fai la mossa giusta, una per volta · per attuare la massima razionalizzazione del lavoro, mediante...

PROGRAFED ITORE

MICHELEPORTA

Fai la mossa giusta,una per volta

Il nuovo modello per il direttore commerciale

IL NUOVO MODELLO PER IL DIRETTORE COMMERCIALE1 Michele Porta - © 2014

FAI LA MOSSA GIUSTA, UNA PER VOLTAIL NUOVO MODELLO PER IL DIRETTORE COMMERCIALE

MICHELE PORTA


PREFAZIONE

Una miniera di indicazioni e di suggerimenti su come affrontare i

diversi problemi di un mercato complesso, per aumentare il fattu-

rato, ridurre i costi di distribuzione, migliorare le organizzazioni

di vendita, accrescere il rendimento di: venditori, agenti, conces-

sionari.

La prima parte descrive i compiti e le responsabilità del moderno

direttore commerciale, quali requisiti deve possedere e come deve

organizzare il proprio lavoro personale.

Le parti successive descrivono gli strumenti e le tecniche adottabili

per attuare la massima razionalizzazione del lavoro, mediante una

programmazione operativa, che investe l’intera organizzazione di

vendita, la formazione e il successivo controllo dell’attività svolta.

Michele Porta lavora e ha lavorato per vari anni presso aziende

commerciali nazionali, affrontando le problematiche commerciali

via via come semplice agente di vendita, direttore commerciale e

direttore marketing ed infine come direttore generale.

In questo manuale operativo mette in pratica tutti i consigli e le fasi

utili per programmare al meglio le varie operazioni per costruire e

dirigere al meglio le attività commerciali in un’azienda.


Quando tutto è stato detto, quando tutto è stato fatto,

la più grande qualità necessaria ad un comandante

è lo spirito di decisione.

B.L. MONTGOMERY


1. Introduzione e Competenze

2. È soprattutto un Manager

SEZIONE - INTRO

DA PAGINA 2 A PAGINA

RU

OLO

DIR

ETTI

VO

DA PAGINA 9 A PAGINA 37


INTRODUZIONE

Questo “manuale operativo” ha come obiettivo di illustrare il ruolo del direttore com-merciale all’interno di un’azienda, portando a conoscenza i compiti e le tecniche da utiliz-zare per sfruttare al meglio il reparto commerciale, cuore pulsante di ogni azienda.

Il direttore commerciale è il responsabile dell’attuazione delle politiche commerciali del-l’azienda. La sua missione è, in una parola, quella di vendere: vendere il più possibile, nel modo più efficiente, sui mercati più redditizi.

La funzione del direttore commerciale è determinante in tutte le aziende, ma in partico-lare in quelle più “orientate al mercato”, alle quali, per vendere bene, non basta avere buoni prodotti, ma occorre spingerli con politiche particolarmente mirate, sia commer-ciali sia di marketing.

Tali politiche sono finalizzate a rendere visibile e disponibile il prodotto a coloro che lo possono acquistare, sostenendo il minimo dei costi, necessari a trasferirlo dal produttore al consumatore.

Il ruolo del direttore commerciale dipende da molti fattori ma, soprattutto, dalla struttura organizzativa dell’azienda: nelle realtà più piccole, a questa figura è spesso richiesto di occuparsi anche della promozione dei prodotti, dello studio dei mercati di riferimento e della definizione delle strategie commerciali. In contesti più strutturati tutte queste com-petenze sono affidate a soggetti diversi. È a quest’ambito che si fa prevalente riferimento in questa scheda, avvertendo tuttavia che il direttore commerciale è una figura “basilare” dell’organizzazione aziendale, anche nelle sue configurazioni minime.

Al pari di altri dirigenti, il direttore commerciale ha il compito di raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa con le risorse finanziarie, umane e strumentali di cui dispone. In questo caso si tratta di obiettivi di natura commerciale: ad esempio entrare in un nuovo mercato regionale, nazionale o estero, aumentare la quota di penetrazione presso una certa fascia di clienti, creare nuovi prodotti o aprire nuovi canali di distribuzione.Il direttore commerciale ha il compito di elaborare i piani d’azione, con cui stabilisce


come impiegare le risorse a sua disposizione, dà indicazioni operative a ciascun compo-nente della rete commerciale, fissa i traguardi di ognuno, definendo le politiche di incen-tivazione della forza vendita. Deve essere poi in grado di valutare il raggiungimento degli obiettivi prefissati, anche per comprendere l’efficacia delle sue strategie: la valutazione delle prestazioni della struttura di vendita è un’altra attività caratteristica del direttore, considerando che una parte importante della remunerazione è tradizionalmente legata ai risultati.

COMPETENZEQuesta figura deve possedere i requisiti per essere - al tempo stesso - un buon direttore, un venditore efficace ed un profondo conoscitore del prodotto e del mercato.Le sue peculiarità basilari sono:

- Conoscenza dell’economia aziendale;

- Capacità di analizzare dati, pianificare attività composite, gestire budget e valutare i risultati raggiunti;

- Predisposizione al problem solving e capacità di assumere rischi e responsabilità;

FORMAZIONEPer questa figura la formazione scolastica è raramente un requisito rigoroso, anche se il direttore commerciale è molto spesso laureato in materie economiche e, in particolare, in discipline aziendali. Esiste inoltre un’ampia offerta di corsi di livello universitario e post-universitario in questo campo, anche se l’esperienza acquisita sul campo è sicuramente uno dei principali fattori determinanti indubbiamente utile per diventare un buon direttore commerciale.

CARRIERAA questa posizione si approda, di norma, oltre i 40 anni, a seguito di una carriera svolta nella direzione commerciale o nel marketing.


SITUAZIONE DI LAVOROL’inquadramento contrattuale è, sovente, dirigenziale, con ciò che ne consegue in termini di prerogative, ma anche di incertezze, come ad esempio quella connessa ai risultati del-l’attività che, se negativi, possono essere motivo di rimozione.Il direttore commerciale non ha vincoli predefiniti di orario, anche se la necessità di diri-gere e coordinare i sottoposti richiede una presenza assidua in azienda.

Uno studente della Bocconi, chiese un giorino ad un manager quanto

tempo dedicava al lavoro. “Il vantaggio di fare il manager - rispose - ha

un vantaggio negativo e uno positivo. Quello negativo, che lavora sette

giorni su sette. Quello positivo, che può scegliere di lavorare le prime o

le seconde dodici ore della giornata”.

Gli spostamenti per lavoro sono altresì molto frequenti e il loro raggio dipende dall’am-piezza del mercato dell’impresa.La remunerazione si attesta su una media di 7.500-8.000 euro mensili lordi a cui va som-mata una componente variabile, ma spesso molto consistente, legata ai risultati, oltre ad una serie di benefits connessi alla posizione dirigenziale.

TENDENZE OCCUPAZIONALISono ben poche le realtà aziendali nelle quali non esiste la figura del direttore commer-ciale. Al contrario, sono molte e in crescita le imprese che devono riservare alla funzione commerciale un budget consistente.

Ad una domanda per questa figura già di per sé sostenuta e strutturalmente crescente, si somma la domanda generata dalle posizioni lasciate scoperte dalla forte mobilità (voluta o subita), che caratterizza questa figura.

L’effetto complessivo lo si può facilmente constatare negli annunci di lavoro sui giornali qualificati, dove, tra le figure di alto livello, quella del direttore commerciale è costante-mente una delle più richieste.

FIGURE PROFESSIONALI PROSSIMETra le figure più vicine al direttore commerciale troviamo il direttore del marketing stra-tegico, di fatto suo alter-ego, il capo area e il key account.


LE MANSIONI DEL DIRETTORE COMMERCIALE

- Collaborare con la direzione generale o l’amministratore delegato al raggiungimento degli obiettivi generali e di profitto.

- Esercitare i poteri di gestione che gli sono stati assegnati dalla direzione generale o dall’amministratore delegato, operando nel rispetto delle direttive ricevute, dei piani e delle strategie approvate, delle politiche e delle procedure aziendali del settore com-merciale.

