evolução pensamento administrativo ii
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O smbolo de percentagem
(%), comumente usado pelos
profissionais dos segmentos
de administrao e custos,
empregado nesta obra
para representar o grupo
de disciplinas que tratam
dessas reas.
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evoluodopensamento
administrativo
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Obra coletiva organi-zada pela Universidade
Luterana do Brasil (Ulbra).
Informamos que deinteira responsabilidade
do autor a emisso de
conceitos.Nenhuma parte destapublicao poder ser
reproduzida por qualquermeio ou forma sem a pr-via autorizao da Ulbra.
A violao dos direitosautorais crime estabe-
lecido na Lei n 9.610/98 epunido pelo artigo 184 do
Cdigo Penal.
Ficha tcnica Editora Ibpex
Diretor-presidente
Wilson Picler
Editor-chefe
Lindsay Azambuja
Editores-assistentes
Adriane Ianzen
Jerusa Piccolo
Anlise de informao
Gustavo Scheer
Reviso de texto
Sandra Regina Klippel
Capa
Bruno Palma e Silva
Projeto grfico
Raphael Bernadelli
Diagramao
Rafaelle Moraes
Conselho editorial
Editora Ibpex
Ivo Jos Both, Dr. (presidente)
Elena Godi, Dr.a
Jos Raimundo Facion, Dr.
Srgio Roberto Lopes, Dr.
Ulf G. Baranow, Dr.
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apresentao
O curso de Administrao busca a formao de um prossio-
nal em constante aprendizado e atualizao, capacitado a
atender as demandas organizacionais, assessorando enti-
dades pblicas e privadas. Inclusa nesse propsito, esta
disciplina, Evoluo do Pensamento Administrativo, temo objetivo de estimular e dar subsdios aos alunos para a
compreenso e a aplicao, com segurana, de conheci-
mentos indispensveis para tomar decises.
Para que isso seja concretizado, fazemos uma reexo
sobre a histria da administrao, onde vamos estudar os
principais personagens da administrao, passando pela
teoria clssica at a contempornea. Os captulos foram
desenvolvidos com o objetivo de interpretar o pensamento
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dos autores em conexo com a atualidade, ou seja, esta obra
busca lev-lo a reexo do como era e como atualmente.
Partimos desse pressuposto com o objetivo de demonstrar
o que acontece na prtica da gesto administrativa. O que
feito atravs de estudos de casos, tanto propostos por nscomo pelos alunos.
A esse respeito, ensina Filho1 que na administrao
reetida como cincia, pode-se perceber que o indivduo
estar sempre engajado em uma conjuntura social de busca
por diferencial competitivo, lucratividade e conseqente-
mente centralizao de renda. Enquanto a administrao
reetida como arte entendida como algo divino, um dom,
algo que o indivduo traz inerente ao seu conhecimento,
aprendizado ou vocao.
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sumrio
Introduo, XI
( 1 ) Elementos bsicos sobre a evoluo do pensamento
administrativo, 13
1.1 Acincia da administrao,16
1.2 Fordismo,
17
1.3 A burocracia, 18
1.4 A nova diviso internacional do trabalho, 19
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( 2 ) Abordagem da teoria clssica teoria neoclssica da
administrao, 23
2.1 A abordagem clssica, 26
2.2 A abordagem comportamental, 37
2.3 A abordagem estruturalista, 43
2.4 Aabordagem da cincia da administrao, 44
2.5 Teoria neoclssica, 46
( 3 ) Administrao por objetivos , 49
3.1 Os princpios da administrao por objetivos, 52
3.2 O processo de planejamento, 54
( 4 ) Teoria comportamental e teoria do desenvolvimento
organizacional, 63
4.1 Teoria comportamental, 66
4.2 Teoria do desenvolvimento organizacional, 69
( 5 ) Teoria dos sistemas e teoria da contingncia, 77
5.1 Teoria dos sistemas, 80
5.2 Teoria da contingncia, 86
( 6 ) A organizao que aprende e a tecnologia da
informao, 91
6.1 A organizao que aprende, 94
6.2 A tecnologia da informao (TI), 95
( 7 ) Qualidade total, 1037.1 Direes da qualidade, 108
7.2 Modelo de gerenciamento da qualidade total, 109
7.3 Cultura japonesa, 116
( 8 ) Reengenharia , 119
8.1 Quando a reengenharia a soluo, 124
8.2 Processos inovados pela reengenharia, 125
8.3 Mudanas decorrentes da reengenharia, 127
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Sumrio
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( 9 ) Administrao contempornea, 131
9.1 Peter Drucker, 134
9.2 Tom Peters, 135
9.3 Rosabeth Moss Kanter, 136
9.4 Peter Senge, 137
9.5 Michael E. Porter, 138
9.6 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi, 140
9.7 James C. Collins e Jerry I. Porras, 142
9.8 Sumantra Ghoshal e Christopher Bartlet, 143
9.9 Terrence Deal e Allen Kennedy, 145
Referncias por captulo, 149
Referncias, 151
Anexos, 155
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Introduo
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introduo
Lendo na revista Veja1 o artigo A nmero 1 do mundo, pro-
duzido com base no estudo do Instituto de Tecnologia
de Massachuses (EUA), percebi que a ordem das coisas
mudou, que os conceitos em administrao tambm so
outros e que tudo aquilo que nos foi ensinado no passa de
uma anlise histrica.
A nmero um do mundo da indstria automobils-
tica no mais a General Motors, e sim a Toyota, que desen-
volveu um novo modelo de gesto, chamado toyotismo.
Segundo o artigo, o sistema Toyota de produo reduz
os estoques pela metade e aumenta a produo em 40%,levando as empresas no s as do setor automobilstico,
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mas as de diversos outros a substituir o modelo introdu-
zido por Henry Ford, que, na realidade, completou a tarefa
de Taylor, assim como serviu de base para os estudos de
Mayo e Lewin, completando o ciclo da teoria clssica
com Weber.Vamos, portanto, tomando como exemplo o toyotismo,
analisar as principais correntes da evoluo do pensamento
administrativo a partir de 1957. Esse processo nos Estados
Unidos chamou-se de inovao, at 1970, com a teoria da
contingncia em grandes tpicos (sendo que neste estudo
o nosso foco est centrado no perodo de 1980 at os dias
atuais, isto , 2007).
Nesse cenrio, iniciaremos a discusso interpretando
o toyotismo com uma viso macro-histrica, pois a grande
mudana no se d apenas no processo produtivo, mas
tambm no mbito das relaes de trabalho entre o sujeito
e com o sujeito. Enquanto no taylorismo o trabalhador era
uma pea da mquina, na nova viso ele passa a ser umtrabalhador multifuncional. O fato que a Toyota ensi-
nou as empresas do mundo todo a produzir bens livres de
defeitos e com menor custo, onde os operrios participam
ativamente com sugestes.
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e
lementos bsicos sobre a evoluo dopensamento administrativo
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O professorLuiz Fernando Barcellos dos Santos
administrador e tcnico contbil, com cur-
sos de ps-graduao em Estratgia Empresarial
e em Finanas e mestradoem Management e
Marketing Estratgico.
Alm da atividade de docente, atua na Planad
Gesto e Negcios Ltda., empresa de consultoria
em gesto de custos e preos, planejamento e ges-
to financeira, com vivncia nessas reas h mais
de 20 anos. Como professor, na Ulbraministra
as disciplinas de Administrao Organizacional,
Administrao do Capital de Giro, Fundamentos
de Custos Oramento e Preos, ContabilidadeGerencial (EaD), Gerenciamento de Custos e
Riscos (EaD), Administrao de Recursos e
Aplicaes Financeiras, bem como realiza a orien-
tao de trabalhos de concluso no curso de gra-
duao. Nos cursos de ps-graduao professor
em Controladoria e Finanas e em Estratgia
Empresarial, na disciplina de Oramento e
Controladoria e na de Gesto Estratgica em
Finanas.
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Luiz Fernando Barcellos dos Santos
( )
antes de apresentarmosconceitos sobre acincia da administrao, vamos enunciar algumas inter-pretaes sobre a evoluo do pensamento administrativo,
lanando um olhar crtico sobre aspectos da relao da
sociedade com o trabalhador.
No podemos pensar em sermos administradores sem
olhar o outro lado da histria, o lado do trabalhador, que
somos todos ns. Ao analisarmos esses tpicos, devemoster conscincia que quando aplicamos as tcnicas de ges-
to para melhoria de processos, da racionalidade, do lucro
etc., nesse cenrio est a sociedade como um todo, e est o
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trabalhador, sendo que este no pode ser prejudicado.
Devemos sempre valorizar as pessoas e no escraviz-
las em funo de lucro e de melhoria de processo. Tudo
tem que acontecer junto. A histria demonstra isso.
(1.1)
acincia da administrao
A cincia da administrao pode ser denida como a apli-cao do mtodo cientco e do raciocnio analtico ao pro-
cesso de decises dos executivos no controle de sistemas
comerciais e industriais, pelos quais aqueles so respon-
sveis. Esses sistemas podem compreender manufatu-
ras especcas, operaes administrativas ou de servios,
departamentos ou fbricas inteiras, ou mesmo empresas
completas.Uma caracterstica importante dos cientistas da admi-
nistrao o esforo que fazem para abordar problemas
gerenciais com o mesmo tipo de objetividade que se espera
dos cientistas (puros) em seus estudos dos fenmenos
fsicos.
