estudos de caso do projeto gestÃo sustentÁvel … · 10 estudos de caso do projeto gestÃo...
TRANSCRIPT
Brasília2017
ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL
PARA A COMPETITIVIDADE
ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL
PARA A COMPETITIVIDADE
Brasília2017
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de AndradePresidente
Diretoria de Educação e Tecnologia – DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor
Serviço Social da Indústria – SESI
João Henrique de Almeida SouzaPresidente do Conselho Nacional
SESI – Departamento Nacional
Robson Braga de AndradeDiretor
Rafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor-Superintendente
Marcos Tadeu de SiqueiraDiretor de Operações
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI
Robson Braga de AndradePresidente do Conselho Nacional
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa MoreiraDiretor-Adjunto
Gustavo Leal Sales FilhoDiretor de Operações
Instituto Euvaldo Lodi – IEL
Robson Braga de AndradePresidente do Conselho Superior
IEL – Núcleo Central
Paulo Afonso FerreiraDiretor-Geral
Paulo Mól JúniorSuperintendente
Brasília2017
ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL
PARA A COMPETITIVIDADE
© 2017. SESI – Departamento NacionalQualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SESI/DNGerência de Segurança e Saúde no Trabalho - GSST
SESIServiço Social da Indústria
SedeSetor Bancário Norte
Quadra 1 – Bloco C
Edifício Roberto Simonsen
70040-903 – Brasília – DF
Tel.: (61) 3317-9000
Fax: (61) 3317-9994
http://www.portaldaindustria.com.br/cni/
FICHA CATALOGRÁFICA
S491e
Serviço Social da Indústria. Departamento Nacional.Estudos de caso do projeto gestão sustentável para a competitividade / Serviço Social da Indústria. – Brasília : SESI, 2017. 170 p. : il.
1. Competitividade 2. Sustentabilidade I. Título
CDU: 338
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................9
LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM DO CARIRI ................................................................................17
PÃO NA MASSA, A CONCRETIZAÇÃO DE UM SONHO... DELICIOSO! ..............................................29
ARTE NOBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BONITA E SUSTENTÁVEL .......................................39
TELEMIKRO, SEMPRE UM NOVO OLHAR PARA A SUSTENTABILIDADE ...........................................47
EXSTO, A TECNOLOGIA A SERVIÇO DA EDUCAÇÃO E VICE-VERSA ................................................55
LEUCOTRON, AMPLIANDO SUA CAPACIDADE DE DESENVOLVER SOLUÇÕES ..............................67
BETBI, SEMPRE FAZENDO A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSOAS ...........................................79
INDUSCALTA, SEMENTE BOA EM SOLO FÉRTIL .................................................................................91
ZAROO, TRADUÇÃO DE TENDÊNCIAS ...............................................................................................101
NUNES DE RESENDE, PASSADO, PRESENTE E FUTURO................................................................111
RYJOR, TRADUÇÃO DE TENDÊNCIAS ...............................................................................................121
SÓ VOLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSO! ...................................................131
SINDIMADEIRAS, A UNIÃO FAZ A SUSTENTABILIDADE ....................................................................139
CONTINENTE, CONFIANÇA QUE SE CONSTRÓI COM SUSTENTABILIDADE .................................149
NASA INDUSTRIAL, FABRICANDO SONHOS DE UM FUTURO SUSTENTÁVEL ...............................161
9
Embora os desafios atuais ainda não tenham o necessário engajamento de toda a sociedade na busca
de um planeta mais sustentável, a boa notícia é que o termo sustentabilidade está se consolidando
definitivamente em nosso vocabulário e em nossas agendas.
Contudo, embora cada vez mais frequentes nos discursos, nas campanhas de marketing e em inúmeras
ações sociais e ambientais, ainda há um enorme espaço para a sua incorporação como competência,
tanto nos cidadãos comuns quanto nas lideranças e organizações públicas e privadas.
E com o baixo nível de entendimento do tema sob diversas perspectivas, ainda vivemos em um ambien-
te com insuficiente grau de conscientização, o que é uma grande oportunidade para investimentos
estratégicos nessa área.
Por exemplo, a criação de programas para disseminação de conhecimentos e ferramentas é uma estraté-
gia-chave para o desenvolvimento de habilidades específicas que, integradas a atitudes baseadas em valo-
res e princípios éticos, favorecem comportamentos alinhados com a materialização da sustentabilidade.
Foto: Shutterstock
INTRODUÇÃO
10ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
10
A partir dessa premissa, o compromisso global com uma nova e ambicio-
sa agenda mostrou ser o melhor caminho para construção do desenvol-
vimento sustentável, e ela se chama “Agenda 2030”. Conforme a Orga-
nização das Nações Unidas (ONU), esta agenda é um plano de ação
para as pessoas, o planeta e a prosperidade. E todos os países e grupos
interessados, atuando em parceria colaborativa, implementarão esse
plano, que possui 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
com 169 metas, cuja amplitude e complexidade demonstram a escala
e a ambição dessa nova agenda universal. Saiba mais no documento
“Transformando Nosso Mundo: a Agenda 2030 para o Desenvolvimen-
to Sustentável”, disponível em: http://www.undp.org/content/dam/brazil/
docs/agenda2030/undp-br-Agenda2030-completo-pt-br-2016.pdf.
Segundo esse mesmo documento, apesar de contemplar diversas áreas
distintas, os ODSs são integrados e indivisíveis, e mesclam, de forma
equilibrada, as três dimensões do desenvolvimento sustentável: a eco-
nômica, a social e a ambiental. Dessa forma, estimularão a ação para os
próximos 14 anos em áreas de importância crucial para a humanidade
que são: Pessoas, Planeta, Prosperidade, Paz e Parceria.
Por diversos motivos, por exemplo, pela sua relevância econômica e
social, pela sua presença em todas as cadeias de valor, etc. as micro e
pequenas empresas têm papel fundamental no sucesso desse ambicio-
so plano em todos os seus itens.
Todavia, ele se formaliza de modo especial no objetivo 8 e na meta 8.3,
conforme a seguir:
Objetivo 8: Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável,
emprego pleno e produtivo, e trabalho decente para todos.
8.3. Promover políticas orientadas para o desenvolvimento, que apoiem as ativi-
dades produtivas, geração de emprego decente, empreendedorismo, criativida-
de e inovação, e incentivar a formalização e o crescimento das micro, pequenas e
médias empresas, inclusive por meio do acesso a serviços financeiros.
11INTRODUÇÃO
Nesse contexto e completamente alinhado a este objetivo, um convênio
estabelecido entre o Serviço Social da Indústria (SESI) e o Banco Intera-
mericano de Desenvolvimento (BID/FUMIN), proporcionou o desenvol-
vimento do projeto Condições de Trabalho Sustentáveis para o Melhor
Desempenho de Micro e Pequenas Empresas (MPEs), com o objetivo
de aumentar a capacidade competitiva, por meio da difusão de uma cul-
tura empresarial comprometida com o Desenvolvimento Sustentável, de
360 micro e pequenas empresas ligadas a 18 Arranjos Produtivos Locais
(APLs), aglomerações ou sindicatos patronais de sete estados brasilei-
ros: Ceará, Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rorai-
ma e Santa Catarina.
O projeto foi estruturado para atender às principais necessidades das
empresas em termos de diagnóstico, priorização, capacitação e imple-
mentação de mudanças com foco em sustentabilidade e, apesar das
diferenças de segmentos de atuação, modelos de gestão e mesmo
das diferenças culturais de um país de dimensões continentais como o
Brasil, os resultados evidenciam que a abordagem teve a flexibilidade
adequada.
O cenário econômico atual foi um fator de influência diverso e desafia-
dor para o projeto como um todo, mas mesmo nos casos mais críticos,
agregou resiliência aos perfis de liderança e disponibilizou recursos para
adaptação dos processos às condições estabelecidas pela crise.
Experiências reais da implementação do projeto são evidenciadas nessa
coletânea de 15 Estudos de Caso. A estrutura de apresentação de cada
Estudo de Caso inclui uma introdução com um breve resumo da histó-
ria da empresa e o contexto de sua atuação no mercado. Em seguida, é
feito um relato do seu processo de adesão ao projeto e uma descrição
da abordagem específica que foi utilizada. Após essas informações, são
listados todos os resultados percebidos e medidos com o projeto, qua-
litativos e quantitativos. Finalmente, o relatório inclui um tópico especí-
fico para registro das principais lições aprendidas com o projeto, que
proporcionaram reflexão e possíveis mudanças internas nas empresas.
Esse tópico contempla também alguns itens que foram percebidos pelas
12ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
12
empresas como oportunidades de melhoria e que deverão ser avaliadas
para futuras fases do projeto.
Sob uma perspectiva geral sobre a amostra de Estudos de Caso selecio-
nada, alguns pontos influenciaram positivamente os resultados e deve-
riam ser garantidos em novas fases do projeto. Da mesma forma, em
sintonia com as observações registradas pelas empresas ou identifica-
das durante a coleta de dados, algumas oportunidades de melhoria tam-
bém deveriam merecer a atenção, tanto dos gestores do projeto quan-
to das lideranças empresariais de organizações que integrem futuras
implementações.
Um fator de sucesso fundamental do projeto foi o engajamento e
participação ativa dos sindicatos, desde o processo de informação
para as empresas até a sua implantação. Em alguns casos, como,
por exemplo, em Rorainópolis com o Sindicato da Indústria de Des-
dobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Compen-
sado do Estado de Roraima (Sindimadeiras), a forma como atuou foi
muito importante para o segmento como um todo, mas mais impor-
tante para o fortalecimento de seu papel institucional de representar
o segmento.
Durante o projeto ocorreram algumas trocas de interlocutores, princi-
palmente das Diretorias Regionais (DRs) do SESI. Embora esses movi-
mentos de pessoal tenham sido administrados com competência,
recomenda-se que seja priorizada a manutenção das equipes durante
todo o projeto para garantir excelência no processo de comunicação e
acompanhamento.
No que se refere ao apoio externo à implantação, ou seja, parceiros téc-
nicos que participaram das diferentes etapas, a amostra de empresas
selecionada para os Estudos de Caso mostrou que alguns parceiros
regionais tiveram sucesso além das expectativas. Se possível, esses pro-
fissionais deveriam ser consultados para participação em futuras fases
do projeto.
13INTRODUÇÃO
Apesar de não haver dúvidas quanto à adequação das ferramentas, ins-
trumentos e intervenções utilizadas pelo projeto para todas as empresas
participantes, independentemente do segmento empresarial, dimensão
e diferentes tipos de processos de produção etc., deveria ser avaliada a
possibilidade da formação de grupos similares de indústrias com a utili-
zação de estratégias específicas de abordagem. Por exemplo, a adoção
de escopo mais amplo desde a conscientização inicial para empresas
iniciantes até abordagens mais avançadas para empresas com maturi-
dade no tema sustentabilidade.
No âmbito nacional, as Federações que possuem maior vivência em pro-
jetos relacionados com sustentabilidade, principalmente aquelas que já
atuam em iniciativas globais, normalmente conseguem maior sucesso
na implementação de projetos como esse.
Isso não significa que outras Federações com menor experiência não
tenham sucesso. Todavia, deveria ser facilitada uma maior integração e
sinergia entre todas, com foco em uma homogeneização estratégica no
tratamento do tema nas indústrias para ampliar o potencial de resultados
nas diversas regiões.
Por exemplo, a iminente introdução dos Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODSs) no Modelo SESI de Sustentabilidade para a Compe-
titividade será rapidamente aproveitada pelas Federações que são sig-
natárias do Pacto Global e já tem os ODSs em sua agenda, enquanto
outras Federações ainda estão numa fase inicial em relação a eles.
Sob outra perspectiva, como as potenciais empresas participantes des-
sa iniciativa integram importantes cadeias de valor, os sindicatos deve-
riam atrair grandes empresas de segmentos participantes para que assu-
missem papel de âncoras durante o projeto. Certamente, uma relação
ganha-ganha impactaria e ampliaria os ganhos finais com novas oportu-
nidades de negócios para todas.
No que se refere ao processo de documentação do projeto, a riqueza de
informações sobre as experiências vividas pelas empresas, e que foram
14ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
14
colhidas durante a preparação dos Estudos de Caso integrantes des-
te documento, poderia ser ainda maior, caso os registros pudessem ser
coletados de modo estruturado e homogêneo desde o início pelas DRs
Isso poderá ser avaliado para o futuro.
Em outro aprendizado percebido, eventuais desistências de empresas
participantes tendem a impactar os resultados e desestimular as empre-
sas remanescentes, mesmo que resilientes. Assim, deveria ser avalia-
do algum mecanismo que desse suporte às empresas com dificuldades
imprevistas, ou mesmo alguma forma de apoio que pudesse mantê-las
no projeto.
Por outro lado, as empresas que tiveram acompanhamento e monitora-
mento com feedbacks constantes, alcançaram resultados mais consoli-
dados. Isso não foi percebido nas diversas DRs de modo homogêneo.
Em futuras fases do projeto, recomenda-se que algum processo espe-
cífico seja utilizado de modo ainda mais abrangente em todas as aplica-
ções nos diferentes estados do País.
Em âmbito geral, as empresas deveriam priorizar um maior comparti-
lhamento interno das informações e conhecimentos adquiridos duran-
tes as diversas intervenções. Mesmo que isso seja uma tarefa difícil para
empresas muito pequenas, algumas delas mantiveram uma atuação
muito centralizada em uma única pessoa, o que é uma barreira natural
para consolidação dos ganhos obtidos na organização como um todo.
Ainda nesse aspecto, um esforço adicional deveria ser feito para favore-
cer o maior engajamento possível das lideranças, tanto sindicais como
empresariais. Onde isso ocorreu com mais profundidade, o sucesso do
projeto alcançou maior materialidade.
Em referência às ferramentas do projeto, há reconhecimento geral sobre
a importância da principal ferramenta, o Modelo SESI de Sustentabili-
dade para a Competitividade. Porém, as DRs devem sempre cuidar
para que todos os instrumentos e intervenções estejam integrados e as
empresas compreendam a estrutura do projeto como um toolkit único.
15INTRODUÇÃO
Ainda em relação ao Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competi-
tividade, futuras fases do projeto poderiam avaliar uma melhor prepara-
ção e capacitação das empresas para a primeira aplicação, pois foram
notadas diferenças de critérios entre a primeira e segunda aplicação,
cujas justificativas indicaram maior amadurecimento no momento da
segunda aplicação. Obviamente, essa percepção ocorreu em maior fre-
quência em casos em que a segunda avaliação foi mais crítica do que
a primeira.
Um comentário frequente das empresas evidenciou que as interven-
ções realizadas dentro de suas instalações foram reconhecidas como
muito importantes para todas, muitas vezes com impacto relevante nos
resultados alcançados.
Embora alguns eventos para trocas de experiências entre as empresas
participantes das diversas regiões tenham sido realizados, esse inter-
câmbio poderia ser ampliado por algum sistema previamente desenvol-
vido, como, por exemplo, pela criação de um banco de boas práticas ou
um banco de registros em vídeo no formato TED, uso de uma página na
internet, por redes sociais etc.
Um depoimento particularmente interessante colhido durante as entre-
vistas com as DRs, mencionou que conquistar empresas inicialmente
resistentes ao projeto se mostrou melhor que aceitar adesão de empre-
sas apaixonadas desde o primeiro momento, mas que posteriormente
tiveram baixa resiliência e pouco comprometimento.
Em resumo, independentemente das diferenças regionais e das caracte-
rísticas específicas das empresas participantes dessa amostra, tanto em
relação às suas dimensões, modelos de gestão e segmentos, os resulta-
dos apresentados demonstram e consolidam a importância deste tema
para as micro e pequenas empresas. Evidentemente, mesmo com sua
finalização, os diferentes processos nas empresas seguirão com a dinâ-
mica proporcionada pelas diversas mudanças implementadas, corro-
borando com impactos e resultados positivos eventualmente ainda não
contabilizados.
16ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
16
As empresas selecionadas para os Estudos de Caso foram as seguintes:
Estado / Empresa Segmento Cidade
Ceará
Linard – Antonio Linard Máquinas Agrícolas e Industriais Ltda. Metal Mecânico Missão Velha
Pão na Massa – Sabor – Indústria e Comércio de Alimentos Ltda.– ME Panificação Fortaleza
Distrito Federal
Arte Nobre Móveis Ltda. – EPP Moveleiro Brasília
Telemikro Telecomunicações Informática e Microeletrônica S.A. Indústria de Software Brasília
Minas Gerais
Exsto Tecnologia Ltda. – ME APL Eletroeletrônicos Santa Rita do Sapucaí
Leucotron Equipamentos Ltda. APL Eletroeletrônicos Santa Rita do Sapucaí
Paraná
Betbi Indústria de Confecções e Brindes Ltda. – EPP APL Bonés Apucarana
Induscalta Indústria Calcários Tamandaré Cal e Calcário Almirante Tamandaré
Zaroo Confecções Ltda. – ME Confecção Dois Vizinhos
Rio de Janeiro
Nunes de Resende Montagem em Geral Ltda. – EPP Metal Mecânico Resende
Ryjor Confecções de Roupas Ltda. – ME Moda Íntima Nova Friburgo
Roraima
Só Volks – Peças e Serviços Reparação de Veículos Boa Vista
Sindimadeiras – Sindicato da Indústria de Desdobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Compensados de Roraima
Madeireiro Rorainópolis
Santa Catarina
Continente Construtora e Incorporadora Ltda. Construção Civil Bombinhas
Nasa Industrial Ltda. Moveleiro Campo Alegre
17
LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM DO CARIRI
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Linard – Antonio Linard Máquinas e Construções Técnicas S.A. é uma empresa do setor Metalmecâni-
co situada na cidade de Missão Velha no Cariri, região sul do estado do Ceará.
Antonio Linard, um autodidata, filho de pai francês e mãe brasileira, criou a empresa em 1933. Porém,
muito antes, quando ainda era uma criança, já tomou gosto pela atividade de seu pai, que na época
trabalhava com metais e, mesmo ficando órfão aos nove anos de idade, voltou a lidar com eles anos
depois para que pudesse sustentar sua família.
Ele era um visionário e, embora não dominasse outros idiomas, recebia catálogos da Inglaterra e da
Alemanha, traduzia seu conteúdo com ajuda de um dicionário e ia montando os moldes, as peças e as
máquinas. Já em 1936, produziu a primeira máquina a vapor genuinamente brasileira.
Foto: Shutterstock
18ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
18
Anos depois, protagonizou um momento marcante, quando recusou
esconder a marca da empresa em seus produtos, como condição para
que os estes fossem vendidos no mercado internacional.
Aliás, a empresa acumulou belas e pitorescas passagens em sua histó-
ria. Uma delas relata o momento em que Capitão Lampião precisou de
seus serviços para cuidar dos armamentos do bando. Quando entregou
as armas de volta e não cobrou pelo serviço, o rei do cangaço o questio-
nou sobre qual era seu sonho, e ele respondeu que queria comprar um
torno mecânico para ajudá-lo a cuidar de sua família, mas ainda faltava
muito dinheiro para que isso pudesse acontecer. Ao ouvir sua respos-
ta, Lampião passou seu chapéu aos cangaceiros pedindo que fossem
generosos com Antonio, que recebeu uma quantia considerável que
incluía até mesmo objetos de valor como anéis de ouro etc.
Com essa ajuda, o torno foi adquirido. Ainda hoje, o equipamento funcio-
na e atrai visitantes e estudiosos da história do cangaço no Brasil.
Aliás, a área fabril da planta em Missão Velha surpreende pela organiza-
ção e limpeza. Em toda parte, há frases nas paredes e colunas com men-
sagens inspiradoras para seus funcionários e outros stakeholders. Uma
delas traduz bem o significado que a empresa dá aos seus produtos. Ela
diz: “Conserve a máquina. Ela conserva sua força”.
Em outro episódio que evidencia sua postura inovadora e sua capacida-
de de adaptação ao mercado, a empresa investiu no mercado de indus-
trialização de doces. Para mostrar que os equipamentos produzidos pela
Linard eram mesmo eficientes nesse processo, a própria empresa fabri-
cava doces como uma estratégia de vendas. O interessante foi perce-
ber que essa atitude, embora tenha incentivado a produção de doces na
região, gerou uma percepção no mercado de que a Linard era fabricante
de doces, talvez pela boa qualidade que seus produtos de teste certa-
mente possuíam.
Afinal, cada detalhe bem vivido ao longo de mais de 80 anos pela Antonio
Linard Máquinas e Construções Técnicas S.A., deixa clara a existência
19LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM Do CARIRI
de uma cultura rica em valores, conhecimentos e competência para que
continue a viver plenamente a sua missão de: “Desenvolver e fabricar
produtos e serviços do setor metalmecânico com inovação, qualidade
técnica e responsabilidade ambiental”.
Contexto
A Linard disponibiliza uma completa linha de equipamentos para indus-
trialização de doces, cana-de-açúcar, gesso, óleos essenciais, casa-de-
-farinha, biodiesel, fundidos, estrutura metálica de grande e médio porte,
motores a vapor horizontal e vertical, usinas de biodiesel, além de caldei-
ras geradoras de vapor em vários tamanhos.
Desde 1983, Maragton Linard, filho do Antonio, é a principal liderança da
empresa e, aos 77 anos de idade, não abre mão de participar de todos
os processos de tomada de decisão ao lado de seus três filhos – Amé-
lia Maria, Alônion e Mona Alice Linard – e de uma equipe de funcionários
que já pertence à terceira geração desde sua fundação.
No âmbito da responsabilidade social, entre diversas ações, a empresa
apoia há mais de 30 anos a Associação Pestalozzi de Missão Velha, insti-
tuição filantrópica que assiste crianças, adolescentes e adultos com defi-
ciências, prestando assistência social, educação e saúde. Amélia Maria,
diretora administrativo-financeira, é sua atual presidente.
No campo tecnológico, embora a Linard valorize seu legado, sempre
buscou inovar em seus negócios e assim chegou ao Veículo Leve sobre
Trilhos (VLT), um modal de transporte que está sendo desenvolvido em
diversas cidades do Brasil, entre elas o Rio de Janeiro, onde um projeto
recém-inaugurado ficou em grande evidência durante os jogos olímpi-
cos lá recentemente realizados.
Todavia, a crise atual e a consequente paralisação de diversas obras
públicas, afetou sensivelmente a parceria que a Linard desenvolveu
com a empresa Bom Sinal, fabricante de VLTs, e um dos indicadores que
20ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
20
ilustram essa situação na Linard é seu quadro de pessoal que foi reduzi-
do de 70 para 26 funcionários.
Mas apesar desse cenário, a atitude da empresa e sua liderança conti-
nuam a demonstrar resiliência e compromisso com seus valores: fé, éti-
ca, qualidade técnica e inovação, sempre reconhecendo a importância
de seus principais stakeholders e os pilares da sustentabilidade.
2 O PROJETO NA LINARD
Adesão
Logo que o projeto foi apresentado para as empresas associadas ao
Sindicato das Indústrias Metalúrgicas Mecânicas e de Material Elétrico
no Estado do Ceará (Simec), a Linard se interessou e se ofereceu para
participar.
Porém, foi definido um critério de seleção que incluía somente as
empresas que estivessem locadas na região metropolitana do Cariri, o
que não incluía Missão Velha e, por consequência, a Linard.
Como a empresa logo percebeu o potencial da iniciativa e os impactos
positivos que poderiam trazer caso fosse participante, argumentou e insis-
tiu em seu objetivo de participar, até que sua inclusão foi finalmente aceita.
Abordagem
O projeto foi desenvolvido em cinco empresas localizadas na região do
Cariri e filiadas ao Simec e, com base nas avaliações do Modelo SESI de
Sustentabilidade para a Competitividade, o plano de ação considerou
como prioridades os seguintes itens: planejar a exploração do merca-
do para fábricas de móveis; identificar possíveis negócios no mercado
regional; realizar pesquisa de clima organizacional; implantar o progra-
ma 5S (Housekeeping) e planejar a estratégia de marketing.
21LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM Do CARIRI
O trabalho realizou consultorias específicas com o objetivo de orientar
a execução de todas as ações planejadas pelas empresas, assim como
capacitação para os tópicos priorizados.
3 RESULTADOS
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Linard evo-
luiu durante o projeto de 62,0% para 74,0%, o que equivale a um cresci-
mento de 12%. A evolução média do segmento foi de 39,4% para 64,6%,
com um crescimento extremamente importante de 25,2%.
Índice de Sustentabilidade para a Competitividade
75%74%
70%
65% 62%
60%
LINARD
1ª Aplicação 2ª Aplicação
55%
80%64,6%
60%
40%39,4%
20%
0%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Entre as ações do plano elaborado durante o projeto, a pesquisa de cli-
ma organizacional foi priorizada em uma fase inicial e os resultados trou-
xeram conhecimentos importantes sobre a percepção da equipe e gera-
ram algumas mudanças e melhorias que foram bem recebidas. Nessa
pesquisa, foram evidenciadas informações que serviram como subsídio
para tomada de decisão. Um exemplo disso foi a recuperação de um
antigo campo de futebol que existe na fábrica, além de uma área de lazer.
A pesquisa também indicou que 20% dos funcionários comentaram
negativamente sobre o ambiente físico do trabalho, principalmente,
sobre ruídos e instalações. Diante disso, foram realizadas diversas pales-
tras e treinamentos que abordavam temáticas relacionadas à Segurança
22ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
22
e Saúde no Trabalho (SST), bem como consumo e descarte consciente
de materiais. Tudo isso por meio da consultoria que atuou na empresa.
Conforme documentos e relatos, a Linard realizou palestras e reuniões
em parceria com o SESI, nas quais foram abordados temas como “Saú-
de da família do colaborador – Outubro Rosa e Novembro Azul”, “A
importância dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) no ambien-
te de trabalho” e outros assuntos relacionados à saúde e segurança.
Além disso, foram ministrados cursos de Leitura e Informática para todos
os funcionários.
Com o projeto, também foram implementados os programas PPRA (Pro-
grama de Prevenção de Riscos Ambientais) e Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), os quais estabelecem ações
para garantir a preservação da saúde e integridade dos trabalhado-
res, considerando possíveis riscos nos ambientes de trabalho e propõe
mecanismos de controle para uma maior e melhor qualidade de vida no
trabalho. Ambos foram implementados com apoio direto do SESI.
A implementação do plano de ação do projeto, feita em parceria com o
Instituto Euvaldo Lodi (IEL), trouxe como principal ganho um maior enga-
jamento dos colaboradores quanto à missão da empresa, além do surgi-
mento de lideranças. O mesmo vale para o Programa 5S, também prio-
rizado. A planta sempre atuou bastante sintonizada com esse conceito,
inclusive com alguns instrumentos que foram implantados em passado
remoto por seu fundador. Mesmo assim, as ações elevaram o nível de
organização física da empresa.
A estrutura organizacional evoluiu com o projeto, com um melhor entendi-
mento da necessidade de uma alocação correta de responsabilidades, ain-
da mais considerando as medidas de contenção que foram feitas como con-
sequência da crise. As três principais lideranças participaram ativamente do
projeto, e isso, maximizou o engajamento e os resultados percebidos.
O projeto trouxe profissionalização da empresa e abriu muitas portas para
evolução do negócio, colocando-a numa trilha de competitividade adequada,
23LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM Do CARIRI
estimulando sua participação e aproveitamento de oportunidades. Houve
sinergias com outras iniciativas, como o programa Inove Talentos do IEL.
Alguns consultores foram citados como destaque individual nas inter-
venções do projeto, e sua atuação estimulou, “cutucou” e orientou a
empresa para uma mudança de atitude em sua gestão.
