evaluación del desempeño - harvard managementor

24/09/12 Ev aluación del Desempeño - Harv ard ManageMentor

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Evaluación del Desempeño

¿Qué haría usted?

Doug empezó la evaluación de desempeño felicitando a Alex por sus habilidades

sobresalientes en el manejo de clientes. "Nuestros mejores clientes lo han

elogiado", dijo. Luego le hizo algunos comentarios positivos sobre su habilidad de

mantenerse dentro del presupuesto y cumplir los plazos establecidos. "Realmente

ha alcanzado buenos puntajes en estos aspectos de su trabajo", le dijo. Alex sonrió.

Ver la respuesta de Alex le aseguró a Doug que podía avanzar a un área más

problemática — la mala ejecución de sus reportes mensuales. Doug explicó que los

informes son documentos importantes usados por otras personas de la empresa.Alex se sorprendió. Dijo que si hubiera sabido lo importante que eran, hubiera

invertido más tiempo en ellos. Hacia el final de la reunión, Doug tenía la sensación

de que Alex parecía sentirse injustamente criticado. Doug se preguntó por qué y

qué debería hacer de manera diferente.

¿Qué haría usted?

Al prepararse para la reunión de la evaluación de desempeño, Doug podría haber

considerado por qué había un problema con los reportes mensuales de Alex y cómo

podría él haber contribuido al problema. ¿Le había dado una dirección clara y habíaestablecido expectativas adecuadas? Durante la reunión podría haberle ofrecido

ayuda en su siguiente serie de reportes mensuales para mostrarle cómo podrían ser

mejorados. Finalmente, al final de la reunión, podría haberle pedido sugerencias

sobre cómo hacer las cosas de manera diferente en el futuro.

En este tema, usted aprenderá cómo prepararse para el proceso de evaluación, dar

feedback positivo y negativo, dar seguimiento a objetivos y ayudar a la gente a

desarrollar sus propias metas de carrera.

Una de sus funciones más sensibles como ejecutivo es llevar a cabo evaluaciones de

desempeño. ¿Cómo compensa las críticas constructivas con la alabanza y cómo ayuda

a sus subordinados directos a desarrollarse?

Objetivos del Tema

Este tema incluye información relevante sobre como:

Utilizar las evaluaciones de desempeño informales y el feedback como parte de



la interacción regular con sus empleados.

Prepararse para una reunión formal de desempeñó con un subordinado.

Documentar una reunión de desempeño.

Crear un plan de desarrollo con el empleado.

Acerca del Mentor

Kathleen Jordan

Kathleen Jordan (Ph.D.) es una Coach de Liderazgo y consultora de desarrollo de

organizaciones, que ha trabajado extensamente con grandes organizaciones detelecomunicaciones, servicios financieros, cuidado de la salud y en el gobierno. Sus

clientes incluyen AT&T, US West, Mitel Corporation, Naval Undersea Warfare Center y

University of Washington Medical Center. Ha escrito artículos para publicaciones

como Harvard Management Update, Harvard Business Review y Design Management

Journal. Kathleen es también co-autora, con Doug Lennick y Fred Kiel, de Moral

Intelligence: The Key to Leadership Effectiveness and Business Performance.

El Propósito de Evaluar el Desempeño

¿Qué es evaluar el desempeño?

Evaluar el desempeño es el proceso de

revisión formal que usted utiliza paraevaluar y apoyar el desempeño de losempleados. Es parte de un sistema de

gestión del desempeño que estábasado en objetivos que usted y sus

empleados establecen juntos.

A través de revisiones informalesperiódicas, usted tiene la oportunidad de ver cuán bien se están desempeñando los

empleados en relación a sus objetivos y de proporcionar oportunidades tempranasde intervención.

Las evaluaciones de desempeño formales se llevan a cabo al menos una vez al año.

Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en los objetivos formalesy expectativas de desempeño que puedan impactar el salario, aumentos basados en

el mérito o promociones. Las sesiones de evaluación son una confirmación yformalización del feedback constante que debe ser parte de la relación de todoejecutivo con sus empleados. Como tal, las evaluaciones de desempeño nunca

deben contener sorpresas.



Importancia de las evaluaciones formales de desempeño.

Idea Clave

Las evaluaciones de desempeño son una herramienta importante en la gestión deldesempeño. Le ayudan a conocer la forma en que sus empleados se desempeñan en

sus puestos de trabajo. También son importantes por las siguientes razones:

Comunican objetivos desafiantes pero realistas a sus subordinados, de modoque estos objetivos puedan ser alcanzados.Pueden aumentar la productividad al proporcionar un feedback oportuno a los

empleados.Ayudan a la organización a tomar decisiones válidas con respecto a la

remuneración, el desarrollo y los ascensos de sus empleados.Ofrecen protección contra demandas legales de los trabajadores que han sido

despedidos, degradados o a los que se les ha negado un aumento por mérito.

Las evaluaciones de desempeño deben ser algo más que una palmadita en laespalda o una advertencia. Son herramientas poderosas que puede utilizar para

contribuir al desarrollo profesional de sus subordinados directos.

No puede alabar lo suficiente

Perspectiva Personal

Había una enorme resistencia en todo el sector público, y ciertamente en

profesiones como la enseñanza, a la idea de ser evaluados. Tal vez era el temor aser hallado deficiente. Ya sabe, si es un profesor, usted está a cargo de su clase y

nadie puede entrar y decirle qué hacer, porque en realidad de otra manera losestudiantes pueden pensar que no es apto para su trabajo. Así que ese tipo de

temor es, creo, prevaleciente no sólo en la enseñanza y no sólo en el sector público,sino también en muchas otras organizaciones. Entonces, ¿cómo abordarla? Bueno,

creo que las evaluaciones son una verdadera oportunidad para alabar, para decir loque está bien, para pasar tiempo con sus colegas —lo cual es algo que la mayoría de

nosotros no hacemos lo suficiente— y de tener un diálogo. Así, el sistema deevaluación le permite pasar por el proceso de sentarse, escuchar y darle feedback a

la gente, pidiéndoles que identifiquen cuáles son sus propias necesidades de

desarrollo, elaborar un plan de aprendizaje y darles el apoyo para mejorar.

Convierta la evaluación en una verdadera oportunidad para alabar. Si bien es

importante dar feedback preciso, también debe dar a la gente el apoyo que necesita

para desarrollarse y mejorar.

Ann Limb

Ex Directora Ejecutiva de l Grupo Ufi



Ex Directora Ejecutiva de l Grupo Ufi

Ann Limb ha pasado su carrera en el liderazgo de servicios públicos y grandes

organizaciones, centrándose en la aplicación efectiva de programas de recuperación

de negocios y administración de cambio estratégico, caracterizados por la

innovación, los valores y el enfoque en los clientes.

Hasta julio de 2004, ella fue directora ejecutiva de grupo de Ufi Ltd., la entidad

gubernamental del Reino Unido, responsable de "learndirect" (aprendizaje directo) y

"el Reino Unido en línea", una red nacional de centros de educación y servicios porcomputadoras.

Ella es ahora vicepresidente de aprendizaje electrónico de la consultora

internacional de administración estratégica, "gov3 limited" y también trabaja comoasesora para el gobierno en el Reino Unido y el extranjero. Ella es directora de

relaciones gubernamentales de la consultoría de intereses de la juventud,

CholertonShand, miembro del Panel de Inclusión Digital del Primer Ministro.

Ann Limb es miembro, por nombramiento público, de los consejos de administración

de: la Oficina del Viceprimer Ministro, el Departamento de Cultura, Medios y

Deporte y el Consejo Británico.

Ella preside una serie de organizaciones nacionales benéficas, incluyendo

El papel de su empleado en el proceso de evaluación deldesempeño

La habilidad para hacer algo proviene de hacerlo.

—Cicerón

Las evaluaciones de desempeño son una oportunidad para usted y sus empleados desentarse juntos y trabajar en las metas y objetivos de desempeño. Como ejecutivo

piense en el proceso de revisión como una sociedad con su empleado. Es importante

involucrarlo en cada etapa del proceso de evaluación, así verá los dos lados de la

historia. Esto incluye el que su empleado complete una auto evaluación.

En esta auto evaluación, el empleado mide su propio desempeño en relación a sus

metas y frecuentemente identifica también obstáculos o apoyos a su desempeño. El

empleado puede resumir sus logros y los recursos que usó y los que necesitará ensu desarrollo futuro. El formato puede variar, de una auto-evaluación formal a un

proceso informal de "apuntes escritos". Lo importante es tener la perspectiva del

empleado. Involucrar al empleado en el proceso también tiene beneficios por lassiguientes razones:

Establece las bases de las revisiones formales e informales.

Reduce las reacciones negativas a los comentarios.Promueve una relación de confianza entre usted y su empleado.



Preparar una reunión de evaluación del desempeño

Completar la imagen

Evaluar el desempeño de susempleados implica revisar múltiples

fuentes para tener la imagen más

completa posible de su desempeño. Su

revisión debe incluir la siguientedocumentación:

Los requerimientos del trabajo.

Las metas personales dedesempeño del empleado.

Su criterio para un desempeño exitoso.

La historia del empleado, incluyendo sus habilidades, capacitación anterior ydesempeño en trabajos anteriores.

Su documentación de observaciones de desempeño y otra información

relevante.

