Capitolul 3. EVALUAREA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Mediul extern concurenial sau competitiv, cum mai este cunoscut de ctre specialiti, definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte ntreprinderii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de resurse ca i ntreprinderea dat. Resursa pentru care se lupt, n general, ntreprinderile este reprezentat de banii clienilor, iar pentru a-i ctiga ntreprinderea trebuie s acapareze ct mai mult din piaa existent. n condiiile n care ntreprinderile care fac parte din acelai sector urmresc obinerea unei ct mai mari pri din pieele existente n dauna celorlalte ntreprinderi, ntre toate acestea are loc o puternic lupt de concuren, ele devenind ntreprinderi rivale, iar relaiile dintre ele sunt relaii de rivalitate sau de concuren. Aadar, competiia se desfoar n interiorul unui sector pe care M. Porter l definete ca fiind un grup de ntreprinderi ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definete un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, buturile rcoritoare, etc. Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenierea ctorva probleme ce trebuie abordate n legtur cu analiza concurenial a acestui mediu la toate nivelele ncepnd cu produsul, continund cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activiti i terminnd cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate. Dar aceste evaluri au la baz mai nti efectuarea segmentrii strategice.

3.1. Analiza pieei

Analiza pieei utilizeaz un set de concepte i tehnici pentru a obine o imagine clar asupra

schimbrii condiiilor pieei i asupra naturii i puterii forelor concureniale. Este un mod de gndire strategic asupra situaiei generale a unei piee i concluzionarea dac aceasta reprezint o investiie atractiv pentru companii. Cadrul de lucru pentru analiza pieei i a concurenei este legat de gsirea unor rspunsuri adecvate pentru urmtoarele 7 ntrebri:

9 care sunt principalele caracteristici economice ale pieei? 9 care sunt factorii datorit crora se nregistreaz modificri ale pieei, i care este impactul

acestora? 9 care sunt factorii cheie care determin succesul sau eecul concurenial? 9 care sunt forele concureniale care acioneaz pe pia i ct de puternice sunt acestea? 9 ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenial? 9 care sunt viitoarele aciuni ale concurenilor? 9 ct de atractiv este piaa n termenii obinerii unei profitabilitii peste medie? Toate rspunsurile la aceste ntrebri contribuie la nelegerea mediului nconjurtor al unei

firme i formeaz baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbrile condiiilor pieei i a forelor concureniale. S vedem ce presupune fiecare ntrebare i s clarificm cteva concepte i tehnici care i ajut pe manageri s rspund acestor ntrebri.

a. Identificarea caracteristicilor economice dominante ale pieei Deoarece pieele difer n mod semnificativ n ceea ce privete structura i caracterul primar,

analiza pieei i a concurenei ncepe cu o privire de ansamblu asupra trsturilor economice dominante ale pieei.

Pentru o mai bun nelegere, menionm c folosim termenul de industrie/pia pentru a descrie un grup de firme ale cror produse sunt asemntoare i concureaz (intesc) pentru aceiai consumatori/cumprtori.

Elementele luate n considerare pentru realizarea profilului economic al unei piee sunt oarecum standardizate:

1

9 mrimea pieei; 9 raza de aciune (nivelul) concurenei: local, regional, naional sau global; 9 rata de cretere a pieei i etapa din ciclul de dezvoltare n care se afl (introducere/

dezvoltare timpurie, cretere rapid i decolare, maturitate timpurie, maturitate trzie i saturare a pieei, stagnare i mbtrnire, declin i deteriorare);

9 numrul concurenilor i mrimea lor relativ este piaa format din multe companii mici sau este concentrat i dominat de cteva companii mari;

9 numrul cumprtorilor i mrimea lor; 9 predominana integrrii nainte sau napoi (pe orizontal sau vertical); 9 uurina intrrii i ieirii de pe pia; 9 ritmul schimbrilor tehnologice att n procesele de producie ct i n introducerea de noi

produse; 9 stabilirea dac produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic difereniate, slab

difereniate sau identice; 9 determinarea existenei economiilor de scar n procesele de producie, transport sau

marketing de mas; 9 determinarea dac ratele nalte de utilizare a capacitilor de producie sunt cruciale n

obinerea unei eficiene pe seama costurilor reduse; 9 determinarea dac piaa are o curb puternic a experienei astfel nct costurile unitare

scad pe msur ce firma produce (learning by doing); 9 cerinele de capital; 9 determinarea dac profitabilitatea pieei este peste/sub nivelul mediu.

Caracteristicile economice ale unei piee sunt importate datorit implicaiilor pe care acestea le au n cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, n cadrul industriilor intensive n capital, unde investiiile ntr-o singur uzin se pot cifra la cteva sute de milioane de dolari, o firm poate scpa uor de povara costurilor ridicate prin adoptarea unei strategii care promoveaz nalta utilizare a mijloacelor fixe, genernd venituri mai mari pentru fiecare dolar investit n mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adopt strategii pentru a crete productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de staionare n aeroporturi (pentru a putea realiza mai multe zboruri n aceeai zi) i prin discount-urile oferite clienilor (pentru ocuparea tuturor locurilor disponibile).

n industriile caracterizate prin evoluia rapid a produselor, companiile trebuie s investeasc suficient timp i bani n cercetare dezvoltare pentru a.i menine calitile tehnice i nivelul inovativ deasupra concurenilor astfel, o strategie de inovare continu a propriilor produse devine o condiie de supravieuire.

Pe o pia precum cea a semiconductorilor, prezena curbei experienei/nvrii are ca efect reducerea cu 20% a costurilor de producie de fiecare dat cnd producia se dubleaz.

Atunci cnd o pia este caracterizat de un efect puternic al curbei experienei asupra costurilor de producie, o companie care este prima n producerea unui nou produs i care dezvolt o strategie de capturare a celei mai mari pri a pieei poate avea avantajul competitiv dat de faptul c are cele mai mici costuri de producie. Cu ct este mai mare efectul curbei experienei, cu att este mai mare avantajul companiei n ceea ce privete costurile de producie.

b. Conceptul forelor conductoare: De ce se modific pieele? Trsturile economice ale unei piee dezvluie multe despre natura de baz a mediului acelei

piee, dar foarte puin despre modurile n care mediul se poate modifica. Toate pieele sunt caracterizate de trenduri i evoluii care, ntr-un ritm mai lent sau mai rapid, provoac schimbri importante care necesit un rspuns strategic din partea firmelor participante. Cunoscuta ipoteza conform creia industriile parcurg etapele ciclului de via a produsului explic modificarea condiiilor pieei dar nu ndeajuns.

Etapele ciclului de via a produselor sunt strns legate de rata general de cretere a industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum cretere rapid, maturitate timpurie, saturare i

2

declin). Totui sunt mai multe cauze ale schimbrii condiiilor pieei i ale concurenei, n afar de trecerea la o nou etap n cadrul ciclului de via.

Cu toate c este important stabilirea etapei din cadrul ciclului de via n care se gsete industria, o valoare analitic mai mare o are identificarea factorilor specifici care cauzeaz modificarea pieei. Condiiile pieei se schimb deoarece forele se afl n micare stimulnd sau presnd pentru schimbare. Forele cele mai dominante sunt denumite fore conductoare deoarece au cea mai mare influen asupra schimbrilor care se vor produce n mediul i structura industriei. Analiza forelor conductoare are doi pai: (1) identificarea forelor conductoare i (2) stabilirea impactului pe care acestea l au asupra industriei.

Cele mai comune fore conductoare. Multe evenimente afecteaz o industrie att de puternic nct pot fi considerate fore conductoare. Unele fac parte dintr-o singur categorie, ns majoritatea se ncadreaz n mai multe categorii. Cele mai comune fore conductoare sunt prezentate n cele ce urmeaz:

9 schimbri pe termen lung n rata de cretere a industriei schimbrile n sus sau jos n creterea pieei reprezint o for deoarece acestea afecteaz balana dintre cerere i ofert, dintre intrri i ieiri, decid ct de dificil i va fi unei firme s obin clieni suplimentari. O izbucnire puternic i pe termen lung a cererii atrage noi firme i ncurajeaz pe cele existente s investeasc n dezvoltarea capacitilor de producie. Pe o pia aflat n scdere, unele firme vor iei de pe pia, iar cele care rmn i vor amna investiiile pentru mrirea capacitilor de producie;

9 schimbri n cadrul celor care cumpr produsul i cum l folosesc schimbrile demografice n rndul consumatorilor i ivirea unor noi modaliti de utilizare a produsului pot crea ajustri n gama de servicii oferit consumatorului (credit, asiten tehnic, ntreinere i reparaii), poate deschide calea produsului ctre pia prin intermediul unei largi game de dealeri i comerciani cu amnuntul, i poate determina pe productori s i diversifice sau s i restrng liniile de produse, s-i modifice abordrile promoionale i tehnicile de vnzare.Industria computerelor personale a fost transformat de creterea interesului fa de calculatoarele personale i cele de mrime mijlocie. Interesul consumatorilor fa de telefonia fr fir i telefoanele mobile a deschis un nou segment major pentru productorii de echipamente de telefonie;

9 inovarea produselor poate lrgi aria consumatorilor unei industrii, rentinerii evoluia unei industrii i mri gradul de difereniere fa de produsele concurente. Introducerea unor noi produse care au succes ntrete poziia firmei pe pia, n detrimentul celor care nu aduc mbuntiri vechilor produse sau care se mic foarte ncet n innoirea propriilor produse. Industriile n care inovarea produselor a reprezentat o for conductoare esenial sunt cele care includ echipamente de copiat (multiplicat), echipament video i fotografic, computere, jocuri video, hran ngheat, software;

