三菱ufj銀行におけるアジャイルの取り組みこれま...

A member of MUFG, a global financial group

株式会社三菱UFJ銀行システム本部

システム企画部 IT戦略グループ大西純

2018年7月19日

三菱UFJ銀行における

アジャイルの取り組み

～これまで、今、これから～

Agile Japan 2018

Copyright 2018 MUFG Bank, Ltd. All rights reserved.

1

目次

1. 会社紹介

2. システム部門としての取り組み

3. デジタルトランスフォーメーション戦略

4. 現時点での課題と今後の取り組み

2

MUFGのグループストラクチャー

*1 持分法適用会社

*2 18年4月1日付三菱東京UFJ銀行から三菱UFJ銀行へと商号変更

*3 17年10月1日付完全子会社化

*4 MUFGの議決権保有割合注：パーセントは18年3月末時点の議決権保有割合

76.8%

三菱UFJフィナンシャル・グループ

Mitsubishi UFJ Financial Group

（MUFG）

アコム

ACOM

モルガン・スタンレー*1

Morgan Stanley*1

米州MUFG

ホールディングス

コーポレーション

MUFG Americas

Holdings Corporation

アユタヤ銀行

Bank of Ayudhya

（Krungsri, KS）

三菱UFJモルガン・スタンレー証券

Mitsubishi UFJ

Morgan Stanley

Securities

モルガン・スタンレー

MUFG証券*1

Morgan Stanley

MUFG Securities*1

100.0% 100.0% 100.0%

40.1%

23.3%

60.0% 95.1%(100.0%*4)

24.3%

100.0%

三菱UFJ国際投信

Mitsubishi UFJ

Kokusai Asset

Management

戦略的提携

Strategic alliance

49.0%

100.0%*3

三菱UFJ銀行*2

MUFG Bank*2

三菱UFJ信託銀行

Mitsubishi UFJ

Trust and Banking

三菱UFJ証券

ホールディングス

Mitsubishi UFJ

Securities Holdings

三菱UFJニコス

Mitsubishi UFJ

NICOS

三菱UFJリース*1

Mitsubishi UFJ

Lease & Finance*1

日立キャピタル*1

Hitachi Capital

Corporation*1

23.0%

3 Copyright 2018 MUFG Bank, Ltd. All rights reserved.

• 日本全国約650拠点の国内拠点網

• 世界50以上の国、約1,200拠点と邦銀随一の海外拠点網。内外で1,800以上のグローバルネットワーク

MUFGの拠点網（18/3末） MUFG’s group network (End Mar 18)

MUFGのグループネットワーク

*1 ・複数の支店または支店・支社が同一箇所にある場合は、一拠点としてカウント・三菱UFJ銀行、三菱UFJ信託銀行、三菱UFJ証券ホールディングスの合計

*2 PurePointフィナンシャルセンター21拠点を含む

国内拠点*1

310

138 192

中部

Central Japan

(incl. Nagoya)

海外拠点

東日本

Eastern Japan

(incl. Tokyo)

408

米州*2

Americas*2

35

68 703

アユタヤ銀行

KS

アジア、

オセアニア

Asia & Oceania

欧州、中近東、アフリカ

Europe, Middle East

& Africa

西日本

Western Japan

(incl. Osaka)

4

Domestic network*1 Overseas network

4 Copyright 2018 MUFG Bank, Ltd. All rights reserved.

所属組織の紹介

5

CEO

平野信行

システム

システム

事業本部

グループ CIO 兼グループ CDTO

亀澤宏規

事務・システム企画部

（本部長） MUFGの事務・システム/デジタルの

最高責任者

デジタル企画部

(MU

FG

全体のデジタライゼーションの推進)

MUFG 組織体制三菱UFJ銀行システム本部体制

システム企画Gr

サイバーセキュリティ推進室

IT戦略Gr (グループIT戦略の企画・推進)

