Estrattoad uso didattico

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Indice Introduzione pag. 9 1. Ruolo e identità del capo intermedio » 11

1. Le diverse vesti professionali del capo inter-medio » 16

2. Applicazione pratica: la mia mission come ca-po intermedio » 18

2. Gestire efficacemente le proprie attività e

il proprio tempo » 21 1. I quadranti del tempo 22 2. Migliorare la propria gestione del tempo e la

propria efficacia » 26 3. L'importanza della pianificazione » 28 4. Applicazione pratica: pianificare una settimana

lavorativa » 30 5. Un fenomeno da evitare: le delega verso l'alto » 33 6. Strategie e trucchi per risparmiare tempo » 35

3. Condurre riunioni produttive e motivanti » 43

1. La preparazione della riunione » 44 2. La convocazione e l’ordine del giorno » 45 3. La conduzione della riunione » 48 4. Applicazione pratica: preparare una riunione » 49

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5. Come rendere più vivace e motivante una riu-nione » 52

6. La conclusione della riunione » 56 7. Cosa fare dopo la riunione » 57

4. Delegare obiettivi ai collaboratori » 58

1. Come realizzare un processo di delega » 61 2. Applicazione pratica: progettare un colloquio

di delega » 66 5. Elaborare e gestire un progetto » 68

1. Programmare progetti semplici » 69 2. La gestione di progetti di media complessità » 72 3. Applicazione pratica: utilizzare l'Action Plan » 79

6. Usare il feedback come strumento di

sviluppo » 81 1. L'utilità del feedback » 82 2. Le caratteristiche di un feedback efficace » 85 3. Applicazione pratica: costruire un feedback ef-

ficace » 88 4. Saper ricevere feedback » 90

7. Dirigere i collaboratori » 94

1. Criticare e richiamare all’ordine » 97 2. Chiedere » 100 3. Dire di no » 101 4. Applicazione pratica: criticare, chiedere e dire

di no in modo assertivo » 102

8. Trasferire nella pratica quotidiana gli strumenti e i modelli appresi » 105

Riferimenti » 118

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3. Condurre riunioni produttive e motivanti

Le riunioni rappresentano uno strumento fondamentale di lavoro del capo intermedio. Le riunioni servono per coinvolgere, per favori-re lo scambio e la comunicazione, per informare, per condividere con tutta la squadra i successi e le criticità, per costruire un orientamento comune su come affrontare i problemi e le sfide.

Se non usi in modo sistematico la pratica delle riunioni con i tuoi collaboratori stai mancando di utilizzare uno strumento potente di gestione, per nulla sostituibile da chiacchierate informali di fronte ad un caffè o da conversazioni di corridoio.

Può darsi che nella tua organizzazione non vi sia l’abitudine da parte dei capi di prima linea di fare riunioni con i propri collaborato-ri. A volte si ritiene erroneamente che le riunioni siano inopportune per i reparti addetti alla produzione, che facciano perdere tempo e distolgano energie dalle attività di tipo più propriamente operativo. Nella gran parte dei casi tuttavia è probabile che molti capi intermedi non si riuniscano sistematicamente con il loro collaboratori perché hanno fatto esperienza di riunioni inutili e tediose, con esiti scarsi e deludenti e, quindi, considerino le riunioni una perdita di tempo.

Da questo punto di vista è certamente vero che le riunioni sono uno strumento da utilizzare con competenza. Una riunione di lavoro deve rappresentare un momento chiave del lavoro: un’occasione di analisi, di confronto, di sintesi, di presa di decisioni. In molti casi tuttavia le riunioni diventano un rituale sterile e molti partecipanti finiscono per viverle quasi come una perdita di tempo e una distra-