9 schimbrile tehnologice descoperirile tehnologice pot schimba n mod dramatic peisajul n cadrul unei industrii, fcnd posibil producerea a unor produse noi/mai bune la costuri mai mici i deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva industrie. Schimbrile tehnologice deasemenea pot influena necesarul de capital, o anumit mrime minim a uzinei, i dezirabilitatea integrrii pe vertical, i existena unor efecte considerabile ale curbei experienei;

9 inovarea marketingului atunci cnd firmele gsesc noi modaliti de succes prin care s i introduc produsele pe pia, pot s atrag interesul consumatorilor, s lrgeasc cererea, s sporeasc diferenierea produselor, i/sau s reduc costurile unitare, toate acestea contribuind la schimbarea poziiilor pe pia a firmelor concurente i fcnd necesar regndirea strategiilor;

9 intrarea sau ieirea de pe pia a unor firme importante (majore) intrarea uneia sau mai multor firme strine pe o pia dominat pn atunci de firme naionale, aproape ntotdeauna produce modificri importante pe acea pia. De exemplu, cnd o firm naional de pe o pia dorete s intre pe o alt pia poate s o fac achiziionnd o firm existent sau demarnd propria investiie i va ncerca s aplice propriile caliti i resurse ntr-un mod propriu, inovativ. n mod similar, ieirea unei firme de pe pia produce schimbri n structura pieei prin reducerea numrului liderilor pieei (probabil ntrirea dominaiei pentru cei care rmn) i cauznd o lupt ntre firmele care rmn pentru atragerea clienilor firmelor care ies;

3

9 difuzia de cunotine tehnice aa cum informaiile despre realizarea unei activiti particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producie se rspndesc, la fel i avantajul competitiv fa de firmele concurente bazat pe avansul tehnologic se erodeaz. Difuzia de cunotine tehnice se realizeaz prin jurnale tiinifice, schimburile de publicaii, din gur n gur ntre furnizori i cumprtori i prin demiterea unor oameni bine pregtii. Deasemenea se poate ntmpla atunci cnd o firm deintoare a unei licene tehnologice permite altor firme s o utilizeze n schimbul unei sume de bani. Deseori companiile dobndesc cunotinele tehnologice, patentele sau facilitile de producie prin achiziionarea firmelor care le dein. n ultimii ani transferul de tehnologie ntre graniele naionale a devenit una din cele mai importante fore conductoare n cadrul concurenei i al pieelor globalizate. Pe msur ce firmele din tot mai multe ri dobndesc acces la cunotinele tehnologice, i aduc facilitile de producie la acelai nivel cu celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naionale n firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, eloctrocasnicelor, telecomunicaiilor i computerelor);

9 accentuarea globalizrii industriei/pieei de obicei concurena global schimb tiparele avantajului competitiv ntre juctorii cheie. Pieele avanseaz ctre globalizare din mai multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen lung pentru a ctiga dominaia pe pia. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi n mai multe ri. Barierele impuse schimbului pot cdea. Transferul de tehnologie poate deschide ua pentru mai multe companii ctre mai multe ri. Diferenele semnificative n ceea ce privete costurile cu fora de munc pot determina companiile s realizeze investiii de producie n rile cu for de munc ieftin (de exemplu, salariile n Koreea de Sud, Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici dect cele din SUA). Abilitatea crescnd a companiilor multinaionale de a transfera cunotinele de producie, marketing i management dintr-o ar n alta la costuri mai mici dect ale companiilor naionale poate constitui un avantaj competitiv fa de acestea. Globalizarea este o for conductoare ntr-o industrie (a) bazndu-se pe resursele naturale (rezerve de petrol, cupru, bumbac de exemplu sunt mprtiate pe glob), (b) i pe costurile reduse (fcnd imperativ localizarea investiiilor acolo unde se pot obine cele mai mici costuri), (c) unde una sau mai multe companii care caut noi piee de desfacere depun eforturi pentru a-i consolida poziiile pe ct mai multe piee;

9 schimbri ale costului i ale eficienei n industriile unde exist economii de scar importante, iar o curb puternic a experienei permite firmelor experimentate s reduc preurile, unde cotele mari de pia devin un avantaj cert astfel c toate firmele sunt mpinse s adopte strategii de cretere a volumului vnzrilor o curs a dezvoltrii domin aceast pia. De asemenea, creterea brusc a costurilor pentru un element cheie (materie prim, for de munc) poate avea consecine, fie gsirea unor resurse la preuri rezonabile fie gsirea unor substitute mai ieftine. n fiecare moment au loc schimbri importante ale costurilor sau eficienei, poziiile firmelor pe pia schimbndu-se radical n funcie de nivelul costurilor sau eficienei nregistrate de acestea;

9 modificri n preferinele consumatorilor pentru produse difereniate in loc de produse obinuite (sau pentru produse comune n locul unor produse puternic difereniate) uneori muli consumatori decid c un produs standard la un pre bun le satisface nevoile la fel de bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opiuni/faciliti), dar mai scump. Aceste oscilaii ale cererii consumatorilor pot conduce la modificri ale pieei n sensul trecerii spre comercializarea unor produse ieftine i crearea unui mediu dominat de competitivitatea dat de pre. O astfel de evoluie poate domina piaa astfel nct productorii nu pot face altceva dect s se concureze foarte mult prin preuri. Pe de alt parte poate avea loc o ndeprtare fa de produsele standardizate atunci cnd productorii ctig un numr mare de clieni fideli prin introducerea de noi caracteristici, individualizarea produselor, oferirea de opiuni i accesorii, i crearea unei imagini diferite prin intermediul publicitii i al ambalrii. Apoi fora ce conduce aceast schimbare este dat de strduina dintre concureni de a se diferenia unul de altul. Pieele evolueaz n mod diferit n funcie de evoluia forelor conductoare: dac acestea tind spre creterea sau reducerea importanei acordate diferenierii produselor;

9 influenele regulilor i schimbrilor din politicile guvernamentale regulile i aciunile pot provoca deseori schimbri importante ale obiceiurilor pieei sau ale abordrilor strategice. Dereglementarea a constituit o for conductoare important pe piaa transporturilor aeriene, bancar,

4

a gazelor naturale sau a telecomunicaiilor. Legile privind nivelul alcoolemiei acceptate pentru oferi sau vrsta minim pentru consumul de alcool au devenit n ultima perioad o for conductoare pe piaa buturilor alcoolice. Pe pieele internaionale, noile reguli promulgate de ctre guvernele rilor gazd n ceea ce privete deschiderea pieelor pentru juctorii strini sau nchiderea pieelor n vederea protejrii productorilor naionali reprezint un factor important n conturarea modului n care firmele internaionale le concur pe cele naionale: ambele categorii beneficiaz de aceleai oportuniti, sau firmele naionale sunt favorizate de ctre guvernele naionale;

9 schimbrile n preocuprile, atitudinile i modul de via al societii ivirea unor probleme sociale i schimbri ale atitudinii i modului de via ale societii pot reprezenta stimuleni puternici pentru schimbri ale condiiilor pieei. Preocuprile cumprtorilor fa de consumul de sare, zahr, conservani chimici, colesterol, i nutriie i foreaz pe cei din industria alimentar s-i reexamineze procesele de producie, sporirea eforturilor de cercetare-dezvoltare, i introducerea unor produse mai sntoase. Preocuprile pentru sigurana consumatorilor conduc la schimbri pe piaa automobilelor, jucriilor. Interesul sporit al populaiei pentru fitness creaz noi piee/industrii care s furnizeze echipament, mbrcminte i nclminte, produse medicale i nutriionale. Preocuprile societii fa de poluarea aerului i a apei afecteaz companiile care produc deeuri. Sentimentul general tot mai mare mpotriva fumatului reprezint o ameninare pe termen lung pentru industria tutunului;

9 scderea incertitudinilor i riscurilor n afaceri o pia nou, tnr se caracterizeaz printr-o structur nedefinit a costurilor i o mare incertitudine asupra dimensiunilor poteniale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a canalelor de distribuie. Pieele tinere tind s atrag doar cele mai ntreprinztoare companii. Odat cu trecerea timpului, dac aceste companii au succes i incertitudinile asupra viabilitii acestor industrii se risipesc, i firmele mai conservatoare/precaute sunt ispitite s intre pe pieele respective. Deseori, nou intraii pe pia sunt mari firme care vneaz piee cu potenial de cretere. Pe pieele internaionale, conservatorismul predomin n perioada timpurie a globalizrii. Firmele tind s-i diminueze riscurile bazndu-se pentru nceput doar pe exporturi, acordri de licene i parteneriate de tip joint venture. Apoi, pe msur ce acumuleaz experien, iar nivelul de risc scade, companiile se mic mult mai repede i mai agresiv pentru a crea uniti subsidiare proprii, continundu-i strategiile multinaionale.

Lista potenialelor fore conductoare n cadrul unei piee, menionat anterior, arat de ce modificarea pieei vzut doar n termenii trecerii de la o etap la alta n cadrul ciclului de via este o viziune prea simplist, i de aceea este esenial cercetarea cauzelor care stau n spatele modificrilor pieei.

