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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
„Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“
Berlin, 20. April 2006
© Kienbaum Management Consultants GmbHHuman Resource ManagementDr. Walter JochmannAhlefelder Str. 47D- 51645 GummersbachTel.: +49 (2261) [email protected]
» Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Kienbaum Consultants International
Akademisches Personalmanagement
Human Resource ManagementDiagnostic / Assessment, Training / Management Development, HR Strategy, Compensation
Management ConsultingGovernment, Industry, Financial Services & Health Care, Information Management, Utilities
Executive SearchRecruitment & New Placement
» Seit der Gründung im Jahr 1945 hat Kienbaum für seine Kunden mehr als 60.000 Beratungsprojekte erfolgreich umgesetzt.
» Kienbaum beschäftigt 430 Mitarbeiter weltweit.
» Kienbaum gehört im Bereich Human Resource Management zu den Top 3 Beratungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
» Im Bereich Public (Beratung öffentlicher Institutionen) zählt Kienbaum zu den Top 5 Beratungen im deutschsprachigen Raum.
» Kienbaum Executive Search ist derzeit die größte Personalberatung in Deutschland und liegt weltweit auf Platz neun.
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Kienbaum Know How in der Beratung von Universitäten – ausgewählte Referenzen
Akademisches Personalmanagement
Besetzung und Bindung von
Spitzenpersonal
PerformanceManagement
Coaching Business Planung
Trainings/ SchulungenVergütungsanalysen
Prozessoptimierung
Organisations-beratung
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Akademisches Personalmanagement
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen
Quelle: Hewitt / Kienbaum (2005) Next-Generation Talent Management Survey Findings.
92%
87%
77%
77%
76%
68%
67%
64%
59%
42%
Verstärkter Kampf um Top-Talente
Höhere Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle
Größere Bedeutung von „influencing skills“ bei Führungskräften
Zunehmend ältere Belegschaft
Portfolio-Karrieren werden gängiger
Arbeit in virtuellen Teams als Kernkompetenz
Hohe Nachfrage nach jungen, talentierten Arbeitskräften
Leistungsträger bewerben sich außerhalb ihres Heimatlandes
Kleinerer Talente-Pool für Schlüsselpositionen
Kandidaten für Schlüsselpositionen sind weniger erfahren
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
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Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Universitäten
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Quelle: Times Higher Education Supplement, November 2004The world‘s top 200 universities (Studenten- und Professoren-Befragungen)
Negative Wanderungsbilanz von Spitzenkräften
Die 20.000 deutschen Nachwuchsforscher sind die drittgrößte Ausländergruppe an den amerikanischen Universitäten.
Drei von vier deutschen Nobelpreisträgern arbeiten in den USA.
1. Harvard University2. California University Berkeley3. Massachusetts Institute of Technology4. California Institute of Technology5. Oxford University6. Cambridge University
27. Ecole Polytechnique
47. Universität Heidelberg
Weltweites Uni-Ranking
Top 100: Uni Heidelberg, TU Berlin, Uni Göttingen, TU München, Uni München
Zukunft
Wettbewerbum
qualifizierteStudenten
Wettbewerbum
Top-Forscherund
~Lehrkräfte
FundraisingVerhinderung
vonBrain Drain
Etablierungwirksamer
Anreizsysteme
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Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2005
Zentrale Dimensionen hinsichtlich Rekrutierung und Engagement
Top 10 Kriterien der Arbeitgeberwahl
AttractionRekrutierung der richtigen Mitarbeiter
Wettbewerbsfähige Basisvergütung
Herausfordernde Aufgaben
Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
Gutes Arbeitgeber-Image
Wettbewerbsfähige Altersversorgung
Hochqualifizierte Kollegen
Finanzielle Situation des Unternehmens
Work-Life-Balance
Befragt wurden rund 86.000 Mitarbeiter in mittelgroßen und großen Unternehmen in 16 Ländern
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Berufliche Aufstiegsmöglichkeiten
EngagementSicherstellung außergewöhnlichen Einsatzes
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
Gutes Arbeitgeber-Image
Input in die Entscheidungsfindung in der eigenen Abteilung
Unternehmen fokussiert sich auf Kundenzufriedenheit
Gehaltskriterien sind fair und konsistent
Gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen
Angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit
Verhalten der Führung sichert den langfristigen Erfolg
Interesse für das Wohl der Mitarbeiter seitens der Führung
Top 10 Kriterien für Mitarbeiter-Engagement
Verbesserung der eigenen Fähigkeiten im letzten Jahr
