exposé relations interpersonnelles
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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G
Plan
Introduction
Chapitre I : Relations Interpersonnelles
I-Définition et dimensions des relations
interpersonnelles
II- Communication interpersonnelle
Chapitre II : Crise au sein de l’organisationI- Définition et Typologies de Crises
II- Conflits relationnels
Etude de Cas
Conclusion
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IntroductionParler de relations entre individus au sein de l’organisation reste encore de nos
jours un des sujets les plus importants et les mieux abordés par les différents
intervenants dans le domaine de la gestion de manière générale.
Alors tout normalement le thème “Relations interpersonnelles“ et crises peut
susciter une foule d’associations et d’attentes.
Dans toute organisation, il y a rencontre entre individus et groupes sociaux.
Cette rencontre se fait sous forme d’interactions par le moyen de ce qu’on peutappeler « communication ».
Des lors, il devient plus aisé de comprendre que toute relation de travail est
fondée sur la communication.
Effectivement, dans les entreprises qui réussissent, les gens communiquent entre
eux. Et au-delà de la communication, ils n'agissent pas seulement en fonction de
leurs missions mais aussi en fonction de leur contribution. Ils essaient d'évoluer
ensemble car l'entreprise n'est pas un empilement mais un réseau de
compétences. La communication interne a ce rôle : développer le sens ducollectif. Si la communication n'a pas de finalité humaine, elle ne sert à rien. Si le
communicant n'a pas d'éthique, il devient un outil de la propagande économique.
Les études de ces dernières décennies sur le groupe et les institutions ont mis en
évidence les enjeux psychiques, individuels et groupaux qui régissent les
communications interpersonnelles.
Les liens institués constituent, à un moment donné, une groupalité fonctionnant
sous l'égide de normes et de valeurs intériorisées qui conditionnent toutes les
relations dans l'entreprise. La culture d'entreprise, porteuse du sens de l'histoire
d'une entreprise, est la mémoire des conflits et mutations qui participent à
l'évolution de cette dernière.
La communication interne représente bien plus qu'une newsletter trimestrielle ou
un petit dîner de fin d'année. Nous la considérons comme un élément stratégique
que les chefs d'entreprise peuvent utiliser pour mieux implémenter leurs
initiatives, motiver leurs collaborateurs et optimaliser le bon fonctionnement de
leur entreprise.
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La communication interne joue un rôle pro-actif dans l'établissement d'une bonne
entente entre nos collaborateurs et nous.
Dans ce travail, nous nous proposons de traiter des relations interpersonnellescomme nécessité dans une organisation dans un premier temps ; pour traiter
dans une seconde partie des crises.
I-Définition& Dimensions des relations
interpersonnelles :1- Définition
Les relations interpersonnelles, soit entre deux ou un petit nombre
de personnes, soit plus largement à l'intérieur d'un groupe sont un sujet
d'étude clé de la psychologie sociale qui est une discipline qui en tant que
branche commune à la psychologie et à la sociologie (une psychologie
pour sociologues en même temps qu'une sociologie pour psychologues)s'intéresse d'une part à l'influence des processus cognitifs et sociaux sur
les relations entre les individus (relations interpersonnelles), et d'autre
part à la façon dont ces deux dimensions en interagissant entre elles
produisent tantôt du « social », tantôt du « psychologique ».
Schématiquement, elle étudie les interactions des individus en groupe, en
société et dans les organisations, dans leur double dimension d'agents
psychologiques et sociaux.2- Dimensions :
Il existe quatre (4) dimensions des relations interpersonnelles :
Influence :
C’est le modèle des professionnels qui ont la faculté de développer etd’étendre leur sphère d'influence interpersonnelle. Ils prennent leur plaisirdans la persuasion, la négociation et le pouvoir de détenir des
informations et idées importantes. Typique des responsables des ventes,
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des directeurs marketing, des négociateurs et des spécialistes des fusions-acquisitions.
En psychologie, l'influence est le processus par lequel unepersonne fait adopter un point de vue par une autre. L'influenceopère une inflexion : celui qui aurait pensé ou agi autrement s'il n'était pasinfluencé se dirige dans le sens que souhaite l'influent de façonapparemment spontanée.
Le processus d'influence est notamment à la base du leadership, lacapacité d'obtenir que les autres fassent ce que vous voulez ou coopèrentà vos objectifs sans utiliser de sanction ou de promesse.
L’influence sociale ou la pression sociale est l'influenceexercée par un groupe sur chacun de ses membres aboutissant à
lui imposer ses normes dominantes en matière d'attitude et de
comportement.
Cette influence entraine la modification des attitudes, croyances, opinionsd'un individu ou d'un groupe suite au contact avec un autre individu ougroupe. On distingue classiquement trois types d'influence sociale : leconformisme, la soumission à l'autorité, l'innovation.
Aisance interpersonnelle :
C’est le modèle des personnes qui sont profondément à l'écoute des
aspects interpersonnels des situations de travail. Elles sont intuitivement
concentrées sur des expériences du peuple et elles fonctionnent
habituellement tranquillement dans les coulisses. De cette façon elles
maintiennent leurs collègues engagés : Typique des directeurs de
Ressources Humaines.
Intelligence relationnelle :
Ce sont des personnes qui excellent dans l'art d'établir des relations
avec des groupes de personnes au travers d'un langage imagé visuel et
verbal : Typique des publicitaires et des directeurs de marque.
Leadership d'équipe :
Ce sont des personnes qui aiment rencontrer les autres personnes, et
interagir avec elles. Elles aiment diriger et travailler avec des équipes
ayant un haut potentiel d'énergie et dans des environnements trépidants :
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Typique des directeurs de programme et des directeurs d'unités de
services marchands.
Ces quatre dimensions de relation interpersonnelle ne sont pasindépendantes, une personne peut avoir le grand intérêt et compétence
dans deux domaines ou plus ou dans aucune d’elles. En outre, avoir une
note haute dans une dimension peut être nuisible aux autres domaines et
à certains types de travail.
3-Rôle des relations interpersonnelles :
Les individus sont au cœur des imbrications de système et de leur
évolution, ce sont eux qui les construisent, même si souvent ils setrouvent piégés par eux. La dynamique systémique se nourrit des
ressources de chacun, mais prend corps grâce à la relation entre les
individus.
Dans les sociétés post-industrielles, l’individu acquis une autonomie
décisionnelle, c’est donc l’enchevêtrement des décisions partagées, c’est-
à-dire la qualité de réseau relationnel qui détermine la performance.
Même dans une chaine de production de type taylorienne, le groupedisposant de la reconnaissance appropriée sera plus performant que celui
dont l’éclairage électrique est le meilleur. On voit ici que si la structure a
son importance, c’est la relation qui fonde la performance considérant que
la reconnaissance formalise une certaine qualité de la relation entre le
patron et ses ouvriers(les besoin de la pyramide de Maslow).
Ainsi, c’est la qualité des relations entre les systèmes qui fait la qualité du
système et donc qui lui permet d’évaluer conformément à son destin.L’individu seul n’est rien. C’est par son interaction avec l’autre, au travers
de la relation, qu’il fonde son identité et l’identité du système auquel il
contribue. La relation interpersonnelle constitue donc, autant comme
ressource que comme problème apparents, c’est l’élément vital du
système.
Rôle des tiers : consultant ou coach
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Un problème avéré d’entreprise : un conflit, une difficulté
organisationnelle ou stratégique, est probablement le symptôme d’un
changement annoncé, la difficulté est que tous les acteurs d’un mêmesystème auront tendance à chercher un changement de niveau 1 étant
incapables de se sortir seuls d’une problématique qui constitue et qui
nourrit leur paradigme.
Le tiers observateur que représente le consultant ou le coach devenant
acteur va par, son intrusion effective dans le système, pouvoir créer une
logique nouvelle, un méta système nécessaire pour faire évoluer le
système vers un changement de type2. L’intervention d’un tiers en posture de consultant :
Le consultant doit aborder une problématique de manière globale.