Cu toate acestea, n timp ce mult fore ale schimbrii pot aciona pe o pia, doar trei sau patru pot fi considerate fore conductoare n sensul acionrii acestora ca factori determinani n evoluia unei piee. Analitii strategici trebuie s reziste tentaiei de a eticheta fiecare schimbare ca fiind o for conductoare; sarcina analitic const n evaluarea forelor i separarea atent a factorilor majori de cei minori.

Analiza forelor conductoare are valoarea practic n adoptarea unei strategii. Mai nti, forele conductoare dintr-o industrie indic managerilor care factori externi vor avea cel mai mare impact asupra afacerilor derulate de companie n urmtorii 1 3 ani. n al doilea rnd, pentru ca firma s poat rspunde acestor fore, managerii trebuie s stabileasc implicaiile i consecinele aciunilor fiecrei fore conductoare, prin proiectarea impactului acestora asupra pieei. n al treilea rnd strategiile create trebuie s fie receptive fa la schimbrile induse de forele conductoare i efectelor acestora asupra pieei. 3.2. Analiza structural a sectorului de activitate

3.2.1.Analiza dinamicii sectorului de activitate

Orice ntreprindere este strns legat de anumite produse i piee. Dar, n acelai timp, ea

aparine de un sector de activitate n cadrul cruia dinamica industrial se manifest n funcie de

5

strategiile diferitelor ntreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie global analiza produselor i a pieelor trebuie s fie, deci, completat de o analiz a sectorului de activitate.

Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de toate, de natura i intensitatea competiiei care se manifest n sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de ntreprinderi care fabric acelai tip de produse sau produse care se pot substitui). Un sector regrupeaz ns n egal msur, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse n acelai mod cmpului concurenial i care prezint un ansamblu omogen i specific de factori cheie de succes. Rezult c, entitatea sectorului poate ngloba diverse strategii poteniale rentabile i c analiza principalelor fore competitive care privete att ansamblul sectorului ct i interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedete a fi indispensabil.

Desfurarea unei activiti eficiente (pentru ntreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru ntreprinderile noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii ntreprinderii. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector (fig.3.1).

CONCURENII POTENIALI

Competitori

Rivalitatea ntre firmele existente

Ameninarea noilor intrai

CUMPARTORII

Puterea de negociere a cumprtorilor

FURNIZORII

Puterea de negociere a furnizorilor

Ameninarea produselor de substituie

PRODUSE DE SUBSTITUIE

Fig.nr. 3.1. Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup M. Porter) Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.

Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit).

a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii sectorului.

O lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea nsoit de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului.

Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a urmtorilor factori principali: Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par echilibrate,

sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete; Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab, lupta

pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit; Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor de

producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs. Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor vizeaz de

fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor

6

concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a concurenei n sector;

Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai multe firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic;

Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific concurena. "Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme".

Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate fi nfrnt prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i prin strategii de diversificare sau inovatoare.

n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o reacie viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu acoper costurile pe care prevede a le suporta.

Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz dou obiective:

a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale i a prii de pia printr-o strategie de cretere);

b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia produselor sale de cele ale concurenilor).

n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de numrul i de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale costurilor.

b) Ameninarea noilor venii Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de exemplu,

prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene). Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la intrare care

au dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia, fie ridic costul accesului la pia (fig. nr. 3.2).Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a mpiedica intrarea pe sector Porter menioneaz:

mpiedic din punct de vedere material

accesul la pia

Ridic costul accesului la pia

fidelizarea cumprtorilor prin imaginea de marc creterea (lungirea) seriei de producie crend economii de scar varietatea produciei crend economii de nvare (efect de experien)

controlul aprovizionrilor controlul tehnologic stpnirea reelei de distribuie

Barierele la intrare

Fig.nr. 3.2. Funciile barierelor la intrare 1. Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de ctre

consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Ctigarea loialitii consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare adecvat, organizarea perfect a activitii de

7

service . Acest tip de barier este resimit n cazul produselor cosmetice i de ngrijire a copiilor, al medicamentelor vndute fr prescripii medicale, igrilor sau bncilor de investiii.

2.Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclam,

reeaua de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului circulant. n plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracia petrolier sau minier, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.

3.Dezavantajele de cost independente de mrimea produciei. Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n

cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de - o poziionare geografic favorabil;

- deinerea unor brevete de invenie; - accesul la materiile prime; - curba de nvare i/sau curba experienei.

Industria chimic i industria medicamentelor sunt dominate de cteva mari firme prin intermediul brevetelor deinute. In comer, vadul comercial apare ca determinant in obinerea unui avantaj competiional, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orae.

4.Accesul la canalele de distribuie. n condiiile n care canalele de distribuie sunt folosite de firmele existente pe pia,

ntreprinderile nou intrate trebuie s conving membrii acestor canale s-i accepte produsul, oferind reduceri de pre, stimulente promoionale etc, demersuri care-i vor micora profitul. Cu ct este mai limitat un canal de distribuie i cu ct exist mai muli concureni, cu att mai mult se vor ngreuna eforturile de ptrundere. Dac barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrat va fi obligat s-i creeze propria reea de distribuie.

5. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea

de standarde de calitate. n Romnia, exemplul tipic l constituie acordarea de licene pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai (reduceri de preuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieei.

c) Ameninarea produselor substituibile Produsele de substituie constituie o dubl ameninare asupra ntreprinderii; pe de o parte se

manifest ca o ameninare actual prin limitarea posibilitilor de vnzare, iar pe de alt parte ca ameninare potenial care poate conduce la eliminarea pieei.

Pericolul este mai mare n cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/pre, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.

ntreprinderea se poate apra prin strategia sa n materie: de cost permind o reducere a preurilor; de calitate, constituind un element de difereniere n raport cu produsele de substituie; de inovaie, integrnd avantajele produselor de substituie.

Ca exemplu poate fi dat fora substituabilitii ntre diferitele tipuri de ambalaje (carton, plastic, sticl, metal) care a condus la inovaii continue pe linia ameliorrii preurilor, al reducerii greutilor, al mrimii rezistenei i al comoditii n utilizare.

d) Puterea de negociere a furnizorilor n amonte, puterea furnizorilor se manifest prin mijloacele cu care impun preul sau prin

practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul cnd un furnizor dispune de monopol de aprovizionare pentru o materie prim de concesiune de distribuie exclusiv pe o pia (de exemplu importator exclusiv) sau cazul cnd ntreprinderea trebuie s se adapteze unui singur furnizor (fabricant) al crui produs este protejat printr-un brevet.

Dependena fa de furnizor poate fi datorat: cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet); cauzelor de natur comercial (poziia unui franizor fa de franizaii si); 8

cauzelor de natur juridic (de exemplu, contracte pe termen lung care leag clientul de furnizor, contracte care comport penaliti n caz de reziliere);

cauzelor de natur financiar (de exemplu, puternica ndatorare a clientului fa de furnizorii si, datorie pe care nu o mai poate achita fr riscul unei crize de trezorerie).

n general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaie sau de distribuie de care dispun ntreprinderile le plaseaz n poziie dominant fa de clienii lor.

e) Puterea de negociere a clienilor Puterea clienilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci cnd ei sunt mai puin numeroi

sau de dimensiune mare i se exprim prin exigene n materie de pre, de calitate, de termen de livrare i de servicii, care toate exercit presiune asupra rentabilitii i creterii ntreprinderii.

Intensitatea aciunilor lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.

Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a

aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz, cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri;

produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri c vor gsi ali furnizori vor fi tentai s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;

costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt pariali integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n

prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a costurilor, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic;

produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila de pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;

oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitatea mai bun sau cu un pre mai sczut.

Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor n special prin: concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de productori de

vin: formarea de comerciani); diversificarea debueelor i a aprovizionrilor ntreprinderii, care i reduc dependena; integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete aprovizionrile sale (integrare n amonte)

sau debueele sale (integrare n aval). De exemplu, Pechiney controleaz toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia prim) pn la ambalaj (produs finit).

3.2.2.Factorii cheie de success n cadrul ramurii

Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt caracteristicile de orice natur pe care le are ntreprinderea ntr-un mediu determinat i care o ajut s-i materializeze obiectivele fixate: accesul la sursele de aprovizionare, concepia produselor, fora de vnzare, reeaua de distribuie, servicii dup vnzare, tehnologiile, preul etc.

Factorii cheie de succes reprezint o variabil avnd o aciune determinant n actul de cumprare pe pia i influennd de manier durabil alegerile clientelei ntre mai muli furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazeaz avantajul competitiv, ei variind de la o industrie la alta. La nivelul unei ntreprinderi (chiar dac paleta lor poate fi destul de larg privit global, aa cum ne arat tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, n general, redui ca numr, ei putnd reflecta la fel de bine nivelul de pre acceptat, ca i nevoile ateptate de clieni n materie de funcionalitate a produselor.

9

Tabelul nr.3.1. Tipuri de factori cheie de succes

1. Legai de tehnologie: capacitatea de cercetare i dezvoltare tiinific; capacitatea de inovare a procesului de producie; capacitatea de inovare a produselor; nivelul de performan ntr-o anumit tehnologie; 2. Legai de producie: eficiena produciei-preul sczut; calitatea produciei; utilizarea intensiv a mijloacelor fixe; acces la fora de munc nalt calificat; productivitatea ridicat a muncii; flexibilitate a produciei; costuri sczute de proiectare a produsului; 3. Legai de capacitatea organizaional:

sisteme informatice (ex. servicii bancare on line); capacitatea de a rspunde la condiii ale pieei n schimbare experien i know-how managerial.