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zione dal proprio lavoro quotidiano. In alcuni casi le riunioni si tra-sformano in inutili discussioni su dettagli di poco conto o in lunghi monologhi ai quali è dedicata, dai presenti, un’attenzione passiva e annoiata. In altri casi, invece, si assiste a confronti accesi, al limite dello scontro, dove le posizioni personali prendono il sopravvento e il dibattito è sostituito da polemiche e recriminazioni fini a se stesse. Pur senza arrivare a questi eccessi non di rado capita di assistere a riunioni in cui l’obiettivo da raggiungere non è affatto chiaro o in cui i punti all’ordine del giorno sono affrontati solo parzialmente, con il duplice risultato negativo di dover indire un altro incontro e di aver rafforzato nei partecipanti i preconcetti circa l’inutilità delle riunioni di lavoro. Quando ciò accade il rapporto costo/benefici della riunione è più che negativo: sperpero di risorse per l’organizzazione, inutilità ai fini dei processi aziendali, frustrazione e demotivazione delle per-sone che vi hanno preso parte. In realtà le riunioni sono un prezioso strumento capace di generare motivazione e un approccio creativo ai processi di problem solving a patto che vengano seguite alcune fon-damentali regole e che vengano utilizzati gli strumenti e i metodi giusti di conduzione.

Nelle prossime pagine imparerai a preparare e condurre efficace-mente una riunione.

3.1. La preparazione della riunione

Il successo di una riunione dipende in misura significativa dall’attenzione con cui viene preparata. Innanzi tutto è necessario domandarsi se la riunione sia veramente necessaria: un incontro di due ore a cui partecipano dieci persone, impegna 20 ore di lavoro professionalmente qualificato, ovvero 2 giorni e mezzo di lavoro (senza contare i tempi morti prima e dopo le riunioni ed, eventual-mente, quelli di viaggio). Per valutare se una riunione sia davvero utile si può riflettere su alcuni quesiti:

Per raggiungere lo stesso obiettivo esistono altri modi più sempli-ci o rapidi? Non si potrebbe, per esempio, chiedere alle persone

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interessate di esprimere il loro parere, entro una certa data, per telefono, fax, posta elettronica o attraverso un breve testo scritto? La riunione sostituisce una possibile azione?

Le persone che si intende convocare sono davvero interessate al tema da affrontare? Sono indispensabili o utili per il successo del lavoro? Se la riunione è inevitabile, come si fa a coinvolgere il minor numero possibile di persone? Il loro tempo è prezioso al-meno quanto il tuo e meno persone non direttamente interessate ci saranno, meno lunga sarà la parte superflua del dibattito.

È bene inoltre ricordare che la riunione deve avere un obiettivo principale che sia chiaro a tutti i partecipanti. Inserendo in una riu-nione troppi obiettivi importanti si rischia di creare continue divaga-zioni e di dare luogo a una riunione inconcludente.

In generale, è opportuno contenere il numero dei partecipanti: un gruppo ridotto è più facile da gestire e più facilmente si arriva a tro-vare un accordo o raggiungere una decisione.

Dovrebbero partecipare solo le persone direttamente interessate, altrimenti ci saranno partecipanti poco motivati ed annoiati. Se vi sono più di 10 persone, le comunicazioni tendono a diventare più complesse, le singole persone hanno minore spazio per intervenire, la dinamica delle relazioni di gruppo diviene sempre più complessa e difficile da governare.

Diverso è il discorso delle grandi riunioni di carattere informati-vo/motivazionale: in questi casi, infatti, è opportuno coinvolgere tutti i componenti del proprio team anche per evitare sensazioni di esclu-sione o demotivazione tra i non invitati.

3.2. La convocazione e l’ordine del giorno La convocazione di una riunione deve sempre essere fatta in for-

ma scritta e dovrà contenere le seguenti informazioni: date e luogo, orario d’inizio e di chiusura, persone invitate a partecipare, ordine del giorno.