- Elaborare politiche commerciali.- Gestire il processo di vendita al fine di incrementare le opportunità di business.- Dirigere e coordinare le attività del settore commerciale, gestire i rapporti con i settori

aziendali e di gruppo, con gli enti esterni e con i clienti.- Fornire le linee guida per la ricerca e sviluppo dell’organizzazione, coordinare i pro-

cessi aziendali e di gruppo in materia di mercato e vendite.- Assicurare l’attuazione delle direttive e dei piani nei termini previsti, mediante la ge-

stione efficace ed efficiente delle risorse di cui ha la responsabilità.- Conoscere il mercato e analizzarne le tendenze, valutare i prodotti della concorrenza,

interpretando la situazione economica generale e formulando suggerimenti pertinenti.- Rispondere del mancato raggiungimento e degli scostamenti degli obiettivi assegnati.- Ricercare nuovi canali per la distribuzione e o creare nuovi prodotti.- Pianificare e gestire il budget e il forecast di vendita.


NELLO SPECIFICO, IL DIRETTORE COMMERCIALE DEVE:

- Definire e divulgare alla rete di vendita obiettivi omogenei, linee guida, valori e stili di approccio al mercato. Verificarne e correggerne l’applicazione.

- Proporre piani di business e di prodotto, a medio e breve termine, che diano esecuzio-ne alla strategia aziendale ed assicurino la realizzazione degli obiettivi di marketing e di vendite previsti.

- Elaborare e sottoporre ad approvazione la politica relativa alle vendite e alla distribu-zione e attuarne la corretta applicazione.

- Partecipare in modo fattivo alla definizione di politiche di marketing efficaci, all’idea-zione delle iniziative promozionali e all’elaborazione delle strategie di prodotto.

- Proporre alla direzione generale o all’amministratore delegato iniziative volte alla razionalizzazione dei servizi commerciali e allo snellimento delle procedure.

- Reclutare e curare la formazione e la dislocazione territoriale della forza vendita.- Organizzare e controllare la rete di vendita.- Apportare un adeguato sostegno alla forza vendite, partecipando direttamente alle trat-

tative di vendita più importanti in affiancamento o meno ai propri collaboratori diretti e/o agenti.

- Ampliare il portafoglio clienti e fidelizzare i clienti già acquisiti.- Promuovere azioni di contatto preliminare con la clientela potenziale, sviluppare le

trattative di vendita, formulare offerte, preventivi e contratti, negoziare le migliori condizioni di vendita.

- Divulgare al proprio settore ed agli altri settori aziendali gli aggiornamenti normativi di propria competenza che hanno riflessi sulle loro attività.

- Assicurare la tenuta e l’aggiornamento degli archivi e dei back-up informativi perti-nenti al settore di responsabilità.

- Seguire l’andamento dei mercati di interesse, il comportamento dei clienti e dei con-correnti, i cambiamenti in atto o previsti in ciascuna area di business per mantenere il desiderato posizionamento attraverso le necessarie azioni commerciali e di prodotto.

- Controllare lo scoperto dei clienti e coordinare le azioni di recupero del contenzioso, il livello ed il limite dei fidi, avvalendosi del supporto del responsabile amministrativo.

- Assicurare la puntuale e corretta elaborazione dei report, dei budget revisionali e con-suntivi, accompagnandoli con relazioni di analisi di scostamento.


- Mantenere e migliorare la motivazione e la professionalità dei collaboratori assegnan-do loro obiettivi e compiti, promuovendo la competenza professionale e valutandone i risultati.

- Elaborare, sottoporre ad approvazione, divulgare ed aggiornare i listini prezzi e i li-velli di sconto.

- Analizzare i fabbisogni della clientela allo scopo di fornire un supporto flessibile e personalizzato e definire le migliori soluzioni tecniche e commerciali commisurate ai bisogni espressi.

- Pianificare le previsioni di spesa e di investimento del settore di responsabilità e colla-borare con il settore amministrativo/finanziario alla definizione delle previsioni e delle verifiche delle entrate commerciali e delle spese del settore.

- Collaborare fattivamente al recupero del contenzioso ed allo sblocco di pratiche in sofferenza nel rispetto delle procedure aziendali e di gruppo e stabilendo per ogni caso strategie e modalità congiuntamente con i settori interessati.

- Collaborare con tutti i settori della società al mantenimento di un alto livello della soddisfazione del cliente riportando criticamente le osservazioni raccolte.

- Relazionare periodicamente il diretto superiore sull’andamento del settore di respon-sabilità. Concordare ed applicare miglioramenti e rettifiche alle linee di condotta.


IL PIANO OPERATIVO DEL DIRETTORE COMMERCIALE

SEZIONE MANAGEMENT

1. DEFINISCE E ORGANIZZA LA RETE VENDITE2. CURA GLI ASPETTI DELLA FORMAZIONE PER LA RETE VENDITE3. DEFINISCE GLI OBIETTIVI DI OGNI AGENTE DI VENDITA4. CURA LA MOTIVAZIONE PER OGNI AGENTE

A

1. ANALIZZA IL PORTAFOGLIO CLIENTI AZIENDALE2. ANALIZZA I PRODOTTI PRESENTI IN AZIENDA3. ANALIZZA I PREZZI4. CONOSCENZA DELLA CONCORRENZA5. PREPARA I REPORT E GLI STRUMENTI UTILI NECESSARI A MIGLIORARE IL LAVORO DELLA RETE VENDITE6. PREPARA I REPORT E IL PROFILO DI OGNI CLIENTE

B

1. PREPARA IL PIANO DI MARKETING - OBIETTIVI DI VENDITA - STRATEGIA DI VENDITA - STRUMENTI E MEZZI PER LA VENDITA2. DEFINISCE I PRODOTTI DA UTILIZZARE E O NE CREA DI NUOVI

C

1. PREPARA IL PIANO COMMERCIALE2. DEFINISCE IL BUDGET3. CONTROLLA IL BUDGET E PREPARA IL FORECAST4. STUDIA EVENTUALI AZIONI CORRETTIVE

D

1. PREMIA LA FORZA VENDITE E

SCHEMA SINTETICO


L’INSEDIAMENTO IN AZIENDA DEL DIRETTORE COMMERCIALE

Dal primo giorno di lavoro in azienda, il direttore commerciale raccoglie tutte le infor-mazioni necessarie e preziose per pianificare il suo lavoro. Alla prima riunione operativa, formula il suo discorso alla rete vendita:

Grazie per l’impegno,

che state profondendo nel seguire i nostri clienti.

Sappiamo tutti che il mercato attuale sta attraversando un mo-

mento difficile e proprio per questo non possiamo ridurre l’im-

pegno.

Ora esamineremo insieme i dati di venduto di ogni zona.

Vi anticipo una novità: ognuno di voi, dopo aver esaminato i

dati del fatturato dell’ultimo trimestre, si alzerà e verrà a scri-

verli negli spazi che vi ho indicato qui, sulla lavagna.

Avete 5 minuti di tempo.

(Cinque minuti dopo).

I risultati non sono in linea con gli obiettivi ma inferiori dal 10

al 15% secondo l’area, ed il totale aziendale presenta un preoc-

cupante saldo negativo del - 12%.

Come potete constatare, le cose non vanno bene. Non possiamo

permetterci un altro trimestre come quello precedente. Ora vi

lascio una settimana di tempo per analizzare a fondo le posizio-

ni dei vostri/nostri clienti, in particolar modo quelli che sono

classificati all’interno del segmento A, e B.

Ci ritroveremo la prossima settimana e inizieremo un nuovo

ciclo di lavoro.

Grazie e buon lavoro.


L’importanza di far scrivere sulla lavagna alla prima riunione operativa i risultati ottenuti nell’ultimo trimestre, mette nelle condizioni gli agenti o i responsabili di area di prendere coscienza dello stato reale dell’andamento del fatturato.Questo sistema ha uno scopo ben preciso: puntare ad accrescere la consapevolezza del-la situazione favorevole o poco favorevole delle vendite. Tutto ciò verrà riassunto con un’unica frase:

“Scrivere vale di più di mille parole”

Proprio grazie a questa tabella notiamo che la “vista” ha maggiori attribuzioni dell’udito. Come si può constatare il valore percepito attribuito alla vista, cioè allo scrivere, è pari a 30, mentre quello attribuito all’udito, cioè all’ascolto è solo 1.E’ come dire che ci fidiamo di più dei nostri occhi che delle nostre orecchie.