A aplicao de mtodos cientcos implica a necessi-
dade de coleta de dados, a anlise crtica dos indcios reuni-
dos, a formulao de hipteses usadas para a construo de
modelos de comportamento dos sistemas que esto sendo
examinados, a especicao de critrios para a mensurao
das variveis que afetam o desempenho desses sistemas, a
criao de projetos experimentais (quando apropriada), a
previso de resultados futuros e o teste de validade e dasolidez dos modelos e das hipteses propostos.
difcil destacar algum dado que nos indique quando
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Elementosbsicos
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ocorreu a primeira aplicao da metodologia no campo
gerencial. O conselho de Jetro a Moiss (bblicos) para
que delegasse autoridade atravs de uma estrutura hierr-
quica para tratar de casos que exigiam decises, pode ser
citado como um dos primeirssimos exemplos de aplicaolgica a problemas administrativos1. Outros destacam uma
investigao feita por Lanchester, publicada em 1916, sobre
o efeito das foras militares lanadas em combate, onde
ele faz um exerccio de criao de um modelo matemtico
no estudo do esforo da guerra. De fato, uma vez que pro-
blemas de organizao, de estratgia e de logstica sem-
pre guram de forma proeminente na gesto da guerra,
possvel defender a tese de que a cincia da administrao
ainda que no sob esse nome, existe h praticamente tanto
tempo quanto a humanidade2.
(1.2)fordismo
A palavra fordismo foi cunhada nos anos 1930, pelo
marxista italiano Antonio Gramsci e pelo socialista belga
Henri de Man, ao referirem-se aos textos de Henry Ford
(o fabricante de automveis) como formuladores das pre-
missas para uma importante transformao da civilizao
capitalista.
Esse pressuposto deve-se ao fato de que o modelo de
desenvolvimento econmico estabelecido em pases capi-
talistas depois da Segunda Guerra Mundial foi o fordismo.
Com esse modelo administrativo, foram enfatizadosos princpios do gerenciamento cientco baseados em
Frederick Taylor, com a sistematizao atravs da criao
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de mtodos especcos para se desenvolver tarefas ele-
mentares. Desenvolveu-se assim uma diviso entre tarefas
e a especializao de funes de modo padronizado, bus-
cando a automao.
Os salrios elevados, segundo Ford, signicavam umaforma de recompensa pela disciplina e estabilidade da
fora de trabalho e ao mesmo tempo possibilitariam a cria-
o de um mercado comprador para atender a demanda da
produo.
Analisando o fordismo de forma mais crtica, verica-
mos que ele se liga modernidade, com um estilo buro-
crtico e racionalista, pois nele a sociedade garante a todos
a participao no trabalho coletivo e divide os benefcios
entre todos, porque a sociedade organizada por gerentes
particulares ou pblicos, construindo o mundo de acordo
com a sua cincia.
Com a globalizao da economia, a partir dos anos
1970, os princpios de Ford e Taylor tornaram-se menos e-cazes em relao ao estado regulador, sendo que os par-
metros da especializao, nos anos 1980, voltaram-se para
a tarefa, enquanto o sistema de produo passou a ser mais
exvel, mais voltado para o mercado.
(1.3)
aburocracia
No decorrer da histria, a burocracia surge em formaes
sociais e econmicas extremamente diferentes, mas que ao
mesmo tempo exibem vrios aspectos em comum. uma das categorias centrais da cincia social
moderna, relacionando-se a um tipo de administrao no
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qual o poder de tomar decises est concentrado em um
gabinete ou funo, em vez de centrar-se em um indivduo
em particular.
A administrao exercida no por leigos, mas por espe-
cialistas, os quais encaram esse trabalho como algo paratoda a vida (como carreira) e no como uma atividade tem-
porria, exercida durante certos perodos, um aspecto
caracterstico da burocracia. No sistema burocrtico insti-
tucional, passou a existir um conjunto padronizado de exi-
gncias, tais como os concursos, originrios do sistema de
funcionalismo pblico chins, de antigamente. Parmetro
este que hoje foi institudo para o funcionalismo pblico
em geral, sendo o concurso uma norma comum para a
contratao.
A palavra burocracia, tal como denida nas cincias
sociais, difere do sentido com que a usamos no cotidiano.
Em muitas lnguas, esta ltima utilizao funde-se com o
chamado burocratismo de funcionrios incompetentes,cujo trabalho se caracteriza por um formalismo inecaz,
desanimado, lento e geralmente irracional. Em contraste
com isso, a administrao burocrtica, tal como Max
Weber3asseverou, mostrou-se mais eciente, rpida e com-
petente do que outras formas histricas de administrao.
(1.4)
anova diviso internacional dotrabalho
A partir da revoluo industrial, novos conceitos foramintroduzidos no sistema, alguns pontos importantes sobre
esse fato, iremos ver aqui. Houve uma mudana de valores,
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isto , o capital intelectual passou a valer mais. Se antes o
homem alimentava a mquina para ela produzir, hoje ele
controla, analisa seu desempenho e programa.
Na moderna indstria o sistema como um todo que
alimenta as mquinas. Podemos denir a automao pelaauto-regulao das mquinas em circuito fechado. Em
outras palavras: a mquina se vigia e se regula ( autovigi-
lante e auto-reguladora).
Antigamente, a sociedade em geral via os avanos tec-
nolgicos, como, por exemplo, a automao industrial,
como um fator de reduo de mo-de-obra. O que de fato
ocorre, num determinado momento, no entanto, faz tam-
bm com que surjam novas oportunidades, porm, estas
exigem mo-de-obra mais qualicada. Assim, o papel
do homem inverteu-se, em vez de coadjuvante, passou
a ser o sujeito do processo, utilizando a sua capacidade
intelectual.
Dentro dessa nova realidade, os nveis hierrquicostendem a diminuir, pois todos so partes integrantes do
processo. O trabalhador passa a ser polivalente, se ajus-
tando s novas exigncias, pois o padro exvel de orga-
nizao otimiza o processo ao mesmo tempo em que busca
a racionalizao e o aumento da lucratividade.
A Toyota entende que o respeito pela dignidade humana
signica: eliminar da fora de trabalho as pessoas ineptase parasitas, as quais no deveriam estar ali; despertar em
todos a conscincia de que podem aperfeioar o processo
de trabalho por seu prprio esforo; bem como desenvol-
ver o sentimento de participao. Nessa concepo, desco-
brir e eliminar seqncias desnecessrias de trabalho e de
movimentos supruos por parte dos trabalhadores algo
tambm relativo ao empenho da racionalizao4.
Para que possamos fazer um paralelo desses dois
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processos, o clssico e o da Toyota (contemporneo), a
seguir, apresentamos um resumo do artigo de Teixeira,
onde comparando os sistemas Ford e Toyota, em termos de
produo, possvel perceber como operam os funcion-
rios e qual, o papel deles em termos de participao.
Quadro 1: Fordismo x Toyotismo
Fordismo Toyotismo
1. Defeitos no produto seram identicados no nal
da linha de produo.
1. Os operrios interrom-pem a produo a qualquer
momento para consertar asfalhas.
2. A empresa fabricava mui-tas peas que compunhamo seu produto.
2. A maioria das peas feita por outras compa-nhias, os fornecedores.
3. Para no faltar peas,elas eram produzidas emexcesso, gerando estoques.
3. O estoque mnimo. Osfornecedores entregam aspeas quando a companhiasolicita.
4. O operrio-modelo eraaquele que melhor obede-cia s diretrizes de seussuperiores.
4. O operrio-modelo aquele que identica pro-blemas e prope solues.
5. O funcionrio deveriaapenas se preocupar com astarefas imediatas.
5. O funcionrio deve sepreocupar com a aplicaoque o produto ter depoisde vendido.
6. A empresa devia executaros projetos feitos pelos seusengenheiros.
6. A empresa deve plane-jar a produo de modo aatender aos desejos de seusclientes.
Fonte: TEIXEIRA, 2007, p. 90.
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Se por um lado a produo empurra o produto para o
mercado, com a nova viso de fora para dentro houve uma
inverso, isto , o mercado que puxa a produo e desta
forma o sistema se torna mais exvel, procurando se ade-
quar s necessidades do mercado.
( .)
ponto nal
Neste captulo procuramos identicar os conceitos sobre
administrao cientca assim como sua relao, sob o
ponto de vista social, entre o trabalhador e a teoria cls-
sica (fordismo e burocracia), inclusive introduzindo a viso
contempornea em relao ao trabalhador (toyotismo).
atividades
No decorrer dos captulos vamos vericar vrios conceitos1.
sobre administrao, mas deixando de lado o carter cien-
tco, administrar no signica ter bom senso para atingir
os objetivos?Como voc interpreta o papel do trabalhador dentro do2.
fordismo?
A burocracia como Max Weber a v a mesma dos dias de3.
hoje?