4. Legai de distribuie:

reea puternic de distribuitori en-gros; spaiu pe rafturile comerci-nilor cu amnuntul; magazine proprii de desfacere; costuri de distribuie mici; livrare rapid. 5. Legai de marketing:

for de vnzare eficace; asisten tehnic i service de ncredere; deprinderi de comercializare; garanii/service i asisten tehnic n termenul de garanie; finisare/mpachetare; lrgimea liniei de producie i selecia produsului. 6. Alte tipuri de FCS:

deprinderi de natur profesional; amplasare/imagine/reputaie; acces la pieele de capital; know-how i patente; costuri totale sczute.

Factorii cheie de succes nu pot fi considerai aceiai pentru totdeauna, ei evolund conform

fazelor de via ale segmentului strategic analizat.

3.2.3.Analiza grupurilor strategice 3.2.3.1.Conceptul i particularitile grupurilor strategice Prima etap a analizei structurale n interiorul sectoarelor de activitate presupune

caracterizarea strategiilor tuturor concurenilor importani prin prisma variabilelor strategice pe care tocmai le-am prezentat. Aceast activitate ne va permite s mprim sectorul de activitate n grupuri strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau o strategie asemntoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. Un sector de activitate poate s dispun de numai un singur grup strategic, dac toate firmele urmeaz aceeai strategie. La cealalt extrem, se afl sectorul de activitate n care fiecare firm constituie un grup strategic distinct. Totui, de regul, n fiecare sector de activitate exist un numr restrns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferene strategice eseniale. De exemplu, n industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice (din care face parte compania General Electric) se caracterizeaz prin faptul c dispune de linii mari de produse, recurge la campanii susinute de publicitate pe plan naional, adopt integrarea extensiv i apeleaz la distribuia i service-ul proprii. Un alt grup, alctuit din productori specializai, cum ar fi compania Maytag, pune accentul pe o nalt calitate a produselor, pe segmentul de clieni care este dispus s suporte preuri ridicate i pe distribuia selectiv. Un al treilea grup (cuprinznd companii ca Roper i Design and Manufacturing) realizeaz produse care nu sunt sprijinite printr-o campanie publicitar i care se comercializeaz sub o marc privat. De asemenea, pot fi identificate nc unu-dou grupuri care opereaz n aceast industrie.

Din motive care in de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie s includ i relaiile firmei cu compania mam. De exemplu, n sectorul fertilizanilor de amoniu, firmele sunt divizii ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, uniti ale cooperativelor constituite de

10

fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite. Adesea, relaiile cu compania mam determin diferene ntre variabilele strategice - de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care opereaz n sectorul fertilizanilor de nitrogen au strategii asemntoare - ntruct relaiile se bazeaz foarte mult pe resursele i pe atuurile de care dispune firma, precum i pe filosofia de operare a acesteia. Aceleai argumente se aplic i relaiilor pe care le are firma cu autoritile guvernamentale din propria ar i/sau cu cele din rile n care i desfoar operaiile, motiv pentru care aceste relaii trebuie avute n vedere atunci cnd definim grupurile strategice.

Grupurile strategice nu difer ntotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l realizeaz sau al modului n care abordeaz piaa. Uneori, aa cum se ntmpl n cazul cerealelor mcinate, al produselor chimice i al zahrului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de producie, sistemele logistice i integrarea pe vertical difer de la grup la grup. De asemenea, firmele pot s urmeze strategii asemntoare, dar s aib relaii diferite cu companiile mam sau cu guvernele din rile n care opereaz, relaii care le pot influena obiectivele. Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de pia sau strategiilor de segmentare, dar sunt definite n funcie de poziia strategic pe care o ocup.

n cazurile destul de rare n care pe sectorul de activeaz doar un singur grup strategic, el va trebui examinat ca un tot unitar, utiliznd tehnicile analizei structurale. n aceste cazuri, structura sectorului de activitate ofer, pentru toate firmele, ocazia de a obine un profit potenial identic. Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai n funcie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comun a respectivului sector de activitate. n cazul n care exist mai multe grupuri strategice ntr-un sector de activitate, analiza devine mai complicat. Profitul potenial al firmelor aparinnd diferitelor grupuri strategice va fi distinct, nemaidepinznd numai de capacitile de care dispun firmele n implementarea strategiei, ntruct cele cinci fore concureniale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor strategice.

Existena grupurilor strategice se datoreaz faptului c firmele difer din punct de vedere al atuurilor i slbiciunilor, al momentului n care au ptruns n sectorul de activitate i al eecurilor nregistrate. Firmele care constituie un grup strategic dispun, n multe privine, de strategii identice. Ele tind s aib cote de pia asemntoare, s fie influenate i s rspund n mod identic la evenimentele externe sau la aciunile concurenilor din sectorul de activitate. Aceast ultim caracteristic este important atunci cnd se dorete utilizarea hrii grupurilor strategice n calitate de instrument analitic.

3.2.3.2.Grupurile strategice i rivalitatea dintre ntreprinderi

Prezena mai multor grupuri strategice ntr-un sector de activitate are efecte asupra rivalitii din sectorul de activitate, adic a concurenei pe baz de preuri, publicitate, servicii etc. Anumite trsturi structurale care influeneaz intensitatea rivalitii dintr-un sector de activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitndu-se cadrul n care interacioneaz grupurile strategice. Totui, datorit existenei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din sectorul de activitate se expun n aceeai msur forelor rivalitii concureniale.

Prezena mai multor grupuri strategice va influena intensitatea rivalitii din sectorul de activitate. Existena acestor grupuri va determina, n general, sporirea intensitii rivalitii datorit unei mai mari diversiti sau asimetrii ntre firmele din sectorul de activitate. Diferenele dintre strategii i dintre condiiile externe vor face ca firmele s aib anumite preferine privind asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preurilor, calitatea produselor etc. Aceste diferene vor complica procesul prin care firmele vor cunoate inteniile concurenilor i vor reaciona la aceste intenii, sporind probabilitatea izbucnirii unor lupte sau chiar rzboaie n sectorul de activitate. Sectoarele de activitate care au o hart complex a grupurilor strategice vor nregistra o concuren mai puternic dect sectoarele de activitate cu un numr limitat de grupuri strategice. Cercetrile recente au afirmat aceste aprecieri.

Nu toate diferenele ntre strategii au aceeai importan n influenarea rivalitii dintr-un sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetric. Anumite firme sunt mai expuse

11

pericolului pe care-l reprezint reducerea preurilor dect alte firme. Exist patru factori care vor influena intensitatea competiiei dintre grupurile strategice ntr-un sector de activitate:

interdependena pe pia ntre grupurile strategice sau msura n care se suprapun segmentele de clieni pe care le intesc;

diferenierea prin produs obinut de grupurile strategice; numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ; "distana" strategic ntre grupuri sau msura n care difer strategiile acestor grupuri. Cea mai important influen asupra rivalitii dintre grupurile strategice o are interdependena

acestor grupuri (sau gradul n care grupurile strategice concureaz pentru ctigarea acelorai clieni sau pentru clieni diferii). Cnd exist o interdependen mare ntre grupurile strategice, diferenele de strategie vor conduce la cea mai intens rivalitate, aa cum se ntmpl n sectorul fertilizanilor, unde clientul (ferma agricol) este acelai pentru toate grupurile. Cnd grupurile strategice urmresc segmente diferite de clieni, ele vor fi mai puin interesate unele de altele, iar intensitatea rivalitii va fi mult mai sczut. Pe msur ce clienii ctre care grupurile i comercializeaz produsele devin din ce n ce mai distinci, rivalitatea din sectorul de activitate va semna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate n sectoare de activitate diferite.

Cel de-al doilea factor care influeneaz rivalitatea este gradul n care strategiile grupurilor determin diferenierea prin produs. Dac strategiile divergente vor da natere unor preferine distincte din partea clienilor pentru mrcile comerciale, atunci rivalitatea ntre grupuri va fi mult mai mic dect n cazul n care ofertele sunt asemntoare.

Cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i egale din punct de vedere al mrimii (cotei de pia), cu att asimetria lor strategic va da natere unei rivaliti mai intense. Existena a numeroase grupuri implic o mare diversitate i o mare probabilitate ca unul dintre aceste grupuri s declaneze un adevrat rzboi, prin atacarea poziiilor altor grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de pre sau prin alte tactici). n schimb, dac grupurile sunt inegale din punct de vedere al mrimii - de exemplu, un grup strategic deine o pondere mic n sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenele ntre strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalitii dintre ele, ntruct grupul mai mic are o putere sczut de a influena grupul mai mare prin intermediul tacticilor concureniale.

Ultimul factor, distana strategic, se refer la gradul n care strategiile grupurilor difer din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mrcii, poziia datorat costurilor, dominaia tehnologic, ca i din punct de veder al condiiilor externe, cum ar fi relaiile cu compania mam sau cu autoritile guvernamentale. Cu ct este mai mare distana strategic ntre grupuri, cu att mai mare va fi probabilitatea unor confruntri ntre concureni. Firmele care aplic strategii foarte diferite unele de altele au concepii distincte despre modul n care se vor concura, vor nelege foarte greu comportamentul celorlalte firme i vor evita la fel de greu reaciile graite i chiar izbucnirea unor rzboaie. n sectorul fertilizanilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaii cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite i trebuie s fac fa unor constrngeri la fel de diferite. De exemplu, avantajele datorate impozitelor i alte motive au impulsionat expansiunea organizaiilor cooperatiste, chiar i atunci cnd condiiile din sectorul fertilizanilor erau favorabile. Companiile petroliere au nregistrat evoluii asemntoare n anii '60.