Durante o projeto, a Linard formalizou sua declaração de Missão, Visão
e Valores. Eles estavam na cabeça da liderança, mas o projeto os con-
solidou. A cultura da empresa, conforme já citado, é muito forte e já
traz valores consistentes, porém esses valores não estavam escritos e
comunicados.
A empresa se aproximou da Associação das Empresas dos Distritos Indus-
triais do Cariri (AEDIC) por meio de seu diretor de produção Alônion Linard.
Esse movimento já proporcionou importantes oportunidades de aprendiza-
do, como, por exemplo, a sua participação em uma missão à China no final
de 2015.
Em recursos humanos, o projeto possibilitou o desenvolvimento de um
Manual de Cargos e Salários, que embora ainda não tenha sido implan-
tado, está pronto para isso.
Um trabalho de consultoria específica em contabilidade trouxe relevante
conhecimento para adequação da situação contábil da empresa, princi-
palmente em relação ao seu fluxo de caixa.
Um momento importante do projeto ocorreu em 2014, quando a empre-
sa foi convidada a apresentar seus resultados em um evento realizado
no Centro de Convenções, o que significou um reconhecimento públi-
co importante com impactos em seus relacionamentos de negócios.
Outra importante intervenção envolveu uma dinâmica de brainstorming
para ouvir os funcionários da empresa, cujos resultados ampliaram ain-
da mais o entendimento da liderança sobre os impactos da gestão de
seu público interno.
24ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
24
Com o projeto, a empresa apareceu de modo diferente para a região.
Antes havia a percepção de que somente produzia caldeiras e gran-
des equipamentos, mas, na verdade, sempre foi uma provedora de
soluções.
Numa perspectiva mais ampla, independentemente do contexto exter-
no desafiador de seu negócio, a empresa manteve prioridade para a
implementação do projeto, o que evidenciou sua resiliência. Diversas
ações como pesquisas, capacitações e programas específicos viabiliza-
ram mudanças que fortaleceram seus processos. Além disso, a vocação
natural para uma forte atuação em responsabilidade social, aliás, algo
internalizado em sua cultura familiar, facilitou a incorporação dos funda-
mentos de sustentabilidade trazidos pelo programa.
Assim, a Linard segue sua história de sucesso e sabe que está preparada
para o futuro.
Depoimentos em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:
https://youtu.be/pSP4G5J_N70
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:
https://youtu.be/fs9XGxSVeFA
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:
https://youtu.be/5DXUW_sXEPI
Visão da Linard: “Ser reconhecida como empresa metalmecânica de excelência no
mercado nacional, visando atingir o mercado internacional”.
25LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM Do CARIRI
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Considerando a vivência da empresa no projeto em todas as suas ativida-
des, algumas observações e aprendizados mencionados a seguir, pode-
riam ser avaliados em fases posteriores ou mesmo novas implementações.
A primeira avaliação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Compe-
titividade foi realizada sem grande profundidade. O projeto possibilitou
uma melhor avaliação posterior por meio de um processo de conscienti-
zação que proporcionou um refinamento de sua leitura em relação à real
situação da empresa em termos de suas práticas de sustentabilidade.
Como sugestão, deveria ser mais estimulado o contato com outras
empresas em sua Cadeia de Valor, o que poderia contribuir para o desen-
volvimento de possíveis novos fornecedores e prospecção de potenciais
clientes com consequente aproveitamento de oportunidades de relacio-
namentos com o mercado.
Finalmente, deveriam ser realizadas mais atividades conjuntas com outras
indústrias, buscando maior homogeneização das empresas e perfis de par-
ticipantes em termos de nível de engajamento, experiência e conhecimento.
FONTES CONSULTADAS
Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Análise da pes-
quisa de clima operacional. Missão Velha, 2015.
Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Aplicação do
Programa 5S. Missão Velha, 2015.
Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Plano de ações
sustentáveis. Missão Velha, 2015.
Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Reunião com os
funcionários. Missão Velha, 2015.
26ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
26
IEL. Relatório de Consultoria do Modelo SESI de Sustentabilidade para a
Competitividade nas MPEs – Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecâ-
nicas e de Material Elétrico do Estado do Ceará. Juazeiro do Norte, 2015.
Inovação como diferencial competitivo: o sucesso na trajetória de micro
e pequenas empresas.1. ed. Atual – Brasília: CNI e Sebrae, 2014.
Revista Cariri. Histórias marcadas no ferro. Juazeiro do Norte: ed. 20,
p.54-57, 2015.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa Linard, setor metal mecânico. Juazeiro do Norte, 2014.
SESI/CE. Diretrizes Setoriais de Sustentabilidade do Simec Cariri.
SESI/CE. Relatório consolidado da análise setorial – primeira análise. Projeto
gestão sustentável para competitividade – parceria SESI-BID/FUMIN, 2013.
SESI/CE. Relatório consolidado parcial da linha de base da análise seto-
rial do projeto BID/FUMIN, 2013.
SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI – BID Valor da Sus-
tentabilidade para a Competitividade MPEs. Empresa Linard, setor: Metal
Mecânico. Fortaleza, 2014.
Simec em Revista. Histórias do Setor: Linard. Fortaleza: ano III, n. 14, 2015.
Sobre a Linard. Disponível em: <http://www.linard.com.br/>. Acesso
em: 2 de setembro de 2016.
Entrevistas:
Alônion Linard - Diretora de Processos - Linard - Antonio Linard Máquinas
e Construções Técnicas S.A.
Amélia Maria Linard - Diretora Administrativa - Linard - Antonio Linard
Máquinas e Construções Técnicas S.A.
27LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM Do CARIRI
Mona Alice Linard - Diretor de Produção - Linard - Antonio Linard Máqui-
nas e Construções Técnicas S.A.
Colaboração:
Pedro Augusto Santos de Oliveira – Analista – SESI Ceará
Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – SESI
Departamento Nacional
29
PÃo NA MASSA, A CoNCRETIZAÇÃo DE UM SONHO... DELICIOSO!
1 INTRODUÇÃO
A empresa
O sonho de ter uma padaria é o mais antigo registro na história da Sabor Indústria e Comércio de Ali-
mentos Ltda. – ME, empresa situada em Fortaleza, no Ceará, cujo nome fantasia é Pão na Massa. No
passado, Everton Arruda Linhares, então um jovem de 17 anos de idade, começou a trabalhar comer-
cializando tecidos na empresa Armazém Vitória de propriedade de seu pai.
Em determinado momento, a empresa viveu uma crise e interrompeu suas atividades. Nessa época,
Everton já era formado em Administração de Empresas, estudava Direito e, em 1999, decidiu empreen-
der no ramo de panificação. Embora se tratasse de um segmento desconhecido para ele, a sua escolha
se baseou num argumento definitivo: Everton sonhava em ter uma padaria e havia chegado a hora de
realizar esse sonho.
Foto: Shutterstock
30ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
30
Como necessitava de informações, por empreender num segmento que
não conhecia, buscou informações na Associação Cearense da Indús-
tria de Panificação (Acip) e no Sindicato das Indústrias de Panificação
e Confeitaria no Estado do Ceará (Sindpan. Não há dúvidas de que sua
ação de buscar suporte em organizações representativas do ramo em
que ingressava foi fundamental para que se estabelecesse com sucesso.
Sua primeira padaria se localizava numa região da cidade com baixo
potencial para o negócio, cujo histórico já evidenciava isso pela rotativi-
dade de proprietários. Mesmo assim, sua gestão durou bastante tempo,
cerca de oito anos e meio.
Muito antes, já havia adquirido a unidade atual e seguiu com os dois esta-
belecimentos por sete anos até que decidiu focar sua atuação.
O nome atual da empresa, Pão na Massa, já existia antes da aquisição
como uma adaptação da expressão mão na massa.
Contexto
Atualmente, a empresa está implementando um amplo projeto de refor-
ma e modernização de suas instalações e os planos preveem uma possí-
vel nova aquisição no final de 2017, se os negócios seguirem bem.
Atualmente, a Pão na Massa possui 50 funcionários, incluindo uma enge-
nheira de alimentos, como gerente de produção, para garantir alto nível
de qualidade em seus processos e em seus produtos. Além disso, gran-
de prioridade é dada não somente ao ambiente convidativo e agradável
reservado para seus clientes, mas, também, à forma como se comunica
com eles por meio das redes sociais. Essa última tarefa é executada por
um parceiro tecnicamente especializado.
Sua variedade de produtos e serviços é um diferencial, e inclui: café
da manhã, almoço, sopas e caldos, tapioca e sanduíches, quiosques
etc. Aliás, a Pão na Massa afirma que esse diferencial em relação à
31PÃo NA MASSA, A CoNCRETIZAÇÃo DE UM SoNho... DELICIoSo!
concorrência também se evidencia em seu produto mais básico: o pão
francês.
A Pão na Massa sempre buscou alternativas inovadoras para se aproxi-
mar de seus clientes e, durante alguns anos, fez entregas com bicicletas.
Infelizmente, foi obrigada a interromper esse serviço devido à indisponi-
bilidade de mão de obra qualificada.
Por outro lado, manter seu atendimento exclusivamente em sua loja não
foi um problema. Pelo contrário, a sua localização em frente a uma gran-
de e bonita praça é, certamente, uma importante vantagem competitiva
em relação aos seus concorrentes e um atrativo interessante, principal-
mente para o público formado por crianças e idosos. Sua clientela se
concentra principalmente nas classes A, B e C e a Pão na Massa investe
na sua manutenção, inclusive com um programa de fidelidade.
A empresa sempre esteve ciente da importância de um modelo de ges-
tão socialmente responsável, realizando ações pontuais nesse sentido.
A partir do projeto, essa postura se intensificou ainda mais e é demons-
trada por meio de diversos tipos de investimentos sociais ligados à estra-
tégia do negócio.
Entre elas, podem ser ressaltadas as seguintes:
• Educação: atuação no Instituto Pão Educação e Arte, em que o pro-
prietário da Pão na Massa é presidente, contando com a parceria
junto ao Sindpan. O projeto busca o fortalecimento do processo
educacional de crianças e adolescentes da comunidade do entorno
que se encontra em situação de vulnerabilidade social por meio de
atividades artísticas, musicais e esportivas;
• Esportes: a empresa propicia um café da manhã seguido de ativida-
des esportivas ao ar livre para crianças da comunidade do entorno,
incentivando-as a um estilo de vida saudável e promovendo maior
interação com os moradores do bairro;
• Geração de emprego e renda: Em parceria do Sindpan, o foco está
na implantação de unidades de produção em presídios;
32ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
32
• Manutenção de espaço público: em parceria com outras empresas
da região, auxilia na manutenção da Praça Martins Dourado, locali-
zada em frente ao seu estabelecimento.
2 O PROJETO NA PÃO NA MASSA
Adesão
Com uma gestão atenta aos seus desafios e oportunidades, além de seu
engajamento com as instituições que representam o segmento no esta-
do, a adesão ao projeto ocorreu espontaneamente e imediatamente,
logo que este foi apresentado.
Abordagem
O projeto foi desenvolvido em 14 empresas localizadas na cidade de For-
taleza e filiadas ao Sindpan, por meio de estudos setoriais, aplicação de
diagnósticos, implementação de plano de ação que contemplou oficinas
de capacitação e consultoria voltadas às empresas participantes.
A partir da aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Compe-
titividade, foram identificadas diversas prioridades a serem trabalhadas
no plano de ação setorial. Entre elas, destacou-se a gestão de estoque,
pela sua importância nos processos desse segmento. Esse aspecto foi
trabalhado junto ao grupo de empresas com a aplicação de um questio-
nário específico para identificar os fatores geradores de competitividade
em relação a essa questão. A partir disso, cada empresa recebeu abor-
dagem individual com recomendações de melhoria por meio de consul-
toria personalizada.
Outro aspecto abordado no plano de ação setorial foi gestão empresa-
rial, também trabalhado com a aplicação de oficinas e consultorias junto
às empresas.
33PÃo NA MASSA, A CoNCRETIZAÇÃo DE UM SoNho... DELICIoSo!
Nesse caso, as intervenções trataram dos seguintes itens: liderança; estra-
tégias e planos; clientes; pessoas e processos e, finalmente, resultados.
3 RESULTADOS
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Pão na
Massa atingiu um valor alto, igual a 72,3%, superando em 15,8% o índice
geral do segmento, que foi de 56,5%.
80%72,3%
60%
40%
56,5%
20%
0%
Pão na Massa x Segmento
Segmento Pão na Massa
O projeto fez com que a empresa tomasse consciência da importância
de seus relacionamentos e os priorizasse ainda mais. Foi percebida uma
melhoria da comunicação interna com a implementação de reuniões perió-
dicas com todos os setores da empresa: cozinha, padaria/confeitaria e aten-
dimento. O mesmo resultado foi proporcionado pela realização regular de
reuniões semanais com coordenadores para sugestões, reclamações, rei-
vindicações, melhorias e feedbacks. Vale dizer que também foram introduzi-
das reuniões rápidas (relâmpago) para discussão de temas mais urgentes.
A Pão na Massa reconhece como muito importante o trabalho direciona-
do à gestão de estoques realizado durante o projeto. Mudanças com foco
em organização para otimização de estoques/layout (estruturas) melho-
raram o fluxo de materiais e reduziram os tempos de processo. Ainda
nesse tema, os treinamentos e a consultoria realizada em logística/esto-
ques mudaram a referência entre teoria e prática, pois realmente trouxe-
ram melhorias à empresa, inclusive com redução de custos.
34ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
34
Foi feito um planejamento específico para realização de um Programa
5S (Housekeeping), mas a empresa somente priorizará sua implementação
após o término das obras atuais.
A entrega das cestas básicas como benefício aos funcionários com per-
formance destacada e com alcance de metas foi implementada como
ação do projeto e foi percebida positivamente no comportamento rela-
cionado à motivação para o trabalho.
No tocante às ações relacionadas à promoção da saúde, a empresa pas-
sou a oferecer aos seus colaboradores, por intermédio do Sindpan, con-
vênios com farmácia e plano odontológico. Segundo relatos dos pró-
prios funcionários, a empresa dá todo o apoio no que se refere à saúde e
segurança no trabalho.
Na aplicação da Análise de Valor, os clientes perceberam que a Pão na
Massa oferece boas condições para que os funcionários possam exe-
cutar seu trabalho com qualidade. Por exemplo, um deles contou que
conheceu uma colaboradora que estava feliz por trabalhar na empresa,
justamente por receber uma alimentação de qualidade e, ainda, espaço
para descanso.
Outra recomendação do projeto implementada foi a incorporação de
banheiros acessíveis no projeto de reforma. Embora a empresa já tenha
a inclusão como valor, o projeto enfatizou a prioridade para o tema.
Em âmbito geral, as intervenções trouxeram um novo olhar em relação
às questões relacionadas com a sustentabilidade nas dimensões econô-
mica, social e ambiental. E as intervenções com foco em gestão trouxe-
ram melhorias efetivas para os processos de planejamento da empresa
e ganhos sensíveis foram detectados na evolução do perfil de liderança
da Pão na Massa.
Como sumário, após as intervenções do projeto, ocorreram mudanças
físicas e de procedimentos, assim como foram introduzidas novas ações
nas rotinas da Pão na Massa, que trouxeram melhorias importantes,
35PÃo NA MASSA, A CoNCRETIZAÇÃo DE UM SoNho... DELICIoSo!
tanto nos processos industriais quanto em aspectos motivacionais, com
resultados positivos para a empresa como um todo.
Depoimentos em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/h1Er-PSClcE
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/Z1E9yGp-6oE
Visão da Pão na Massa: “Ser reconhecida como uma empresa sólida no setor de
panificação, através da organização, padronização de processos e de colaboradores
capacitados.”
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Entre lições aprendidas e sugestões para desdobramentos ou novas
fases do projeto, foram registrados os comentários a seguir.
Os treinamentos foram aplicados em período integral, porém a empresa
sugere que, no futuro, sejam aplicados em meio período. E também que
haja opção entre os períodos matutino e vespertino.
Além disso, sugeriu-se também que os perfis dos participantes em níveis
estratégicos ou operacionais sejam avaliados previamente às interven-
ções, para garantir maior homogeneidade da intervenção.
O projeto poderia levantar possibilidades e direcionar as empresas na
obtenção de recursos para investimentos em melhorias da performan-
ce dos negócios (linhas de crédito, financiamentos etc.), e também, dar
continuidade às ações e apresentar novos projetos para beneficiar as
micro e pequenas empresas do estado.
36ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
36
Como uma lição aprendida, foi destacada a importância da integração
entre os empresários de diferentes setores. No final das contas, todos
buscam respostas e soluções, reconhecem falhas e o aprendizado final
acaba pertencendo a todos.
Os relatórios e devolutivas formaram a base para correção de falhas e
manutenção de boas práticas da empresa. É uma fotografia ou um “espe-
lho da empresa” que facilita ao gestor enxergar os pontos a melhorar.
Além das empresas que foram participantes, outras também poderiam
ser convidadas, por exemplo, padarias menores, ou seja, poderia ser
gerado um movimento para trazer maior participação.
Por fim, a frequência de participação também poderia ser maior. Algu-
mas organizações participaram de todas as atividades, mas isso não se
estendeu a todas as empresas.
FONTES CONSULTADAS
Fotos. Disponível em: <https://www.facebook.com/P%C3%A3o-Na-
-Massa-188406217865739/>. Acesso em: 2 de setembro de 2016.
SENAI. Proposta de Serviço de Tecnologia e Inovação – nº 290/2014.
Fortaleza, 2014.
SENAI. Relatório de consultoria do Modelo SESI de Sustentabilidade
para a Competitividade nas MPEs. Sindicato das indústrias de panifica-
ção e confeitaria no Estado do Ceará. Fortaleza, 2016.
SESI-CE. Relatório consolidado da análise setorial – primeira análise.
Projeto gestão sustentável para competitividade – parceria SESI – BID/
FUMIN, 2013.
SESI-CE. Relatório consolidado parcial da linha de base da análise seto-
rial do projeto BID/FUMIN, 2013.
37PÃo NA MASSA, A CoNCRETIZAÇÃo DE UM SoNho... DELICIoSo!
SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI BID Valor da Susten-
tabilidade para a Competitividade MPEs – 1ª aplicação. Empresa: Pão na
Massa, setor: Panificação. Fortaleza, 2015.
SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI BID Valor da Susten-
tabilidade para a Competitividade MPEs – 2ª aplicação. Empresa: Pão na
Massa, setor: Panificação. Fortaleza, 2016.
Entrevistas:
Everton Arruda Linhares - Diretor Administrativo - Pão na Massa - Sabor
Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. - ME
Marcos Roberto Pereira Santos - Gerente Administrativo e Financeiro -
Pão na Massa - Sabor Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. - ME
Colaboração:
Pedro Augusto Santos de Oliveira – Analista – SESI Ceará
Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – SESI
Departamento Nacional
39
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Arte Nobre Móveis Ltda. – EPP é uma empresa que atua no segmento de móveis e está localizada em
Brasília, no Distrito Federal. Suas atividades foram iniciadas em 1995 com a produção e comércio de
portas e janelas.
Um pouco antes, seu fundador, Alcimar Nascimento, contratou uma pessoa para fazer portas em sua
residência e como possuía espaço ainda livre no local, o profissional o consultou para produzir outras
portas ali onde estava. No final das contas, foi formada uma sociedade em que o profissional produzia
as portas e Alcimar as comercializava. Oito anos depois, seu sócio deixou a parceria e Alcimar conti-
nuou o negócio sozinho, a partir de então.
Foto: Arte Nobre Móveis
ARTE NoBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BONITA E SUSTENTÁVEL
40ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
40
Em sua história profissional, Alcimar foi gerente de bancos por longos
anos e uma oportunidade o fez migrar para a indústria.
Em 2002, a Arte Nobre iniciou a produção de armários como negócio
paralelo em outro local, porém acabou concentrando seu foco nesse
produto, abandonando definitivamente as portas e janelas.
Contexto
Uma análise estratégica desse segmento mostra que algumas das
ameaças aos empresários do Distrito Federal vêm de concorrentes
de outros estados e se aproveitam de fraquezas culturais e históricas
das cerca de 300 empresas formalmente instaladas na região, que
cresceram em um ambiente de alta demanda, sem grande prioridade
para o planejamento estratégico, capacitação e visão de longo prazo
de suas lideranças.
Nesse contexto, as principais oportunidades, certamente, se concen-
tram na possibilidade de uma maior profissionalização dessas empresas
e necessários ganhos de competitividade com adoção de modernas téc-
nicas de gestão, produção, e certificação de produtos e de processos.
Alguns desafios surgem nesse caminho e, certamente, um deles é a cri-
se econômica atual, que impacta não somente o setor diretamente, mas,
também, outros setores que são geradores de negócios para a indústria
moveleira, como a construção civil. Assim, em 2016, a Arte Nobre preci-
sou reduzir o número de postos de trabalho de 32 para 18.
A empresa possui uma loja física, onde são feitas as vendas. Os produ-
tos são feitos sob medida e atendem ao público-alvo de classes A e B do
Distrito Federal.
Algumas matérias-primas são importadas: vidros, corrediças e acessó-
rios, cuja origem inclui Chile e Itália para materiais específicos.
41ARTE NoBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BoNITA E SUSTENTáVEL
A planta produtiva possui seis equipamentos importados, sendo que
uma fresadora italiana bastante automatizada e de alta tecnologia, adqui-
rida em julho de 2014, é um importante diferencial competitivo. Somente
duas fábricas do segmento na região têm um equipamento similar.
Normalmente, 80% das vendas da Arte Nobre se destinam a empreendi-
mentos novos. Com a situação atual na construção civil, esse número já
se reduziu para 20%.
2 O PROJETO NA ARTE NOBRE
Adesão
A Arte Nobre possui um ótimo relacionamento com a Federação das
Indústrias do Distrito Federal (FIBRA), Serviço Social da Indústria (SESI),
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e é
associada ao Sindicato das Indústrias da Madeira e do Mobiliário do Dis-
trito Federal (Sindimam), o que facilitou sua adesão ao projeto em agosto
de 2012.
Aliás, Alcimar ocupou uma posição institucional de diretoria do Sin-
dimam até início do mês de julho de 2016.
Abordagem
Uma pesquisa feita nas empresas do segmento moveleiro mostrou que
muitas oportunidades se apresentam sob o aspecto de deficiências e/ou
carências em diferentes campos.
Assim, após uma fase inicial com a aplicação do Modelo SESI de Sus-
tentabilidade para a Competitividade, foram priorizadas atividades que
foram incorporadas no Plano de Ação para o segmento. Essas ativida-
des incluíram workshops, palestras temáticas e intervenções específicas
conforme os campos de observação da ferramenta, como a seguir:
42ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
42
Cultura Organizacional: o plano de criação de missão, visão e valores;
identificação de lideranças dentro das empresas; construção do código
de ética;
Ambiente de Trabalho Seguro, Saudável e Produtivo: workshop de nor-
mas regulamentadoras específicas;
Pessoas Motivadas e Inovadoras: promover a valorização dos empre-
gados, remunerar e premiar as melhores iniciativas; fomentar um plano
de incentivo à concessão de benefícios;
Pessoas Transformadoras: desenvolvimento humano: consumo
consciente;
Público De Relacionamento Comprometido: planejar vendas e pros-
pecção de negócios;
Desenvolvimento Sustentável da Sociedade: realização de oficinas
com foco em gestão responsável da energia, água e resíduos em MPEs.
3 RESULTADOS
Embora o relato sobre os resultados obtidos pela implementação do pro-
jeto não seja evidenciado por indicadores tangíveis, há uma percepção
clara de seus impactos positivos em cada intervenção mencionada. Isso
justifica a evolução do índice geral de Sustentabilidade para a Competi-
tividade da Arte Nobre durante o projeto de 17% para 42%, o que equi-
vale a um crescimento de 25%. Por sua vez, a evolução média do seg-
mento foi de 43% para 52%, um crescimento equivalente a 9%.
43ARTE NoBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BoNITA E SUSTENTáVEL
50%42%
40%
30%
17%20%
10%
0%
Arte Nobre
1ª Aplicação 2ª Aplicação
0%
60% 52%50%
40%43%
30%
20%
10%
0%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
0%
Um primeiro resultado que é reconhecido pela empresa refere-se à rea-
lização de seu Planejamento Estratégico. A qualidade do suporte dispo-
nibilizado nessa etapa impactou não somente o segmento de móveis,
mas se estendeu a todos os segmentos incluídos no âmbito do projeto.
Nesse contexto, o processo de preparação da declaração de Missão,
Visão e Valores foi valorizado, pois, embora essa ação estratégica já fos-
se conhecida internamente, o projeto a priorizou.
Outra contribuição com resultados muito positivos foi a consultoria espe-
cífica por meio de visitas técnicas realizadas em todas as empresas par-
ticipantes do projeto.
As intervenções com foco em meio ambiente também foram muito bem
avaliadas e trouxeram conhecimentos importantes para a empresa. Foi
realizado um trabalho específico que ampliou sua percepção para a rele-
vância da separação e destinação adequada de seus resíduos.
A iniciativa ainda estimulou a preparação para implementação da norma
ISO 9000:2015 e, atualmente, este processo está em andamento na Arte
Nobre.
Adicionalmente, foi citado um trabalho conduzido em parceria com
a Companhia Energética de Brasília (CEB), para uso de energia solar,
que mostrou oportunidades e a importância do tema para o negócio das
indústrias fabricantes de móveis.
44ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
44
Sumarizando, apesar de os principais resultados serem percebidos prio-
ritariamente de modo qualitativo, os ganhos quantificados de modo mais
geral pelo negócio tiveram clara conexão com as ações implementadas
pelo projeto.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/CNWdA3Lbuj0
“Antes do projeto, nós não conhecíamos nada sobre visão e missão; claro, nós
já tínhamos ouvido falar, mas não na nossa área.”
Alcimar Nascimento – Sócio-Diretor
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
As observações a seguir são reflexões da Arte Nobre sobre sua própria
participação e sobre os aprendizados incorporados pelo projeto. Na ava-
liação inicial do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitivida-
de, as respostas da empresa foram bastante conservadoras e, confor-
me sua avaliação, estavam adequadas à realidade da empresa. Assim,
preferiram reconhecer os resultados como oportunidades de melhoria
nos temas relacionados com a sustentabilidade. Como exemplo, foi cita-
da a questão ambiental referente ao processo de destinação dos resí-
duos de Medium Density Fiberboard (MDF), ou placas de fibra de madeira de
média densidade, contaminados com produtos químicos (formaldeído
etc.) que, segundo a empresa, ainda é um problema não resolvido pelo
segmento como um todo.
De forma geral, a Arte Nobre reconhece que o projeto ainda possui poten-
cial para sua consolidação interna. Embora a empresa tenha incorpo-
rado novos e relevantes conhecimentos de gestão da sustentabilidade
45ARTE NoBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BoNITA E SUSTENTáVEL
para seu negócio, infelizmente, a situação econômica do segmento prio-
rizou o uso dos recursos disponíveis para um foco mais operacional do
negócio. Contudo, há o claro objetivo de que esse processo de evolu-
ção de sua atuação em sustentabilidade avançará, assim, que o cenário
adquira uma perspectiva mais positiva.
O aumento de visão estratégica proporcionado pelo projeto contribuiu para
uma visão mais positiva em relação aos investimentos como uma alternativa
para enfrentamento da crise. Entre esses investimentos, podem ser citados:
1. Foi importada uma máquina chamada Nesting, que, além da
adquirida pela Arte Nobre, só existem outras três em Brasília.
2. A empresa adquiriu um novo sistema da empresa Promob, que
calcula o tamanho das peças necessárias à montagem dos
móveis a partir do projeto deles. Além disso, esse sistema pro-
grama o corte na máquina Nesting, sem a necessidade da interfe-
rência humana. Trata-se de um diferencial competitivo, pois exis-
tem poucas ferramentas similares em seu mercado de atuação.