Reporte personal del empleado.Si es posible, realizar un feedback de 360°, que incluya el círculo completo de

personas que interactúan con el individuo, como clientes, colegas y

subordinados

Evaluar el desempeño de su empleado

Idea Clave

Cuando haga la evaluación de desempeño de su empleado, recuerde darle el mismo

tiempo al buen rendimiento que al más problemático. Debe buscar ejemplosespecíficos que estén apoyados en una documentación previa y que ameriten ser

discutidos durante la evaluación. En algunos casos, la evaluación de desempeño

involucra un registro general del rendimiento de sus empleados. Refiérase a las

guías que tiene su empresa para registrar el desempeño general.

Para obtener un desempeño mejor o superior de su empleado, asegúrese de

conocer los detalles específicos que apoyen cualquier queja. Mientras más

específicos sean los comentarios, más dispuesto estará el empleado a mejorar elcomportamiento. Para los desempeños que requieren mejoras, trate de identificar

las relaciones causa-efecto entre las actitudes y comportamientos del empleado y su

desempeño. También pregúntese cómo puede haber contribuido o interferido ustedcon el desempeño de su empleado. Considere algunos factores que pudieran ser

responsabilidad del supervisor: instrucciones o expectativas poco claras, recursos o

ayuda inadecuados, falta de habilidades o experiencia para realizar el trabajo, baja



motivación, baja autoestima.

Documentando el desempeño de los empleados

Es importante registrar sus comentarios y observaciones con tantos hechos como sea

posible. Hay algunas consideraciones legales cuando se documenta el desempeño

de un empleado, así que consulte con su ejecutivo de recursos humanos o con elequipo legal de su empresa. Si no tiene esos recursos en su empresa, puede

consultar con un abogado que se especialice en derecho laboral. Esto es

especialmente recomendable cuando el desempeño empieza a declinar o si está

planeando despedir a un empleado.

Cuando documente el desempeño de un empleado (positivo o negativo), incluya lo

siguiente:

Fecha

Lo que observó

Información de apoyo (reportes, comentarios de otras personas)Impacto en su equipo y su organización

No confíe en su memoria, anote todo. Guarde un tono neutral en sus observaciones

y no diga nada que después pueda ser usado en su contra. Evite a toda costa usarrepresentaciones.

Material que debe desarrollar y llevar a la reunión

Para apoyar la conversación con su empleado, necesita llevar los siguientes

documentos a la reunión:

Formulario de la empresa para la evaluación del desempeño (llenado y

completo).

Copia de la descripción del puesto.

Metas del empleado para el periodo de evaluación.

Cualquier documentación que apoye su evaluación.

Actividad: Esté preparado para la reunión de evaluación

Hace un año, Je ff se convirtió en uno de sus subordinados en e l

departamento de contabilidad. Pronto va a conducir las evaluaciones

de desempeño. Je ff llegó muy recomendado y tiene ocho años de

experiencia en finanzas. Sin embargo, en este trabajo no ha

cumplido con sus expectativas. Usted quiere buscar posibles



explicaciones para e l bajo desempeño antes de la reunión de

evaluación.

¿Cuál de los siguientes factores no es una explicación adecuada parae l bajo desempeño de Je ff?

Baja motivación

No es la mejor opción. La baja motivación puede

explicar el bajo desempeño de Jeff, porque usted

sabe que es capaz de un alto desempeño basado

en su recomendación y experiencia.

Recursos y ayuda Inadecuados

No es la mejor opción. Recursos y ayuda

inadecuada puede explicar el bajo desempeño deJeff. Piense que tiene una gran experiencia en

otros trabajos y acaba de empezar en éste. Tal vez

los recursos y ayuda que están disponibles para él

son diferentes de los que estaba acostumbrado.

Falta de habilidades o experiencia

Opción Correcta. Usted tiene suficiente

información sobre los antecedentes de la carrera

de Jeff para pensar que las habilidades

inadecuadas o la falta de experiencia no pueden

ser las causas de su bajo desempeño.

Para continuar explorando las posibles razones de l bajo desempeño

de Je ff, revise su auto evaluación. Cada empleado completa una auto

evaluación un mes antes de su reunión de evaluación de



desempeño. En su auto evaluación, Je ff escribió que frecuentemente

se siente inseguro sobre los procedimientos correctos a seguir en

su trabajo.

Dada esta información, ¿Cuál sería e l próximo paso para explorar las

razones de l bajo desempeño de Je ff?

Comparar el desempeño de Jeff con el de sus colegas en el resto del

departamento de contabilidad.

No es la mejor opción. Esta acción no le ayuda adistinguir a Jeff de los miembros del personal que

han estado en la empresa suficiente tiempo para

conocer todos los procedimientos. Así, sólo le dirá

lo que usted ya sabe: Jeff tiene bajo desempeño.

Pedirle a Jeff que llene reportes semanales de desempeño entre hoy

y el día de su evaluación del desempeño.

No es la mejor opción. Pedirle a Jeff que reporte

con más frecuencia sobre su propio desempeño

puede hacerlo sentir paranoico, lo que no le

ayudará a encontrar la causa de su bajodesempeño.

Comparar el desempeño de Jeff con el de otras personas que

llegaron al departamento más o menos al mismo tiempo.

Opción Correcta. Si a Jeff no le quedan claros los

procedimientos que debe seguir en su trabajo,

puede haber un problema de capacitación en el

departamento. Comparar su desempeño con

personas que ingresaron al departamento más o

menos al mismo tiempo puede ser ilustrativo. Sitodos tienen un bajo desempeño, entonces el

problema puede ser la capacitación.



Usted investiga cómo se compara e l desempeño de Je ff con e l de

otras tres personas que ingresaron al departamento de contabilidad

más o menos al mismo tiempo. Encontró que e l desempeño entre los

miembros de ese grupo es generalmente menor que e l de losempleados que fueron contratados antes. Además, muchos de estos

empleados de bajo desempeño reportaron tener problemas a la hora

de comprender procesos y procedimientos.

Dada esta información, ¿cuál de estos documentos será más útiltener a mano en la evaluación de desempeño?

El manual de capacitación que se usa para los nuevos miembros deldepartamento de contabilidad.

Opción Correcta. Revisar el manual de

capacitación con Jeff puede revelar que hay

disparidades entre lo que dice el manual y la formaen que se llevan a cabo normalmente los procesos

y procedimientos.

Los registros de desempeño de los subordinados que estuvieron

antes en el puesto de Jeff.

No es la mejor opción. Esta información es

privada y no sería adecuado compartirla con Jeff.

Copia de las auto evaluaciones de otros empleados indicando su

dificultad para entender procesos y procedimientos.

No es la mejor opción. Los reportes de auto

evaluación de otros empleados son privados y

confidenciales. No sería adecuado compartir sucontenido con Jeff.



Dirigir una reunión de evaluación del desempeño

Lograr un buen comienzo

Las personas se ponen nerviosas

cuando se acercan las evaluaciones de

desempeño, así que es crucial que

establezca el tono de la entrevista

antes de empezar. Comience con una

revisión del propósito y objetivos de la

evaluación del desempeño y anote los

posibles beneficios para ambas partes.Esto los prepara sicológicamente a

usted y su empleado y hace las veces de "rompehielo" para un diálogo abierto.

Ahora pida al empleado que hable sobre su auto evaluación. Esto le ayudará a

entender el punto de vista del empleado y le evita controlar demasiado la

conversación desde el principio. Escuche cuidadosamente lo que dice la persona y

no interrumpa hasta que haya terminado de hablar. Demuestre que estabaescuchando, repitiendo lo que escuchó.

Por ejemplo, usted puede decir: "Si le comprendo correctamente, usted siente que estácumpliendo con todas las metas fijadas en los reportes semanales de ventas, pero tienedificultad en contactar a los clientes clave que le han sido asignados. ¿Es así?"

Comentar el desempeño laboral

Nada es más terrible que la actividad sin una perspectiva

—Thomas Carlyle

El objetivo de la evaluación de desempeño es reforzar el buen rendimiento o

corregirlo si es bajo. En ambos casos, usted necesita basar sus comentarios en

logros específicos, comparándolos con las metas de desempeño que se acordaron

previamente. Mantenga el enfoque en el desempeño y asegúrese de no personalizar

la evaluación. Es tiempo también para:

Confirmar que el empleado comprende sus responsabilidades y tiene los

recursos y habilidades necesarios.Comentar la asesoría y el entrenamiento que se requieren para mejorar las

habilidades, la motivación y la confianza del empleado.

Perfilar los siguientes pasos: Mencionar las acciones específicas que usted, el

empleado y otras personas harán y cuándo lo harán. Para un desempeño

positivo considere qué acciones podrían fortalecer el desempeño. Para un

desempeño bajo, identifique las acciones que puedan apuntalar el rendimiento.



Busque un acuerdo y un compromiso del empleado. Hacia el final de la reunión,

establezca la fecha y las metas para la siguiente reunión.

Tratar un problema de desempeño

Idea Clave

Dar feedback para corregir el desempeño no es fácil ni cómodo. Sin embargo,

recuerde que están trabajando juntos como equipo y que el feedback es crucial para

mejorar el desempeño. Para ayudar a aclarar un asunto, describa la brecha entre la

meta de desempeño y el desempeño real. Si es posible, identifique un objetivo

organizacional que explique por qué el problema debe ser resuelto. Enfatice laimportancia de la mejora en el desempeño en términos de metas individuales. Las

personas pueden cambiar cuando entienden las consecuencias de su

comportamiento en el trabajo.