Toi cei patru factori prezentani mai sus interacioneaz ntre ei, dnd natere unei anumite intensiti a rivalitii ntre grupurile strategice. De exemplu, cea mai mare instabilitate i cea mai intens competiie se nregistreaz atunci atunci cnd n sectorul de activitate acioneaz cteva grupuri strategice relativ egale, care urmeaz strategii diferite i care concureaz pentru ctigarea acelorai cumprtori. n schimb, o situaie mai stabil (i mai profitabil) este cea n care exist un numr restrns de grupuri strategice, care concureaz pentru segmente distincte de clieni, pe baza unor strategii apropiate.

Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri n funcie de factorii pe care tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalitii venite din partea grupurilor strategice cu care se afl n interdependen[ pe pia. Instabilitate asectei rivaliti va depinde i de celelalte condiii identificate anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalitii celorlalte grupuri strategice,

12

dac va concura pentru aceleai segmente de pia, cu produse asemntoare, este cam de aceeai mrime cu grupurile concurente i urmeaz strategii diferite (practic se afl la o distan strategic mare de celelalte grupuri). Un astfel de grup strategic va obine foarte greu o poziie stabil, iar implicarea ntr-un rzboi concurenial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte bune. Totui, un grup strategic care deine o cot important de pia i/sau intete segmente de pia distincte n raport cu grupurile concurente i obine o nalt difereniere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente. Grupurile strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile s-i menin profitabilitatea numai dac barierele de mobilitate le protejeaz de schimbrile de poziie strategic ale altor firme.

Caracteristicile structurii pieei din respectivul sector de activitate mresc sau micoreaz profitul potenial pentru toate firmele din sectorul de activitate. Totui, nu toate strategiile dintr-un sector de activitate ofer ocazia obinerii aceluiai profit potenial. Cu ct sunt mai nalte barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic, cu att mai mare va fi puterea de negociere a grupului n raport cu furnizorii i cumprtorii, mai mic vulnerabilitate lui fa de produsele substituente, ca i expunerea acestuia la aciunile celorlalte grupuri strategice i cu att va fi mai mare profitul potenial mediu care poate fi obinut de firmele care aparin acelui grup. Succesul firmei depinde de poziia strategic a grupului ei n cadrul sectorului de activitate.

O alt categorie de factori care influeneaz poziia firmei este reprezentat de poziia pe care se situeaz firma n interiorul grupului strategic. n studierea acestei probleme va trebui s se in cont de mai muli factori. Primul este intensitatea concurenei din interiorul grupului, care este important ntruct firmele pot pierde din profitul potenial datorit concurenei dintre ele. Acest efect se nregistreaz n special acolo unde exist un mare numr de firme n interiorul unui grup strategic.

n al doilea rnd, nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie sunt la fel de bine poziionate din punct de vedere structural. Poziia structural a unei firme poate fi influenat de mrirea ei n raport cu celelalte firme care aparin aceluiai grup strategic. Dac n cadrul grupului se nregistreaz economii de scar suficient de mari, astfel nct costurile s scad pe msura creterii cotei de pia deinute de firme, atunci firmele care au cote de pia relativ mici vor obine un profit potenial mai redus. De exemplu, dei Ford i General Motors au strategii relativ asemntoare i fac parte din acelai grup strategic, dimensiunea companiei General Motors i permite s obin economii de scar mai mari, n special n activitatea de cercetare-dezvoltare i n domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme. Firme ca Ford au reuit s depeasc barierele de mobilitate datorate economiilor de scar i s ptrund n grupul strategic, dar ele se confrunt cu anumite dezavantaje de cost n raport cu o firm mai mare din acelai grup strategic.

Poziia firmei n cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrrii n respectivul grup. Calificrile i resursele de care dispune firma care intenioneaz s intre ntr-un anumit grup pot s-i ofere un avantaj sau un dezavantaj n raport cu celelalte firme din cadrul grupului. O parte dintre aceste calificri sau resurse se datoreaz poziiei firmei n alte sectoare de activitate sau succeselor anterioare obinute n interiorul altor grupuri strategice din respectivul sector de activitate. De exemplu, compania John Deere ar putea ptrunde n aproape orice grup strategic din sectorul echipamentelor de construcii, suportnd costuri mai mici dect ale altor firme care intenioneaz s intre ntr-unul dintre aceste grupuri strategice, datorit poziiei solide pe care o are n domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.

Costul intrrii ntr-un grup poate fi influenat de momentul ales pentru ptrunderea n acel grup. n anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intrai s obin o poziie corespunztoare n cadrul grupului strategic (de exemplu datorit unor costuri mai mari pentru impunerea numelui mrcii sau pentru gsirea unor canale corespunztoare de distribuie, care sunt "blocate" de firmele deja existente n respectivele grupuri strategice). Totui, situaia se poate schimba radical dac noii intrai achiziioneaz cele mai bune echipamente i utilizeaz cea mai nou tehnologie. Momentul ptrunderii n cadrul grupului strategic determin diferene n privina experienei dobndite i, prin urmare, a costurilor. n concluzie, diferenele cauzate de momentul ales pentru ptrunderea n interiorul grupului strategic se traduc prin diferene n profitabilitatea membrilor aceluiai grup strategic.

13

Ultimul factor care influeneaz poziia firmei n interiorul grupului strategic este capacitatea de implementare a strategiei. Nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie (i care se situeaz n acelai grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dac celelalte condiii pe care le-am descris vor rmne identice. Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacitii de a-i organiza i conduce operaiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (n condiiile unui buget identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune n condiiile acelorai cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc. Aceste calificri nu dau natere unor avantaje structurale de tipul celor create de barierele de mobilitate i de ceilali factori prezentai mai sus, dar ele pot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate superioar de implementare a strategiilor vor fi mai profitabile dect celelalte firme din cadrul grupului strategic.

Interdependena dintre aceti factori influeneaz profitul potenial al firmei i, n acelai timp, perspectivele sale privind cota de pia. Firma va fi cea mai profitabil dac va aciona ntr-un sector de activitate favorabil, ntr-un grup strategic favorabil din acel sector de activitate i dac are o poziie puternic n acel grup. Noii intrai nu elimin atractivitatea unui sector de activitate datorit barierelor de intrare; atractivitatea unui grup strategic este pstrat prin barierele de mobilitate. Deinerea de ctre o firm a unei poziii solide n cadrul grupului su strategic se datoreaz rezultatelor obinute n trecut de acea firm, precum i calificrilor i resurselor de care dispune n prezent.

Aceast analiz dezvluie c exist mai multe tipuri de strategii potenial profitabile. Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordrile privind forele concureniale. n general, se consider c factorul cost este elementul care influeneaz cel mai mult poziia strategic a unei firme. Dei costul este unul dintre elementele pe baza crora se pot construi bariere, nu este bine s se supraliciteze.

Privind factorii prezentai anterior n strns interaciune unui cu alii, se poate concluziona c profitul potenial al unei firme este puternic influenat de grupurile strategice care sunt interdependente pe pia i care au bariere nalte de mobilitate. Grupurile strategice cu bariere mai nalte de mobilitate au posibilitatea unui profit mai mare dect grupurile mai puin protejate, n cazul n care concurena din interiorul lor nu este prea intens. Totui, dac n interiorul lor competiia este puternic, fapt care contribuie la reducerea preurilor i a profitabilitii, atunci va fi diminuat i profitabilitatea firmelor aparinnd grupurilor interdependente mai puin protejate de barierele de mobilitate. Preurile mai mici (sau costurile mai mari datorate publicitii i altor forme de concuren care nu au ca obiect preurile) vor influena toate grupurile interdependente, motiv pentru care grupurile mai puin protejate vor trebui s rspund reducndu-i propriile profituri.

Un exemplu n aceast privin este cel din industria buturilor rcoritoare. n cazul n care Coca-Cola i Pepsi se vor angaja ntr-un rzboi al preurilor sau ntr-o btlie publicitar, profiturile lor se vor diminua, dar nu ntr-o msur att de mare ca profiturile productorilor de buturi rcoritoare cu recunoatere regional sau local, care vor fi inevitabil afectate, ntruct produsele lor concureaz pentru aceiai clieni. Competiia ntre Coke, Pepsi i alte mrci cunoscute de buturi rcoritoare, protejate de bariere substaniale de mobilitate, va micora semnificativ profiturile obinute de productorii regionali i locali de buturi rcoritoare. Ei vor tinde s piard nu numai din profit, ci i din cota de pia relativ pe care o dein.

n ultimul timp se susine c firma care deine cea mai mare cot de pia este i cea mai profitabil. Analizele anterioare au artat c aceast concluzie nu este adevrat n toate cazurile. Dac firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care sunt protejate ntr-o msur mai mare de barierele de mobilitate dect firmele mai mici, dein poziii mai puternice n raport cu clienii i furnizorii, sunt mai puin expuse rivalitii venite din partea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile dect firmele mici. De exemplu, n sectoare cum sunt cele ale berii, articolelor de toalet i n cel productor de televizoare, n care se nregistreaz economii de scar substanial n producie, distribuie, servicii i n campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regul, mai profitabile dect cele mici. Pe de alt parte, dac economiile de scar n domeniul produciei, distribuiei etc. nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmeaz strategii specializate vor fi capabile s obin o difereniere mai mare a produsului, o tehnologie mai bun sau s ofere servicii superioare pe "nia" pe care opereaz n raport cu firmele mai mari. n astfel de

14

sectoare de activitate, firmele mai mici pot fi mai profitabile dect firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de produse), aa cum se ntmpl n sectorul articolelor de mbrcminte pentru femei i n cel al covoarelor.