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Top Themen und Defizite der derzeitigen Führungsstrukturen von Universitäten
HauptdefiziteÜberdurchschnittlich vieleverwaltungsorientierte Manager
Fehlen privatwirtschaftlicherExpertise in der Führung
Fehlen moderner Führungsinstrumente
und Anreizsysteme
Nicht marktkonforme Gehalts-und Anreizsysteme
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
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Akademisches Personalmanagement
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements
Personalauswahl
PersonalentwicklungPersonalführung
Personalvergütung
Personalplanung und Organisation
Leitbild „Akademisches Personalmanagement“ – zentrale Themenfelder
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Aktuell und zukünftig relevante Funktionen im Human Resource Management
Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen
» Personalpolitik» Compensation» Personalcontrolling
Steuerung
» Personalplanung» Personalmarketing» Recruitment» Personalbetreuung» Portfolio Management» Nachfolgeplanung
Resourcing
» Kompetenzmodell» Förderkreise» Bildungsbedarf» Qualifizierungs- programm» Transfer und Evaluation
Development
» Personaladministration» Abrechnung» Zusatzleistungen
Services
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und Organisation
Business Partner Competence Center Service Center
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HR-Prozesse HR-Prozesse
Grundmodell Personalstrategie
Rollen
HR-Ziele HR-Kernprozesse
Werte
HR-Guidelines Set HR-KPI´s
RollenRollen
HR-ZieleHR-Ziele
Werte
HR-Kernkompetenzen
Mission
Vision
Top-Konzepte / Instrumente / Produkte
2.1 Personalplanung und Organisation PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
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2.1 Personalplanung und Organisation PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
Übersicht zentrale HR-Prozesse
HRControllingStrategieprozess HR-Guidelines Mitarbeiter-
kommunikationPersonal- marketing
Kultur- und Wert-Management
Stra
tegi
sche
HR
-Pro
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HR-P
roze
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Tarifvertrags-angelegenheiten
Beratung / Betreuung
Recruitment /Placement
Adm
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Administrative Betreuung
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Man
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Performance Management
• Personalkosten• Strategie- und
Ziele-Ableitung• Retention
• unternehmens-weitesKompetenzmodell
• Positionsklassen• Skill Management
Kompetenz-Management
• unternehmens-weitesKompetenzmodell
• Positionsklassen• Skill Management
Kompetenz-Management
Kultur-Management• Change Management• Lernfähigkeit der Organisation• Branding
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HR Prozesse Ressourcenmanagement / Human Asset Management
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und Organisation
Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-
bedarfPE-Maßnahmen
STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT
Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-
bedarfPE-Maßnahmen
STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT
Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools
NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT
Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools
NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT
Unternehmens-leitbild
Arbeitgeber-image
Hochschul-marketing
Praktikanten-Bindungsmodell
PERSONALMARKETING
Recruitment -Aktionen
Anforderungs-analyse
Interne und externe Marktansprache
Auswahl-verfahren
Vertragsver-handlungen
RECRUITMENT UND BESETZUNG
Einarbeitungs-plan
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PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und Organisation Steuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard
Kunden
Erhöhung Attraktivität als
Arbeitgeber
Markt- u. leis-tungsgerechte
Vergütungssystemeund Benefits
Erhöhung der Präsenz beim
Kunden
HumanCapital
Verbesserung der Unternehmenskultur
Gewinnen, Qualifizieren,Fördern, Binden hochqual.
Mitarbeiter
Erhöhung der Flexibilität des Arbeitseinsatzes
Prozesse
Transparente undeffiziente Prozesse
u. Serviceleistungen
Markt- u. leis-tungsgerechte
Vergütungssystemeund Benefits
Erhöhung der Präsenz beim
Kunden
Prozesse
Transparente undeffiziente Prozesse
u. Serviceleistungen
Markt- u. leis-tungsgerechte
Vergütungssystemeund Benefits
Erhöhung der Präsenz beim
Kunden
Erhöhung ProduktivitätHR Bereich
Marktgerechte Preise
Finanzen
Wir unterstützen unsere Kunden – die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens, erfolgreich zu sein.