Particolare attenzione deve essere riservata alla corretta formazio-ne dell’ordine del giorno. Come si accennava in precedenza è bene

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selezionare gli argomenti da discutere per evitare che ve ne siano troppi. Se si hanno molti temi da affrontare sarà preferibile prevedere più incontri. Nell'inviare l'ordine del giorno ai partecipanti è bene evitare di elencare in modo generico i punti da trattare: meglio espli-citare chiaramente per ogni punto l’obiettivo o gli obiettivi da rag-giungere. Questo aiuterà anche te ad avere ben chiaro qual è il risul-tato o i risultati che vuoi raggiungere discutendo in riunione il punto in oggetto. È importante avere presente che la trattazione di un punto all’ordine del giorno in una riunione può avere tre tipi di obiettivi:

informare – l’obiettivo della discussione è di illustrare, far cono-scere o spiegare qualcosa ai partecipanti (es.: una nuova proce-dura, le conseguenze di una decisione manageriale, i dati relativi alla produzione o alle vendite, ecc.);

analizzare un problema – l’obiettivo della discussione è racco-gliere idee e/o informazioni per individuare le cause di un pro-blema o di una criticità;

prendere una decisione – l’obiettivo della discussione è di ela-borare un piano d’azione comune, individuare diverse alternative di soluzione a un problema, scegliere una soluzione, decidere a chi affidare un incarico.

Nello scrivere l’ordine del giorno sarà, dunque, bene esplicitare qual è l’obiettivo che vuoi raggiungere con la trattazione del punto. In sostanza scrivere l'ordine del giorno di una riunione significa ri-spondere alla domanda:

“Quali sono gli obiettivi che dovremo aver raggiunto alla fine della riunione?”.

Descrivendo in modo preciso, in termini di obiettivi da raggiunge-re, i punti all'ordine del giorno aiuterai anche a far comprendere ai partecipanti, sin dalla convocazione, qual è il contributo che ci si attende da loro.

Ad esempio piuttosto che scrivere: “punto 1 all’od.g.: dati di vendita del secondo trimestre” se si ha l’obiettivo di informare, sarà preferibile utilizzare: “punto 1 all’o.d.g.: condividere i risultati di vendita del secondo

trimestre”; se l’obiettivo, invece, è di analizzare un problema o una criticità

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sarà preferibile scrivere: “punto 1 all’o.d.g.: individuare le cause della flessione delle ven-

dite nel corso del secondo semestre”. Se, infine, l’obiettivo è di prendere una decisione si potrà scrivere: “punto 1 all’o.d.g.: individuare le soluzione per contrastare la

flessione delle vendite nel corso del secondo semestre”. Può sembrare un’attenzione eccessiva ma l’esperienza dimostra

che è importante fare attenzione a questi dettagli. Definendo con pre-cisione e accuratezza sin dalla convocazione qual è l’obiettivo che i partecipanti sono chiamati a conseguire non solo orienterai in modo coerente la discussione evitando che il dibattito si disperda su punti di minor rilievo, ma al termine della riunione sarai in grado di valuta-re l’efficacia della riunione stessa confrontando gli obiettivi attesi con quelli effettivamente conseguiti.

Anche l’ordine degli argomenti è un aspetto che merita attenzione. A questo riguardo è consigliabile trattare l’argomento più importante all’inizio della riunione, quando le persone sono più fresche e tendo-no a discutere in modo più approfondito. L’abitudine di trattare prima i punti di minore importanza per esaurirli in breve tempo, porta più spesso a perdere tempo e ad averne poco per trattare i punti impor-tanti.

Una precisazione a parte merita un punto spesso omesso e trala-sciato: l’indicazione dell’orario di conclusione della riunione. Troppe volte capita di ricevere convocazioni per riunioni di cui non è indica-to l’orario di chiusura. Questo dà luogo a numerosi problemi: non consente ai partecipanti di organizzare la propria giornata di lavoro e gli impegni successivi alla riunione, oppure fa sì che ciascuno si sen-ta libero di immaginare una durata diversa della riunione con il risul-tato che a un certo punto dell’incontro i partecipanti inizieranno ad andare via in ragione di impegni in sovrapposizione. Stabilire un confine temporale preciso per l’incontro servirà, inoltre, a concentra-re l’attenzione e gli sforzi dei presenti.

In ogni caso le riunioni non dovrebbero durare più di due ore. Ol-tre questo termine sopraggiunge stanchezza e disinteresse. Sono, dunque, da evitare riunioni troppo lunghe che, quasi inevitabilmente,

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tendono a diventare dispersive e improduttive. Sempre in fase di preparazione e convocazione della riunione può

essere utile fornire indicazioni ai partecipanti su eventuale documen-tazione da conoscere e su altri materiali da approfondire per arrivare pronti alla riunione.