Seria possvel dizer que a racionalizao do trabalho fez4.
com que as organizaes se tornassem mais prossionais
em detrimento de um tratamento mais humanitrio emrelao aos trabalhadores?
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a
bordagem da teoria clssica teorianeoclssica da administrao
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empenhar-secontinuamente no aumento da eci-ncia da empresa a m de que a produo cresa o querecomenda aos administradores a abordagem clssica. Por
sua vez aqueles que defendem a abordagem comporta-
mental tm como paradigma que o aumento da produo
acontece atravs da maior compreenso dos processos pes-
soais de seus administrados. No entanto, alm desses dois
segmentos de concepo da administrao, ainda temos aabordagem estruturalista , a da cincia da administrao e
a da teoria neoclssica propriamente dita.
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(2.1)
aabordagem clssica
Essa abordagem pode ser dividida em duas reas distintas.
A primeira, isto , a anlise da administrao de tarefas,
consiste principalmente nos estudos de Frederick W. Taylor,
Frank e Llian Gilbreth e Henry L. Gan sobre os cargos
de funcionrios dos nveis mais inferiores das empresas.
A segunda, a anlise da administrao das funes, est
relacionada com a funo administrativa como um todo. Oprincipal colaborador desta categoria foi Henri Ford.
A anlise da administrao de tarefas se preocupa com
a melhor maneira de realizar uma tarefa, isto , pesquisa
a maneira como uma tarefa pode ser estruturada a m de
obter maior produtividade dos funcionrios. Esse processo
conhecido como mtodo cientco da administrao ou
simplesmente administrao cientca.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915)
Taylor considerado o pai da administrao cientca.
Sua principal meta era o aumento da ecincia dos funcio-
nrios por meio do planejamento cientco das tarefas. Sua
premissa bsica era de que existia uma maneira melhor derealizar uma tarefa e tal maneira deveria ser descoberta e
colocada em prtica. Em sua concepo, a nfase nas tare-
fas, a racionalizao do trabalho dos operrios, o estudo
dos tempos e dos movimentos, a fragmentao das tarefas,
a especializao do trabalhador e o incentivo salarial com
prmios de produo resultariam em motivao.
O que ocorre dentro dos padres, segundo Taylor, nodeve ocupar a ateno do administrador, mas, sim, ele deve
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ateoriaclssicaateor
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estar atento s excees ou aos desvios padres acima da
mdia. Deve se preocupar com tudo o que se afasta dos
padres as excees para fazer a devida correo. Os
desvios positivos ou negativos que fogem dos padres nor-
mais devem ser identicados e localizados para a tomadade providncias. Apesar de ter limitado seu campo de
aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma
empresa, foi um passo pioneiro e irreversvel e iniciou com
a experincia direta com os operrios.
Resumoda obra de Taylor
Primeiro perodo: racionalizao do trabalho dosoperrios.
Segundo perodo: princpios de administrao para
toda a organizao.
Organizao racional do trabalho.
Anlise do trabalho.
Estudo do tempo e dos movimentos.
Fragmentao das tarefas.
Especializao do operrio.
Reduo de custos.
Plano de incentivo produo: tempo padro (ecin-
cia 100%).
Salrio constitui a nica fonte de motivao do
operrio.Homo Economicus.
As crticas a sua obra foram em relao :
abordagem mecanicista/teoria da mquina;
superespecializao robtica;
viso microscpica do homem;
ausncia de comprovao cientca;abordagem prescritiva;
estudo de um sistema fechado.
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Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth
O casal Gilbreth preocupou-se tanto com as pessoas de-
cientes quanto com os trabalhadores normais. A princi-
pal ferramenta investigativa da pesquisa deles foi o estudodos movimentos, que consiste em reduzir cada tarefa aos
mais bsicos movimentos possveis. Atualmente, a anlise
do movimento utilizada principalmente para estabele-
cer padres de execuo de tarefas. Cada movimento feito
na realizao de uma tarefa estudado a m de determi-
nar quanto tempo leva para ser executado e o quanto ele
necessrio para realizar a tarefa. Movimentos inecientesou desnecessrios so distinguidos e eliminados.
Henry L. Gantt
Gan atribuiu a insatisfao, a inecincia nas tarefas e
as bonicaes de produo, principalmente, ao fato de
que tais tarefas e bonicaes eram estipuladas de acordocom o que era produzido por trabalhadores no passado ou,
ento, de acordo com a opinio de algum a respeito do que
os trabalhadores eram capazes de fazer. Segundo Gan, o
conhecimento cientco exato de o que um trabalhador era
capaz de realizar deveria ser substitudo pela opinio. Ele
considera esse o papel da administrao cientca.
Resumindo a losoa de Gan, as diferenas essen-ciais entre o melhor sistema existente hoje e aqueles do
passado esto na maneira pela qual as tarefas so progra-
madas e na maneira como o seu desempenho recompen-
sado. Ele procurou aperfeioar sistemas ou organizaes
por meio de inovaes no modo de procurar tarefas e nas
recompensas por essas inovaes.
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Henry Ford
Ford foi o divulgador das idias da administrao cient-
ca e o precursor da produo em massa, com a adoo do
paradigma da linha de montagem. Sendo que a produ-o em massa se baseia na simplicidade, por meio de trs
aspectos:
o uxo do produto no processo produtivo planejado,
ordenado e contnuo;
o trabalho entregue ao operrio em vez de este ter de
ir busc-lo;
as operaes so analisadas em seus elementos
constituintes.
Para acelerar a produo por meio de um trabalho rit-
mado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princ-
pios, que so: o de intensicao, o da economicidade e o
de produtividade.
1 Princpio de intensificao: diminuir o tempo de dura-
o, com a utilizao imediata dos equipamentos e da
matria-prima e com a rpida colocao do produto no
mercado.
2 Princpio da economicidade: reduzir ao mnimo o nvel
de estoque da matria-prima em transformao para
que o automvel fosse pago empresa antes de vencido
o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima.
A velocidade de produo deve ser rpida, ou seja, o
minrio sai da mina no sbado e entregue sob forma
de um carro ao consumidor, na tera-feira, tarde.
3 Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de
produo do homem no mesmo perodo (produtivi-dade) por meio da especializao e da linha de mon-
tagem. O operrio ganha mais, e o empresrio tem
produo maior.
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Henri Fayol
Fayol considerado o pioneiro da teoria da administrao.
Os elementos de administrao descritos por ele so a base
para gesto: planejamento, organizao, liderana, coorde-nao e controle. Os princpios da administrao, segundo
Fayol, so denidos em 14 pontos bsicos, que veremos na
seqncia.
1 Diviso do trabalho: parte da concepo de que o tra-
balho deve ser dividido entre as pessoas e as equipes
para assegurar que o esforo e a ateno estaro con-
centrados em partes especcas das tarefas. Fayol apre-
sentou a especializao no trabalho como a melhor
maneira de utilizar os recursos humanos de uma
empresa.
2 Autoridade: considera a autoridade denida como o
direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia,
enquanto a responsabilidade consiste em responderpor seus deveres e est associada autoridade. Portanto
todo aquele que assume autoridade tambm assume
responsabilidade, pois os conceitos de autoridade e de
responsabilidade esto intimamente relacionados.
3 Disciplina: signica que uma empresa bem-sucedida
requer o esforo conjunto de seus funcionrios.
4 Unidade de comando: os funcionrios devem receber
ordens de apenas um administrador.
5 Unicidade de direo: a empresa como um todo deve
caminhar em direo a um objetivo comum, em uma
nica direo.
6 Subordinao dos interesses individuais aos interesses
coletivos: implica uma postura em que os interessesde uma pessoa no devem ter prioridade sobre os inte-
resses da empresa como um todo.
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7 Remunerao: muitas variveis, como o custo de vida,
a oferta de pessoal qualicado, as condies gerais do
negcio e seus bons resultados, devem ser levadas em
considerao no momento de denir a faixa salarial
para remunerar um funcionrio.8 Centralizao e descentralizao: Fayol deniu a
centralizao como a diminuio da importncia do
papel dos subordinados e a descentralizao como
um aumento de importncia dos subordinados. O
grau que se deve adotar depende da empresa em que o
administrador trabalha.
9 Escala hierrquica: os administradores divididos hie-
rarquicamente fazem parte da escala de autoridade
em cadeia. Cada administrador, desde o supervisor de
cho de fbrica at o presidente, possui certa quanti-
dade de autoridade. O presidente detm a maior parte
da autoridade; j o supervisor de cho de fbrica
a menor parte. A baixa administrao deve sempreinformar suas atividades aos mdios administradores.
A existncia de uma escala hierrquica e a adeso a ela
so condies necessrias, caso a empresa queira ser
bem-sucedida.
10 Ordem: a m de preservar a ecincia e a coordena-
o, todas as matrias-primas e as pessoas envolvidas
em uma tarefa especca devem estar situadas em ummesmo local na empresa.
11 Eqidade: todos os funcionrios devem ser tratados
com o mximo de igualdade possvel.
12 Estabilidade de reteno de pessoal: manter funcio-
nrios produtivos deve ser uma das maiores priorida-
des da administrao. Os custos de recrutamento e de
seleo, bem como o aumento dos nveis de rejeio do
produto, so geralmente associados contratao de
novos funcionrios.