Uneori, se apreciaz c n cazul n care firmele cu o cot mai mic de pia sunt mai profitabile dect firmele cu o cot mare, acest lucru reflect o greeal n definirea sectorului de activitate. Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care l are cota de pia susin c ar trebui definit piaa ntr-un mod mai restrns, caz n care firmele "mici" vor avea o cot mai mare de pia pe segmentele specializate dect firmele cu o linie mare de produse. Totui, n cazul n care se utilizeaz o definiie mai restrns a pieei, va trebui s definim n acelai mod piaa din sectoarele n care firmele cu o linie mare de produse sunt cele mai profitabile. n astfel de situaii , se constat c firmele mari nu au n mod necesar cea mai mare cot de pia pe fiecare segment n parte, dar c ele vor obine un avantaj datorat economiilor totale de scar pe care le nregistreaz. Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obin firmele specializate, ne aduce n prim plan urmtoarele ntrebri: n ce condiii poate o firm s-i aleag o strategie specializat (adic s fac doar o singur opiune strategic) fr s fie vulnerabil la economiile de scar sau la diferenierea prin produs de care se bucur firmele cu o linie mare de produse? n ce condiii cota total de pia deinut n sectorul de activitate la altul, depinznd de barierele de mobilitate i de alte trsturi structurale sau specifice firmei.

O alt apreciere relativ recent fcut de o serie de specialiti este aceea c poziia datorat costurilor reprezint cel mai important factor de care trebuie s inem seama atunci cnd elaborm strategia. Comform acestui punct de vedere, firmele care nregistreaz cele mai mici costuri vor fi ntotdeauna n postura de a se concentra cu succes i asupra altor factori strategici, cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte grupuri straetgice.

Acest punct de vedere nu este conform realitii, chiar dac o poziie caracterizat prin costuri reduse este greu de aprat. n majoritatea sectoarelor de activitate exist mai multe modaliti prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziie structural solid. Aceste strategii vor da natere, de regul, unor politici funcionale la fel de diferite i uneori chiar conflictuale. O firm care ncearc s pun n practic n mod ct mai eficient o anumit strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici. Deinerea n interiorul grupului strategic a unei poziii caracterizat prin costuri reduse ar putea fi un element esenial dar, pe ansamblu, aceast poziie s-ar putea dovedi neimportant sau s nu reprezinte singura modalitate de a concura. Obinerea unei poziii caracterizat prin costuri reduse poate impune sacrificii n alte domenii strategice, cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul, factori pe care se bazeaz alte grupuri strategice.

Este adevrat, totui, c grupurile strategice care concureaz pe baza altor factori dect factorul cost trebuie s fie contiente de diferena dintre costurile lor i costurile grupurilor strategice care i axeaz strategia pe obinerea unie poziii caracterizat prin costuri reduse. Dac aceast diferen va deveni deosebit de mare, atunci clienii se vor putea orienta asupra grupurilor care nregistreaz costuri reduse, sacrificnd elemente cum ar fi calitatea, serviciile, tehnologia etc. Poziia datorat costurilor devine, astfel, o variabil strategic esenial.

3.2.3.3.Consecine asupra elaborrii strategiei Elaborarea strategiei concureniale ntr-un sector de activitate poate fi perceput ca alegerea

grupului strategic n care va concura firma. Aceast alegere poate impune selectarea grupului care realizeaz cel mai bun echilibru ntre profitul potenial i costurile de intrare a firmei n acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou. Analiza structural a unui sector de activitate va pune accentul pe factorii care influeneaz succesul strategiei de poziionare a firmei ntr-un anumit grup strategic.

n momentul elaborrii strategiei trebuie puse de acord atuurile i slbiciunile firmei, n special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile i riscurile din mediul n care va aciona. Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit s fim mai concii n ceea ce privete descoperirea atuurilor, a slbiciunilor i a calificrii firmei, ca i n privina ocaziilor i a riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile i slbiciunile firmei sunt prezentate mai jos.

15

Atuuri -factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care s protejeze grupul strategic; -factorii care sporesc puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii; -factorii care protejeaz grupul de rivalitatea altor firme; -dimensiunea mai mare a firmei n raport cu firmele din grupul strategic; -factori care permit nregistrarea unor costuri de intrare mai mici dect ale altor firme; -capaciti puternice de implementare a strategiei n raport cu concurenii; -resurse i calificri care s permit firmei s depeasc -barierele de mobilitate i s ptrund n grupuri strategice mai bune pentru ea.

Slbiciuni -factori care diminueaz barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic; -factori care micoreaz puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii; -factori care expun grupul rivalitii altor firme; -dimensiunea mai mic a firmei n raport cu firmele din grupul strategic; -factori care determin un cost de intrare mai mare dect ale altor firme; -capaciti mai slabe de implementare a strategiei n raport cu concurenii; -lipsa resurselor i a calificrilor care i-ar permite firmei s depeasc barierele de mobilitate i s ptrund n grupurile strategice mai bune pentru ea.

Dac barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma sunt, de exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat experienei, aceste surse vor defini cteva dintre atuurile de baz ale firmei. n cazul n care cel mai bun grup strategic pentru firm este protejat de bariere de mobilitate care constau n obinerea economiilor de scar pe baza unei distribuii i a unei organizri de service proprii, inexistena unui astfel de avantaj va constitui o slbiciune esenial a firmei. Analiza structural ne ofer un model pentru identificarea sistematic a atuurilor i a slbiciunilor de baz ale firmei n raport cu concurenii ei. Aceste atuuri i slbiciuni nu sunt date o dat pentru totdeauna, ele se pot modifica pe msur ce evoluia sectorului de activitate realiniaz poziia grupului strategic sau atunci cnd firma este capabil s inoveze i s fac investiii prin care s-i schimbe poziia structural.

Modelul pentru analiza atuurilor i a slbiciunilor firmei dezvluie c acestea pot fi de dou tipuri: structurale i de implementare. Atuurile i slbiciunile structurale se bazeaz pe caracteristicile fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care influeneaz puterea relativ de negociere etc. Ele sunt relativ stabile i dificil de depit. Atuurile i slbiciunile datorate implementrii apar ca urmare a capacitilor diferite pe care le au firmele n executarea strategiilor, precum i a calificrilor diferite ale salariailor i ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (dei nu este o regul). n fiecare caz este important s facem distincie ntre cele dou tipuri de atuuri i slbiciuni.

Ocaziile strategice de care beneficiaz o firm din sectorul de activitate pot deveni i ele mai evidente cnd vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se nscriu n mai multe categorii:

crearea unui nou grup strategic; trecerea ntr-un grup strategic situat pe o poziie mai favorabil; ntrirea poziiei structurale a grupului sau a firmei n cadrul grupului; trecerea ntr-un nou grup i ntrirea poziiei structurale a acelui grup. Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci cnd se creeaz un grup strategic nou.

Progresele tehnice sau evoluia structurii sectorului de activitate ofer, adesea, posibiliti pentru construirea unui grup strategic complet nou. Chiar i fr astfel de stimuli, firma vizionar va trebui s fie capabil s perceap un nou grup strategic, situat favorabil, care scap ateniei concurenilor ei. Timex a lansat un ceas cu un pre sczut dar cu performane bune, prin mbinarea noilor tehnici de producie cu o nou abordare privind distribuia i marketingul. Dei viziunea constituie o "marf rar", analiza structural ajut la concentrarea ateniei asupra zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje.

Alte ocazii strategice poteniale se datoreaz grupurilor strategice n care dorete s ptrund firma i care sunt poziionate mai favorabil.

16

Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma de a face investiii sau ajustri care s mbunteasc poziia structural a propriului su grup strategic sau poziia sa n interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate, mbuntirii poziiei sale n raport cu produsele substituente, perfecionrii aptitudinilor de marketing etc. Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiii i ajustri pentru crearea unui grup strategic nou, mai bun.

n sfrit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de ptrunderea n alte grupuri strategice i de sporirea barierelor de mobilitate care protejeaz acele grupuri sau, altfel spus, mbuntirea poziiei lor. Evoluia structural a unui sector de activitate creeaz posibiliti pentru efectuarea acestei schimbri, ca i pentru mbuntirea poziiei firmei n cadrul grupului din care face parte.

Riscurile cu care se confrunt firma pot fi identificate prin utilizarea acelorai concepte de baz:

riscul ca alte firme s ptrund n grupul su strategic; riscul apariiei unor factori care s reduc barierele de mobilitate ale grupului strategic din

care face parte firma, micorndu-i puterea n raport cu clienii i furnizorii, nrutindu-i poziia relativ n raport cu produsele substituente sau expunndu-l unei rivaliti mai puternice din partea grupurilor concurente;

riscurile care acompaniaz investiiile menite s mbunteasc poziia firmei prin sporirea barierelor de mobilitate;

riscurile asociate ncercrii de depire a barierelor de mobilitate pentru ptrunderea n interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru crearea unui nou grup strategic.