Même s’il est appelé pour régler un problème spécifique, son approche
doit recadrer le problème lié au sous système de l’entreprise à l’ensemble
du système. Il doit proposer aux acteurs une vision méta les aidant ainsi à
relativiser l’image qu’ils se font de la situation, et leur permettre de la
mettre en perspective dans son aspect global et dans toutes ses
ramifications.
De ce fait, un projet RH, un projet e-business, une innovation
technologique, doivent forcement remettre en question l’ensemble de
l’entreprise. De passage rappelons que les sous systèmes et leurs acteurs,
sont en constante et totale interrelation verticale et horizontale et que
changer fondamentalement une partie, provoque potentiellement un
changement de tout.
Le consultant tire donc un fil, reconstitue une matrice globale, etpropose des choix cohérents. Il accompagne l’entreprise dans sa nouvellecartographie. Mais en tant que consultant, ses enjeux sont collectifs, safocale n’est pas forcement adaptée au territoire restreint que représentel’individu.
L’intervention d’un tiers en posture de coach
Le consultant s’occupe de faire passer le collectif de la vision de niveau nà celle de niveau n+1.
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Le coach s’occupera spécifiquement du positionnement de l’acteur. Non
seulement il va travailler avec lui sur une méta vision de la situation, celle
qui provoque un changement de niveau 2 dans la conscience, mais enplus son devoir sera de l’accompagner sur le chemin de cette fameuse
méta position, qui deviendra si tout se passe bien, la nouvelle position
naturelle de l’individu.
Le tiers représente le catalyseur de l’émergence collective du processus
de changement dans les consciences et dans l’action, la pertinence de son
intervention est dépendante de la phase de l’évolution du système sur
laquelle il intervient. Au-delà du fait que le coaching symbolise cettenécessité conjecturelle de faire appel à un tiers spécifiquement bien placé
pour catalyser le changement .Il faut noter que ce besoin induit peu à peu
la nécessité de faire évoluer les fonctions de manager, en manager-coach,
afin qu’il puisse de l’intérieur du système tenter de jouer le rôle de
catalyseur.
II-Communications interpersonnelles
Définie comme étant le mécanisme par lequel les acteurs de l’entreprise
entrent en contact, la communication interpersonnelle assure l’interface
des différentes parties de l’entreprise ; dans ce sens elle concerne les
individus aussi bien dans leurs spécificités que dans leur psychologie.
En assurant liaison entre les différents services de l’entreprises ; la
communication interpersonnelle représente le lubrifiant qui permettent
aux rouages organisationnels de fonctionner. Il parait donc clair que c’est
la communication qui donne à l’entreprise son caractère d’organisme
vivant .elle est fondamentale pour le fonctionnent de tout groupement
social dans la mesure où les membres d’une organisation de ne peuvent
fonctionner sans un échange d’informations.
Pour mieux appréhender le sujet, il nous parait intéressant de porter un
aperçu les différents schéma de la commination.
Pour ce faire nous nous bornons à étudier a communication
interpersonnelles qui reste à la base de toutes les autres communications.
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Dans out processeurs de communication deux principaux problèmes se
posent : le choix du canal le mieux adopté et l’accord entre les différents
messages émis au travers de ce canal à un moment donné. Toute transmission d’information peut s’analyser à partir d’un schéma.
Dans cette étude nous allons nous référer aux trois schémas classiques
de la communication
1) Le schéma de Laswell(1948)
C’est un schéma linéaire dans lequel le processus de communication consiste à
répondre aux cinq questions suivant
Qui ? :Dit quoi ?
Par quels moyens ?
Avec quels effets ?
L’information est vue comme le trajet d’un stimulus (l’information) qui provoque
une réponse (l’impact sur le récepteur)
Emetteur Canal Message Canal Récepteur
2) Le schéma de Shannon(1947)
En sa qualité d’ingénieur des télécommunications, Shannon s’est penché
sur les problèmes de transmission de l’information pour arriver à proposer
une théorie de l’information.
La différence du schéma de Shannon à celui de Lasswell se situe au
niveau de codage et de décodage de l’information. Chose que Lasswell ne
prend pas en comptePour Shannon le blocage de la communication interpersonnelle trouve son
origine au niveau de codage et de décodage de l’information
Emetteur Canal Message Canal Récepteur
(Codage) (Décodage)
3) Le schéma de Wiener (1948)
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Le schéma de Shannon a été complété par celui de Weiner, il a
particulièrement travaillé sur le codage et le décodage, précisant la
nécessité de posséder le système de règles qui permettent de le codageet le décodage .Weiner a également précisé la notion de parasites à la
communication.il distingue les bruit sémantiques qui provoquent la
distorsion de la signification des bruit physique qui sont tous les éléments
concrets qui peuvent perturber la communication.
Wiener a clarifié les ajustements permanents et indispensables qui
structurent toute communication. Cette approche marque le passage
d’une vision statique à une vision dynamique de la communication.La communication se décompose alors en trois temps qui
s’enchainement : le codage, le décodage et le feed-back.
Emetteur Canal Message Canal Récepteur
(Codage) (Décodage)
A -Objectifs et importance de la communication interne
La commutation constitue le flux vital de toute entreprise qui veut sedévelopper et assurer sa pérennité, on ne peut pas imaginer d’entreprise
dans laquelle il n’y aurait pas des échanges d’informations et des relationsdiverses natures. Sans communication il n’y a pas de système vivant,car il n’y a pas de régulations nécessaires pour le bon fonctionnement dedu système.
La perception de ce qui se passe dans l’entreprise ainsi que le partagedes objectifs et de finalités nécessaires à l’action cohérente ne sontpossible que par la communication
En ce sens la communication reste et demeure le véritable d’outil de mise
en ouvre de la stratégie de l’entreprise et de son management.
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1)La communication interne au service de la stratégie
d'entreprise :
Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est pluspossible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs
économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels.
Les démarches projets qu'ont entamées beaucoup d'entreprises leur
permettent de mobiliser tous les partenaires, y compris ceux qui ne
travaillaient pas forcément ensemble. Les chargés de communication
participent à la mise en place des projets. Et s'ils n'y participent pas, ils
doivent tout mettre en œuvre pour connaître les origines de la stratégie,les événements qui la modifient, le contexte socioculturel, etc.
Sans cela, le risque est grand de ne communiquer que des finalités alors
que la transmission du sens du projet est primordiale. Nous ne pouvons
pas nous approprier ce que nous ne comprenons pas. La démarche projet
est donc déjà un acte de communication et la communication interne a en
charge de fabriquer les supports et de trouver les médias pertinents pour
véhiculer la stratégie.2)La communication interne accompagne le management :
Les organisations tayloriennes comme les organisations pyramidales ne
sont pas franchement concernées par des problèmes de communication.
On pourrait aller jusqu'à dire qu'elles se contentent d'informer se situant
dans le strict schéma de la communication où il y a un destinateur qui
émet un message et un récepteur qui reçoit (ou pas) un message. La
communication y est mécanique et se préoccupe peu de l'impact.Les organisations cellulaires ou en réseau ont une autre vision de la
communication puisqu'il y est question de relations, de dialogue et
d'écoute. Savoir informer et savoir communiquer est des compétences
que doivent posséder les managers. Pour cela, ils ont besoin d'être aidés
dans leurs rôles de communicants aussi bien d'un point de vue logistique
que d'un point de vue organisationnel.