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13 Iniciativa: a administrao deve estar disposta a enco-
rajar a iniciativa de seus funcionrios, que denida
como uma atividade de trabalho nova ou adicional
empreendida pelo prprio funcionrio.
14 Esprito de grupo: a administrao deve encorajara harmonia e os bons sentimentos em geral entre os
funcionrios.
Os princpios gerais de administrao de Fayol abran-
gem uma ampla variedade de tpicos, porm a ecincia
empresarial, o trato com as pessoas e a atitude administra-
tiva adequada so os trs temas gerais enfatizados por ele.Em resumo, na organizao informal de Fayol so deni-
das as funes essenciais da empresa, divididas em cinco
atividades, isto :
prever : analisar cenrios; denir os objetivos a atingir
e os meios para alcan-los; programar quem, como e
quando;organizar : denir os recursos; alocar os recursos em
rgos e pessoas; estruturar os rgos; atribuir autori-
dade e responsabilidade;
comandar : preencher os cargos; estabelecer a comu-
nicao; liderar e motivar as pessoas; direcionar rumo
aos objetivos; agir;
coordenar : orientar lideranas; coordenar grupos;controlar : avaliar resultados numricos e no num-
ricos; denir os padres de desempenho; avaliar o
desempenho; comparar o desempenho com os padres;
agir corretivamente.
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Figura 1: Funes administrativas
Recursos
HumanosFinanceirosMateriais
Tecnolgicos
Informao
Desempenho
ObjetivosProdutosServios
Ecincia
Eccia
Planejamento
Formular obje-
tivos e os meiospara alcan-los.
Direo
Designar pes-soas, dirigir seusesforos, motiv-las, liber-las ecomunic-las.
Controle
Monitorar asatividades ecorrigir osdesvios.
Organizao
Desenhar otrabalho ecoordenaratividades.
Fayol estudou modelos organizacionais e estabeleceu a
diviso do trabalho vertical (nveis de autoridade) e hori-
zontal (departamentalizao), alm dos rgos de linha
(autoridade linear) e dos rgos de sta(autoridade de sta
para prestao de servios e consultoria), buscando a eci-
ncia de todas as partes envolvidas, com nfase nas estru-turas e com a orientao de cima para baixo.
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Figura 2: Exemplo do modelo organizacional
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas decomunicao
Autor
idadeehierarquia
(cade
iadecomando)
Diviso horizontal do trabalho
Max Weber
As burocracias surgiram a partir da era vitoriana [1837
1901] como decorrncia da necessidade que as organiza-es sentiram de ordem e de exatido, e das reivindicaes
dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial1.
Foi nesse cenrio que Weber [1864 1920] estudou as
organizaes sob um ponto de vista estruturalista, preocu-
pando-se com sua racionalidade a relao entre os meios
utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organi-
zaes burocrticas. A organizao por excelncia, para
Weber, a burocracia2.
Aqui devemos atentar para o fato de que a abordagem
estruturalista divide-se em dois grandes pontos: a teoria
burocrtica, com nfase na estrutura, e a teoria estrutura-
lista, com nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente.
O desenvolvimento da teoria da burocracia no mbitoadministrativo ocorreu nos anos de 1940. Tal fato se deveu
a vrios aspectos, que foram:
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a fragilidade e a parcialidade das teorias clssica e das
relaes humanas, ambas oponentes e contraditrias,
mas sem possibilitarem uma abordagem global e inte-
grada dos problemas organizacionais; ambas revelam
pontos de vista extremistas e incompletos sobre organi-zao, gerando a necessidade de um enforque mais amplo
e completo;
a necessidade de um modelo de organizao racional
capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem
como o comportamento dos membros dela participantes,
e aplicvel no somente a fbrica, mas a todas as formas
de organizao humana, e principalmente s empresas;
a exigncia por parte das administraes de modelos
organizacionais mais bem-definidos em relao direta ao
tamanho crescente e complexidade das empresas, condi-
o (nova) que tanto a teoria clssica como a das relaes
humanas mostraram-se insuficientes para responder;
o ressurgir da sociologia da burocracia, a partir dadescoberta dos trabalhos de Weber, onde a sociologia da
burocracia prope um modelo de organizao, o qual as
organizaes logo procuraram aplicar na prtica, propor-
cionando as bases da teoria burocrtica.3
Max Weber distinguiu em seus estudos trs tipos de
sociedade:a sociedade tradicional: na qual predominam caracters-
ticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl,
a sociedade medieval, entre outras;
a sociedade carismtica: nessa predominam caractersti-
cas msticas, arbitrrias e personalistas, como nos gru-
pos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes
em revoluo, e outras;
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a sociedade legal, racional ou burocrtica: na qual pre-
valecem as normas impessoais e a racionalidade na esco-
lha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos
estados modernos, nos exrcitos, entre outras.
Cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, a um tipo de
autoridade. A autoridade significa a probabilidade de que um
comando ou ordem especfica seja obedecido. A autoridade
representa o poder institucionalizado e oficializado.
O poder significa a probabilidade de impor a prpria vontade
dentro de uma relao social, mesmo contra qualquer forma
de resistncia e qualquer que seja o fundamento dessa proba-bilidade. O poder a possibilidade de imposio de arbtrio
por parte de uma pessoa sobre a conduta de outras. A autori-
dade proporciona poder: ter autoridade e ter poder.4
Weber aponta trs tipos de autoridade: a tradicional; a
carismtica; a legal, racional ou burocrtica.
Autoridade tradicional: existe quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores justificadas sob a pre-
missa de que essa sempre foi a maneira pela qual as coi-
sas foram feitas.
Autoridade carismtica: acontece quando os subordi-
nados aceitam as ordens superiores justificando-as por
causa da influncia da personalidade e da liderana dosuperior com o qual se identificam. Weber usa o termo
carisma no sentido de uma qualidade extraordinria e
indefinvel de uma pessoa.
Autoridade legal, racional ou burocrtica: existe quando
os subordinados aceitam as ordens dos superiores, por-
que concordam com certos preceitos ou normas que con-
sideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipode autoridade: tcnica, meritocrtica e administrada.
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Baseia-se em leis ou normas que so regulamentadas
atravs de procedimentos formais e escritos.5
A teoria da burocracia, para Max Weber, tem como
caractersticas6
:o carter legal das normas e dos regulamentos;
o carter formal das comunicaes;
o carter racional e a diviso do trabalho;
a impessoalidade nas relaes;
a hierarquia da autoridade;
rotinas e procedimentos estandardizados;
a competncia tcnica e a meritocracia;
a especializao da administrao que separada da
propriedade;
a profissionalizao dos participantes;
a completa previsibilidade do funcionamento.
(2.2)
aabordagem comportamental
A abordagem comportamental da administrao preocu-
pa-se com o aumento da produo por meio de uma maior
compreenso de como so as pessoas. De acordo com os
tericos dessa abordagem, se os gerentes compreenderem
seus funcionrios e adaptarem as empresas a eles, o xito
organizacional ser uma conseqncia natural.
Elton Mayo
Elton Mayo e o seu grupo, especialmente as pesquisas deHawthorne, criaram uma outra forma de ver a organizao,
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agora no mais a partir de uma viso meramente formal,
mecanicista, do homem quase autmato, respondendo a
interesses nica e exclusivamente pecunirios. A tnica
passou ento a ser o homem integrante e participante de
um grupo. O que ele pensava, sentia e como se compor-tava agora interessava, pois isso de uma forma ou de outra
iria inuenciar no processo produtivo.
Na teoria das relaes humanas, as concluses da experi-
ncia de Hawthorne foram as seguintes:
o nvel de produo resultante da integrao social: o
nvel de produo no determinado pela capacidade
fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a
teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas
grupais;
o comportamento social dos empregados: o comporta-
mento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os
trabalhadores no agem ou reagem isoladamente comoindivduos, mas como membros do grupo;
recompensas e sanes sociais: o comportamento dos
operrios condicionado por normas e padres sociais.
Os operrios que produziam acima ou abaixo da norma
socialmente determinada perderam o respeito e a con-
siderao dos colegas. Preferiram produzir menos e
ganhar menos a por em risco suas relaes amistososcom os colegas;
grupos informais: enquanto os clssicos se preocupam
com os aspectos formais das organizaes, como princpios
de administrao, autoridade, responsabilidade, especia-
lizao, estudos de tempos e movimentos, departamen-
talizao etc., os autores humanistas se concentram nos
aspectos informais da organizao, como comportamento
social, grupos informais, crenas, atitudes e expectativas,
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motivaes etc. A empresa passa a ser vista como uma
organizao social composta de grupos sociais cuja estru-
tura nem sempre coincide com a organizao formal, ou
seja, com os propsitos definidos pela empresa;
relaes humanas: no local de trabalho as pessoas par-ticipam de grupos sociais dentro da organizao e man-
tm-se em uma constante interao social. Para explicar
o comportamento humano nas organizaes, a teoria das
relaes humanas passou a estudar essa interao social.