3. Foi adquirida, também, uma máquina embaladora, que propor-
cionou muita agilidade ao setor de expedição.
Finalmente, foi feita uma recomendação baseada em fatos para que,
em futuros desdobramentos desses tipos de iniciativas, seja dada maior
prioridade às devolutivas de todas as intervenções que forem realizadas
com as empresas. Caso contrário, poderão cair no esquecimento, sem
geração de mudanças e aprendizados.
FONTES CONSULTADAS
Fotos. Disponível em: <https://www.facebook.com/bravacasamoveis/?-
fref=ts>. Acesso em: 3 de setembro de 2016.
Produtos. Disponível em: < http://www.bravacasa.com.br/>. Acesso
em: 3 de setembro de 2016.
46ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
46
SESI – SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA E BID/FUMIN. Plano de ação
móveis e madeira, alimentação e tecnologia da informação. Brasília,
2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Arte Nobre Móveis Ltda., setor: Móveis e Madeira. Brasília,
2014.
Entrevistas:
Alcimar Nascimento – Sócio-Diretor - Arte Nobre Móveis Ltda. - EPP
Colaboração:
Rayane Nunes Souto - Núcleo de Gestão da Inovação - IEL – Instituto
Euvaldo Lodi do Distrito Federal.
Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – SESI
Departamento Nacional
47
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Telemikro Telecomunicações Informática e Microeletrônica S.A.é uma empresa que atua no segmen-
to de Tecnologia da Informação (TI) e está localizada em Brasília, no Distrito Federal. Sua história come-
çou há 28 anos quando o mercado já falava em telemarketing, porém ainda não havia tecnologias dispo-
níveis para suprir esse nicho. Foi quando, percebendo a oportunidade de mercado, dois funcionários
da área do Centro de Pesquisa da IBM decidiram criar uma placa de telemarketing. Em pouco tempo, os
dois empreendedores buscaram parceiros para investir na ideia, e foi assim que começaram a escrever
a história da Telemikro.
O produto criado logo se firmou no mercado e a empresa cresceu na fabricação de equipamentos de
telemarketing. Ao longo desse tempo, o presidente da Telemikro, Ricardo Caldas, conheceu a empresa
Brooktrout, que se tornou parceira fundamental para o rumo da empresa.
TELEMIKRo, SEMPRE UM NoVo OLHAR PARA A SUSTENTABILIDADE
Foto: Shutterstock
48ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
48
Em 1995, a Telemikro conheceu o servidor RightFax, da Captaris (agora da
Open Text), dando um novo rumo aos seus negócios. Firmada a parceria
com a empresa norte-americana, a Telemikro tornou-se a distribuidora
exclusiva do RightFax no Brasil – para gestão de dados em grande escala.
Ao longo dessa jornada, e sempre em busca de inovação, a Telemikro
investiu em outras soluções corporativas, atuando na área de informática
aplicada às telecomunicações e telefonia, com especialização em fax, voz,
correio eletrônico, acesso móvel, sem fio e sistemas de gravação digital.
Atualmente, a proposta da Telemikro é proporcionar às organizações de
todos os ramos e portes, produtos diferenciados para a Gestão de Gas-
tos com Telecomunicações, tornando os processos de gestão empre-
sarial mais ágeis e dinâmicos. As soluções desenvolvidas e oferecidas
pela empresa reduzem custos e melhoram a produtividade de trabalho
nas organizações e o relacionamento entre agentes do mercado, com
sistemas integrados e completos utilizando ferramentas robustas para
realização de tarefas críticas, reduzindo custos operacionais, de mão de
obra, telefonia e material.
A experiência acumulada e parcerias com grandes fabricantes confe-
rem à Telemikro know-how e competência na área, resultando em uma
base instalada de atendimentos em todo o País, com mais de 200 clien-
tes citados na relação da revista Exame de Melhores e Maiores Empre-
sas do Brasil.
Contexto
A Telemikro possui 35 funcionários, incluindo quatro funcionários em
escritórios de São Paulo e Rio de Janeiro. O mercado atual da empresa
abrange o território nacional.
O portfólio de serviços da empresa inclui: gestão de telecomunicações,
auditoria de faturas, renegociação de contratos, interface com operado-
ras, solução RightFax e alguns serviços especializados nessa área.
49TELEMIKRo, SEMPRE UM NoVo oLhAR PARA A SUSTENTABILIDADE
Seus principais clientes do negócio de fax são as grandes empresas e
bancos, o serviço principal é o envio de documentos em grande escala. A
gestão de documentos tornou-se área prioritária da empresa e seus clien-
tes principais são: governo, instituições financeiras e indústrias em geral.
Nesse contexto, a empresa optou por atuar em nichos específicos. Por exem-
plo, vendas de soluções, de serviços, softwares e serviços, além de parcerias.
Embora já tenha sido maior no passado, atualmente, o percentual de
clientes do setor público equivale a aproximadamente 50% do total, dis-
persos em cerca de 25 diferentes clientes. Por motivos óbvios, uma carac-
terística desse tipo de negócio é a exigência de alta confidencialidade.
Em termos de sua gestão, a empresa possui um planejamento estratégi-
co estruturado e que possui acompanhamento trimestral.
Segundo levantamento realizado no Plano de Ação do projeto, existe
uma demanda reprimida para a certificação, pois poucas empresas de
TI no Distrito Federal são certificadas, embora haja competências já exis-
tentes e muita capacidade instalada. Portanto, há um grande potencial
intelectual pronto para ser transformado em oportunidades de mercado.
A Telemikro acompanha esse perfil e, atualmente, está se preparando
para a certificação de softwares.
Finalmente, vale ressaltar que a empresa, mesmo antes do projeto, uti-
liza muito bem os serviços oferecidos pela Federação das Indústrias do
Distrito Federal (Fibra), IEL, SESI e Senai.
2 O PROJETO NA TELEMIKRO
Adesão
Além da presidência da empresa, Ricardo Caldas ocupa a posição de
presidente do Sindicato da Indústria da Informação do Distrito Federal
(Sinfor) do qual é um dos fundadores. Sua forte atuação institucional
50ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
50
favoreceu o acesso da empresa ao projeto, para o qual assinou o termo
de adesão em 11/7/2013.
Abordagem
Após uma fase inicial com a aplicação do Modelos SESI de Sustentabi-
lidade para a Competitividade, foram priorizadas atividades que foram
incorporadas no Plano de Ação para o segmento. Essas atividades
incluíram workshops, palestras temáticas e intervenções específicas con-
forme os campos de observação da ferramenta:
Cultura Organizacional: fomentar e desenvolver a interação entre empre-
sas do setor; o plano de criação de missão, visão e valores; identificação
de lideranças entre dentro das empresas; construção do Código de Ética
Ambiente de Trabalho Seguro, Saudável e Produtivo: workshop de
apresentação de Normas Regulamentadoras Específicas;
Pessoas Motivadas e Inovadoras: promoção de valorização dos
empregados;
Pessoas Transformadoras: programa de identificação de lideranças;
disseminar o consumo consciente;
Público de Relacionamento Comprometido: melhoria de conhecimen-
tos específicos do mercado; prospecção de negócios;
Desenvolvimento Sustentável da Sociedade: sensibilização para dis-
seminação de produção limpa voltada para todos os empresários.
3 RESULTADOS
Os principais resultados e mudanças percebidos pela Telemikro com a
implementação do projeto estão apresentados a seguir.
51TELEMIKRo, SEMPRE UM NoVo oLhAR PARA A SUSTENTABILIDADE
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Telemikro
evoluiu durante o projeto de 52% para 70%, o que equivale a um cresci-
mento de 18%. O índice médio do segmento se manteve estável em 51%.
A ausência de evolução desse índice para o segmento não significou fal-
ta de compromisso e, sim, aumento de consciência em relação ao tema
e maior grau de exigência em relação às questões da ferramenta de diag-
nóstico, o Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade.
80% 70%
60%
40%
52%
20%
0%
Telemikro
1ª Aplicação 2ª Aplicação
60%51%51%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
O projeto, em suas diversas intervenções, trouxe uma visão externa dife-
rencial para os negócios, pois esse segmento de tecnologia da infor-
mação busca constantemente a inovação e essa “radiografia” traz uma
perspectiva que se alinha aos desafios inerentes a esse negócio que pre-
cisa sempre saber qual será o próximo produto a ser lançado e qual será
o próximo serviço a ser oferecido.
Também houve uma ação avaliada como importante no âmbito dos clien-
tes internos e externos na qual a área de Marketing da Telemikro participou
diretamente e obteve informações importantes e novas para suas estra-
tégias. Da mesma forma, foram feitas entrevistas com funcionários, cujas
contribuições foram incorporadas aos processos com uma boa avalia-
ção posterior.
Os relacionamentos da empresa com SESI, SENAI, IEL e Sebrae sempre
foram bons, mas o projeto os fortaleceu ainda mais com novas possibili-
dades e com efeitos internos positivos.
52ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
52
A abordagem da Fibra sobre responsabilidade social é vista como dife-
rencial. E embora a empresa ainda não seja destaque nesse tema, essa
oportunidade deverá ser desenvolvida em futuro breve. As competên-
cias já estão desenvolvidas, pois foram bem trabalhadas durante o proje-
to com capacitação específica em sustentabilidade empresarial.
Numa visão geral, o projeto evidenciou a importância de iniciativas de
sustentabilidade para empresas em que a inovação é diferencial com-
petitivo e, embora o resultado dos indicadores da ferramenta de diag-
nóstico não tenha sido destacado, o nível de consciência para o tema se
ampliou após a implementação das ações.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/4qJ1IjxT1hA
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Foram identificados alguns pontos como aprendizados ou oportunida-
des de melhoria.
A empresa sugere que, futuramente, o projeto não seja tão longo para
que seus resultados venham mais rapidamente. Projetos longos podem
fazer com que oportunidades se percam no caminho devido ao foco em
outras prioridades.
O envolvimento com o projeto cresceu no decorrer do tempo, assim, em
possíveis futuros desdobramentos, deveria ser considerada alguma ati-
vidade de “aquecimento”, antes do início das atividades.
Deveria ser feita uma pesquisa entre os participantes do projeto para
identificação dos motivos e possíveis ações que evitem cancelamentos
de intervenções ocorridos por falta de quórum.
53TELEMIKRo, SEMPRE UM NoVo oLhAR PARA A SUSTENTABILIDADE
Por fim, um importante aprendizado foi a obtenção de informações rele-
vantes dos clientes da empresa vindas de fontes externas, que trouxe-
ram impressões não percebidas anteriormente.
“o projeto nos traz informações de alguém que vem de fora, que fala com nossos
clientes e trazem essa impressão que nós não temos.”
Ricardo de Figueiredo Caldas – Presidente
FONTES CONSULTADAS
Sobre a Telemikro. Disponível em: < http://www.telemikro.com.br/
sobreatelemikro.html>. Acesso em: 01 de setembro de 2016.
SESI – SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA E BID/FOMIN. Plano de ação
móveis e madeira, alimentação e tecnologia da informação. Brasília, 2014.
SESI/ BID. Modelo Sesi de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Telemikro Telecomunicações Informática e Microeletrônica
S.A, setor: Indústria de software. Brasília, 2014.
Telemikro. Trajetória Telemikro. Brasília, 2016.
Entrevistas:
Ricardo de Figueiredo Caldas – Presidente - Telemikro Telecomunica-
ções Informática e Microeletrônica S.A
Colaboração:
Rayane Nunes Souto - Núcleo de Gestão da Inovação - IEL – Instituto
Euvaldo Lodi do Distrito Federal.
Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – SESI
Departamento Nacional
55
EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Exsto Tecnologia Ltda. – ME é uma empresa de tecnologia com foco em educação, localizada no Vale
da Eletrônica, polo tecnológico de Santa Rita do Sapucaí, no estado de Minas Gerais.
Desde a sua fundação no ano de 2001, a empresa atende às necessidades de kits educacionais para
o segmento de educação tecnológica. Em outras palavras, seu foco está no desenvolvimento de solu-
ções didáticas que possam agregar inovação e qualidade ao ensino de novas tecnologias tanto em
âmbito nacional como global.
O nome da empresa vem de uma palavra em latim, cujo significado é “projeto”, algo que é o negócio
principal da Exsto em alinhamento com a sua capacidade de inovação e com sua visão de ser referên-
cia no mercado em desenvolvimento de soluções para o ensino tecnológico.
Foto: Shutterstock
56ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
56
A história evidencia a Exsto como um caso de sucesso de uma empre-
sa que nasceu da incubadora Sinhá Moreira, apoiadora de projetos ino-
vadores de base tecnológica, e que permaneceu incubada durante os
anos de 2003 e 2004, quando se tornou protagonista em seu mercado
de atuação.
Posteriormente, aprimorou seu modelo de gestão se certificando pela
norma ISO 9001 em 2007. Além disso, a Exsto vem sendo reconhecida
como empresa de destaque em competitividade e melhores práticas no
estado de Minas Gerais.
Contexto
Baseado em um exemplo de pioneirismo e inovação, privilegiado por
uma excelente localização geográfica e diferenciada infraestrutura, o
Vale da Eletrônica é um ambiente propício para a implementação de ini-
ciativas como a desse projeto, graças ao seu alto nível de competitivida-
de dentro do mercado nacional e internacional.
Historicamente, até meados do século XX, a economia do município de
Santa Rita do Sapucaí era basicamente agrário-pastoril, porém esse per-
fil começou a mudar após investimentos realizados a partir de 1958 em
educação técnica para o mercado eletroeletrônico, quando Luzia Ren-
nó Moreira, conhecida como Sinhá Moreira, uma benemérita local com
grande capacidade de articulação política para o incentivo à cultura e
ao desenvolvimento, instituiu a primeira escola de eletrônica da Améri-
ca Latina, a Escola Técnica de Eletrônica “Francisco Moreira da Costa”.
Seu objetivo foi proporcionar a formação e capacitação de mão de obra
especializada, para suprir a demanda do mercado de produtos eletroele-
trônicos que estava em expansão.
E a partir dessa iniciativa, todo o desenvolvimento do polo se conectou
ao ensino de eletrônica, telecomunicações, informática e administra-
ção de empresas, tendo como principais características o empreende-
dorismo e o incentivo à inovação tecnológica. Além da Escola Técnica
57EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA
de Eletrônica “Francisco Moreira da Costa”, já mencionada, o Instituto
Nacional de Telecomunicações (Inatel), instituído em 1965, o Centro de
Ensino Superior em Gestão, Tecnologia e Educação (FAI), em 1971, e
o SESI/SENAI, instituição fomentadora de educação e inovação para o
setor industrial, desde 2002 em Santa Rita do Sapucaí, são as principais
instituições formadoras.
Por sua vez, o Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrô-
nicos e Similares do Vale da Eletrônica (Sindvel), líder de um Comitê
Estratégico responsável pela gestão do Arranjo Produtivo Local (APL),
desempenha um papel institucional importante, pois disponibiliza
suporte às empresas do polo, na coordenação de projetos de certifica-
ção de empresas e seus produtos, oferecendo possibilidade de parti-
cipação em feiras, cursos, congressos, eventos nacionais e internacio-
nais etc.
Nesse contexto, em que a educação para a tecnologia é base para os
negócios, surgiu a Exsto, um projeto empresarial desenvolvido por dois
antigos alunos formados em Santa Rita do Sapucaí.
Atualmente, entre seus clientes, estão as principais instituições de
ensino do País e, inclusive, seus projetos já alcançaram outros paí-
ses, como, por exemplo, Angola e Cabo Verde. Com esse tipo de par-
ceiros em sua cadeia de valor, 95% de seus negócios ocorrem com
organizações públicas ou autarquias, porém o futuro já indica novas
oportunidades no público alvo formado pelas instituições de ensino
particulares.
2 O PROJETO NA EXSTO
Adesão
A Exsto é uma empresa que sempre valorizou as oportunidades que
pudessem agregar valor à gestão e à inovação em seus processos e em
seus negócios.
58ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
58
Assim, quando conheceu esse projeto em 2012, sua adesão foi espon-
tânea e imediata, pois a Exsto percebeu um nítido alinhamento entre os
objetivos do projeto, seus valores e sua visão de futuro.
Abordagem
O processo de priorização decorrente da aplicação da ferramenta de
diagnóstico utilizada pelo projeto (Modelo SESI de Sustentabilidade para
Competitividade) recomendou um conjunto de práticas comuns e espe-
cíficas que foram inseridas no plano de ação.
Essas práticas foram consideradas as mais desafiadoras em termos de
sustentabilidade e competitividade do segmento.
Assim, durante um seminário com as empresas participantes do pro-
jeto, foi definido um ranking entre as 15 práticas consideradas de maior
relevância, sendo as cinco mais votadas: relacionamento com clientes
e consumidores; capacitação, desenvolvimento e treinamento; aprecia-
ção de contexto de mercado; processo produtivo ecoeficiente; saúde e
segurança no ambiente físico do trabalho.
Essas práticas receberam prioridade máxima em relação ao direciona-
mento dos recursos disponíveis. As 10 práticas restantes foram divididas
em dois grupos com prioridades distintas e ações diferenciadas.
59EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA
Missão da Exsto
“Atender às necessidades do mercado educacional por meio de solu-
ções tecnológicas, contribuindo para o desenvolvimento social.”
Visão da Exsto
“Ser referência em soluções em educação tecnológica com excelência
em suas atividades.”
Valores da Exsto
A Exsto valoriza atitudes e ações como:
Arrojo para ir além das expectativas.
Flexibilidade para se adaptar e atingir os objetivos.
Comprometimento com a entrega de seus resultados.
Competência em fazer bem feito no prazo.
Qualidade para fazer certo da primeira vez.
Para o alcance dos objetivos propostos, de acordo com os temas priori-
zados, foram definidos os seguintes instrumentos, ferramentas, metodo-
logias ou abordagens:
• Relacionamento com clientes e consumidores/Apreciação de
contexto de mercado: uso da abordagem Design Thinking nos pro-
cessos e relacionamentos de negócios;
• Capacitação, desenvolvimento e treinamento: pela implementa-
ção do Programa Praticar para Crescer com visitas técnicas individuais,
60 horas de consultoria individual para desenvolvimento de plano
de trabalho e implementação das intervenções de acordo com as
necessidades e a realização de 108 horas de capacitações coleti-
vas presenciais distribuídas em cinco módulos distintos: Estratégia
empresarial, Finanças empresariais, Gestão de processos e inova-
ção, Gestão de pessoas e Gestão de marketing e vendas;
60ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
60
• Processo produtivo ecoeficiente: com foco em Eficiência Energé-
tica, foram realizadas inspeções, diagnósticos, capacitações e con-
sultorias visando ao uso adequado de energia elétrica na empresa,
e também, a identificação e a mitigação de desperdícios;
• Saúde e segurança no ambiente físico do trabalho: pela implan-
tação do Programa Indústria Segura com a realização de encontros
técnicos e consultorias individualizadas.
Além das ações descritas acima, que focaram os tópicos com maior prio-
ridade, o Plano de Ação incluiu diversas atividades para atendimento das
prioridades de outros tópicos, também relevantes, como: condições e
recursos para a saúde pessoal; comprometimento e proatividade com
causas comunitárias; desenvolvimento humano, crescimento pessoal
e visão de futuro; ambiente psicossocial do trabalho; remuneração e
benefícios.
“o negócio da Exsto é oferecer soluções educacionais
personalizadas para o mercado.”
Site da empresa Exsto
3 RESULTADOS
Embora a recente crise econômica tenha obrigado a empresa a fazer
importante redução em seu quadro de funcionários, a mudança físi-
ca de suas instalações para o local atual proporcionou uma excelente
oportunidade para melhoria de seu ambiente organizacional, aumen-
tando a sensibilidade de todos em relação aos processos e contribuindo
para a implementação das melhorias que o Projeto SESI/BID/FUMIN
recomendou desde o início de sua realização.
Entre os resultados positivos, o índice geral de Sustentabilidade para a
Competitividade da Exsto evoluiu durante o projeto de 70% para 83%, o
que equivale a um crescimento de 13%. A evolução média do segmento
foi de 55% para 64%, um crescimento equivalente a 09%.
61EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA
85% 83%
80%
75%70%
70%
65%
60%
Exsto
2ª Aplicação1ª Aplicação
64%65%
60%
55%55%
50%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Um grande resultado do projeto foi a integração do processo de Plane-
jamento e Controle da Produção (PCP) da empresa dentro do Programa
Praticar para Crescer. Anteriormente, os processos eram avaliados de forma
segmentada, com resultados constantemente insatisfatórios. A empresa
não possuía a capacidade de gerenciar as inevitáveis reprogramações
de produção e, dessa forma, ocorriam atrasos pela ausência de um pla-
nejamento integrado. Após o projeto, as etapas foram conectadas, eli-
minou-se a necessidade de reprogramação de prazos e o planejamento
tornou-se eficaz.
Ainda no âmbito do Programa Praticar para Crescer, especificamente no item
Gestão da Inovação, a orientação jurídica recebida para a adequação
de Contratos de Trabalho em relação aos “Ativos Intelectuais Passíveis
de Proteção” foi também uma intervenção com avaliação positiva e que
trouxe a percepção de melhor controle sobre esse tema. A ação deno-
minada Condições e recursos para a saúde pessoal, cujo objetivo foi
fortalecer o poder de ação das empresas em impulsionar condições e
recursos para a saúde pessoal dos trabalhadores, foi avaliada e reconhe-
cida como importante pela empresa. Além de acompanhamentos, inter-
venções e eventos, essa ação realizou uma investigação profunda sobre
as fugas do trabalho. Posteriormente, após o diagnóstico, foram toma-
das ações específicas com foco na identificação de suas principais cau-
sas, melhoria de produtividade e criação de indicadores para redução do
índice de absenteísmo.
62ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
62
O uso do Design Thinking foi reconhecido como mais um ponto positivo
do projeto, pois evidenciou uma anterior desconexão entre os proces-
sos operacionais existentes e o processo de desenvolvimento de novos
produtos. Especialmente, dois encontros e a ação posterior de mentoria
ocorrida sobre o Design Thinking foram considerados “preciosos” para a
empresa, pois contribuíram para criação de novos modelos de negócio,
bem como para o entendimento das oportunidades existentes em rela-
ção a todos os stakeholders do processo.
Para a disseminação do Design Thinking, foram realizadas reuniões envol-
vendo equipes de todas as áreas da empresa, sendo que cada área
nomeou um embaixador, responsável pela disseminação da abordagem,
especialmente no tocante à geração de ideias e à diversidade de solu-
ções. Com isso, os principais resultados desse trabalho foram: melhorias
no processo, no relacionamento com o cliente e no desenvolvimento de
novos produtos.
O Programa Indústria Segura, implementado pelo SESI-MG, que diagnostica
e propõe ações corretivas e de adequação para atendimento aos requi-
sitos das Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do Trabalho,
diagnosticou oportunidades, trouxe melhorias e reduziu riscos de multas
após fiscalizações. Além disso, o programa contribuiu para o modelo de
gestão da nova Cipa, eleita em maio de 2016, com atuação no atendi-
mento das exigências das mesmas NRs e na implementação do Progra-
ma de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que estabelecem ações para
garantir a preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, consi-
derando possíveis riscos nos ambientes de trabalho e propõem mecanis-
mos de controle para uma maior e melhor qualidade de vida no trabalho.
No que se refere à ação “Comprometimento e proatividade com causas
comunitárias”, a Exsto e mais seis empresas integrantes do projeto par-
ticiparam em diferentes atividades. Inicialmente, houve uma capacitação
específica sobre o assunto. Posteriormente, como atividade prática, foi
63EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA
feito um diagnóstico das principais necessidades da comunidade local
com a escolha de uma causa comunitária para ser desenvolvida de acor-
do com um plano de ação coletivo.
As ações apresentadas pelas empresas, sob uma coordenação definida
por elas mesmas, foram:
1. Implantação da coleta seletiva para lixo doméstico reciclável nas
empresas e escolas;
2. Doação da verba obtida com a venda de recicláveis para o
projeto;
3. Campanha para divulgar e estimular a destinação do Imposto
sobre a renda retido na fonte (IRRF) das pessoas físicas e jurídi-
cas ao Fundo da Infância e Adolescência (FIA) em prol de entida-
des assistenciais;
4. Instituição de um comitê gestor dos recursos e aplicações das
verbas arrecadadas, com apoio administrativo e contábil das
empresas participantes.
Em seguida, o Poder Público foi envolvido e indicou uma escola munici-
pal como beneficiária dessas ações.
Embora a Exsto ainda veja oportunidades de melhoria em sua atuação
nessa área, o principal resultado dessa ação foi a conscientização dos
participantes para a importância do relacionamento com a comunidade,
assim como o seu envolvimento com outros stakeholders para a construção
de um mundo mais sustentável.
Concluindo, a Exsto alcançou ganhos bastante abrangentes graças ao
projeto. Desde melhorias em processos fundamentais como segurança
do trabalho, integração de seu processo de planejamento, uso da abor-
dagem Design Thinking para ampliação do seu potencial em novos negó-
cios, redução de riscos jurídicos e, finalmente, maior consciência sobre os
desafios e oportunidades da sustentabilidade para a empresa.
64ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
64
Depoimentos em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/DATPU9Y9mtg
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/6KKLdMhbNkg
“Com o projeto, conseguimos trazer mais humanização para dentro da empresa.”
Giliani Paula S. Souza – Coordenadora de RH
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADE DE MELHORIA
É nítida a constatação dos resultados positivos trazidos pelo projeto à empre-
sa. De qualquer modo, alta prioridade deve ser dada à manutenção do geren-
ciamento de todas as mudanças que foram implementadas, bem como ao
monitoramento e acompanhamento constante dos processos por indicado-
res adequados.
No âmbito dos instrumentos disponibilizados pelo projeto, a empresa percebe
o Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade como uma ferra-
menta de diagnóstico excelente, mas que não pode ser avaliada positivamente
como algo isolado. Os recursos do projeto são amplos e devem ser utilizados
de modo pleno e integrado para que resultados relevantes sejam alcançados.
“É fundamental bater constantemente nos pratinhos para que eles não parem
de girar.”
Alexandre R. Fernandes – Gerente Industrial
FONTES CONSULTADAS
Institucional. Disponível em: <http://exsto.com.br/institucional-a-empre-
sa>. Acesso em: 18 de agosto de 2016.
65EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA
Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de
Minas Gerais – Responsabilidade Social. Plano de ação APL Eletroeletrô-
nicos. Belo Horizonte, 2014.
Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais
de Minas Gerais – Responsabilidade Social. Análise Setorial APL
Eletroeletrônicos.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Exsto, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Exsto, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2016.
SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI/BID Valor da Susten-
tabilidade para a Competitividade MPEs – Resultado Análise de Valor.
Empresa: Exsto, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2016.
SESI/BID. Plano de Ação APL Eletroeletrônico. Projeto SESI/BID Valor da
Sustentabilidade para a Competitividade MPEs, 2014.
Entrevistas:
Alexandre R. Fernandes - Gerente Industrial - Exsto Tecnologia Ltda. - ME
Giliani Paula S. Souza - Coordenadora de RH - Exsto Tecnologia Ltda. - ME
Colaboração:
Izabelle Carli – Secretária Executiva – APL Eletroeletrônico de Santa Rita
do Sapucaí – SINDVEL
Juliana Rosa Bahia - Assistente Técnico do Projeto - SESI - Sistema
FIEMG
Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – SESI
Departamento Nacional
67
LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVOLVER SOLUÇÕES
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Leucotron Equipamentos Ltda. é uma empresa de telecomunicações, localizada no Vale da Eletrôni-
ca, Arranjo Produtivo Local (APL) eletroeletrônico de Santa Rita do Sapucaí, no sul do estado de Minas
Gerais. Sua fundação ocorreu em 1983 com a produção de equipamentos para laboratórios de análises
clínicas, o que originou seu nome. Historicamente, foi uma das empresas pioneiras do polo e uma de
suas principais propulsoras.
