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Estudio de Caso: Amortiguadores GabrielAnalisis y SoluciónTRANSCRIPT
PRESENTACIÓN DE ESTUDIO DE CASO
Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora contínua
Integrantes:
- María Elena Cruces- Claudia Mendoza
Valencia, junio de 2011
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBU
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA
Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA
INTRODUCCIÓN
En las nuevas circunstancias de cambios generados durante los últimos años
además de las nuevas aperturas económicas, la competencia y los efectos de la
globalización cada vez más crecientes, las empresas se ven frente a la obligación de
tener que modificar de manera radical la forma en que venían operando. Las viejas
prácticas a través de las cuales se aseguró el éxito ya no constituyen garantía alguna
para enfrentar la situación. Las prácticas gerenciales derivan de un nuevo paradigma
conceptual.
En particular, en esta nueva situación en que comienza a operar nuevas
variables de mayor turbulencia y complejidad, es imprescindible para las empresas
tanto regionales como nacionales, prepararse adecuadamente en el terreno de la
planificación estratégica al que mejor se define como administración estratégica o
estrategia empresarial.
La dinámica de la globalización es demasiado proactiva, cada vez más su
incidencia en los escenarios económicos y comerciales son muy significativos, en
donde como puede dar oportunidades para incursionar en ellos, también puede ser
una amenaza para una empresa.
Los gerentes requieren estar muy identificado con las causas y repercusiones
que se generan de la globalización, a fin de dar paso a todas aquellas acciones y
planes que se necesitan para afrontarla, de tal forma que beneficie a la empresa bajo
su responsabilidad.
Desafortunadamente son muchas las empresas que no han podido afrontar las
grandes oportunidades que se derivan de la globalización, consecuencia de no contar
con una gerencia preparada, visionaria, así como ausencia de tecnología y un recurso
humano no capacitado, adaptado a las exigencias de la técnica moderna, funciones
que debe desempeñar en pro de aportar sus habilidades y destrezas que beneficien la
productividad y participación de las empresas dentro de la globalización.
Es sabido, por los estudiosos del comportamiento organizacional, del nuevo
rol de la gestión moderna, que existe un gran vacío en el campo de la estrategia
empresarial, en un amplio porcentaje de empresas, y que aquellas que cuentan con
unidades y procesos de planificación estratégica muestran debilidades y rigidez que
dificultan el proceso de estrategias adecuadas. De allí, la necesidad de superar estas
carencias, cuya finalidad es contribuir a mejorar las capacidades de la organización
para enfrentar los retos de la globalización y de una mayor competencia.
Debe la gerencia compenetrarse con su rol, con la relevancia de saber
interpretar el comportamiento del escenario en donde actúan, así como el rol que las
actuales empresas venezolanas deben desempeñar ante la realidad de un entorno
turbulento, cambiante, amenazador, pero también que presenta oportunidades.
Tal realidad, conlleva a la importancia de tomar muy en cuenta la
planificación estratégica en las empresas, que den pasos a las estrategias
empresariales necesaria para alcanzar las metas de la organización. Como también es
muy relevante, identificar aquellos aspectos de calidad y productividad omitidos por
los planes estratégicos, a fin de estructurar acciones, planes que le favorezcan.
La empresa Amortiguadores Gabriel la cual forma parte de la industria
automotriz y de autopartes, no escapa de esta realidad. Tuvieron que llevar a cabo
cambios durante las últimas décadas en el ámbito empresarial los cuales estaban
relacionados principalmente con transformaciones tanto en el patrón tecnológico
como en el gerencial. El nuevo modelo de manufactura implicó modificaciones
importantes en la organización de la producción, lo cual supuso la introducción de
tecnologías blandas y la incorporación de filosofías de calidad total y de
mejoramiento continuo.
El proceso de globalización, la demanda de vehículos en el mundo, la
regulación gubernamental y el cambio tecnológico, han modificado las estrategias
competitivas desarrolladas por la industria automotriz. Como respuesta a estos
cambios las ensambladoras han adoptado una perspectiva global en sus actividades de
manufactura, basándose en los principios de producción flexible; han realizado
alianzas, fusiones y adquisiciones para adquirir rápidamente capacidades, acceso a
nuevos mercados y evitar la competencia; han incursionado en actividades financieras
que le permitan mayores rangos de utilidad.
El gran reto para la gerencia de esta empresa era sostener las ventajas
competitivas que la empresa había logrado desarrollar, ya que la industria automotriz
llegó a ser considerada un sector estratégico para algunas economías.
A continuación se realiza la presentación de un estudio de caso de la empresa
Amortiguadores Gabriel y su posterior análisis cuyo propósito será proporcionar a los
doctorandos la experiencia sobre los problemas relacionados con la administración
estratégica que enfrentan organizaciones reales.
