seus resultados com o mercado competitivo com a seus resultados com o mercado competitivo com a

qual passava a conviver em crescente grau de qual passava a conviver em crescente grau de

exposição. Este diagnóstico continha também exposição. Este diagnóstico continha também

recomendações e providências impostergáveis em recomendações e providências impostergáveis em

sua tomadasua tomada


Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro

Índices Comparativos 2000

Fonte: CVM, Análise Accenture

* Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais)

Indicador

Fat. Líq. R$MM

Suprimento

Pessoal

Materiais

Despesas Pontuais/Não gerenciáveis*

Outros Custos e Despesas

Ger

enc

iáve

is

Nã

o G

eren

ciá

veis

Terceiros

CELESC

1.194

47%

17%

1.39%

4%

17%

5%

EBITDA 8.28%

AES Sul

783

52%

4%

0.53%

1%

6%

6%

29.12%

CEEE

884

34%

19%

0.65%

17%

24%

9%

-3.98%

CPFL

2.413

50%

10%

0.78%

7%

13%

4%

14.87%

Enersul

342

36%

13%

1.87%

3%

15%

7%

23.76%

ESCELSA

639

44%

10%

1.28%

2%

15%

4%

23.53%

Light

2.920

52%

8%

0.40%

7%**

7%

6%

20.25%

RGE

678

53%

6%

1.06%

7%**

2%

4%

26.72%

Cabe destaque o fato de que a CELESC Cabe destaque o fato de que a CELESC

diferentemente das outras empresas diferentemente das outras empresas

mencionadas, concedera historicamente o mencionadas, concedera historicamente o

“Instituto da Estabilidade” via acordo “Instituto da Estabilidade” via acordo

trabalhistatrabalhista

Verifica-se que há uma forte correlação entre o resultado financeiro e os gastos com pessoal

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Gráfico EBITDA Vs. Custo de Pessoal2000

CELESC

CEEE

EnersulESCELSA

CPFL

Light

EBITDA

AES Sul

Gastos com Pessoal

277305

351 366

311

372

492

553

1996 1997 1998 1999

12 22 40 51

Diferença %

A CELESC não vem acompanhando os ganhos de produtividade do setor, onde atualmente possui uma estrutura

em desequilíbrio quando comparada a outras empresas distribuidoras

Evolução do Número de Consumidores por Empregado

1999

Fonte: Abradee, Análise Accenture

CELESC

Média para empresas

comparáveis

* Pessoal próprio e Terceiros** As demais empresas comparáveis não forneceram o número de terceiros

Afim de melhorar a eficiência da empresa considerou-se um plano de desligamento de modo

a reduzir os altos custos com pessoal

Efeito PAI(1) e PDI(2) nas Despesas com PessoalR$MM

208 202175 161

143 136 127 119 115

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Características da ReduçãoR$MM

Fonte: CELESC, análise Accenture

Considera o PDI atual CELESC alcançando 80% os funcionários com aposentadoria integral pela CELOS para os anos 2001 a 2003

Elaboração do PAI, onde o funcionário recebe, até sua aposentadoria total na CELOS, salário líquido de encargos e IR

A CELESC patrocina sua parte das contribuições à CELOS para aposentadoria dos funcionários que aderirem ao PAI

Após reestruturação dos processos e ferramentas de trabalho da CELESC em 2003, é oferecido um novo PAI àqueles que restam dez anos para a aposentadoria integral na CELOS

Comentários

(1) PAI – Plano de Aposentadoria Incentivada(2) PDI – Programa de Demissão Incentivada(3) Receita Líquida(4) Transferência de Pessoal para Geração/Telecom/Comercialização

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Pessoal/Receita (3) 17.4% 15.6% 12.4% 10.4% 8.5% 7.6% 6.8% 6.2% 6.0%

Decréscimo Pessoal - 122 351 295 363 132 121 119 120

Aposentados - - 201 - - - - - -

Gastos PAI R$MM - 5.9 5.0 13.5 15.0 16.5 16.7 15.7 16.5

Novas Atividades (4) - 95 62 - - - - - -

Com a implantação dos novos sistemas, a CELESC teria uma necessidade inferior de

Pessoal e Material

Fonte: CELESC, Balanço empresas, Bancos Santander, Indosuez e Fator, Análise Accenture