Markt- und leistungs-gerechte
Vergütungs-systeme
Verbesserung der Unterneh-
menskultur
Gewinnen, Fördern,
Binden von hoch-
qualifizierten Mitarbeitern
EffizienteProzesse und
Service-leistungen
Erhöhung der Flexibilität
des Arbeits-einsatzes
Business-Partner
HR-Experten schnell kunden-
orientiertunternehmens-
orientiertService-Partner
kreativ-innovativ
Wir sind ein professionelles und zukunftsge-
richtetes Human Resources Management für alleAbteilungen des Unternehmens und deren
Tochtergesellschaften sowie für andere Unternehmen der Gruppe.
Erhöhung der Attrakti-
vität alsArbeitgeber
Kompetenz / Innovation
» Kompetenzpassung
» Mitarbeiterzufriedenheit
» Bindung Top-Leister
» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen
Prozesse / Qualität
» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-
Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen
Kunden
» Externes Arbeitgeber-Image
» Interne Kundenzufriedenheit
» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen
» Anwendungsgrad Personalinstrumente
Wertschöpfung
» Mitarbeiter-Produktivitätsindex
» Ø Personalkosten
» Budget Personalbereich
» ROI-Index Personalprogramme
Kompetenz / Innovation
» Kompetenzpassung
» Mitarbeiterzufriedenheit
» Bindung Top-Leister
» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen
Prozesse / Qualität
» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-
Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen
Kunden
» Externes Arbeitgeber-Image
» Interne Kundenzufriedenheit
» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen
» Anwendungsgrad Personalinstrumente
Kunden
» Externes Arbeitgeber-Image
» Interne Kundenzufriedenheit
» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen
» Anwendungsgrad Personalinstrumente
Wertschöpfung
» Mitarbeiter-Produktivitätsindex
» Ø Personalkosten
» Budget Personalbereich
» ROI-Index Personalprogramme
Wertschöpfung
» Mitarbeiter-Produktivitätsindex
» Ø Personalkosten
» Budget Personalbereich
» ROI-Index Personalprogramme
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Beispiel: Balanced Scorecard Johannes Gutenberg Universität Mainz
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und Organisation
Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzen Qualität der Forschung sichern und ausbauen Bedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiieren Qualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessern Chancen der Internationalisierung. verstärkt nutzen Wissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen
Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzen Qualität der Forschung sichern und ausbauen Bedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiieren Qualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessern Chancen der Internationalisierung. verstärkt nutzen Wissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen
A U F T R A G
P O T E N Z I A L E Besondere Qualitäten und Rahmenbedingungen
sichern und stärken Individuelle Führungskompetenz stärken und
Personalentwicklung ausbauen
P O T E N Z I A L E Besondere Qualitäten und Rahmenbedingungen
sichern und stärken Individuelle Führungskompetenz stärken und
Personalentwicklung ausbauen
F I N A N Z E N Effektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und
bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen
Finanzierungsquellen ausweiten
F I N A N Z E N Effektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und
bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen
Finanzierungsquellen ausweiten
K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N G Serviceprozesse verbessern Potenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und
verbessern
K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N G Serviceprozesse verbessern Potenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und
verbessern
P R O Z E S S E/ Strukturen Führungsstrukturen in Wissenschaft und
Forschung weiterentwickeln Sinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung
von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern
P R O Z E S S E/ Strukturen Führungsstrukturen in Wissenschaft und
Forschung weiterentwickeln Sinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung
von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern
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Langjährige Erfahrung und Benchmarking – Kienbaum Kompetenzmodell
2.2 Personalauswahl
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
To genera
tesolutio
ns
Management-kompetenz
Führungs-kompetenz
To lead yourselfTo le
ad yo
ur bu
sines
s
To lead people
Problemlöse-kompetenz
Motivations-struktur