Questo dimostra che vale molto di più un foglio scritto che una riunione solo verbale. Accentua la professionalità del reparto commerciale ed è di grande aiuto al direttore commerciale che, dai dati riportati otterrà maggiori particolari sull’attività che dovrà svolgere.

Concludendo, se le informazione faranno emergere un dato negativo ne dedurremo che: “poiché il mercato è stagnante, alcuni dei nostri principali clienti hanno ridotto o stanno

TABELLA 1 - SCRIVERE VALE PIÙ DI MILLE PAROLE

PERCHÉ LA VISTA HA MAGGIORI ATTRIBUZIONI DELL’UDITO

VISTA a) Contributo a formare idee 87 % b) Memorizzazione 35 % c) Valore percepito 30

UDITO a) Contributo a formare idee 7 % b) Memorizzazione 15 % c) Valore percepito 1


per ridurre le quantità di acquisto o ai nostri prodotti destinate alla nostra azienda a favore di concorrenti tra i più aggressivi. Questi ultimi, infatti, potrebbero aver praticato sconti di listino ai clienti, superiori ai nostri, annullando la differenza di qualità dei nostri prodotti.

In questo caso la domanda che rivolgeremo alla forza vendita è:Abbiamo mantenuto le posizioni quando siamo caduti nella trappola del “prezzo-più bas-so” proposto dal cliente, concedendo sconti ulteriori a quelli previsti senza avere nulla in cambio, per ostacolare l’ingresso dei concorrenti?

La risposta della forza vendita, spesso è un silenzio imbarazzante!

In questo caso spetta al direttore commerciale replicare.

“Voi sapete meglio di me quanto sia di poco valore un rapporto col cliente basato sulla logica prevalente dello sconto extra. Gli sconti che abbiamo concesso finora egua-gliano la somma degli sconti del primo e secondo trimestre previsti a budget. Questo mi fa pensare che nei prossimi mesi, (quelli in stagione e più difficili), andremo incontro a rischi ancora più elevati”.

“Non possiamo farci cogliere impreparati. Esigo che ognuno di voi nei prossimi giorni controlli con attenzione:

1. Quali dei nostri clienti che classifichiamo per importanza non hanno ancora chiuso gli ordini annuali;

2. Quali dei nostri clienti appartenenti al segmento A,B,C potrebbero aumentare le loro previsioni, per recuperare in parte le posizioni negative di questi ultimi mesi;

3. Per finire, a quali clienti dei nostri concorrenti potremmo fare offerte promozionali, senza portare troppo scompiglio negli equilibri che siamo riusciti a raggiungere tra i nostri clienti.


Per quanto riguarda gli aspetti positivi, dobbiamo collegare questi tre punti al concetto di motivazione.

In questa ultima tabella notiamo che la motivazione è l’acquisto della “voglia di fare subito”. (Ci ritorna in mente la frase: “scrivere vale più di parlare”).

Questo strumento operativo dimostra in modo concreto ed inequivocabile che in mercati ad elevata competitività, è necessario proporsi alla clientela applicando i principi dell’ap-proccio denominato: “I tre valori percepiti dal cliente”

Questi tre valori sono denominati:- Utilità - Funzionalità - Ego/EmotivitàFacciamo un’esempio:

1. Il cliente non paga un prezzo per qualsiasi acquisto sia disposto a fare, sia esso un bene oppure un servizio, ma acquista un suo personalizzato “valore percepito”;

2. Il valore percepito di ciò che il cliente acquista è sempre meno legato al prodotto e ai fattori demografici che identificano il target di clienti;

TABELLA 2 - LA MOTIVAZIONE

LA MOTIVAZIONE

È L’ACQUISTO DELLA VOGLIA DI FARE SUBITO

dietro lo “stimolo” di:

EMOZIONI POSITIVE e/o VALORI CONDIVISI(EGO - EMOZIONI) (VISIONE + MISSIONE)


3. Invece è sempre più legato agli aspetti immateriali dell’offerta azien-dale nel suo insieme ed agli aspetti emotivi e psicologici del cliente/individuo.

Gli studi più noti di psicologia applicata alla vendita ci dicono che il passaggio logico:

“prodotto - caratteristiche - vantaggi - prezzo”:

produce una trattativa consequenziale e abbastanza veloce, portata per sua natura ad enfatizzare il vantaggio economico di una proposta rispetto ad un’altra, col vantaggio collegato appunto alle caratteristiche del prodotto.

TABELLA 3 - IL NUOVO MODELLO DI VENDITA

IL NUOVO MODELLO DI VENDITATIPOLOGIA DI APPROCCIO ANALISI DELLE ESIGENZE COSA ACQUISTA IL CLIENTE

IERI

SODDISFARE LE ESIGENZEDEL CLIENTE

INTERVISTA AL CLIENTE

FINALIZZATA A SCOPRIRE I SUOI BISOGNI

CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO E/O DEL SERVIZIO

+ VANTAGGI

OGGI

DARE AL CLIENTE IL VALORE PERCEPITO DA LUI APPREZZATO

QUAL È IL VALORE PERCEPITO O IL BISOGNO?

- UTILITA’

- FUNZIONALITA’

- EGO - EMOTIVITA’

- PRODOTTO CON PLUS

- SOLUZIONE DEL PROBLEMA

- STARTER EMOTIVO. CIOÈ SODDISFAZIONE DI EGO-EMOZIONI


Mi riferisco ad una trattativa di vendita che presenta questi momenti “chiave”, validi per la quasi totalità delle aziende:- Analisi delle esigenze del cliente;- Identificazione del prodotto (o servizio) che corrisponde alle esigenze rilevate;- Enfasi sulle caratteristiche del prodotto (o servizio) e sui vantaggi collegati al suo

acquisto;- Proposta e prezzo.

Un venditore di medie capacità, arrivato a formulare una proposta dopo aver analizzato le esigenze e compiuto il resto del percorso, quando si trova a questo punto della trattativa dispone di queste alternative:- Il prodotto in discussione è di prezzo inferiore a quello già acquistato dal cliente.

E’ possibile concludere favorevolmente la trattativa;

- Non si dispone del prezzo-più-basso. Il venditore - pur di vendere cade nella trap-pola verso cui cerca di trascinare il cliente più smaliziato, cioè l’accettazione del prezzo imposto dal cliente.

L’approccio basato sul concetto di valore percepito dal cliente consente di allargare il ventaglio delle nostre proposte.Siamo in grado di affermare questo perché, nel momento “chiave” dell’analisi delle esi-genze, possiamo scoprire esigenze non collegate alle caratteristiche del prodotto, ma di altra natura, che l’approccio tradizionale tende quasi sempre ad escludere per un’impro-pria impostazione da parte degli addetti commerciali.

Mi riferisco ad aspetti immateriali dell’offerta quali, ad esempio, l’affidabilità dell’azien-da oppure specifiche garanzie insite nella proposta oppure la visibilità e notorietà del marchio. Questi sono solo alcuni dei ‘valori’ che possono essere presi in considerazione col nuovo approccio, e debbono essere recuperati dai commerciali perché possano diventare nuove opportunità.Pertanto, con le conoscenze che il nuovo approccio ci mette a disposizione, siamo nella condizione assai più favorevole di riconoscere tre tipologie possibili di esigenze, da cui


derivano tre possibili tipologie di valori percepiti, da cui derivano tre tipologie di trattati-va di vendita, ognuna con una sua specifica modalità e comunicazione.La conclusione è evidente: 1. esigenze più mirate;2. da cui, proposte più mirate; 3. da cui, numero delle conclusioni di successo più elevato.

Riassumo ed integro le importantissime informazioni che questo nuovo approccio di ven-dita mette a disposizione:- La stessa proposta può assumere “valori percepiti” diversi e quindi un numero

infinito;- Per nostra fortuna, gli infiniti valori percepiti possibili sono riconducibili a tre

sole categorie;- Esse sono denominate “Prodotto con Plus”, “Soluzione”, “Starter emotivo” di

cui indico in sintesi le principali caratteristiche.