Premissas PMSO

• Pessoal– A entrada em operação dos sistemas no

meio de 2003 faz com que a CELESC comece a utilizar processos de padrão internacional

– Com sistemas e processos novos, a CELESC acarretará em gastos com pessoal até mesmo inferior às concessionárias comparáveis

• Material– A partir da entrada dos sistemas

integrados gastos com materiais alcançam níveis benchmark internacional

• Serviço de Terceiros– Os gastos com serviços de terceiros

permanecem inalterados

• Outros– Outros gastos permanecem constantes

Impacto nos Gastos com MaterialR$MM

Entrada dos Sistemas

141413131214171717

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Há uma série de oportunidades de melhorias identificadas para as Áreas Comercial, Operacional ...

Atendimento – a estrutura existente de atendimento ao consumidor é superestimada

Reduzir o tamanho da estrutura existente nas Agências Regionais e escritórios comerciais

Analisar a possibilidade de redução do número de Agências Regionais e escritórios comerciais

Status Atual CELESC Potencial de Melhoria

Os canais de atendimento ao consumidor mais eficazes ainda são pouco explorados pela empresa

Otimizar o atendimento ao cliente utilizando ferramentas mais eficazes (remodelar call center com atendimento automático e implementar a internet interativa)

Área Comercial e Operacional

Faturamento - Política de cobrança de inadimplentes ineficiente

Utilização de escritórios externos para cobrança dos saldos devedores

Leitura - Atuais contratos com os prestadores do serviço consiste de um valor fixo por cliente

Rever contratos com prestadores de serviço, por ex., baseado em performance

Atividades Sobrepostas - Há uma redundância de atividades nas atuais Diretorias DD e DEO

Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades

Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades

... e Administrativo-Financeira

Status Atual CELESC Potencial de Melhoria

Não possui banco de dados único, gerando inconsistência e retrabalho

Ferramentas e processos (i.e., sistemas) utilizadas são antiquadas com funcionalidades limitadas

Poucos escritórios de atendimento estão informatizados, impossibilitando um gerenciamento mais eficiente sobre o atendimento ao cliente

Como exemplo, pode-se implementar um Sistema de Gestão Integrado (ERP), de modo a obter banco de dados único. Tal sistema viabiliza a empresa a:

Implementar uma ferramenta confiável para tomada de decisões

Implantar centro de custos por área / função / atividade

Estabelecimento de metas e objetivos por área, medindo os resultados obtidos

Atualização de ferramentas e processos

Área Administrativo-Financeira

Pessoal - A empresa apresenta um excesso de Pessoal quando comparada a outras semelhantes

Redução no número de funcionários através de PDI’s e planos de requalificação profissional

Pressão nas margens mesmo com aumento de volume

Perda de clientes para o mercado livre

Gestão de Risco é fundamental para compra no mercado livre a preços competitivos

Estrutura organizacional sobre dimensionada mesmo com PAIs requer otimização adicional através de sistemas integrados de gestão para a sobrevivência da empresa

Redução de inadimplência para recuperação de receitas e diminuição de capital de giro

Compartilhamento de serviços de suporte com outras atividades (Telecom, Geração e Comercialização)

Otimização os investimentos para maximizar valor e atender os índices exigidos pela ANEEL

Conclusão Distribuição/Comercialização

Fonte: Análise Accenture

A CELESC Distribuidora precisa buscar várias fonte de eficiência para assegurar uma solidez

econômico-financeira no longo prazo

Tal fato é verificado quando comparamos a Tal fato é verificado quando comparamos a atividade de Geração da CELESC com as grandes atividade de Geração da CELESC com as grandes empresas geradoras de energia elétrica do Brasilempresas geradoras de energia elétrica do Brasil

Índices Comparativos 2000

Fonte: CVM, Análise Accenture

* Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos** Líquido de CCC*** Está incluso em outros custos e despesas (não segregado no balanço)**** Inclui R$ 302.767 MM (14% da receita líquida) referentes a causas judiciais e ajustes nas obrigações atuariais

