Estrategia de diversificacin relacionada

La diversificacin se considera relacionada cuando existen similitudes entre los

recursos utilizados por los negocios, los canales de distribucin, los mercados, las

tecnologas, etc. O cualquier otro elemento que permita complementar los negocios

entre s. A su vez, Surez Gonzalez distingue dos tipos de diversificacin relacionada en

funcin de la forma en la que los distintos negocios estn relacionados entre s. As, se

distingue entre diversificacin limitada (constrained diversification), la mayora de los

negocios estn relacionados entre s a travs de un activo o competencia esencial

situado en el negocio central, y diversificacin vinculada o encadenada (linked

diversification), cada actividad o negocio est relacionada con al menos una de las

otras actividades, aunque no con un activo o competencia esencial.

Razones para la diversificacin relacionada

El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de

diversificacin relacionada es la generacin de sinergias entre los distintos negocios. Se

dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un

resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado. En el

supuesto de que los nuevos negocios estn relacionados con los anteriores, debe ser

posible aprovechar para las nuevas actividades, recursos y capacidades desarrollados en

las actividades tradicionales, lo que, previsiblemente, generar rentabilidades

adicionales. La generacin de estas sinergias puede hacerse bsicamente de dos formas:

1. Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades, es decir, tanto recursos tangibles (activos fsicos) como intangibles( habilidades) existentes en la empresa, generando as economas de alcance. Esto puede hacerse bien porque los recursos o capacidades estn infrautilizados (instalaciones, almacenes, recursos humanos, red de distribucin, etc) o bien porque algunos de ellos no tienen lmite en su capacidad de utilizacin debido, normalmente, a su carcter intangible (marca, tecnologa, etc).

2. Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros, de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existan, o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al que habra que soportar si hubiera que crearlas directamente.

Ventajas de la diversificacin relacionada

Los enfoque ms utilizados respecto a la diversificacin relacionada se centran en:

Negocios donde se pueden compartir la fuerza de venta, la publicidad y las actividades de distribucin.

Explotar tecnologas estrechamente relacionadas. Transferir el conocimiento y la experiencia de un negocio a otro. Transferir el nombre y la reputacin que tiene una organizacin con los clientes, a un

nuevo producto o servicio.

Adquisicin de nuevas empresas, que ayuden de manera especial a al posicin de la empresa en sus negocios existentes.

Para estos autores la diversificacin relacionada, implica diversificarse en negocios

cuyas cadenas de coste por actividades, se relacionan de tal manera que mejoran su

posicin competitiva, al dar la oportunidad de convertir los ajustes estratgicos en

ventaja competitiva.

Riesgos de la diversificacin relacionada

A pesar de ser la diversificacin relacionada la forma ms conservadora y lgica que

tiene una empresa para diversificar, por la estrecha relacin que se mantiene con la

situacin anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los

riesgos que implica esta estrategia. En general, se puede afirmar que los mayores

problemas de la diversificacin relacionada provienen de las dificultades para generar

sinergias y en el coste asociado con la generacin de dichas sinergias. Porter (1987)

identifica 3 tipos de costes asociados con la generacin de sinergias:

Costes de coordinacin: Se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauracin de mecanismos organizativos formales o informales adecuados. En general, puede afirmarse que los costes de coordiancin crecen con el nmero de negocios que componen la cartera y, sobre todo, con la variedad existente entre unos negocios y otros ya que se necesitar mayor capacidad de procesamiento de informacin para dirigir la empresa. En cualquier caso, las soluciones organizativas que se adopten facilitarn o empeorarn la coordinacin y tendrn, por tanto, una incidencia directa en los costes asociados.

Costes de compromiso: La generacin de sinergias obliga a obtener compromisos entre los distintos negocios en relacin con la forma de gestionarlos. Si los distintos negocios tienen recursos compartidos no se puede gestionar autnomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.

Costes de inflexibilidad: Las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:

1. Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder autnomamente a movimientos de los competidores, por tener que ser respetuoso con la repercusin que su actuacin pudiera tener en los otros.

2. El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el uso de recursos comunes, lo que dificulta su liquidacin por la aparicin de barreras de salida.

En definitiva, la diversificacin relacionada slo puede tener xito cuando se

aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar

sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos

por dichas sinergias. Pero esto no siempre es posible ni fcil, ya que los nuevos

negocios requieren, en cualquier caso, desarrollar competencias nuevas y esto supone

un reto para la empresa que no siempre se consigue superar.