Cinco anos mais tarde, a Leucotron focou o mercado de telecomunicações com o lançamento de
um PABX eletrônico (centralizador de linhas e ramais telefônicos), o primeiro equipamento desse tipo a
ser produzido no Brasil, especialmente para atender às necessidades das pequenas e médias empre-
sas do País e totalmente desenvolvido dentro da própria empresa. Essa importante transformação posi-
cionou a Leucotron em um patamar de empresa inovadora, mudou completamente seus negócios e
também sua forma de atuar no mercado.
Foto: Leucotron
68ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
68
Sua atuação proativa na busca de racionalização e excelência provo-
cou a terceirização de alguns processos por funcionários da empre-
sa, que deixaram a Leucotron, empreenderam e se tornaram seus
fornecedores.
Adicionalmente, a Leucotron valoriza a gestão integrada de seus proces-
sos e uma evidência disso é o fato de ser uma empresa certificada pela
norma ISO 9001:2010.
Atualmente, a empresa é reconhecida como uma das mais importantes
empresas brasileiras de telefonia internet protocol (IP) e convencional, ten-
do presença marcante em todas as regiões do Brasil, com mais de 400
concessionárias parceiras. Enfim, é uma empresa cuja cultura acompa-
nha as principais tendências tecnológicas, com busca incessante pela
competição com empresas multinacionais, tanto no mercado interno
como no externo.
Contexto
Com uma história baseada em pioneirismo e inovação, privilegiada por
uma excelente localização geográfica e diferenciada infraestrutura, o
Vale da Eletrônica é um ambiente propício para a implementação de ini-
ciativas como a desse projeto, graças ao seu alto nível de competitivida-
de dentro do mercado nacional e internacional.
O APL também é um espaço que propicia oportunidades ao empreen-
dedorismo por incubadoras e por uma consistente base educacional,
que inclui tanto as áreas técnicas de eletroeletrônica e telecomunicações
quanto a gestão de empresas.
Esse modelo educacional qualifica a mão de obra, fomenta e oferece
condições para a criação e o desenvolvimento de empresas de base
tecnológicas, e finalmente, contribui para o desenvolvimento da região
como um todo.
69LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVoLVER SoLUÇõES
Adicionalmente, o Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos,
Eletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica (Sindvel), líder de um
Comitê Estratégico responsável pela gestão do APL, disponibiliza
suporte às empresas do polo, na coordenação de projetos de certi-
ficação de empresas e seus produtos, oferecendo possibilidade de
participação em feiras, cursos, congressos, eventos nacionais e inter-
nacionais etc.
Por outro lado, as empresas deste APL são de porte reduzido quando
comparadas aos seus concorrentes internacionais, o que se configu-
ra como um relevante desafio de competitividade em seu mercado de
atuação.
Esse contexto aparentemente controverso é o cenário ideal para que
uma iniciativa como o Projeto SESI-BID/FUMIN se desenvolva em um
ambiente com grande potencial de ganhos para as empresas, em que
os eventuais desafios se transformam em motivação para o sucesso em
indústrias com o perfil da Leucotron.
2 O PROJETO NA LEUCOTRON
Adesão
A natural adesão da empresa ao projeto em 2012 refletiu a importância
estratégica que o segmento como um todo dá às iniciativas desse tipo.
Mas também evidenciou a peculiar abertura da Leucotron para oportuni-
dades que possam agregar valor ao seu desenvolvimento como organi-
zação e que possam impactar positivamente os seus negócios.
Essa atitude empresarial da Leucotron, baseada em uma busca constan-
te de aprendizado, se alinha plenamente com sua ideologia como orga-
nização, formalizada em sua declaração de visão de ser referência em
credibilidade, inovação e excelência empresarial.
70ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
70
Abordagem
O processo de priorização decorrente da aplicação da ferramenta de
diagnóstico utilizada pelo projeto (Modelo SESI de Sustentabilidade para
Competitividade) recomendou um conjunto de práticas comuns e espe-
cíficas que foram inseridas no plano de ação.
Essas práticas foram consideradas as mais desafiadoras em termos da
sustentabilidade e competitividade do segmento.
Assim, durante um seminário com as empresas participantes do proje-
to, foi definido um ranking entre as 15 práticas consideradas de maior
relevância, sendo as cinco mais votadas: relacionamento com clientes
e consumidores; capacitação, desenvolvimento e treinamento; aprecia-
ção de contexto de mercado; processo produtivo ecoeficiente; saúde e
segurança no ambiente físico do trabalho;
Missão da Leucotron
Prover soluções inovadoras que contribuam para o sucesso de seus
clientes e para o desenvolvimento tecnológico do País, com ética, res-
ponsabilidade social e ambiental.
Visão da Leucotron
Ser referência nos mercados em que atua no País, com atuação internacional
e ser reconhecida por sua credibilidade, inovação e excelência empresarial.
Valores da Leucotron
• Ética
• Disciplina
• Coerência
• Flexibilidade
• Comprometimento
• Respeito ao ser humano
• Integridade e honestidade
71LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVoLVER SoLUÇõES
Essas práticas receberam prioridade máxima em relação ao direciona-
mento dos recursos disponíveis. As dez práticas restantes foram dividi-
das em dois grupos com prioridades distintas e ações diferenciadas.
Para o alcance dos objetivos propostos, de acordo com os temas priori-
zados, foram definidos os seguintes instrumentos, ferramentas, metodo-
logias ou abordagens:
• Relacionamento com clientes e consumidores/Apreciação de
contexto de mercado: uso da abordagem Design Thinking nos pro-
cessos e relacionamentos de negócios;
• Capacitação, desenvolvimento e treinamento: pela implementa-
ção do Programa Praticar para Crescer com visitas técnicas individuais,
60 horas de consultoria individual para desenvolvimento de plano
de trabalho e implementação das intervenções de acordo com as
necessidades e a realização de 108 horas de capacitações coleti-
vas presenciais distribuídas em cinco módulos distintos: Estratégia
empresarial, Finanças empresariais, Gestão de processos e inova-
ção, Gestão de pessoas e Gestão de marketing e vendas;
• Processo produtivo ecoeficiente: com foco em Eficiência Ener-
gética, foram realizadas inspeções, diagnósticos, capacitações
e consultorias visando ao uso adequado de energia elétrica na
empresa, e também, à identificação e à mitigação de desperdícios;
• Saúde e segurança no ambiente físico do trabalho: pela implan-
tação do Programa Indústria Segura com a realização de encontros
técnicos e consultorias individualizadas.
Além dessas ações descritas, que focaram os tópicos com maior priori-
dade, o Plano de Ação incluiu diversas atividades para atendimento das
prioridades de outros tópicos, também relevantes, como: condições e
recursos para a saúde pessoal; comprometimento e proatividade com
causas comunitárias; desenvolvimento humano, crescimento pessoal
e visão de futuro; ambiente psicossocial do trabalho; remuneração e
benefícios.
“Lideranças existentes e em desenvolvimento puderam receber capacitação
72ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
72
específica e isto impactou positivamente a gestão da empresa em todos os
seus processos.”
Valéria dos Anjos Celloto – Coordenadora de RH
3 RESULTADOS
Os principais resultados identificados pela empresa após a implementa-
ção estão descritos a seguir.
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Leucotron
regrediu durante o projeto de 94% para 88%, o que equivale a uma redu-
ção de 6%. Conforme análise da empresa, o projeto a fez refletir sobre o
real nível de seu entendimento acerca do tema sustentabilidade. Apesar
disso, houve evolução no campo de observação “Pessoas Transforma-
doras”, que evoluiu de 90% para 100%, o que pode indicar que o projeto
fortaleceu aspectos que já eram valorizados pela empresa anteriormen-
te e que se consolidaram após a implementação, como, por exemplo,
a valorização que foi dada ao desenvolvimento humano e crescimento
pessoal. A evolução média do segmento foi de 55% para 64%, um cres-
cimento de 09%.
96%
88%
94%94%
92%
90%
88%
86%
84%
LeucotronGeral
1ª Aplicação 2ª Aplicação
LeucotronPessoas Transformadoras
105%
100%100%
95%
90%90%
85%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
73LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVoLVER SoLUÇõES
64%65%
60%
55%55%
50%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
A eficiência energética se evidenciou em mudanças que trouxeram eco-
nomia de 50% de consumo de energia elétrica no verão. Foram feitas
mudanças físicas nos equipamentos e instalação de dispositivos reco-
mendados por consultoria técnica específica que possibilitaram a melho-
ria. No âmbito da gestão de resíduos, foi elaborado um plano de ação
para formalização da documentação da empresa nessa área e essa ação
atendeu a uma exigência de empresas de sua cadeia de valor.
Um momento importante do projeto foi o uso da abordagem Design Thin-
king, que envolveu profissionais de diversas áreas da empresa e alguns
clientes com relevante potencial. Esse processo estabeleceu um formato
de pesquisa e integração com esse público para melhorar os relaciona-
mentos e levantar possibilidades de novos negócios de modo constante.
Foram realizados workshops conjuntos, com objetivo principal de cocriar
experiências e serviços que estes clientes poderiam usar.
Conforme avaliação geral, a experiência foi bastante válida, pois pos-
sibilitou um melhor entendimento das percepções e necessidades dos
clientes, que ajudou a conectar áreas da empresa que anteriormente não
mantinham contato estes. Além disso, possibilitou um melhor entendi-
mento das suas percepções e necessidades.
Esse processo colheu sementes valiosas, pois ampliou e melho-
rou os cenários para desenvolvimento de produtos como foco nessas
novas demandas de seus clientes. Novos desenvolvimentos com as
74ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
74
modificações sugeridas já foram realizados, embora os produtos ainda
não estejam no mercado.
No âmbito da segurança do trabalho, foi implementado o Programa Indús-
tria Segura, que diagnostica e propõe ações corretivas e de adequação
para atendimento aos requisitos das Normas Regulamentadoras do
Ministério do Trabalho. Essa ação possibilitou a introdução de cerca de
30 práticas que fortaleceram a gestão desse tema dentro da empresa.
Em relação à ação “Comprometimento e proatividade com causas comu-
nitárias”, a Leucotron, em conjunto com outras empresas integrantes do
projeto, participou em diferentes atividades. Inicialmente, houve uma
capacitação específica sobre o assunto. Posteriormente, como atividade
prática, foi feito um diagnóstico das principais necessidades da comuni-
dade local com a escolha de uma causa comunitária para ser desenvolvi-
da de acordo com um plano de ação coletivo.
As ações apresentadas pelas empresas, sob uma coordenação definida
por elas mesmas, foram:
1. Implantação da coleta seletiva para lixo doméstico reciclável nas
empresas e escolas;
2. Doação da verba obtida com a venda de recicláveis para o
projeto;
3. Campanha para divulgar e estimular a destinação do Imposto
sobre a renda retido na fonte (IRRF) das pessoas físicas e jurídi-
cas ao Fundo da Infância e Adolescência (FIA) em prol de entida-
des assistenciais;
4. Instituição de um comitê gestor dos recursos e aplicações das
verbas arrecadadas, com apoio administrativo e contábil das
empresas participantes.
Em seguida, o Poder Público foi envolvido e indicou uma escola munici-
pal como beneficiária dessas ações.
75LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVoLVER SoLUÇõES
No campo da ação: “Capacitação, desenvolvimento e treinamento”,
foram aplicadas 504 horas de treinamento nas diversas áreas da empre-
sa. Esse investimento foi fundamental no processo de capacitação das
lideranças e outros profissionais para participação nas atividades desse
projeto e em outras atividades de outros projetos já em andamento na
Leucotron.
Um aspecto importante, citado com frequência pela liderança da empre-
sa, foi a nítida sinergia entre as medidas que foram sugeridas, recomen-
dadas e implementadas pelo projeto, e as medidas necessárias que já
estavam sendo desenvolvidas pela própria empresa.
Em resumo, o projeto viabilizou mudanças que trouxeram resultados
com impactos positivos importantes à empresa, bem como deu supor-
te a um processo de capacitação de grande dimensão à equipe da
Leucotron.
Além disso, disponibilizou ferramentas que trouxeram inovação ao seu
negócio e, ainda, proporcionou considerável redução de custos em
energia elétrica.
Depoimentos em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:
https://youtu.be/W24UcJmZlS0
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:
https://youtu.be/jx3VRSx7kZU
“A formalização do processo ambiental foi muito importante, pois era algo
que a gente não tinha. Fazíamos diversas ações, mas sem formalização, sem
documentação. Este foi um ganho grande para a empresa.”
José Francisco C. Braga – Diretor de Operações
76ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
76
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Um consistente e realista depoimento da empresa sobre o projeto apre-
senta um balanço altamente positivo, que evidentemente corrobora com
sua continuidade. Nessa perspectiva, a Leucotron pontua alguns aspec-
tos relevantes, que deveriam ser considerados, não somente nos desdo-
bramentos das ações que ainda estão em andamento, mas também em
futuras implementações do projeto.
O projeto teve um total de 4 anos de duração e, durante este perí-
odo, houve uma defasagem entre as fases de sua implantação e a
disponibilização das ferramentas que ainda estavam sendo desen-
volvidas para esse fim. Isso impactou o cronograma previamente
definido.
Além disso, a Leucotron teve dificuldades para implementar as ações.
Por exemplo: disponibilização de pessoal para as capacitações e neces-
sidade de recursos para as mudanças. A empresa reconhece que em
uma nova fase de projeto com o uso das mesmas ferramentas, esse efei-
to não será mais repetido.
Para novas aplicações dessa iniciativa, a Leucotron recomenda uma
triagem inicial das empresas participantes para a formação de grupos
diferenciados, ou seja, a separação de perfis empresariais mais ou
menos avançados nas questões tratadas pelo projeto. Isso proporcio-
nará melhor utilização e aproveitamento dos recursos aplicados a elas,
pois algumas necessitam de um processo de desenvolvimento integral
desde os primeiros passos (conscientização, fundamentação, vivên-
cias, pequenos projetos etc.), enquanto outras necessitam de um pro-
cesso mais avançado de lapidação e aperfeiçoamento de suas compe-
tências relacionadas com a sustentabilidade e a competitividade. Uma
ideia inicial sugere a formação de dois grupos distintos de empresas,
conforme critérios que equilibrem seu porte e sua maturidade em ter-
mos de gestão sustentável.
77LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVoLVER SoLUÇõES
De modo geral, as consultorias responsáveis que atuaram nos tópicos
priorizados pelo Plano de Ação foram muito bem avaliadas, com uma
única exceção, o que foi considerado um fator de sucesso do projeto.
E como um comentário final, pelos motivos já citados anteriormente,
algumas empresas estavam claramente mais avançadas que outras e
com uma atitude e comprometimento superior. A Leucotron foi definitiva-
mente uma dessas empresas, mas entende que a evolução do processo
de triagem pode alavancar os resultados do projeto para todo o segmen-
to e mesmo para a região.
FONTES CONSULTADAS
A Leucotron. Disponível em: <http://www.leucotron.com.br/leucotron-
-historia>. Acesso em: 16 de agosto de 2016.
Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais
de Minas Gerais – Responsabilidade Social. Análise Setorial APL
Eletroeletrônicos.
Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de
Minas Gerais – Responsabilidade Social. Plano de ação APL Eletroeletrô-
nicos. Belo Horizonte, 2014.
SESI/BID. Modelo Sesi de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Leucotron, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Leucotron, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2016.
SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI BID Valor da Susten-
tabilidade para a Competitividade MPEs – Resultado Análise de Valor.
Empresa: Leucotron, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2016.
SESI/BID. Plano de Ação APL Eletroeletrônico. Projeto SESI BID Valor da
Sustentabilidade para a Competitividade MPEs, 2014.
78ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
78
Entrevistas:
José Francisco C. Braga - Diretor de Operações - Leucotron Equipamen-
tos Ltda.
Valéria dos Anjos Celloto - Coordenadora de RH - Leucotron Equipamen-
tos Ltda.
Colaboração:
Izabelle Carli – Secretária Executiva – APL Eletroeletrônico de Santa Rita
do Sapucaí – SINDVEL.
Juliana Rosa Bahia - Assistente técnico do Projeto – SESI - Sistema
FIEMG.
Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – SESI
Departamento Nacional
79
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Betbi Indústria de Confecções e Brindes Ltda. – EPP, cujo nome fantasia é B2Brindes, é uma empresa
que atua no mercado de confecção e brindes promocionais e está localizada na cidade de Apucarana
no estado do Paraná. Iniciou suas atividades há 25 anos em um pequeno barracão com prestação de
serviços de estamparia sob operação exclusiva de seu fundador, Gilberto Barnabé Cavallini. Em 2003,
após uma crise financeira, a empresa se reestruturou, abriu seu leque de atuação, passando a comer-
cializar diversos itens promocionais.
BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSOAS
Foto: Shutterstock
80ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
80
Contexto
A empresa está sediada em uma construção de cerca de 1.000m2 e,
atualmente, possui aproximadamente 40 colaboradores. Vende para
todo o território nacional, fornecendo para grandes empresas privadas
e públicas.
Após sua migração de prestadora de serviços para vendedora de pro-
dutos, a Betbi participou, em 2008, pela primeira vez de um processo de
licitação. Aprendeu e se estruturou para participar de processos desse
tipo. A partir de então, a proporção do negócio se dividiu em vendas pro-
mocionais (20%) e licitações (80%). No final de 2014, a Betbi fechou um
contrato importante com uma agência e a relação se inverteu para 60%
por vendas promocionais e 40% por licitações.
O Arranjo Produtivo Local (APL) de Bonés em Apucarana possui aproxi-
madamente 400 empresas. A Betbi possui uma experiência de negócios
que valoriza preços mais baixos, pois esse é o critério básico praticado
em processos licitatórios, o que proporciona um maior giro de seus pro-
dutos. Seus principais concorrentes atuam com foco mais direcionado à
rentabilidade, ou seja, praticam preços mais altos em detrimento do giro.
No que se refere à gestão de conhecimentos, a Betbi reconhece que
relevante aprendizado tem sido incorporado durante sua história, porém
seus processos atuais ainda possuem potencial para um maior grau
de sistematização. Essa é uma oportunidade que deverá ser mais bem
desenvolvida no futuro.
Cada novo projeto da empresa possui um planejamento específico que
tem duração de seis meses. Esse processo inclui o planejamento de cus-
tos e o financiamento, com posterior definição se a atividade deve ou não
ser terceirizada (análise MAKE X BUY).
Em termos de infraestrutura, a empresa possui espaço disponível para
crescimento no longo prazo, algo que certamente ocorrerá no futuro.
81BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSoAS
A capacidade de produção atual de bonés da Betbi é de 2.000 a
2.500 unidades por dia. O processo natural de inovação da empresa
é constantemente catalisado por demandas por novos produtos pelo
mercado.
2 O PROJETO NA BETBI
Adesão
A Betbi aderiu ao Projeto SESI-BID/FUMIN em 10 de maio de 2012 por
atuar institucionalmente no Sindicato das Indústrias do Vestuário de
Apucarana e Vale do Ivaí (Sivale), na região norte central do estado do
Paraná.
A sócia-diretora da Betbi, Elizabete Ardigo, ocupa uma posição na direto-
ra da gestão atual do sindicato.
Abordagem
Desde o início da implementação do projeto, a liderança da empresa se
posicionou com grande abertura e com total engajamento a todas as ati-
vidades que foram propostas.
Aliás, esse posicionamento é característico da empresa e já se eviden-
ciou em iniciativas anteriores.
Sob essa perspectiva, ótimas oportunidades de melhoria se mostraram
possíveis para os diversos processos da empresa como: planejamento,
produção, logística etc., Porém, há consenso de que, pelo menos inicial-
mente, os avanços devam manter objetivos alinhados para alcance do
sucesso pleno em uma dimensão regional. E, a partir de então, o modelo
de gestão deverá evoluir com metas mais ambiciosas em busca de êxito
em âmbito nacional.
82ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
82
Como resultado da aplicação das ferramentas de diagnóstico utiliza-
das pelo projeto (Análise Setorial e o Modelo SESI de Sustentabilidade
para Competitividade), um plano de ação foi elaborado para atender às
demandas de 10 empresas do setor de bonés e acessórios reunidas pelo
Sivale, incluindo a Betbi, e recomendou a implementação de um conjun-
to de práticas comuns e específicas.
Visão da Betbi
“Ser uma empresa de destaque local no segmento e fazer sempre a dife-
rença, sempre! Com isso encantamos clientes e colaboradores.”
Valores da Betbi
• Satisfação do cliente
• Ética
• Credibilidade
• Melhoria contínua (Qualidade total)
• Envolvimento de toda equipe
• Qualidade ampla
• Equilíbrio
• Confiança
• Atitude
• Competência profissional
• Humor e Alegria
Dessa forma, um workshop com as empresas levou às seguintes priorida-
des relacionadas aos indicadores do Modelo SESI de Sustentabilidade
para a Competitividade:
• Utilização de benchmarks nacionais e internacionais como referência
para a ampliação da qualidade de suas operações;
83BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSoAS
• Remuneração e benefícios;
• Capacitação, desenvolvimento e treinamento dos colaboradores;
• Política de desenvolvimento integral do trabalhador, crescimento
pessoal e visão de futuro;
• Utilização de documentos ou pesquisa de análise de mercado que
contemplem perspectivas atuais e futuras, incluindo entrada de
concorrentes, novos produtos e serviços.
Um aspecto específico, identificado nos estudos prévios como crítico
para o setor, foi a necessidade de uma estratégia de ampliação do núme-
ro de clientes em outros estados. Considerando que as escolhas dentro
do projeto estavam limitadas a cinco prioridades, esse aspecto não foi
contemplado nesse primeiro momento.
O desencadeamento das ações se deu por meio de workshops especí-
ficos por tema priorizado com as empresas do setor, apresentando um
“passo-a-passo” para que essas empresas pudessem promover as
melhorias necessárias.
O plano de ação incluiu atividades nos seguintes formatos: workshops,
exposições, dinâmicas, disponibilização de materiais, acompanhamen-
tos das atividades nas empresas e eventos para trocas de experiências.
A empresa define sua missão: “Oferecer produtos de qualidade, que geram
conforto, levantem a autoestima, o tornem diferente, a preços competiti-
vos de mercado e atendimento que surpreendam o cliente sempre, além
de gerar emprego para a comunidade, respeitar o meio ambiente e os
seres humanos”.
84ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
84
3 RESULTADOS
O projeto teve um papel de “facilitador” para cortar os caminhos rumo
à excelência. Um aspecto geral, reconhecido como fator de sucesso da
sua implementação no estado do Paraná como um todo, foi a alta quali-
dade técnica, profundidade e abrangência do acompanhamento e moni-
toramento realizado pela equipe da Federação das Indústrias do Estado
do Paraná (FIEP) a todas as 60 empresas participantes.
No âmbito da aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para Com-
petitividade, as maiores oportunidades de melhoria ocorreram nas áreas:
Pessoas Transformadoras, Público de Relacionamentos Comprometidos,
Desenvolvimento Sustentável da Sociedade e Pessoas Motivadas e Inova-
doras. O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Betbi
evoluiu durante o projeto de 47% para 75%, o que equivale a um cresci-
mento de 28%. A evolução média do segmento foi de 46% para 57%, um
crescimento de 11%. Esses resultados evidenciam a relevância do projeto
como agente de transformação para as empresas participantes.
Betbi
80% 75%
60%
40%
47%
20%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
60% 57%
46%50%
40%
30%
20%
10%
0%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Houve melhoria na produtividade entre 2015 e 2016, atribuída às mudan-
ças motivadas pelo projeto, com um aumento na produção para diferen-
tes produtos, conforme a seguir:
Produção de bonés: de 29.172 para 38.280 peças
Produção de bolsas: de 5703 para 7656 peças
Produção do setor de serigrafia: de 49.943 para 56.754 peças
Produção setor de acabamento: de 140.730 para 159.133 peças
85BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSoAS
O projeto antecipou a necessidade de preparação e estruturação de
documentações específicas dos processos da empresa, e isso, pos-
sibilitou que ela fosse certificada internacionalmente pela Sedex (The
Supplier Ethical Data Exchange) ocorrida em abril de 2016. Essa certifi-
cação ampliou sua competitividade em seu mercado de atuação.
O programa Lean Manufacturing foi implementado, racionalizando, assim, os
processos industriais da empresa. Outros importantes resultados do pro-
jeto se concentraram nas melhorias do ambiente de trabalho e nos ganhos
proporcionados pelos processos de capacitação (workshops e consulto-
rias). Esses resultados se evidenciaram no comportamento e na motiva-
ção da equipe e nos seus resultados.
O projeto também proporcionou melhoria sensível nos processos de
controle ao recomendar a implementação de melhor monitoramento dos
processos. Além disso, foram introduzidas diversas melhorias pontuais
em processos, por exemplo, na costura de bolsas.
Um benchmarking entre as empresas do segmento, que ocorreu durante o
projeto, proporcionou compartilhamento de informações e experiências
com aprendizado para todos.
Durante as atividades, a empresa recebeu um reconhecimento público impor-
tante pelo seu engajamento e atuação no projeto, o que sensibilizou um poten-
cial cliente de grande relevância. Isso significou um novo contrato e a empresa
reconhece que sua exposição contribuiu efetivamente nessa conquista. Vale
ressaltar que esse sucesso aumentou a competitividade da empresa em uma
área em que ela não possuía grande participação anteriormente.
Após a elaboração de um plano de desenvolvimento da relação entre a
empresa e seus colaboradores, foi introduzido um programa de ginástica
laboral (duas vezes por semana) que impactou positivamente na motiva-
ção e no compromisso dos funcionários com as metas organizacionais.
Adicionalmente, o projeto apresentou algumas oportunidades que, inicial-
mente, não eram prioridades e foco da empresa, mas que trouxeram visões
86ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
86
interessantes e diferentes, como, por exemplo, em relação ao marketing. Isso
proporcionou uma maior diferenciação da Betbi em relação aos seus concor-
rentes e foi um ganho reconhecido como proporcionado pelo projeto.
Houve sensível melhoria nos processos de comunicação da empresa após a
realização de um mapeamento dos canais existentes com seus stakeholders.
A empresa destacou que as consultorias específicas disponibilizadas
para a implantação do Planejamento e Controle da Produção (PCP) e do
controle de qualidade desde o início da produção, ainda não finalizadas,
foram importantes e agregaram valor aos seus processos.
Outra consultoria específica, que teve a duração de três meses, implemen-
tou o programa 5S (Housekeeping) na empresa. Atualmente, a Betbi está
realizando algumas melhorias decorrentes de seu aprendizado anterior.
Há, ainda, uma ação recomendada pelo projeto, cuja implementação
deverá ser priorizada assim que possível. Trata-se do desenvolvimento
de um processo de planejamento específico para exportação.
Concluindo, sob uma perspectiva mais ampla, a Betbi percebeu um
aumento sensível do nível de conhecimento sobre gestão empresarial
como um todo, graças às diversas implementações e mudanças ocorri-
das em decorrência do projeto. E os ganhos principais se materializaram
de diversas formas, como, por exemplo, nos indicadores operacionais
de negócio listados anteriormente.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/PCMVQDR-zy4
“o projeto foi moldado de acordo com as necessidades que as empresas
tinham.”