Dans ces organisations complexes où la ligne hiérarchique est réduite, lacommunication interne fonctionne comme un centre des ressources
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communicationnelles, centralise les supports, établit les chartes graphique
et rédactionnelle, décloisonne les services et les secteurs d'activités,
facilite les transferts d'expérience, etc.On peut dire que la communication interne est devenu un facteur clépour toute entreprise qui veut créer un cadre favorable audéveloppement à l’épanouissement de son personnelle
Au vu tout ce qui précède, on peut dire que La communication internevise essentiellement à sensibiliser le personnel aux enjeux del’entreprise. En étant au service de la stratégie de l’entreprise et enfaisant adhérer les hommes aux orientations de celle-ci, la
communication a donc pour objectifs majeurs: l’information ; laformation ; la motivation du personnel et l’assurance de la cohérence del’image de l’entreprise
Informer le personnel : dans tout groupe social des bruits naissent et sedéveloppent ; plus ils se répandent ;plus ils se déforment et en généraldans un sens négatif ;pour mettre fin à ces rumeurs ;l’entreprise doit tenirses salariés au courant de tout ce qui sa passe sur leur lieu de travailpour renforcer leur sentiment d’appartenance .la communication internedoit répondre aux attentes d’informations des salariés sur les différents
aspects de la vie de l’Enterprise ( résultat de l’entreprise ;les grandesorientations )
Motiver le personnel : étant associé à la définition des objectifs del’Enterprise ; le personnel se sentent plus impliquer dans la réalisation desobjectifs ainsi assignés. Dans ce sens la communication interne constitueun moyen efficace pour faire adhérer les personnels au dessein del’entreprise .elle renforce ainsi la cohésion du groupe en assurantl’échange d’information entre les différents membres de l’entreprise.
Former le personnel : la communication interne peut avoir pour objectif de préparer le personnel au changement technologie ou organisationnel.Elle accompagne le plan de formation de l’Enterprise ; qui représentel’ensemble des actions qui sont proposées aux salariés au cours d’uneannée.
Assurer la cohérence de l’image de l’entreprise : la communicationinterne permet d’assurer la cohérence entre le message diffusé à l’interneexterne. Pour cela le personnel doit être comme le premier vecteurd’image d’entreprise ; en ce sens il faut qu’il soit bien informé pourpouvoir agir efficacement vis à vis de l’extérieur.
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B- formes et contenu de la communication
interpersonnelle
On utilise généralement trois critères pour analyser la communicationdans une entreprise :
Le type du canal ; (canaux formels ou canaux informels)
Le sens ; et la direction des messages
Le contenu de la communication.
Nous limiterons notre étude aux deux derniers critères puisqu’ ilsenglobent le premier
1) Le contenu de la communication
Les messages émis dans l’entreprise peuvent être repartis en deuxgroupes : ceux transmettent de des informations opérationnelles et ceuxqui transmettent des informations motivationnelles.
a) Les communications opératoires
Il s’agit des échanges indispensables au travail ; Elles concernent tout ce
qui est nécessaire à l’exécution des taches ; elles sont liées en fait à ladéfinition du poste et ne devraient poser aucun problème puisqu’elles sontinhérentes à la situation professionnelle de chacun. Elles se manifestentforme sous forme de note de service ; mode d’emploi ; planning ; fichetechnique. Elle garantie la qualité du travail effectué.
b) La communication motivationnelles
Elles regroupent toutes les communications indispensables à la vierelationnelle entre les salariés
Le développement de ces communication permet au salariés de se sentirpartie prenante de l’ensemble de l’entreprise et de son évolution (plan decarrière ; possibilité de promotion ; formation..).Bref ces communicationindiquent au salarié comment l’entreprise le Gere et comment elles’occupe de lui.
2) formes de communication
Il s’agit d’analyser l’information en fonction du chemin qu’elle suit de
l’émetteur au destinateur.On en distingue 2 formes :la communication verticale et horizontale
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La communication verticale peut être ascendante ou descendante :
La communication descendante : elle va du sommet de la
hiérarchie à la base ; elle couvre les communications où l’émetteur estun hiérarchiques et le récepteur un subordonné. Ces communications
sont essentielles à la bonne marche de l’organisation. Elles véhiculent
la plupart des informations opérationnelles.
La communication ascendante : elle véhicule des informations de la
base vers le sommet. Elle est beaucoup plus difficile à développer dans
les organisations qui marquées fondamentalement par le système
hiérarchique. beaucoup d’entreprise ont pris conscience de développerce type de communication pour améliorer le fonctionnement même du
travail et la motivation des salariés. Cela a amené certains à mettre
en place de cercles de qualités ; des groupes d’expressions leur
permettant de recueillir l’opinion et les idées des salariés sur le
déroulement de leur travail ainsi que leur seuil de satisfaction par
rapport au travail.
La communication horizontale : elle concerne les échanges entrepersonnes travaillant dans un même service à niveau égal ou des
personnes travaillant dans des services différents. Il s’agit
généralement de communication de concertation. Il est démontré que
le bon fonctionnement d’une organisation est fortement corrélé à
l’existence de ces communications.
Elles peuvent être formelles ou informelles ; elles sont souvent de
mauvaise qualité et peuvent engendrer la formation des cliques dansl’organisation. C’est pourquoi l’entreprise à intérêt à contrôler et à
maitriser cette forme de communication.
La communication interpersonnelle occupe une place primordiale dans
l’entreprise, elle est fondamentale pour au fonctionnement des différent
sous système de l’organisation. De ce fait la communication peut être
vue comme un facteur de performance dans la mesure où elle permet de
modifier la qualité du travail et la manière dont il se déroule.
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Cependant le succès d’une communication n’est pas au rendez vous dans
nos organisation.il dépend de plusieurs facteurs dont les dirigeants ne
prend pas toujours en considérant dans leur démarche pour la mise enplace d’un système de communication. (Mode de transmission de
l’information, compétences et volontés de personnes)
Chapitre II : CRISES AU SEIN DE L’ORGANISATION
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I- DEFINITION ET TYPOLOGIES DE CRISES
1- Définition générale de la situation de crise
La crise dans l’entreprise est d’abord un moment difficile dans sa vie avec
une perte de points de repère habituels. C’est un état d’instabilité de
toutes ses fonctions face à des changements imposés ou décidés ; les
activités, les individus et les équipes, le fonctionnement et la structure
interne sont perturbés.
La crise dans l’entreprise ensuite est un état socio organisationnel de la
collectivité humaine, caractérisé par l’apparition de phénomènes
psychologiques.
Ce phénomène marque l’irruption forte et difficilement maîtrisable des
sentiments et des émotions dans les relations de travail et la vie
collective. (C’est en ce sens que l’on parle de crise de nerf, crise de
larmes, crise de sincérité ou encore crise de colère….).
« La crise comporte toujours un élément subjectif, elle ne peut apparaitre
que chez un être pourvu de conscience1» « Elle est fondamentalement
dans les esprits plus que les faits matériels2. »
2- Les différents types de crises
a-Crise d’adaptation :
La défaillance de l’adaptation peut ne pas être du fait essentiel de
l’entreprise. Des événements extérieurs peuvent lui imposer des
restructurations déstabilisantes suite au rachat par un autre groupe, à des
fusions, à des ventes des parties de l’entreprise par les administrateurs.
b-la crise d’organisation
La notion d’organisation ne revoit pas uniquement à la notion de structure
de l’entreprise.il faut aussi y faire rentrer tout ce qui concerne le
management. La crise d’organisation peut résulter du style du
management qui est adopté par l’entreprise.
1 R.Thom, Crises et catastrophe, Revue communication, N°25,1976 p 352 J.Freund, Sociologie du conflit PUF 1983 p.314
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c- la crise de cohérence
Toute entreprise a un but bien déterminé et une culture propre à elle.
Quand un individu entre dans l’entre prise, c’est aussi toutes ses valeurs,
ses habitudes culturelles qui entrent avec lui. Il est en général difficile
que ces deux cultures soient en adéquation.
Par ailleurs, chaque unité de l’entreprise a tendance à poursuivre ses
propres buts ou à entretenir ses propres relations privilégiées avec des
parties distinctes de l’environnement global de l’entreprise.
Nous pouvons remarquer également que, l’inaccessibilité des informationsmotivantes, la carence des communications, l’absence de toute
concertation peuvent aboutir à la « privatisation »ou démotivation des
membres de l’organisation, qui finissent par ne chercher que leur intérêt
individualiste aux dépens de la collectivité. Ainsi, à la longue ; se forgent
des perceptions de la nature des objectifs, des modes d’organisation du
travail, des relations interpersonnelles …bref un ensemble de sous-
cultures différentes qui finiront par rendre incohérentes les activités duniveau global de l’entreprise et ouvrent ainsi grand la porte à la crise.