Asegúrese que el empleado confirme sus aseveraciones y que esté de acuerdo con

la importancia de su desempeño. Después dirija sus comentarios a identificar la

causa que está detrás del mal desempeño. Pregunte a la persona la razón de por

qué no alcanzó las metas deseadas. Escuche cuidadosamente la respuesta. Si norecibe una respuesta convincente, pruebe con otras preguntas.

Por ejemplo: ¿Puede ser que el problema sea que usted requiere más capacitación?o ¿Haydemasiadas distracciones en la oficina?

Recuerde que obtendrá mejores resultados si usted se mantiene firme, pero no

amenazante. De hecho, puede haber causas legítimas para los problemas de

desempeño.

Comentar los problemas de desempeño con los subordinados puede ser difícil,

especialmente para los ejecutivos nuevos. Pero es vital para el desarrollo de sussubordinados y para la salud de la empresa.

Siempre brinde un feedback honesto

Perspectiva personal

Una vez tuvimos un empleado problemático cuyo desempeño había bajado mucho.

Me dirigí a él de una forma directa, honesta y agresiva, pero también constructiva,para saber las razones que tuvo para comportarse de esa manera, que era contraria

a la cultura y los intereses de la empresa. Tenía seis semanas para mostrar

progresos significativos y, francamente, si no hacía progresos le pediríamos que se

fuera. Fue una reunión muy incómoda, pero me es muy grato decir que tomó las

críticas de manera constructiva, se puso a trabajar en ello inmediatamente y se

convirtió en un gran jugador de equipo. Ha sido promovido sucesivamente . La

pregunta para todos nosotros es cómo manejar mejor a nuestra gente: ¿no sería más



fácil endulzarles el mensaje? La lección para mí es que la opción suave nunca es una

buena opción. No es justo en lo que concierne al individuo; no es justo para la

empresa ni para sus clientes. Si un ejecutivo es directo y franco probablemente está

lidiando bien con todo y está siendo muy honesto con sus colegas. Muchaspersonas pensarán "bueno, con suerte, el problema pasará", pero, en mi

experiencia, un problema nunca desaparece. Probablemente empeorará y, por lo

tanto, será mucho más difícil lidiar con el problema. Así que fue una difícil perobuena lección para mi entender que la honestidad y la sinceridad con las personas

es algo justo para ellos y para la empresa. Cuando tiene una conversación con unindividuo que tiene dificultades, necesita ser muy claro en los aspectos a tratar.

Necesita darle mucho apoyo y crítica constructiva. Al final del día ni usted ni elindividuo involucrado pueden tener ningún malentendido sobre lo que se dijo, lo

que ha sido requerido por ambas partes y lo que pasará si alguna de las partes no cumple con lo acordado.

Ignorar un problema de desempeño y esperar que simplemente se resuelva sólo

hará lo empeorará con el tiempo. Las personas merecen un feedback honesto, queles puede ayudar a volver a la senda del éxito.

Amelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett trabajó para la firma internacional de abogados Sullivan & Cromwell,

primero en Nueva York y luego en París. En 1987 entró a la oficina de Londres deMorgan Stanley. En 1990 fue nombrada Vicepresidenta en 1990 y en 1992 Directora

Ejecutiva. En 1996 asumió como Directora Ejecutiva de las operaciones europeas deMorgan Stanley.

En 2002 fue nombrada Vice Presidenta de Morgan Stanley International, a cargo deldesarrollo y la implementación de la estrategia de negocios de la empresa.

Amelia Fawcett es Vicepresidenta del National Employment Panel, Presidenta del

National Portrait Gallery's Development Board y Presidenta del London InternationalFestival of Theater.

Ofrecer comentarios útiles

Identificar la causa de una brecha de desempeño puede contribuir a crear unambiente de objetividad en la que los dos, usted y su subordinado, puedan actuar demanera positiva. Cuando hable no lo haga en un tono en que el subordinado pueda

sentirse atacado para no ponerlo a la defensiva. Tiene que trabajar junto alsubordinado para buscar las causas del débil desempeño (por ejemplo, la falta de

una capacitación adecuada, muy pocos recursos, el ambiente general de trabajo).Algunas de las siguientes estrategias le pueden ayudar a hacer comentarios útiles:



Anime a los empleados a que manifiesten los puntos de desacuerdoOriente sus comentarios hacia las acciones para resolver el problema. Para

mantener el control del problema, dele al empleado la oportunidad de hacer laprimera sugerencia sobre cómo cerrar la brecha de desempeño.

Haga comentarios sin usar atributos subjetivos y generales. Comentarios como"No es un líder" o "No está comprometido" no ayudan.

Evite las generalizaciones como "No parece que esté comprometido con sutrabajo". En vez de ello utilice comentarios específicos relacionados con eltrabajo como "He notado que no ha dado ninguna sugerencia en las reuniones

de mejora del servicio. ¿Por qué es esto?"Sea selectivo con la información que decide compartir. No necesita recitar

todos los déficits o problemas. Apéguese a los hechos realmente importantes.Brinde un feedback honesto y una crítica constructiva.

Actividad: ¿Qué está mal con este Feedback?

"Sus números de ventas se van por e l drenaje . Estará fuera de aquí

si eso no cambia".

¿Qué está mal con este feedback?

No es específico

No es la mejor opción. Este comentario

especifica el verdadero problema: los bajosnúmeros de ventas.

Es negativo

Opción Correcta. Este es un comentario muy

negativo. Usted no debe tratar de resaltar lasconsecuencias de su bajo desempeño. Un feedback

así sólo inspira paranoia más que una mejora.

No está orientado a la acción

Opción Correcta. Este feedback no sugiere



ningún curso específico de acción (más allá de

"mejore los números")

"Tememos que las cosas no están funcionando de la forma que

quisiéramos. Vamos a trabajar juntos para ver si podemos enderezarsu rumbo".


No es especifico

Opción Correcta. Este comentario no define el

problema específico.

Es negativo

No es la mejor opción. Este comentario usa untono positivo y constructivo.


Opción Correcta. Este comentario no delinea unplan de acción para atacar el problema.

"El problema es que aun cuando usted ve que estamos trabajandoduro, desperdicia mucha energía al no seguir los procedimientos

adecuados".




No es específico

No es la mejor opción. Este comentarioidentifica un problema específico (el subordinado

no sigue correctamente los procedimientos).

Es negativo

No es la mejor opción. Este comentariodescansa en un tono positivo: estamos juntos enesto.


Opción Correcta. Este comentario necesitaproponer un plan de acción para resolver elproblema como, por ejemplo, "el subordinado

recibirá un coaching especial el próximo mes".

Haga un registro de la reunión

Tomar notas

Si usted toma notas durante la reuniónmenciónelo al principio e identifique

el propósito de tomar notas. Porejemplo; "¿Está bien para usted si

tomo notas para documentar lo queestamos comentando y así los dospodamos recordar lo que acordamos y

los pasos a seguir?" Si tomar notashace que usted o su empleado se

sientan incómodos, probablemente será mejor resumir la reunión después. Incluyaen sus notas o resumen:

La fecha

Los asistentes



Los puntos clave y las frases usadas por el empleado (no necesariamente exactas),incluyendo su auto-evaluación.

Los puntos clave y frases usadas por usted

Situaciones o puntos de desacuerdo, si es que las huboVisión general del plan de desarrollo

Los acuerdos sobre los puntos a seguir

Crear un plan de desarrollo

Idea Clave

Un plan de desarrollo es una herramienta importante para dirigir las habilidades y/o

los comportamientos que se desean obtener más adelante. Si usted prepara unborrador de este documento antes de la reunión, y el tiempo lo permite, puede

comentarlo al final de la sesión de evaluación. Frecuentemente las partes necesitanmás tiempo o información adicional y prefieren desarrollar un plan juntos después

de la reunión. En cualquier caso, usted y su empleado necesitan trabajar juntos paraalcanzar acuerdos sobre un plan de desarrollo. Usted debe buscar el compromiso desu empleado para alcanzar las metas del plan. Un buen plan de desarrollo incluye:

CronologíaPasos concretos de acción

Resultados esperadosCapacitación requerida (en caso necesario)

Metas específicasFeedback requeridoPráctica requerida

El plan desarrollado se vuelve parte del historial del empleado. Antes de terminar,es bueno repasar qué fue útil y qué no lo fue durante la reunión. También pida

sugerencias de cómo hacer las cosas diferentes en el futuro.

Una reunión de evaluación exitosa no sirve mucho si no brinda al subordinado unplan de crecimiento. ¿Qué pasos necesita establecer para asegurar un continuo

desarrollo de sus empleados?

Confiar, Desarrollar, Ajustar

Perspectiva personal

Una vez trabajé para una persona de relaciones industriales que era una verdaderainspiración. Él hacía exactamente lo opuesto a mis jefes anteriores. Si se

desarrollaba una situación y él pensaba que sería un buen aprendizaje para mi,detenía todo, me buscaba y me involucraba. Trataba activamente de darme

experiencias importantes. Después de reuniones clave con los sindicatos, siempreencontraba cinco minutos al final para decirme lo que realmente había pasado y se



aseguraba de que tuviera la comprensión y aprendizaje correctos. Ciertamente hayque asegurarse primero de tener a las mejores personas en la posición correcta,

pero después hay que ser realmente exigente. Deles oportunidades o bríndeles unaexperiencia con un trabajo que sea exigente y desafiante. He encontrado, sin lugar a

duda, que si realmente se interesa usted en el desarrollo de alguien y le demuestraconfianza y honestidad, invariablemente le retribuirán con creces.