El análisis de un estudio de caso, proporciona el conocimiento de los
problemas organizacionales para quienes probablemente no hayan tenido la
oportunidad de experimentarlos en forma directa, en un periodo relativamente corto;
a través de el se tiene la oportunidad de apreciar y analizar los problemas que
enfrentaron distintas compañías y de entender cómo trataron de afrontarlos los
gerentes.
Historia de la empresa Gabriel de Venezuela
El origen de las empresas Gabriel de Venezuela se remonta al año 1963
cuando fue fundada con el fin de producir amortiguadores de suspensión para
vehículos automotores. Nació de la asociación de Automotrices C.A. fabricante
venezolana de autopartes y la corporación norteamericana Maremont quien patentó y
fabricó el primer amortiguador a nivel mundial.
Más adelante en 1975, Sivensa, empresa venezolana con actividad en las áreas
de siderurgia y metalmecánica, adquirió la empresa Gabriel de Venezuela con sesenta
porciento de las acciones y Maremont obtuvo cuarenta porciento. Durante esa década
Gabriel fue asignada a la División Procesa, la cual agrupaba a todas las asociaciones
con empresas extranjeras.
En el año 1986, Arvin Industries Inc. Líder mundial en la fabricación de
sistemas de escape y amortiguación pasó a tener derechos de propiedad sobre Gabriel
ya que adquirió Meremont.
Posteriormente Sivensa acordó la venta de su participación accionaria en
varias de las empresas pertenecientes a la División Procesa a un grupo de compañías
automotrices extranjeras, ocurriendo una nueva distribución accionaria en Gabriel de
Venezuela, pasando Arvin Industries Inc, a poseer el 51 por ciento de las acciones y
el Grupo empresarial de Colombia Chaid Neme Hemanos adquirió 49 por ciento.
A partir del año 2000 Arvin Industries Inc. y Meritor Automotive Inc.
realizaron un convenio, llevando a cabo una fusión estratégica y de allí nace la
corporación Arvin Meritor Inc, la cual pasó a ser la primera de su segmento en el
ámbito mundial con presencia en 25 países. Gabriel quedó ubicada en la división de
sistemas de vehículos livianos de esta gran corporación.
Para comienzos del año 2003, la empresa Gabriel de Venezuela localizada en
Valencia, Estado Carabobo, contaba con 254 empleados y con una producción de
12.500 unidades diarias.
Productos y servicios que ofrece la empresa
Los productos de la empresa se dirigían a tres grandes mercados:
a) El mercado de repuestos o de reposición: la empresa vendía productos
para vehículos usados. Dentro de este mercado de reposición estaba incluido el
servicio de equipo original o lo que la empresa Gabriel llamaba “marca privada” que
significaba suplir a las ensambladoras y a sus concesionarios.
b) El mercado de equipo original (EO): la empresa vendía directamente
partes y componentes a los fabricantes de automóviles para la producción de
vehículos nuevos. Para ser proveedora de una ensambladora de vehículos, una
empresa debía alcanzar y sostener altos estándares de calidad y eficiencia y
desarrollar capacidades de ingeniería y diseño que le permitieran mantenerse al día
tecnológicamente e innovar de manera contínua.
c) El mercado de exportación en el cuál se incluyen repuestos y equipo
original: se comercializaban productos específicos, siendo los amortiguadores de
reemplazo el principal producto de exportación, dirigido fundamentalmente a Estados
Unidos.
Durante la década de los años ochenta un gran avance en la tecnología como
fue la introducción de la tracción delantera y del sistema de suspensión
independiente, lo cual obligó a que se llevaran a cabo cambios profundos en el
entorno competitivo de la empresa Gabriel de Venezuela. Es por ello, que en medio
de un proceso de ajustes macroeconómicos y estructurales, así como de cambios en la
industria automotriz, la gerencia se vió en la necesidad de redefinir su estrategia y
decidió diseñar e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas
competitivas basadas en la experiencia operacional, mediante un proceso acelerado de
asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo
mundial.
Estrategias de cambio en la empresa Gabriel de Venezuela
Todos los avances y cambios tecnológicos que se suscitaron obligó al grupo
Sivensa a revisar sus estrategias y a llevar a cabo inversiones importantes. La
División Procesa tomó la decisión de adoptar una serie de medidas para aumentar la
productividad de sus empresas, implementado estrategias dirigidas a construir
ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional y Gabriel de Venezuela
fue seleccionada como empresa piloto para implantar un sistema integral de
productividad.
La gerencia de la empresa se planteó la visión estratégica de llegar a ser una
empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser
reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados.
Para ello empleó los siguientes planes estratégicos:
1) Convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red
internacional de Arvin, empresa que podía facilitarle el acceso al mercado
internacional, así como a la tecnología.
2) Enfocarse en el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales,
prestando atención especial al adiestramiento de su personal y a la
transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de
producción.