Cependant, la communication a alors pour objectif de « reconstruire » ce
cadre de référence. Ainsi toute la capacité du manager est mise à
l’épreuve.
d- la crise de motivation
Etre membre d’une entreprise c’est consacrer une parie de sa vie à cette
entreprise.
Le travail quotidien, les relations forgées avec les collègues, les chefs et
les subordonnés, la perception des autres sur son identité, les déboires,
les épreuves traversées fabriquent un système de relations. A travers ces
relations l’individu cherche à réaliser ses projets, à réaliser son unité
personnelle et son identité.
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L’entreprise est le lieu où s’inscrit largement, où se poursuit chaque jour,
cette construction permanente de l’identité.
A la longue, l’individu finit par reconnaitre ce que l’on peut faire et ne pasfaire, ce que l’on peut accepter et ne pas accepter, ce que l’on peut
attendre et ne pas attendre de son entreprise et l’on finit par construire
petit à petit une sorte de contrat psychologique tacite.
La crise qui s’en suit alors, provoque brutalement une rupture du contrat
psychologique faisant passer de la satisfaction à l’insatisfaction. Il en est
de même, les compensations psychologiques qui rendaient justes et
légitimes les efforts fournis pour l’entreprise sont brutalement remises en
cause.
Aussi tout le système de pertinence pourra être remis en cause. Le
système de pertinence d’un individu « est l’ensemble des problèmes
spécifiques qui le préoccupent, des projets qu’il a et qui forment son
orientation envers la vie au moment où l’on le considère3».
En temps de crise toutes ces orientations sont remises en cause, et
laissent place à des préoccupations défensives : savoir ce que l’on va
devenir, ne pas perdre ses chances, garder son pouvoir ou son travail ….
Cette nouvelle orientation des systèmes de préoccupation change les
perceptions que l’individu a des choses. Tout le monde devient
extrêmement préoccupé des moindres signes qui pourraient annoncer des
événements décisifs à même «d’éclairer » la situation confuse dans
laquelle on se trouve.
Donc, avec la crise, un système de pertinence centré positivement sur le
travail et l’avenir, décline défensivement sur le court terme et les relations
immédiates.
Ainsi la confiance se transforme en doute envers l’entreprise, recherche
des boucs émissaires, recherche des succès se transforme en peur des
échecs etc.…
3 A.Schutz, le chercheur et le quotidien, Méridien-Klinksieck, 1987.
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Cette analyse nous montre que la «motivation »des personnels n’est plus
à concevoir comme un réservoir d’énergies finalisées(les motivations à la
sécurité, à la réalisation de soi, le besoin de participer etc.), énergies quis’épuiseraient dans certaines circonstances mal définies. Les motivations
sont issues et fonctions des significations que les individus donnent aux
éléments de leur environnement.
Ainsi, dans une entreprise, le rôle du chef sera de veiller à ce
que l’ensemble des fonctions vitales de l’entreprise soit
correctement assuré et de coordonner l’ensemble de ces
fonctions. De part son rôle donc, le chef d’entreprise veille à
l’adaptation de sa firme, définit les objectifs, la stratégie et
l’organisation des moyens nécessaires et veille au consensus
interne et à la motivation de tous.
II- CONFLITS RELATIONNELS
1-Définition :
Le conflit est défini linguistiquement comme étant la rencontre
d’éléments, de sentiments, contraires qui s’affrontent. Ce qui le lie
directement à l’homme et fait de lui une partie inhérente du système
humain.
Il y a conflit lorsque deux individus (ou groupes), en relation, sont en
désaccord sur leurs intérêts, leurs objectifs, leurs valeurs, leurs méthodes,
etc.…
La relation avec l’autre est ce qu’il y a de plus enrichissant mais c’est
aussi souvent ce qui pose le plus de souci. On communique avec autrui en
employant des mots et des gestes qui n’ont pas le même sens pour tous.Ces écarts d’interprétation occasionnent souvent des malentendus pas
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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G
toujours faciles à anticiper. Mieux vaut donc vérifier régulièrement auprès
de son interlocuteur que l’on a bien été compris. L’organisation étant un
lieu de pouvoir et se composant de toute sorte d’être humain, favorise lanaissance de conflits. Le terme n’et donc pas nécessairement violent
puisqu’un conflit peut exister en étant en sourdine, latent, voilé.
Néanmoins ces conflits violents ou non peuvent avoir des conséquences
graves dans ce sens qu’ils génèrent des comportements nuisibles à la
coopération, la communication et au travail en commun. C’est pourquoi
dans le monde de l’entreprise il est important de comprendre la genèse et
le développement des conflits.
2-Sources et catégories des conflits
A- les sources de conflits
Comme nous pouvons le soupçonner, les conflits peuvent avoir des
sources variées pouvant être objectives ou subjectives.
Nombreux sont les auteurs qui se sont penchés sur la question du conflit
dans les organisations. Nous allons nous référer aux travaux de (Nicole
AUBERT. Jean PIERRE ; HERVE LAROCHE) pour analyser les différentes
sources des conflits.
Dans leur ouvrage « management aspects humains et
organisationnels » ; ces auteurs avancent que les conflits peuvent
provenir essentiellement de trois (3) sources : sources psychologiques ;
sources sociales et sources organisationnelles.
1) Les sources psychologiques du conflit
Cette approche considère que les conflits sont inhérents à la
nature humaine de l’homme. C’est l’individu qui est à la source du
conflit ; le conflit n’est pas imposé par le contexte .C’est dans le
psychisme de l’individu que réside la source des conflits ; pour des
raisons souvent inconscientes.
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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G
2) Les sources sociales du conflit
Cette approche explique l’origine du conflit non pas à partir de la
psychologie individuelle mais à partir des situations sociales des
individus. Dans tout groupement social les conflits se développent du fait
que les individus se côtoient. Ainsi on rencontre des conflits qui sont liés
aux rôles et aux statuts de l’individu. Le rôle peut être vu comme le
résultat d’attentes du groupe social à l’égard d’un individu en fonction de
normes préétablies. Quant au statut il peut être vu comme le résultat
d’attentes d’un individu par rapport au groupe en fonction des normes
préétablies.
3) Les sources organisationnelles du conflit
Le psychisme individuel et les phonèmes des groupes ne sont pas les
seules sources du conflit. En effet ; dans la mouvance organisationnelle ;
on a pu observer que la source du conflit pouvait se trouver dans
l’organisation même de l’entreprise .Par organisation on entend ici à la
fois les structures et le fonctionnement des entreprises en tant quesystème de production.
Il s’agit des conflits qui sont relatifs à l’organisation du travail ; au
système de récompense ; à l’exercice du pouvoir ; au changement
organisationnel.
B- LES CATEGORIES DE CONFLITS
L’analyse des différentes causes ou sources de conflits permet de
regrouper ces derniers en différentes catégories. Nombreux sont lesauteurs qui ont œuvré dans la classification des conflits. Malgré les
différences au niveau des expressions choisis pour distinguer les conflits,
ils parlent tous de la même chose. Il s’agit des conflits de pouvoir, de rôle,
de conflits intergroupes, structurels et organisationnels, des conflits
concrets, d’intention, conflits cognitifs, affectifs. Mais nous allons retenir
les classifications des auteurs MIKE BURKE, HELLRIEGEL, SLOCUM et
WOODMAN. Le premier les classe dans son ouvrage « Style de pouvoir »
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selon le pouvoir. Tandis que les trois derniers classent les conflits selon les
niveaux où se déroulent ceux-ci.