事務企画Gr

コーポレートサービス長兼 CIO 兼 CDTO 亀澤宏規

システム本部長亀田浩樹

システム企画部

三菱UFJインフォメーションテクノロジー（MUIT）

システム開発運用部

企画Gr

IT戦略Gr

米州システム室

欧州システム室

アジアシステム室

中国現法システム部

基盤担当 3Gr

事務・システムリスク統括室国内・情報担当 5Gr

海外担当 2Gr

市場・決済担当 3Gr

運用担当 1Gr

副コーポレートサービス長兼 CDO 小倉律夫

総括担当 1Gr


自己紹介（プロフィール）

6

情報処理推進機構(IPA) システムズエンジニアリング推進WG委員 (2016-18)

PMI日本支部 Agile PM研究会 (個人活動) など

所属三菱UFJフィナンシャル・グループ事務・システム企画部 IT戦略Gr 上席調査役

三菱UFJ銀行システム企画部 IT戦略Gr EA・標準化チームリーダー

認定

資格

その他

活動

Scrum Alliance認定スクラムマスター（CSM）、認定プロダクトオーナー（CSPO）経済産業大臣登録中小企業診断士

高度情報処理技術者 ITストラテジスト/プロジェクトマネージャ

PMI認定 Project Management Professional (PMP) など

職務 MUFGグループおよび三菱UFJ銀行のエンタープライズアーキテクチャ

開発標準の高度化を通して、2way Architectureの推進に取組み

2001年 XPエクストリーム・プログラミング入門 - ソフトウェア開発の究極の手法（Kent Beck）

Agileとの出会い


目次

1. 会社紹介




7

システム部門としての、Why Agile ? （2014年頃）

8

要求適応

要求適応

要求適応

変化

進化

進化

凍結

要求適応

変化顧客

パートナー

法律・当局

テクノロジー

競合他社

株主

社会構造・常識

グローバル化

外部環境の外部環境

経営目標・経営戦略

外部環境

ビジネスプロセス・ビジネスルール

(システム上の)プロセス・ルール

要求の連鎖（相互作用）の中でのシステム開発が求められることが増加

=＞要求/要件の不確実性が増大

開発標準（ウォーターフォール型）が

できた1980年後半は、事務のシステム化（機械化）がシステム開発の中心

= ＞要求/要件は確定できる前提


・開発プロセスの俯瞰、概説

・主要タスク、主要成果の概要

入門者向けリファレンス

当行推奨プラクティス一覧

【基礎知識編】

推奨プラクティスの概要

【手続・ガイド編】

スクラムマスター向け入門書

プロダクトオーナー向け入門書

開発チームメンバー向け入門書

アジャイルのベースは、グローバルスタンダードな｢スクラム｣のフレームワークを採用

開発手続やガイドを制定後、入門者向けドキュメントなどを段階的に拡充

社内開発標準の選択肢に“アジャイル”を追加 (2014年9月)

9

開発過程管理手続（アジャイル型）

アジャイル型入門

アジャイル型開発ガイド

プラクティス集

プラクティス概説

はじめてのプロダクトオーナー

はじめての開発チーム

はじめてのスクラムマスター

システム部門におけるプロセス改革の一つとして

アジャイル開発に向けた取り組みをスタート


アジャイル型開発プロセスの策定方針

10

１、スクラムをベースとする

多くの採用実績があり、実質的にデファクトスタンダードになっているスクラムを

ベースとして採用する。

２、XPのプラクティスでエンジニアリング面を補完する

スクラムはマネジメントプロセスに重点を置いているため、

エンジニアリングプロセスを補完する意味でXPのプラクティスを採用する。

３、準備期間（方向付けフェーズ）を設ける

リズムよく開発サイクルに入るための工夫として、開発のスプリントの前に明示的に準備期間として方向付けフェーズを設ける。具体的には、リリース計画などの全体計画、初期アーキテクチャ設計、環境準備などを行う。