Invertir tiempo y energía en el desarrollo de un individuo le generará dividendoscomo una mayor lealtad y motivación.

Stephen Dando

Director de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando empezó su carrera en Austin Rover en 1984 y desde entonces ha

estado en una gran cantidad de puestos en Ferranti International, United Distillers,Diageo, UDV Europe y Guinness Ltd, donde fue Director de Recursos Humanos,antes de apoyar la fusión de Guinness y UDV.

En junio de 2001 se unió a la BBC como Director de Recursos Humanos yComunicaciones Internas. Fue miembro del Comité Ejecutivo de la BBC. Stephen

Dando llevó a cabo la transformación de la función de recursos humanos de la BBC, logrando importantes mejoras en la eficiencia y ahorros anuales que alcanzaron su

meta en marzo de 2004. Implementó el programa más grande de capacitación de laBBC junto con Ashridge, el que ganó el premio World of Learning en 2004.

En enero de 2004 llegó a ser Director de BBC People, el nuevo nombre que el medio

le dio a la función de recursos humanos. Se unió a Reuters como Director deRecursos Humanos en 2006.

Actividad: Verifique sus apuntes y haga un plan

Diane se reunió hace poco con Carl para evaluar su desempeño. La

reunión estuvo bien, con muchos comentarios positivos.

Diane tomó notas. Escribió sobre su alto desempeño como líder de

proyecto, su costumbre de dar mucho crédito a los miembros de suequipo, su convicción de que la empresa "lo cuida", que está

motivado "para empujar hacia arriba y más allá", y que le gustaríacambiar la manera en que se gestionan los nuevos proyectos.

A juzgar por las notas Diane, ¿qué tema olvidó cubrir en la reuniónde evaluación con Carl?



Las razones del alto desempeño de Carl

No es la mejor opción. La reunión cubrió almenos dos razones del alto desempeño de Carl: la

calidad de los miembros de su equipo y lamotivación que obtiene de la empresa.

Los pasos de desarrollo de Carl que ambos acordaron

Opción Correcta. Carl es alguien con alto

desempeño que se interesa en mejorar la maneraen que las cosas se hacen en la empresa. Dianedebería haber dedicado más tiempo durante la

evaluación a hablar de los pasos que Carl puededar para hacer aún más.

Problemas o puntos de desacuerdo

No es la mejor opción. La reunión fue positiva,

así que no hubo realmente problemas o puntos dedesacuerdo que Diana registrara en sus notas.

Diane le pide ayuda a Carl para desarrollar un plan de desarrollo

para é l. Dado e l contenido de sus notas, ¿qué recomendaría ustedcomo e l mejor paso para e l desarrollo de Carl?

Mantener a Carl concentrado en dirigir los proyectos establecidos, yaque parece sentirse incómodo con la manera en que se gestionan

los nuevos proyectos.

No es la mejor opción. Esta acción no ofrece a

Carl ninguna oportunidad de crecimiento, que es elobjetivo de un plan de desarrollo para un



empleado de alto desempeño.

Que Carl continúe tanto en proyectos nuevos como antiguos, pero

pidiéndole que trabaje con los métodos de gestión de los nuevosproyectos que ya fueron establecidos en el grupo.

No es la mejor opción. Esta acción no ofrece aCarl ninguna oportunidad de crecimiento, que es el

objetivo de un plan de desarrollo para unempleado de alto desempeño.

Sugerir que Carl revise los procesos de gestión de nuevos proyectosde la empresa y que proponga mejoras.

Opción Correcta. Carl expresó interés en vercambios en los métodos de gestión de los nuevosproyectos. Revisar los métodos actuales y proponer

mejoras le ayudará a mantenerse involucrado yentusiasta. Podría también llevar a nuevas ideas y

procedimientos para la empresa.

Tim se reunió hace poco con Marla para evaluar su desempeño.

Tomó algunos apuntes durante la reunión. Escribió que trabajababien como programadora, que ha manejado sin problemas proyectos

simples, que e lla cree estar lista para programaciones máscomple jas y que a e lla le podría gustar la idea de trabajar en e l

nuevo proyecto interactivo de She ila.

A juzgar por las notas de Tim, ¿qué tema olvidó tocar durante la

reunión?

Las razones del alto desempeño de Marla



Opción Correcta. Si bien Tim sabe que Marla estáhaciendo un buen trabajo, no comentó con ella losfactores que contribuyen a su alto desempeño. Al

especificar esos factores, Tim podría ayudar aMarla a repetir o incluso mejorar su desempeño.

Las metas de carrera a corto plazo de Marla

No es la mejor opción. Tim se enteró que la

meta inmediata de Marla es lidiar con proyectosmás complejos e interactivos. Y Marla mostró

entusiasmo con la idea de trabajar en el nuevoproyecto de Sheila.

Posibles oportunidades para Marla en la empresa

No es la mejor opción. Tim sí le habló a Marlasobre un nuevo proyecto que le daría la

oportunidad de lidiar con tareas más complejas.

Dado lo que Tim escribió en sus notas, ¿cuál sería e l mejor paso a

seguir con Marla?

Completar un plan de desarrollo de Marla

No es la mejor opción. Antes de completar elplan de desarrollo de Marla, Tim tiene que estar

seguro que ha definido los pasos a seguir paraMarla. Esos pasos deben estar incluidos en el plan

de desarrollo.

Preguntarle a Sheila si tiene espacio en su equipo para incorporar aMarla



Opción Correcta. Tim necesita asegurarse que laidea para el desarrollo de Marla —asignarla al

nuevo proyecto de Sheila— va a funcionar entérminos prácticos.

Ver si Marla se interesa en capacitar a los nuevos empleados

No es la mejor opción. Las notas de Tim no

sugieren que Marla tenga algún interés encapacitar a los nuevos empleados. Él debe seguir

los nuevos desafíos en los que ella mostró interés.

Seguimiento

Cómo hacer el seguimiento

Después de que haya completado laevaluación de desempeño, asegúresede que ambos, el empleado y usted,

tengan una copia del plan desarrolladoo un registro escrito con los pasos y

compromisos establecidos.

Después de cada reunión de

desempeño debe planificar unseguimiento. Los que tienen un desempeño alto o satisfactorio necesitaran menosseguimiento. Sin embargo, si les asigna objetivos más exigentes, usted querrá

monitorear su progreso y determinar si requieren más capacitación, coaching oapoyo.

Los empleados con brechas de desempeño que se han comprometido con un plan dedesarrollo deben ser monitoreados cuidadosamente. En muchos casos, el monitoreo

toma la forma de una reunión de seguimiento cada cierto tiempo (semanas omeses). Su objetivo en esas reuniones es verificar el progreso de su empleadofrente al plan de desarrollo y brindar coaching si es necesario.

Evaluar la reunión de evaluación de desempeño

Considere su lado de la reunión. ¿Creó un ambiente abierto? ¿Escuchó atentamentelo que el empleado decía? ¿Su feedback fue claro y específico? ¿Qué funcionó y qué



se puede mejorar para la próxima vez?

Compare su punto de vista con elfeedback que tuvo al final de la

reunión. Determine los cambios quehará en futuras reuniones con esapersona y con las reuniones futuras en

general.

Preguntas Frecuentes

¿Qué hago si mi empleado no tiene una descripción actual de su puesto?

Si no existe una descripción más formal de su puesto y se acerca la revisión, use losobjetivos u otra documentación que tenga. Usted o el ejecutivo de recursos humanostambién pueden elaborar una descripción actual del puesto y llevarla a la reunión de

evaluación del desempeño. Esto le servirá como un punto de partida para reunionesfuturas.

Mi empleado ha tenido últimamente algunos problemas familiares y sudesempeño ha disminuido. ¿Cómo puedo manejar esto?

Aun cuando puede compadecerlo, usted debe comentar la situación con él de

manera honesta y abierta. Explíquele que comprende que ha estado bajo muchapresión, pero revise sus expectativas laborales. Comente posibles soluciones con él

y ayúdele a priorizar sus actividades para que sus expectativas de desempeño esténmuy claras.

Soy un e jecutivo y todavía me pongo nervioso antes de una evaluaciónformal de desempeño. ¿Qué debo hacer?

Es común pensar que la evaluación de desempeño es un evento incómodo y de

confrontación. Recuerde que el propósito de la evaluación es apoyar a su empleadoy promover un desempeño de excelencia. Para ayudarle a mantenerse concentrado,

lleve una agenda de notas y use el comienzo de la reunión para establecer unarelación con su empleado.

Escenario

Parte 1

Parte 1

María va a evaluar a sus subordinados. A ella le molesta esa parte de su trabajo,



No es la mejor opción. Paul, de hecho, cumplió su objetivo y María debe

saberlo. María está evaluando el desempeño de Paul comparándolo con elobjetivo que ambos acordaron. Y él alcanzó el objetivo: su desempeño estádentro del primer nivel. Después de reconocer que Paul alcanzó su objetivo,María puede preguntarle qué necesita para mejorar su desempeño.