Elizabete Ardigo – Sócia-Diretora
87BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSoAS
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Além dos resultados alcançados, alguns pontos foram citados como
aprendizados e algumas oportunidades de melhoria para novos desdo-
bramentos do projeto ou mesmo novas implantações.
A participação da Betbi sempre contou preferencialmente com sua própria
diretora, o que garantiu a prioridade necessária para a realização de todas
as atividades. Por outro lado, há o entendimento que, em eventual desdo-
bramento, um maior número de pessoas deveria participar das atividades.
A empresa tinha dificuldades em fazer as “lições de casa”, porém sem-
pre recebeu suporte e acompanhamento para sua elaboração e reco-
nhece que a atuação dos técnicos do SESI foi fundamental para o suces-
so alcançado.
Como aprendizado, a Betbi também reconhece que a atitude e o com-
promisso dos empresários em iniciativas desse tipo são de extrema rele-
vância para o sucesso ao seu final, o que não ocorreu com plenitude
nesse projeto. Por isso, embora já haja um processo de envolvimento
e engajamento com esse objetivo, ele deveria ser reavaliado para um
melhor resultado em futuras reaplicações das ferramentas.
A Betbi admite que sua atuação em responsabilidade social é restrita às
doações e, embora haja uma preocupação para o desenvolvimento de sua
comunidade, uma estratégia específica para esse fim ainda é incipiente.
A empresa vê positivamente a realização de intervenções fora da empre-
sa para reduzir a dispersão devido às atividades operacionais internas,
por exemplo, a realização de atividades na sede do Sivale. Além disso,
reconhece a baixa tangibilidade dos resultados, embora perceba com
nitidez os ganhos qualitativos. Algo poderia ser avaliado para alterar
esse cenário por meio de algum tipo de capacitação específica. Nessa
perspectiva, por exemplo, quando uma melhoria impacta o faturamento,
mesmo que modestamente, ela é mais bem avaliada.
88ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
88
Há uma percepção concreta de que pequenas empresas podem apren-
der e evoluir efetivamente em iniciativas assim e isso amplia o potencial
de impacto desse tipo de projeto. Na percepção da Betbi, o projeto se
adaptou às necessidades das empresas e isso contribuiu efetivamente
para o seu resultado final. Notou-se, ainda, que os consultores contra-
tados estavam preparados para atender às necessidades específicas
das empresas.
Como oportunidades para futuros desdobramentos, a empresa sugere
ainda maior continuidade e manutenção de processos de follow-up como
fatores de sucesso. Finalmente, a Betbi sugere que investimentos em
novas abordagens e estratégias sejam desenvolvidas para conscientiza-
ção e engajamento de empresários que ainda não participam de iniciati-
vas desse tipo.
FONTES CONSULTADAS
SESI/BID. Modelo SESISESI de Competitividade para a Sustentabilida-
de. Empresa: Betbi Ind. de Confecções e Brindes LTDA., setor: Boné.
Apucarana, 2014.
SESI/BID. Modelo SESISESI de Competitividade para a Sustentabilida-
de. Empresa: Betbi Ind. de Confecções e Brindes LTDA., setor: Boné.
Apucarana, 2015.
SESI/BID. Condições de trabalho sustentáveis para o melhor desempe-
nho de micro e pequenas empresas.
SESI/BID. Plano de ação para o setor de bonés e acessórios – Sindicato das
Indústrias do Vestuário de Apucarana e Vale do Ivaí (Sivale). Curitiba, 2014.
SESI/BID. Projeto Gestão da Sustentabilidade para Competitividade das
Micro e Pequenas Empresas. Modelo SESI de Sustentabilidade para a
Competitividade – Comparativo.
89BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSoAS
SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI BID Valor da Susten-
tabilidade para a Competitividade MPEs – Resultado Análise de Valor.
Empresa: Betbi, setor: Sivale. Apucarana, 2015.
Sobre nós. Disponível em: <http://www.b2brindes.com.br/empresa/>.
Acesso em: 31 de agosto de 2016.
Entrevistas:
Elizabete Ardigo – Sócia-Diretora – Betbi Indústria de Confecções e Brin-
des Ltda. – EPP.
Colaboração:
Maria Carolina de Castro Leal –Coordenadora Regional – Sesi Paraná.
Zeni Shisuco Okayama – Responsabilidade Social – Sesi Paraná.
Maria Cristhina de S. Rocha – Assessora de Projetos Estratégicos – Sesi
Paraná.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
91
INDUSCALTA, SEMENTE BoA EM SoLo FÉRTIL
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Induscalta Indústria de Calcários Tamandaré Ltda. é uma empresa familiar que atua no mercado de
calcário e agronegócio e está localizada em Almirante Tamandaré, no estado do Paraná.
Originalmente, a empresa foi instituída em 1971 por dois irmãos e se chamava Indústria Johnson. Em
seguida, a partir de 1972, surge a Induscalta Calcários que passa a atuar no mercado de calcário e
agronegócio. A partir de 1995, Vitor Hugo Gaudêncio Johnson, filho de um dos fundadores da organi-
zação, assume a direção da empresa até o presente momento.
Atualmente, além de duas unidades industriais da Induscalta, o grupo familiar também possui a Parana-
gram, com uma unidade industrial que atua especificamente no ramo de fertilizantes.
Foto: Shutterstock
92ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
92
Contexto
Sediada na cidade de Almirante Tamandaré no Paraná, a Induscalta pro-
duz nutrientes (Calcário Calcítico e Dolomítico) para o mercado agrícola,
bem como saibro e pedra de forno. Os nutrientes agrícolas são comer-
cializados nos formatos: ensacado em embalagens de 50kg ou a gra-
nel e atende aos mercados dos estados do Paraná, Santa Catarina, Rio
Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo, sendo,
em alguns deles, por representantes.
A empresa não possui frota própria, mas o transporte é realizado pela
parceria com uma empresa especializada há 10 anos.
Seus principais clientes são: agricultores, cooperativas, revendedores e
indústrias de fertilizantes, sendo os agricultores e as cooperativas são os
mais importantes.
Atualmente, a empresa possui 63 funcionários e avalia que seus princi-
pais diferenciais em relação aos seus concorrentes são: preço, qualida-
de, atendimento e suporte técnico. Todavia, o momento de crise atual
amplia o seu desafio de conseguir manter a sua estrutura existente.
2 O PROJETO NA INDUSCALTA
Adesão
A empresa aderiu ao Projeto SESI-BID/Fumin. em 15 de agosto de 2012.
Especificamente no caso de Almirante Tamandaré, o Sindicato das
Indústrias de Extração de Mármores, Calcários e Pedreiras no Estado
do Paraná (Sindemcap) posicionou-se fortemente como parceiro e isso
favoreceu a implantação do projeto, sendo o Sr. Vitor Hugo Gaudêncio
Johnson seu presidente na época da adesão.
93INDUSCALTA, SEMENTE BoA EM SoLo FÉRTIL
Abordagem
Antes de sua adesão ao projeto, a Induscalta já havia implementado
algumas iniciativas buscando desenvolver seus processos de gestão.
Por exemplo, a própria característica do negócio da Induscalta sempre
exigiu um relacionamento consistente com o Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento (Mapa), com a necessidade do atendimen-
to de algumas exigências que melhoraram seu controle de qualidade e
seus processos nas áreas legal e fiscal.
Em relação ao projeto, o plano de ação elaborado para atender às
demandas de 11 empresas do setor da cal e do calcário do Paraná, reu-
nidas por meio do Sindemcap, foi decorrente da aplicação das ferramen-
tas de diagnóstico utilizadas pelo projeto (Análise Setorial e o Modelo
SESI de Sustentabilidade para Competitividade) em todas elas e reco-
mendou um conjunto de práticas comuns e específicas que foram inseri-
das no plano de ação.
Visão da Induscalta
“Expandir e ampliar produtos emercados, no segmento de calcário na
região sul do Brasil.”
Valores da Induscalta
• Respeito
• Confiabilidade
• Persistência
• Honestidade
• Dinamismo
• Respeito ao ambiente e ao ser humano
94ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
94
Assim, um workshop com as empresas participantes do projeto, resultou
nas seguintes prioridades relacionadas aos indicadores do Modelo SESI
de Sustentabilidade para a Competitividade:
• Existência de visão, missão e valores definidos e compartilhados de
maneira estruturada. Inclui evidência observável: “Visão de Futuro”
de elemento-chave “Motivação”;
• Existência de políticas e práticas de saúde e segurança no trabalho
e para promoção da saúde pessoal do colaborador;
• Capacitação, desenvolvimento e treinamento dos colaboradores;
• Existência de pesquisas de satisfação junto a clientes e consumido-
res, e de canais de comunicação com estes, com ações corretivas,
caso necessário;
• Existência de programas de redução, reuso e reciclagem de mate-
riais produtivos da empresa (processo produtivo ecoeficiente).
O desencadeamento das ações de melhoria se deu por meio de workshops
específicos por tema priorizado com as empresas do setor, apresentando
um “passo a passo” para que essas empresas pudessem promover as
mudanças necessárias.
O plano de ação incluiu atividades nos seguintes formatos: workshops,
exposições, dinâmicas, disponibilização de materiais, acompanhamen-
tos das atividades nas empresas e eventos para trocas de experiências.
A empresa define sua missão: “Ser uma empresa respeitada na
produção nacional de calcários”.
95INDUSCALTA, SEMENTE BoA EM SoLo FÉRTIL
3 RESULTADOS
Um aspecto geral, reconhecido como fator de sucesso da implementação
do projeto no estado do Paraná como um todo, foi a alta qualidade técnica,
profundidade e abrangência do acompanhamento e monitoramento reali-
zado pela equipe do SESI a todas as 60 empresas participantes. Especifi-
camente, a Induscalta apresentou diversos impactos e resultados positivos.
Por outro lado, a aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para
Competitividade evidenciou maiores oportunidades de melhoria nas
áreas: Pessoas Transformadoras, Público de Relacionamentos Compro-
metidos, Pessoas Motivadas e Inovadoras e Desenvolvimento Sustentá-
vel da Sociedade. O índice geral de Sustentabilidade para a Competiti-
vidade da Induscalta evoluiu durante o projeto de 65% para 82%, o que
equivale a um crescimento de 17%. A evolução média do segmento foi
de 64% para 76%, um crescimento de 12%.
100%82%
80%
60%65%
40%
20%
0%
Induscalta
2ª Aplicação1ª Aplicação
100%76%80%
60%64%
40%
20%
0%
Segmento
2ª Aplicação1ª Aplicação
Foram realizados investimentos abrangentes em treinamentos nos
temas: liderança, manutenção preventiva, vendas, logística reversa e
saúde e segurança no trabalho, sendo que a amplitude destes buscou
alcançar 100% do público-alvo formado por seu público interno. Com
isso, o diálogo com os colaboradores foi aprimorado e à medida que
estes participavam dos treinamentos, sentiam-se mais valorizados, moti-
vados, confiantes para dar sugestões e o comprometimento com as ativi-
dades e a empresa foram crescentes ao longo de 2014 e 2015.
96ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
96
A elaboração da declaração de Missão, Visão, Valores e Planejamen-
to estratégico desencadeou ações para maior organização da empre-
sa e valorização dos funcionários, que impactou positivamente no nível
de motivação geral. A formalização de um técnico de segurança efeti-
vo ampliou a qualidade da gestão do tema na empresa fortaleceu suas
práticas, como, por exemplo, o uso adequado de Equipamentos de Pro-
teção Individual (EPIs) e o principal resultado final foi evidenciado pelo
índice de acidente zero no ano atual.
Também foram implementados um processo de integração de novos
funcionários e um calendário regular de reuniões estratégicas e ope-
racionais, entre elas: reuniões gerenciais todas as segundas-feiras
(com a presença da alta liderança, recursos humanos, financeiro, ven-
das, logística, industrial, com aproximadamente nove pessoas); reu-
nião mensal estratégica mais ampla com a participação todos os líde-
res com aproximadamente 16 pessoas; Diálogo Diário de Segurança
(DDS) como uma ação prioritária recomendada pelo projeto; além de
outras intervenções eventuais para melhorar a comunicação dentro da
organização.
No que se refere à gestão de pessoas, além das ações de treinamento e
capacitação já mencionadas, foi também inserida uma ação de identifi-
cação e seleção de líderes informais para participação nestas, entre eles:
um técnico de segurança, um técnico químico, dois operadores e uma
engenheira agrônoma, que resultou em uma importante possibilidade de
desenvolvimento de novas lideranças.
Entre eles, um destaque que merece menção foi o caso específico da
engenheira agrônoma Mileide Vaz, atualmente com 26 anos de idade,
com histórico de atuação na área financeira, que mostrou proativida-
de e passou a atuar no mercado trazendo resultados importantes para
o negócio, como, por exemplo: melhorando o relacionamento com o
mercado, resgatando clientes que haviam sido perdidos pela empresa
no decorrer do tempo, desenvolvendo parcerias e agregando valor em
temas como sustentabilidade no cultivo do solo.
97INDUSCALTA, SEMENTE BoA EM SoLo FÉRTIL
A valorização da Qualidade de Vida como um tema geral da empre-
sa também foi citada como ganho proporcionado pelo projeto. Diver-
sas ações foram executadas, entre elas uma campanha antitabagismo.
Além disso, com o projeto houve a inclusão de menores aprendizes na
empresa.
Adicionalmente, foi implantado um Programa de Gerenciamento de Resí-
duos Sólidos por meio de consultoria realizada pelo Senai, que incluiu a
efetivação de um técnico ambiental na empresa.
O relacionamento com clientes da empresa, o desenvolvimento de
novos produtos e o pós-vendas foram priorizados com bons resultados
durante o projeto, apesar de não ter havido aumento de vendas, devido à
situação negativa do mercado.
Apesar disso, o projeto também mostrou que, inicialmente, a empre-
sa deveria organizar e melhorar os processos internos antes de focar
seus esforços em ações para o ambiente externo, o que se evidenciou
na necessidade de capacitação de seus funcionários e nas melhorias já
suficientemente registradas.
Concluindo, o projeto trouxe ganhos em diversas áreas da empresa e,
entre os destaques, estão as melhorias em relação ao seu público inter-
no e os ganhos nos relacionamentos com seus clientes que trouxeram
impactos reais em seus resultados de negócio.
Depoimentos em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/Hdzj7HAl_0A
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/fmZG5Y8dgEA
98ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
98
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Alguns aspectos foram destacados como valiosos aprendizados da
empresa após a implementação do projeto e também foram registradas
algumas oportunidades melhorias para futuras fases dessa iniciativa.
A empresa incorporou novos conhecimentos e conheceu novos recur-
sos para continuidade de seu negócio. Nesse sentido, não há dúvidas
em relação aos resultados alcançados, principalmente os que trouxeram
impactos qualitativos como o desenvolvimento de novas lideranças.
O prazo para implementação do projeto em todas as suas fases pode-
ria ser maior para otimizar a ação das empresas menores e com menor
disponibilidade de recursos. Além disso, poderia ser priorizado algum
mecanismo que ampliasse o diálogo entre as empresas. Apesar dessa
oportunidade identificada, a empresa ressalta que houve ampla aceita-
ção das sugestões que foram feitas pelas indústrias em geral.
Por fim, mesmo com relevante percepção de ganhos, a Induscalta ainda
busca um grau maior de evolução nos processos operacionais adminis-
trativos internos da empresa.
“Depois desse projeto, a gente passou a ter todo um trabalho juntamente com
o cliente que trouxe muitos benefícios.”
Mileide Vaz – Engenheira Agrônoma
FONTES CONSULTADAS
Empresa. Disponível em: <http://induscalta.com.br/empresa>. Acesso
em: 31 de agosto de 2016.
SESI/BID. Condições de trabalho sustentáveis para o melhor desempe-
nho de micro e pequenas empresas.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
99INDUSCALTA, SEMENTE BoA EM SoLo FÉRTIL
Empresa: Induscalta Indústria Calcários Tamandaré LTDA., setor: Cal e
Calcário. Almirante Tamandaré, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Induscalta Indústria Calcários Tamandaré LTDA., setor: Cal e
Calcário. Almirante Tamandaré, 2015.
SESI/BID. Plano de ação para o setor da cal e do calcário - Sindicato das
Indústrias de Extração de Mármores, Calcário e Pedreiras no Estado do
Paraná – RMC. Curitiba, 2014.
SESI/BID. Projeto Gestão da Sustentabilidade para Competitividade das
Micro e Pequenas Empresas. Modelo SESI de Sustentabilidade para a
Competitividade – Comparativo.
SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI-BID Valor da Susten-
tabilidade para a Competitividade MPEs. Empresa Induscalta, setor: Sin-
demcap. Almirante Tamandaré, 2015.
Entrevistas:
Silvio de Lara Vaz Filho – Gestor – Induscalta Indústria de Calcários
Tamandaré Ltda.
Mileide Vaz – Engenheira Agrônoma – Induscalta Indústria de Calcários
Tamandaré Ltda.
Colaboração:
Maria Carolina de Castro Leal – Coordenadora Regional – Sesi Paraná.
Zeni Shisuco Okayama – Responsabilidade Social – Sesi Paraná.
Maria Cristhina de S. Rocha – Assessora de Projetos Estratégicos – Sesi
Paraná.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
101
ZARoo, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Zaroo Confecções Ltda. – ME é uma empresa que atua no mercado de confecções com foco na
produção de jeans e se localiza no município de Dois Vizinhos, no sudoeste do estado do Paraná.
A empresa iniciou suas atividades há 11 anos, quando foi instituída por sua gestora Elisa Megiolaro
Latreille, que havia deixado uma empresa do mesmo segmento e com a qual possuía conexão fami-
liar. Ao sair, já estava com um projeto empreendedor em mente e, após uma extensa pesquisa de
mercado, decidiu pela atuação em uma linha de produtos mais acessíveis. Não demorou muito para
que esse foco fosse mudado.
Em 2005, foi lançada a marca Zaroo. O nome da marca também foi resultado de outra pesquisa,
também bastante ampla e exaustiva, que chegou a 150 nomes diferentes.
Foto: Shutterstock
102ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
102
Contexto
A Zaroo produz jeans com o objetivo de atender um público masculino,
feminino e também infantil, que busca conforto e sofisticação.
Atualmente, a empresa possui 40 funcionários e tem capacidade para pro-
duzir 10.000 unidades de jeans por mês, sendo a média atual de 7.000 peças/
mês. A Zaroo possui sede própria para a qual se mudou há três anos.
Possui parceria com uma lavanderia situada na cidade de Ampere, situa-
da a aproximadamente 70km de Dois Vizinhos, que faz a lavagem das
peças. As operações de bordado e linhas também são terceirizadas,
porém a Zaroo deseja internalizá-las em futuro breve.
Suas vendas se dividem em 46% para o público feminino e 54% para o
público masculino. A Zaroo acredita que uma inversão dessa distribui-
ção seria melhor para o negócio.
Seus 21 representantes atendem lojas médias multimarcas e suas vendas
alcançam os estados do Paraná, Santa Catarina e Minas Gerais e o princi-
pal público de seus produtos são pessoas pertencentes às classes B e C.
A Zaroo tem o objetivo de fortalecer sua marca e, para isso, planeja
ampliar suas ações de comunicação e outras ações de marketing.
Embora os processos sejam bem organizados, a empresa não possui um
planejamento de longo prazo, pois vê sua previsibilidade baixa, o que tor-
na um processo desse tipo bastante complexo. No que se refere à mão de
obra, atualmente, a disponibilidade desta está em um nível bom e estável.
Finalmente, a empresa projeta uma ampliação de sua capacidade no ter-
reno já existente e que deverá ocorrer a médio e longo prazos. E em uma
mesma perspectiva, a possibilidade de a Zaroo possuir lojas próprias
também é uma opção possível.
“o brasileiro confia na qualidade dos produtos Zaroo.”
Site da empresa
103ZARoo, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
2 O PROJETO NA ZAROO
Adesão
A empresa aderiu ao Projeto SESI-BID/Fumin em 2012 por atuar junto ao
Sindicato das Indústrias do Vestuário do Sudoeste do Paraná (Sinves-
par), onde ocupa uma posição institucional no seu Conselho Fiscal.
Abordagem
A característica dos negócios da Zaroo traz naturalmente uma priorida-
de sempre maior para o mercado e suas demandas, mas a avaliação
inicial proporcionada pelas ferramentas do projeto mostrou que havia
uma grande oportunidade para a realização de um trabalho que pudesse
agregar valor ao relacionamento com seu público interno.
Em um nível mais amplo, o plano de ação elaborado para atender às deman-
das das dez empresas do setor do vestuário (moda masculina) reunidas por
meio do Sinvespar, entre elas a Zaroo, foi decorrente da aplicação das ferra-
mentas de diagnóstico utilizadas pelo projeto (Análise Setorial e o Modelo
SESI de Sustentabilidade para Competitividade) e recomendou um conjunto
de práticas comuns e específicas que foram inseridas no plano de ação.
Visão da Zaroo
“Ser reconhecida nacionalmente no desenvolvimento, na qualidade, na sofisticação e
comercialização das peças do vestuário na linha denim.”
Valores da Zaroo
• Integridade, Honestidade e Confiança
• Inovação (desafios constantes de Inovação)
• Assertividade (ser decisivo e efetivo na solução de problemas)
• Qualidade (produtividade com qualidade constante)
104ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
104
Desse modo, um workshop com as empresas participantes do projeto
levou às seguintes prioridades relacionadas aos indicadores do Modelo
SESI de Sustentabilidade para a Competitividade:
• Existência de pesquisas de satisfação junto a clientes e consumido-
res, e de canais de comunicação com eles por meio de ações corre-
tivas, caso necessário;
• Existência de visão, missão e valores definidos e compartilhados de
maneira estruturada;
• Capacitação, desenvolvimento e treinamento;
• Documentos comprobatórios da legalização da empresa junto
a órgãos públicos, certidões atualizadas referentes a impostos e
taxas, certificações e licenças aplicáveis ao negócio;
• Existência de programas de redução, reuso e reciclagem de mate-
riais no processo produtivo da empresa (ecoeficiência);
O desencadeamento das ações de melhoria se deu por meio de wor-
kshops específicos por tema priorizado com as empresas do setor, apre-
sentando um “passo a passo” para que elas pudessem promover as
melhorias necessárias;
As atividades definidas para o plano de ação tiveram, basicamente, os
formatos: workshops, exposições, dinâmicas, disponibilização de mate-
riais, acompanhamentos das atividades nas empresas e eventos para
trocas de experiências.
“A empresa define sua missão: Desenvolver, confeccionar e comer-
cializar peças do vestuário na linha Denim, para compor looks
modernos, preservando uma personalidade própria.”
105ZARoo, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
3 RESULTADOS
Um aspecto geral, reconhecido como fator de sucesso da implementa-
ção do projeto no estado do Paraná como um todo, foi a alta qualidade
técnica, profundidade e abrangência do acompanhamento e monito-
ramento realizado pela equipe do SESI a todas as 60 empresas parti-
cipantes. Em sua vivência no projeto, a Zaroo implementou mudanças
importantes e logrou resultados conforme itens listados a seguir.
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Zaroo
evoluiu durante o projeto de 69% para 72%, o que equivale a um cresci-
mento de 3%. A evolução média do segmento foi de 59% para 66%, um
crescimento de 7%.
73%72%
69%
72%
71%
70%
69%
68%
67%
Zaroo
1ª Aplicação 2ª Aplicação
68%66%
59%
66%
64%
62%
60%58%56%
54%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Com o suporte do SESI, a empresa realizou as seguintes ações:
• Revisão de sua Missão, Visão e Valores e consequente divulgação
aos públicos de interesse;
• Elaboração de um Regimento Interno, que define o papel da empre-
sa e do colaborador;
• Treinamento de lideranças para desenvolvimento de autonomia e
descentralização;
• Criação e manutenção de um Programa “Destaque do Mês” para
estimular a proatividade e a meritocracia na equipe. Essas ações se
integram a outras atividades de integração como: implantação do
106ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
106
salário ”assiduidade” e do “bônus produtividade”, felicitações indi-
viduais em datas de aniversário e outras datas especiais, festas de
confraternização e festa junina, que são conduzidas pessoalmen-
te pela liderança da empresa. Ainda nessa área, foi instituída uma
ação social mensal chamada “Cesta Solidária”, em que todos con-
tribuem para montagem de duas cestas de mantimentos, que são
sorteadas entre os próprios funcionários;
• Na área de Segurança do Trabalho, foram feitos ajustes ergonô-
micos no processo produtivo impactando em melhores condições
de trabalho para todos. Nesse tema, vale mencionar que a empre-
sa possui Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO),
ambos implementados com apoio direto do SESI. Esses progra-
mas estabelecem ações para garantir a preservação da saúde e
integridade dos trabalhadores, considerando possíveis riscos nos
ambientes de trabalho e propõem mecanismos de controle para
uma maior e melhor qualidade de vida no trabalho.
Tais ações promoveram um impacto muito positivo, em particular no
campo Pessoas Motivadas e Inovadoras. Relatos da empresária indicam
que, a partir do investimento nas pessoas, foi possível fortalecer a empre-
sa, reter talentos, promover a autonomia e o protagonismo, incentivar a
inovação e o sentimento de pertencimento.
Enfim, o Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade esti-
mulou um olhar para dentro da empresa, que, conforme já mencionado,
possuía um maior enfoque para o mercado. Hoje, a empresa consegue
equilibrar a gestão de aspectos internos e externos de forma equilibrada.
O projeto proporcionou conscientização sobre a importância da sus-
tentabilidade para o negócio. Por exemplo, em relação à perspectiva
ambiental, a Zaroo faz coleta seletiva de todos os seus resíduos e os
destina com consciência e responsabilidade. Além desse item, introdu-
ziu um processo de mudança de sua iluminação e, principalmente, levou
a empresa a perceber sua corresponsabilidade em todos os processos
que envolvem sua cadeia de valor.
107ZARoo, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
Apesar das dificuldades do mercado, a empresa não reduziu o quadro
de pessoal, pois sua liderança considera isso muito negativo pelo impac-
to humano que traz. Por isso, evidenciando seu entendimento de que a
organização não pode parar, investiu em sua linha “Moda Inverno”, que
alcançou um aumento de 18% em relação ao ano anterior.
O projeto trouxe novos instrumentos que foram integrados e agregaram
valor aos processos da empresa. Por exemplo, no que se refere ao con-
trole de documentos, foi apresentada uma proposta para uma ferramen-
ta, que foi customizada pela empresa para atendimento de suas necessi-
dades e trouxe sensível ampliação da capacidade de controle. Do mes-
mo modo, já foram introduzidas mudanças sugeridas no processo de
Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Finalmente, numa perspectiva mais ampla, o projeto trouxe direciona-
mento para tomadas de decisão, impulsionou a liderança para a execu-
ção de mudanças e, por isso, trouxe um retorno positivo que foi percebi-
do pelo negócio.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/ILNy_LFDDFE
“Fico feliz em ver o progresso das pessoas.”
Elisa Megiolaro Latreille – Sócia-Diretora
108ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
108
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Sob uma perspectiva interna, o projeto consolidou de vez para a empre-
sa a importância dos processos de capacitação das equipes e de cons-
tante desenvolvimento das lideranças.
Entre as melhorias ainda a serem implementadas no âmbito do merca-
do, deverá ser desenvolvida uma atuação mais profunda em relação aos
seus fornecedores, buscando novas alternativas para evitar eventual
acomodação à situação atual.
No outro lado de sua cadeia de valor, a empresa entende que é necessá-
ria uma maior aproximação em relação aos seus clientes. Nitidamente,
essas oportunidades se alinham a alguns aspectos que já foram identifi-
cados no início do projeto durante a análise setorial.