Gabriel de Venezuela se propuso entonces crear ventajas competitivas como
productora de clase mundial de partes y componentes de alta calidad con costos
competitivos a escala global, por la vía de la calidad total, la mejora continua, el
entrenamiento y la participación de los trabajadores; así como también se propuso
estrictos controles de costos, entre otros aspectos.
Para cumplir con estas dos estrategias Gabriel de Venezuela se planteó el
programa “Excelencia en manufactura” traído a Venezuela por la Corporación Dana
(socio del Grupo Sivensa). Comenzó entonces un entrenamiento en cascada y se
formó un equipo de facilitadores en excelencia en manufactura, encargado de
entrenar a la gente de la planta según un programa tipo taller, con una duración de
cuarenta horas. Una vez que el personal ya había adquirido los conocimientos y las
herramientas básicas la meta era continuar con el proceso de entrenamiento, pero esta
vez asociado a una mejora en la planta. La metodología contemplaba la conformación
de equipos de trabajo mixtos integrados por personal de nómina diaria y de nómina
mensual que trabajaban en un proyecto concreto de mejora.
3) Otra estrategia implementada fue los principios de la “manufactura
ajustada” caracterizada por el énfasis en el uso de tecnologías blandas para
incrementar la productividad. Entre las prácticas que la empresa adoptó en
esa dirección destacaban: el mejoramiento continuo, la gerencia de calidad
total y la producción “justo a tiempo” o sistema de manufactura halada a
través de la planta.
Estrategias de mejora contínua en la empresa Gabriel de Venezuela:
Los proyectos de mejora se iniciaron a comienzos de los noventa con
proyectos de puesta a punto, área donde radicaba el problema más grave pues la
calidad se consideraba controlada. Es por ello que se llevaron a cabo muchos
proyectos exitosos de puesta a punto bajo la filosofía de “excelencia de manufactura”
que aspiraba a : cero defectos, cero scrap, cero puesta a punto, cero paradas no
planificadas, cero accidentes, cien por cien de carga fabril, todo pensado para lograr
la mayor agregación de valor. Se iniciaron en la planta de amortiguadores los
proyectos de mejora continua o proyectos kaizen. Es un término japonés que
representa la mejora continuada en todos los ámbitos de la empresa enfocada hacia la
calidad total. Estos proyectos eran llevados a cabo por equipos de involucramiento de
personal, con la finalidad de resolver un problema en un área determinada. Si bien
estos proyectos requerían del apoyo y la aprobación de la gerencia, eran
autogestionados y su ejecución seguía una metodología adoptada de Toyota de
Venezuela.
También se puso en marcha en la empresa el “sistema de sugerencias” en la
cual el personal desarrollaba sus propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de
trabajar; es decir, a eliminar las causas de los problemas. Una sugerencia se premiaba
cuando se implementaba. Al ser implantada implicaba un valor agregado, sin
embargo, no eran deseadas aquellas que requerían una gran inversión.
Beneficios Obtenidos con los Enfoques de Manufactura:
A mediados de los años noventa Gabriel de Venezuela comienza a ver el fruto
de su esfuerzo con indicadores que reflejaban mejoras en su desempeño operativo y el
reconocimiento de sus clientes.
Reducción en las paradas no planificadas por efecto de los materiales.
Reducción de los niveles de inventario en proceso y tamaño del lote.
Incremento en la productividad.
Reducción de los tiempos de cambio para hacer la planta más flexible
Sistema de Calidad Total de Gabriel de Venezuela:
Una de las fuerzas impulsoras de la mejora continua en Gabriel fue el Sistema
de Producción de Calidad Total de Arvin (ATQPS), la cual se comienza a implantar
para los años 1996-1997 y se concentró en mejorar los procesos mediante la
producción ajustada (lean production), eliminación de residuos y una mayor
participación de los empleados, lo cual constituyó el punto clave para el éxito de este
tipo de sistema.
Metodología: se realizó a través de un taller de cuatro días que involucró a un
equipo multifuncional con personal de distintas áreas de la planta. Durante el
entrenamiento el equipo desarrollaba un proyecto en un área específica y debía llevar
una propuesta que luego era analizada y perfeccionada por las funciones técnicas para
poder ser implantada.
Desde que se decide trabajar bajo un enfoque de manufactura ajustada,
comienza el cambio en el manejo de la planta de amortiguadores Gabriel bajo el
enfoque de «sistema halado» en lugar del «sistema empuje» convencional, y se
comenzó a utilizar el concepto de «planta dentro de planta» (PWP). La planta se
configuró hacia Kankan y también se incorporó el concepto de Poka-yoke, con base
en términos de calidad y de paradas en procesos por problemas de ineficiencias. Es un
sistema automático de programación, lanzamiento y control de la producción, dentro
del entorno just in time. En japonés Kankan significa tarjeta; un Kankan es una ficha
de cartón que va introducida en un sobre plástico. El lay-out celular y el trabajo en
celdas de producción contribuyeron a crear un ambiente de trabajo flexible y
eficiente, de manera que se presentaban constantemente los indicadores de
desempeño, de manera de asegurar la calidad a través de la “gerencia visual”.