No es la mejor opción. Paul, de hecho, cumplió su objetivo y María debesaberlo. María está evaluando el desempeño de Paul comparándolo con elobjetivo que ambos acordaron. Y él alcanzó el objetivo: su desempeño estádentro del primer nivel. Después de reconocer que Paul alcanzó su objetivo,

María puede decirle que quiere ayudarlo a mejorar el año que viene. María lepuede proponer objetivos más exigentes a Paul y explorar cómo alcanzarlos. Alevaluar el desempeño, es importante que María no se use a ella misma comomedida y referencia para medir a Paul. Debe evaluar a su empleado tomandoen cuenta los objetivos establecidos.

porque frecuentemente se siente insegura sobre cómo manejar una evaluación. Esteaño quiere concentrarse en mejorar sus habilidades de evaluación.

Empieza con Paul. El grupo de María tiene estándares de desempeño de tres niveles.Cuando Paul se unió al grupo a mediados de año María sugirió que empezara con la

meta de alcanzar el primer nivel. Al revisar el desempeño de Paul, vio que estádentro de ese nivel pero en el punto más bajo. María está desilusionada con eldesempeño de Paul. Al reflexionar, María se da cuenta que cuando ella empezó su

desempeño era fácilmente el doble del de Paul. María se pregunta cómo abordaresta situación de desempeño.

Cuando se reúna con Paul, ¿debe María enfocarse en suproblema de desempeño?

Preguntarle a Paul por qué piensa que su desempeño ha sido insatisfactorio, yaque sólo está en el punto mínimo del primer nivel.

Decirle a Paul que está decepcionada con su desempeño, pero quiere ayudarlo

a mejorar.

Reconocer que Paul alcanzó exitosamente su meta de desempeño para ese



Opción Correcta. Paul cumplió su objetivo: alcanzar el primer nivel. María está

evaluando el desempeño de Paul comparándolo con el objetivo que ambosacordaron. Y él alcanzó el objetivo: su desempeño está dentro del primer nivel.Cuando ambos establezcan las metas para el año siguiente, María puede buscarmetas más estrictas, pero tiene que darle el apoyo necesario para alcanzar sunuevo objetivo.

No es la mejor opción. Durante la evaluación del desempeño María debeidentificar las brechas de desempeño, así como maneras de cerrarlas. Sinembargo, en este caso parece que no fue tanto la falta de capacidad de Rickque produjo la merma en el desempeño, como las circunstancias que

cambiaron.

año.

Parte 2

Parte 2

Después, María evalúa el desempeño de Rick. Ha tenido un desempeño sólido en elpasado. El año anterior, María y Rick estuvieron de acuerdo en metas ambiciosas conel objetivo de moverse hacia el tercer nivel de estándares de desempeño. Al revisarel desempeño de Rick, ve que aun cuando su desempeño ha mejorado, no ha

alcanzado la meta de moverse dentro del nivel superior.

María piensa sobre las circunstancias que le impidieron que Rick alcanzar su meta.Su mejor empleado fue promovido y dejó el equipo. Fue remplazado por unempleado nuevo, Paul, que no está todavía a punto. Rick ha dedicado mucho tiempoa ayudar a Paul a aprender lo más importante del trabajo. María pondera cómo tratar

el desempeño de Rick cuando se reúna con él.

Cuando María se reúna con Rick, ¿cómo debe abordar sudesempeño?

Reconocer que Rick no llegó a su objetivo establecido y medible y explorar

maneras de como cerrar esa brecha de desempeño



Si bien Rick no alcanzó su objetivo establecido, ha mejorado frente a lascircunstancias cambiantes. Es mejor que María reconozca que las circunstanciascomplicaron el cumplimiento de la meta.

Opción correcta. Rick ha mejorado y reconocer su mejora es una buenamanera de comenzar la reunión. Si bien Rick no alcanzó el objetivo establecido,el cambio de circunstancias hizo que la meta fuera menos realista y alcanzable.

María debe reconocer estas circunstancias y no revisar de nuevo la meta.

Opción Correcta. Durante el año María debió haber revisado con Rick susmetas, ya que las circunstancias en su grupo de trabajo habían cambiado.Cuando estableció esta meta exigente con Rick, ésta parecía alcanzable y

realista. Sin embargo, durante el año se volvió poco realista y tal vez noalcanzable. Revisiones periódicas informales durante el año pueden ayudar arevisar las metas que ya no son realistas, así como identificar e intervenir si hayproblemas de desempeño.

Reconocer la mejora de Rick y, dadas las circunstancias, decirle que para ellacumplió el objetivo

Reconocer el papel que ella desempeñó en la falta de capacidad de Rick paraalcanzar el objetivo establecido

Parte 3

Parte 3

Finalmente, María llegó a la evaluación de desempeño de Harriet. Harrietclaramente ha alcanzado su meta: tiene un desempeño en la parte alta del segundonivel de los estándares de desempeño de su grupo. Sin embargo, además de estosestándares, se han establecido una serie de normas que describen cómo el equipo quiere trabajar junto. Una de esas normas establece que los miembros del equipo

deben colaborar unos con otros y que los resultados del equipo son más importantesque los resultados individuales.

Durante el año pasado, María observó que Harriet no siempre colabora con losdemás. Hace algún tiempo que María ha querido hablar sobre esto con Harriet y se

pregunta cómo hacerlo.



Opción Correcta. Separar este aspecto de la evaluación de desempeño es una

decisión sabia. Como ejecutivo, usted ejerce dos papeles: evaluador y coach.Cuando evalúa a un empleado, usted mide el desempeño del empleado enrelación all objetivo establecido. Cuando hace coaching a un empleado,frecuentemente examina las debilidades para determinar cómo puede mejorar el empleado. A un empleado no le gusta escuchar sobre sus

debilidades durante una evaluación formal del desempeño, ya que estasevaluaciones muchas veces determinan ascensos, bonos y oportunidades depromoción. Si usted separa el coaching de la evaluación formal, el empleadoestará más dispuesto a comentar las debilidades y buscar maneras de mejorar.

No es la mejor opción. La evaluación del desempeño es un momento paramedir el desempeño en relación a los objetivos establecidos. La colaboraciónes una norma del equipo, no uno de los objetivos de desempeño de Harriet. Sin

embargo, María debe acordar una reunión por separado para comentar el temade la colaboración. Cuando tenga una sesión de coaching con Harriet, podrádescribir el comportamiento que ha observado y su impacto en los resultadosdel equipo. También puede incluir la colaboración con el equipo como uno delos objetivos de Harriet para el año entrante.

No es la mejor opción. Una evaluación de desempeño no es un momentopara sorpresas. Si durante el año María hubiera revisado periódicamente las

pregunta cómo hacerlo.

Cuando María se reúna con Harriet, ¿qué debe hacer?

No tratar el asunto con Harriet durante su evaluación de desempeño y agendarotra reunión para comentarlo.

Decirle a Harriet que no está cumpliendo la norma de colaboración del equipo,

y describir el comportamiento que ella ha observado y su impacto en losresultados del equipo

Decirle a Harriet que hace algún tiempo ya que quiere hablar con ella sobrecómo colabora con el resto del equipo



metas con Harriet, no necesitaría darle una noticia inesperada durante la

evaluación de desempeño. La colaboración es una norma del equipo, no uno delos objetivos de desempeño de Harriet. Sin embargo, María debe acordar unareunión por separado para comentar el tema de la colaboración. Cuando tengauna sesión de coaching con Harriet podrá describir el comportamiento que ha

observado y su impacto en los resultados del equipo. También puede incluir lacolaboración del equipo como uno de los objetivos de Harriet para el añoentrante.

Opción Correcta. El ciclo de gestión del desempeño empieza con elestablecimiento de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisionesinformales periódicas brindan una oportunidad de ver cuán bien se estádesempeñando cada empleado en relación a sus metas.

Conclusión

Conclusión

María ha concluido sus evaluaciones de desempeño con Paul, Rick y Harriet. Empezóel proceso con el objetivo de aprender cómo podía mejorar sus habilidades. Ahora

debe escribir lo que ha aprendido. En el futuro, ella quiere:

Evaluar el desempeño con objetivos mediblesNo usar su propio desempeño como medida de referenciaRevisar y actualizar periódicamente las metas durante el año

Reconocer su papel cuando un empleado tiene dificultad en alcanzar sus metasSeparar el rol dual de ser evaluador y coachEvitar presentar cualquier sorpresa durante una evaluación de desempeño

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Complete esta oración: "Las evaluaciones de desempeño sonparte de un sistema más grande de evaluaciones administrativasque incluyen ______ y ______".

Establecer metas y conducir revisiones informales periódicas



No es la mejor opción. Aun cuando puede comentar sobre los objetivos acorto y largo plazo durante la evaluación de desempeño, esta respuesta omite

un componente de la gestión eficaz del desempeño: las revisiones informalesperiódicas. El ciclo de gestión del desempeño empieza con el establecimientode metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informalesperiódicas brindan una oportunidad de ver cuán bien se está desempeñando

cada empleado en relación a sus metas.

No es la mejor opción. Aun cuando puede comentar la visión y los objetivosestratégicos durante la evaluación de desempeño, esta respuesta omite uncomponente de la gestión eficaz del desempeño: las revisiones informalesperiódicas. El ciclo de gestión del desempeño empieza con el establecimiento

de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informalesperiódicas brindan una oportunidad de ver cuán bien se está desempeñandocada empleado en relación a sus metas.