As relaes humanas so as aes e as atitudes desenvol-
vidas a partir dos contatos entre as pessoas e grupos;
importncia do contedo do cargo: a especializao no
a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Embora
no tenham se preocupado com esse aspecto, os autores
humanistas verificaram que a especializao proposta
pela teoria clssica no cria a organizao mais eficiente.
Observam que os operrios trocavam de posio para
variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica daempresa;
nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais
no planejados e irracionais do comportamento humano
merecem ateno especial da teoria das relaes huma-
nas. Da a denominao de socilogos da organizao
dada aos autores humanistas.7
Entre os principais pontos de vista que Mayo defende,
destacamos os seguintes:
que o trabalho uma atividade tipicamente grupal. A
concluso a de que o nvel de produo influenciado
mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos
salariais e materiais de produo;
que o operrio no reage como individuo isolado, mas
como membro de um grupo social;
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que a tarefa bsica da administrao formar uma elite
capaz de compreender e de comunicar com chefes demo-
crticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal;
que passamos de uma sociedade estvel para uma socie-
dade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social;que o ser humano motivado pela necessidade de estar
junto, de ser reconhecido, de receber a adequada comuni-
cao. A organizao eficiente, por si s, no leva maior
produo, pois ela incapaz de elevar a produtividade
se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem
descobertas, localizadas e satisfeitas;
que a civilizao industrializada traz como conseqncia
a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como
a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a
fbrica surgir como uma nova unidade social que pro-
porcionar um novo lar, um local de compreenso e de
segurana emocional para os indivduos.8
Kurt Lewin
Para explicar a motivao do comportamento, Lewin ela-
borou a teoria de campo, que se baseia em duas suposi-
es fundamentais: primeira, o comportamento humano
derivado da totalidade dos fatos coexistentes, estes fatos
coexistentes constituem um campo dinmico, no qualcada parte do campo depende de uma inter-relao com
as demais partes; segunda, para Lewin, o comportamento
humano no depende do passado ou do futuro, mas do
campo dinmico atual e presente.
So considerados nessa teoria trs nveis de motivao,
os quais correspondem s necessidades siolgicas, psico-
lgicas e de auto-realizao.
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Necessidades fisiolgicas: so as necessidades primrias,
vitais ou vegetativas, relacionadas sobrevivncia do
indivduo. So inatas e instintivas (alimentao, sono,
abrigo, satisfao sexual).
Necessidades psicolgicas: so necessidades secundriase exclusivas do homem. So aprendidas no decorrer da
vida e representam o padro mais elevado e complexo
de necessidades. Raramente so satisfeitas em sua pleni-
tude. As principais necessidades so:
necessidade de segurana intima: a que leva o indi-
viduo a autodefesa, a procura de proteo contra o
perigo, ameaa ou privao;
necessidade de participao: a necessidade de fazer
parte, de ter contato humano, de participar com outras
pessoas de algum evento ou empreendimento(a apro-
vao social, o reconhecimento do grupo e o calor
humano so necessidades que levam o homem a
viver em grupo e socializar-se);necessidade de autoconfiana: ela decorrente da
auto-avaliao e auto-apreciao de cada pessoa;
refere-se a maneira pela qual a pessoa se v e se ava-
lia; o auto-respeito e a considerao para consigo
mesma;
necessidade de afeio: dar e receber afeto, amor e
carinho;necessidade de auto-realizao: so as necessidades
mais elevadas e raramente satisfeitas em sua pleni-
tude, pois o ser humano procura maiores satisfaes
e estabelece metas crescentes e sofisticadas.
A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a
alguma forma de comportamento, visando satisfao de umaou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional:
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o organismo humano permanece em estado de equilbrio psi-
colgico, [segundo Lewin], at que um estmulo rompa e crie
uma necessidade.9
Maslow
Maslow10arma que os seres humanos possuem necessi-
dades bsicas e teoriza que elas podem ser dispostas em
uma hierarquia de importncia, que corresponde ordem
em que os indivduos geralmente procuram satisfaz-las,
ou seja:
as siolgicas;
as de alimentao, de abrigo, de descanso, de exerc-
cio etc.;
as de segurana;
as de proteo contra o perigo, a ameaa e a privao;
as sociais;
as de participao, de associao, de aceitao por partedos companheiros, de troca, de amizade e de afeto;
as de auto-realizao (essas so as necessidades de
cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em
contnuo desenvolvimento, de ser criador no sentido
mais alto do termo);
as de estima (ego), ou seja, aquelas necessidades que no motivam at que necessidades de nveis mais baixo
estejam razoavelmente satisfeitas, subdividem-se em
duas categorias:
necessidades relacionadas com o amor prprio, auto-a.
conana, realizao, competncia, conhecimento e
independncia;
necessidades relacionadas com a prpria reputao,b.como status, reconhecimento, aprovao e respeito.
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Na teoria comportamental percebemos novas propo-
sies acerca da motivao humana11:
as informaes so fundamentais para as tomadas de
deciso;as reciprocidades entre indivduos e organizaes,
bem como suas relaes de intercmbio, so importan-
tes para o estudo das organizaes.
Toda empresa composta de pessoas com diferentes capaci-
dades e conhecimentos, que desempenham muitos tipos dife-
rentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e naresponsabilidade individual. Todos os componentes devem
pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus
associados conheam e entendam essa meta. Todos tm que
considerar o que devem aos outros e garantir que esses
outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por
sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros sai-
bam o que se espera deles.12
(2.3)
aabordagem estruturalista
A teoria estruturalista faz uma conciliao entre a teoria
clssica e a de relaes humanas. Percebemos nela13:
o inter-relacionamento entre as organizaes como um
todo dentro de seus segmentos, e a inter-relao com
seu ambiente externo, onde se situam cenrios, conjun-
tura, mercados;
um novo conceito de organizao e um novo conceito
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do homem: o homem organizacional, que desempe-
nha papis concomitantes em diversas organizaes
diferentes.
(2.4)
aabordagem da cincia daadministrao
Churchman, Acko e Arno14 denem a abordagem dacincia da administrao, ou pesquisa operacional (PO),
em dois paradigmas. Para eles, ela caracteriza-se, primeiro,
pela aplicao do mtodo cientco aos problemas que sur-
gem na operao de um sistema e, segundo, pela soluo
desses problemas por meio da soluo de equaes mate-
mticas que representam um sistema. A abordagem da
cincia da administrao sugere que a melhor maneira de
os administradores aperfeioarem as empresas por meio
da utilizao do mtodo cientco e das tcnicas de mate-
mtica para resolver problemas operacionais.
Alguns dos princpios dessa abordagem so os
seguintes:
devemos sistematicamente observar o sistema cujocomportamento necessita ser explicado para a soluo
do problema;
utilizamos tais observaes especcas para cons-
truir um modelo geral que seja compatvel com essas
observaes especcas e a partir das quais possa-
mos prever as conseqncias, caso venhamos a alteraro sistema;
devemos utilizar o modelo para deduzir o modo como
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o sistema se comportar sob condies que no foram
observadas, mas que poderiam ser, caso as alteraes
fossem feitas;
devemos testar o modelo, realizando um experimento
no sistema atual, para ver se os efeitos das alteraesprevistas, a partir do modelo, ocorrem realmente no
momento em que as mudanas so realizadas.
Quatro caractersticas principais esto geralmente pre-
sentes em situaes nas quais as tcnicas da cincia da
administrao so aplicadas. So elas:
os problemas administrativos estudados so to com-
plexos que os administradores necessitam de ajuda
para analisar um grande nmero de variveis. Essas
tcnicas aumentam a eccia da tomada de decises
nessas situaes;
uma aplicao da cincia da administrao geralmente
se vale de implicaes econmicas como critrios paratomada de uma deciso em particular. Talvez isso se
deva ao fato de que essas tcnicas se encaixem melhor
na anlise de fatores quanticveis, como vendas, des-
pesas e unidades de produo.
o uso de modelos matemticos para investigar situa-
es de tomada de deciso uma aplicao tpica da
cincia da administrao. Os modelos construdospara representar a realidade so utilizados a m de
determinar at que ponto uma situao real pode ser
aperfeioada;
outra caracterstica dessa abordagem o uso do
computador. A grande complexidade dos proble-
mas administrativos a sosticada anlise mate-
mtica das informaes necessrias e relacionadas
aos problemas, esses so dois fatores que tornam os
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computadores muito valiosos para o analista da cin-
cia da administrao.
Os administradores atuais utilizam ferramentas da
cincia da administrao, como modelos de controle deestoque, modelo de rede e de probabilidades, que ajudam
no processo de tomada de decises.
(2.5)
teoria neoclssicaConsiderando o avano obtido com a teoria das relaes
humanas associado ao grande crescimento que as organi-
zaes estavam experimentando, essa teoria surge como
uma retomada ou tambm podemos dizer que consiste em
uma reviso das teorias clssicas. Entretanto, a teoria neo-
clssica est muito prxima aos ensinamentos de Fayol e,
em menor escala, aos de Taylor.
Os fundamentos encontrados na teoria neoclssica
so:
a administrao um processo operacional (planeja-
mento, organizao, direo e controle);
a administrao deve ter princpios universais, pois seconstitui em uma arte;
esses princpios so verdadeiros, como em outras
cincias.
