amortiguadores gabriel vf

Caso de Estudio No. 1:Amortiguadores Gabriel

Carolina Estrada DiezDiana Sofía Arcila ChLeidy Castillo Patiño

Teoría Avanzada de la GestiónUniversidad Nacional de Colombia

Profesor: Giovanny Pérez2012-II

Amortiguadores Gabriel

Hace parte del Grupo Chaidneme, de su división industrial encargada de la fabricaciónde autopartes y productos de plástico y caucho en Colombia, Ecuador y Venezuela.

Su misión es “Desarrollar, Producir y comercializar productos y servicios para el sectorautomotor, que satisfagan y superen las expectativas de nuestros clientes a travésdel mejoramiento continuo; siendo una organización dinámica y participativa quegenere el desarrollo económico y social de nuestros asociados de valor, comprometidoscon la preservación del medio ambiente.

Su visión es “Ser en el 2016 una empresa de prestigio por su capacidad de innovacióny servicio, duplicando el nivel de operación, asegurando la sostenibilidad de lacompañía y el bienestar de sus colaboradores.”

1. Ambiente Competitivo (1)

Tanto a nivel global como local, ¿Cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas

décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

Mercado Local (Contracción)

Mercado Global (Expansión)

Relaciones con los proveedores

Nivelación Tecnológica

Exceso de Capacidad

Tendencia de crecimiento

Reducción Arancelaria

la Recesión Industrial

Apertura Económica

Protección Gubernamental

1. Ambiente Competitivo (2)

Tanto a nivel global como local, ¿Cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas

décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

Las condiciones de mercado obligaron a que el mercado venezolano cambiarade mentalidad. Dada la caída en la producción de vehículos en los 90´s, sebuscaron otras opciones, por lo cual desarrollaron mercados y clientesexternos, con tal éxito que las exportaciones llegaron a abarcar un tercio de lasventas totales para finales de la década de los 90.

El comienzo del año 2000, implicó una contracción mayor de la producción yuna desaceleración de la inversión, motivados por el auge del mercado derepuestos usados, por los ilícitos aduaneros y por la falta de precios dereferencia para los nuevos repuestos.

Estas condiciones no presentaban un escenario muy esperanzador para elsector automotriz-autopartes, por el apogeo de las importaciones, sumado alcierre de algunas ensambladoras grandes, quienes marcarían un momentocrítico para Gabriel.

2. Estrategia (1)

¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en

un entorno incierto y complejo, como lo fue el periodo de apertura que se vivió en Venezuela a

finales de los 80 s?

110% Calidad como META

Redefinir Estrategias

Construir Ventajas Competitivas

Asimilación de Tecnologías

No basta la calidad parcial, se debe alcanzar la calidad TOTAL

Para ser siempre competitivos y reconocidos

Basadas en la excelencia operacional

Optimizar el costo mínimo

2. Estrategia (2)

¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en

un entorno incierto y complejo, como lo fue el periodo de apertura que se vivió en Venezuela a

finales de los 80 s?

“Ser una empresa de Clase Mundial”

Direccionamiento Estratégico – Romper

Esquemas

Acercamiento y reconocimiento del ser humano como

factor de crecimiento

VENTAJA COMPETITIVA

AMORTIGUADORES GABRIEL

Sentido de pertenencia y compromiso de los empleados

Cultura de Mejoramiento

Innovación y tecnología

3. Ventajas Competitivas (1)

¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo

mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?

Sentido de pertenecías y compromiso de los

empleados

Entrenamiento del personal en herramientas parala gestión y mejora de sus procesos

Conformación de equipos multifuncionales para eldesarrollo de proyectos que surgían a partir deideas de los empleados y si eran implementadostenían reconocimiento

Reconocimiento al área con el mayor número desugerencia. Creación de hábitos para la innovación,a partir del acceso a la información y retribución víareconocimiento.

Para el 2002 el 76% de los empleados habían hecho una propuesta.




Cultura de Mejoramiento

Implementación de programas de excelencia enmanufactura, programas de productividad, altosestándares de calidad y precios competitivos.

