« » Prensario TI | Mayo 2012 « » Prensario TI | Mayo 2012 4 5 zación, poco propicia a adaptarse a este tipo de herramientas. Para que cualquier iniciativa de BPM pueda avanzar más allá de simples proyectos de mejora de procesos de alcance limitado, se deben hacer esfuerzos para com- prender la política de la organización y disci- plinar los esfuerzos en esa línea. A pesar de esta tendencia, Gartnerpre- dice que la tendencia general irá hacia un crecimiento de la adopción de BPM en los próximos años. Así pues, la consultora calcula que, para el año 2015, el 25% de todos los pro- cesos estarán rediseñados para que incluyan una o más prácticas de este tipo. Para el año 2016, el 20% de los procesos de negocio ‘en la sombra’ estará apoyado por plataformas BPM en la nube. Bajo esta mo- dalidad, las soluciones de BPM servirán para controlar y gestionar hojas de cálculo, correos electrónicos, llamadas telefónicas e incluso la colaboración cara a cara. El problema radica en que estos procesos en la sombra pueden implicar datos no estructurados con lo que, en 2015, el 40% de la carga de trabajo de las empresas será de esta tipología, frente al 25% que lo era en 2010. Asimismo, durante los próximos 4 años, las habilidades sociales relacionadas con la lu- cha frente a los desafíos de la organización se convertirán en un imperativo para las orga- nizaciones, ya que pasarán de proyectos indi- viduales a programas de transformación que implicarán a toda la empresa. LOSDESAFÍOSDELBPM El 23% de las empresas encuestadas en una reciente investigación de la consultora Market IQseñaló que tiene algún tipo de ¿Qué parte de las actividades de su organización están en cada uno de los cuatro dominios de GRC? Fuente: Ponemon Institute El mundo del software está dando un salto evolutivo en América Latina. Ante la creciente demanda por automatizar proce- sos y cumplir con normativas, la industria comienza a prestar especial atención a las aplicaciones de Business Process Management (BPM) y los sistemas de Governance, Risk & Compliance (GRC). La idea de fondo es con- centrar toda la información que se gestiona en los grandes conglomerados de software de las empresas para poder visualizar mejor los procesos, automatizar decisiones, adoptar las mejores prácticas y así llegar a un nuevo nivel de management gracias al TI. El camino parece bastante marcado. En plena era ‘on demand’, y con la populariza- ción del uso de las aplicaciones d e escritorio en dispositivos móviles, las empresas comienzan a demandar soluciones enfocadas en el ne- gocio cada vez más integrales y cross. Detrás de estas corrientes de demanda, se ve una concreta búsqueda por una mayor eficiencia e inteligencia en los procesos, con el objetivo de optimizar costos, tiempos, recursos, etc. El leit motivde esta nueva era parece ser que ‘todo lo que pueda ser automatizado, sea au- tomatizado’. Gobierno, banca, telcos, están a pleno con estos procesos, pero también el midmar- ket, que busca cada vez más acercarse a los estándares globales. En esta edición, incluimos el caso de Cooper Brothersy una encuesta especial sobre BPM en usuarios de Banca y Gobierno (ver aparte). En el ámbito privado, tanto los clientes de bancos y aseguradoras, como los usuarios de telefonía móvil y servicios públicos, les re- claman a las empresas procesos cada vez más simples y rápidos. De igual manera, los ciuda- danos reclaman a las entidades gubernamen- tales centrales y locales simplificar los trámites y mej orar los servic ios de c ara a la socied ad. En todos los casos, se requieren nuevos enfoques para mejorar los procesos. Pero, para tener éxito, las organizacio- nes antes deben realizar un estudio consultivo para ver qué tareas deben formalizar, qué de- cisiones precisan automatizar, qué procedi- mientos requieren reestructurar, qué procesos necesitan rediseñar y qué actividades deben consolidar, con el objetivo de adoptar mejores prácticas, y abandonar servicios o programas obsoletos. En este contexto, las plataformas de BPM permiten a las organizaciones, diseñar, ejecutar, monitorear y optimizar los procesos, y cada una de sus actividade s component es, relacionar sus departamentos internos ex- tendiendo su uso a la vinculación con entes externos, representando la base fundamental del e-management. MITOSYREALIDADES Las políticas de las organizaciones no siempre constituyen un impulsor en la imple- mentación de BPM, sino que también pueden convertirse en una barrera para la adopción. De hecho, según la consultora Gartner, estas políticas bloquearán al menos un tercio de los proyectos de implementación de BPM hasta el año 2016. En este sentido, para un 53% de los encuestados el principal obstáculo para la adopción de BPM es la política de la organi- Reporte Central ¿Dónde empieza el programa o iniciativas GRC de las organizaciones? Fuente: Ponemon Institute ¿Cuál de estas mejoras en los procesos, la tecnología y los modelos de administración ha aplicado su organización para reducir la complejidad estructural del área de finanzas? (Porcentaje) Fuente: IBM, con la colaboración de la Wharton School y la Economist Intelligence Unit ¿Cuál de los siguientes problemas experimentó su organización durante la implementación de BPM? iniciativa BPM actualmente en marcha, pero un 45% admitió que todavía no tiene una estrategia formal de integración de procesos. Sólo el 25 % de los encuestados considera que el BPM fue bien comprendido dentro de la organización. Alrededor del 40% siente que su organización no tiene un claro entendimiento de BPM o, por lo menos, no puede ver en qué difiere de los sistemas de workflow. El restante 34% cree que su organización está vagamente familiarizada con BPM. De hecho, señalaron que la ‘falta de comprensión’ de BPM es el principal obstáculo para su organización. El 50% de los encuestados definió el BPM como ‘un conjunto de métodos, polí- ticas, prácticas de gestión y herramientas de software para administrar y optimizar conti- nuamente las actividades de una organización’. El 17% entiende el BPM como ‘una práctica Implantación de un plan contable estándar/una arquitectura de información estándar Cumplimiento estricto de definiciones de datos comunes Uso de procesos comunes estandarizados (p. ej., proceso estándar de cuentas a pagar, reducción de las cuentas del libro mayor) Cumplimiento estricto de la titularidad de los procesos globales Reducción del número de instancias de ERP Reducción del número de aplicaciones financieras (p. ej., herramientas de planificación, previsión, flujo de trabajo, creación de informes, etc.) Racionalización del número de almacenes de datos Uso de servicios compartidos en las actividades transaccionales Uso de centros de excelencia en los servicios analíticos y soporte a la toma de decisiones Uso de la externalización 0 20 40 60 80 100 Entodalaempresa(>75%) Iniciado(<25%)Logradoparcialmente (25%-75%) Sinplanes deadopciónProcesosTecnologíaModelosdeadministraciónFuente: Market IQ BPM