No es la mejor opción. Cada tres meses es probablemente demasiadofrecuente. Muchos ejecutivos conducen una evaluación formal del desempeñoal menos una vez al año. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a

enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeño que puedenimpactar el salario, incrementos por mérito o os ascensos. Para manejareficazmente el desempeño es importante también hacer evaluaciones

Desarrollar objetivos específicos a corto y largo plazo

Visión y estrategia organizacional del equipo

Pregunta 2

¿Con qué frecuencia debe conducir una evaluación dedesempeño formal para cada empleado?

Cada tres meses



informales continuas. La información recabada en las reuniones informalespueden minimizar las sorpresas en la reunión formal anual.

No es la mejor opción. Una vez cada 18 meses es probablemente muy poco

frecuente. Muchos ejecutivos conducen una evaluación formal del desempeñoal menos una vez al año. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo aenfocarse en las metas formales y expectativas de desempeño que puedenimpactar el salario, incrementos por mérito o os ascensos. Para manejareficazmente el desempeño es importante también hacer evaluaciones

informales continuas. La información recabada en las reuniones informalespueden minimizar las sorpresas en la reunión formal anual.

Opción Correcta. Muchos ejecutivos conducen una evaluación formal deldesempeño al menos una vez al año. Este proceso ayuda al empleado y al

ejecutivo a enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeño quepueden impactar el salario, incrementos por mérito o os ascensos. Paramanejar eficazmente el desempeño es importante también hacer evaluacionesinformales continuas. La información recabada en las reuniones informalespueden minimizar las sorpresas en la reunión formal anual.

Opción Correcta. Las metas que son desafiantes pero no alcanzables son

frustrantes y no comprometen a los empleados a alcanzarlos.

Al menos una vez cada 18 meses

Al menos una vez al año

Pregunta 3

¿Cuál de las siguientes declaraciones sobre las metas dedesempeño es cierta?

Las metas deben ser desafiantes pero alcanzables.



No es la mejor opción. Si bien contribuir al desarrollo personal y profesionales algo útil, es más importante que las metas apoyen la dirección y estrategiade la organización. La respuesta correcta es "Las metas deben ser desafiantes

pero alcanzables". Las metas que son desafiantes pero no alcanzables sonfrustrantes y no comprometen a los empleados a alcanzarlos.

No es la mejor opción. Las metas tienen que ser alcanzables. Si no lo son,

frustrarán a los empleados. Cuando los empleados se sienten frustrados poruna meta inalcanzable, no estarán motivados para trabajar en busca de ella.

No es la mejor opción. De hecho, su evaluación debería incluir una auto-evaluación. La información que no debe incluir en la revisión de desempeño

son sus opiniones sobre lo que los demás piensan del desempeño delempleado. Esas opiniones no son útiles. Si usted quiere incluir los comentariosde otros empleados sobre su subordinado, no entregue su opinión (porejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten frustrados por sufalta de participación en las reuniones"). En su lugar, ofrezca hechos:

información concreta que representa la evaluación de otros sobre eldesempeño del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compañeros de

Una meta eficaz siempre incluye una contribución al crecimiento profesional ypersonal del empleado

Las metas reflejan los resultados ideales esperados, pero no tienen que sertotalmente alcanzables.

Pregunta 4

Usted es el ejecutivo de un equipo de servicio al cliente. ¿Cuálde las siguientes cosas no debería incluir en una revisión dedesempeño de uno de sus subordinados?

La opinión del empleado sobre su propio desempeño.



equipo dicen que les gustaría que hablara más durante las reuniones".

Opción Correcta. Sus opiniones sobre lo que otros piensan del desempeñodel empleado no son útiles para su subordinado. Si usted quiere incluir loscomentarios de otros empleados sobre su subordinado, no entregue suopinión (por ejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten

frustrados por su falta de participación en las reuniones"). En su lugar, ofrezcahechos: información concreta que representa la evaluación de otros sobre eldesempeño del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compañeros deequipo dicen que les gustaría que hablara más durante las reuniones".

No es la mejor opción. Su evaluación debe incluir ejemplos del servicio alcliente del empleado, apoyado con documentación. La información que no debeincluir en la revisión de desempeño son sus opiniones sobre lo que los demáspiensan del desempeño del empleado. Esas opiniones no son útiles para el

subordinado. Si usted quiere incluir los comentarios de otros empleados sobre su subordinado, no entregue su opinión (por ejemplo, "Pienso que otrosmiembros del equipo se sienten frustrados por su falta de participación en lasreuniones"). En su lugar, ofrezca hechos: información concreta que representala evaluación de otros sobre el desempeño del empleado. Por ejemplo, "Dos de

sus cinco compañeros de equipo dicen que les gustaría que hablara másdurante las reuniones".

Sus opiniones sobre lo que otros piensan del desempeño del empleado

Ejemplos específicos de servicio al cliente del empleado, apoyado con

documentación.

Pregunta 5

Al programar la reunión de la evaluación de desempeño, ¿cuálde estos lugares es el entorno óptimo?

Fuera de la empresa, en un entorno neutral, como un restaurante



No es la mejor opción. Un lugar fuera de la empresa como un restaurantepuede crear muchas distracciones para una evaluación del desempeño y le daun tono informal. Mejor conduzca la evaluación en la empresa, en un sitioneutral como una pequeña sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para

minimizar las distracciones. También calendarice la reunión con anticipaciónpara que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse.

Opción Correcta. Conduzca la evaluación en la empresa, en un sitio neutralcomo una pequeña sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para

minimizar las distracciones. También calendarice la reunión con anticipaciónpara que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse

No es la mejor opción. Tener la reunión de evaluación en la oficina delempleado puede crear muchas distracciones. En su lugar, conduzca laevaluación en la empresa en un sitio neutral como una pequeña sala de

reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para minimizar las distracciones.También calendarice la reunión con anticipación para que usted y su empleadotengan tiempo suficiente para prepararse.

Dentro de la empresa, en un entorno de negocios

En la empresa, en la oficina del empleado

Pregunta 6

Cuando se prepara para una reunión de evaluación dedesempeño, debe reunir el formulario de desempeño que hallenado, una copia de las metas para el periodo evaluado y lasformas de auto-evaluación del empleado (si están disponibles).¿Qué otro documento clave puede ser útil?

Una copia de la descripción del puesto del empleado



Opción Correcta. Además de asegurar que el desempeño del empleadocumple con las metas establecidas y es consistente con la dirección y estrategia

de la organización, la reunión de evaluación es un momento oportuno para versi el desempeño del empleado es consistente con la descripción de su puesto.

No es la mejor opción. Aun cuando comprender la estrategia de laorganización es siempre útil, es más importante traer una copia de la

descripción del puesto del empleado a la evaluación, además del formulario deevaluación que rellenó previamente, las metas para el período de evaluación yla forma de auto-evaluación que completó el empleado (si está disponible). Lareunión de evaluación es un momento oportuno para ver si el desempeño delempleado es consistente con la descripción de su puesto.

No es la mejor opción. Aunque llevar registros de las evaluaciones previasde los empleados puede ser útil, es más importante traer una copia de ladescripción del puesto del empleado, además del formulario de evaluación querellenó previamente, las metas para el período de evaluación y la forma de

auto-evaluación que completó el empleado (si está disponible). La reunión deevaluación es un momento oportuno para ver si el desempeño del empleado esconsistente con la descripción de su puesto.

Una copia de la estrategia de la organización

Una copia de la evaluación previa del empleado (si la hay)

Pregunta 7

Una fuente de información adicional al prepararse para lareunión de evaluación de desempeño puede ser el "Feedback de360 grados". ¿Qué abarca el término "Feedback de 360 grados"?

Feedback de los colegas que se obtiene de observación directa



No es la mejor opción. Los colegas sólo uno de muchos grupos quebrindarán sus impresiones sobre el desempeño de un empleado a través delfeedback 360 grados. El término "Feedback 360 grados" se refiere al círculocompleto de personas que interactúan con el empleado que se está evaluando.Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, los

subordinados del empleado.

No es la mejor opción. La auto evaluación del empleado no es parte delfeedback 360 grados. El término "Feedback 360 grados" se refiere al círculocompleto de personas que interactúan con el empleado que se está evaluando.

Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, lossubordinados del empleado.

Opción Correcta. El término "Feedback 360 grados" se refiere al círculo

completo de personas que interactúan con el empleado que se está evaluando.Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, lossubordinados del empleado.

No es la mejor opción. Esto sería, en realidad, demasiado tarde en la reuniónde evaluación de desempeño. El timing sugerido para que el empleado hablesobre su auto evaluación es después de la revisión inicial del propósito y los

Feedback que incluye la auto evaluación del empleado

Feedback de clientes, colegas y, si corresponde, de los subordinados delempleado

Pregunta 8

¿En qué punto durante la reunión de evaluación de desempeñopuede el empleado hablar sobre su auto evaluación?

Después de que usted ha dado su evaluación de desempeño y feedback



objetivos de la reunión y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender

el punto de vista del empleado y evita que usted controle la conversación desdeel principio de la reunión.

Opción Correcta. El timing sugerido para que el empleado hable sobre su

auto evaluación es después de la revisión inicial del propósito y los objetivos dela reunión y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender el punto devista del empleado y y evita que usted controle la conversación desde elprincipio de la reunión.