Houve, ainda, a constatação de que os indicadores resultantes do Mode-
lo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade são relevantes para
o direcionamento para a tomada de decisão, corresponsabilidade na
gestão (delegação) e o reconhecimento e incorporação do valor da sus-
tentabilidade em seu negócio.
FONTES CONSULTADAS
SESI/BID. Condições de trabalho sustentáveis para o melhor desempe-
nho de micro e pequenas empresas.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Zaroo Confecções Ltda., setor: Confecção. Dois Vizinhos,
2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Zaroo Confecções Ltda., setor: Confecção. Dois Vizinhos,
2015.
109ZARoo, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
SESI/BID. Plano de ação para o setor do vestuário – Sindicato das Indús-
trias do Vestuário do Sudoeste de Paraná. Curitiba, 2014.
SESI/BID. Projeto Gestão da Sustentabilidade para Competitividade das
Micros e Pequenas Empresas. Modelo SESI de Sustentabilidade para a
Competitividade – Comparativo Zaroo Confecções Ltda.
Zaroo. Mudanças percebidas por meio do Modelo SESI.
Zaroo Jeans. Disponível em: <http://www.zaroojeans.com.br/>. Acesso
em: 2 de setembro de 2016.
Entrevistas:
Elisa Megiolaro Latreille – Sócia-Diretora – Zaroo Confecções Ltda. – ME.
Colaboração:
Maria Carolina de Castro Leal – Coordenadora Regional – Sesi Paraná
Zeni Shisuco Okayama – Responsabilidade Social – Sesi Paraná.
Maria Cristhina de S. Rocha – Assessora de Projetos Estratégicos – Sesi
Paraná.
Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
111
NUNES DE RESENDE, PASSADo, PRESENTE E FUTURO
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Nunes de Resende Montagem em Geral Ltda. EPP é uma empresa que atua no segmento Metalme-
cânico com foco na execução de serviços de fabricação, manutenção e instalação de equipamentos e
sistemas nas áreas industriais, comerciais e residenciais e está sediada no município de Resende no
estado do Rio de Janeiro.
A empresa foi fundada em 1976 por Martiniano José Nunes, um ex-faxineiro cujo apelido “Ventania”
era atribuído à surpreendente rapidez com que executava suas tarefas, para que sobrasse algum tem-
po livre e pudesse aprender um pouco sobre a profissão de bombeiro hidráulico com seus colegas da
empresa trabalhava na época. Ali nascia a Nunes de Resende, que após seu desenvolvimento ao longo
dos anos e, com a ajuda de alguns benfeitores, se materializou inicialmente em uma pequena emprei-
teira chamada “Arco Iris”.
Foto: Shutterstock
112ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
112
Atualmente, a gestão da Nunes de Resende já está em sua terceira
geração. Seu líder atual, Felipe Nunes Lima, é um profissional jovem
com formação em engenharia e que já foi militar. Sua forte perso-
nalidade, em sinergia com uma sólida experiência adquirida duran-
te sete anos em uma importante empresa multinacional presente no
município de Resende, corroborou para que assumisse com compe-
tência uma posição de liderança que já seria destinada naturalmente
a ele pela relação familiar.
Contexto
A Nunes de Resende é associada ao Sindicato das Indústrias Metalúr-
gicas, Mecânicas, Automotivas, de Informática e de Material Eletroele-
trônico do Médio Paraíba e Sul Fluminense (Metalsul) e integra o Polo
Metalmecânico.
A empresa foca sua atuação em um nicho de mercado, que necessita
gerar constantemente uma percepção de confiança e alta qualidade
em seus serviços. Instalada em sede própria desde 1994, a empre-
sa fornece serviços como fabricação de peças especiais sob medi-
da para indústrias química, alimentícia, automotiva e metalmecâni-
ca; fabricação e instalação de estruturas metálicas; fabricação de
portas e grades em geral; fabricação e instalação de fechamentos,
coberturas e portões para galpões e armazéns; manutenção e fabri-
cação de serpentinas, tanques e outros equipamentos para indústria
e, finalmente, manutenção, fabricação, montagem e desmontagens
de tubulações.
A empresa tem uma história de sucesso e, em alguns momentos no pas-
sado, os negócios caminhavam tão bem, que bastava uma gestão basi-
camente operacional para que alcançasse bons resultados. Porém, esse
cenário mudou radicalmente e, atualmente, a situação é de crise.
Se antes, um processo de planejamento estratégico não era percebido
como necessário, o momento presente não deixa qualquer espaço para
113NUNES DE RESENDE, PASSADo, PRESENTE E FUTURo
que sua priorização ocorra, ou seja, o foco da gestão nesse momento
está totalmente direcionado para a sobrevivência da empresa.
Nos últimos tempos, seu quadro de pessoal foi reduzido e, nesse
momento, conta com aproximadamente 15 funcionários, sendo que a
equipe operacional tem uma média de idade, relativamente alta, de 48
anos. Nesse sentido, a Nunes de Resende valoriza a longevidade de
alguns de seus funcionários atuais. Por exemplo, um deles está com 62 e
outro com 72 anos de idade.
Assim, mesmo em momentos de crise, a empresa considera que juven-
tude e experiência juntas são ingredientes importantes de sua receita de
sucesso com maior resiliência e empreendedorismo.
“A empresa tem compromisso com os resultados dos seus clien-
tes e por isso preza pela qualidade e prazos.”
Felipe Nunes Lima - Diretor Geral
2 O PROJETO NA NUNES DE RESENDE
Adesão
O Projeto SESI-BID/FUMIN foi oferecido para 25 empresas deste seg-
mento, sendo que a adesão da Nunes de Resende ocorreu de forma
espontânea desde o primeiro momento em 2012, a partir da mobilização
das empresas da região.
Esse processo se iniciou antes da crise atual, todavia, em nenhum
momento a empresa diminuiu seu nível de engajamento e participa-
ção, mesmo nos momentos mais críticos, pois compreendeu o valor
estratégico desse investimento, não somente para sua sustentabili-
dade no longo prazo, mas, também, para disponibilização de conhe-
cimentos e ferramentas que pudessem dar suporte ao seu processo
de recuperação.
114ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
114
Abordagem
Após a realização de uma dinâmica entre as empresas participantes,
foram priorizadas quatro práticas como base para estruturação do Plano
de Ação. Foram elas:
• Acompanhamento dos Documentos comprobatórios da legaliza-
ção da empresa junto a órgãos públicos, certidões atualizadas refe-
rentes a impostos e taxas, certificações e licenças aplicáveis ao
negócio;
• Existência de mapeamento de principais públicos de relacionamen-
to e processo de diálogo estruturado e transparente com estes;
• Existência de políticas/programas de desenvolvimento de par-
cerias estratégicas e/ou cooperação com empresas ou outras
organizações;
• Capacitação, desenvolvimento e treinamento de gestores e
executivos.
Visão da Nunes de Resende
Tornar-se uma empresa referência em manutenção e instalações indus-
triais/comerciais e no relacionamento com seus colaboradores, parcei-
ros e clientes na região Sul-Fluminense até 2017.
Valores da Nunes de Resende
• Respeito ao ser humano
• Entusiasmo
• Ética
• Transparência nos relacionamentos
• Espírito de família
Posteriormente, houve a realização de intervenções específicas para
aprofundamento do entendimento desses temas para que possibilitasse
115NUNES DE RESENDE, PASSADo, PRESENTE E FUTURo
a construção de um Plano de Ação capaz de atender à demanda das
empresas participantes do projeto, criando engajamento e apresentan-
do algumas soluções para as questões levantadas no referido Plano.
Optou-se pela aplicação de workshops temáticos seguidos de uma con-
sultoria específica para acompanhamento da implementação de ações
que fossem definidas durante esses workshops em cada empresa. Esse
processo se encerrou com a realização de um encontro final para avalia-
ção e troca de experiências entre os participantes.
Com suporte da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
(Firjam), as empresas participantes tiveram a responsabilidade de imple-
mentar o mapeamento de públicos de interesse mais importantes para a
competitividade de seus negócios e avaliar a existência de políticas/pro-
gramas de desenvolvimento de parcerias estratégicas e /ou cooperação
com empresas e outras organizações. Os demais temas tiveram o mes-
mo suporte no seu plano de implementação para organizar o processo
de documentação geral da empresa e nos programas de capacitação,
desenvolvimento e treinamento.
Missão da Nunes de Resende: “Prover com excelência produtos
e serviços nas áreas de manutenção e instalações industriais/
comerciais, baseados na valorização, respeito e na participação
dos nossos colaboradores no dia a dia da empresa”.
3 RESULTADOS
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Nunes de
Resende durante o projeto de foi de 51% para 47%. A média do segmen-
to foi de 51% para 47%.
116ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
116
Nunes de Resende
52%
47%
50%
48%
51%
46%
44%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Segmento
52%
47%
50%
48%
51%
46%
44%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Em uma visão geral, o projeto transcendeu as expectativas em relação
à abertura de novas portas para a empresa. As capacitações, entre elas
a que tratou do tema Sustentabilidade, foram impactantes no processo
de amadurecimento da liderança e otimização de seu modelo de gestão.
Os conhecimentos adquiridos e consolidados ao longo do projeto
permitiram uma otimização da mão de obra administrativa, ou seja,
a produtividade dos processos administrativos aumentou sensivel-
mente e, como consequência, mas de modo mais acanhado, foi sen-
tido na produção. Os processos de confecção e controle de orça-
mentos/serviços, formação de preços e controle de produtividade
foram os mais beneficiados.
Especificamente, os índices de absenteísmo e de acidentes já possuíam
histórico bastante positivo e se consolidaram. Além disso, foi percebida
redução de custos decorrentes das ações implementadas, sem qualquer
influência de decisões de cortes pela alta liderança.
O Programa Gestão Financeira do Controle à Decisão aplicado pelo
Sebrae foi muito bem avaliado e trouxe conhecimentos importantes e
que já estão sendo utilizados no dia a dia da empresa. É de fato a parte
mais visível de todo o projeto dentro da empresa. Talvez, por se tratar da
maior deficiência no tripé de sustentabilidade, a parte financeira foi a pri-
meira a ser focada.
117NUNES DE RESENDE, PASSADo, PRESENTE E FUTURo
A participação em um Congresso de Inovação proporcionada pelo proje-
to foi um divisor de águas para a empresa pelo conhecimento adquirido
em relação ao tema.
Por sua vez, a intervenção focada em práticas críticas, realizada duran-
te o projeto, também foi citada como destaque, pois tratou de situações
que integram a rotina atual da empresa e fomentou estímulo à atitude. Da
mesma forma, são reconhecidos como agentes positivos de mudança,
todos os consultores que puderam intervir diretamente na empresa.
O processo de formação de um cluster com empresas com serviços com-
plementares ocorridos durante o projeto ampliou as possibilidades de
novos negócios para todas as empresas.
Em relação aos relacionamentos com seus stakeholders externos, ocorre-
ram tímidas investidas no relacionamento com os familiares dos colabo-
radores e suportes a pequenos reparos de equipamentos de uma creche
vizinha à empresa, o que deverá ser mais priorizado no futuro, principal-
mente quando a situação da empresa alcançar um patamar melhor. Por
fim, a preparação e a dedicação das equipes e profissionais envolvidos
no projeto foram exemplares.
Em uma perspectiva mais ampla, a empresa percebeu os ganhos de
resultados do projeto a partir das tomadas de decisões, principalmen-
te nos temas abordados nas capacitações proporcionadas pelo projeto
(Gestão de Processos, Finanças, Estratégica). Todavia, a medição dos
impactos ainda está em andamento pela empresa, tendo em vista que o
amadurecimento na forma como a empresa gera e coleta a informação
acontece de forma cautelosa devido à crise que se propaga no setor.
E, considerando a situação em que a empresa vive atualmente, o grande
ganho se concentrou nos processos de capacitação e preparação em
duas perspectivas: para que a Nunes de Resende pudesse enfrentar o
momento atual com inegável resiliência, possibilitando também maior
legitimidade entre discurso e a prática, que não eram tão percebidos
antes do início do projeto, mas, principalmente, pelo embasamento de
118ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
118
seus processos e desenvolvimento de sua liderança para sua transfor-
mação em uma empresa referência em sustentabilidade num breve futu-
ro, assim como está declarado em sua visão.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/ZbH0mQClYQI
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Os benefícios qualitativos percebidos pela Nunes de Resende estão
presentes na empresa como um todo, mas trouxeram impactos notá-
veis do desenvolvimento de sua alta liderança. De qualquer modo,
foram listadas algumas observações para serem avaliadas em even-
tuais desdobramentos, ou mesmo em futuras implantações do
projeto.
A Nunes de Resende acredita que algumas empresas possuíam um apa-
rente temor de viver experiências novas e que, por esse motivo, não ade-
riram ao projeto. Assim, deveria ser avaliada a possibilidade de alguma
ação de preparação, para evitar que essa percepção se tornasse realida-
de no futuro. Segundo a Nunes de Resende, para as micro e pequenas
empresas, o engajamento pleno é um grande desafio.
Há uma percepção de que as atividades operacionais do projeto pode-
riam ser menos burocráticas. Por exemplo, definição de agendas, pro-
cessos de licitação das intervenções etc.
Um processo de comunicação mais customizado poderia auxiliar no pro-
cesso de identificação e seleção de empresas mais adequado para ala-
vancar melhores resultados do projeto a elas.
119NUNES DE RESENDE, PASSADo, PRESENTE E FUTURo
Finalmente, a presença de consultores nas empresas foi fator de suces-
so na aceitação do projeto pelas altas lideranças.
“O projeto trouxe para a empresa a transformação para que ela seja
sustentável no futuro. Nos mostrou o que a gente vai fazer com nos-
sa empresa e como vamos encarar isso”.
Felipe Nunes Lima – Diretor Geral
FONTES CONSULTADAS
A empresa. Disponível em: <http://www.nunesderesende.com.br/aem-
presa.php>. Acesso em: 27 de agosto de 2016.
Gestão Sustentável para a Competitividade – Projeto BID. Modelo de
Ganhos de Resultados. Empresa: Nunes de Resende.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Nunes de Resende Montagem em Geral, setor: Metal Mecâni-
ca. Resende, 2014.
SESI/BID. Plano de ação para o setor de metal mecânico sul fluminense.
Nova Friburgo, 2014.
SESI – Programa “Condições de Trabalho Sustentáveis para o Melhor
Desempenho de Micro e Pequenas Empresas” – Questionário Online. Rio
de Janeiro, 2013.
SESI/BID. Projeto SESI – BID/FUMIN Resultados da Análise Rio de Janei-
ro. Rio de Janeiro, 2014.
Entrevistas:
Felipe Nunes Lima – Diretor-Geral – Nunes de Resende Montagem em
Geral Ltda. –EPP
120ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
120
Colaboração:
Alarcon Silva – Analista de Responsabilidade Social – Gerência de Res-
ponsabilidade Social do Sistema Firjan.
Ana Cristina Nascimento – Gerente de Responsabilidade Social – Gerên-
cia de Responsabilidade Social do Sistema Firjan.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
121
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Ryjor Confecções de Roupas Ltda. é uma empresa que atua no segmento de moda com foco na cria-
ção e confecção de peças íntimas do vestuário masculino e se localiza no município de Nova Friburgo,
no estado do Rio de Janeiro.
Alexandre Rangel, dono da Ryjor, atuava há nove anos nas áreas de vendas e marketing de uma empresa
multinacional instalada em Nova Friburgo. Quando esta decidiu deixar a cidade, Alexandre não seguiu
o mesmo caminho para poder permanecer na cidade. Algum tempo depois, conheceu um empreen-
dedor que atuava no ramo de cuecas e entrou no negócio disponibilizando sua experiência comercial.
Nessa nova atividade, a produção era terceirizada e a clientela era informal, formada por sacoleiros.
RYJoR, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIASFoto: Shutterstock
122ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
122
Em determinado momento em 2007, a sociedade se desfez e Alexandre
decidiu seguir seu projeto empreendedor sozinho, instituindo a Ryjor.
O nome da empresa foi inspirado em uma marca de um produto (Rijor) de
um expositor português que Alexandre conheceu em uma feira.
Ao saber da escolha, seu filho Guilherme fez um esboço simples, porém
significativo, de um logotipo, o qual foi entendido como um sinal de que a
empresa e sua nova marca já estavam criadas e seriam bem-sucedidas.
Ainda hoje, Alexandre guarda em sua carteira esse pequeno desenho
como um símbolo a ser preservado.
Contexto
O polo de moda íntima de Nova Friburgo e região possui hoje cerca de
1.000 confecções. As confecções, de pequeno, médio e grande portes
estão espalhadas pelos bairros da cidade e pelos municípios que ficam
em seu entorno. Em alguns segmentos, o polo é responsável por 25% da
produção do mercado brasileiro, gerando 20 mil postos de trabalho, sen-
do 8 mil diretos e 12 mil indiretos.
Nesse ambiente, a Ryjor se inseriu definitivamente quando decidiu parti-
cipar pela primeira vez da Fevest, a principal feira do setor de moda ínti-
ma em Nova Friburgo, e também reconhecida como a melhor feira do
setor no Brasil. A partir desse evento, a empresa mudou seu foco em ter-
mos de formalização de seus clientes e forma de atuação no mercado.
Já em 2008, a empresa conquistou o 1º lugar no prêmio Destaque da
moda, categoria – Melhor design masculino, pelo Sebrae, Federação das
Indústrias do Estado do Rio de Janeiro Firjan (Firjan) e Senai Moda. Dois
anos depois, a Ryjor participou de uma missão organizada pela Firjan à
França e percebeu que a empresa estava adiantada em termos compa-
rativos com outras empresas do mesmo setor, uma indicação de que sua
estratégia de negócios estava certa.
123RYJoR, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
Posteriormente, num evento realizado pela Firjan, a empresa foi reco-
nhecida publicamente por sua atuação em Responsabilidade Social e,
como prêmio, participou de uma missão à China, onde adquiriu conheci-
mento por meio de visitas em indústrias importantes de seu setor, como a
empresa Victoria Secret´s.
Seguindo seu processo de desenvolvimento, em 2011 conseguiu sua
licença ambiental para operar. No ano seguinte, adquiriu novos equipa-
mentos e montou sua linha de produção.
Como um direcionamento para seu futuro, novas tendências já estão
sendo trabalhadas pela empresa em termos de linha de produtos fitness e
praia com proteção UV. No que se refere à sua cadeia de suprimentos, a
Ryjor não importa matérias-primas, pois entende que se fizer isso estará
matando a indústria local. De qualquer modo, os tecidos utilizados são
de alta tecnologia (fibra de bambu, dry-fit etc.).
Atualmente, o mercado de atendimento da Ryjor inclui os seguin-
tes estados: Bahia, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, além do Rio de
Janeiro, que são atendidos por representantes locais. Ao total são
aproximadamente 200 clientes, porém cinco são os mais importan-
tes, sendo dois na Bahia e dois no Rio Grande do Sul. A capacida-
de de produção está próxima a 500 unidades por dia, seu quadro de
pessoal atual conta com 13 funcionários e seu processo de planeja-
mento de produção utiliza a estratégia de atendimento sob demanda.
Em fevereiro de 2016, a empresa se mudou para o local atual devido
à necessidade de redução de custos.
Apesar da redução, as condições do novo local atendem bem às neces-
sidades, sendo ainda melhor em alguns aspectos que sua planta anterior
(temperatura, pé direito etc.).
124ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
124
2 O PROJETO NA RYJOR
Adesão
A Ryjor é muito participativa, ou seja, não deixa de buscar novas oportu-
nidades que podem ser integradas ao seu negócio.
Dessa forma, como a empresa integra a diretoria do Sindicato das Indús-
trias do Vestuário de Nova Friburgo e Região (Sindvest), tomou conhe-
cimento do projeto e se engajou imediatamente em 2012, assim que se
iniciaram as negociações para adesão das empresas.
Abordagem
Após a realização de uma dinâmica entre as empresas participantes,
foram priorizadas três práticas como base para estruturação do Plano de
Ação. Foram elas:
• Existência de programas de redução, reuso e reciclagem de mate-
riais no processo produtivo da empresa (ecoeficiência);
• Existência de pesquisas de satisfação junto a clientes e consumi-
dores, e de canais de comunicação com eles com ações corretivas,
caso necessário;
• Existência de visão, missão e valores definidos e compartilhados de
maneira estruturada.
Posteriormente, houve a realização de intervenções específicas para
aprofundamento do entendimento desses temas à construção de um
plano de ação capaz de atendê-las do melhor modo possível.
125RYJoR, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
Optou-se pela aplicação de workshops temáticos seguidos de uma con-
sultoria específica para acompanhamento da implementação de ações
que foram definidas durante os workshops em cada empresa. Esse pro-
cesso se encerrou com a realização de um encontro final para avaliação
e troca de experiências entre os participantes.
“Um projeto como esse faz com que a gente cresça a cada dia”
Alexandre Rangel – Sócio-Diretor
3 RESULTADOS
Entre os resultados que foram identificados pela Ryjor, o índice geral de
Sustentabilidade para a Competitividade da empresa evoluiu durante
o projeto de 72,6% para 73,3%, o que equivale a um aumento de apro-
ximadamente 1%. Apesar disso, o segmento teve uma queda no seu
índice em 6%. Tais indicadores se devem principalmente aos impactos
gerados pela crise do setor e a um aumento do nível de entendimento
das empresas sobre o tema, o que ampliou seu grau de exigência em
relação às questões dos diferentes campos de observação do Modelo
SESI de Sustentabilidade para a Competitividade.
73,4% 73,3%
72,6%
73,2%
73,0%
72,8%
72,6%
72,4%
72,2%
Ryjor
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Desde o início, a empresa reconheceu que o projeto acionou um radar à
sua percepção de novos conhecimentos para serem utilizados em siner-
gia com suas experiências e aprendizados existentes. Esse ganho já evi-
dencia impactos positivos para o negócio.
126ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
126
Nota-se uma preocupação evidente da empresa por seus impactos
ambientais. Entende-se também que, embora seja um valor natural de
sua liderança, esse compromisso foi ampliado e consolidado pelo pro-
jeto, inclusive com o desenvolvimento de um processo de coleta seleti-
va e separação de resíduos por tipo de tecido.
Por outro lado, embora a geração de resíduos seja um tema importante
para a empresa, ainda não se alcançou uma solução definitiva, pois não
tem a mesma prioridade para outras empresas do segmento, devido
à crise atual. De qualquer forma, será encaminhado assim que houver
uma melhoria da situação econômica.
Ainda nesse tema, a empresa acredita muito em um projeto de trata-
mento químico de resíduos que foi desenvolvido por um profissional
local. A solução é boa, mas precisa de algum investidor ou incentivo
para que possa ser viabilizada.
Graças ao projeto, a empresa teve ainda a oportunidade de apresentar
suas práticas em um evento da Firjan como um exemplo de boa prá-
tica, o que trouxe reconhecimento público da empresa em questões
socioambientais.
Também foram implementados, com apoio direto do SESI, os progra-
mas Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que estabele-
cem ações para garantir a preservação da saúde e integridade dos tra-
balhadores, considerando possíveis riscos nos ambientes de trabalho
e propõe mecanismos de controle para uma maior e melhor qualidade
de vida no trabalho.
Na fase de diagnóstico, a Ryjor iniciou um processo para se adequar
para certificação da Associação Brasileira do Varejo Têxtil (ABVTEX).
Essa certificação tem por objetivo permitir ao varejo certificar e moni-
torar seus fornecedores quanto às boas práticas de responsabilidade
social e relações do trabalho e dá início a um importante processo a
favor da estruturação da cadeia têxtil. A iniciativa significará a abertura
127RYJoR, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
de novas e boas oportunidades de negócios para quem tiver a quali-
ficação, dando condições para que grande parte da cadeia atue com
melhores condições de trabalho, respeito à legislação e demais aspec-
tos ligados à responsabilidade social. O nível atual de adequação alcan-
çado pela Ryjor é de 70%.
O projeto também proporcionou que a empresa participasse em 2015,
da Conferência Internacional do Ethos, um importante evento de networ-
king e conhecimento para líderes, gestores e empreendedores de negó-
cios inovadores e sustentáveis, o que trouxe uma nova referência sobre
o tema sustentabilidade. A Ryjor entende que a participação nesses
tipos de evento não somente, agrega conhecimento à empresa, mas
fortalece suas atitudes e ações sustentáveis para sua atuação. Naque-
la oportunidade, foi feito um contato com a empresa Avon e se discutiu
uma possível uma parceria de venda de produtos integrados que será
colocada em prática futuramente.
De modo geral, a Ryjor identificou vários ganhos em decorrência do
projeto. Além disso, algumas boas propostas e recomendações rece-
bidas durante as intervenções, já foram desenvolvidas, aprovadas,
porém ainda aguardam condições adequadas para sua implementação
efetiva. Com uma desejada melhoria da situação econômica no País, as
condições serão mais propícias e, certamente, serão implementadas.
Depoimentos em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:
https://youtu.be/W24UcJmZlS0
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:
https://youtu.be/jx3VRSx7kZU
“É importante poder colocar em prática o que a gente aprende.”
Jaqueline Rangel – Sócia-Diretora
128ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
128
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Além dos resultados percebidos e já mencionados, são destacadas a
seguir algumas observações finais da Ryjor sobre sua experiência nesse
projeto.
A Ryjor considera que o número de devolutivas no decorrer do proje-
to poderia ser maior para ajudar os empresários no processo de acom-
panhamento dos indicadores em todas as suas fases. Por exemplo, a
empresa relatou algumas dificuldades para acompanhar a evolução de
seus próprios resultados na aplicação do Modelo SESI de Sustentabili-
dade para a Competitividade em suas diferentes etapas.
Em eventuais desdobramentos e reaplicações das ferramentas, suge-
re-se que sejam oferecidas novas capacitações para desenvolvimento
de uma melhor forma de planejamento no negócio. Da mesma forma, a
Ryjor recomenda que sejam oferecidas oportunidades de melhoria mais
pragmáticas e com maior aplicabilidade aos negócios das empresas,
incluindo algumas ferramentas inovadoras.
Finalmente, a empresa entende que conhecimentos e oportunidades
de franchising são recursos que poderiam ser oferecidos às empresas do
setor em uma oportunidade.
FONTES CONSULTADAS
Empresa. Disponível em: <http://www.ryjor.com.br/empresa.html>.
Acesso em: 25 de agosto de 2016.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Ryjor, setor: Moda Íntima. Nova Friburgo, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Ryjor, setor: Moda Íntima. Nova Friburgo, 2016.
129RYJoR, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS
SESI/BID. Plano de ação para o setor de moda íntima. Nova Friburgo,
2014.
SESI – Programa “Condições de Trabalho Sustentáveis para o Melhor
Desempenho de Micro e Pequenas Empresas” – Questionário Online. Rio
de Janeiro, 2013.
SESI/BID. Projeto SESI – BID/FUMIN Resultados da Análise Rio de Janei-
ro. Rio de Janeiro, 2014.
Entrevistas:
Alexandre Rangel – Sócio-Diretor – Ryjor Confecções de Roupas Ltda.
Jaqueline Rangel – Sócia-Diretora – Ryjor Confecções de Roupas Ltda.
Colaboração:
Alarcon Silva – Analista de Responsabilidade Social – Gerência de Res-
ponsabilidade Social do Sistema Firjan.
Ana Cristina Nascimento – Gerente de Responsabilidade Social – Gerên-
cia de Responsabilidade Social do Sistema Firjan.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
131
SÓ VoLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSo!
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A J. Chaves Nery – ME, cujo nome fantasia é Só Volks, é uma empresa do segmento de reparação de
veículos localizada na cidade de Boa Vista, no estado de Roraima.