Uno de los objetivos primarios del ATQPS era la fabricación por pedido en
lugar de fabricar en función del inventario. Esto exigía que la empresa produjera
exactamente lo que sus clientes solicitaran, en el momento en que ellos lo necesitaran
y al nivel más alto de calidad posible. Otra meta del ATQPS fue la eliminación del
despilfarro en todas sus formas. Esto se logró a través del diseño eficaz de productos
y procesos, la utilización eficiente de los recursos humanos y el uso de equipos para
la prevención en lugar de detección de errores. El beneficio para los clientes se
tradujo en una mejora en la calidad de los productos y servicios y en continuas
reducciones de costo. Es importante resaltar que las mejoras en la productividad
tuvieron más que ver con la exploración de oportunidades a través del uso de
tecnologías blandas, es decir, cambios en la organización y sistemas de producción,
más que con la adquisición de tecnologías incorporadas en maquinarias y equipos.
Nuevos Retos:
A mediados de los años noventa surgió una nueva preocupación en el equipo
gerencial acerca de la debilidad del diseño de producto Gabriel, fundamentalmente
porque se trataba de un producto para reposición. Se planteó la necesidad de lograr un
diseño robusto para el paso a productos más exigentes como los requeridos en el
negocio de equipos originales (EO), lo cual hacía imperativo el desarrollo de
fortalezas en ingeniería, diseño y desarrollo de productos. Es en la búsqueda de ese
diseño que permitiera sobrevivir en el mercado de EO, cuando se da comienzo a la
búsqueda de fuentes externas de tecnología. En ese camino Gabriel de Venezuela
logra establecer un acercamiento con la empresa Kayaba en Japón, el cual posee un
alto nivel tecnológico en la fabricación de amortiguadores. En 1999 se firma un
acuerdo de licencia y asistencia técnica entre ambas empresas, logrando un alto de
grado de interaccion, lo cual condujo a participar en desarrollos internacionales
conjuntos, con la tecnología más avanzada en el área de suspensión a nivel mundial.
En el año 2001 la corporación ArvinMeritor decidió iniciar un proyecto
dirigido a la estandarización de productos y manufactura bajo el concepto de “diseño
manufacturable” con el objetivo de lograr mayor economía a través de la
simplificación de procesos y la estandarización de productos en toda la corporación.
El diseño global se convirtió en un objetivo corporativo de la división de sistemas
para vehículos livianos y debido al alto nivel de tecnología alcanzado por Gabriel,
Venezuela fue el país escogido para liderar el programa
Logros alcanzados y planes futuros
En el plan estratégico de Gabriel de Venezuela del año 2000 ya no se hablaba
de amortiguación, sino de suspensión, de manera que se ofrecía a las ensambladoras
productos de mayor valor agregado. Esta estrategia respondía a su vez a las
estrategias de las ensambladoras que, tratando de concentrarse en áreas medulares del
negocio, dejaron de realizar paulatinamente operaciones de ensamble de módulos; por
lo cual la meta de Gabriel de Venezuela era convertirse en un proveedor de primera
línea de servicios completos a las ensambladoras, por medio del ensamblado de
módulos y esquinas.
Gracias a los altos estándares de calidad alcanzados en la fabricación de
cartuchos de los amortiguadores utilizados en los sistemas de suspensión tipo
McPherson, en 2001 se convierte en el proveedor mundial para la organización
ArvinMeritor. Para ese año, las ventas entre los segmentos que atendía la empresa se
distribuyeron en: EO, 31%; reposición, 47% y exportación 22%. Llegando a ser líder
tanto en el segmento de equipo original como en el segmento de reposición o piezas
de recambio.
En el año 2002, después de tres años de un crecimiento importante en las
ventas y la rentabilidad, y con la satisfacción de haber alcanzado las metas que se
había planteado, Gabriel de Venezuela reafirmaba su visión de empresa de clase
mundial, según el supuesto de que la excelencia en el desempeño requirió del
mejoramiento continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovación y el
aprendizaje.
.
Análisis y Solución de Caso
La industria automotriz y de autopartes a nivel mundial se ha caracterizado
por un constante proceso de reestructuración, sobre todo durante las últimas décadas,
con lo que se ha convertido en una de las industrias más dinámicas de la era moderna,
generadora de efectos importantes en las distintas economías en términos de
productividad, desarrollo tecnológico y competitividad. Con la finalidad de ocupar
los primeros lugares en producción y ventas en los mercados mundiales las empresas
integrantes del sector han estado siempre en busca de innovaciones que les permitan
fortalecer y hacer más competitivos sus procesos productivos, como es el caso que
nos ocupa de la empresa Gabriel de Venezuela.