A partir de los proyectos desarrollados por losempleados se mejoraban algunos aspectos de laempresa, buscando menores desperdicios,defectos, devoluciones, tiempos de entrega,manejo de inventarios y mayor productividad de losempleados, entre otros.

Japón como marco de referencia para laimplementación de los programas de calidad total ymejoramiento continuo.




Innovación y tecnología

Incorporación de tecnologías blandas, política decalidad total y mejoramiento continuo.

La participación en el mercado de equiposoriginales (EO) le aseguraba a AmortiguadoresGabriel el acceso más rápido a las últimastecnologías .

Diseño de productos más complejos que seadecuaran a las necesidades de los mercadosinternacionales.




El mayor énfasis lo hizo sobre su fuerza laboral, el entrenamiento de susempleados, su participación y compromiso, entregándoles información yherramientas para trabajar, bajo enfoques de mejoramiento continuo ycalidad total, fomentando el desarrollo de iniciativas desde sus empleadospara el desarrollo de nuevos proyectos, que si bien contaban con laaprobación de la alta dirección, eran autogestionados, y adicional recibíanuna retribución motivacional, reconociendo los logros y buenos resultadosde las iniciativas. Lo anterior, sin dejar a un lado la tecnología, quepermitió mantener a la vanguardia con altos estándares de calidad y bajoscostos.




Sus fuentes de ventaja competitiva pueden ser consideradascomo sostenibles ya que una de las características másdestacables de Gabriel de Venezuela es su capacidad deadaptarse a los cambios y la flexibilidad de sus procesos, y comoa partir del “adiestramiento de su personal” y la referenciaciónen tecnología avanzada en países como Japón, logra reestructurarsu capacidad y responder a las necesidades del mercado, lo quelo llevó a ser unos de los proveedores de partes y repuestos masreconocidos.

Igualmente su alianza estratégica con ARVIN y posterioradquisición, permitió obtener ventajas competitivas ysostenibilidad al pertenecer a una corporación multinacional yalcanzar su visión estratégica de ser una empresa de clasemundial.


¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por

qué?

AMENAZAS ESTRATEGIAS

Apertura económica en 1989 y desconocimientodel gobierno de los compromisos adquiridos endivisas

Vio la necesidad de atacar el mercado internacional einiciar su actividad comercial exportadora. Enfoque en suestrategia de empresa de clase mundial.Alianza estrategia con ARVIN para incursionar en elmercado mundial.

En el 2000 el sector se vio afectado por losrepuestos usados que ingresaban ilícitos o porfalta de referencia de precios para los nuevos

La tendencia de EEUU hacia estructurascompletas, estaba dejando sin mercado a loscartuchos (principal articulo de exportación deGabriel)

Gabriel se vio obligada a diseñar productos máscomplejos que se adecuaran a las necesidades delmercado. Referenciándose y entrenado su personal enherramientas para mejorar sus productos bajo laimplementación de programas de manufactura y calidadtotal.Relaciones con las ensambladoras automotrices.Inversión en los procesos basados en los cambios delentorno, específicamente en los vehículos.Asimilación de tecnologías orientadas a alcanzar ymantener un costo competitivo a nivel mundial.

Los avances tecnológicos a las relaciones con lasensambladoras de automóviles y al impacto delos fabricantes japoneses.

4. Amenazas (1)

¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó

para lidiar con estas amenazas?

AMENAZAS ESTRATEGIAS

Altos estándares internacionales de calidad acostos competitivos a nivel mundial.

Gabriel redefinió su estrategia dirigida aconstruir ventaja competitiva basada en laasimilación de tecnología orientado a alcanzarun costo competitivo mundial y alta calidad ensus productos y servicios.

Adiestramiento del personal y transformacióndel modelo organizacional, para dominar losprocesos de producción.

Compromiso con el mejoramiento continuo einnovación.

Satisfacción de clientes a través de mejoras entiempos de entrega, calidad del producto ycostos.

4. Amenazas (2)

¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó

para lidiar con estas amenazas?