Führungskompetenz
Managementkompetenz
Motivationsstruktur
Problemlösungskompetenz
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
Führungskompetenz
Managementkompetenz
Motivationsstruktur
Problemlösungskompetenz
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
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r-ra
gend
aus
gepr
ägt
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2.2 Personalauswahl
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Vernetzung von Kompetenzmodellen
Job-Klassen
Planung Humankapital
Personalent-wicklung
Anforderungs-profile
Kompetenz-modell
People und HR-Funktions-
Strategie
Unternehmenswerte und Management-
verständnis
Optimierte Unternehmensprozesse
Ressourcen- / Kostenplanung
Grading / Wertbeiträge
Erfolgsfaktoren Markt und Unternehmung
Analyse Intangible Assets
HR- Erfolgsfaktoren in Kompetenzen / Einstellungen
Interne und externe Auswahlprozesse
Leistungs- und Kompetenz-feedback / 360° Verfahren
Potentialanalyse / AC und Audit
Operative und strategische Besetzungsbedarfsanalyse
Kompetenzbasierte Qualifizierungsbausteine
Bildungscontrolling / Change Scorecard
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2.2 Personalauswahl
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Abbildung von Kompetenzen und Potentialen in einem Kompetenzportfolio
Herr B. Herr Dr. D.Leistungsträger
Talent
Problemfall (14 %)
Herr Dr. AHerr L.Herr C
Leistungsträger mitPotenzial
Herr B. Herr Dr. D.StarPotenzial
überfordert
überdurchschnittlichunterdurchschnittlich
Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion
Nächste Ebene in 2-3 Jahren
Nächste Ebene kurzfristig
Gleiche Ebene, gleiche Funktion auch zukünftig
durchschnittlichPerformanceKompetenz
Basis:- Erhebung je
Ebene- Unternehmens-
aggregation
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Individuelle Bildungsbedarfsanalyse
Führungskompetenz
Problemlösungs-kompetenz
Managementkompetenz
Motivationsstruktur
Support ChangeStrategischeBildungsbedarfsanalyse
1 2 3 4 5
ntUnternehmensspezifisches Kompetenzmodell
Qualifizierungsspektrum
Transfer und Bildungscontrolling
2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Prozess Personalentwicklungsmanagement
Bsp.: Projektmanagement Bsp.: Internationalisierung Bsp.: Bologna-Reform
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2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Qualifizierungsbausteine zur Entwicklung ausgewählter Kompetenzdimensionen
PersönlicheWeiterentwicklung
» Selbstbeherrschung/
Konzeptionsfähigkeit
» 360° Feedback
» Literaturstudium
» Webbasiertes Training
» Virtuelle Universität
PersönlicheWeiterentwicklung
» Selbstbeherrschung/
Konzeptionsfähigkeit
» 360° Feedback
» Literaturstudium
» Webbasiertes Training
» Virtuelle Universität
Seminarprogramme
» Verhaltenstraining
» Fachseminare
» Trainings
» Kongresse/ Konferenzen
» Managementseminare
Seminarprogramme
» Verhaltenstraining
» Fachseminare
» Trainings
» Kongresse/ Konferenzen
» Managementseminare
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
1 2 3 4 5
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
1 2 3 4 5
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
On-the-job Maßnahmen
» Coaching/Mentoring
» Diskussionsforen
» Projektbasiertes Lernen
» Job Enrichment
» Job Rotation
On-the-job Maßnahmen
» Coaching/Mentoring
» Diskussionsforen
» Projektbasiertes Lernen
» Job Enrichment
» Job Rotation
Qualifizierungsfelder Hochschulpersonal (u.a.)
» Professionelle Führungstechniken
» Projektmanagement
» Betriebswirtschaftliche Managementansätze
» Interdisziplinäres Denken und Handeln
» Strategiekompetenz
» Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit
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2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Top-Unternehmen investieren stark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (Studie weltweit)
Durchschnitt(n=87 Unternehmen)
Anz. Schulungstage der Top 25% *
der Unternehmen
Anz. Schulungstage der mittleren 50% *der Unternehmen
Anz. Schulungstage der unteren 25% *der Unternehmen
Schulungstage für das obere Management 5,0 7,2 4,8 3,9
Schulungstage für das mittlere Management 5,1 6,7 4,7 4,7
Schulungstage für sonstige Mitarbeiter 5,3 6,8 4,8 5,2
Durchschnittliche Gesamtzahl der Schulungstage
5,6 7,6 5,2 4,8
* Gewinn pro FTEQuelle: IBM (2005) Global Human Capital Study (Befragung weltweit)
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2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
» Modell zur mehrstufigen Erfolgs-/ Nutzenmessung
1. Stufe: Zufriedenheitserfolg
Wie war die Qualifizierungs-maßnahme?