Indicador

Fat. Líq. R$MM

Custo de Energia

Pessoal

Materiais

Despesas Pontuais/Não gerenciáveis*


Ger

enc

iáve

is

Nã

o G

eren

ciá

veis

Terceiros

CELESC

15

0%

35%

2%

15%

1%

4%

CHESF

2.118

7%

10%

1%

2%

18%****

2%

GERASUL

793**

15%

8%

1%

9%

-4%

3%

Paranapanema

462

7%

6%

0%***

13%

2.3%

0%***

TIETE

503

6%

4%

1%

7%

0.5%

5%

EBITDA 38% 59% 68% 71% 76%

As usinas apresentam grandes discrepâncias em As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade

econômica destas.econômica destas.Índices Comparativos das Usinas 2000

Indicador

Fat. Líq.* R$´000

Pessoal

Material


Terceiros

EBITDA**

Palmerias

3.323

19,3%

0,6%

17,0%

2,8%

2.005

Garcia

2.389

37,1%

2,0%

26,3%

2,5%

765

Bracinho

2.369

27,5%

1,0%

22,4%

2,1%

1.111

São Lourenço

23

616,0%

3,5%

393,9%

55,3%

(221)

Cedros

1.521

40,7%

5,2%

29,5%

8,9%

239

Piraí

38

161,5%

16,5%

117,3%

8,0%

(78)

Fonte: CELESC, Análise Accenture

EBITDA 60,3% 32% 46,9% (969%) 15,7%(203%)

** Valores em R$’000

* Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12

As usinas apresentam grandes discrepâncias em As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade

econômica destas.econômica destas. (cont.) (cont.)Índices Comparativos das Usinas 2000

Indicador

Fat. Líq.* R$´000

Pessoal

Material


Terceiros

EBITDA**

Rio do Peixe

104

139,4%

3,3%

86,3%

26,6%

(162)

Caveiras

814

47,6%

1,2%

33,1%

8,4%

79

Gov. Ramos

1.133

21,7%

0,4%

15,9%

1,9%

682

Pery

1.333

27,7%

0,7%

20,2%

1,8%

661

Salto

1.130

34,5%

2,8%

24,0%

11,2%

312

Ivo Silveira

625

27,8%

0,6%

21,5%

4,9%

282

EBITDA (156%) 9,7% 60,2% 49,6% 27,6%45,2%

Fonte: CELESC, Análise Accenture

** Valores em R$’000

* Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12

CELESC - O SANEAMENTO CELESC - O SANEAMENTO FINANCEIROFINANCEIRO

NOVO MODELO DE NOVO MODELO DE GESTÃOGESTÃO

SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA

• Em janeiro 2002Em janeiro 2002

Dívidas de curto, médio e longo Dívidas de curto, médio e longo prazo somavam R$ 1,03 bilhão:prazo somavam R$ 1,03 bilhão:

• sendo R$ 200,8 milhões em sendo R$ 200,8 milhões em empréstimos e financiamentosempréstimos e financiamentos

• E R$ 158,3 milhões de dívidas E R$ 158,3 milhões de dívidas vencidasvencidas

SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA

Convidado pelo governador Esperidião Convidado pelo governador Esperidião

Amin para implementar as ações Amin para implementar as ações

preconizadas no novo modelo de gestão preconizadas no novo modelo de gestão

buscando o saneamento da grave situação buscando o saneamento da grave situação

financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco

assume em 05/ABR/2002 à Presidência da assume em 05/ABR/2002 à Presidência da

CELESCCELESC

NOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃO

PREMISSAS BÁSICAS:

• Comprometimento do Estado com a profissionalização da Gestão, compartilhando com os sócios o poder de mando e a responsabilidade;

• A CELESC como empresa pública;

• Compromissos com resultados e saúde financeira.

NOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃO GRUPO TRABALHO montado para a

implementação do novo modelo:

• Acionista Majoritário (Governo do Estado);

• Federação das Indústrias de SC;

• Fundação CELOS;

• Diretoria da CELESC;

• Representantes dos empregados;

• Participação por consulta dos acionistas: ELETROBRÁS e PREVI

Quadro Consolidado das Dívidas Quadro Consolidado das Dívidas Existentes em ABR/2002 Existentes em ABR/2002 (valores em R$ mil)

611.635TOTAL759CPMF (referente operação de federalização)