Há aproximadamente 30 anos, João de Deus atuava como um competente profissional em mecânica
de automóveis em uma concessionária de veículos local. Logo, seu filho Janilson seguiu seus passos,
mas tinha a ambição de empreender seu próprio negócio. Embora tenha começado de modo informal,
em 2005 já possuía sua própria oficina.
Sua caminhada é repleta de exemplos de superação em áreas como gestão financeira, desenvolvimen-
to e gestão de sua equipe, foco demasiadamente operacional, e mesmo, algumas dificuldades pes-
soais. Contudo, aprendeu a aprender e, hoje, sabe que precisa ser mais estratégico, como ele mesmo
diz: “para ver a empresa de fora”.
Foto: Shutterstock
132ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
132
Atualmente, Janilson está com 34 anos de idade, está se formando em Admi-
nistração de Empresas, e seu projeto pessoal avançou o suficiente para que
já pudesse ser reconhecido publicamente em eventos empresariais, como
exemplo, por suas boas práticas de negócios.
O nome de sua empresa: “Só Volks” é derivado do foco inicial de negócio e
referenciou-se em uma oficina existente na época que se chamava “Só Fiat”.
Isso também evoluiu e, em breve, uma nova identidade será mais atual e
abrangente, sem se desconectar totalmente de sua história: “SV Multimarcas”.
Apesar de não esconder certa inércia cultural local de, algum dia, passar em
um concurso público e conquistar uma carreira que lhe dê maior segurança
em uma organização pública, a sua atitude evidencia um caminho comple-
tamente oposto: uma carreira repleta de riscos, sonhos, investimentos e que
possa transformar trabalho em riqueza, autorrealização e, principalmente,
oportunidades para um desenvolvimento sustentável para a comunidade em
que a “Só Volks” está inserida.
Contexto
Atualmente, a Só Volks tem 12 funcionários e, recentemente, implantou
um sistema informatizado para relacionamento com seus clientes que
melhorou muito a gestão dos seus negócios de fornecimento em servi-
ços de mecânica geral. Esse software Inclui uma “tabela tempária”, que
detalha os tempos de cada serviço para uma melhor valorização monetá-
ria, e que tem se mostrado bastante útil.
A empresa possui clientes de diversas cidades, incluindo Manaus, Boa
Vista, Rorainópolis etc., Aliás, a sua lista de clientes chega a cerca de
3.000 clientes, sendo aproximadamente 80% deles ativos.
Sua melhor fonte de novos clientes é a indicação por seus relaciona-
mentos de negócio existentes, ou seja, ligada a atributos de qualidade e
relacionamento, cuja comunicação é bastante simples e pessoal, tendo
como apoio uma página no Facebook.
133SÓ VoLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSo!
A empresa possui parceiros em retífica e funilaria e, futuramente, pretende
ampliar seus serviços com: troca de óleo, balanceamento e alinhamento.
Além disso, seus planos incluem aquisição de equipamentos, melhoria
da estrutura de escritório e outras melhorias em sua estrutura física.
2 O PROJETO NA SÓ VOLKS
Adesão
Em 2011, quando a empresa tinha alguns problemas, pela primeira vez,
buscou se associar ao seu sindicato, o Sindicato da Reparação de Veícu-
los e Acessórios do Estado de Roraima (Sindirepa).
A proximidade e convivência nesse meio foi o fator principal para que
pudesse tomar conhecimento sobre o Projeto SESI-BID/Fumin e a ele
aderisse.
Abordagem
Após a aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competi-
tividade, os resultados possibilitaram a priorização do atendimento das
demandas identificadas conforme os objetivos estratégicos que foram
definidos para cada empresa.
Esses objetivos foram definidos conforme os seguintes eixos:
• Resultados econômicos;
• Público externo;
• Processos internos;
• Pessoas;
• Tecnologia.
134ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
134
Para que fosse possível estabelecer uma perspectiva mais estratégica
em todas as ações, todas as empresas formalizaram sua declaração de
Missão, Visão e Valores.
Como modos de abordagem, foram utilizadas intervenções presenciais
como cursos e palestras, bem como,consultorias temáticas específicas.
3 RESULTADOS
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Só Volks
recuou durante o projeto de 76% para 63%, o que equivale a um decrés-
cimo equivalente a 13%. A empresa não entende que o índice regrediu,
pelo contrário, há o entendimento de que sua avaliação, após os conhe-
cimentos adquiridos durante o processo, tornou-se mais realista e ade-
quada. Com isso, o desenvolvimento para o futuro ocorrerá de modo
equilibrado e consistente. De qualquer modo, a evolução média do seg-
mento foi de 48% para 61%, com um relevante crescimento de 13%.
Só Volks
80%63%
60%
40%
76%
20%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Segmento
80%61%
60%
40%
48%
20%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
A Só Volks percebeu que a sua estrutura interna melhorou em relação à situa-
ção anterior, pois o projeto recomendou mudanças de layout que possibilita-
ram a criação de um ambiente de trabalho mais produtivo. Por exemplo, além
de mudanças na área operacional, foi feita até mesmo a implantação da atual
sala da administração, que no passado era um depósito.
A empresa participou de diversas intervenções em formato de workshop
sobre: Planejamento Estratégico aplicado com foco em Administração,
135SÓ VoLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSo!
Código de Ética e Gestão de Pessoas e desenvolvimento de Plano de
Ação, que agregaram conhecimentos que foram introduzidos no dia a
dia e nas ações posteriores da empresa;
Um momento muito importante proporcionado pelo projeto para a Só Volks
foi a oportunidade de participar e fazer um depoimento de seu caso de suces-
so no Congresso de Inovação do SESI/SENAI em São Paulo Esse reconheci-
mento a motivou de modo fundamental para continuar o processo de desen-
volvimento de sua empresa, algo que ainda continua em andamento. Outro
excelente momento ocorreu quando as empresas da região ficaram sujeitas
a um aumento de fiscalização ambiental e o SESI, em conjunto com o SENAI
e SEBRAE, articulou ações que evitaram autuações do órgão ambiental. Os
bons resultados aumentaram a adesão de empresas ao sindicato e, conse-
quentemente, proporcionou maior proximidade à federação para o bem de
todos. Complementarmente, a empresa implantou ações para separação de
resíduos, algo que aprendeu durante o congresso.
Sumarizando, o projeto provocou uma mudança de hábitos das lideran-
ças como um impulso para a inovação e para a tomada de atitudes mais
estratégicas, além de mostrar um caminho mais sustentável para o futuro
dos negócios.
Isso se deveu ao aumento da consciência de seus líderes sobre a impor-
tância do tema para perenidade de seus negócios. Além disso, a inte-
gração com outros empresários foi reconhecidamente importante para o
futuro das empresas no estado de Roraima.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/GPyRcivmbRI
“O projeto mudou os meus comportamentos e meus hábitos como
empreendedor!”
Janilson Nery – Diretor da Só Volks
136ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
136
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
O projeto trouxe resultados, mas também alguns aprendizados, e
a identificação de algumas oportunidades de melhoria para futuras
intervenções.
Com as mudanças ocorridas devido ao Programa Nacional de Acesso
ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec), criado pelo Governo Federal,
o foco do sistema indústria se deslocou para a educação profissionali-
zante, provocando o seu afastamento em relação à Só Volks e, também,
às outras empresas. O projeto SESI-BID/Fumin conseguiu fazer a dese-
jável e necessária reaproximação. Isso possibilitou que a Federação das
Indústrias do Estado de Roraima (FIER) assumisse o papel de interlocu-
ção e representação com o governo em benefício das empresas, como
por exemplo, no encaminhamento do Plano Diretor que prevê desloca-
mento da Só Volks para um novo local. Na realidade, esse item é um
resultado do projeto, porém está sendo registrado como aprendizado,
pois mostrou a importância do apoio proporcionado por iniciativas inte-
gradoras como essa.
A Só Volks relatou que o intervalo entre as intervenções foi demasiada-
mente longo em alguns momentos, incluindo a demora na entrega de
alguns planos de ação, o que provocou algumas perdas por esqueci-
mento e redução de importância. Deveria ser considerado que, como
a maioria dos empresários do segmento fica muito tempo na operação,
com muitas prioridades de curto prazo, a necessidade de reaquecimento
era lenta e fez com que esses ficassem “enfadados” durante as interven-
ções do projeto.
Recomenda-se também que a definição do perfil das lideranças partici-
pantes para futuras implementações seja revista, assim como o seu pro-
cesso de preparação com foco em maior engajamento e aprendizado.
Por fim, há, no estado de Roraima, uma cultura que induz pessoas e
profissionais em geral a buscar uma posição como servidor público por
137SÓ VoLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSo!
meio de concurso. Essa situação foi detectada na Só Volks e deveria ser
considerada nos processos de desenvolvimento de lideranças em inicia-
tivas como esse projeto.
FONTES CONSULTADAS
SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Boa Vista, 2016.
SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Mapa Estratégico.
Empresa: Só Volks.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: J. Chaves Nery ME – Só Volks, setor: Reparação de Veículos.
Boa Vista, 2014.
SESI/ BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: J. Chaves Nery ME – Só Volks, setor: Reparação de Veículos.
Boa Vista, 2016.
SESI/FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Questionário de Avaliação. Modelo
SESI de Competitividade para a Sustentabilidade – Só Volks, 2013.
Entrevistas:
Janilson Chaves Nery – Sócio-Diretor – Só Volks – J. Chaves Nery –
ME Peças e Serviços.
Colaboração:
Aníbal Valentino – Administrador do Sesi Roraima.
Jefferson Haron Diniz Mendes – Coordenador Regional do Projeto – Sesi
Roraima.
Sidney Antonio Minholi – Analista de Projeto – Sesi Roraima.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
139
SINDIMADEIRAS, A UNIÃo FAZ A SUSTENTABILIDADE
1 INTRODUÇÃO
O sindicato
O Sindicato da Indústria de Desdobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Compensado
do Estado de Roraima (Sindimadeiras) é localizado na cidade de Boa Vista e representa institucional-
mente o segmento no estado.
O Sindimadeiras foi fundado em 6 de março de 1991 sob os anseios dos industriais do setor em fortale-
cer e unir a classe, sempre primando por uma política que buscasse compatibilizar o desenvolvimento
e a proteção ambiental.
É com base nesses princípios que o Sindimadeiras, em conjunto com diversos segmentos da sociedade
e das instituições governamentais e não governamentais, vem buscando incansavelmente a fórmula para
a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento social da região de maneira contínua e racional.
Foto: Shutterstock
140ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
140
A instituição e seus associados entendem que têm direitos e deveres
para com o meio ambiente, cuja qualidade, perpetuação e utilização
dependem de seus esforços.
Contexto
O Sindimadeiras busca a representatividade, a coordenação e a prote-
ção do setor madeireiro no estado de Roraima. Além disso, o Sindicato
ampara e defende os seus interesses gerais e representa seus membros
perante os poderes públicos, federal, estadual e municipal.
As empresas do segmento vivem um processo de aprendizado cons-
tante, pois com o aumento da fiscalização e do controle pelos órgãos
ambientais, diversas ocorrências têm trazido dificuldades para os empre-
sários com consequências que levam seus negócios constantemente a
um nível alto de riscos de descontinuidade.
É altamente prioritário que iniciativas como o Projeto SESI-BID/Fumin
sejam fonte de orientação e capacitação para que todas essas empresas
elevem sua percepção para importância de processos sustentáveis em
todas as dimensões.
Todavia, se não houver a compreensão de que atitudes isoladas não têm
a capacidade de transformação que o segmento necessita como um
todo, os problemas continuarão a existir e, até mesmo, se proliferarão
ainda mais.
Isso ocorre por uma constatação básica de que o segmento será sem-
pre mais representativo e forte do que uma só empresa, mas, também,
porque embora todas sejam empresas por definição, cada uma tem sua
cultura e sua competência para perceber os desafios, e isso se reflete
nas dificuldades ou sucessos que encontram no dia a dia e também no
longo prazo.
141SINDIMADEIRAS, A UNIÃo FAZ A SUSTENTABILIDADE
2 O PROJETO NO SINDIMADEIRAS
Adesão
Nesse caso específico, em que não está sendo relatada a experiência
individual de determinada empresa, mas uma vivência sob uma perspec-
tiva bem mais ampla, ou seja, sob a ótica de uma organização represen-
tativa de um segmento, não há qualquer dúvida de que o engajamento
ao projeto não poderia ter sido mais natural e efetivo.
Todas as empresas entenderam a importância em participar do projeto,
mas ninguém mais se beneficiou do que o Sindicato, pois teve a oportu-
nidade de se consolidar por meio do seu desempenho como elemento
integrador, com impactos capilares e positivos em todas as empresas
participantes, desde 2014.
Abordagem
Após a aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competi-
tividade, os resultados possibilitaram a priorização do atendimento das
demandas identificadas, conforme objetivos estratégicos que foram defi-
nidos para cada empresa.
Esses objetivos foram definidos conforme os eixos: resultados econômi-
cos, público externo, processos internos, pessoas e tecnologia.
Para que fosse possível estabelecer uma perspectiva mais estratégica
em todas as ações, as empresas formalizaram sua declaração de Mis-
são, Visão e Valores.
Os modos de abordagem foram intervenções presenciais como cursos e
palestras, bem como consultorias temáticas específicas.
142ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
142
3 RESULTADOS
Hoje, o setor busca a sustentabilidade dentro de planos de manejo flo-
restal, fazendo aproveitamento inclusive das galhadas e copas das árvo-
res. Os resultados alcançados se evidenciam, em uma visão mais ampla,
nos impactos percebidos por todas as empresas do segmento que par-
ticiparam do projeto e, evidentemente, nos ganhos específicos alcança-
dos pelo próprio Sindimadeiras como instituição representativa do seg-
mento no estado de Roraima.
O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade de todo o
segmento evoluiu durante o projeto de 61% para 74%, o que equivale
a um crescimento de 13%. Esse resultado mostra bem o ganho propor-
cionado pelo projeto às empresas participantes, ressaltando que hou-
ve melhoria em todos os campos de observação, com destaque espe-
cial para: ambiente de trabalho que evoluiu de 59% para 75%; públicos
de relacionamento de 66% para 73%, e desenvolvimento sustentável de
58% para 79%.
Sindimadeiras
80%74%
60%
40%
61%
20%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
SindimadeirasAmbiente de Trabalho
75%
100%
59%
50%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
143SINDIMADEIRAS, A UNIÃo FAZ A SUSTENTABILIDADE
SindimadeirasPúblicos de Relacionamento
73%
66%
80%
60%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
SindimadeirasDesenvolvimento Sustentável
79%
58%
100%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
O acesso a diversos instrumentos que adequaram os processos da empre-
sa proporcionaram redução de custos e melhoria da qualidade de vida de
seus stakeholders internos. Por exemplo, o Programa de Prevenção de Ris-
cos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupa-
cional (PCMSO), são programas que todos do setor conheceram no desen-
volvimento do projeto e sabem da necessidade de sua implantação. Outras
ações incluíram a disponibilização de uma unidade de odontologia para fun-
cionários e uma consultoria específica em análise de consumo de energia.
Houve, também, um maior reconhecimento das possibilidades de negó-
cios que estavam disponíveis às empresas do segmento, mas que não
estavam sendo visualizadas ou utilizadas.
Uma grande conquista foi a promulgação da Lei nº 986/2015 de manejo
em áreas de posse em janeiro de 2015, que ocorreu como decorrência
da força institucional gerada pelo engajamento das empresas em prol de
um objetivo comum, que o projeto proporcionou.
Foi desenvolvido o processo para transformação de resíduos em ener-
gia, em um produto específico (briquetes) e também pallets, que pas-
sarão a ser vendidos, gerando receitas para as empresas do segmen-
to. Para isso, quatro novas usinas de briquetes e duas de pallets serão
implantadas. Há perspectivas de que esse material seja vendido para
a Europa a US$280 por tonelada. Ou seja, o projeto possibilitará três
ganhos: gerará renda, empregos e destinará o passivo ambiental.
144ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
144
Além disso, uma usina termoelétrica com capacidade de dois megawatts
foi implementada para fornecimento de energia para as empresas e está
em fase de negociação com o Governo Federal, uma nova usina de 99
megawatts de capacidade para compor a rede.
Houve a integração das empresas e fortalecimento sindical do segmen-
to como um todo. Esse resultado talvez tenha sido o principal ganho
proporcionado pelo projeto, pois possibilitou que as empresas perce-
bessem as inúmeras vantagens que ocorrem quando atuam integradas
e podem se beneficiar por sinergias existentes. Com isso, elas podem
compartilhar experiências e têm um representante com competência ins-
titucional para obter suporte na busca de soluções para seus problemas
ou mesmo no aproveitamento de oportunidades, que, inúmeras vezes,
nem conseguem perceber se estiverem isoladas. Percebeu-se, ainda,
a importância do associativismo para obtenção de ganhos. Por exem-
plo, no passado as empresas tinham 14 dias de prazo do Documento
de Origem Florestal (DOF), hoje conseguiram ampliar para 45 dias para
transporte interestadual. Aliás, Roraima é o único estado da Federação a
obter esse prazo.
Foram fechados contratos de comercialização de madeira na Europa
com valores bem mais altos que no contexto nacional. No Brasil, o valor
seria de R$ 800,00/m3 e na Europa o valor equivale a 600US$/m3. Outros
países também estão no foco para novos negócios.
Numa visão geral, as atividades vivenciadas durante o projeto tiveram
forte engajamento de todas as empresas e as levaram a um consequen-
te fortalecimento sindical. Tal integração contribuiu para a melhoria dos
relacionamentos entre elas, seus funcionários e clientes, pois criaram
oportunidades de aproximação e cooperação mútuas.
Além disso, ganhos reais e tangíveis foram obtidos e registrados, o que
justifica a participação das 21 empresas no projeto durante todo o perío-
do de sua duração, sem nenhuma desistência.
145SINDIMADEIRAS, A UNIÃo FAZ A SUSTENTABILIDADE
Depoimentos em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/oIvjuP2Vpew
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/brE8Y61r_dc
“Lamento que acabou. E gostaria de um bis, uma reedição do
projeto.”
Oneber de Magalhães Queiroz –Vice-Presidente Sindimadeiras
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Não há dúvidas sobre a importância do projeto em relação ao aprendiza-
do proporcionado pela vivência do associativismo. Sob essa premissa,
algumas observações devem ser registradas.
Naturalmente, um fator de sucesso para modelos como o que foi desen-
volvido por esse segmento é a existência de uma liderança que assu-
ma o seu papel com responsabilidade, resiliência, capacidade de nego-
ciação, capacidade de articulação e com a energia quando as questões
estratégicas demandarem.
O papel das esposas dos empresários foi fundamental para o sucesso
da iniciativa. O seu engajamento e participação durante as intervenções
foram reconhecidos como estratégicos e agregaram valor ao projeto.
Outra constatação importante percebida pelo segmento foi a impor-
tância da Federação das Indústrias do Estado de Roraima (FIER) como
agente institucional integrador para todas as empresas e a competência
do SESI e SENAI e seus instrumentos para os processos de qualificação
dos funcionários.
146ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
146
FONTES CONSULTADAS
Imagem da página 2. (Roraima em foco). Disponível em: <http://s599.
photobucket.com/user/fredson_santiago/media/Roraima%20em%20
foco/IAC_8907.jpg.html>. Acesso em: 7 de dezembro de 2016.
Imagem da página 3 (Várias fotos de Rorainópolis). Disponível em:
<http://www.cidade-brasil.com.br/municipio-rorainopolis.html>. Aces-
so em: 7 de dezembro de 2016.
Imagem da página 5. Disponível em: < http://www.boavistaagora.com.
br/programa-estimula-o-desenvolvimento-sustentavel-e-empreendedo-
rismo/>. Acesso em: 7 de dezembro de 2016.
SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Boa Vista, 2016.
SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Mapa Estratégi-
co. Empresas: Madeireira 3.5, Azul Indústria e Comércio Ltda., Madei-
reira Boa Vista Ltda., Monte Sião Madeiras, Madeireira Vitória, Indústria
Madeireira Xingu.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade. Empre-
sa: Setor Madeireiro de Rorainópolis, setor: Madeireiro. Rorainópolis, 2014.
SESI/ BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Setor Madeireiro de Rorainópolis, setor: Madeireiro. Rorainó-
polis, 2016.
Sindimadeiras. Disponível em: < http://www.sindicatodaindustria.com.
br/sindimadeirasrr/>. Acesso em: 2 de setembro de 2016.
Entrevistas:
Oneber de Magalhães Queiroz – Vice-Presidente – Sindicato da Indústria
de Desdobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Com-
pensados de Roraima.
Eduardo Sasso – Diretor – RR Madeiras, Indústria e Comercio Ltda. – EPP.
147SINDIMADEIRAS, A UNIÃo FAZ A SUSTENTABILIDADE
Colaboração:
Aníbal Valentino – Administrador do Sesi Roraima.
Jefferson Haron Diniz Mendes – Coordenador Regional do Projeto – Sesi
Roraima.
Sidney Antonio Minholi – Analista de Projeto – Sesi Roraima.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
149
CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CONSTRÓI COM SUSTENTABILIDADE
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Continente Construtora e Incorporadora Ltda. é uma empresa familiar localizada na cidade de Bom-
binhas, no estado de Santa Catarina. A história da empresa começou em 1996, quando o hoje Diretor
de Negócios, Luciano da Costa Alves, conheceu o município de Bombinhas durante uma viagem a tra-
balho para um de seus clientes.
Encantado pela beleza que encontrou, voltou à região no mesmo ano e realizou seu primeiro investi-
mento no município com o sonho de um dia poder morar e trabalhar em um lugar com tamanha quali-
dade de vida e riquezas naturais.
Desde então, essa visão sustentável norteou todos os seus investimentos realizados naquela região,
que, além de encantadora, possuía um grande potencial para os negócios.
Foto: Shutterstock
150ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
150
Dez anos depois, no dia 3 de maio de 2006, foi fundada a Continente,
uma empresa familiar e profissionalizada, que passou a agregar valores
e novos conceitos, tanto para a organização como para seus parceiros,
colaboradores e sociedade, por construir com qualidade, sustentabilida-
de e ética.
A partir desses fortes valores, a construtora desenvolveu parcerias com
os melhores profissionais e prestadores de serviços da região, sem-
pre utilizando materiais e técnicas construtivas de qualidade em seus
empreendimentos, os quais estão em constante atualização tecnológica.
Atualmente, a Continente é reconhecida pelo mercado imobiliário local e
por seus públicos de interesse como empresa sólida, que entrega total
segurança aos que buscam um imóvel na praia, seja para moradia, vera-
neio ou investimento.
Contexto
Os empreendimentos da Continente sempre foram desenvolvidos em
Bombinhas, porém a empresa já atua também no município de Itapema,
em Santa Catarina.
Sua estrutura administrativa conta com aproximadamente 10 pessoas e,
durante a construção dos empreendimentos, parte da mão de obra ope-
racional é contratada com empresas especializadas.
Os conceitos de sustentabilidade para a construção sempre foram consi-
derados em suas obras e, entre eles, podem ser destacados o reaprovei-
tamento da água da chuva para irrigação de jardins e limpeza de áreas
comuns no piso térreo; a redução do desperdício de materiais e reapro-
veitamento destes; o aquecimento da água por meio da energia solar,
reduzindo custos com energia elétrica; a estação de tratamento de esgo-
to própria da edificação com a opção para reaproveitamento da água
nos vasos sanitários, evitando, assim, a contaminação do solo e geran-
do economia devido ao uso racional da água; a irrigação automatizada
151CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CoNSTRÓI CoM SUSTENTABILIDADE
dos jardins, controlando o desperdício de água; as lixeiras do empreen-
dimento com conceitos de acondicionamento, conscientização e recicla-
gem; os projetos racionais com atenção para conforto térmico e acústico
da edificação e para reduzir custos desnecessários com energia elétrica
e ar condicionado, garantindo conforto e economia para seus usuários;
e a contratação de empresas locais, valorizando o mercado da região e
reduzindo transportes desnecessários a longas distâncias.
Buscando ampliar sua competitividade no mercado e se adequar às exi-
gências de instituições como Caixa Econômica Federal (CEF), a Con-
tinente está se adequando para sua certificação no Programa Brasilei-
ro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), um conjunto de
ações desenvolvidas pelo Ministério das Cidades, por meio da Secreta-
ria Nacional de Habitação, que tem como principal propósito organizar
o setor de construção civil em torno de questões ligadas à melhoria da
qualidade do habitat e à modernização produtiva.
No âmbito do PBQP-H, o Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) é a norma
de referência do programa destinado à avaliação da conformidade de
empresas construtoras e foi baseado na série de Normas ISO 9000, com
caráter evolutivo, estabelecendo níveis de avaliação da conformidade
progressivo (Níveis D, C, B, A), segundo os quais os sistemas de gestão
da qualidade das empresas construtoras são avaliados.
De modo complementar, a Continente ainda busca se adequar a outros
sistemas de certificação como Processo AQUA-HQE, uma certificação
internacional da construção sustentável, e Leadership in Energy and Environ-
mental Design (LEED), também um sistema internacional de certificação e
orientação ambiental para edificações.
Vale ressaltar que, entre essas oportunidades, o Projeto SESI-BID/FUMIN foi
a primeira delas e serviu de preparação para as outras que vieram a seguir.
Em relação aos seus públicos de interesse, os funcionários, fornece-
dores, parceiros e clientes são obviamente estratégicos e importantes.
152ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
152
Contudo, a empresa reconhece os órgãos públicos como o mais crítico
para os seus negócios.
O perfil de seus clientes se identifica por motivações específicas para uma
eventual aquisição de um imóvel, as quais dependem do tipo de utilização.
Assim, quando o objetivo da aquisição é para moradia, o perfil se adequa às
classes B e C. Porém, quando o objetivo do cliente é ter um imóvel na praia
ou como opção de investimento, o perfil muda para as classes A e B.
Outra peculiaridade da Continente é o atendimento ao público argentino,
que possui alguns detalhes específicos. Obviamente, o idioma espanhol
é um deles, mas existem outros específicos, como a exigência de ducha
higiênica nos banheiros etc.
2 O PROJETO NA CONTINENTE
Adesão
A adesão da Continente ao projeto ocorreu em 2014 por meio da aceita-
ção de um convite feito pelo Sindicato da Indústria da Construção de Bal-
neário Camboriú (Sinduscon BC).
Um detalhe interessante desse processo de adesão se evidenciou pelo fato
de a Continente ter sido a única empresa externa ao grupo local de Balneário
Camboriú, em Santa Catarina, algo que proporcionou à empresa a possibili-
dade de ampliar seu relacionamento com as empresas região.
Abordagem
Até o ano de 2013, a gestão da empresa seguia um modelo que atendia às
necessidades do negócio, sem grandes mudanças. A partir de então, com o
advento de novas exigências como o PBQP-H e algumas oportunidades tra-
zidas por outras iniciativas, foi necessário um natural realinhamento. Confor-
me já mencionado, o Projeto SESI-BID/FUMIN iniciou esse processo.
153CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CoNSTRÓI CoM SUSTENTABILIDADE
O plano de ação proposto para o projeto nesse segmento compreendeu
21 temas, tecnicamente agrupados em quatro módulos e convertidos
para práticas conforme a seguir.
Gestão e Planejamento: conscientização das lideranças sobre susten-
tabilidade; mudanças climáticas e proteção ao meio ambiente; aprecia-
ção de contexto de mercado; missão, visão e valores; sugestão – código
de ética nos sindicatos.
Público Interno: controle de formalização de trabalhadores próprios e
terceiros; capacitação, desenvolvimento e treinamento; recrutamento,
seleção e retenção de talento; saúde e segurança no ambiente físico do
trabalho; condições e recursos para a saúde pessoal; desenvolvimento
humano com crescimento pessoal e visão de futuro.