2. Stufe:Lernerfolg
Was haben die Teilnehmergelernt?
3. Stufe: Transfererfolg
Was wird konkret umgesetzt?
4. Stufe: Geschäftserfolg
Was hat es für das Geschäftgebracht?
5. Stufe: Investitionserfolg
Hat sich die Investition gelohnt?
Herausforderung Bildungstransfer – Evaluationsstufen nach Kirckpatrick
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Förderung einer Hochleistungskultur
Identifikation und Entwicklung
von Talenten
Ausrichtung von Leistungszielen
auf die Unternehmensstrategie
Wahrnehmung glaubhafter
Vorbildfunktion
Retention von LeistungsträgernZentrale Führungsaufgaben in Hochleistungsorganisationen
2.4 Personalführung
25
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2.4 Personalführung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Führungsforschung –Entwicklung im Zeitablauf
60er Jahre: Verhaltensorientierte Ansätze
70er Jahre: Situative Ansätze
80er Jahre bis heute: „New Leadership School“
50er Jahre: „Great Man Theorien“
» Trotz jahrzehntelanger Untersuchungen zur Führung konnte die Forschung keinen Führungsstil identifizieren, der allen anderen überlegen ist.
» Dennoch ist es als erwiesen anzu-sehen, dass nahezu jede Form der Führung besser ist als gar keine Führung!
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Entwicklung
• Job-Enrichment• Feedback-Prozess
• Fachliche Weiterbildung• Verhaltenstraining
Motivation
• Lob und Anerkennung• Wertschätzung
• Begeistern für Veränderung• Nutzen/Perspektiven aufzeigen
Delegation
• Informationsbreite• Ressourcen Verantwortung
• Partnerschaftlichkeit• Freiräume
Steuerung
• Problem-/Ursachenanalyse• Unterstützung/Ressourcen
• Ziele und Teilziele• Ergebniskontrolle
Teilfunktionen der Führung
Input Orientierung Output Orientierung
Mita
rbei
tero
rient
ieru
ngAu
fgab
enor
ient
ieru
ng2.4 Personalführung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
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Integriertes Performance Management
2.5 Personalvergütung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
VisionMissionStatement
Kernstrategie
Unterne-mensziel
Leitsätze
Unternehmenswerte
BalancedScorecard
Ziele Bonus
50 %
20 %
20 %
10 %Long-Term
Short-Term
Wertpotential
Kompetenz-modell
36
HRM
/Dr.
Jo/3
0.04
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01
Kompetenzmodell Kienbaum Management Consultants
Strategie
Leitbild
Funktion
MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration
Führungskompetenz
1 2 3 4 5 6 7AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung
Problemlösungskompetenz
Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität
Managementkompetenz
Leistungsmotivation Dynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein
Motivationsstruktur
MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung
Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität
LeistungsmotivationDynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein
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2.5 Personalvergütung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Strategic / Structural Capital
Innovation Capital
Customer Capital
Brand Capital Human Capital
Kundenorientierung
Kostenführerschaft
Innovation
Internationalität
Prozessbeherrschung
Schnelligkeit
Brand
Produktqualität
Managementqualität
Strategische Erfolgsfaktoren – Zusammenhang Intangible Assets
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Inhaltliche Synopsis aus Kienbaum Projekterfahrungen mit Universitäten
WettbewerbsorientierteAufstellung von
Instituten
Etablierung/ Intensivierung
betriebswirtschaftlicherManagementansätze
EignungsdiagnostischeSystematik bei der
Messung von Bewerber-qualifikationen
Definition strategischer
Ziele von Universitäten
Entwicklung der Organisationskultur
& Visionen
Vernetzungmit der
Industrie
InterdisziplinäreHerangehensweisen
Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte
Zentrales Erfolgskriterium für die Zukunft: Konvergenz von Wissenschaft und Wirtschaft
Akademisches Personalmanagement
Außerfachliche Qualifikation
nebenakademischen Meriten
30
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Akademisches Personalmanagement Teilnahme von Kienbaum am Programm „Akademisches Personalmanagement“
» Kienbaum engagiert sich traditionell in Bildung und Wissenschaft.