3.3. La conduzione della riunione

La riuscita della riunione dipende oltre che da un’adeguata prepa-razione, da una buona ed efficace conduzione.

Al conduttore spetta un ruolo importante di presidio nella gestione dei tempi, nel raggiungimento dei risultati, nel facilitare la discussio-ne garantendo che tutti i partecipanti possano esprimere adeguata-mente il proprio punto di vista e offrire un contributo significativo.

Il rispetto dei tempi è essenziale per la buona riuscita di una riu-nione. Quella di arrivare in ritardo alla riunione è un’abitudine che va fermamente scoraggiata. Iniziare in ritardo non solo ha un costo eco-nomico (tempo sottratto al lavoro), ma ha anche un costo motivazio-nale: coloro che si sono presentati con puntualità sentiranno che si sta perdendo tempo, che le persone non ancora presenti non ritengono gli argomenti in discussione abbastanza importanti da meritare il rispetto dell’orario di convocazioen. Se si tollera che la riunione co-minci in ritardo le persone puntuali finiranno per adeguarsi ai ritarda-tari nelle occasioni successive.

Il modo migliore per scoraggiare l’abitudine di arrivare in ritardo è di cominciare comunque l’incontro all’orario prestabilito anche in assenza di alcuni dei convocati e senza provare a rintracciarli o a chiamarli. Basterà comportarsi inflessibilmente per un paio di volte per ottenere un maggiore rispetto degli orari di convocazione.

Il rispetto dei tempi deve essere rigorosamente osservato anche per quanto concerne la chiusura della riunione. È bene che le persone possano tornare al proprio lavoro e ai propri impegni all’orario pre-stabilito. Se non tutti gli argomenti all’ordine del giorno sono stati tratti si definirà un aggiornamento dell’incontro.

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L’apertura della riunione costituisce un momento essenziale che il conduttore deve affrontare in modo consapevole e pianificato. La fase iniziale è determinante perché, oltre a indirizzare la riunione, mostra quale sarà lo stile del conduttore ed indirizza la riunione.

Un utile schema da utilizzare per condurre la sessione di apertura della riunione è il seguente:

il conduttore introduce la riunione presentando e sottolineando lo scopo e i risultati desiderati sintetizzando e precisando i punti all'ordine del giorno;

il conduttore sintetizza i punti salienti della riunione precedente, le azioni intraprese, lo stato dell’arte;

il conduttore ricorda le regole di base della riunione; il conduttore conviene con i partecipanti il tempo da dedicare alla

trattazione di ciascun punto all'ordine del giorno.

Essere chiari su questi punti spinge i partecipanti ad una sorta di autoregolazione dei comportamenti e comunque rende meno difficile il coordinamento; il conduttore riuscirà con più facilità a togliere la parola a chi divaga o esce fuori tema, a frenare chi interrompe o po-lemizza sterilmente.

A proposito di regole di base almeno le seguenti devono essere ri-cordate a tutti i partecipanti e fatte osservare: si parla uno alla volta e ci si rivolge a tutta la platea e non a sin-

goli colleghi o sottogruppi; non ci si assenta durante la riunione; si rientra puntuali da even-

tuali pause; i telefoni vanno tenuti spenti: durante la riunione non si ricevono o

inviano telefonate, sms, messaggi di posta. Se qualcuno dei par-tecipanti ha motivi di particolare e grave urgenza potrà tenere il telefono acceso silenziando la suoneria.

3.4. Applicazione pratica: preparare una riunione

Prima di proseguire oltre nella lettura soffermati per svolgere la seguente esercitazione.

Pensa alla prossima riunione che dovrai organizzare e predisponi

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l'ordine del giorno avendo cura di attenerti alle indicazioni preceden-temente descritte.