Primele dou tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninri la adresa poziiei actuale a firmei, n timp ce ultimele dou apar ca urmare a ncercrii firmei de a beneficia de ocaziile care i se ivesc.

Alegerea strategiei, sau a grupului strategic n care va concura firma, este un proces care trebuie s in cont de toi aceti factori. Aproape toate schimbrile strategice importante se datoreaz modificrii structurii sectorului de activitate. Analiza structural ne dezvluie modul n care poziia strategic actual a unei firme i structura prezent a sectorului de activitate influeneaz obinerea performanelor pe pia. Dac structura sectorului de activitate nu se modific, costul depirii barierelor de mobilitate pentru a ptrunde ntr-un alt grup strategic saturat de firmele existente poate s elimine eventualele avantaje. Totui, dac firma poate percepe o nou poziie strategic favorabil ei din punct de vdere structural sau dac i schimb poziia n momentul n care evoluia sectorului de activitate micoreaz costurile implicate de modificarea acelei poziii, atunci ea i poate mbunti performanele n mod semnificativ. Modelul prezentat aici ne dezvluie elementele asupra crora trebuie s ne oprim atunci cnd ncercm o astfel de repoziionare.

3.2.3.4.Harta grupului strategic n calitate de instrument analitic

Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul unei hri de tipul celei din figura 3.3.Aceast hart constituie o modalitate foarte util de a prezenta concurena dintr-un sector de activitate i a vedea modul n care schimbrile sau tendinele din acel sector de activitate o pot influena. Ea este o hart a "spaiului strategic" n detrimentul preului i a volumului.

Reprezentarea va trebui s in cont de cota de pia a grupurilor. Harta grupurilor strategice reprezint un instrument analitic care ajut la ntreprinderea analizei

structurale. El este un model intermediar situat ntre analiza ntregului sector de activitate i analiza separat a fiecrei firme. ntruct fiecare firm este unic n felul ei, clasificarea firmelor n grupuri strategice va conduce inevitabil la apariia unor ntrebri legate de nivelul de difereniere stategic ntre diversele grupuri strategice. Rspunsul la aceste ntrebri va fi obinut prin intermediul analizei structurale: n definirea grupurilor strategice va trebui s lum n considerare acele diferene strategice ntre firme care influeneaz semnificativ poziia lor structural.

17

Linie complet de produse

Linie restrns de produse

Spec

ializ

are

Grupul D: Linie restrns,

automatizare nalt, pre sczut, servicii

limitate

Grupul C: Linie moderat, orientare

pe operaiile de asamblare, pre mediu, servire foarte bun a clientului, calitate

redus, pre mic

Grupul B: Linie restrns, orientare

pe operaiile de asamblare, pre ridicat,

tehnologie nalt, calitate nalt

Grupul A: Linie complet,

integrare pe vertical, cost mic de producie,

servicii limitate, calitate moderat

Operaii de asamblare

Integrare pe vertical

Integrare nalt pe vertical

3.3. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.124.

n ntocmirea hrii grupurilor strategice, analistul va trebui s selecteze variabilele care vor fi

folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii. n primul rnd, cele mai bune variabile n calitate de axe sunt cele care influeneaz barierele de mobilitate cheie din cadrul sectorului de activitate. De exemplu, n industria buturilor rcoritoare, barierele cheie sunt identificarea mrcii i canalele de distribuie, care vor servi ca axe ale hrii grupului strategic. n al doilea rnd, n ntocmirea hrii grupurilor va fi important s selectm n calitate de axe variabile "opuse". De exemplu, dac toate firmele care dispun de o nalt difereniere prin produs au o linie mare de produse, atunci cele dou variabile nu vor trebui alese ca axe ale aceleiai hri. Ar fi bine s se selecteze ca axe variabilele care s reflecte diversitatea combinaiilor strategice din sectorul de activitate. n al treilea rnd, axele unei hri nu trebuie s fie constituite din variabile continue sau monotone. De exemplu, canalele vizate n sectorul ferstraielor cu lan sunt distribuitorii, comercianii de produse n mas i vnztorii de mrci private. Anumite firme se concentreaz asupra unuia dintre aceste canale, n timp ce altele ncearc s le combine. Distribuitorii se difereniaz de vnztorii de mrci private din punct de vedere al strategiei, iar comercianii de produse n mas se situeaz undeva pe la mijloc.

Dintre aspectele utile ale ntocmirii hrilor grupurilor strategice pot fi evideniate urmtoarele :

18

Identificarea barierelor de mobilitate. Barierele de mobilitate care protejeaz fiecare grup de atacurile venite din partea altor grupuri pot fi identificate n aceast etap. De exemplu, barierele cheie care protejeaz grupul productorilor se axeaz pe o nalt calitate a produsului i pe relaiile cu distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitori. Barierele eseniale care protejeaz grupul productorilor de mrci private sunt, pe de alt parte, economiile de scar, experiena i, ntr-o anumit msur, relaiile cu cumprtorii de mrci private. O astfel de analiz poate fi deosebit de util n previzionarea ameninrilor la adresa grupurilor strategice i a modificrilor poteniale de poziie n rndul firmelor.

Identificarea grupurilor marginale. Analiza structural descris la nceputul acestui capitol poate contribui la identificarea grupurilor a cror poziie este "fragil" sau marginal. Aceste grupuri sunt candidate la prsirea sectorului de activitate sau la deplasarea n cadrul unui alt grup.

Schiarea direciei n care se va face deplasarea strategic. Harta grupului strategic poate fi utilizat i pentru schiarea direciei spre care se ndreapt strtegiile firmelor. Aceast sarcin poate fi ndeplinit prin intermediul unor sgei care s porneasc de la fiecare grup strategic i care s ne indice direcia n care grupul (sau firma din grup) se va ndrepta n "spaiul" strategic. n felul acesta vom putea observac firmele se deplaseaz diferit din punct de vedere strategic, fapt care poate avea un rol stabilizator pentru sectorul de activitate, n cazul n care aceast deplasare va amplifica separarea segmentelor de pia intite. De asemenea, o astfel de analiz ne-ar putea indica faptul c poziiile strategice ale firmelor converg, ceea ce sporete instabilitatea n cadrul sectorului de activitate.

Analiza tendinelor. Va fi deosebit de util s analizm implicaiile fiecrei tendine din sectorul de activitate asupra hrii grupurilor strategice. Tendina va determina ca anumite grupuri s-i piard viabilitatea? n ce direcie se vor ndrepta firmele din respectivul grup? Tendina va nla barierele care protejeaz anumite grupuri? Tendina va reduce capacitatea grupurilor de a se diferenia n funcie de anumite variabile strategice? Toi aceti factori pot conduce la previziuni privind evoluia sectorului de activitate.

Previzionarea reaciilor. Harta poate fi folosit pentru a previziona reaciile sectorului de activitate fa de un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind s reacioneze simetric la perturbaii sau la tendine, dat fiind faptul c au strategii asemntoare.

3.3. Analiza concurenei ntreprinderea se confrunt pe pia cu ali ageni economici. Analiza opiunilor strategice

actuale sau de perspectiv a acestora, a rspunsurile la aciunile iniiate de alte firme, a reaciei la mutaiile ce au loc n mediu i sectorul de activitate precum i evidenierea forelor i slbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.

Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurat ce are urmtorii pai: 1. identificarea competitorilor; 2. descoperirea elementelor ce l ghideaz pe concurent; 3. stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena; 4. determinarea rspunsurilor concurentului.

n vederea identificrii competitorilor trebuie avui n vedere att cei actuali dar i cei poteniali care pot fi ntreprinderile ce nu activeaz n respectivul sector de activitate dar pot s depeasc barierele de intrare; cele care vizeaz obinerea sinergiei sau cumprtorii sau furnizorii care se pot integra n aval sau amonte.

Modalitile n care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleac de la nevoile clienilor. Astfel, Coca Cola consider concurente ntreprinderile ce produc buturi carbogazoase (concurenii direci), dar i pe cele care realizeaz buturi nealcoolice, lichide ce conin cofein, buturi dietetice sau chiar buturi alcoolice (bere, vin). O alt modalitate poate lua n considerare contextul n care se utilizeaz sau se consum produsul.

19

Descoperirea elementelor ce ghideaz aciunile concurenilor se concentreaz asupra obiectivelor viitoare i ipotezelor ce stau la baza raionamentelor strategice ale acestora.

Cunoaterea obiectivelor este util din dou motive: permite anticiparea modificrilor de strategie i a felului n care va reaciona la evenimentele externe i contureaz percepia avut de concuren despre sine relativ la poziia i rezultatele financiare. Ex. O firm ce privilegiaz creterea constant a vnzrilor poate reaciona diferit, n cazul unei recesiuni economiei sau al creterii cotei de pia a unei ntreprinderi concurente n comparaie cu un agent economic ce urmrete atingerea unui anumit grad de rentabilitate.

Situaia se trateaz difereniat dac ntreprinderea este independent sau este cazul unei uniti strategice de afaceri aflat n subordinea unei companii mam. n prima situaie se pot studia urmtoarele aspecte5:

Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite? Cum procedeaz concurentul pentru a realiza un echilibru ntre obiectivele pe termen

scurt i cele pe termen lung, ntre profit i creterea veniturilor, ntre dezvoltare i plata dividendelor n mod regulat?