» Kienbaum und der Stifterverband arbeiten seit langem zusammen, z.B. im Projekt „Stadt der Wissenschaft“.
» Das Aktionsprogramm „Akademisches Personalmanagement“ nehmen wir zum Anlass, dem Stifterverband unsere breite Kompetenz aus den Bereichen der HR- und Managementberatung, der Rekrutierung und der Vergütungsberatung zur Verfügung zu stellen.
» In diesem Programm haben wir an der Vorbereitung mitgewirkt, wir werden an den Bewertungsrunden teilnehmen und werden die Sieger bei der Umsetzung ihrer Personalmanagementkonzepte unterstützen.
» Wir sehen den Bedarf, dass sich die Hochschulen sehr viel stärker als heute mit einem professionellen Personalmanagement beschäftigen. Hier liegt einer der Schlüssel für exzellente Wissenschaft.
Gesellschaftliches Engagement von Kienbaum (jüngstes Projekt):
» Wir haben pro bono deutschlandweit in unserem Projekt „Kienbaum coacht Kids“ Haupt- und Gesamtschüler gezielt auf Bewerbungsverfahren vorbereitet.
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Backup» Backup
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2.1 Personalplanung und OrganisationMission Statements HR-Bereiche
» Support Change (turbulent markets)
» Develop high performance organizations
» Develop people better as the central differentiator between organizations
» Set the tone of employee relations
» Best work conditions, well being of employees
» Win the labor market battles of a knowledge-centered economy
» Ensure necessary supply of skills and creativity
»Ensure people / employee engagement
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2.1 Personalplanung und OrganisationStrategische HR Ziele - Beispiel Großklinikum