No es la mejor opción. Usted debe tener un mejor enfoque sobre el timingpara que el empleado hable sobre su auto evaluación. El timing sugerido paraque el empleado hable sobre su auto-evaluación es después de la revisióninicial del propósito y los objetivos de la reunión y antes de su feedback. Este

timing le ayuda a entender el punto de vista del empleado y evita que ustedcontrole la conversación desde el principio de la reunión.

Opción Correcta. Una brecha de desempeño se refiere a la diferencia entre lameta establecida por escrito y el rendimiento real.

Después de la revisión inicial del propósito y los objetivos de la reunión y antesde su feedback

Puede ser antes o después de su feedback del desempeño; pregunte a su

empleado cuándo sería más cómodo para él

Pregunta 9

Al comentar un problema de desempeño, un enfoque sugeridoes identificar una "brecha de desempeño". ¿Qué es una brechade desempeño?

La diferencia entre el desempeño real del empleado y su meta de desempeño



Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeño, y si lameta de desempeño es todavía válida, usted y su empleado pueden empezar a

desarrollar un plan para cerrar la brecha.

No es la mejor opción. Aunque es importante que el desempeño delempleado esté alineado con la estrategia de la organización, no es una

definición de una brecha de desempeño. Una brecha de desempeño se refierea la diferencia entre la meta establecida por escrito y el rendimiento real.

Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeño, y si lameta de desempeño es todavía válida, usted y su empleado pueden empezar adesarrollar un plan para cerrar la brecha.

No es la mejor opción. Aunque es importante que el desempeño de losempleados sea consistente con las responsabilidades enlistadas en sudescripción de puesto, no es una correcta definición de una brecha dedesempeño. Una brecha de desempeño se refiere a la diferencia entre la meta

establecida por escrito y el rendimiento real.

Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeño, y si lameta de desempeño es todavía válida, usted y su empleado pueden empezar adesarrollar un plan para cerrar la brecha.

Falta de alineación entre el desempeño del empleado y la estrategia de laorganización

Una disparidad entre el desempeño del empleado y las responsabilidades

enlistadas en la descripción de su puesto

Pregunta 10

¿Cierto o falso? Cuando conduce una evaluación de desempeño,no debe dejar que el formato de evaluación dirija el flujo de lareunión.



Opción Correcta. Cuando conduzca una evaluación de desempeño, no debedejar que el formato de evaluación de desempeño dirija el flujo de la reunión.De lo contrario corre el riesgo de estancar la reunión o de entrar en una

negociación dato por dato de situaciones específicas, lo que puede poner alempleado a la defensiva.

No es la mejor opción. La declaración es en realidad cierta. Cuando conduzcauna evaluación de desempeño, no debe dejar que el formato de evaluación de

desempeño dirija el flujo de la reunión. De lo contrario corre el riesgo deestancar la reunión o de entrar en una negociación dato por dato de situacionesespecíficas, lo que puede poner al empleado a la defensiva.

Cierto

Falso

Pasos

Pasos para preparar una reunión de evaluación de desempeño

1. Prográmese con anticipación.

Notifique con anticipación al empleado sobre la reunión. Esto da a ambas

partes tiempo para prepararse.

Escoja una hora y lugar que minimice las distracciones.

2. Pónganse de acuerdo sobre e l contenido.

Comente la naturaleza de la reunión con el empleado.

Entregue al empleado una copia del formulario de evaluación y pídale su

auto evaluación.

Acuerde lo que será comentado (por ejemplo, la auto evaluación, revisar elformulario de evaluación de desempeño que usted completó, resumir lasfortalezas y las áreas que pueden mejorar, crear un plan de desarrollo).



fortalezas y las áreas que pueden mejorar, crear un plan de desarrollo).

3. Pónganse de acuerdo en e l proceso.

Acuerde el proceso y la secuencia de la reunión: esto es, cuánto tiempo se

dedica a comentarios, solución de problemas y plan de acción.

Establezca reglas básicas de comunicación para asegurar un feedbackconstructivo y que escuche con atención.

4. Escoja un lugar neutral.

Si es posible reúnase en un espacio neutral. Esto ayuda a establecer unacomunicación abierta.

Evite sentarse detrás de un escritorio: un escritorio simboliza autoridad.

Escoja un entorno de negocios y un horario dentro de la jornada laboral.No programe una reunión de desempeño durante el almuerzo.

Pasos para conducir una reunión de evaluación de desempeño

1. Prepare e l entorno.

Sea amable cuando llegue el empleado. Trate de hacerlo sentir lo máscómodo posible.

Revise el contenido de lo acordado para la reunión. Esto les ayuda a ambosa prepararse y sirve como "rompehielo" para un diálogo abierto.

Revise las guías, tales como trabajar en conjunto en asuntos de

desempeño, y recuerde al empleado que sus opiniones son valiosas ynecesarias.

2. Deje que e l empleado comience la conversación.

Deje que el empleado comente primero su evaluación. Evite tomar el control

sobre la conversación. Haga preguntas que permitan descubrir la evaluación yperspectivas del empleado:

"¿Cómo piensa usted que van las cosas en el trabajo?"

"¿Qué está bien y qué problemas tiene?"



Haga un esfuerzo por entender el punto de vista del empleado. Es tiempo de

concentrarse en eso, no de estar o no de acuerdo.

3. Entregue y reciba Feedback.

Haga de la evaluación un proceso de dos vías:

Deje saber al individuo su punto de vista sobre su desempeño en relacióna las metas previamente acordadas. Determine los puntos de acuerdo ydespués compare opiniones.

Por ejemplo, diga "Permítame resumir cómo veo su desempeño, luego,comparamos nuestras percepciones".

Refuerce lo que el individuo ha hecho bien.

Diga al empleado, por ejemplo: "Ha hecho un magnífico trabajo organizandolas reuniones trimestrales de ventas, y sus contribuciones en las reuniones depersonal son ejemplares. ¡Siga así!"

Resuma dónde se requieren mejoras.

"Entonces, así como está, necesita incrementar sus contactos semanales con losclientes".

Evite generalizaciones como "No parece usted muy motivado"; prefieracomentarios más específicos relacionados con el trabajo.

Por ejemplo, "He notado que ha fallado varias veces en el tiempo de entrega.¿Qué hay detrás de eso?"

Busque un entendimiento compartido sobre la necesidad de mejorar.

"¿Puede usted resumir lo que escuchó sobre la necesidad de mejorar?" Espere larespuesta.

Motive al empleado a responder en los puntos de desacuerdo.

Pida aclaraciones si es necesario.

"No estoy seguro de lo que quiere decir con eso. Ponga un ejemplo".

4. Desarrolle y acuerde un plan de desarrollo (o haga esto como parte de l



plan de seguimiento si lo prefiere ).

Evite un clima de "culpar"; es mejor enfatizar en la solución de problemas."En los próximos seis meses, ¿cómo podemos eliminar los problemas dedesempeño que hemos comentado?"

Deje que el empleado sugiera un plan para mejorar el desempeño en lasáreas con problemas.

"¿Qué puede hacer usted para trabajar en ello?"

Reaccione y tal vez extienda la idea del empleado sobre el plandesarrollado. Esto lo hará estar menos defensivo.

Si no puede formular un buen plan de desarrollo o parece no estar

motivado para hacerlo, tome un camino diferente.

Incluya asignaciones de tarea, programas de entrenamiento,experimentación con diferentes enfoques, trabajo de cerca con algúnasociado más experimentado o un cambio en las metas.

Identifique formas específicas en las que pueda apoyar al empleado ybrindarle recursos que le ayudarán a mejorar su desempeño.

Busque el acuerdo del empleado.

Comunique las consecuencias de mejorar y de no mejorar."Preferiría considerarlo para una promoción cuando progrese en esta área", o"este es un requisito indispensable para alguien en ese puesto. Soy optimista ypienso que hará progresos".

5. Cierre .

Resuma el feedback, comenzando con los comentarios positivos.

Confirme los pasos a seguir para mejorar el desempeño.

Revise las nuevas metas de desempeño y el plan desarrollado paraalcanzarlas.

Antes de concluir la reunión, haga una pequeña revisión. Pregunte al

empleado qué le ha sido útil y no tan útil de la reunión. Pídale tambiénsugerencias sobre lo que usted puede hacer para que las próximassesiones de feedback sean más útiles.

Agradezca al empleado su compromiso.



6. Seguimiento.

Genere un registro escrito de los planes que requieren seguimiento y los

compromisos que ha hecho. Asegúrese de que el empleado tiene unacopia.

Programe sesiones periódicas de coaching y verifique periódicamente la

adherencia al plan de desarrollo.

Evalúe la reunión de evaluación de desempeño.

Use la herramienta adecuada para pensar sobre qué tan exitoso fue en el

logro de los objetivos de la reunión.

Consejos

Consejos para preparar una reunión de evaluación dedesempeño

Consejos para conducir una reunión de evaluación dedesempeño

Lista de verificación para preparar la evaluación de desempeño

Lista de verificación para la evaluación de desempeño



Hoja de trabajo para el plan de desarrollo individual



Artículos en línea

Robert S. Kaplan. "Qué preguntar a la persona en el espejo". Harvard BusinessReview, Enero 2007.