Riunione del:___________________________________________ Ora inizio lavori:______________; Ora fine:__________________ Ordine del giorno 1. ____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

Prendi, inoltre, nota delle indicazioni che fornirai nella sessione di apertura. Scopo della riunione e risultati desiderati: ____________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Sintesi eventuale della riunione precedente, azioni intraprese, stato dell'arte: ______________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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Regole: _______________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Tempo da dedicare ai vari punti all'o.d.g. _____________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

Durante la riunione il conduttore ha il compito di sollecitare la di-

scussione e il confronto di idee, per non rendere la riunione mera-mente discendente. Deve, inoltre, essere attento a mantenere un ritmo equilibrato: distribuire correttamente il tempo, contenere al minimo le dispersioni, dosare il tempo attribuito a ciascun punto. La tensione al risultato potrà essere alimentata positivamente scrivendo in modo visibile a tutti le conclusioni e le decisioni che man mano vengono stabilite.

Il conduttore deve inoltre essere attento a creare un clima costrut-tivo, collaborativo, rispettoso e non giudicante. Tutti i partecipanti devono sentirsi liberi di intervenire proprio perché lo scambio di opi-nioni, esperienze ed informazioni sia favorito. I partecipanti partico-larmente silenziosi possono essere garbatamente aiutati a esprimere il loro contributo con una domanda diretta:

“Tu, Giacomo, cosa ne pensi?” Gli interventi devono essere brevi e concisi. Il conduttore dovreb-

be affrontare con tranquillità i piccoli contrasti che possono presen-tarsi. Soffocarli potrebbe farli sfociare in conflitti o dispute personali ben più forti. Al conduttore spetta il compito di mantenere la discus-sione centrata sugli obiettivi della riunione. Per questo dovrà blocca-re le digressioni “fuori tema” e gli interventi troppo lunghi. A tal fine si possono usare espressioni del tipo:

“Ciò che dici è interessante, ma ne dovremmo parlare dopo”. Oppure: “Grazie, vorrei ora dare anche agli altri la possibilità di esprime-

re il loro parere”. Va comunque sempre tenuto presente il tempo a disposizione. Per

gestirlo al meglio e non disperderlo è utile sintetizzare periodicamen-

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te quanto detto o deciso sino ad un determinato momento, facendo un “punto della situazione”. Questo serve anche per verificare il consen-so ed il livello di comprensione dei diversi argomenti trattati. Nel caso in cui al termine della riunione si dovessero prendere una o più decisioni, spetta sempre al conduttore il compito di porre termine alla fase “di dibattito” per sollecitare i partecipanti a trovare un accordo conclusivo.

3.5. Come rendere più vivace e motivante una riunione

La riunione non è solo uno strumento di allineamento, informa-zione, coordinamento. Le riunioni hanno anche lo scopo di coinvol-gere e rendere partecipi i tuoi collaboratori ai temi, ai problemi e alle decisioni che riguardano il team, l'area o il settore di cui sei respon-sabile. Questo può avvenire a patto che la riunione sia, effettivamen-te, un momento di reale e attivo coinvolgimento delle persone che vi partecipano. Per questa ragione vanno evitate riunioni in cui i parte-cipanti siano semplicemente chiamati ad ascoltare passivamente, l'uno dopo l'altro, gli interventi del conduttore o di altri relatori o, peggio ancora, ad assistere alla presentazione di una lunga serie di slide.

Di seguito sono presentati tre strumenti che puoi utilizzare per co-involgere attivamente i tuoi collaboratori durante una riunione, orga-nizzando, ordinando e rendendo produttivi la discussione e il con-fronto. Il diagramma di Ishikawa

Il diagramma di Ishikawa (noto anche come diagramma a spina di pesce) è uno strumento estremamente utile per analizzare e identifi-care le diverse cause di un problema e può essere utilmente impiega-to quando si vogliono esplorare e approfondire nel corso di una riu-nione i fattori che contribuiscono al verificarsi e al ripetersi di un

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problema (di business, di qualità, di risultato, ecc.). La struttura di base di un diagramma di Ishikawa è costituita da

una rappresentazione grafica in cui le cause di un problema sono identificate e raggruppate in categorie come ad esempio:

persone: i soggetti coinvolti; metodi: il modo in cui le attività vengono eseguite; strumenti: qualsiasi apparecchiatura utilizzata per svolgere il

lavoro; materiali: materie prime utilizzate; informazioni: dati generati dal processo che vengono utilizzati

per valutare la qualità; ambiente: l'ambiente, le condizioni operative e la cultura in cui si

svolgono le attività.