B1-DISTINCTION SELON LES NIVEAUX
Prenant le conflit comme incompatibilité ou contradiction, ils définissent,
dans leur œuvre « Management et aspects organisationnels », leur critère
de distinction comme étant le niveau où se produisent ces conflits. Ce
niveau est attribué à la personne en général. On relève donc les conflits
intra personnels, interpersonnels, intragroupes, intergroupes et intra
organisationnels.
a) Conflit intra personnel :
Ce type de conflit concerne l’individu en personne. Ce sont des situations
dans lesquelles un individu se trouve confronté à deux idées ou décisions
contradictoires ou incompatibles. Il se pose ici un conflit psychologique
c’est-à-dire dans l’esprit de la personne qui se trouve en difficulté face à
deux ou plusieurs décisions conduisant soit à des résultats positifs soit des
résultats négatifs voire les deux en même temps.Par exemple pour le premier cas : devant deux offres d’emploi qui
paraissent toutes séduisantes, l’une présente un travail bien rémunérée
sans conditions de travail bien garanties. L’autre énumère un travail
moyennement rémunéré avec de bonnes conditions de travail, d’hygiène
et de sécurité garanties. Dans cet exemple on constate que le candidat se
trouvera dans l’embarras de choix. C’est ainsi que ce conflit est perçu.
b) Conflit interpersonnel :
Ce conflit est similaire au premier sauf qu’ici il implique deux ou plusieurs
individus qui se perçoivent opposés du point de vue idéologies, attitudes,
décisions, objectifs, préférences…
Ainsi X peut considérer que les besoins, les objectifs et stratégies de Y
sont néfastes pour lui-même et pour le service qu’il dirige ou dont il fait
partie. Ceci dépend de la manière dont on perçoit le comportement de
l’autre. Au delà de la jalousie et de l’émulation, peut surgir le conflit.
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Par émulation comprenons le sentiment qui pousse à surpasser ou à
égaler quelqu’un.
c) Conflits intragroupes :
Il regroupe les deux premiers conflits et désigne les heurts qui se
produisent entre les membres d’un groupe ou une partie du groupe. Ce
conflit est dû au processus relationnel et émotionnel ainsi qu’à la nature
de la tâche assignée au groupe.
d) Conflits intergroupes :
Il s’agit ici des heurts et désaccords entre des groupes où chaque groupe
adopte des attitudes particulières basées sur la méfiance, la rigidité. Bref
chacun représente l’adversaire de l’autre. A titre d’exemple on peut citer
les syndicats et la direction patronale où les syndicats défendent les
intérêts des employés et la direction ceux des employeurs ou patrons
d’entreprises.
B.2 DISTINCTION SELON LE POUVOIR : (MIKE BURKE)
Par pouvoir nous devons entendre la volonté, le désir et la capacité
d’influencer.
Les conflits de pouvoir sont faciles à repérer et difficiles à gérer. Ces
conflits se distinguent des autres types de conflits du fait qu’ils naissent
d’une volonté d’influencer ses priorités et ses intérêts personnels. Ainsi on
se propose ici de citer quelques catégories de conflits de pouvoir :
a) Les conflits suite aux changements provoqués par le
pouvoir :
Le changement est un fait d’entreprises, de marchés, de l’environnement
et conduit toujours à des mutations d’effets à long terme. Ce qui traduit
des situations de stress et de tension qui sont à leur tour des sources de
conflits. Mais comment ?
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Pour parvenir à ses fins un détenteur de pouvoir peut exercer son
influence de pouvoir dans le but de provoquer chez ses sujets des
changements de comportement qu’il désire. Ainsi le changement remet encause implicitement la situation actuelle et les habitudes acquises. Du
moment où les règles appliquées vont changer, l’individu commence à
s’inquiéter sur les positions déjà acquises, les rôles et les rapports
d’influence, la sécurité de l’emploi qui dès lors sont potentiellement
menacés. D’où un déséquilibre et un stress ressenti. De plus la
modification des structures crée une ambiguïté dans l’esprit car les
individus craignent que leurs intérêts soient négligés voire ignorés par lesdécideurs. A côté de cela il y a des personnes ambitieuses qui en voulant
augmenter leur pouvoir d’influence font donc régner une tension dans
l’organisation. Raison de plus d’envisager un environnement de stress, de
frustration, de tension, bref un terrain potentiel de conflit. Pour appuyer
cette thèse, prenons seulement la situation de quelques facultés
d’économie et de droit du royaume du Maroc face au système de réforme
apporté en 2004 : cela a suscité des manifestations ralentissant ainsi lescours. Imaginons ce qu’un tel arrêt coûterait à une entreprise.
b) Conflits nés de l’opposition à la légitimité du pouvoir :
Cette forme de conflit traduit l’influence du pouvoir comme étant perçue
comme illégale par une partie du groupe ou de l’environnement concerné.
Toute opposition fait état de résistance. Celui qui résiste fait obstruction
au bon déroulement des actions ordonnées par le détenteur de pouvoir. Ilpeut adopter des comportements en oubliant de transmettre les
informations ou de faire preuve d’une certaine lenteur dans l’exécution
d’une tâche. Cette personne fait donc semblant d’obéir ou d’accepter les
ordres parce qu’il n’a pas d’alternatives. Par exemple, lors d’une réunion
où les participants sont sensés exposer leur opinion ou point de vue,
certains estimerons que le pouvoir est exercé de façon illicite ; des
inquiétudes et des contestations ne manqueront pas d’être émises même
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s’ils sont sans rapport avec le sujet à traiter. Ce qui peut éventuellement
susciter un conflit généralisé.
c) Les conflits sur les finalités stratégiques :
Les objectifs et les structures sont le fruit des décisions prises par les
détenteurs de pouvoir et reflètent le niveau de contrôle qu’ils exercent sur
l’entreprise. Le plus souvent ces décisions sont politiques et deviennent
ensuite stratégiques. Or ces décisions découlent d’une lutte de pouvoir
entre protagonistes d’intérêts particuliers qui cherchent à influencer sur
ces décisions dans le but de servir leur propre projet parallèlement auxobjectifs de l’organisation. Les choix stratégiques sont donc le résultat
d’un processus tendant à favoriser certains détenteurs de pouvoir au
détriment des autres. Par exemple si les détenteurs préconisent une
stabilité, une centralisation du pouvoir dans le but de renforcer leur
influence, il existera des groupes d’individus adversaires qui chercheront à
créer systématiquement des situations ambiguës, complexes et
incertaines pour bloquer le système. Ce genre d’attitude dissimule destensions de conflit.
d) Les conflits provoqués par la configuration de la vie de
travail :
L’intitulé parle déjà de lui-même. Il s’agit des situations où ne personne ou
un groupe de l’organisation estime que les structures et le fonctionnement
de l’entreprise ne sont pas optimaux pour atteindre leurs objectifs. Devantceci ils chercheront à les modifier ou à les influencer : ce qui est difficile à
admettre par le pouvoir en place. Pourquoi donc ces tensions chez les
individus concernés ? C’est parce que un tel système auquel ils sont
soumis constitue intrinsèquement un frein ou un obstacle à leurs efforts.
Et pourquoi donc cette attitude de résistance des détenteurs d’autorité en
place ? Simplement parce que de telles structures sont à la base de leur
pouvoir.
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e) Les conflits sur les moyens :
C’est le cas où deux ou plusieurs personnes se fixent des objectifs à
atteindre dans le cadre d’un projet mais certes ne s’entendent pas sur les
moyens à utiliser. Par exemple dans le cadre d’un exposé monsieur A
propose une recherche collective sur l’ensemble de l’exposé et que
monsieur B préfère une recherche individuelle sur les parties après
répartition du plan de l’exposé. Le refus de l’idée de A par monsieur B et
de même celui de B par monsieur A peuvent conduire à un conflit. Le
même problème peut aussi se poser quand il s’agira de choisir les
supports de présentation de l’exposé à savoir choix entre transparents et
diapositives projetées. Dans une organisation à plusieurs unités, il est
possible que les objectifs soient communs sur la même finalité mais que
les moyens ne soient pas identiques. C’est le plus fréquent des conflits
dans les organisations et concernent les sources tangibles du pouvoir :
argent, territoire, contraintes économiques, …
C-LA PERCEPTION DU CONFLIT DANS LES ORGANISATIONS :
Le phénomène est conçu de différentes manières par les organisations :
1- Phénomène destructeur : Les organisations considèrent
qu’il a un effet néfaste sur l’efficacité de l’entreprise. Pour cela
elles ont tendance à l’éviter au lieu de le gérer. La majorité de
ces entreprises adoptent des mesures pour qu’il n’apparaisse
jamais et le résolvent à l’aide des moyens expéditifs. Elles
installent un système de contrôle rigide pour prévenir les
éventuelles rechutes.