Públicos de Interesse: inclusão, participação e transparência com
públicos de interesse; relacionamento com clientes e fornecedores;
envolvimento com a comunidade; comprometimento e proativida-
de com causas comunitárias; engajamento, liberdade de associação
e voluntariado; envolvimento político e cooperação com programas de
responsabilidade.
Produção: processo produtivo ecoeficiente; gestão de resíduos; política
de cobrança de certificado de origem madeireira; diversificação da quan-
tidade de produtos sustentáveis nas obras.
Missão da Continente
Edificar com qualidade, segurança, sustentabilidade e conceito arquite-
tônico, buscando excelência em nossos empreendimentos.
Visão da Continente
Ocupar posição de destaque e liderança no setor da construção civil, fir-
mando sua marca e atuação no mercado local, expandindo-se no litoral
catarinense.
154ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
154
Quando houve a necessidade de uma abordagem mais ampla para todo
o segmento, as atividades definidas para o plano de ação foram direcio-
nadas para o sindicato e utilizaram basicamente os formatos: workshops,
palestras e consultorias.
Um processo de planejamento estratégico rico em conteúdo foi realizado
para a Continente e detalhou as atividades definidas no plano de ação.
Seu monitoramento considerou todos os detalhes capturados pelo diag-
nóstico e pela análise dos ambientes internos e externos da Análise For-
ças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças (FOFA) com as orientações
estratégicas iniciais e incluiu a revisão da identidade organizacional, revi-
sitando as declarações de Visão, Missão e Valores da Continente.
Isso possibilitou o desenho de um mapa estratégico da empresa com-
pletamente integrado com os módulos do plano de ação, incluindo os
objetivos, indicadores e metas nas seguintes perspectivas estratégicas:
visão, missão, processos internos, gestão de clientes, gestão de forne-
cedores, gestão de finanças e gestão de pessoas.
O processo de execução das ações foi monitorado mensalmente pelo
SESI-Santa Catarina durante todo o período do projeto.
3 RESULTADOS
Numa perspectiva geral e de modo integrado com outras iniciativas, o
projeto alimentou a reflexão da Continente em diversos aspectos, que
levaram a um realinhamento da gestão da empresa, como uma prepara-
ção aos seus objetivos estratégicos do futuro. O índice geral de Susten-
tabilidade para a Competitividade da Continente evoluiu durante o proje-
to de 55% para 81%, o que equivale a um crescimento de 26%. A evolu-
ção média do segmento foi de 52% para 66%, um crescimento de 14%.
155CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CoNSTRÓI CoM SUSTENTABILIDADE
Continente
100%81%
80%
60% 55%
40%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
20%
Segmento
80%66%
60%
40%
52%
20%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Vale ressaltar que houve desistência de algumas empresas durante o
projeto e as que permaneceram já tinham média maior desde 2014. De
qualquer forma, ocorreram também avanços por contar com uma maior
aplicabilidade dos conceitos trabalhados, em especial em planejamento
e gestão de pessoas – módulos 1 e 2.
No caso da Continente, o projeto trouxe sólidos conhecimentos para
implantação da sustentabilidade nos empreendimentos, o que possibi-
litou que a empresa assumisse um posicionamento diferencial de sus-
tentabilidade perante seus públicos de interesse e a sociedade, algo que
era desejo de sua liderança. De qualquer modo, a empresa admite que
essa grande oportunidade para seus negócios ainda não pode ser utili-
zada em sua plenitude por questões de prioridades atuais.
Entre as diversas intervenções realizadas durante o projeto, foram destaca-
das algumas que trouxeram maior impacto à empresa e seus processos. São
elas: workshop de liderança, consultoria para materialização de aspectos estra-
tégicos, como visão e missão, intervenção com foco em obras, intervenções
em recursos humanos com entrevistas de funcionários, cujos materiais foram
disponibilizados e serviram como base para os processos de melhoria.
A participação da empresa em um congresso nacional sobre inovação
trouxe a oportunidade de aprendizados relevantes e trocas de experiên-
cias com empresas de outros segmentos, que puderam ser incorpora-
dos de algum modo à Continente.
156ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
156
Em relação aos fornecedores, o projeto possibilitou uma revisão das
competências da área de compras com ganhos relacionados à sua
cadeia de suprimentos, incluindo a implantação da função de assistente
de compras.
A empresa reconhece que o projeto proporcionou sensível melhoria em
seus processos de gestão de pessoas e desenvolvimento humano. Mes-
mo que algumas ações de melhoria já existissem internamente, o adven-
to do projeto as valorizou.
Após o projeto, foi introduzida uma rotina de encontros trimestrais for-
mais com as lideranças e, com isso, o diálogo tornou-se mais ativo. Isso
já ocorre há seis-nove meses.
Finalmente, conforme já mencionado, como a Continente era a úni-
ca organização externa à região onde o projeto foi implantado, hou-
ve a criação de novos relacionamentos que ampliaram sua visão de
mercado.
Em resumo, mesmo considerando a desistência de algumas empresas
durante o processo, o ganho de consciência do segmento sobre o tema
foi concreto e se evidenciou nos resultados. Por sua vez, a Continen-
te, mesmo com sua atuação do projeto beneficiada por uma ociosidade
não planejada no ano de 2015, o que facilitou a priorização de ativida-
des do projeto, aproveitou bem a oportunidade oferecida, implementou
mudanças, acelerou processos de adequação exigidos por seus clien-
tes e, principalmente, incorporou conceitos de sustentabilidade em suas
pessoas, em seus processos e em seus negócios.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/ILNy_LFDDFE
157CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CoNSTRÓI CoM SUSTENTABILIDADE
“O projeto deu o start para a Continente retomar uma visão sua de futuro e de
revisão de processos dentro da empresa para que a gente alcançasse alguns
objetivos.”
Luciana Guarienti Alves – Diretora de Projetos
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Algumas observações sobre os aprendizados da empresa e sobre o pro-
jeto propriamente dito são listadas a seguir:
A Continente reconhece que a estrutura de materiais disponibilizados
durante o projeto foi excelente e adequada para uso interno. Porém,
o intervalo entre uma etapa e outra era muito grande e em algumas
vezes ocorreram intervalos sem contato. A empresa admite que “per-
dia o fio da meada” em alguns momentos, o que não foi benéfico.
Além disso, a empresa acredita que uma adesão maior de empre-
sas em futuras iniciativas similares a esse projeto trará ganhos ainda
maiores para todos.
Conforme já mencionado, em 2015 a empresa pôde melhorar seu pro-
cesso de desenvolvimento com o projeto por causa de uma ociosidade
não planejada. Uma questão a ser avaliada é o impacto que sua perfor-
mance sofreria caso a situação dos negócios fosse de normalidade.
Por fim, no início do projeto, as questões relativas à estratégia e gestão
de pessoas não eram claras, mas isso se esclareceu posteriormente por
meio de um suporte específico e importante que a empresa recebeu.
FONTES CONSULTADAS
Apresentação e Histórico. Disponível em: <http://www.construtoraconti-
nente.com.br/pt/apresentacao-e-historico/>. Acesso em: 5 de setembro
de 2016.
158ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
158
Condições de Trabalho Sustentáveis para Melhor Desempenho de Micro
e Pequenas Empresas – ATN/ME – 12626-BR. Monitoramento Plano de
Ação – São Bento do Sul e Balneário Camboriú. 2014.
Condições de Trabalho Sustentáveis para Melhor Desempenho de Micro
e Pequenas Empresas – ATN/ME – 12626-BR. Monitoramento Plano de
Ação – São Bento do Sul e Balneário Camboriú. 2015.
Condições de Trabalho Sustentáveis para Melhor Desempenho de Micro
e Pequenas Empresas – ATN/ME – 12626-BR. Monitoramento Plano de
Ação – São Bento do Sul e Balneário Camboriú. 2016.
FIESC – SESI. Planejamento Estratégico – Atividades de monitoramento.
Santa Catarina, 2016.
Fotos. Disponível em: <https://www.facebook.com/continenteconstruto-
ra/>. Acesso em: 5 de setembro de 2016.
Plano de Ação e Cronograma Sinduscon. Santa Catarina, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Continente Construtora e Incorporadora Ltda., setor: Constru-
ção. Bombinhas, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Continente Construtora e Incorporadora Ltda., setor: Constru-
ção. Bombinhas, 2016.
SESI/BID. Relatório Análise Setorial – segunda versão. Contemplando
todas as empresas participantes no Projeto SESI – BID, 2013.
Entrevistas:
Luciana Guarienti Alves – Diretora de Projetos – Arquiteta e Urbanista –
Continente Construtora e Incorporadora Ltda.
Diogo Guarienti Alves – Diretor Executivo – Continente Construtora e
Incorporadora Ltda.
159CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CoNSTRÓI CoM SUSTENTABILIDADE
Colaboração:
Fernando Penedo – Sócio-Diretor –- Baobá – Práticas Sustentáveis.
Sílvia do Valle Pereira – Sistema Fiesc – Sesi Santa Catarina.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
161
NASA INDUSTRIAL, FABRICANDo SONHOS DE UM FUTURO SUSTENTÁVEL
1 INTRODUÇÃO
A empresa
A Nasa Industrial Ltda. foi fundada pelo engenheiro florestal Roberto Farinha em fevereiro de 1992,
nos arredores de Campo Alegre, no estado de Santa Catarina. Daí em diante, com a sua inserção no
comércio exterior, a empresa definiu um novo foco de mercado e iniciou um período de crescimento
e expansão.
Sua atuação se concentra no setor moveleiro e sua linha de produção atual é de dormitórios em
madeira de pinus, em que são produzidos beliches, camas, berços, mesas de cabeceira, cômodas,
cadeiras, armários, entre outros, para o público infantojuvenil sob a marca Idea Kids.
Foto: Shutterstock
162ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
162
Contexto
Atualmente, a Nasa tem 178 funcionários, sendo que 70% deles residem
na comunidade onde a empresa está inserida.
Somente alguns processos são terceirizados, mas serviços operacionais
básicos, como, por exemplo, a limpeza, são executados por funcionários
próprios. Sazonalmente, a empresa utiliza mão de obra temporária.
A sua infraestrutura conta com uma área com mais de 12 mil metros
quadrados.
Comercialmente, a empresa possui marcas fantasia para comercializar
seus produtos, sendo que a Idea Kids oferece ao mercado brasileiro toda
a sua experiência em projetos e desenvolvimento de móveis acumulada
em muitos anos atuando no mercado exterior.
Considerando a sua atuação ambiental, a Nasa mantém um progra-
ma de reflorestamento, com foco em desenvolvimento sustentável,
com o compromisso de alcançar sustentabilidade e boa qualidade da
madeira, sua principal matéria-prima. Para isso, utiliza equipamentos
de alta tecnologia para o corte, secagem e seleção da madeira.
Essa preocupação a qualificou para a certificação Forest Stewardship Coun-
cil (FSC), reconhecida mundialmente e atribuída a empresas que conci-
liam os requisitos de ser ambientalmente adequado, socialmente bené-
fico e economicamente viável. Após a auditoria ocorrida em dezembro
de 2009, a Nasa Industrial recebeu no dia 22 de abril do ano seguinte a
certificação FSC. A partir desse momento, iniciou a produção de produ-
tos com o selo FSC direcionados exclusivamente à exportação para mer-
cados competitivos como o europeu e o americano, reconhecidos pelo
alto padrão de qualidade exigido. Atualmente, a empresa exporta para
os seguintes países da Europa: França, Dinamarca e Holanda. No âmbi-
to nacional, esse alto nível de qualificação dos seus produtos define seu
público-alvo por clientes da classe A.
163NASA INDUSTRIAL, FABRICANDo SoNhoS DE UM FUTURo SUSTENTáVEL
Outra certificação obtida pela Nasa é o selo Biomóvel. Trata-se de um
projeto inédito no Brasil, que trabalha com o conceito da sustentabilida-
de. Os produtos contemplados com esse selo ecológico utilizam somen-
te madeira renovável, tecnologia limpa e materiais não nocivos ao meio
ambiente ou à saúde das pessoas.
Em breve, a obtenção adicional da certificação ISO 9000 será pré-requi-
sito para certificação de berços.
Em seu histórico recente, ocorreu uma crise financeira importante devi-
da à variação cambial nas exportações, que afetou a empresa como um
todo e, cuja solução foi um grande desafio até que a recuperação de
sua rotina ocorresse. Obviamente, esse problema afetou seu mercado
de atuação como um todo.
Mas quando a situação voltou à normalidade, com evolução positiva do
fluxo de caixa, a disponibilidade de matéria-prima também se reestrutu-
rou e possibilitou melhores de negociação.
De qualquer modo, como em qualquer indústria, o histórico é uma suces-
são de altos e baixos.
Em relação à disponibilidade de mão de obra também houve um avanço,
pois, atualmente, os concorrentes estão demitindo e a Nasa está conse-
guindo manter seu equilíbrio.
Enfim, os bons resultados em exportação com variação cambial favorá-
vel estão sendo importantes no momento atual.
2 O PROJETO NA NASA INDUSTRIAL
Adesão
A Nasa e outras 10 empresas da região associadas ao Sindica-
to das Indústrias da Construção e do Mobiliário de São Bento do Sul
164ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
164
(Sindusmobil), aderiram espontaneamente ao Projeto SESI-BID/FUMIN
quando o mesmo foi apresentado ao segmento no ano de 2014.
Abordagem
O plano de ação proposto para o Projeto SESI-BID/FUMIN nesse seg-
mento compreendeu 22 temas, tecnicamente agrupados em módulos e
convertidos para práticas conforme a seguir:
Gestão e Planejamento: apreciação de contexto de mercado; missão,
visão e valores; mudanças climáticas e proteção ao meio ambiente;
conduta ética e corrupção; política de não retirar mão de obra de concor-
rentes; desenvolvimento de lideranças;
Público Interno: capacitação, desenvolvimento e treinamento; educa-
ção básica para funcionários; recrutamento, seleção e retenção de talen-
to; saúde e segurança no ambiente físico do trabalho.
Públicos de Interesse: responsabilidade fiscal e relacionamento com o
fisco; documentação de regularização fiscal; relacionamento com clien-
tes e fornecedores; cooperação e desenvolvimento em parceria;
envolvimento com a comunidade; comprometimento e proati-
vidade com causas comunitárias; impactos positivos na comunidade;
engajamento, liberdade de associação e voluntariado; e envolvimento
político e cooperação com programas de responsabilidade.
Produção: política de inovação em produção; processo produtivo ecoe-
ficiente; questões referentes à madeira; evento de amostras de casos e
móveis sustentáveis.
Quando houve a necessidade de uma abordagem mais ampla para todo
o segmento, as atividades definidas para o plano de ação foram direcio-
nadas para o sindicato e utilizaram basicamente os formatos: workshops,
palestras e consultorias.
165NASA INDUSTRIAL, FABRICANDo SoNhoS DE UM FUTURo SUSTENTáVEL
Em relação à Nasa, foi desenvolvido um processo de planejamen-
to estratégico, que resultou das atividades definidas no plano de
ação. Seu monitoramento considerou todos os detalhes capturados
pelo diagnóstico e pela Análise Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças (FOFA), incluindo a análise dos ambientes internos e exter-
nos, com as orientações estratégicas iniciais, além da revisão da
identidade organizacional, revisitando as declarações de Visão, Mis-
são e Valores. Esse processo foi desenvolvido com maior ênfase em
alguns aspectos, entre eles, o planejamento de matérias-primas e a
comunicação.
Com isso, o desenho de um mapa estratégico da empresa totalmente
integrado com os módulos do plano de ação foi viabilizado, incluindo os
objetivos, indicadores e metas nas seguintes perspectivas estratégicas:
visão, missão, processos internos, gestão de clientes, gestão de fornece-
dores, gestão de finanças e gestão de pessoas.
O processo de execução das ações foi monitorado mensalmente pelo
SESI – Santa Catarina durante todo o período do projeto.
3 RESULTADOS
Embora muitas oportunidades de desenvolvimento trazidas pelo pro-
jeto já fossem conhecidas pela empresa, o plano de ação logrou prio-
rizá-las e os resultados foram alcançados. Nesse contexto, o índice
geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Nasa se man-
teve estável durante o projeto com pequena evolução – de 45% para
46%. Aprofundando a análise desse indicador, foi possível observar
um claro aumento de consciência sobre a temática da sustentabilida-
de impactou sua avaliação.
166ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
166
Nasa
50%46%
40%
30%
45%
20%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
10%
Por exemplo, para o campo de observação: ambiente de trabalho, devi-
do à crise – o índice foi de 68% para 39%. Por outro lado, houve impor-
tante evolução positiva nos campos: pessoas motivadas – de 25% para
42% – e desenvolvimento sustentável – de 33% para 58%, decorrente das
mudanças que foram implementadas.
NasaAmbiente de Trabalho
39%
100%
68%
50%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
NasaPessoas Motivadas
42%
60%
40%
25%20%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
NasaDesenvolvimento Sustentável
58%
100%
33%
50%
0%
1ª Aplicação 2ª Aplicação
167NASA INDUSTRIAL, FABRICANDo SoNhoS DE UM FUTURo SUSTENTáVEL
No segmento como um todo, a evolução média do índice geral foi de
51% numa amostra de 11 empresas para 41% para uma amostra de
quatro empresas. Isso significou uma redução média de 10%, mas são
números com comparabilidade reduzida devido à diferença quantitativa
da amostra.
60%
41%
51%50%
40%
30%
20%
10%
0%
Segmento
1ª Aplicação 2ª Aplicação
Um fato relevante neste projeto foi a desistência sete empresas, o que
torna as médias mostradas acima não plenamente comparáveis. Por
outro lado, apesar da redução, há uma percepção clara sobre o aumen-
to de entendimento e conscientização pelas empresas sobre o tema,
uma vez que em 2014 as empresas responderam o Modelo sem conhe-
cer a temática em profundidade e em 2016 elas já responderam com
maior criticidade, ou seja, os indicadores nos campos de observação
do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade eviden-
ciaram um resultado mais sintonizado com a realidade dos negócios.
Entre as 11 empresas que iniciaram a participação no projeto, a Nasa foi
uma das que seguiram com regularidade e prioridade, o que impactou
o nível e a qualidade dos resultados alcançados.
A área de Recursos Humanos foi priorizada pelo projeto, por exemplo, a
estruturação de cargos e salários. A sua implantação ainda está em anda-
mento e inclui: definição de política de recursos humanos, perfil de car-
gos, adequação de perfis e desenvolvimento de competências na produ-
ção. Vale mencionar que a Política de Benefícios ainda é um tema aber-
to. Da mesma forma, a produção também teve destaque com melhorias
de layout e aquisição de algumas máquinas. Embora essas mudanças
168ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
168
tenham sido realizadas com recursos próprios, elas foram alavancadas
pelas ações do projeto.
Entre as diversas intervenções realizadas pelo projeto, algumas foram
destacadas, pois trouxeram maior impacto à empresa e seus proces-
sos. Entre elas podem ser ressaltadas: workshop de inovação, consultoria
em gestão de pessoas, além de intervenções sobre finanças, recursos
humanos, produção (projetos) e atividade comercial. A implantação de
uma rotina para realização de reuniões, com consequente melhoria na
comunicação interna, também foi ponto positivo trazido pelo projeto.
No que se refere à responsabilidade social, foram introduzidos progra-
mas de qualidade de vida com temas ligados a estresse, hipertensão
etc., que foram bem recebidos internamente. Enfim, para a empresa,
o projeto incorporou conhecimentos, que devidamente utilizados, se
transformaram em competências para gestão dos seus negócios. Além
disso, indicadores atuais relevantes e que evidenciam o diferencial de
seu aprendizado como: a manutenção de sua mão de obra (não obser-
vada em seus concorrentes) e a evolução positiva de sua capacidade de
negociação de matérias-primas, são bons exemplos de impactos positi-
vos já percebidos e que são atribuídos a essa evolução em sua gestão.
Adicionalmente, a maior consciência da empresa em relação aos fun-
damentos da sustentabilidade está sendo importante para a adequação
dos processos da empresa aos rigorosos requisitos dos países em que
atua internacionalmente.
Depoimento em vídeo
Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://
youtu.be/ktDOoSon-es
Visão da Nasa: “Ser a empresa referência na produção de móveis de valor,
reconhecida pelo seu design inovador e qualidade dos relacionamentos.”
169NASA INDUSTRIAL, FABRICANDo SoNhoS DE UM FUTURo SUSTENTáVEL
4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
São listadas a seguir algumas observações sobre aprendizados ou reco-
mendações sobre possíveis melhorias para eventuais desdobramentos
ou novas aplicações de projeto.
O projeto se iniciou com a formulação de missão, visão e valores, cujo
conteúdo foi atualizado após mudanças importantes que ocorreram
na liderança da empresa. Talvez pela sua importância estratégica, essa
atualização foi incorporada facilmente ao plano de ação. Porém, com
a nova mudança de liderança ocorrida na empresa em momento mais
recente, o plano de ação para a empresa no futuro pós-projeto deverá
ser novamente atualizado.
A empresa sugere que o aumento da carga horária das atividades é uma
oportunidade para novas intervenções de consultorias do projeto no
futuro. Além disso, outra sugestão da empresa para novos desdobra-
mentos é que seja dado um melhor direcionamento das ações por áreas
específicas para evitar possíveis ações genéricas, que são percebidas
com menor potencial de impacto.
FONTES CONSULTADAS
Condições de Trabalho Sustentáveis para Melhor Desempenho de Micro
e Pequenas Empresas – ATN/ME – 12626-BR. Monitoramento Plano de
Ação – São Bento do Sul e Balneário Camboriú. 2014.
Condições de Trabalho Sustentáveis para Melhor Desempenho de Micro
e Pequenas Empresas – ATN/ME – 12626-BR. Monitoramento Plano de
Ação – São Bento do Sul e Balneário Camboriú. 2015.
Condições de Trabalho Sustentáveis para Melhor Desempenho de Micro
e Pequenas Empresas – ATN/ME – 12626-BR. Monitoramento Plano de
Ação – São Bento do Sul e Balneário Camboriú. 2016.
170ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE
170
FIESC – SESI. Planejamento Estratégico – Atividades de monitoramento.
Santa Catarina, 2016.
FSC Brasil. Disponível em:<https://br.fsc.org/pt-br>. Acesso em: 2 de
setembro de 2016.
Plano de Ação e Cronograma Sindusmobil. Santa Catarina, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Nasa Industrial, setor: Moveleiro. Campo Alegre, 2014.
SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.
Empresa: Nasa Industrial, setor: Moveleiro. Campo Alegre, 2016.
SESI/BID. Relatório Análise Setorial – segunda versão. Contemplando
todas as empresas participantes no Projeto SESI – BID. 2013.
Entrevistas:
Mirele N. Guinther – Coordenadora de RH – Nasa Industrial Ltda.
Colaboração:
Fernando Penedo – Sócio-Diretor – Baobá – Práticas Sustentáveis.
Sílvia do Valle Pereira – Sistema Fiesc – Sesi Santa Catarina.
Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi
Departamento Nacional.
Copyright © [2016] Inter-American Development Bank. This work is licensed under a Creative Commons IGO 3.0 Attribution-NonCommercial-NoDerivatives (CC-IGO BY-NC-ND 3.0 IGO) license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/igo/legalcode) and may be reproduced with attribution to the IDB and for any non-commercial purpose. No derivative work is allowed.
Any dispute related to the use of the works of the IDB that cannot be settled amicably shall be submitted to arbitration pursuant to the UNCITRAL rules. The use of the IDB’s name for any purpose other than for attribution, and the use of IDB’s logo shall be subject to a separate written license agreement between the IDB and the user and is not authorized as part of this CC-IGO license. Note that link provided above includes additional terms and conditions of the license.
The opinions expressed in this publication are those of the authors and do not necessarily reflect the views of the Inter-American Development Bank, its Board of Directors, or the countries they represent.
Executing Agency
Executing Agency address
Executing Agency online contact information
Project website
Executing agency website
Facebook page
Twitter Profile
Multilateral Investment Fund
1300 New York Avenue, N.W.
Washington, D.C. 20577
www.facebook.com/fuminbid
www.twitter.com/fuminbid
www.fumin.org
www.twitter.com/fominbiad
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRETRafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor de Educação e Tecnologia
SESI/DNRobson Braga de AndradeDiretor
Rafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor-Superintendente
DIRETORIA DE OPERAÇÕESMarcos Tadeu de SiqueiraDiretor de Operações
Unidade de Qualidade de Vida - UQVEmmanuel de Souza LacerdaGerente-Executivo de Qualidade de Vida
Gerência de Segurança e Saúde no TrabalhoJúlio Augusto Zorzal dos SantosGerente de Segurança e Saúde no Trabalho
Alarcon Silva (Firjan)Ana Cristina Nascimento (Firjan)Aníbal Valentino (SESI/RR)Fernando Penedo (Baobá – Práticas Sustentáveis)Izabelle Carli (APL Eletroeletrônico de Santa Rita do Sapucaí – Sindvel)Jefferson Haron Diniz Mendes (SESI/RR)Juliana Rosa Bahia (SESI/MG)Maria Carolina de Castro Leal ( SESI/PR) Maria Cristhina de S. Rocha ( SESI/PR)Pedro Augusto Santos de Oliveira (SESI/CE)Rayane Nunes Souto (IEL/DF)Rosângela Fricke (SESI/DN)Sidney Antonio Minholi (SESI/RR)Sílvia do Valle Pereira (SESI/SC)Zeni Shisuco Okayama (SESI/PR)Colaboração
DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO – DIRCOMCarlos Alberto BarreirosDiretor de Comunicação
Gerência Executiva de Publicidade e Propaganda – GEX-PPCarla Gonçalves Gerente-Executiva de Publicidade e Propaganda
Eduardo PessôaProdução Editorial
DIRETORIA DE SERVIÇOS CORPORATIVOS – DSCFernando Augusto TrivellatoDiretor de Serviços Corporativos
Área de Administração, Documentação e Informação – ADINFMaurício Vasconcelos de CarvalhoGerente-Executivo de Administração, Documentação e Infor-mação
Alberto Nemoto YamagutiNormalização______________________________________________________
Antonio Linard Máquinas e Construções Técnicas S.A.Alônion LinardAmélia Maria LinardMona Alice Linard
Pão na Massa – Sabor Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. – ME.Everton Arruda Linhares Marcos Roberto Pereira Santos
Arte Nobre Móveis Ltda.- EPP. Alcimar Nascimento
Telemikro Telecomunicações Informática e Microeletrôni-ca S.A.Ricardo de Figueiredo Caldas
Exsto Tecnologia Ltda. – ME Alexandre R. Fernandes Giliani Paula S. Souza
Leucotron Equipamentos Ltda.José Francisco C. Braga Valéria dos Anjos Celloto
Betbi Indústria de Confecções e Brindes Ltda. – EPP.Elizabete Ardigo
Induscalta Indústria de Calcários Tamandaré Ltda.Silvio de Lara Vaz Filho Mileide Vaz
Zaroo Confecções Ltda. – ME.Elisa Megiolaro Latreille
Nunes de Resende Montagem em Geral Ltda. –EPP.Felipe Nunes Lima
Ryjor Confecções de Roupas Ltda.Alexandre Rangel Jaqueline Rangel
Só Volks – J. Chaves Nery – ME Peças e Serviços.Janilson Chaves Nery
Sindicato da Indústria de Desdobramento e Beneficia-mento de Madeiras, Laminados e Compensados de Roraima.Oneber de Magalhães Queiroz
RR Madeiras, Indústria e Comercio Ltda. – EPP.Eduardo Sasso
Nasa Industrial Ltda.Mirele N. Guinther