Una de las estrategias de cambio empleadas por esta empresa fue convertirse
en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin;
este término de alta calidad o también llamada calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando la empresa como una máquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico
están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así
poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas.
La empresa Gabriel de Venezuela al lograr su estrategia de alta calidad le
permitió incorporarse con éxito al mercado internacional.
Cuando una compañía diseña un producto en un país, se abastece de
materiales de otro y además fabrica el producto en otro país y luego vende y da
servicio a ese producto en todo el mundo, el establecimiento de sistemas de calidad
tanto nacionales como internacionales verdaderamente fuertes se torna esencial para
operar utilidades. Por tanto, hay una necesidad de sistemas mundiales de
confiabilidad y calidad que aseguran la satisfacción de los clientes con los productos
en uso. Estas áreas comprenden lo que los economistas llaman infraestructura
mundial de una compañía e internacionalizarla efectivamente es fundamental para el
éxito en los mercados de hoy orientados hacia la calidad.
Otras de las estrategias empleadas por la empresa Gabriel de Venezuela fue
enfocarse en el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales.
La fuerte competencia y la complejidad en momentos donde la globalización tenía y
tiene cada vez más auge, trajo como consecuencia que esta empresa concentrara sus
esfuerzos en gestionar estratégicamente sus capacidades tecnológicas. De allí que la vía para
alcanzar la capacidad de competir es a través de la tecnología e innovación, constituyendo un
factor clave de la competitividad.
El desarrollo de capacidades competitivas de clase mundial es una
preocupación latente tanto para los países industrializados como para los países en
desarrollo. Los enfoques más recientes proponen a la innovación y al cambio técnico
en las empresas como un determinante clave de la competitividad internacional.
Una empresa no necesariamente será competitiva porque haya adquirido la
tecnología de proceso más novedosa. La tecnología se refiere a las actividades
relacionadas con la solución de problemas que entrañan, en mayor o menor medida,
formas tácitas de conocimiento contenidas en los procedimientos individuales y
organizacionales. Esto implica que el conocimiento tecnológico está comprendido en
las prácticas y rutinas organizacionales de las empresas, las cuales, a su vez, se
modifican en el tiempo debido al cambio en las estrategias y en las normas de
comportamiento. De este modo, el concepto de capacidades tecnológicas no se limita
al plano puramente técnico, sino que incluye el dominio de procedimientos y
estructuras organizacionales así como el conocimiento de los patrones de
comportamiento de ciertos agentes (por ejemplo, proveedores, clientes, trabajadores,
entre otros). Una empresa será competitiva si ha desarrollado estrategias y
capacidades coherentes con los aspectos claves de éxito en sus mercados.
En cuanto al desarrollo de capacidades gerenciales la empresa tomó en cuenta
esta estrategia debido a que los modelos de competencias están ayudando a las
organizaciones a tomar un enfoque más integrado y coordinado cuando se diseñan mejoras en
los sistemas de gestión de recursos humanos.
La formación gerencial está orientada a establecer estrategias más efectivas a
fin de mejorar la competitividad. Por lo tanto se necesitan personas más preparadas,
formadas, capaces profesionalmente, al frente de las organizaciones, que dominen las
técnicas de marketing, calidad en los servicios, nuevas tecnologías, entre otros, para
lograr el éxito.
Los gerentes desarrollan competencias y mediante éstas son ellos quienes
dirigen una organización obteniendo beneficios económicos y de desarrollo humano,
dos elementos con los que debe operar y tratar un gerente para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y así lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es necesario y urgente determinar
cuáles son los elementos que definen realmente al gerente; si se considera que las
personas conforman el soporte básico y el elemento más tangible de cualquier
empresa.
La empresa Gabriel de Venezuela para finales de los años 80 sufrió cambios
en el modelo de producción y de gestión, así como visualizó la falta de un mayor
grado de automatización en las empresas fabricantes de automóviles, dando origen a
un nuevo modelo de manufactura y a cambios en la relación entre las ensambladoras
y los proveedores de partes y componentes, así como en las políticas de globalización
de las ensambladoras. Esto constituyo el primer paso para el desarrollo y puesta en
práctica de una estrategia empresarial en medio de un proceso de ajuste
macroeconómico y estructural, así como de cambios en la industria automotriz. La
gerencia se vió en la necesidad de redefinir su estrategia y decidió implementar una
estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia
operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a
alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial.
La formulación de una estrategia implica:
Hacer un análisis de situación: interno y externo.
Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro
posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la
sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y
de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un
plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos
objetivos.