A abordagem neoclssica discute as funes da administra-
o e quais os princpios associados a essas prticas. A teo-
ria neoclssica e a administrao por objetivos fazem partedessa escola.
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Caractersticas da teoria neoclssica:
pragmatismo (nfase na prtica da administrao);
nfase nos princpios da teoria clssica;
grande importncia nos princpios gerais de adminis- trao;
nfase nos objetivos e nos resultados;
ecletismo, pois englobava diversas correntes de pen-
samento.
A administrao vista essencialmente como uma tcnica de
conjugar o esforo de pessoas e de recursos no atendimento de
certos objetivos: uma tcnica social. Alm disso, uma maior
nfase na eficcia deve ser alcanada, embora o aumento da
eficincia continue como desejvel tambm.15
Nem o desempenho da produo nem a linha de resulta-
dos so por si ss uma medio adequada de desempenho
da administrao de uma empresa. Ser que isso
verdadeiro? Que outros aspectos devem ser considera-
dos? So questionamentos que devemos fazer.
( .)
ponto nal
Conhecer a viso histrica da administrao fundamental
para avaliar as tendncias futuras. Na era clssica, a teoria
da administrao procurou dar enfoque nas tarefas, par-tindo mais tarde para nfase na estrutura organizacional
e depois enfatizando as pessoas como o descrito na teoria
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das relaes humanas. J na teoria neoclssica (era indus-
trial) houve uma reformulao das teorias, com nfase na
teoria comportamental. Com as mudanas e transforma-
es, principalmente com a globalizao, entramos na era
da informao e conseqentemente da qualidade, produ-tividade e competitividade, assuntos estes que sero trata-
dos nos prximos captulos.
atividades
Qual a importncia ou funo das teorias?1.
Qual a relao entre a teoria e a prtica?2.
Descreva quais as principais caractersticas da teoria3.
clssica?
Descreva quais as principais caractersticas da teoria da4.
burocracia?
Descreva as principais caractersticas da teoria5.
neoclssica?
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a
dministrao por objetivos
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( )
o maior perigoque as empresas e as instituiesde servio pblico enfrentam, segundo Peter Drucker1, no a hostilidade popular ao mundo dos negcios, no so as
restries impostas pelo meio ambiente, no so as regula-
mentaes governamentais excessivamente rgidas, no o
problema energtico ou sequer a inao. O maior perigo
talvez seja uma deteriorao oculta nesses fatores bsicos.
Aps um longo perodo de relativa tranqilidade, h sem-pre o risco de surgirem pontos fracos inesperados e invis-
veis, justamente naquelas reas que todos j consideravam
Luiz Fernando Barcellos dos Santos
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administrativo
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naturalmente slidas, que todos j consideravam tediosa-
mente rotineiras. Assim, oportuno considerar, ainda con-
forme nos ensina Drucker2, que os fatores bsicos no se
modicam, porm aquilo que necessrio para adminis-
tr-los sofre enormes alteraes, de acordo com as mudan-as nas condies internas e externas.
(3.1)
os princpios da administraopor objetivos
Administrar em pocas turbulentas exige uma prvia dis-
cusso das novas e peculiares exigncias dos fatores bsi-
cos de sobrevivncia e de sucesso de um negcio: liquidez,
produtividade e os custos do futuro. Acreditamos que den-
tro dessa viso est inserido o que podemos chamar de
objetivos. Acrescentando outros fatores que esto intrnse-
cos, teremos o lucro. A pergunta : quais os princpios que
norteiam a administrao por objetivos?
A administrao por objetivos (ou APO) indica,
segundo Drucker3, um processo participativo de estabele-
cimento de objetivos e de avaliao do desempenho daspessoas, sendo que a sua base um processo do qual parti-
cipam o chefe e a sua equipe (ou um subordinado em par-
ticular). Esse processo participativo substitui o processo
hierrquico, no qual o chefe simplesmente dene os obje-
tivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para
depois avaliar o desempenho da equipe.
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Os trs princpios bsicos da APO
Vigoravam as estruturas e os comportamentos hierrqui-
cos, quando surgiu a APO (nos anos 1950), que apareceu
como uma mensagem em favor dos mtodos participati-vos. Teve muito sucesso nos anos 1960 e 1970 e, a partir
dos anos 1990, tornou-se redundante em funo dos mto-
dos participativos substiturem os mtodos hierrquicos.
Os seus princpios bsicos fundamentaram-se a partir de
trs enfoques: objetivos especcos; tempo denido; fee-
dback para desempenho os quais iremos detalhar na
seqncia.
O princpio dos objetivos especficos
So identicadas, segundo Maximiano4, s reas de resul-
tados de uma equipe ou de uma unidade e, a partir desse
estgio do processo, realizada uma anlise e so estabele-
cidos os indicadores (medidas de desempenho). Aps essaanlise, so estabelecidos os objetivos, sendo que os mes-
mos sempre devem ser denidos de maneira especca e
mensurvel.
Vamos exemplicar:
anlise da situao atual: atualmente os custos de pro-
duo da empresa X representam 60% dos custos totais
em funo da baixa produtividade;
objetivo: reestruturar o layoutdo processo de produo
e reduzir a participao dos custos de produo para
40% dos custos totais at o nal do semestre.
No caso desse exemplo, estamos formatando um obje-
tivo e tambm indicando uma alternativa no processo para
que seja concretizado o objetivo assim como o prazo a ser
atingido.
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administrativo
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O princpio do tempo definido
Um prazo especco denido para a realizao dos objeti-
vos, com prazos intermedirios para vericao do desem-
penho da equipe. Isso signica que quando se estabeleceobjetivos e metas no basta escrever, devemos estabele-
cer o tempo de execuo desmembrado em etapas a serem
concludas. Em resumo, o que e quando.
O princpio dofeedbacksobre o desempenho
Ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos
objetivos, o desempenho da equipe avaliado. No nal doprazo, um novo plano de ao denido para um per-
odo seguinte. Caso o desempenho da equipe que aqum
do esperado, o plano de ao pode ser complementado por
algum tipo de reforo, como um programa de treinamento,
por exemplo.
(3.2)
oprocesso de planejamento
A administrao por objetivos uma forma especca de
praticar o processo de planejamento, que consiste em de-nir planos. Em essncia, um plano contm objetivos e for-
mas de realiz-los. Planejar um processo; os resultados
so os planos.
O processo de planejar compreende trs etapas princi-
pais: denio dos objetivos, denio dos meios de execu-
o e denio dos meios de controle.
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Definio dos objetivos
Uma vez que o planejamento centra-se no como o sistema
gerencial atingir os objetivos organizacionais, uma de-
nio clara desses objetivos necessria antes do incio doplanejamento. Os objetivos estipulam aquelas reas onde
o planejamento organizacional deve ocorrer. Objetivos so
resultados quanticados, previamente estabelecidos, que
devem ser atingidos e mantidos durante um perodo de
tempo. Orientam o desempenho, exprimem uma poltica
quanticada e implicam continuidade.
Definio dos meios de execuo
Aps denir os objetivos, denem-se os meios de execu-
o. A denio dos meios de execuo desdobra o objetivo
inicial em objetivos de segundo e terceiro nvel (e, s vezes,
outros nveis inferiores). O objetivo de qualquer nvel um
meio para realizar o objetivo do nvel superior.A escolha dos meios para realizar objetivos de qual-
quer nvel, especialmente quanto a meios alternativos,
chama-se estratgia. Quatro meios principais devem ser
considerados no processo de denio dos meios: polticas,
procedimentos, atividades e recursos.
Polticas : podemos dizer que, nesse processo estra-tgico, as polticas ou diretrizes tm por nalidade
orientar o comportamento dos indivduos e grupos a
longo prazo, especialmente em situaes repetitivas
ou permanente5. O que ocorre que sob esse enfo-
que, na prtica, as polticas so decises prvias e
padronizadas, que delimitam a faixa de ao para o
comportamento, dizendo o que se deve fazer em casosparticulares6.
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Procedimentos : os procedimentos ou rotinas estabele-
cem precisamente o que deve ser feito em determina-
das situaes. Um procedimento descreve as regras ou
as etapas a serem observadas na soluo de um pro-
blema. Os procedimentos so conjuntos de atividadespadronizadas.
Atividades : as atividades envolvem o dispndio de
energia e recursos. Certas atividades so padronizadas
e integram os procedimentos. Outras atividades pre-
cisam ser denidas uma a uma, quando necessrio
colocar em prtica uma deciso programada. De forma
geral, a atividade cessa quando o objetivo atingido.
Recursos : atividades, polticas e procedimentos pre-
cisam de recursos para sua realizao ou execuo.
Devem ser dimensionados o tempo de execuo, o
espao e as instalaes; bem como o nmero de pes-
soas, a necessidade de equipamentos e de informaes
necessrias para a elaborao do plano. No processo deplanejamento, a denio dos meios de execuo esta-
belece os diferentes tipos de recursos que sero neces-
srios, bem como seu custo.