1. Stabilisierung und Weiterentwicklung eines hohen Kompetenzniveaus bei allen MitarbeiterInnen und Führungskräften.
2. Gewinnung und Bindung motivierter und leistungsfähiger MitarbeiterInnen.
3. Wirksame Begleitung und Unterstützung abteilungsübergreifender Veränderungsprozesse.
4. Unterstützung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens aller MitarbeiterInnen.
5. Entlastung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch effiziente und effektive Personalprozesse.
6. Gestaltung einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Unternehmenskultur.
7. Akzeptierte Unterstützung der Strategieprozesse in der Unternehmung.
8. Steigerung der Management- und Führungsqualität.
9. Umsetzung von motivierenden und ergebnisorientierten Anreizstrukturen und Werdegangsperspektiven.
10. Förderung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen und somit der gesamten Organisation.
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2.1 Personalplanung und OrganisationRollenalternativen Personalbereiche
Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprozess
Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigsten Leistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente
Entwickelt Unternehmens- und Ge-schäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Units, lässt diese in Handlungen und Entscheidungen einfliessen
Zuständig für das Funktionieren der HR-Infrastruktur und der administra-tiven Dienstleistungen; verfügt über fundierte HR-Fachkenntnisse und tiefgehende HR-Systemerfahrung
Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997
Administrativer
Experte
Strategischer Business-
Partner
Performance Coach
Change Agent
Strategisch / Zukunftsgerichtet
Operative Basisarbeit
Menschen-orientiert
Prozess-orientiert
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Quelle: DGFP „Human Capital Management“ 2005
Maßnahmen zur Steigerung des Humankapitalwertes
Vermittlung von sozialen/personalen Kompetenzen
Management Development
Feedback in Gesprächen
Betriebliche Weiterbildung
Systematische Bewerberauswahl
Qualitative Personalplanung
Potenzialbeurteilung
Vermittlung von fachlichen Kompetenzen
Gestaltung der Unternehmenskultur
Systematische Durchführung von ZV
Strategisches Personalmanagement
Leistungsorientierte Vergütung
86%
89%
95%
98%
93%
68%
79%
100%
79%
86%
84%
80%
Verbreitung der MaßnahmenMaßnahme trägt zur Steigerung des
Humankapitalwerts bei:
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15
1 – trifft nicht zu5 – trifft völlig zu
1. Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft
Trifft voll zu Trifft nicht zu
36
Kienbaum HR-Klima Index 2006: Top Themen der Personalarbeit in Unternehmen 2006
8,0%
13,5%
8,8%
8,4%
7,3%
6,6%
6,4%
5,9%
5,6%
4,3%Motivation und Engagement
Personalcontrolling
Erhöhung der Besetzungsqualität von Top- und Schlüsselpositionen
Nachfolgeplanung / -management
Performance Management / MbO
Kompetenz- und Skill Management
Change Management
Qualifizierung und Weiterbildung
Vergütung und Anreizstrukturen
Steigerung der Führungs- und Managementqualität
Prioritäten der Personalarbeit in 2006
Gesamt
Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
37
Vergütung: Aktueller Stand in der Privatwirtschaft
» Variable, an Leistungs- und Erfolgskriterien geknüpfte Vergütungselemente sind Standard bei Vorständen/Geschäftsführern. Dabei gewinnen Zielbonussysteme als Bestandteil von Führungs- und Steuerungssystemen immer stärkere Bedeutung.
» Monetäre Vergütung und nicht-monetäre Zusatzleistungen (Dienstwagen, betriebliche Altersversorgung, etc.) werden als korrespondierende Bestandteile eines angemessenen Gesamtvergütungspaketes angesehen.
» Maßgeblicher Einflussfaktor hinsichtlich der Höhe der Gesamtvergütung ist die Unternehmensgröße (bezogen auf Umsatz und Beschäftigtenzahl) und die Ertragslage; Branchenzugehörigkeit und geografische Lage haben dagegen auf der Ebene des Topmanagements nur einen geringen Einfluss auf die Höhe der Bezüge.
5. Personalvergütung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
38
„Erkenntnisorientierte Grundlagenforschung“
wiss. Personal & Professoren 12.000
Ertrag 2003 1,5 Mrd. €
» Neues Lohnsystem als umfassendes Führungsinstrument – durch Personalverordnung im ETH-Bereich vorgeschrieben (ab Januar 2006)
» Professoren nach leistungsbezogenen Evaluationsgesprächen beurteilt, variabler Anteil +/- 10 % - 15 %» Schwerpunkt qualitative Faktoren – auch quantitative Faktoren berücksichtigt (Publikationen, Promotionen,
Drittmittel, usw.)» Zusatzleistungen nur im Sachmittelbereich (Professoren-Tätigkeit intrinsischer Motivator)
Vergütung: Gehälter in Forschungseinrichtungen – exemplarische Einzeldarstellung
Vorstände ETH-Bereich (noch in Verhandlung)
Grundgehalt (derzeitige Bezüge)
Variabler Anteil
135.000 – 235.000 €
10 % – 15 %
5. Personalvergütung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
39
Ziel- und Steuerungssystem: Entwicklung von Dimensionen und Ableitung von Kriterien (Projektbeispiel)
Personalpolitik
» Optimale Personalstruktur» Personalentwicklung und –förderung» Nachwuchsförderung» …
Vernetzung, Kooperation und Know-how Transfer
» Institutsübergreifend» Zentrenübergreifend» Extern / nach Außen» Verwertung von Forschungsergebnissen und Wissenstransfer» …
Infrastruktur und Organisation
» Managementfähigkeiten und Führungs-kompetenz
» Effiziente Aufbau- und Ablauforganisation» Ausstattung» …
Controlling/betriebswirtschaftliche Ziele
» Wirtschaftlichkeit der Organisation» …
Strategische Ausrichtung/Positionierung» Finanzierungsempfehlung durch programmatische Reviews» Mid-Term Zielerreichung» Nutzung von Synergien» Bemühung um Corporate Identity» Image und Bekanntheitsgrad Forschungseinrichtung» …
Ziele auf Organisationsebene
Wissenschaftliche Qualität
» Programmevaluierung durch Gutachtergremium» Arbeitsergebnisse» Drittmitteleinwerbung» Besondere Würdigung der Leistung» …
5. Personalvergütung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
40
Quellen für Ziele von Führungskräften in akademischen Forschungseinrichtungen
Wissenschaftliche Qualität von Forschung
» Programmatische Schwerpunktsetzung
» Theoretische und methodische Fundierung der Forschung,…
» Arbeitsergebnisse (Publikationen, Patente, Konferenzen, etc.)