2- Phénomène inévitable : le conflit est signe de bonne santé
et d’énergie. Il permet de converger les interactions des
énergies sociales volontairement mises en jeu par l’entreprise
telles que compétitivité, rivalité, dynamisme etc.…..On ne peut
pas l’éliminer mais plutôt gérer les turbulences quil’occasionne. L’absence de conflit quelque fois est gage de
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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G
stabilité mais signe d’inertie, le conflit est donc le fruit de
l’évolution.
3- Phénomène potentiellement destructeur : Il peut empêcher
l’organisation de répondre rapidement aux besoins changeant
de son environnement mais il débouche sur des tentatives
d’adaptation qui donnent une plus grande vitalité à
l’organisation. Si la culture de l’organisation tend vers une
dissimulation au lieu de l‘affronter, ce phénomène aura dans
ce cas un effet destructeur.
Cependant tout paradigme attribuant un aspect constructeur aux
conflits suppose que les dirigeants arrivent à les maîtriser et à les
résoudre efficacement au moment opportun. Pour ce faire, la gestion
des conflits s’impose à tout dirigeant.
D- LES METHODES INTERPERSONNELLES DE GESTION DE
CONFLITS :
Ces méthodes cherchent à confronter les parties concernées. Il s’agit deles mettre en présence d’un médiateur ou de favoriser la cohésion entre
elles afin qu’elles parviennent à se comprendre mutuellement. On les
appelle les méthodes de face à face : la collaboration, la négociation, la
consultation d’une tierce personne.
a- La collaboration
C’est un processus grâce auquel les individus échangent ouvertement des
informations sur les questions du problème et s’efforcent de découvrir une
forme d’action qui conduira à la résolution favorable à tous. C’est ici qu’on
voit normalement le degré de tension émotionnelle des parties. La volonté
à collaborer et l’esprit coopératif des parties jugeront de l’efficacité de
cette méthode.
b-La négociation
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La négociation est l’ensemble des discussions qui ont lieu entre les partiesen opposition en vue d’aboutir à un accord.
Selon D.Weisse une négociation est « une situation dans laquelle lesparties en présence doivent atteindre des buts contradictoires voireincompatibles en coopérant l’une avec l’autre en vue d’un accord dontl’issue leur soit réciproquement avantageuse ».
C’est un processus qui s’apparente un peu à celui de la collaboration sauf
qu’ici les parties formulent et discutent certaines propositions sur le
problème et, de commun accord décide d’un arrangement profitable à
tous. La négociation peut combiner à la fois la coopération et le
compromis. Sans doute les résultats d’une négociation peuvent être
distributifs : on parlera alors de négociation distributive ; ou peuvent être
intégratifs, il s’agit donc d’une négociation intégrative. La négociation
distributive traduit que l’une des parties gagne, c’est que l’autre partie
perd. Quant à la négociation intégrative, elle suppose que chaque partie
trouve un avantage dans la résolution. Dans le monde des affaires cette
méthode semble la plus utilisée et la plus efficace.
c- La consultation d’une tierce personne
Les dirigeants ont recours à cette méthode dans des situations où ils sont
beaucoup plus préoccupés par d’autres circonstances de grande
envergure. Ainsi ils n’ont pas le temps nécessaire pour se consacrer
totalement au problème. On peut citer par exemple le cas d’un conflit
déclenché pendant la période d’inventaire où le dirigeant n’a pas une
marge de temps suffisante en raison de la préparation des réunions de find’activité et de conseil d’administration.
Quant à ce qui concerne la tierce personne, elle doit avoir des
compétences et facultés requises. Sa mission est de les pousser
habilement à cerner leurs points communs vers une résolution du sujet
évoqué.
Comme nous venons de le voir la gestion des conflits n’est pas aussi facile
qu’on peut le croire puisqu’il s’agit de maîtriser les caprices etcomportements des individus lesquels ne sont prévisibles guère. En état
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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G
de cause les individus développent des styles de comportement dans la
résolution des conflits.
CAS PRATIQUE
Les choses allaient bien pour Cynthia Johnson qui venait d’être nommée
directrice de l’administration et des ressources humaines au Centre de
ressources communautaires. Cynthia travaillait au Centre de ressources
qui comptait 38 employés depuis six ans et au fil des années, elle avaitrempli différentes fonctions y compris celles d’agente aux services de
première ligne, chef de bureau et dernièrement, agente au soutien du
personnel. Lorsque le directeur de ce service avait démissionné, Cynthia
avait posé sa candidature. Deux semaines après son entrée en fonction,
une des gestionnaires vient discuter avec Cynthia du cas d’un employé qui
s’absente de plus en plus souvent. La gestionnaire ajoute que l’employé
ne semble pas très motivé et est visiblement replié sur lui-même. Aprèsavoir obtenu plus de renseignements sur la situation et sur les difficultés
rencontrées, Cynthia commence à s’inquiéter. Elle apprend que la
situation s’est développée au cours des cinq derniers mois.
L’employé travaille au Centre de ressources depuis un peu plus de quatre
ans et excepté pour les cinq derniers mois, a toujours eu un rendement
satisfaisant à titre de directeur de projet. Il y a trois mois, il n’a pas pu
respecter la date limite pour la présentation d’une demande definancement et en conséquence, plusieurs de ses collègues ont dû faire
des heures supplémentaires. Il s’absente de plus en plus souvent et
l’équipe commence à se plaindre du comportement de ce collègue auprès
de la gestionnaire. Cynthia demande à la gestionnaire si elle a discuté
directement avec l’employé. La gestionnaire confirme qu’après le dernier
incident, elle a rencontré l’employé pour lui faire part de ses
préoccupations. Cynthia demande s’il existe des documents auxquels elle
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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G
pourrait se reporter. La gestionnaire répond qu’il n’existe aucun compte
rendu écrit.
Or il se trouve qu’une autre demande de financement doit être présentéedans trois semaines et la gestionnaire craint que l’employé ne puisse
respecter le délai. Elle ne sait pas si elle peut compter sur lui pour faire le
travail. Cynthia fait quelques suggestions à la gestionnaire qui
visiblement, éprouve de la difficulté à gérer la situation tant avec l’équipe
de travail qu’avec l’employé. Cynthia accepte également de rencontrer
l’employé et la gestionnaire pour discuter ensemble de la situation. La
gestionnaire se charge d’organiser cette rencontre au cours des deuxprochains jours.
Entre-temps, l’employé demande à voir la gestionnaire responsable de son
service. Il demande un congé précisément au moment où il doit préparer
la demande d’aide financière. La gestionnaire, consciente des difficultés
que cela va créer parmi les autres membres du personnel qui travaillent
déjà très fort sur la proposition, ne peut contenir sa frustration. Elle exige
de savoir ce qui ne va pas et pourquoi l’employé s’absente aussi souvent.La discussion dégénère, il y a des éclats de voix et l’employé sort du
bureau. Immédiatement après cet échange, il va voir Cynthia.
« Cela m’a vraiment pris au dépourvu, déclare Cynthia. D’après l’employé,
il semble que la gestionnaire lui ait demandé s’il y avait une raison
médicale pour justifier ses absences, mais ce n’est pas tout… » La
gestionnaire a dit à l’employé que s’il ne lui révélait pas le problème
médical à l’origine de ses absences du travail, il pourrait être renvoyé. Ellea déclaré à l’employé qu’il devait se présenter au travail et qu’elle ne
pouvait absolument pas lui accorder de congé en raison de la demande de
financement à préparer. L’employé informe Cynthia qu’il n’a pas eu
l’occasion de communiquer l’information fournie par son médecin.
C’est pourquoi il a demandé une rencontre. Pour des raisons médicales,
son médecin lui conseille de s’absenter du travail afin de s’adapter aux
nouveaux médicaments qu’il vient de lui prescrire et lui a annoncé qu’il lui
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faudrait sans doute subir de nouveaux tests. Cynthia sait qu’elle doit
réagir rapidement à la situation.