Definio dos meios de controle
A funo de controle consiste em acompanhar a execuodas atividades e o grau de realizao dos objetivos. Para
controlar preciso denir os meios de controle na fase do
planejamento. Segundo Tom Peters7, o melhor controle
o autocontrole.
Alm disso, importante destacarmos que para con-
trolar devemos saber o que controlar e quais os indicado-
res necessrios. Segundo Werner Bornholdt8, para termos
controle, devemos seguir estas regras para gesto:
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estabelecer um indicador que mea os objetivos combi-
nados entre a direo e as equipes;
controlar todos os objetivos atravs de indicadores
conhecidos pelos envolvidos;
cobrir todas as combinaes, realizadas ou no;reconhecer com elogios as combinaes atingidas e
superadas e penalizar de alguma forma quando o
combinado no for atingido. No mnimo, mostrarmos
a nossa frustrao.
Como podemos observar, a administrao por resul-
tados tem toda sua base nos objetivos que, por sua vez,tm seu alicerce nos planos que so componentes do pla-
nejamento de uma organizao. E, nesse contexto, a gesto
atravs dos objetivos importante, porm estes de nada
adiantam se no houver parmetros para comparao e
sistema de controle para acompanhamento, sendo que o
sistema necessariamente deve apresentar uma dinmica
de hierarquia de controles que compreendem 14 situa-
es subordinadas ao processo administrativo, como vere-
mos na seqncia.
Hierarquia dos controles
Remunerao dos acionistas : todos devem entender
que o controle do lucro e do caixa tem como objetivo
satisfazer os acionistas. Todos os scios de um neg-
cio querem ter juros mais taxa de riscos remunera-
dos. Como a remunerao da aplicao de capital est
relacionada ao lucro, e essa a diferena entre o valor
e os custos, todos os itens relacionados percepo
de valor (preo) e todos os itens relacionados ao custo(insumos + desperdcios) so prioritrios nos controles
das empresas.
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Satisfao dos clientes : em uma empresa vencedora,
todos os que trabalham nela sabem que o cliente-
consumidor que traz o dinheiro para dentro da
empresa. E esse s vai trocar o seu dinheiro pelo pro-
duto se tiver expectativas atendidas, isto , se estiversatisfeito na sua avaliao de custo X benefcio.
Essa avaliao pode se dar de diversas formas:
crescimento na participao de mercado;a.
margem que o cliente permite ao seu fornecedor;b.
devolues, reclamaes, chamadas para assistnciac.
tcnica, perda de clientes, ganho de no clientes;
outras (como imagem, satisfao etc.).d.
Lucro : alm da satisfao dos acionistas/scios, a
funo do lucro nanciar o crescimento com pr-
investimentos, em pesquisa e desenvolvimento, em
capacidade produtiva, inovao tecnolgica, giro dos
estoques e nanciamento a clientes, participao dos
funcionrios em melhorias salariais. Lucro igual a
receita menos despesas (custo) e o mesmo precisa ser
identicado no apenas pelo total, mas analisado (ava-
liado) tambm por produto, por cliente, por regio, por
unidade de negcio, sendo assim uma informao pre-
ciosa para tomada de deciso.
Desperdcio : o controle de desperdcio o mais ecazem relao produtividade e qualidade. Os princi-
pais itens de controle esto relacionados a materiais,
tempos, espaos e logstica.
Controle da liquidez : a questo de liquidez o controle
de primeira prioridade, ou seja, manter a capacidade de
pagamento dos compromissos. Esses controles podem
ser feitos atravs de controles de adimplncia, giro dosestoques, prazos de pagamento e recebimento.
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Controles estratgicos : os controles estratgicos esto
relacionados com o constante acompanhamento dos
fatores desse guia. um processo de questionamento
paradas para reexo. um processo de constantes
adaptaes e atualizaes.Controle das polticas : a viso continua atualizada?
a misso continua atualizada? os valores continuam
compatveis entre o discurso e a prtica? os objetivos
e as polticas continuam compatveis com o negcio e
os cenrios?
Cenrios : o cenrio macro sinaliza novas amea-
as e oportunidades? o cenrio operacional sofreu
mudanas?
Recursos preferenciais : os recursos de hard, so e do
dinheiro esto prontos para mudanas? onde se locali-
zam as principais vulnerabilidades?
O negcio : continuamos no mesmo negcio? o neg-
cio da empresa continua atualizado? qual ser o nossonegcio no futuro?
Competitividade : onde esto os custos crticos da cadeia
de valores? as estratgias competitivas so compatveis
com os cenrios e negcios?
Mudanas : a estrutura e a equipe esto em constante
evoluo? continuamos em sintonia com o nosso mer-
cado e o nosso consumidor?Objetivos : os objetivos continuam vlidos? os planos
de ao contemplam os desvios?
Indicadores : todos os gerentes tm seus indicadores
atualizados com os seus objetivos? os indicadores con-
tinuam integrados com as essencialidades?
Controles : a avaliao de desempenho focaliza os con-troles? os planos de capacitao focalizam os desvios?
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Figura 3: Mapa estratgico BSC
Processos internos
Para satisfazermosnossos acionistase clientes, em que
processos de neg-
cios devemos alcan-ar a excelncia?
Premissas
ObjetivosMetas
Indicadores
Aes(projetos)
Clientes
Para alcanarmos anossa viso, comodevemos ser vis-
tos pelos nossosclientes?
Aprendizado e
crescimento
Para alcanarmosnossa viso, como
sustentaremos nossacapacidade de mudar
e melhorar?
Finanas
Para sermos bem suce-
didos nanceiramente,como deveramos servistos pelos nossos
acionistas?
viso
estratgica
( .)
ponto nal
A administrao por objetivos, na viso de Peter Drucker,
veio consolidar um dos principais marcos do processo
administrativo, ou seja, o planejamento com nfase nos
objetivos e voltado principalmente para empresa aten-der o mercado, isto , na viso de fora para dentro das
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organizaes, envolvendo a integrao de todos no pro-
cesso, substituindo a hierarquia tal como vista anterior-
mente9. Quando se trabalha com planejamento, alm dos
objetivos, ou seja, APO (estratgia), devemos considerar o
fator estratgia em si, que nos direciona sobre o caminhoa seguir. Complementando, os autores Robert S. Kaplan e
David P. Norton demonstram o acompanhamento da estra-
tgia atravs do balanced scorecardno livro A Estratgia em
Ao, que trata especicamente do acompanhamento dos
objetivos e seus indicadores para acompanhamento.
atividades
Quais so os elementos comuns dos sistemas de adminis-1.
trao por objetivos?
Quais os trs grandes objetivos bsicos e fundamentais de2.
todas as organizaes?Por que, apesar de todos os modismos que se sucedem no3.
campo das teorias da administrao, a administrao por
objetivos continua ainda a ser utilizada?
Quais so os principais benefcios da administrao por4.
objetivos?
Por que administrar por objetivos provoca uma ruptura na5.
organizao?
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( 4 )
t
eoria comportamental e teoria dodesenvolvimento organizacional
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( )
essas teorias (comportamental e organizacional)pressupem o entendimento da cultura organizacional edas culturas adaptativas, alm da fundamentao sobre os
conceitos de mudana e de adaptao.
Luiz Fernando Barcellos dos Santos
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(4.1)
teoria comportamental
A abordagem comportamental preocupa-se com o aumento
da produo por meio de uma maior compreenso de como
so as pessoas. De acordo com os tericos dessa aborda-
gem, se os gerentes compreenderem seus funcionrios e
adaptarem as empresas a eles, o xito organizacional ser
uma conseqncia natural.
Os resultados dos estudos na fbrica de Hawthormeavaliaram o reconhecimento da varivelhumanadentro
do processo produtivo. Os administradores comearam a
perceber que precisavam compreender essa inuncia para
que pudessem maximizar seus efeitos positivos e minimi-
zar os negativos. Esses estudos deram incio ao movimento
das relaes humanas, uma abordagem da administrao
que enfoca as pessoas, sendo que a interao dos funcion-rios da empresa estudada a m de julgar seu impacto no
xito desta.
A habilidade nas relaes humanas denida como
a capacidade de trabalhar com pessoas a m de promo-
ver o xito empresarial. Quando a administrao estimula
a alta produtividade e o comprometimento dos funcion-
rios com a empresa e com os seus objetivos, isso signica
que as relaes humanas so ecazes; no entanto, quando
a administrao gera baixa produtividade e os funcion-
rios so pouco comprometidos, isso revela que as relaes
humanas so inecazes.
Os grandes precursores da abordagem comportamen-
tal, segundo Cavarantes1
, so Maslow, McGregor e Likert.Esses estudiosos tm posicionamentos muito semelhantes
em termos de teoria comportamental, pois consideram que
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o homem, seja ele o gerente ou o trabalhador, uma
unidade de anlise com talentos a serem desenvolvi-
dos e necessidades a serem satisfeitas;
para que os talentos sejam liberados, ir depen-
der do ambiente de trabalho proporcionado pelaorganizao;
uma vez que so os gerentes que criam ou no os
ambientes propcios para os outros gerentes e traba-
lhadores, ento, suas atitudes, crenas e comportamen-
tos so de profunda importncia para o desempenho
esperado.