Siguiendo este mismo orden de ideas podemos decir:
Situación Interna y externa: la empresa Gabriel de Venezuela se enfrentó a
una necesidad de reestructuración de las operaciones internas y de las
relaciones externas. A partir de 1989, el final del proteccionismo y la apertura
de la economía venezolana produjeron cambios en el sector industrial
venezolano, incluyendo la industria de autopartes, así como el mayor grado de
automatización que tuvo lugar en las empresas fabricantes de automóviles con
la entrada de los automóviles japoneses, desplazando a los americanos en los
mercados internacionales, sobre la base de mayor calidad, confiabilidad y
precios más competitivos.
En cuanto a las exportaciones, Gabriel poseía los más altos estándares
de calidad en el país; sin embargo, sus parámetros de operación se
encontraban por debajo de los estándares internacionales, por lo cual era
imperativo mejorar para ser competitivo en el mundo global.
En medio de un panorama complejo e incierto tanto a escala local
como al nivel internacional, la gerencia de la empresa se planteó:
Visión Estratégica: SER UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL, con el
fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un
proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados.
Principios en los que se fundamentó:
Para alcanzar la meta de ser una empresa de clase mundial, la gerencia de
Gabriel de Venezuela decidió implantar los principios de “manufactura
ajustada” (lean production), caracterizada por el énfasis en las tecnologías
blandas para incrementar la productividad.
Prácticas adoptadas: - Mejoramiento continuo
- Gerencia de Calidad Total
- Producción Justo a Tiempo
Filosofía aplicada: Excelencia de manufactura, que aspiraba a : cero
defectos, cero scrap, cero puesta a punto, cero paradas no planificadas, cero
accidentes, cien por cien carga fabril, todo pensado para lograr la mayor
agregación de valor.
Acciones que emprendió:
-Proyectos de mejora continua o proyectos Kaizen: eran llevados a cabo por
equipos de involucramiento de personal, con el objetivo de resolver un problema
en un área determinada. Cada equipo estaba conformado por todos los
trabajadores u operarios, el supervisor, quien era el líder del proyecto y un
facilitador
-Sistema de sugerencias: el personal desarrollaba sus propias soluciones dirigidas
a optimizar la forma de trabajar; es decir, a eliminar las causas del problema
-Entrenamiento y participación del personal
-Control de costos
Elementos Complementarios:
Adopción de nuevas tecnologías en el diseño y producción
Alianzas con organizaciones internacionales
Estudio de las necesidades de los clientes
En la actualidad, debido a la crisis económica que se está suscitando tanto en
nuestro país como a nivel mundial, las empresas deben avocarse a tratar de ajustar su
estructura en busca de la máxima eficiencia operativa y reducir los gastos que no son
estrictamente necesarios, igualmente deben tratar de obtener ideas que le permitan
salir de una forma diferente al mercado.
Por tanto, ser percibido como diferente por el mercado, tanto en sus
productos como en su forma de comunicación o acercamiento a los clientes, es
estratégico; tener muchas y buenas ideas es parte de la solución.
Para tener cantidad y calidad no es suficiente con que al gerente se le ocurra
alguna idea sino que debe existir un proceso de innovación en el que, de forma
organizada y continua, se exploren nuevas oportunidades, se definan adecuadamente
los problemas, se establezcan mecanismos para encontrar ideas y se formalicen en
proyectos reales. Es de esta forma, transformando la innovación en una actividad
empresarial más, que las empresas pueden aprovechar la innovación para salir al
mercado con mayor probabilidad de éxito.
Cara al futuro, los gerentes de las empresas deben desarrollar habilidades y
capacidades para conectar e integrar diversos acontecimientos que puedan tener
impacto sobre la conducta de la organización, es decir, desarrollar una mentalidad
estratégica, anteponiendo la inteligencia para visualizar lo que puede pasar y tener
planificadas con antelación, las probables respuestas a los escenarios posibles.
Los gerentes de las grandes compañías deben ser capaces de ver lo que otros
no ven, deben ser capaces de desarrollar una metacomprensión del mundo que lo
rodea, desarrollar capacidades para establecer conexiones mentales ágiles, pertinentes
y asertivas por encima de lo común y relaciones comunicacionales de alto nivel. Con
la capacidad para establecer relaciones atípicas de causalidad más allá de su mundo
estandarizado o modelado por fórmulas.
Pelers y Walerman en relación al éxito de las empresas; establecen que
muchos de los factores claves del éxito no están ya en los aspectos duros o visibles de
las empresas, sino en los aspectos blandos de los mismos como son la cultura
corporativa, la información, el conocimiento, los conceptos de calidad, valores
morales y filosofía entre otros, los cuales serán cada vez más tomados en cuenta con
mayor significación que a la maquinaria misma y la estructura organizacional.