４、リリース向けの移行フェーズを設ける

開発のスプリントの中でリリースまで完遂できることが望ましいが、アジャイルチームの成熟度が低い場合など困難を伴うことがある。よって、リリース向けに移行フェーズを設け、リリース前にさらなる品質確認や品質改善の機会を設けることとする。


現時点でのプラクティスの推奨状況

11

項番プラクティス

01 ユーザーストーリー

02 プロダクトバックログ

03 スプリントバックログ

04 スプリント計画ミーティング

05 デイリースクラム

06 バーンダウンチャート

07 ベロシティ計測

08 スプリントレビュー

09 ふりかえり

10 タイムボックス（イテレーション）

11 コーディング規約


31 （単体）テスト自動化

32 継続的インテグレーション

33 リファクタリング

34 回帰テスト自動化

35 逐次の統合

■利用必須プラクティスの一覧 ■条件付利用必須プラクティスの一覧


51 リリース計画ミーティング

52 リスクベースドテスト

53 プランニングポーカー

54 タスクボード（タスクカード）

■利用推奨プラクティスの一覧

※ IPA アジャイル型開発におけるプラクティス活用リファレンスガイド（2013）も参照して定義

※ 社内開発組織の成熟度や開発環境の整備状況に応じて見直し実施を予定


各フェーズでのプロセスと利用プラクティス

12

フェーズプロセス

方向付けプロダクトバックログ作成

（優先度が高いもの（直近リリース)から）（初期の）リリース計画策定

（リリース回数、リリース日、PBI割当等）全体アーキテクチャ設計

（システム構成、アプリアーキ、規約等）環境準備

（利用プラクティス決め、環境、ツール）

スプリント

(構築)

スプリント計画

スプリント実施

スプリントレビュー

スプリント振返り

移行総合テスト

(他システム・性能・運用・ユーザテスト)

移行・引継ぎ準備

（移行手順検証、業務側トレーニング）リリース


*PBI：プロダクトバックログアイテム、優先順位付けされた要求（機能）のリスト

アジャイル開発体制のパターン

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１、業務部門代表がPOの専任となる場合

２、アジャイルコーチがサポートする場合

PO

SM

開発T

アジャイルコーチ

３、業務部門とシステム部門のそれぞれにPOを置く場合

４、BPにスクラムマスターを置く場合

開発PO

SM

開発TBiz.PO

参画メンバーのアジャイル開発経験有無、業務部門(PO)の関与度合いや

物理的距離などに応じて、チームの体制を構築

*1 PO：プロダクトオーナー *2 SM：スクラムマスター *3 BP：ビジネスパートナー、上図ではグレーで網掛け

典型パターン

初めてトライ

するチーム

“Proxy” Product Owner

SMに社内要員

アサイン不可時


Salesforceを活用した開発での取組み（2015年～）

14

(出所) Salesforce事例紹介「三菱UFJ銀行 Salesforceを基盤としたシステム開発で行員の働き方改革に貢献」 https://www.salesforce.com/jp/customer-success-stories/mufg/

現場課題を解決するアプリ開発

標準機能を共通部品化した LCP（Low-Code Platforms）

一定予算内での継続的な開発

優先度に応じバックログを見直し

50以上の小規模アプリを開発


課題・背景解決策導入効果

新規システム・開発需要が増加傾向EOSに伴う更改費用が大きな負担変更要求に柔軟に対応しづらいウォーターフォール型スクラッチ開発 ROIが不明瞭な現場生産性向上領域への投資が後回し