114.519Dívidas Vencidas

78.490Dívidas com Fundação CELOS

184.675Contratos de Empréstimos Euro Bonds e Commercial Paper

45.295Contratos de Empréstimos ELETROBRÁS

10.547Empréstimos diversos em Moeda Estrangeira

30.323Debêntures

4.272Reserva Global de Reversão – RGR

26.067Conta de Consumo de Combustíveis – CCC

2.797Pasep

12.910Cofins

100.981Refis

PRINCIPAIS ETAPASPRINCIPAIS ETAPAS

• Criação de Lei Estadual;

• Alterações no Estatuto;

• Elaboração de Acordo de Acionistas;

• Alterar representação no Conselho de Administração;

• Elaboração de Contrato de Gestão;

• Ingresso no nível 2 de Governança Corporativa da BOVESPA;

• Reestruturação Administrativa;

• Reestruturação Societária.

RESULTADOS RESULTADOS

• Com a Federalização do débito que o Governo do

Estado tinha com a Empresa, foram injetados R$

497,1 milhões no caixa, que associados a outros

R$ 110,2 milhões resultantes de severo controle

financeiro e economia interna, permitiu o

pagamento de R$ 607,3 milhões, inclusive a

totalidade das dívidas em dólar, o que livrou a

CELESC da pressão cambial.


• A ANEEL conferiu em 2002 o Prêmio Índice ANEEL de

Satisfação do Consumidor como a melhor Distribuidora

da categoria e a melhor entre as grandes companhias do

País, na avaliação do consumidor.

• A companhia recuperou sua margem operacional,

saltando de 46º para 1º lugar em liquidez entre as

companhias do setor elétrico segundo a ABRADEE;

• Tornou-se a empresa com menor endividamento no seu

porte no setor.


Em DEZ / 2002Em DEZ / 2002Dívidas de curto e médio prazo com Dívidas de curto e médio prazo com

empréstimos e financiamentos empréstimos e financiamentos somavam R$ 44,2 milhões:somavam R$ 44,2 milhões:

• R$ 42,3 com BNDES-energia curto R$ 42,3 com BNDES-energia curto prazo(não acarreta desembolso)prazo(não acarreta desembolso)

• R$ 1,9 com ELETROBRÁR$ 1,9 com ELETROBRÁ

As ações da Empresa subiram 17% As ações da Empresa subiram 17% enquanto o índice Bovespa recuava enquanto o índice Bovespa recuava 17,4% (Nov/2002)17,4% (Nov/2002)

CELESC PDVI - O CELESC PDVI - O SANEAMENTO SANEAMENTO

FUNCIONALFUNCIONAL

CELESC PDVI - O SANEAMENTO CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONALFUNCIONAL

• Em paralelo com o saneamento Em paralelo com o saneamento

financeiro da empresa, partimos para financeiro da empresa, partimos para

a reestruturação interna, preconizado a reestruturação interna, preconizado

no projeto do novo modelo de gestão, no projeto do novo modelo de gestão,

com foco em motivação do corpo com foco em motivação do corpo

funcional funcional


• O PDVI era um dos componentes estruturais na

preparação da empresa para o mercado

competitivo; novos profissionais associados a uma

grande modernização tecnológica nos ativos da

CELESC, na expansão destes para aumentar a

planta atendida, novos sistemas de integração do

fluxo de informações de gestão, uma enfim

transfusão do espírito que norteara a empresa até

então era a meta.


• Um dos grupos de trabalho da nossa força-

tarefa designado para tal vinha desenvolvendo

estudos abrangentes, com permanente

consulta aos meios jurídicos da CELESC e

também FIESC, além da própria consultoria

ACCENTURE e o Departamento de Pessoal.