El mejoramiento continuo, lo cual fue una de las estrategias aplicadas por la
empresa Gabriel de Venezuela permite que las organizaciones puedan integrar las
nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda
organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que
existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Sin embargo,
esta estrategia presenta ciertas desventajas, ya que cuando el mejoramiento se
concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa, igualmente
requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
Una empresa que atraviese la misma situación vivida por Gabriel de
Venezuela debe tomar en cuenta los siguientes aspectos, muchos de los cuales fueron
estrategias gerenciales aplicadas por esta empresa:
Siempre deben andar en busca de nuevas oportunidades y especialmente en
situaciones de crisis.
Lo que está funcionando ahora no tiene por qué seguir funcionando mucho
tiempo, por lo que hay que adelantarse.
Lo primero que hay que hacer es tener claro dónde están: sus oportunidades,
puntos fuertes, para ello deben recombinar de forma distinta lo que ya tiene:
personas, producto, presentación, etc., actuar rápido, es decir, analizar las nuevas
oportunidades rápidamente e implementarlas, facilitar las nuevas oportunidades
desde el equipo directivo, lo que exige de ellos, más horas de trabajo y salir de la
zona de confort y tener una visión positiva del futuro sin dejar de ser realista con
la situación actual.
Por otro lado, el ciclo económico está cambiando y las empresas deben
afrontar las nuevas situaciones para lo cual deben manejar varios escenarios
contando con diferentes planes estratégicos que se puedan aplicar dependiendo
del enfoque o la problemática presente en el momento; es por ello que se
proponen varias medidas para la Empresa Gabriel de Venezuela
1. Como punto de partida, revisar y ajustar la agenda del año. Se deben priorizar
y elegir los proyectos más útiles en términos de rentabilidad económico-
financiera
2. Responsabilidad social o posicionamiento.
3. Liderazgo en productos y servicios, unicidad o innovación, buena gestión de
los clientes, eficiencia en costes. Es necesario ser bueno en todas ellas pero
para mejorar la competitividad es necesario reforzar todavía más los puntos
fuertes de la organización.
4. Marcar diferencias con la innovación del día a día: buscar nuevas y mejores
formas de trabajar. No se trata solamente de realizar grandes inversiones, sino
en pensar de forma diferente y estar permanentemente generando buenas ideas
en lo que respecta a la gestión del trabajo.
5. Reestructurar y flexibilizar los costes fijos. Para ello, al implantar programas
de reducción de costes es clave identificar correctamente dónde y cómo se
puede hacer una reducción de costes y cómo se puede modificar el coste sin
deterioro de la gestión.
6. Aumentar la productividad de los activos, es decir, optimizar los activos y
buscar de ellos el máximo rendimiento. Para ello hay que analizar la situación
y eliminar aquellos activos no productivos o los que son insuficientemente
productivos.
7. Adoptar una actitud conservadora en las finanzas. Evitar la gestión financiera
e inversiones agresivas. Los mercados se volverán volátiles y el crédito, los
mercados de divisas y la situación económica general se encarecerán.
8. Identificar y motivar a los gestores claves para la compañía, ya que, sin
personas no hay empresas, por tanto, hay que identificar ineludiblemente el
equipo clave de gestión que tiene que retener a toda costa, motivarlo y
estimular el trabajo en equipo.
9. Ampliar y extender los mercados. Aunque parezca una contradicción, los
tiempos difíciles ayudan a las compañías a buscar nuevos segmentos de
mercado, que de otra manera no buscarían, o les obliga a adelantar de una vez
los proyectos de expansión que muchas veces posponen. Si el mercado
objetivo se estrecha, hay que ampliarlo de manera inmediata.
10. Generar rentabilidad social y sostenibilidad, integrando los tres pilares básicos
del desarrollo actual de las organizaciones: el crecimiento económico, el
progreso social y los aspectos medioambientales. Las variables ambientales
están empezando a ser seriamente consideradas en los procesos de elaboración
de estrategias empresariales. Todo ello debe generar oportunidades para que
los profesionales desarrollen sus competencias y actitudes de la manera más
eficaz posible. Una visión a largo plazo es clave para lograr este objetivo.
11. Tener un pensamiento positivo y pensar que lo mejor está por llegar. Los
tiempos de crisis generan nuevas oportunidades para los que han sabido
trabajar y posicionarse mejor y para quienes han sabido anticiparse y han
actuado en consecuencia.
12. Adiestramiento permanente
Otra solución para la empresa Gabriel de Venezuela en su momento de crisis
hubiese sido facilitar la subcontratación o externalización de sus productos. El
llamado outsourcing facilita el desarrollo de la empresa que puede seguir dedicándose
a su negocio básico mientras que otras partes de ese mismo negocio pueden ser
desarrolladas por terceros. Con esto se evitan muchos costes fijos, entre ellos el coste
de personal. Por su parte, las empresas que se dedican a hacer este trabajo están
creciendo como setas. Se trata de una nueva fórmula de relación comercial que
beneficia a ambas partes. Las primeras se quitan de encima la parte más deficitaria o
costosa de su negocio y las segundas, generalmente, se van a países del tercer mundo
donde la mano de obra es mucho mas barata, por lo que también hacen su negocio.