Per utilizzare questo metodo durante una riunione occorrerà rap-presentare su un foglio di dimensioni adeguate un diagramma come quello proposto in figura 2.

I contributi di analisi e le indicazioni provenienti dai partecipanti sono discusse e riportate sotto la categoria adeguata.

Figura 2 – Esempio di diagramma di Ishikawa

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Brainstorming

È uno degli strumenti più efficaci per facilitare i processi di pro-blem solving e l'individuazione di soluzioni creative. Per queste ra-gioni si adatta alle sessioni della riunione che hanno la finalità di produrre una soluzione. Lo strumento del brainstorming è, infatti, concepito per liberare il pensiero creativo, generare idee originali, trovare soluzioni nuove su risorse o prodotti.

Il principio generale su cui si basa il brainstorming è quello di fa-vorire l'apertura della mente alle alternative rimuovendo dal confron-to e dalla discussione uno dei “blocchi” che ostacolano maggiormen-te la creatività di gruppo e cioè l'abitudine a formulare giudizi prema-turi, a respingere soluzioni o idee insolite perché etichettate come non praticabili o insensate. La critica, la valutazione, il giudizio co-stituiscono uno dei principali inibitori della creatività. Per questo il brainstorming si basa sul principio di separare il momento della ge-nerazione delle idee da quello della loro valutazione (in termini di fattibilità, efficacia, adeguatezza, ecc.).

Affinché il brainstorming possa essere correttamente applicato e possa funzionare efficacemente è necessario definire accuratamente e in modo specifico il problema o la questione da affrontare. Esso deve essere espresso in forma breve, chiara, univoca.

Esempi di formulazioni adeguate possono essere:

(in una concessionaria di autovetture) “Come rendere l'esperienza del cliente indimenticabile al momento della consegna del veicolo

acquistato?”

(in una associazione che offre servizi di consulenza fiscale ai suoi iscritti) “Quali altri servizi potremmo offrire ai nostri associati?”

(In un reparto di produzione di un'azienda manifatturiera) “Come diminuire il numero degli scarti di produzione?”

Formulazioni generiche come “aumentare l'efficienza”, “migliora-re i servizi”, ecc., vanno evitate.

Prima di avviare il brainstorming è fondamentale che il conduttore

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condivida con il gruppo le norme da rispettare nel corso della sua esecuzione. Pur essendo una tecnica di lavoro di tipo collaborativo, il brainstorming richiede l'applicazione rigida e il rispetto rigoroso di alcune essenziali regole. In primo luogo nessuna valutazione, critica o giudizio di valore possono essere espressi durante il brainstorming, così che ognuno si senta libero di esprimere quanto gli viene in men-te utilizzando il pensiero libero-associativo. Ciò è fondamentale in quanto non è tanto importante la qualità di un'idea, ma la quantità di idee, soprattutto perché ogni idea espressa da un componente, anche se non brillante, può essere fondamentale per far scattare un'idea pre-ziosa ad un altro membro del gruppo. Anche giudizi positivi devono essere evitati: ciò che deve crearsi è una produzione di idee a ruota libera. Le idee di ciascuno devono essere espresse in forma molto concisa, (una parola o pochissime parole a comporre un'espressione breve) al fine di non sottrarre tempo all'attività e alla produzione di idee. Il conduttore deve registrare su una lavagna o un foglio grande ogni idea così come viene espressa e in modo che tutti i partecipanti possano vedere in ogni momento quanto viene scritto; nel registrare ogni idea va inserito alcun riferimento alla paternità dell'idea: un'idea espressa in un brainstorming è un'idea del gruppo e non di un indivi-duo. La durata di un brainstorming dipende dal gruppo; nel momento in cui il gruppo sta diventando poco prolifico e si registra un esauri-mento della produzione di idee sarà opportuno annunciare che è ri-masto un ultimo minuto per ulteriori idee. Allo scadere del tempo la sessione di brainstorming si conclude.