開発基盤を従来のオンプレミスからPaaSモデルへシフト

標準機能を共通部品化して、コーディングを最小化するカタログ開発モデルへシフト

アジャイルそしてDevOps的開発手法を採用。柔軟に要望に対応

EOSから開放されてTCO低減標準機能が充実する開発基盤で生産性と機動性が向上

開発費用を1/3に、開発期間を2/3 まで削減することに成功

現場課題を解決するアプリを、手頃に迅速に提供。BPR・働き方改革を加速

EFX（為替電子取引プラットフォーム)での取組み（2015年～）

15

海外（ロンドン）との共同開発

変化が激しいビジネス領域

恒常的なモデル開発・検証

プロダクトオーナー（業務部門）との一体型でスピード感が必要

複数チーム

今後はトレーディング業務へのAI活用にも

１チーム

プロダクト

プロジェクトトレーディング

•相場予測モデルの構築

•AIトレーダー

•Deep Learningを活用し、トレーディング業務の全面

電子化へ


アジャイル開発実践セミナーの開催（2016年～）

半年に1回のペースで開催

アジャイル開発現場の声を聞こう！をテーマに社内で開催

アジャイル開発に関心があるシステム部門の開発担当者が対象

体感のためのワークショップも

イメージ図

コンテンツ備考

第一部アジャイル取り組み動向の共有社内動向（取組み数、適応領域）、社外動向

アジャイル経験チーム発表 2～3チームから苦労話も含め生々しくシェア

グループワーク発表を聞いての感想や今後への期待

第二部アジャイル体感ワークショップ紙ヒコーキワークショップなど

振り返りチーム毎にKPTを使って

Copyright 2018 MUFG Bank, Ltd. All rights reserved. 16

目次

1. 会社紹介




17

MUFGの取り組み方針－外部環境の変化と問題意識

銀行が

なくなる

銀行業の

再定義

何を仲介

するのか

供給する

サービスは

ゴールが

見えない

Pathが

見えない

レガシーを

どうするのか

社会からの

要請

Open化の

流れ

異業種の参入各国当局の動き

テクノロジーの変化顧客行動の変化

／多様化

環境変化

問題意識

(出所) MUFG デジタルトランスフォーメーション戦略 https://www.mufg.jp/ir/presentation/backnumber/pdf/slides170911.pdf


ビジネスカルチャー

社会プロセス

新しいサービス

新しい技術

効率化

ロボット化

生産性向上

働き方改革

Agile（アジャイル）

外部知見

Open化

ゼロ・トレランス

サービス

レスキャッシュ

MUFGの取り組み方針－ 4つの改革とMUFGのアプローチ

改革（Reform）改善（Improve）非連続（Disrupt）

デジタライゼーションイノベーション

既存ビジネスモデル・プロセスを前提とした改善領域

ビジネスモデル・プロセス変更を伴う改革領域

ディスラプティブな発想で革新をもたらすイノベーション


(出所) MUFG デジタルトランスフォーメーション戦略 https://www.mufg.jp/ir/presentation/backnumber/pdf/slides170911.pdf

ITアーキテクチャ戦略－ 2Way Architecture

20

• 2Way Architectureを基本理念として、デジタライゼーションに対応

チャネル

データウェアハウス

ビジネス・フロント

連携基盤

バックエンド

計画しやすい（計画駆動型）

ウォーターフォール*1がフィット

オンプレ＋クラウドのハイブリッド

T型人材*2

計画しづらい（変化駆動型）

アジャイルがフィット

クラウド中心

H型人材*3

デジタライゼーション

新規非対面

チャネル

Voice Interface

P2P決済

スキーム

MUFGコイン AI

トレーディング

構造＋非構造

データ・

マーケッティング等

ブロック

チェーン

日銀ネット等

決済関連

システム

市場・決済等

各種フロント

システム

預金・為替・

貸付記帳ホスト

APIで結合

構造データ

中心・定型経営情報システム

MUFG基本アーキテクチャ

*1 システム開発で用いられる開発手法の一つ。開発を幾つかの工程にわけ、一つ一つ完了させ、順番に進行する手法

*2 得意分野に加え、周辺領域を理解した人材 *3 強い専門性と他の人との繋がりを持つ人材

品質・安定重視の

従来型開発エリア

不確実性を前提とした

俊敏性重視の開発エリア


21

カルチャー改革としての“Agile”