Este trabalho culminou com o PDVI, ativado em

04/12/2002

O PDVI em análise caracterizava-se por:O PDVI em análise caracterizava-se por:

• Basear-se em simulações que consideravam a Basear-se em simulações que consideravam a totalidade dos cargos da empresa, com alvo totalidade dos cargos da empresa, com alvo centrado em atividades manuais e atividades meio, centrado em atividades manuais e atividades meio, cuja grande concentração estava lotado no edifício cuja grande concentração estava lotado no edifício sede da empresasede da empresa

• Possuir regras claras com relação ao Possuir regras claras com relação ao esclarecimento dos funcionários; o caderno esclarecimento dos funcionários; o caderno orientativo juntamente com seus anexos I, II e III orientativo juntamente com seus anexos I, II e III foram disponibilizado aos funcionários via Intranet foram disponibilizado aos funcionários via Intranet e em suas sedes de lotaçãoe em suas sedes de lotação

PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético

a)a) O empregado solicita espontaneamente o O empregado solicita espontaneamente o

desligamento da empresa; logo a CELESC não desligamento da empresa; logo a CELESC não

precisa pagar a multa do FGTSprecisa pagar a multa do FGTS

• Desligamento por ordem de inscriçãoDesligamento por ordem de inscrição

• Visto e concordância com a chefia imediataVisto e concordância com a chefia imediata

• Checagem da conformidade com as regras para adesãoChecagem da conformidade com as regras para adesão

• Homologado, o desligamento é efetivadoHomologado, o desligamento é efetivado

Como Funciona


a)a) O valor do incentivo financeiro apurado com O valor do incentivo financeiro apurado com

base no mês de desligamento do empregado base no mês de desligamento do empregado

é pago parceladamente em até 96 meses (8 é pago parceladamente em até 96 meses (8

anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGEanos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE• Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002

• Limite para inscrições até 31/Mar/2003Limite para inscrições até 31/Mar/2003

• Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003

• Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos

estratégicosestratégicos


a)a) No PDVI da CELESC podem aderir aqueles No PDVI da CELESC podem aderir aqueles

que, no mês da adesão, apresentarem saldo que, no mês da adesão, apresentarem saldo

de tempo de até 156 meses (13 anos) para de tempo de até 156 meses (13 anos) para

aposentadoria integral no INSS; destes, o aposentadoria integral no INSS; destes, o

PDVI paga o salário líquido + a parcela da PDVI paga o salário líquido + a parcela da

CELOS de responsabilidade do empregador, CELOS de responsabilidade do empregador,

por no máximo 96 meses (8 anos); a outra por no máximo 96 meses (8 anos); a outra

fração da CELOS + INSS correm por conta do fração da CELOS + INSS correm por conta do

funcionário desligado. funcionário desligado.


a)a) Os aposentados pelo INSS que mantêm Os aposentados pelo INSS que mantêm relação de trabalho com a CELESC só relação de trabalho com a CELESC só poderão aderir se até o final do programa, poderão aderir se até o final do programa, tiver sido julgada pelo STF a ADIN com tiver sido julgada pelo STF a ADIN com decisão de que “a aposentadoria pelo INSS decisão de que “a aposentadoria pelo INSS não extingue o contrato de trabalho” ou não extingue o contrato de trabalho” ou ocorra alteração da legislação que venha ocorra alteração da legislação que venha encerrar a controvérsia jurídica que paira encerrar a controvérsia jurídica que paira sobre a questão; tal procedimento visa sobre a questão; tal procedimento visa preservar recomendação expedida pelo preservar recomendação expedida pelo Ministério Público do Trabalho.Ministério Público do Trabalho.


a)a) Para aderir ao PDVI, empregados com ação Para aderir ao PDVI, empregados com ação trabalhista contra a CELESC, não transitada trabalhista contra a CELESC, não transitada em julgado, deverão fazer a desistência em em julgado, deverão fazer a desistência em juízo em no máximo cinco dias antes da data juízo em no máximo cinco dias antes da data de homologação da rescisão. de homologação da rescisão.


a)a) Valor do PDVI Valor do PDVI O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro.O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro. Como verbas rescisórias compreende-se: Como verbas rescisórias compreende-se:

– Saldos de salário; Saldos de salário; – 1313º salário proporcional;º salário proporcional;– Férias vencidas e proporcionais;Férias vencidas e proporcionais;– 1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais;1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais;– Gratificação de férias vencidas ou proporcionaisGratificação de férias vencidas ou proporcionais– Licenças Prêmio não gozadas Licenças Prêmio não gozadas – Complemento salarialComplemento salarial– Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/ Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/

telepontotelepontoPara o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas Para o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas simulações demonstraram um valor médio por desligamento com simulações demonstraram um valor médio por desligamento com encargos da ordem de R$ 12.500,00. encargos da ordem de R$ 12.500,00.


a)a) Valor do PDVI Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: Como incentivo financeiro compreende-se:

– Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE.INPC/IBGE.