Al pertenecer a una corporación multinacional, le permitió alnegocio tener una visión más internacional y contar con las alianzasestratégicas y los recursos para su mejoramiento continuo yposibilidad de competitividad en precios y calidad. Igualmente,contar con la implementación de tecnología que le permitiera estaral nivel de los estándares internacionales y los constantes cambiosque se presentan en la industria automovilística.

5. Éxito (1)

¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una

corporación multinacional?

Igualmente, su éxito también se debió a factores como:

1. Direccionamiento estratégico.

2. Cultura Organizacional flexible a los cambios y motivada.

3. Satisfacción de los clientes y reconocimiento.

4 Adiestramiento del personal y transformación organizacional.

5. Éxito (2)

¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una

corporación multinacional?

Hablar de sostenibilidad a futuro es bastante complejoconsiderando factores externos que pueden afectar hastalas empresas más exitosas. No obstante, siAmortiguadores Gabriel continua con su tendencia decrecimiento en ventas, mejoramiento continuo de susprocesos y de innovación y aprendizaje, puede serconsiderada además de rentable, con grandes ventajascompetitivas sostenibles en la industria a futuro.

Como ya lo habíamos mencionado, se destaca sucapacidad de adaptarse a los cambios y la flexibilidad desus procesos, además de la optimización yaprovechamiento de sus recursos en producción.

6. Sostenibilidad a futuro

¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?

1. El esfuerzo y el posicionamiento entre los proveedores deimportantes ensambladoras de automóviles. El posicionamientologrado a través de calidad y servicio.

2. El enfoque en la transformación del modelo organizativo,logrado a través de aprendizaje e inclusión de sus empleados.Cultura comprometida con el mejoramiento continuo einnovación, pertenencia y compromiso organizacional.

3. Enfoque en su estrategia «Ser una empresa de clase mundial»,con la cual se centraron en convertirse el centro de manufacturade calidad con un aliado estratégico (ARVIN), que les permitióacceso al mercado internacional y de tecnología. ARVIN al ver supotencial adquirió el 51% de la empresa.

7. Lecciones a otras empresas (1)

¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras

empresas manufactureras en Colombia?

4. Enfoque en el control en costos para ofrecer un producto máscompetitivo y optimización de los recursos.

5. Importancia de su filosofía de un solo proveedor por tipo deinsumo, a fin de enfocarse y mantener una relación de socios.Además de disminución total de inventario, estrategiabastante útil en el sector.

6. Enfoque a la calidad en los productos y servicios y encontinuas reducciones de costos.




7. Contar con personal capacitado y ofrecerles entrenamientoconstante, poniendo a su disposición el conocimiento, lasherramientas, metodologías necesarias para mejorar sus procesos.

8. Al mismo tiempo es importante involucrar al personal en elmejoramiento de la compañía, escuchando sus propuestas puesson ellos los que están de cara a las necesidades. (Buzón desugerencias).

9. Crear hábitos de participación en los procesos de innovación,creando espacios para los empleados y encaminen sus ideas haciael mejoramiento de los procesos de la compañía.




10. No queda otra opción que dinamizarse al ritmo del mercado, oen lo posible, tratar de hacerlo más rápidamente, ya que quien noesté dispuesto a asumir estos cambios, está condenado adesaparecer.

11. Hay que tomar la iniciativa de cambio. Si Gabriel de Venezuelahubiera optado por ser igual que las demás empresas queabandonaron la marcha, no sería el ejemplo y la empresa que seconstituye hoy en día.

12. La única forma de ser productivos, rentables y competitivos esromper los paradigmas administrativos o de gestión que se tienenestablecidos. Sin un verdadero compromiso de la dirección y sin unadecuado enfoque en los procesos, la calidad no es más que unideal al interior de la organización.




8. Bibliografía

1. Cervilla., Maria Antonia. ¨Caso de Estudio No. 41: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua¨. IESA. Venezuela. 2004. ISBN: 980-217-281-2.

2. Gabriel de Colombia S.A. 2010. Consultado: 24 de septiembre de 2012. Disponible en: http://www.gabriel.com.co/nuestra-compania/quienes-somos/

http://www.gabriel.com.co/nuestra-compania/quienes-somos/





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