In sostanza possiamo affermare che gli abbiamo risolto alcuni problemi tra cui:- I minori contatti con le aziende fornitrici grazie alla gamma ampia. Per il cliente minori costi.

TABELLA 4 - I VALORI PERCEPITI

I TRE VALORI PERCEPITIPRODOTTO CON PLUS:Valore prevalente percepito è l’UTILITÀ-CONVENIENZA, in 2 possibili forme: “sconto, prezzo più basso” oppure “caratteristica differenziante di prodotto e/o servizio”. In questo caso il venditore deve valorizzare il plus di prodotto e/o di servizio.

SOLUZIONE:Valore prevalente percepito è la funzionalità-soluzione di un problema:in questo caso il venditore deve evidenziare e valorizzare il problema risolto e/o risolvibile.

STARTER EMOTIVO:Valore prevalente percepito è la soddisfazione personale emotiva:in questo caso il venditore deve suscitare Ego-Emozioni (emozioni positive) per poi soddisfarle


- L’elevato grado di formazione per i suoi installatori. Per il cliente di nuovo, minori costi;

- Ridotto il numero di reclami. Per il cliente di nuovo, minori costi.

- Il miglior adeguamento della sua offerta alle diverse esigenze dei clienti, grazie alla vastità della gamma.

Questo gli ha concesso maggiori opportunità di ricavi.

- Grazie al nostro marchio maggior visibilità della sua azienda in zona. Quindi maggiori ricavi per lui grazie ad una forma di pubblicità indiretta.


MOTIVARE LA FORZA VENDITE - LE 5 REGOLE D’ORO

I manager, in generale, affermano che molti venditori (di solito il 20% del totale) sono già motivati per conto loro e non hanno bisogno di supporto. Rinforzano dicendo che la maggioranza sembra, invece, aver bisogno di una costante spinta, coaching, o addi-rittura baby-sitting.

Nella necessità di rendere più efficiente la rete di vendita possono sempre valere le regole d’oro di base ispirate ai lavori di Mike Brooks.

1. Stabilire obiettivi mensili e far sì che ogni agente sia a conoscenza del suo specifico target e sia consapevole dell’importanza della sua parte nel raggiun-gimento dell’obiettivo generale aziendale. A volte lo si dà per scontato. Meglio chiarire.

2. Il problema con la maggior parte dei premi incentive è che una volta elargiti

una buona parte dei venditori sa che non ha vinto e quindi si sentiranno meno motivati per il canvas (periodo di vendita) successivo.

Meglio un sistema di bonus ritagliato su misura per ciascun venditore. Questo assicura che tutti i venditori abbiano possibilità di vincere.

3. Il direttore Vendite deve uscire dall’ufficio e concludere qualche contratto. Molti sales manager sono troppo impegnati in riunioni e reporting.

Il manager è guida ed esempio per suoi uomini/donne. Scenda in campo e dia il buon esempio magari aiutando qualche agente in difficoltà.

Rafforzerà la propria autorevolezza e la motivazione della forza di vendita. 4. Investire poche centinaia di euro per un paio di “targhe” per premiare chi ha

avuto l’incremento settimanale (o mensile) più alto, o per il “miglior sforzo”. Le targhe saranno consegnate ogni lunedì mattina (o primo del mese) e rimar-

ranno nell’ufficio del venditore sino al mese successivo. Importante è dare a tutti un’opportunità di vincere

Non sottostimare l’effetto del “riconoscimento”, può essere più motivante del denaro.

5. Divertirsi insieme. Il direttore vendite o gli ispettori di area potrebbero destina-re un paio d’ore il venerdì pomeriggio per divertirsi con tutta la loro squadra. Crea spirito di squadra e rilascia lo stress.


Chiedere chi deve essere il padrone, è come chiedere chi deve suonare

il sassofono in un quartetto: ovviamente colui che lo sa suonare.

HENRY FORD


Il Direttore Commercialeè soprattutto un Manager

MANAGEMENT

Atteggiamento, carattere, capacità ma soprattutto buonsenso


IL DIRETTORE COMMERCIALE È PRIMA DI TUTTO UN MANAGER

Ottenere risultati, dominare gli eventi, portare a termine le operazioni intraprese, gestire risorse, motivare persone. Questo è ciò che può significare, oggi, “management”.

Esistono tre tipi di manager:- Quelli che fanno in modo che le cose avvengano (atteggiamento PROATTIVO)- Quelli che guardano le cose avvenire (atteggiamento REATTIVO)- Quelli che non sanno che cosa sta succedendo (atteggiamento PASSIVO).

Prima di scoprire come far parte della prima categoria, prova a rispondere a queste do-mande:- “Fare in modo che le cose avvengano” dipende soltanto dalla propria personalità e

dalle proprie caratteristiche (attitudine direttiva, decisione, autocontrollo, ambizione) che alcune persone possiedono ed altre no.

- E se ritieni di non possedere queste caratteristiche, c’è niente che tu possa fare per averle?

- Fino a che punto l’abilità di “fare in modo che le cose avvengano” dipende dall’uso di tecniche che possono essere imparate e sviluppate?

La personalità è importante; se non possiedi, determinazione, forza di volontà e idee chiare, avrai ben poche possibilità di riuscire. Ma rammenta che la tua personalità è com-posta da elementi forniti sia dalla natura che dall’educazione: dopo la sua formazione, che secondo Freud avviene nei primi anni di vita, è possibile svilupparla ed adattarla, imparando coscienziosamente dalla nostra stessa esperienza ed osservando ed analizzando il comportamento delle altre persone.Le tecniche per sviluppare qualità positive, quali la capacità di pianificare e organizzare, la comunicazione, la motivazione e l’autocontrollo, possono essere acquisite e sviluppate. Poi devono essere applicate in modo adeguato e nelle giuste circostanze; inoltre occorrerà affidarsi alla propria esperienza per selezionare quelle più adatte al proprio caso e alla propria determinazione per ottenere i risultati desiderati.Per diventare una persona con valide doti manageriali, devi sviluppare abilità e capacitàattraverso un processo di apprendimento, osservazione, analisi e comprensione.


Le azioni da compiere sono:1. Individua i personaggi/manager, del passato o attuali, da cui prendere esempio;2. Trova, su internet o in libreria, riferimenti alla loro storia o le loro bibliografie;3. Leggi e individua che cosa hanno di particolare i manager di successo, le caratteri-

stiche della personalità che mostrano nel loro modo di operare, le parti evidenti o meno del loro carattere;

4. Osserva cosa fanno i manager di oggi, come operano, quali tecniche usano;5. Analizza il tuo modello di comportamento (comportamento, non personalità), con-

frontarlo con quello dei manager di successo, e pensa a come migliorare la tua efficacia operativa;

6. Impara quanto più possibile sulle tecniche manageriali disponibili; leggi, frequenta corsi, mettiti in discussione.

Che cosa rende perfetto un manager?Sono state effettuate numerose ricerche e studi per individuare ciò che motiva i manager. Sono stati intervistati, osservati ed analizzati moltissimi manager sul loro posto di lavoro e, analizzati i risultati di queste ricerche, sono stati individuati tre “bisogni” che si riten-gono essere il fattore chiave nel motivare i manager.

- Il bisogno di auto-realizzazione;- Il bisogno di potere (avere controllo ed influenza sulle persone);- Il bisogno di affiliazione (essere accettati dagli altri).

Tutti i manager di successo hanno notevolmente sviluppato queste esigenze, in modoparticolare quella di auto-realizzazione:

- Si pongono obiettivi congruenti, realistici e raggiungibili, consapevoli delle dif-ficoltà;

- Preferiscono situazioni che sono certi di poter controllare a quelle che lasciano largo spazio alla fortuna;

- Sono più interessati ad approfondire le tecniche operative piuttosto che valutare i vantaggi derivanti dal successo;

- Traggono più soddisfazione dalla loro auto-realizzazione che dal denaro o dai premi; ma questo, naturalmente, non significa che i manager rifiutino il denaro, che in effetti li motiva, essendo la misura concreta della loro capacità;


- I manager di successo riescono meglio laddove è richiesto il loro massimo im-pegno personale e professionale.