– Exemplificando: Exemplificando: Tempo de CELESC = 25 anos (C)Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K)Remuneração do empregado = R$ 2.000,00 (R)Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1,083 x R T = ((25/2) + 120 = 12,5 +120) = 132,5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1,083 x 2.000,00 = R$ 207.936,00 (valor este

dividido em 96 parcelas mensais de R$ 2.166,00)Obs: o fator de multiplicação 1,083, contempla 1/12 relativo ao 13º

Sem o incentivo proporcionado pelo PDVI e gozando de estabilidade este funcionário permaneceria onerando a folha da Empresa pelos próximos 120 meses a um custo mensal equivalente no mínimo a R$ 4.000,00 (R$ 2.000,00 + encargos)V = 120 x 1,083 x 4.000 = 519.840,00Assim, este desligamento (via PDVI) proporcionou à Empresa, dentro da mesma referência adotada para este cálculo (tempo

para aposentadoria para o INSS) uma economia de R$ 311.904,00

66,909737,9355145Manual

66,67450,0036Mecânico Veículo17

68,972041,381229Motorista6

68,751137,50616Guarda22

78,572225,00728Artífice4

60,614049,912766Agente Serviço2

DIF. %K -13DIF. %K - 8CELESCCargoCódigo

Relação por Cargo K=13 INSS Computados na CELOS

1/61/6

35,815019,081271399Operacional

44,0310710,7026243Operador SE25

29,1778,33224Fiscal Medição24

58,331416,67424Inspetor Redes23

72,73827,27311Operador SE ENC.19

100,00250,0012Montador SE18

0,0000,00020Eletricista Man. ENC14

34,48205,17358Operador US11

50,00316,6716Eletromecânico10

31,71523,666164Eletricista LV9

33,582749,3176816Eletricista8

22,2220,0009Barrageiro5

28,00716,00425Ajudante Técnico3

33,3356,67115Aferidor Medidor1


2/62/6

66,672239,391333Informática

52,94935,29617Oper. Computador106

81,251343,75716Digitador101


3/63/6

66,4280937,934621218Administrativo

25,0040,000160Outros Cargos

79,634340,742254Téc. Contabilidade120

48,391519,35631Atendente Distrib.119

33,33133,3313Contínuo117

50,00150,0012Auxiliar Enfermagem116

69,2256040,91331809Assist. Administrativo113

27,2730,00011Instrutor110

75,00350,0024Tec. Enfermagem108

75,517446,944698Secretária107

59,605929,292999Atendente Comercial104

49,253329,852067Escriturário103

76,921030,77413Telefonista102

27,2730,00011Leiturista118


4/64/6

42,9133916,84133790Técnico Nível Médio

35,3714510,4943410Técnico Industrial115

53,1313623,8361256Auxiliar Técnico114

34,62926,92726Téc. Seg. Trabalho112

50,004922,452298Despachante109


5/65/6

51,572.18223,199814.231Total

64,0941429,57191646Nível Superior

50,00633,33412Téc. Nível Superior212

60,00349,0025Médico211

65,6621825,0083332Engenheiro210

67,313538,462052Economista209

44,741713,16538Contador208

0,0000,0003Auditor207

91,671141,67512Assistente Social206

82,611960,871423Ass. Administração205

45,951716,22637Analista de Sistemas204

90,001845,00920Analista R. Humanos203

54,841732,261031Advogado202

65,435340,743381Administrador201


6/66/6

25.299.869,3545071397Desligamento 10º mês (30/09/2003)









898.123,60 160Desligamento 1º mês (31/12/2002)

Redução da Despeza

Nº de Empregados até o Mês

Nº de Empregados no Mês

Considerando Adesão de 1000 empregados e pagamento médio de

48 parcelas a redução da despesa com o pessoal a partir do 8º mês é

de cerca de 15% e do 48º mês, 23%

PDVIPDVINº de Empregados (com até 8 anos p/ aposentadoria): 981Custo Médio por Desligamento (com encargos): R$ 12.500,00Desembolso inicial: R$ 2.000.000,00

A partir do 2º mês os desligamentos são bancados com os recursos obtidos na redução da despeza com o pessoal. O Programa é auto-sustentável