Care este atitudinea fa de risc? Cum se va asigura echilibrul ntre rentabilitate, cota de pia, ritmul de cretere i riscul

asumat? Concurentul dispune de valori economice i sociale mprtite de toi angajaii sau

numai de conducerea de vrf? Competitorul dorete s fie "liderul pieei", "liderul tehnologic", "rebelul pieei"? Exist unanimitate la nivelul conducerii privind direcia n care se va ndrepta firma sau

exist faciuni favorabile unor obiective diferite? Care este componena consiliului de administraie? - poate oferi indicii despre

orientarea firmei, atitudinea fa de risc? Ce angajamente contractuale pot limita alternativele? Exist reglementri, prevederi antitrust sau alte constrngeri legale sau sociale ce pot

influena reacia firmei fa de aciunile ntreprinse de concurenii mai mici sau fa de ncercarea acestora de a ctiga o cot de pia mai mare?

Ce fel de manageri se afl la conducerea firmei concurente (pregtire, experien, domenii unde au activat)? Dein aciuni ale ntreprinderii? Ce indicatori utilizeaz n aprecierea performanelor?

Dac ntreprinderea se afl n subordinea unei societi mam, pe lng aspectele de mai sus se caut rspunsuri la o serie de ntrebri suplimentare cum ar fi6:

Care sunt obiectivele generale ale societii mam? Ce importan strategic se acord unitii strategice de afaceri? Este considerat de

baz sau periferic? Care au fost resorturile ce au determinat-o s se implice n respectivul sector de

activitate (exces de capacitate)? Cum sunt raporturile cu celelalte activiti din portofoliu? - complementaritate,

integrare, derularea n comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuie pe aceleai canale. Care sunt orientrile strategice de viitor? Ce obiective n planul rentabilitii i

vnzrilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptrii orientrii strategice? Care sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate n contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte uniti de afaceri?

Exist tendine de implicare emoional? Care este locul acordat ntreprinderii n cadrul portofoliului de afaceri al societii

mam? Care sunt activitile considerate:promitoare pentru viitor; generatoare de lichiditi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaiile nregistrate de alte activiti.

5 Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp.57-58 6 Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 59-61.

20

Examinarea ipotezelor care-l ghideaz pe concurent n aciunile sale ajut la dezvluirea punctelor slabe - domenii n care acesta nu percepe deloc semnificaia evenimentelor sau le percepe incomplet i cu ntrziere.

Se va investiga cum apreciaz competitorii poziia lor pe pia din punct de vedere al costurilor, calitii, avasului tehnologic, dac diferenele culturale i pun amprenta asupra modului n care concurentul evalueaz situaia i acioneaz, existena unor valori sau canoane organizatorice puternic implantate n contiina indivizilor i grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluiile viitoare de pe sectorul de activitate.

Indicii despre obiectivele i premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regsesc n istoricul activitii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot s serveasc: performanele financiare, istoricul concurentului, n ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reaciile la demersurile celorlalte ntreprinderi de pe sector.

Stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena presupune analiza strategiei actuale i a capacitii concureniale. Privitor la strategia actual se urmrete descoperirea politicilor de operare n fiecare domeniu funcional i a legturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea n vedere competenele de baz, posibilitile de cretere; de a da rspunsuri rapide i de a se adapta la schimbri precum i rezistena la o confruntare de durat7.

1.Competenele de baz Care sunt competenele concurentului n fiecare domeniu funcional? n ce domenii

concurentul se dovedete a fi cel mai bun? Dar cel mai puin eficient? Cum msoar concurentul eficiena strategiei sale? Se vor nregistra modificri ale competenelor concurentului pe msur ce acesta ajunge

la maturitate? Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua o dat cu trecerea timpului?

2.Capacitatea de cretere Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua pe msur ce acesta se

dezvolt? n ce domenii? Care este capacitatea de cretere a concurentului din punct de vedere al personalului, al

calificrii i al capacitii fabricii? Care sunt perspectivele de cretere susinut a concurentului din punct de vedere

financiar? Avnd n vedere formula utilizat de compania Du Pont, creterea susinut se poate obine pe msura dezvoltrii sectorului de activitate n care opereaz firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de pia? Ct de strns este legtura dintre procesul de cretere susinut i sporirea capitalului din surse externe companiei? Creterea susinut favorizeaz obinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?

3.Capacitatea de a da rspunsuri rapide Care este capacitatea concurentului de a rspunde rapid la aciunile ntreprinse de alte

firme sau de a ncepe o ofensiv imediat? Aceast capacitate va fi influenat de: rezervele de numerar neangajate; capacitatea de a mprumuta numerar; excesul de capacitate la nivelul fabricii; noile produse disponibile dar care n-au fost introduse nc n fabricaie.

4.Capacitatea de adaptare la schimbri Care sunt costurile fixe ale concurentului n raport cu cele variabile? Dar costul

capacitii neutilizate? Aceste costuri vor influena rspunsurile concurentului la schimbri. Care este capacitatea concurentului de a se adapta i de a rspunde modificrii

condiiilor din fiecare domeniu funcional? De exemplu, concurentul se poate adapta n cazul: concurenei n funcie de costuri? gestionrii unor linii de produse mai complexe?

7 Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 69-71

21

introducerii n fabricaie a unor noi produse? concurenei n funcie de servicii? intensificrii activitii de marketing? Concurentul poate rspunde unor evenimente exogene, cum ar fi: o inflaie nalt i de durat? progresul tehnic care uzeaz moral fabrica existent? recesiunea? creterea salariilor? reglementrile guvernamentale? Concurentul se confrunt cu bariere de ieire care s-l mpiedice s-i restrng

operaiile sau chiar s renune la ele? Concurentul dispune de uniti de activitate care folosesc n comun fabricile, agenii de

vnzri, personalul i alte faciliti ale companiei mam? Aceste aspecte pot determina costrngeri de adaptare i/sau pot influena negativ controlul costurilor.

5.Rezistena. Care este capacitatea concurentului de a susine o btlie de durat, care poate avea efecte negative asupra ctigurilor i a fluxului su n numerar? Aceast capacitate va fi influenat de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea n rndul managerilor privind direciile de aciune; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistena unei presiuni din partea pieei bursiere.

Dup analiza obiectivelor, a supoziiilor, a strategiilor actuale i a capacitii concurentului, se va putea determina natura i probabilitatea rspunsurilor acestuia.

Prima etap const n previzionarea schimbrilor strategice pe care le poate iniia concurentul.Se vor analiza:

1. Satisfacia fa de poziia actual. Comparnd obiectivele concurentului (i ale companiei mam) cu poziia actual pe care se gsete acesta, este posibil ca firma concurent s ncerce s iniieze schimbri strategice?

2. Aciunile probabile. Cunoscnd obiectivele, supoziiile i capacitile concurentului n raport cu poziia sa actual, care sunt cele mai probabile schimbri strategice pe care le va ntreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consider c dispune, rivalii pe care i apreciaz vulnerabili, modul n care prefer s concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioar pe respectiva activitate etc.

3. Atuurile i seriozitatea aciunilor. Analiza obiectivelor i a capacitilor concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea forei aciunilor pe care acesta urmeaz s le ntreprind. Este important, de asemenea, s apreciem ceea ce poate s ctige concurentul ca urmare a aciunii pe care o ntreprinde. De exemplu, o aciune care-i permite concurentului s-i mpart costurile cu o alt divizie, modificndu-i poziia datorat costurilor, poate s fie mult mai important dect o aciune care conduce la o cretere suplimentar a cotei de pia. Analiza ctigurilor probabile care vor fi obinute din ntreprinderea aciunii, la care se adaug cunoaterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii n legtur cu seriozitatea aciunii acestuia.

Etapa urmtoare n determinarea rspunsurilor concurentului const n elaborarea unei liste care s cuprind aciunile strategice posibile ale acestuia efectuate n funcie de schimbrile din sectorul de activitate i din mediul n care opereaz pentru a a se apra .Va trebui s se in cont de urmtorii factori:

1. Vulnerabilitate. La ce aciuni strategice i guvernamentale, evenimente din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce evenimente au consecine asimetrice asupra profitului, adic afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic profiturile concurentului dect pe cele ale firmei care a iniiat respectivul eveniment? Ce aciuni vor necesita un capital att de mare pentru a rspunde la ele sau a le urma, nct concurentul va evita s-i asume riscul unor astfel de aciuni?

2. Provocare. Ce aciuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului, chiar dac aceste represalii sunt costisitoare i vor conduce la obinerea unor performane financiare

22

marginale? Cu alte cuvinte, ce aciuni amenin ntr-o msur att de mare obiectivele i poziia concurentului, nct acesta va fi forat s rspund la ele? Majoritatea concurenilor au "zone fierbini", adic zone ale activitii n care o ameninare va conduce la un rspuns disproporionat. "Zonele fierbini" reflect obiective la care firma ine foarte mult, angajamente emoionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.

3. Eficiena represaliilor. La ce aciuni sau evenimente concurentul nu va rspunde rapid i/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacitile sau supoziiile sale? Ce aciuni trebuie ntreprinse astfel nct concurentul s fie prins "pe picior greit"? Pentru a obine o imagine mai concludent asupra posibilitilor ntreprinderii de a aciona n cadrul mediului competiional este necesar s se analizeze poziia co