Le numerose idee prodotte a questo punto potranno essere valuta-te. Un modo rapido e sintetico di farlo è di esaminarle con i parteci-panti rapidamente una ad una classificandole con il seguente criterio:

A. Idee che probabilmente funzioneranno e possono essere rapi-damente realizzate;

B. Idee di cui è dubbia la funzionalità o l'efficacia o che richiedono procedure più complesse (autorizzazioni, investimenti, ecc.) per la loro applicazione;

C. Idee di dubbia funzionalità e impraticabili dal punto di vista realiz-zativo.

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Una interessante e talvolta divertente variante del brainstorming è il capovolgimento. È una buona tecnica per migliorare prodotti e servizi che si basa sul porsi domande opposte a quelle che si utilizze-rebbero nella forma classica del brainstrorming. Per il resto, le regole di gestione e di partecipazione rimangono le stesse.

Per esempio, si immagini di voler migliorare la qualità del servi-zio fornito da un call center; ci si potrebbe dunque chiedere: “Come possiamo ridurre la soddisfazione del cliente?”. Ecco alcune possibili risposte che potranno emergere:

non rispondere al telefono quando chiama il cliente; non ritelefonare al cliente; avere come telefonisti persone che non conoscono nulla del

prodotto; usare personale scortese; dare consigli sbagliati, ecc.

Al termine della fase di produzione creativa i materiali emersi possono essere utilizzati in modo duplice. In primo luogo ci si può interrogare per capire se alcune delle pratiche controproducenti mes-se in evidenza vengono effettivamente poste in essere. In secondo luogo è possibile che alcune delle “idee” prodotte possono essere ribaltate ricavando da esse delle soluzioni efficaci. Nell’esempio pre-so in considerazione questa tecnica suggerirebbe di assicurare la pre-senza di uno staff appropriato per rispondere al telefono in modo efficiente e cortese; si potrebbero, inoltre, realizzare corsi di forma-zione volti a migliorare la capacità del personale del call center di dare consigli efficaci e accurati. 3.6. La conclusione della riunione

Durante tutte le riunioni nelle quasi si prendono decisioni o accor-di per il futuro, deve essere redatto un verbale che costituisca la me-moria della riunione stessa. Un documento scritto è utile poiché serve a ricordare gli elementi fondamentali di una strategia di lavoro: sca-denze, obiettivi, metodi, azioni. Per redigere un verbale di riunione

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non devono mancare alcune informazioni essenziali:

data della riunione. ordine del giorno. elenco dei partecipanti descrizione accurata delle decisioni prese durante l’incontro, delle

azioni da intraprendere, delle scadenze da rispettare.

Il verbale verrà poi inviato ad i partecipanti, o a coloro che sono interessati, per ricordare le decisioni prese, gli impegni dei vari par-tecipanti con i relativi tempi e la data dell’eventuale riunione succes-siva.

Il verbale viene scritto dal segretario del gruppo o da un parteci-pante a rotazione.

Al termine di ogni riunione è, infine, opportuno controllare con i partecipanti le date delle successive riunioni o scegliere le date con-frontandosi con i rispettivi impegni. Questo permetterà di prepararsi per tempo ed in modo adeguato ai successivi incontri. 3.7. Cosa fare dopo la riunione

La riunione non termina con la fine dell’incontro. Dopo la riunio-ne oltre alla spedizione del verbale sarebbe molto utile la valutazione dei risultati. Si tratta di andare a verificare se si sono raggiunti gli obiettivi che si erano prefissati per quella riunione. Basta chiedersi alcune cose:

si è raggiunto un consenso tra i partecipanti? si sono rispettati i tempi previsti? il numero delle persone coinvolte e la quantità di risorse impiega-

te giustificano i risultati? sono rimaste questioni irrisolte o pendenti?

Stilato il bilancio complessivo, non resta che analizzarlo per indi-viduare le eventuali criticità, farne tesoro e correggerle nelle succes-sive occasioni.