Culture of Failure

“プロジェクト志向”→“プロダクト志向” 業務部門側メンバーを中心としたアジャイルワークショップを開催

優先分野で先行的にチームを組成

Agileを取り入れ、開発スピードアップ


スマートフォンアプリ「かんたん手続アプリ」（諸届事務のオンライン化）

22

従来は店頭でのみ取扱いの各種の連絡や変更届けをアプリ化

カード再発行を3月リリース（第一弾）本アプリは、アジャイルで開発

現在は、スクラムチームを複線化、順次機能アップ（リリース）を予定

デジタルを活用した事業変革（チャネル戦略）

新たな顧客価値の創造・提供

アジャイル開発

の実践は必然


目次

1. 会社紹介




23

主な課題と取り組み－システム部門内において

24

知識・経験の不足初心者向けやロール別のガイドを充実

初期チームは、アジャイルコーチの支援

1スクラムチームサイズ（7名程度）でスタート

課題取り組み

見積り・稟議機能別の精緻な従来型見積もりは求めず

一定規模以上のPBIの集合体で稟議

優先見直しで開発内容の変更可（予算内）

ビジネスパートナー

（委託先）との関係

請負契約には拘らず（準委任契約を推奨）経験者の参画や受託者マインド脱却を要請

請負適正化観点でのコミュニケーション留意

• 他にも品質評価やリリースの考え方など課題は多く、継続的に取組み

• 完全な内製化は困難、委託先企業でのアジャイル人材育成にも期待


主な課題と取り組み－業務部門との関係において

25

業務部門の関与

個別勉強会やワークショップでの理解促進

システム開発におけるユーザータスク管理手続のアジャイル対応（公式ルール化）

課題取り組み

業務部門との

物理的な距離

専用のコロケーションルーム（一部ケース）可視化を心がけ、TV会議等の有効活用

開発PO（Proxy）を通じたコミュニケーション

意思決定の遅延

PO（プロダクトオーナー）を組織責任者から実務責任者へ

複数の業務部門が関与する場合は、代表となる部署のPO（リードPO）を明確化

• 圧倒的に経験値は不足、継続的にカイゼン

• ワークスタイルの変革とあわせて、アジャイルを推進


アジャイルをよりやりやすく、よりメリットを享受するために

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プラットフォーム “クラウドファースト”を2017年より基本方針に

構築を自動化、インフラセルフサービス化へ（アプリ担当者がプロビジョニングを可能に）

テーマ取り組み

開発環境アジャイル適合性が高いフレームワーク導入

DevOpsパイプライン実現のための環境整備（Integrated Tool Chain）

アーキテクチャ SOAによる疎結合化に10年前より取り組み

より小さな粒度のアプリケーション（マイクロサービス）アーキテクチャへ

• 開発担当者と基盤・運用担当者が、一体となってアジリティを向上へ


*SOA： Service Oriented Architecture（サービス指向アーキテクチャ）、ビジネスとITの整合性を確保し、ビジネス環境とIT環境の変化に迅速かつ柔軟に対応するために、サービスを組み合わせてシステムを構築するアーキテクチャ

フェーズ1からフェーズ2、そして、その先へ

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組織成熟度フェーズ定義

フェーズ 2 フェーズ 1 フェーズ 3

位置づけ

開発システムの対象

ユーザ

アジャイルの理解・必要性の醸成段階

対象案件の拡大

と制度変革段階

制度面を含めた

アジャイルの社内定着

社内ユーザ向け社内/お客さま

サービス

社内/お客さまサービス

(オープンイノベーション)

仕組み面

の対応

現行の不適合箇所の炙り出し

アジャイルに適したリソース割当、ガバナンス導入

非連続な進化や改革を加速できる組織構造へ変革


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