Che cosa fanno i manager di successo?I manager di successo seguono buona parte di questi principi:

1. Chiedono a sé stessi che cosa vogliono fare con precisione;2. Si impongono tabelle di marcia impegnative, ma non impossibili;3. Chiariscono subito che cosa vogliono che sia fatto e per quando;4. Sono preparati a discutere il modo in cui le cose devono essere fatte, ad

ascoltare e a tenere conto dei consigli. Ma una volta che le decisioni sono state prese vanno dritti per la loro strada, a meno che eventi imprevisti non li costringano a cambiare direzione;

5. Sono determinati a raggiungere gli obiettivi che si sono prefissi, mostrando perseveranza e determinazione contro le avversità;

6. Vogliono il massimo da loro stessi e lo pretendono anche dagli altri;7. Lavorano sodo e bene anche sotto pressione, spesso dando il meglio di sé;8. Tendono ad essere insoddisfatti degli “status quo”;9. Non sono mai completamente soddisfatti dei risultati ottenuti e si pongono

continuamente nuovi interrogativi e obiettivi;10. Affrontano rischi calcolati e gestibili;11. Si arrabbiano per i contrattempi, ma senza essere personalmente coinvolti,

recuperando subito dopo forza e idee;12. Affrontano i loro compiti con una forte carica di entusiasmo, che trasmetto-

no anche agli altri;13. Raggiungono presto i loro obiettivi e cessano di essere motivati esclusiva-

mente dal bisogno del conseguimento personale;14. Sono guidati dagli obiettivi piuttosto che dagli standard nei quali cercare di

essere primi;15. Hanno una notevole autostima e fiducia in se stessi;16. Sono capaci di estrarre informazioni utili o dati da situazioni complesse;17. Sono decisi, capaci di fare il punto della situazione e definire alternative, di

scegliere il sistema migliore e far comprendere ai dipendenti quello che deve essere fatto;


18. Controllano continuamente il proprio operato e quello dei dipendenti, in modo da poter apportare cambiamenti e/o correzioni di rotta.

Come analizzare il tuo comportamentoNon è un buon sistema quello di analizzare il proprio comportamento senza avere para-metri a cui fare riferimento. Devi porti delle regole e se ti accorgi di non rispettarle, chie-diti perché. Le risposte ti diranno che cosa fare la volta successiva. Le domande basilari da porsi sono le seguenti:

- Qual era il mio obiettivo?- L’ho raggiunto?- Se sì, perché e come ci sono riuscito?- Se no, perché?

Usa la lista delle azioni che i manager di successo compiono e confrontala con il tuo comportamento e le tue azioni. Se non sei stato in grado di compiere qualcuna di quelle azioni, chiedi a te stesso che cosa è andato male e decidi come superare l’ostacolo. Non sempre si tratta di una cosa facile. E’ difficile, ad esempio, ammettere che non c’è stato sufficiente entusiasmo ed ancora più difficile potrebbe essere decidere che cosa fare in proposito. Non potrai entusiasmare tutto e tutti, ma potrai valutare come e quando tra-smettere il tuo entusiasmo agli altri per farli lavorare al meglio.

Imparare Esiste una moltitudine di tecniche manageriali che è importante conoscere. Quelle su cui ti dovrai particolarmente concentrare sono:

- Pianificazione- Obiettivo- Capacità decisionale- Abilità nel delegare- Comunicativa- Motivazione- Attitudine al comando- Coordinamento- Controllo


CONCLUSIONEQuesto processo di informazione, analisi ed apprendimento ti aiuterà a diventare un buon manager, ma ricorda che in definitiva raggiungere dei risultati significa fare delle promes-se, agli altri e a te stesso, e soprattutto mantenerle.

Secondo un consiglio importante, cerca di tenere conto di:- MANTENERLE: se ti viene chiesto quando puoi consegnare un lavoro, - CHIEDI DEL TEMPO PER RIFLETTERE: mantieniti in un margine di sicurezza,

fissa una data e poi consegna prima della scadenza.


Chiunque smetta di imparare è un vecchio, che abbia 20 anni o 80.

Chi continua ad imparare,giorno dopo giorno, resta giovane.La cosa migliore da fare nella vita

è mantenere la propria mente giovane ed aperta.

HENRY FORD


1. Abilità nella vendita

2. L’arte di ascoltare

3. Gestire il tempo

4. Gestire le lamentele

5. Gestire il prezzo

6. Riunioni e Meetings

SEZIONE - FORMAZIONE


LA F

OR

MA

ZIO

NE



Le imprese non fanno acquisti,stabiliscono relazioni.

C. S. GOODMAN


Abilità nella vendita

FORMAZIONE AGENTI

Come pianificare una trattativa di vendita


NUOVE ABILITA DI VENDITA

Nuovo mercato, nuovo contesto economico, nuovi clienti, nuove necessità, nuove abilità di vendita…Questo è, a nostro avviso, il contesto in cui si trova ad operare un venditore oggi. Chiun-que si occupi di vendita, in modo professionale e continuativo sa che il prodotto e il prezzo sono importanti in una trattativa di vendita, ma ancor più importante è il rapporto fiduciario che si deve instaurare con il proprio cliente; nella vendita è il cliente che deve comperare e non il venditore che deve vendere.I venditori professionisti e professionali, dovranno andare oltre la vendita immediata e concentrarsi sulle relazioni personali. Recenti studio hanno permesso di disegnare la co-siddetta “mappa del pensiero del cliente” rappresentata nella tabella qui sotto.

Dalla lettura della “mappa del pensiero del cliente”, si evince che, se il cliente ottiene risposte risposte affermative ad ogni domanda, la sua mente tende a decisioni positive. Se il venditore non pianifica la propria trattativa verso questo obiettivo, il risultato favo-revole sarà molto incerto. Attenzione: ogni trattativa è diversa dalla successiva perché diverso è l’interlocutore e, per questo, sarebbe un grave errore ritenere che il successo di una volta giustifichi previsioni di altrettanti successi per il futuro.

TABELLA 1 - MAPPA DEL PENSIERO DEL CLIENTE

SI

SI

SEMBRADI SI

SONO CONTENTODI POTER DECIDERE

È ACCETTABILE

COMPRENDOI VANTAGGI

SONO IMPORTANTE(quindi dovrei essere trattato con rispetto)

HO GIÀ UNA MIA OPINIONE(che dovrebbe essere presa in considerazione)

LA SUA IDEA POTREBBE ESSERE UTILE(offrendomi ci; che mi serve)

QUAL È LA SUA RISPOSTA?(è interessante? Fattibile? Comporta rischi accettabili?)

IN CHE MODO MI è D’AIUTO?(e mi da ciò che desidero e mi serve)

LA TRATTATIVA MI TIENESOTTO PRESSIONE(o mi da la possibilità di decidere da solo)


PIANIFICARE LA TRATTATIVA DI VENDITA1. Pianificare la presentazione dal punto di vista del cliente- Cerca di individuare i bisogni veri (e non presunti tali) del cliente: usa una batteria di

domande di sondaggio;- Fai sentire il cliente al centro della trattativa, basandola sui vantaggi che potrà ottenere

e non sulle caratteristiche del tuo prodotto;- Ricorda che il punto di vista attuale del tuo cliente è basato sulle sue esperienze passate

(positive e negative) e pertanto tale punto di vista è, per lui, assoluto; cambiare questo punto di vista, per portarlo vicino al tuo, richiederà forzare le sue ragioni;

- Adatta il tuo umori e i tuoi modi a quelli del cliente che hai di fronte (empatia).

2. Creare nel cliente la consapevolezza che può esserci un “futuro migliore”- Analizza, con il cliente e non da solo, la “situazione attuale” (personale, professiona-

le, strutturale) del cliente, attraverso una serie di domande;- Individua, tra le cose che il cliente ti ha riferito, l’elemento di maggior disagio, distur-

bo per lui, o l’area di miglioramento che ritiene più importante;- Presenta il “futuro migliore” al tuo cliente, sotto forma di vantaggi e benefici legati al

prodotto/servizio.