El autor, Robert S. Kaplan, que durante sus 22 años de carrera en Goldman Sachs presidiólos esfuerzos de la firma en desarrollo de liderazgo y copresidió su comité de socios,identifica siete áreas para la autorreflexión: visión y prioridades, gestión del tiempo,feedback, planificación de la sucesión, evaluación y adaptación, liderazgo bajo presión ymantenerse fiel a sí mismo. El autor plantea una serie de preguntas en cada una de áreas,ilustrando el impacto de la autoevaluación a través de vívidos relatos de ejecutivos reales.

Stephen P. Kaufman. "Evaluando al CEO" Harvard Business Review , Octubre 2008.

Aunque los CEO deberían tener autonomía, no tiene mucho sentido reducir la evaluación



de su desempeño a meros indicadores financieros. Ni todos los incentivos financieros delmundo harán que los CEO tomen mejores decisiones. Los consejos tienen hacia losaccionistas la obligación de asegurarse de que las empresas estén bien dirigidas, ymientras más pronto detecten problemas en el desempeño de los líderes, mejor. He aquí lahistoria de un CEO que exigió una evaluación más exigente para sí mismo.

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en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos

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Peter L. Allen. "Performance Appraisals with More Gain, Less Pain". HarvardManagement Communication Letter, March 2003.

¿Cuál es la responsabilidad que como ejecutivo odia más? Si está pensando enevaluaciones de desempeño, entonces tiene mucho que aprender de Dick Grote, el autor deThe Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers. Sumás reciente libro, revisado en este artículo, le ayudará a manejar el proceso de maneramás eficaz; y tal vez le quite el sentimiento de "preferiría que me hicieran una endodoncia".

Harvard Business School Publishing. "Alternatives to the Annual PerformanceReview". Harvard Management Update, February 2000.

Si realmente quisieran, las empresas podrían quitarse de encima el problema anual de lasevaluaciones. Pero no se pueden hacer movimientos simples. Los ejecutivos tienen quecambiar algunos supuestos fundamentales sobre lo que realmente produce un altodesempeño. Las empresas tienen que trabajar con sus empleados en una gran variedad defrentes, desde el feedback hasta la compensación.

Michael E. Hattersley. "How to Get the Best Out of Performance Reviews". HarvardManagement Communication Letter, May 1999.

No todos los trabajadores se desempeñan igual de bien. ¿Cómo lidiar con ambos, el buenoy el malo, de manera eficaz? El autor empieza con la premisa que una revisión dedesempeño es un proceso continuo, donde nada debería sorprender al empleado. Brindatambién algunos ejemplos ilustrativos de cómo los supervisores de diferentes empresasmanejan situaciones como decir la verdad, manejar un desempeño débil, tratar con undesempeño promedio y reconocer la excelencia.

Lauren Keller Johnson. "The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance "

Harvard Management Update, January 2004.

Después de ganar reconocimiento en el desarrollo profesional, la herramienta del feedback



de 360 grados se ha introducido en los procesos de evaluación de desempeño de cada vezmás empresas. Pero el feedback basado en los colegas que ha hecho del 360 unaherramienta de desarrollo, puede ser el talón de Aquiles en las evaluaciones dedesempeño. Muchas personas sienten una profunda ambivalencia al saber que puedeninfluir sobre la existencia laboral de un colega. Lea sobre cómo las personas estánreajustando esta herramienta para no sólo impulsar un feedback directo y honesto en lasrevisiones anuales, sino también para ajustarse a las necesidades y prioridades particularesde las empresas.

Maury A. Peiperl. "Getting 360-Degree Feedback Right". Harvard Business Review,January-February 2001.

Un componente del feedback de 360 grados —la evaluación de sus colegas—confundeconsistentemente a los ejecutivos y aumenta la presión que sienten. Peiperl explora lasparadojas detrás de este dilema; por ejemplo, los colegas de un empleado tienen que hacermalabares entre sus roles de colega y jueces. El autor argumenta que al comprender estasparadojas, los ejecutivos pueden hacer más eficaz esta forma de gestionar el desempeño.

Libros

Mark R. Edwards y Ann J. Ewen. 360-Degree Feedback. New York: AMACOM, 1996.

Como sugiere el título, este método de evaluación del desempeño toma puntos de vista detodas direcciones: el de los clientes, colegas, supervisores y subordinados. Los autorescitan la eficacia en la gestión de la diversidas, estructuras basadas en equipos, TQM y otrasiniciativas.

Joe H. Harless. Analyzing Human Performance: Tools for Achieving Business Results.Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

Este grupo de herramientas para la Mejora del Desempeño Humano (HPI, por su sigla eninglés) explica cómo conducir análisis de desempeño eficaces. Incluye material de apoyopara el auto aprendizaje que le permite aprender a su ritmo.

Stew Hickman. How to Conduct a Performance Appraisal. Info-Line Series.Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

¿Funciona bien el sistema de evaluación de desempeño de su empresa? ¿Se puede mejorar?Este folleto de 16 páginas entrega guías para conducir evaluaciones de desempeñoeficaces. Incluye una lista de verificación de las tares esenciales para preparar y conduciruna revisión de desempeño.

Toni M. Hodges y Jack J. Phillips. In Action: Measuring Learning and Performance.

Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

Esta colección de 16 casos de estudio revela una variedad de enfoques para medir elaprendizaje y el desempeño laboral. Incluye aplicaciones prácticas de técnicas deevaluación, como simulaciones, pruebas posteriores, auto evaluación y observación.

Programas de eAprendizaje



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Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en elsitio.

Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School

Publishing, 2004.

Case in Point son casos en línea diseñados para ayudar a los ejecutivos de nivel medio oalto en una variedad de desafíos de liderazgo. Esta muestra, que se basa en escenariosreales, brinda contenido sofisticado para crear puntos de vista enfocados en la vida real delos líderes. Los ejecutivos aprenderán sobre: Alinear Estrategias, Superar Barreras deImplementación, Supervisar los Cambios, Anticipar el Riesgo, Decisiones Éticas, Construirun Caso de Negocios, Cultivar la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollaruna Perspectiva Global, Impulsar la Innovación, Definir Problemas, Seleccionar Soluciones,Manejar interacciones difíciles, El papel del Coach, Delegar para Crecer, Gestionar lacreatividad, Influir en los Demás, Administrar el Desempeño, Brindando Feedback y Retenerel Talento.

Harvard Business School Publishing. Coaching For Results. Boston: Harvard BusinessSchool Publishing, 2000.

Entender y practicar cómo los buenos coach manejan las cinco habilidades necesarias paraun coaching eficaz:

ObservarPreguntarEscucharDar FeedbackHacer acuerdos

A través de jugar roles interactivos, tener un guía experto y actividades de aplicacióninmediata en el trabajo, este programa lo asesora exitosamente para preparar, comentar ydar seguimiento a cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston:

Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a entender por qué ocurren los desacuerdos y ayuda a construirconclusiones de forma colaborativa. Estas habilidades de diálogo productivo lo llevarán aun entendimiento compartido más exacto de la información que intercambia en susinteracciones diarias. Managing Difficult Conversations examina las técnicas para enfocar ymanejar conversaciones de negocio difíciles. El programa explora cómo los modelosmentales influyen en nuestro pensamiento privado y por tanto en nuestro comportamiento.Presenta el ejercicio de la Columna del Lado Izquierdo como una técnica para develar yexaminar nuestros procesos internos de pensamiento. El programa también examina cincohábitos de pensamiento improductivos en los que cae la mayoría durante conversacionesdifíciles y cinco actitudes alternativas. Al examinar sus propios hábitos de pensamiento ybuscar activamente actitudes más productivas, usted puede aprender a enfocarconversaciones difíciles, evitar culpar a alguien, ser demasiado defensivo y tomar mejoresdecisiones de negocio.



Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: HarvardBusiness School Publishing, 2000.

Aprenda las habilidades y conceptos que necesita para manejar eficazmente a sussubordinados y ser capaz de aplicar esas técnicas inmediatamente a su propia situación. Através de la práctica en escenarios interactivos, un guía experto, actividades sobre lamarcha y asesoría disponible, usted aprenderá y practicará como:

Entender las expectativas de los subordinadosManejar una red de relacionesDelegar de manera ininterrumpida

Evaluaciones -pre y post- y recursos adicionales completan el taller, preparándolo parauna relación más productiva con sus subordinados.

Otras Fuentes de información

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Harvard Business School Publishing. Working Smarter: Reforming Employee

Development. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Toolkit.

Este grupo de herramientas incluye un videocassette, un plan de acción y una serie dehojas de trabajo para ayudarlo a conducir una revisión de 360 grados. El video muestra elproceso de revisión en acción, cómo un supervisor y un ejecutivo completan elcuestionario de revisión y desarrollan un plan de acción. El plan de acción y las hojas detrabajo le ayudarán a conducir la revisión con sus subordinados.

Notas Fuente

Aprendizaje

Dick Grote. "Making the Performance Appraisal System Work". The Complete Guide

to Performance Appraisal. New York: AMACOM, 1996.

John J. Gabarro y Linda A. Hill. "Managing Performance". Harvard Business SchoolCase Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.

Harvard Business School Publishing. Manager's Toolkit. Boston: Harvard Business

School Press, 2004.

Pasos

Michael Beer. "Conducting a Performance Appraisal Interview". Harvard Business

School Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.



Herramientas

Michael Beer. "Conducting a Performance Appraisal Interview". Harvard BusinessSchool Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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