A partir do 5 mês já há retorno integral do desembolso inicial

PDVI – resumo da economia obtidaPDVI – resumo da economia obtida

ECONOMIA

1.807.183,47

dez/02 dez/02 fev/05Sal. FIXO 6.633.739,80 8.722.386,90 6.856.917,13Sal. Base 8.208.018,90 10.592.131,50 8.221.430,74Rem. Fixa 10.649.913,30 14.002.992,00 10.901.126,07Rem. Total 15.888.260,70 20.890.701,00 14.866.756,10

4.766.478,21 6.267.210,30 4.460.026,83

30%- 20,0 % INSS- 8,5% FGTS- 1,5% Acidente

Dados reais aferidos pela CELESC em out./2005 informam gastos com custeio do PDVI da ordem de R$ 2.289.000,00 gerando uma economia mensal de R$ 3.978.210,30

PDVI – resumo do movimento realPDVI – resumo do movimento real

2002 2003 2004Janeiro 0 39 5Fevereiro 0 48 12Março 0 69 10Abril 0 58 9Maio 0 30 6Junho 0 28 4Julho 0 24 7Agosto 0 22 8Setembro 0 54 10Outubro 0 4 7Novembro 0 6 11Dezembro 171 17 20Total 171 339 109 679

Total de Empregados Saída PDVI

Até setembro de 2003 (PLANO ORIGINAL)

houve 543 desligamentos

Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC

• Lei Federal NLei Federal Noo 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia MistaMista

• Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho →→ Alteração Individual do Contrato de TrabalhoAlteração Individual do Contrato de Trabalho

• Passaram, por acordo com a CELESC, em Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias internas mais 4 horas diárias externasdiárias internas mais 4 horas diárias externas

O Advogado Alaor Cavalcanti de Paiva

• Ascende ao corpo de “Assessor de Administração (nível superior)” antes de 01/05/88, então antes da promulgação da atual Constituição Brasileira que, vetou tal expediente fora do âmbito do concurso público

• Transitou por outras funções até ser enquadrado como advogado em 01/05/95

• Seu salário fixo, ao deixar a empresa pelo instrumento PDVI, era de R$ 2.195,89

• O montante, ligeiramente superior aos R$ 11.000,00 que irá receber pelo prazo do desligamento foi conquistado por meio de demanda judicial transitada em julgado, através da incorporação da GAM - Gratificação de Ajuste de Mercado, figura criada pela empresa há época em que o mesmo, exercendo função gerencial no CEFA - Centro de Formação e Aperfeiçoamento, incorporou judicialmente a vantagem sob o código 226.

HISTÓRICO FUNCIONALHISTÓRICO FUNCIONAL


• Cabe destaque o fato de que, quando Cabe destaque o fato de que, quando finalmente e, na única decisão tomada finalmente e, na única decisão tomada em Diretoria colegiada com relação a em Diretoria colegiada com relação a este tema, nosso PDVI era uma peça este tema, nosso PDVI era uma peça única, pronta, exaustivamente simulada única, pronta, exaustivamente simulada e testada, com regras definidas e e testada, com regras definidas e claras, aprovada pelo Conselho de claras, aprovada pelo Conselho de Administração, pelo CPF e homologado Administração, pelo CPF e homologado pelo governador do estado pelo governador do estado


• Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça projetada dentro da melhor técnica de gestão de projetada dentro da melhor técnica de gestão de pessoas; ele foi um plano conciliado observando pessoas; ele foi um plano conciliado observando fundamentalmente a situação e circunstâncias fundamentalmente a situação e circunstâncias específicas da CELESC, com absoluta observância específicas da CELESC, com absoluta observância também dos preceitos legais, tanto que só o liberamos também dos preceitos legais, tanto que só o liberamos quando a totalidade dos procedimentos juridicamente quando a totalidade dos procedimentos juridicamente visitados obtiveram o aval final do CPF e do Governo do visitados obtiveram o aval final do CPF e do Governo do Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos dois meses Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos dois meses de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria um plano de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria um plano ilegal e portanto possível de nulidade com ilegal e portanto possível de nulidade com conseqüências ao administrador.conseqüências ao administrador.

esclarecimentos à respeito do pdvi – celesc

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