» Drittmitteleinwerbung
Nationale und internationale Bedeutung der Einrichtung
» Position im nat. wiss. Umfeld, Vernetzung mit Hochschulen
» Einbindung in internat. v.a. europäische Netzwerke
» Wirtschaftliche, polit., gesellschaftl. und kulturelle. Relevanz
» Kompetenzpflege und Nachwuchsförderung
Struktur der Organisation und Ressourcenmanagement
» Effizienz der Organisation, Management, Ressourceneinsatz
» Leistungsfähigkeit der Infrastruktur
» Personalentwicklung
» Interne Qualitätsförderung
» Beirat und Aufsichtsgremien
Zieldimensionen und Kriterien zur Bewertung der Qualität und Leistungsfähigkeit von Forschungseinrichtungen
5. Personalvergütung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
41
Ableitung einer HR-Scorecard aus Unternehmens-BSCFinanzen Kunden
»ROI»EBIT»Umsatz
»Kundenzufriedenheitsindex»Kundentreue»hohe Auftrags-/ Angebotsrelation
Prozesse Innovationen / Lernen»Qualitätsindex»Ausschussquote»Lieferzeit
»Mitarbeiterzufriedenheit»Kompetenzpassung»Fluktuation
Finanzen» Budgeteinhaltung» Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse» Benchmark Personalkosten
Kunden» Kundenzufriedenheit» Attraktivität Vergütungssystem» Einbindungsgrad Top-Projekte
Prozesse» Einführungsgrad e-learning» Prozessoptimierung Kompetenz-
Management» Qualitative HR-Prozesse
Innovationen / Lernen
Unternehmens-BSC
HR-BSC
» Budgeteinhaltung» Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse» Benchmark Personalkosten
Finanzen» Kundenzufriedenheit» Attraktivität Vergütungssystem» Einbindungsgrad Top-Projekte
Kunden
» Einführungsgrad e-learning» Prozessoptimierung Kompetenz-
Management» Qualitative HR-Prozesse
Prozesse Innovationen / Lernen» Kompetenzfeedback Personalbereich» Retention Rates Mitarbeiter-Segmente» Employee Satisfaction Index
Indirekte AbleitungDirekte Ableitung
2. Ableitung von HR-Strategien aus der Unternehmensstrategie
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Quelle: Hewitt „Is HR Still Stuck in the Middle?“ 2005* COE – Center of Expertise
HR Focus: Administrative oder strategische Schwerpunktsetzung?
Program Administration
Delivery
Customer Service
Consultation
Program Design / COE*
Strategy
HR Dept. Management
Systems
Vendor Management
5% 10% 15% 20% 25% 30%0%
„I‘m supposed to be working with the business, but I end up taking care of the routine stuff first.“ (Senior HR Professional)
MedianInnovators
Tätigkeitsschwerpunkte von Personalern in %
4. Organisationsstrukturen der Personalarbeit
43
Die wertschöpfendsten HR-Funktionen aus Sicht des Top-Managements:
1. Rekrutierung von Top-Leistern
2. Performance Management und leistungsgerechte Vergütung3. Unterstützung Change Management4. Transparenz über Leistungspotenziale im Unternehmen5. Management Development6. Unterstützung der Unternehmenskultur7. Neue Tarifsystematik8. Personalplanung9. Demographische Entwicklung / mittelfristige Personal- und Kompetenzentwicklung
10.Mitbestimmungs-Management
Wertschöpfende Leistungen des HRM
Quelle : Kienbaum Studie 2003
Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft
Auswahl Instrumente
Schulung Zielmgmt.
Portfolio-Prozess - Referenzen und Potenzial
Pool-Management
Core values umsetzen