3. Creare e mantenere alto l’interesse del cliente- Cita un beneficio alla volta, tra quelli che ritieni il cliente possa apprezzare maggior-

mente dall’impiego dei servizi o dei prodotti;- Assicurati che il cliente accetti tali benefici e ne apprezzi il valore, iniziandolo ad as-

sociare al prezzo.

4. Comunicare al cliente i servizi o i prodotti- Elencare i vantaggi e i benefici che il cliente può ricavare;- Usare depliant, brochure, disegni, grafici e quant’altro possa essere utile per sostenere

le vostre argomentazioni;- Caratteristiche chiave che assicurano la realizzazione dei benefici promessi;- Presentare con serenità il prezzo, perché il cliente lo possa sin da subito, associare al

valore dei benefici;- Elencare referenze attive che hanno già trovato utile quel prodotto o quel servizio.


5. Illustrare i benefici dei propri servizi- Indicarli come logica conseguenza l’uno dell’altro.- Mostrare che il beneficio finale della catena è l’obiettivo chiave dell’interlocutore.

6. Gestire le obiezioni- Nel caso il cliente ponga una qualsiasi obiezione, interrompi la tua esposizione ed

ascoltalo;- Usa le tecniche dell’ascolto attivo per comprendere meglio la natura (razionale o emo-

tiva) e l’indirizzo dell’obiezione (verso il prodotto/servizio, verso i vantaggi, verso di te, verso la tua azienda);

- Rispondi alla obiezione brevemente, ma in modo fermo e deciso (è più importante il tono e la sicurezza con cui ti esprimi, che non le parole che usi);

- Ricorda; una obiezione viene espressa perché non si ha ancora capito qualcosa, non perché la si rifiuti a priori.

7. Se, durante la trattativa, il cliente si distrae o viene distratto- Ferma la presentazione;- Fai una annotazione mentale su dove sei arrivato;- Usa l’evento per riflettere e valutare se tutto procede al meglio oppure se devi ribadire

qualche concetto;- Non farti condizionare negativamente dall’interruzione (telefonica, un disturbo ester-

no, una visita improvvisa), anzi apprezzala per la possibilità che ti offre, di riflettere;- Terminata l’interruzione, aspetta che sia il cliente a riprendere a parlare;- Ascoltalo attentamente ed attivamente perché, nei primi istanti dopo l’interruzione,

tende ad esporre dubbi, perplessità o insicurezze, dandoti l’opportunità di risolvere, a tuo favore, la ripresa della trattativa;

- Dimostra che lo stai ascoltando attivamente usando le opportune tecniche;- Continua la tua trattativa solo quando ritieni che il cliente sia pronto ad ascoltarti.

8. Concludere la trattativa- Non usare trucchi o sotterfugi, per tentare di concludere, a tuo favore, la trattativa;

non hai di fronte uno sciocco sprovveduto, ma una persona o un imprenditore con la propria esperienza ed intelligenza;


- Cercare i segnali di disponibilità all’acquisto: - Il cliente manifesta un’attenzione particolare per qualche dettaglio del tuo prodotto o

per un beneficio che lo ha colpito particolarmente; - Per qualche istante, il cliene sembra assente ed inizia a riflettere con lo sguardo fuori

campo (guarda fuori da una finestra o verso una porta); - Il cliente inizia a chiedere qualche concessione speciale circa le condizioni di forni-

tura o di pagamento, un anticipo circa i tempi di consegna od altro; - Pone nuove domande sul prezzo e sulle condizioni di pagamento per cercare di otte-

nere qualche agevolazione o uno sconto; - Si sporge in avanti, verso di te, con fare interessato, appoggiandosi alla scrivania; - Guarda un collega o un accompagnatore con le sopracciglia alzate con fare interro-

gativo; - Inconsciamente parla come se avesse già effettuato l’acquisto; - Ti chiede di analizzare i contratti o i documenti d’ordine e pone domande sulla loro

compilazione; - Chiede rassicurazioni circa la garanzia, l’assistenza tecnica post vendita e le condi-

zioni di manutenzione futura; - Ti chiede ulteriori dimostrazioni pratiche o referenze; - Continua, senza rendersene conto ad annuire alle tue affermazioni-argomentazioni; - Pone delle domande che iniziano con “… e se ..”; - Sposta lo sguardo, alternando, dai cataloghi o dal prodotto a te e viceversa.

9. Una volta richiesto l’ordine - restare in silenzio ed attendere la risposta. Ricorda che: - Per ogni trattativa dai per scontata la soluzione positiva; - Non è mai troppo presto per tentare di concludere una trattativa; - Non è mai troppo tardi per tentare di recuperare una vendita; - Fai almeno tre tentativi prima di desistere.


L’azione più motivante che una persona può fare per un’altra è ascoltarla.

ROY MOODY

(Presidente Roy Moody & Associates)


L‘arte di ascoltare

FORMAZIONE AGENTI

Tecniche per migliorare la propria comunicazione con gli altri


L’ARTE DI SAPER ASCOLTARE

Ogni giorno, passiamo il 49% del nostro tempo ascoltando. Ascoltiamo i problemi del nostro cliente interno, le sue reazioni alle nostre proposte di soluzione, i suoi bisogni di formazione ed informazione, i reclami o i complimenti per il lavoro svolto. Ascoltiamo i nostri capi, i nostri collaboratori, i nostri fornitori, gli amici, i nostri fami-liari. Ascoltando bene e con attenzione, l’efficacia della nostra comunicazione migliora di circa il 50%. L’ascolto attivo è quindi uno strumento composto da una serie di comporta-menti da adottare durante la comunicazione per migliorarne l’efficacia e l’efficienza.Ci sono molti buoni oratori, ma pochi buoni ascoltatori; la maggior parte di noi filtra le parole in modo da assorbirne solo una parte, particolarmente quello che vogliamo sentire o che ci piace ascoltare.Ascoltare è un’arte che poche persone coltivano; ma è molto utile, perché un buon ascol-tatore otterrà più informazioni e raggiungerà un rapporto migliore con il suo interlocuto-re. Si tratta in entrambi i casi di elementi essenziali per una buona comunicazione.

Perché le persone non ascoltano a sufficienza:Le persone non ascoltano perché:- Trovano difficile concentrarsi, qualunque sia la ragione;- Troppo preoccupate di loro stesse;- Troppo concentrate per ciò che devono dire;- Annoiate da quello che stanno ascoltando;- Cattiva gestione delle tecniche di comunicazione da parte dell’oratore;- Non interessate a ciò che viene detto.

Gli ascoltatori efficaci:- Si concentrano sull’oratore, seguendo non solo le parole ma anche il linguaggio

del corpo, che, attraverso l’uso degli occhi o della gestualità, sottolinea spesso il significato delle parole dando “vita propria” al messaggio;

- Rispondono continuamente agli argomenti esposti dall’oratore, utilizzando cenni d’incoraggiamento o intercalari di sostegno;

- Pongono domande interessate, per ottenere chiarimenti sull’argomento e dare al-l’oratore l’opportunità di chiarire i passaggi difficili del suo discorso;


- Commentano i punti discussi, senza interrompere il discorso, per essere sicuri di aver capito bene e dimostrare che, oratore ed ascoltatore, sono sulla stessa lunghez-za d’onda e che il canale di comunicazione è aperto;

- Prendono nota, per iscritto, dei punti-chiave, che in seguito aiuteranno a trarre le conclusioni;

- Valutano continuamente i messaggi inviati;- Sono pronti a cogliere ogni sfumatura della meta-comunicazione che emerge dal

discorso dell’oratore;- Durante la riunione, non danno cenni di stanchezza o noia, ma mostrano interesse

e mantengono un contatto diretto con l‘oratore, sia con la parola che con il linguag-gio del corpo;

- Evitano di interrompere l’oratore e usano le sue pause per porre domande di chia-rimento;

- In ogni situazione comunicativa, si concentrano mentalmente su ciò che l’oratore dice, prima di concentrarmi su quello che hanno e/o vogliono dire;

- Stabiliscono un contatto visivo con l’oratore: lo guardano negli occhi, con natura-lezza;

- Si collocano, quando possibile, di fronte al l’oratore, in modo da poterlo non solo ascoltare, ma anche vederne le espressioni ed i gesti;

- Con cenni del capo ed espressioni facciali esprimono interesse per quello che sta esponendo l’oratore, indipendentemente dal grado di accettazione del contenuto;

- Quando non è chiaro qualche passaggio nel discorso, aspettano una pausa oppure danno un cenno interrogativo (con gli occhi, alzando una mano, un “colpo di tos-se”) e pongono una domanda di chiarimento, del tipo “...scusa se ti interrompo, ma potresti chiarirmi questo punto...?”. Evitando di non usare frasi del tipo “...fammi capire meglio...” perchè rischiano, anche se usate in buona fede, di irrigi-dire l’interlocutore;

- Invitano l’oratore a fare esempi, nel caso il suo linguaggio risulti troppo astratto;- Nel caso stia ascoltando un discorso lungo e articolato, solo allora interrompo-

no l’interlocutore, e ripetendo con parole proprie ed in sintesi le principali idee che l’oratore esprime, con frasi del tipo : “... Se ho ben capito, tu stai dicendo che...”.