Cada um desses autores prope um caminho para
obter melhor desempenho. Maslow tem o homem auto-atu-
alizado, que j superou suas necessidades bsicas, como
soluo; McGregor prope a teoria Y; enquanto Likert, por
sua vez, tem o sistema 4, como resposta. Em todas essas
propostas, o como chegar a resultados atravs da aborda-
gem comportamental comum a todos eles e compreende:
a existncia de educao de executivos e de treinamentos
que provoque a incorporao de novas atitudes e, como
conseqncia, os comportamentos desejados.
A escola comportamental, no entanto, incorreu,
segundo Chiavenato2, no equvoco de padronizar suas
propostas, no levando em conta as diferenas individu-ais (das pessoas). Ela procura explicar o comportamento
humano tal como os cientistas explicam os fenmenos da
natureza. Embora mais descritiva do que prescritiva, ela
derrapa ao enfatizar o que melhor para as organizaes e
para as pessoas, como o caso de organizar (sistema 4) ou
de administrar as pessoas (teoria Y).
De qualquer forma, sejam quais forem as crticas, ateoria comportamental deu novos rumos e dimenses
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teoria geral da administrao, enriquecendo o seu conte-
do e a sua abordagem. Por essa razo, seus conceitos so
os mais populares de toda a teoria administrativa; pois
Esta teoria trouxe novos conceitos sobre motivao, lide-rana, comunicao dinmica de grupos, processo decis-
rio, comportamento organizacional, estilos administrativos,
que alteraram completamente os rumos da teoria adminis-
trativa, tornando-a mais humana e amigvel. Um dos sub-
produtos da teoria comportamental foi o movimento pelo
Desenvolvimento Organizacional, que iniciou na dcada de
1970 e esta retornando agora com fora total.3
Logo, quando tratamos de desenvolvimento organi-
zacional, necessariamente devemos conhecer a cultura
organizacional,que o primeiro passo para conhecermos
uma organizao.
Cultura organizacionalA cultura dene o modo de se comportar das pessoas nas
organizaes. a maneira costumeira ou tradicional de
pensar e fazer as coisas, bem como guia o comportamento
e a tomada de deciso do indivduo. Cada organizao tem
a sua cultura, o que lhe d identidade prpria. A cultura
manifesta-sa em trs diferentes planos: no plano visveldos artefatos, no plano dos valores compartilhados e nas
pressuposies bsicas que se depositam no seu ntimo.
A diversidade de pessoas de diferentes padres cul-
turais e o multiculturalismo, que a globalizao trouxe,
tornaram mais complexa a identicao da cultura orga-
nizacional. Existem culturas bem sucedidas, isto , que so
exveis e inovadoras o suciente para conduzir organi-zaes para o sucesso, ao lado de culturas que impedem a
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Teoriacomportamentaleteoriadodesenvolvimentoorganizacional
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renovao organizacional. Assim, podemos falar em cultu-
rasadaptativas, que se caracterizam pela constante revi-
so e atualizao de seus padres de conduta ao lado de
culturas conservadoras, nas quais predominam a manu-
teno e a preservao de idias, valores, costumes e tradi-es, os quais no mudam ao longo do tempo.
(4.2)
teoria do desenvolvimentoorganizacional
Quando falamos em teoria do desenvolvimento organi-
zacional (DO), estamos nos referindo a juno de idias
oriundas de vrias correntes do pensamento (principal-
mente dos anos 1960) cujos fundamentos foram os concei-
tos de mudana e adaptabilidade. Armamos isso, pois
O desenvolvimento organizacional uma mudana planejada
cujo foco principal est em mudar as pessoas e a natureza e
qualidade de suas relaes de trabalho. O desenvolvimento
organizacional enfatiza a mudana cultural como base para
mudana organizacional. Mudar a mentalidade das pes-
soas para que elas possam mudar e revitalizar a organiza-
o. French e Bell definem a DO como um esforo de longo
prazo, apoiado pela direo, no sentido de melhorar os proces-
sos de resoluo de problemas e de renovao organizacional
particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagns-
tico e administrao da cultura organizacional, com nfase
nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cul-tura intergrupal com assistncia de consultor facilitador e
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a utilizao da teoria e tecnologia das cincias aplicadas ao
comportamento, incluindo ao e pesquisa.4
Isso, segundo Chiavenao5, implica alguns aspectos
importantes no processo de gesto, a saber:processos de soluo de problemas : referem-se aos
mtodos atravs dos quais a organizao tentaresolver
as ameaas e as oportunidades em seu ambiente;
processos de renovao : referem-se maneira pelas
quais os administradores adaptam seus processos de
soluo de problemas ao ambiente. O DO pretende
melhorar os processos organizacionais de auto-reno-vao, tornando os administradores mais capazes de
adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos
problemas e s oportunidades que surgem;
administrao participativa : o compartilhamento
da administrao com os funcionrios; o que signica
que os administradores colocam abaixo a estrutura
hierrquica e fazem os funcionrios assumirem um
papel maior no processo de tomada de decises. Para
alcanar essa mudana, os administradores devem
conscientemente mudar a cultura organizacional atra-
vs do compartilhamento de atitudes, de crenas e de
atividades;
desenvolvimento de equipes e fortalecimento dos fun-cionrios: criar equipes e atribuir responsabilidade e
autoridade aos funcionrios so elementos vitais na
administrao participativa. Dar fora e autoridade
s pessoas para que elas se sintam responsveis pela
mudana;
pesquisa/ao: refere-se maneira pela qual os agentes
de mudana do DO aprendem sobre quais as necessida-des organizacionais de melhoria e como a organizao
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pode ser ajudada a fazer essas melhorias. Isso signi-
ca que ao de interveno do DO decorrente do
diagnstico efetuado pela pesquisa. A ao espec-
ca para cada necessidade diagnosticada. A pesquisa/
ao envolve:diagnstico preliminar do problema, feito pela
equipe;
obteno de dados para apoio ao (rejeio do)
diagnstico;
retroao de dados aos participantes da equipe;
explorao dos dados pelos participantes para busca
de solues;
planejamento da soluo/ao apropriada ao
diagnstico;
execuo da soluo/ao.
Principais tcnicas do desenvolvimento organizacional
Nesse contexto, com o objetivo de viabilizar os conceitos
do desenvolvimento organizacional na prtica das empre-
sas, algumas tcnicas se destacam: treinamento da sensiti-
vidade, anlise transacional, desenvolvimento de equipes,
consultoria de procedimentos e reunio de confrontao.
Treinamento da sensitividadea.
Consiste em reunir grupos de treinamentos e que so orienta-dos por um lder treinado paraaumentar a sua sensibilidade
quanto s suas habilidades e [sic] de dificuldades de relacio-
namento interpessoal. O resultadoconsiste em maior criati-
vidade (menos temor dos outros e menos posio de defesa),
menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor com-
preenso dos outros) e maior sensitividade s influncias
sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho,
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isso geralmente favorece a flexibilidade do comportamento
das pessoas em relaoaos outros.
Anlise transacionalb.
uma tcnica que visa o autodiagnstico das relaesinterpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de
transaes. Uma transao significa qualquer forma de comu-
nicao, mensagem ou de relao comos demais. uma tc-
nica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra
nos estilos econtedos das comunicaes entre as pessoas. A
anlise transacional assemelha-se a uma terapia psicolgica
para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo acada indivduo auto diagnosticar sua inter-relao com os
outros a fim de modific-la e melhor-la gradativamente.
Desenvolvimento de equipesc.
uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias
pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem
sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-semutuamente, procurando um ponto de encontro em que a
colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras
interpessoais de comunicaes pelo esclarecimento e compre-
enso de suas causas. A idia bsica construir equipes atra-
vs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas.
Consultoria de procedimentosd. uma tcnica em [que] cada equipe coordenada por um
consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao
permite certas intervenes para tornar a equipe mais sens-
vel aos seus processos internos de estabelecer metas e objeti-
vos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada
de decises, confiana e criatividade.
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Reunio de confrontaoe.
uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de
um consultor interno ouexterno (terceira parte). Dois gru-
pos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discor-
dncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratadosatravs de uma reunio de confrontao que dura um dia,
na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o com-
portamento do outro, como se fosse colocado diante de um
espelho. A reunio de confrontao uma tcnica de enfo-
que socioteraputico para melhorar a sade da organizao,
incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes
departamentos ou equipes, e para planejar aes corretivas
ou profilticas.6
Principais limitaes da DO
Como todo e qualquer programa ou concepo em rela-
o a algo to complexo quanto a gesto de uma empresa,tambm os processos do desenvolvimento organizacio-
nal apresentam pontos falhos. Entre eles, podemos desta-
car como aqueles que representam as principais limitaes
dessa teoria:
a eficcia de um programa de DO difcil de ser
avaliada;os programas de DO demandam muito tempo;
os objetivos de DO so geralmente muito vagos;
os custos totais de um programa de DO so difceis de
avaliar;
os programas de DO so geralmente muito caros. 7
Na tentativa de resolver essas questes (limitaes) o
estudioso citado sugere que para melhorar a qualidade
dos esforosde DO, cabe ao administrador:
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ajustar