Le problème :L’employé est très troublé à la suite de la menace proférée par la
gestionnaire concernant la possibilité de perdre son emploi. Il demande à
voir la politique stipulant qu’un gestionnaire a le droit d’exiger des
renseignements médicaux et même de renvoyer un employé en cas de
refus de ce dernier. Il évoque les droits de la personne et rappelle que
pendant plus de quatre ans, il a été un employé consciencieux. Il n’a
jamais abusé du système et n’a jamais eu de mauvaise évaluation.Comment la gestionnaire peut-elle le traiter ainsi?
La gestionnaire est frustrée parce que l’employé demande un congé
exactement au moment où il faut présenter une nouvelle demande de
financement. Que va-t-elle dire aux autres membres du personnel qui déjà
se plaignent des absences répétées de l’employé et du travail qu’ils ont dû
effectuer à sa place jusqu’à présent? En quittant le bureau, l’employé a
claqué la porte et les autres savent évidemment qu’il s’est passé quelquechose.
La situation :
• L’employé, de toute évidence perturbé, est dans le bureau de la
directrice des ressources humaines.
• La gestionnaire responsable de l’employé est dans son bureau, la porte
fermée.
• Les membres du personnel commencent à se rassembler et à discuterdes éclats de voix et de la sortie de l’employé. Des rumeurs commencent
à circuler et une tension grandissante s’installe progressivement dans le
service.
• La directrice des ressources humaines établit ses priorités afin de gérer
la situation et réfléchit aux mesures qu’elle doit prendre pour réagir aux
préoccupations exprimées par l’employé.
La confusion, l’incertitude et le manque de communication atteignent unsommet et le dénouement de la situation pourrait être malheureux. Si
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Cynthia laisse l’affaire se dégrader, cela pourrait aboutir aux résultats
suivants :
• Congédiement injustifié donnant lieu à une poursuite en justice• Dépôt d’une plainte pour atteinte aux droits de la personne / enquête au
sein de l’organisation et parmi les gestionnaires
• Compensation monétaire exigée de l’organisation
• Compensation monétaire exigée pour les souffrances et l’angoisse
vécues par l’employé
•Un employé de longue date est troublé et mis dans une situation
extrêmement difficile face à sa gestionnaire et à ses collègues• Dommages irréparables aux relations interpersonnelles avec les
collègues et la gestionnaire.
Ce cas illustre ce qui peut se produire lorsqu’aucune politique n’est
élaborée en milieu de travail ou lorsqu’elle n’est pas clairement
communiquée aux employées et aux gestionnaires.
En bout de ligne
Cynthia a pu établir, en consultant le manuel du personnel, qu’il n’existaitaucune politique applicable à cette situation. Cependant, forte de son
expérience dans le domaine du soutien du personnel, elle sait qu’il est du
devoir de l’employeur de prendre des mesures d’adaptation et que
l’information à communiquer a trait spécifiquement à tout handicap que
l’employé peut avoir dans l’exercice des tâches essentielles de son travail
et à tout besoin précis qu’il pourrait avoir. Elle sait également que
l’employé a raison, qu’il s’agit d’un domaine qui peut être protégé envertu de la législation sur les droits de la personne. Cynthia est en outre
consciente qu’elle doit parler à la gestionnaire responsable de l’employé
pour vérifier qu’elle a bien compris ce qui s’est passé au cours de la
rencontre.
Sa priorité immédiate est de calmer l’employé, de lui présenter des
excuses pour ce qui semble être une demande de renseignements
médicaux spécifiques et de le rassurer en confirmant qu’il ne peut pasperdre son emploi s’il ne divulgue pas son état de santé à l’employeur.
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Elle invite l’employé à s’asseoir et se dit désolée de sa situation; elle lui
répète que le centre fera son possible pour répondre à ses besoins tant
immédiats que futurs, dans la mesure du possible. Elle demande à voirl’information transmise par le médecin et l’examine avec l’employé.
Cynthia présente des excuses pour l’issue de la réunion avec la
gestionnaire et explique qu’il s’agit d’un malentendu qui découle surtout
de l’inquiétude et de la frustration liées à ce qui se passe depuis cinq
mois. Elle demande à l’employé s’il serait disposé à participer à une
réunion avec elle -même et la gestionnaire, après le dîner ou s’il préfère
en matinée, le laissant prendre la décision.Il est convenu que la réunion aura lieu après le dîner, ce qui permet à
Cynthia de discuter avec la gestionnaire responsable de l’employé et de
faire une recherche sur le site Web de la Commission des droits de la
personne en ce qui concerne l’obligation pour l’employeur de prendre des
mesures d’adaptation. Cynthia explique la gravité de la situation à la
gestionnaire et lui demande de profiter de la réunion pour s’excuser
auprès de l’employé de la façon dont elle a réagi à sa demande de congé,ajoutant qu’ils discuteront de l’incident à un autre moment.
Au cours de la réunion, la gestionnaire consciente de la gravité de la
situation présente ses excuses à l’employé et déclare qu’elle espère que
la réunion leur permettra de repartir à zéro et de discuter des besoins de
l’employé, d’un plan d’action à court et à moyen termes pour le service
des projets et du travail qui doit être effectué. Elle exprime ses regrets au
sujet de ce qui s’est passé plus tôt dans la journée. L’employé accepte lesexcuses de la gestionnaire et se dit prêt à examiner les besoins avec elle
et Cynthia. Ils conviennent de procéder étape par étape et d’examiner
d’abord la nécessité pour l’employé de prendre congé dans l’immédiat, la
répartition de sa charge de travail et les besoins possibles en personnel
pendant que l’employé s’adaptera aux nouveaux médicaments. En
s’appuyant sur les politiques et les procédures, ils examinent également
les mesures d’adaptation en milieu de travail et se mettent d’accord sur leprocessus.
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En quittant la réunion, l’employé comprend clairement ses droits ainsi que
les obligations de l’employeur et la marche à suivre.
La liste suivante offre d’autres exemples des conséquences possibles pour le milieu de travail. La liste n’est cependant pas
exhaustive.
Conséquences pour l’employé
• Le droit de l’employé au respect, à la dignité et à la
vie privée de l’employé n’a pas été reconnu ou respecté.
• L’employé se sent seul et ne sait plus à qui s’adresser ou à qui faire
confiance dans son milieu de travail.• L’employé ne sait pas exactement quels renseignements il est dans
l’obligation de divulguer au sujet de sa santé.
• L’employé ne sait pas quelle sera la réaction face à son besoin de
s’absenter et peut-être de modifier ses heures de travail. Par conséquent,
il ne dit rien.
• L’employé craint que son avenir auprès de l’organisation soit compromis
s’il discute de sa situation avec la gestionnaire.• L’employé s’inquiète de sa situation financière future et se demande
comment il pourra continuer à contribuer au soutien de sa famille.
• Tous ces éléments créent une pression inutile sur l’employé ce qui a
pour résultat d’accroître son niveau de stress et de tension, tant au travail
que dans sa vie personnelle. Ce stress supplémentaire a également un
effet négatif sur sa santé.
• L’employé estime qu’il fait l’objet de discrimination et de stigmatisationlorsque la gestionnaire demande des renseignements médicaux précis,
puis le menace d’un congédiement possible.
• Après la confrontation avec la gestionnaire, l’employé se sent irrité du
fait que les choses aient pu en arriver à ce point.
• La confrontation avec la gestionnaire le laisse également embarrassé. Il
n’a jamais perdu son sang froid au travail auparavant. Il s’inquiète des
conséquences à long terme sur la relation employé gestionnaire.
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• En raison des limites que lui impose son état de santé, l’employé
pourrait éprouver des difficultés au niveau du rendement ou recevoir une
évaluation du rendement moins que satisfaisante.• L’employé aurait pu sortir du bureau de la directrice des ressources
humaines sans avoir obtenu de réponse, confus, en colère et incertain de
son avenir auprès de cet employeur.