Ascoltare è diverso dal sentire

Per ascoltare occorre:- Ricercare nell’altro le informazioni che possiede, e che sono utili alla comunicazione- Capire che cosa vuole sapere da noi- Aiutarlo ad esprimersi

Alcuni suggerimenti per migliorare il proprio ascolto attivo:

TABELLA 1

RIVOLUZIONA IL TUO MODO DI COMUNICARE, IMPARANDO AD ASCOLTARE!

FATTO 100 IL TEMPO DI UNA COMUNICAZIONE INTERPERSONALE,ASCOLTA PER IL: 50%

DOMANDA PER IL: 30%FAI LE TUE CONSIDERAZIONI PER IL: 20%

ALCUNI SUGGERIMENTI PER MIGLIORARE IL PROPRIO ASCOLTO ATTIVO

Segnali non verbali - Contatto visivo- Linguaggio del corpo- Uso del silenzio

Porre domande - Domande aperte: ad es.: come? cosa?- Domande chiuse: ad es.: è cosi? Alternando i tipi di domande

Riepilogare - Ricapitolare le principali cose dette, per un migliore ricordo e comprensione delle stesse

Ricapitolare:- All’inizio della discussione (ricordare dove

eravamo rimasti, cosa dobbiamo fare),- Durante la discussione (trovare assieme i

punti principali),- Alla fine della discussione (trovare il senso

di ciò che abbiamo fatto)


CHIEDERE SPIEGAZIONI, ULTERIORI INFORMAZIONI

Usando domande del tipo: chi, che cosa,come, quando, dove;Ripetendo ciò che si ritiene di avere capito

- E’ così che vedi il problema?- Mi spieghi cosa intendi quando dici …?- Cosa vuol dire di preciso la frase …?

CONTROLLARE LA PRECISIONE DELL’ASCOLTO E DIMOSTRARE CHE SI È CAPITO

Ripetere i concetti fondamentali di chi parla,sottolineando i fatti

- A quanto credo di capire, le cose stanno così… confermi?

- Credo che tu voglia dire questo…

DIMOSTRARE CHE STIAMO ASCOLTANDO, CHE ABBIAMO CAPITO

Illustrare con parole diverse i sentimenti di chi parla

- E’ veramente spiacevole quello che ti è successo …

- Quello che ti hanno detto è assolutamente offensivo…

Ridurre l’ansia e i sentimenti negativi - Dimostrare a chi parla che capiamo i suoi sentimenti

TIRARE LE SOMME - PASSARE AD UNA NUOVA FASE DELLA DISCUSSIONE

Ripetere, ponderare e riassumere i concettied i giudizi più importanti

- Sono questi gli elementi principali del problema…

- Per riassumere: …

Riprendere ed approfondire alcuni argomenti - Fare il punto

MANTENERE UNA POSIZIONE NEUTRALE, PUR MOSTRANDOSI INTERESSATI

Non pronunciarsi né a favore né contro,usando un tono cordiale

- Capisco…- Mi rendo conto…

RICONOSCERE L’ESISTENZA DI UN PROBLEMA

Affermare che esiste un problema - Raccontami un po’ questa faccenda- Quello che dici mi sembra davvero preoc-

cupante


Lo spreco di tempo differisce dallo spreco di materiale

perché non c’è alcuna possibilità di recuperarlo...il tempo sprecato non giace

sul pavimento come il materiale.

HENRY FORD


Gestire il tempo

FORMAZIONE AGENTI

Gestire al meglio il troppo (poco) tempo.


GESTIONE DEL TEMPO

Siamo abituati a sentire che le risorse che l’azienda deve gestire sono:- Risorse economiche- Risorse finanziarie- Risorse umaneC’è un’altra risorsa, però, che deve essere gestita in modo altrettanto preciso: il Tempo.

AnalisiLa prima cosa da fare è capire dove è necessario migliorare l’uso del tuo tempo.

Il tuo lavoroInizia col riflettere sul tuo lavoro, evidenziando quali sono i tuoi compiti e gli obiettivi che devi raggiungere, i tempi che, normalmente, condizionano il tuo lavoro e marca le priorità in termini di URGENZA e IMPORTANZA.

Come utilizzare il tuo tempoDopo aver definito le tue priorità, analizza come, normalmente senza rendertene conto, dividi il tuo tempo; il modo migliore per fare questa analisi è tenere una agenda (cartacea o elettronica); dividi le ore in sezioni di 15 minuti ed analizza come li impieghi. Alla fine della settimana analizza il tuo tempo sotto le seguenti voci:- Lettura- Scrittura- Aggiornamento / studio- Telefonate- Trattare con le persone (individui o gruppi)- Partecipare a incontri o riunioni- Viaggi (diviso tra auto, treno, aereo)- Altro (specifica).

Questa analisi ti fornirà le informazioni di cui hai bisogno per evidenziare i punti deboli nel modo di gestire il tuo tempo. (puoi realizzare un semplice foglio excell dividendolo per settimane)


Organizzare te stessoUn’analisi di questo tipo consente di individuare gli errori nella pianificazione della tua giornata, stabilire le tue priorità e impostare la gestione del tempo in modo più appropria-to ed efficiente. Si tratta di un’operazione che molto spesso non viene compiuta in modo corretto; molti credono di poter ottenere di più se si prefiggono degli obiettivi quasi im-possibili da raggiungere, poiché lavorare sotto pressione li fa concentrare meglio dimen-ticando di pianificare imprevisti, ritmi e tempi indotti da altri e i diversi stress procurati dall’attuale ritmo e stile di vita.

Usare al meglio l’agendaCerca di lasciare a tua disposizione almeno un giorno alla settimana per le riunioni ed evita invece di riempire tutte le giornate di appuntamenti. Prevedi del tempo per gli im-previsti, per i “tempi morti”; e.g. nel programmare spostamenti in auto, valuta opportu-namente l’ora del giorno in modo da evitare le fasce di maggior traffico.

Organizzare settimanalmentePianifica, all’inizio di ogni settimana, la tua agenda aperta e definisci come utilizzerai il tuo tempo; dai priorità alle cose importanti e lasciati del tempo per gestire le eventuali priorità. Scrivi tutti gli impegni per l’intera, classificati per importanza (segnati con co-lori diversi, se possibile), lasciando spazi per gli imprevisti; controlla all’inizio di ogni giornata di lavoro il carico di lavoro, segna il tempo che hai impiegato per l’esecuzione di ogni singola attività (ti aiuterà nelle successive programmazioni) e a fine serata, preparai il lavoro per la giornata successiva. (la programmazione va fatta il giorno prima per il giorno dopo, in modo da avere la sensazione di iniziare la giornata in modo “program-mato”).

Organizzare quotidianamenteAll’inizio di ogni giornata consulta la tua agenda per verificare gli impegni, poi scrivi le cose che devi fare:

1. Riunioni o colloqui.2. Telefonate.3. Compiti operativi in ordine di priorità:

A - ciò che deve essere fatto oggi


B - ciò che può essere lasciato a domaniC - ciò che può, eventualmente, essere rimandato.