Todas las empresas que han optado por este sistema de subcontratación tienen
muy claro que su primer objetivo es recortar costes fijos. Esto se consigue, en parte,
con la cesión directa de las actividades que se consideran no centrales con lo que nos
encontramos con la llamada subcontratación selectiva. Se trata de un concepto que,
poco a poco, está arraigando en las empresas del sector, donde muchas de ellas hace
tiempo que han incluido entre sus objetivos operaciónes de outsourcing-
externalización de alguna actividad.
De todas formas esta práctica todavía necesita algún tiempo para arraigar en el
sector, que se ha decidido por ella más por necesidad que por convicción. Hasta ahora
a pesar de las ventajas que aporta la posibilidad de recortar los costes fijos eliminando
una buena parte de los llamados riesgos financieros, la posibilidad de subcontratar
con una tercera empresa no suscita excesivas simpatías.
Hay motivos diversos para estas reticencias. Quizá uno de los más destacados sea
que al subcontratar parte de la actividad con otra empresa, significa que se pierde
todo o parte del control estratégico sobre la actividad que se está desarrollando.
También los recursos humanos dependen de la compañía subcontratada lo que puede
dejar a la empresa subcontratante en una situación delicada si la subcontratada tiene
problemas o encuentra una oferta mejor a la que dedicar sus principales esfuerzos. En
otras ocasiones, la propia empresa puede estar interesada en no conocer o no
participar en ciertos aspectos del proceso de fabricación, por lo que la externalización
de sus servicios se presenta como una opción ideal, aun que esté cediendo a otra
empresa externa un recurso esencial del que quizá depende toda su actividad.
En otras ocasiones de lo que se trata es de subcontratar, simplemente, de
subcontratar parte de la gestión ordinaria de sus actividades sin ceder, en ningún
momento, el control estratégico. Todo ello permitiría a la empresa concentrar los
esfuerzos en la investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios.
Lo que si está claro es que esto de la externalización del proceso productivo es
algo bastante moderno. Hace décadas era impensable que una compañía cediese a
otra parte de su proceso de producción, sobre todo si se trataba de un sector
estratégico dentro de la empresa. Hoy en día la cosa cambia y la globalización exige
un modelo basado en fusiones y alianzas que no parece encajar demasiado bien entre
los fabricantes de terminales.
CONCLUSIÓN
La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que
las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia
y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en el mercado.
La empresa Gabriel de Venezuela tuvo que enfrentar un proceso de ajustes
macroeconómicos y estructurales por lo cual la gerencia se vió en la necesidad de
redefinir sus estrategias, dirigidas a construir ventajas competitivas, basadas en la
excelencia operacional, planteándose retos como ser una Empresa de clase mundial lo
cual exige tomar en cuenta las nuevas tendencias mundiales, basados en la calidad y
la mejora continua como fuente fundamental de las ventajas competitivas.
Es importante resaltar, que en el proceso de cambio que enfrentó la empresa,
el factor humano estuvo siempre en primer lugar, llevando a cabo un sistema de
calidad total con mayor participación y compromiso de los empleados, contemplando
fases de adiestramiento y conformación de equipos multifuncionales, permitiendo
rotar la responsabilidad y dándole reconocimiento a todos los integrantes del equipo
de trabajo de manera que se valoran sus conocimientos y habilidades, y se les hace
entender que son una contribución significativa en el logro de los resultados
esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.
La innovación tecnológica también constituyó un punto importantísimo en
este proceso de cambio, en el cual el elemento central de la empresa Gabriel era
convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional
de Arvion, por lo cual se enfocó en el desarrollo de habilidades tecnológicas y
gerenciales para poder dominar el proceso de producción.
Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento
en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes es otro punto
importante en las estrategias gerenciales para liderizar el mercado. Gabriel de
Venezuela adoptó como filosofía tener pocos proveedores, a fin de enfocarse y
mantener una relación de socios y en cuanto a los clientes, la gerencia de la empresa
estaba convencida de que debía mejorar no sólo en lo referente a procesos de
producción sino en los procesos de negocios, de manera que en la actualidad los
precios son inferiores a los de hace ocho años De manera que desarrollar confianza y
credibilidad, es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la
oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día
la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de
contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los
equipos de trabajo.
Toda esta ardua y excelente labor en el proceso gerencial hacen que la empresa
Gabriel de Venezuela actualmente sea la empresa líder del mercado venezolano en la
fabricación de amortiguadores para automóviles, cubriendo más del 95% del parque
automotor. La rentabilidad se ha duplicado, fundamentalmente, por las mejoras en la
eficiencia de los sistemas de operación y al compromiso con la innovación y el
aprendizaje lo que constituyen la esencia de la empresa, el diseño eficaz de una nueva
visión del proceso gerencial.
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