Conséquences pour l’employeur ou la gestionnaire
• La gestionnaire responsable de l’employé ne sait pas ce qu’il faut dire ou
comment résoudre le problème à court et à moyen termes. Par
conséquent, elle n’adopte pas une approche proactive face à la situationet éventuellement, les choses se dégradent.
• Tension accrue qu’il faut apaiser au sein de l’équipe.
• La gestionnaire fait face à la situation toute seule et au bout du compte,
par pure frustration, dit des choses et menace de prendre des mesures qui
ne sont pas conformes aux droits de la personne ou à la loi sur l’emploi.
• Perte de temps.
• La gestionnaire a honte de son comportement et de ce que peut enpenser le reste du groupe.
• La directrice des ressources humaines aurait pu avoir à répondre aux
questions de l’employé sans savoir quelles mesures prendre, quoi dire ou
quoi faire. Cela aurait provoqué des délais inévitables puisqu’elle aurait eu
besoin de temps pour faire une recherche et recueillir l’information
nécessaire avant de revoir l’employé.
Conséquences pour le milieu de travail• Les responsabilités en ce qui concerne les droits de la personne ne sont
pas clairement définies et il n’est pas clair à qui l’employé doit s’adresser
pour obtenir de l’information ou discuter de la situation.
•Par conséquent, l’organisme a perdu un temps précieux qui aurait pu
être utilisé de façon constructive pour permettre à l’employé et à la
gestionnaire d’examiner les besoins de l’employé et les mesures
d’adaptation à prendre.
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• Il y a manifestement une perte de motivation et de moral chez l’employé
et chez ses collègues qui doivent de plus en plus souvent assumer une
partie de sa charge de travail. Si des mesures d’adaptation avaient étéprises, il aurait été possible de répartir la charge de travail de façon
ordonnée et avec l’accord de tous, d’établir des échéances, de clarifier les
attentes et, au besoin, de discuter de la possibilité d’offrir une
compensation monétaire aux employés assumant un fardeau
supplémentaire.
• Alors que l’employé se rend à des rendez-vous pour un diagnostique et
des soins médicaux, ses collègues remarquent un niveau accrud’absentéisme pour lequel ils n’ont pas d’explication.
• On constate une tension grandissante au sein de l’équipe et du service
et les relations interpersonnelles sont houleuses, ce qui se traduit par
l’intensification des conflits et du ressentiment.
• Le manque de confiance dans la direction de l’organisme est manifeste.
La perception selon laquelle les cadres ne se soucient pas de leurs
employés et n’offrent pas de soutien lorsque un employé vit avec unemaladie chronique, épisodique ou qui met sa vie en danger est évidente.
• Les autres membres du personnel sont maintenant conscients que
quelque chose ne va pas.
• Les éclats de voix et le claquement de porte dérangent les autres.
• À la suite de la confrontation entre la gestionnaire et l’employé, il
devient nécessaire pour une tierce partie d’intervenir et de gérer
immédiatement la crise.La liste suivante illustre ce qui peut se produire lorsqu’il existe
une politique efficace qui est communiquée au personnel et mise
en place dans le milieu de travail. Cette liste n’est cependant pas
exhaustive.
Pour l’employé
• La discussion et l’élaboration d’une politique en milieu de travail
encouragent la dignité, le respect et la confidentialité à l’égard de
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l’employé et donnent aux gestionnaires des lignes directrices et des
procédures claires à suivre.
• L’employé comprend que les travailleurs ayant un handicap sontprotégés et ce que cela signifie plus particulièrement au chapitre des
droits en matière d’emploi. Sachant cela, l’employé est bien informé
lorsque vient le moment de discuter de sa situation.
• L’employé est confiant que le milieu de travail lui accordera son soutien
et peut discuter plus tôt de sa situation avec l’employeur.
• Il existe un cadre de discussion relativement aux besoins de l’employé
en ce qui a trait aux congés de maladie et aux mesures d’adaptation.• La communication ouverte aide à réduire le niveau de stress et la
tension.
Pour le milieu de travail
• Il y a une meilleure compréhension des droits de la personne en milieu
de travail.
• Il existe des énoncés de politique clairs sur les pratiques non
discriminatoires en milieu de travail.• Les gestionnaires et les employés ont été sensibilisés et ont reçu une
formation préalable en matière de droits de la personne en milieu de
travail, de l’obligation de prendre des mesures d’adaptation pour un
employé ayant un handicap – mesures définies dans le Code des droits de
la personne – et procédures que doivent respecter toutes les parties.
• L’élaboration d’une politique en milieu de travail permet aux cadres
supérieurs de prendre l’initiative et de discuter des besoins en milieu detravail des personnes ayant un handicap plutôt que d’être placés dans une
situation où ils doivent gérer une crise.
• Des politiques complémentaires sont formulées en milieu de travail et
l’emplo yé et la gestionnaire peuvent les examiner et en discuter (par
exemple : un horaire variable, la non discrimination, la confidentialité).
• L’employeur aurait pu prendre des mesures d’adaptation plus tôt ce qui
aurait réduit la tension au sein de l’équipe et aurait garanti le respect deséchéances.
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• Il aurait été possible de planifier la répartition de la charge de travail en
se basant sur les besoins réalistes de l’employé et de l’organisation.
• Les attentes et les responsabilités seraient clairement définies dès ledébut, assurant ainsi que toutes les parties à la discussion sur l’obligation
de prendre des mesures d’adaptation soient au courant de leur rôle.
• On aurait pu étudier les recommandations faites relativement aux
mesures d’adaptation afin de déterminer si les idées proposées sont
réalistes dans la situation.
• Tous les employés ont droit au même traitement.
• On conserve et on poursuit l’histoire de l’organisme en gardant desdocuments écrits, en assurant le suivi et en réexaminant les politiques.
• L’organisation se donne des normes.
• L’organisation tient compte des lignes directrices en matière de santé et
de sécurité.
• L’organisation respecte la vie privée et la confidentialité.
Chaque situation est différente et varie selon les besoins particuliers de
l’employé et de l’employeur. Cette fiche d’information propose quelquesexemples illustrant les conséquences négatives liées à l’absence d’une
politique en milieu de travail et les avantages associés à l’élaboration
d’une politique.
Étude de casConclusion
En tant que groupement humain, l’entreprise reste et demeure le lieud’échange et de partage des informations .Toutes les relations qui secréent entre ses membres doivent impérativement passer par lacommunication.
De ce fait, la qualité de toute relation interpersonnelle est intimementliée à la qualité et la performance du système de communication internede l’entreprise.
De même le climat social qui règne dans une organisation découle de la
nature des relations des ses membre.
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Ainsi une dégradation des relations entre les membres d’une organisationpeut engendrer des tensions voire des conflits.
Cependant tout conflit, qu’il soit individuel ou collectif doit trouver uneissue heureuse dans l’intérêt de toutes les parties prenantes.
En fin toute entreprise qui veut développer un climat social, doit fairepreuve de fermeté attentive, d’équité, de recherche permanent dessolutions répondant aux objectifs de l’entreprise tout en tenant compte dedonnées de la vie des ses salariés .cela n’est possible que par une bonnecommunication entre l’entreprise et ses salariés.
Donc les entreprises sont condamnées à l’innovation sociale si elles
veulent survivre et se développer.
P .VAN DEN BULKE& I.MONEME « Le Management Relationnel »
3eme édition progrès du management.
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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G
ALEX MUCCHIELLI « Communication interne & Management de
Crise » les éditions d’organisation.
HERBERT KINDLER « L’art de Gérer les conflits et les désaccords »
les presses du management 85, Cours des Roches- 77186 NOISIEL.
Nicole AUBERT. Jean PIERRE ; HERVE LAROCHE « Management,
aspects humains et organisationnels », édition PUF
DIONNE PIERRE « Communication interpersonnelle et
organisationnelle » cote GRH/21.
JOSIEN MICHEL « Techniques de communication interpersonnelle »
côte GRH 140
J-F SOUTENAIN & P.FARCET « Organisation et gestion de
l’entreprise » édition Fouchier
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