Organizzare gli altriIl tuo scopo principale è organizzare te stesso, ma se saprai essere d’aiuto anche agli altri, incoraggiandoli e guidandoli, porterai loro un vantaggio che avrà delle ricadute positive, anche sul tuo tempo.

La tua segretariaUna segretaria efficiente è di fondamentale aiuto per un manager o un imprenditore: aiuta operativamente, smista e/o filtra le telefonate, fissa o gestisce l’agenda degli appuntamen-ti, organizza le riunioni e imposta la realizzazione del lavoro di routine.

Il superioreIl tuo superiore può farti sprecare del tempo costringendoti ad incontri troppo lunghi, in-terruzioni inutili e richieste assurde, costringendoti a riprogrammare la tua agenda. Forse non c’è niente che tu possa fare al riguardo, ma certamente puoi imparare che cosa non fare con i tuoi dipendenti.

I colleghiDevi abituarli ad evitare le interruzioni inutili e impreviste (evitando di buttarli fuori dall’ufficio perché hai delle attività più importanti già programmate); se non percepite vera URGENZA, una discussione può aspettare ed allora prendi un appuntamento per un momento dedicato e condiviso reciprocamente. Evita le lunghe chiacchiere al telefono quando puoi mandare un fax oppure una email.

I tuoi dipendentiPuoi risparmiare molto tempo e gestire meglio il rimanente, se ti abitui a delegare siste-maticamente attività o incarichi. La politica “la porta del mio ufficio è sempre aperta” è utile solo a generare ancora più confusione e disorganizzazione; impara a dire di no (con rispetto ed educazione) a tutti coloro (nessuno escluso, per non dare l’impressione di fare delle disparità di trattamento) che ti vogliono incontrare o ti interrompono, senza preavviso e per qualsiasi motivo (senza il rispetto del principio di differenziare gli eventi


in URGENTI e IMPORTANTI). Fissa un appuntamento, diretto o telefonico in altro momento per dedicare loro tutto il tempo necessario.

Contatti esterniLe stesse regole vanno applicate anche ai contatti che provengono dall’esterno; evita chepossano venire in ufficio senza un preciso appuntamento. Dai disposizioni alla tua se-gretaria di gestire gli appuntamenti così come di non passarti, automaticamente, tutte le telefonate in ingresso.

REGOLE AUREE PER UNA OTTIMALE GESTIONE DEL TEMPO1. Stabilisci una routine fissa. Programma tempi specifici per le questioni di

routine tipo riunioni, esame della corrispondenza, comunicazioni con la segreteria, firma della corrispondenza, ecc..

2. Svolgi i lavori che richiedono un’attività cerebrale quando sei nella forma migliore. Occupati delle faccende. minori quando il tuo cervello non è in grado di occuparsi d’altro.

3. Fissa scadenze per tutti i compiti. Rispettale. Una cosa richiede il tempo che le hai riservato.

4. Non rimandare gli impegni sgradevoli ma importanti. Bloccheranno il tuo cervello, riducendo la tua creatività e la capacità di lavoro. Raramente questi compiti diventano più gradevoli o interessanti, rinviandoli.

5. Liberati di ciò che non è importante. Molti cosiddetti problemi tendono a risolversi da soli se per un po’ li ignori.

6. Analizza le vostre interruzioni. Fai qualcosa per evitarle o diminuirne l’effetto e l’impatto negativo sulle altre attività.

7. Definisci dei tempi in cui non vuoi/devi essere disturbato. Fai delle riu-nioni con te stesso. Metti sulla porta il cartello “Non disturbare”. Chiedi alla tua segretaria o a un collega di occuparsi delle visite o del telefono. Fai tutto il possibile per assicurarti un certo periodo di tempo in cui non essere disturbato. Fai sapere agli altri in quale momento della giornata non vuoi essere disturbato e abituali con dei periodi fissi (ore del giorno o giorno della settimana). Fai anche sapere esattamente quando e come possono riprendere contatto con te. Ovviamente, devi essere totalmente


disponibile per quell’ora o quel giorno.8. Svolgi una attività alla volta, programmandoti adeguatamente i compiti

successivi.9. Programma le vostre telefonate. Per ogni telefonata, prepara un breve

appunto di ciò che vuoi dire e/o sapere. Così si risparmia tempo e ti con-sente comunicazioni migliori.

10. Riunisci tutte le idee, appunti, annotazioni,impegni o altro in una unico contenitore: la tua agenda. Appena ti vengono delle idee o pensieri, scri-vili senza tenerli a mente; così da non dimenticare nulla e non costringere una parte del tuo cervello a restare impegnata a “ricordare di ricordarsi”. Esamina regolarmente le idee o i pensieri di cui hai preso appunto e fai qualcosa in proposito.

11. Se possibile, quando cominci un lavoro, portalo a termine nel tempo che avevi previsto ed assegnato. Se lo spezzetti troppo, perderà la sua coeren-za, non avrai supervisione e sprecherai del tempo ogni volta che dovrai concentrarti per portare a termine tale lavoro.

12. Organizzati in modo di fare gli intervalli quando non riesci lavorare con efficienza. Per esempio, quando le persone che dovevi incontrare non sono disponibili, quando il materiale che ti serviva non è ancora pronto o non ancora arrivato, ecc...

13. Usa momenti o riunioni dedicate per trattare le questioni di routine: pro-muovi una riunione ogni lunedì mattina oppure una riunione di 30 minuti alle 9 del mattino tutti i giorni.

14. Impara a dire di no e abitua anche i tuoi collaboratori a farlo. Per ogni nuova attivitrà, incarico, lavoro prima di accettare, chiediti se sei la per-sona giusta oppure se qualcun altro può farlo al tuo posto, non tanto in un contesto di “scarica barile” ma di aumento dell’efficienza.

15. Deve diventare una regola, per te così come in azienda, quella di ana-lizzare periodicamente come viene impiegato, operativamente, il tempo. Predisponi dei modelli interni per l’analisi elle diverse attività, non per una azione inquisitoria o ispettiva, ma per individuare come e dove poter risparmiare del tempo da dedicare ad altro, anche ad attività ricreative o di riposo.


16. Evita di portarti a casa del lavoro se non sei sicuri di poterlo eseguiree se non è effettivamente URGENTE. Se puoi, è meglio terminare il lavoro sino a quando non è terminato e chiudere la giornata con la sensazione di “avere finito”.

17. Evita i perfezionismi maniacali, sul lavoro: un buon lavoro terminato è meglio di un eccellente lavoro mai finito. Così facendo, oltretutto avrai più soddisfazione e più tempo per le cose importanti.

18. È provato che lo stress e la fatica mentale non sono causati dalle cose che hai fatto ma dal pensiero di tutte quelle attività che ancora non hai fatto o terminato. L’ansia e lo stress scaturiscono da programmazioni poco credibili incomplete o inesistenti. Obiettivi realistici di lavoro quotidiano possono aiutare a risolvere i problemi collegati ad un lavoro non portato a termine. Prima di andare a casa abituatevi a portare a termine il compito programmato per quel giorno. Così facendo, avrete la sensazione di avere svolto e portato a termine il vostro compito permettendovi di arrivare a casa senza essere preoccupati e stressati.

19. Programma le tue attività prima d buttarti sul lavoro. Tutto il tempo de-dicato alla programmazione e risparmiato, per il triplo, nell’esecuzione. Ma quando l’obiettivo è chiaro ed i mezzi chiari, agisci senza rinviare; Tutte le persone efficienti hanno in comune almeno una cosa: la capacità di ridurre le distanze tra pensiero ed azione.


Se non scrivi per lamentarti, il prodotto che hai ordinato

non arriverà mai. Se scrivi per lamentarti,

il prodotto arriverà prima che la tua lettera giunga

a destinazione.

ARTHUR BLOCH


Gestire le lamentele

FORMAZIONE AGENTI

Gestire i momenti difficili con i clienti


LA GESTIONE DELLE LAMENTELE

In ogni lavoro corriamo il rischio di rendere scontento il cliente. Perciò talvolta il cliente scontento può adirarsi. Una importante chiave per offrire un buon servizio consiste nel-l’imparare a trattare con successo con il cliente scontento.

Per prima cosa poniamo il reclamo nella giusta prospettiva: noi infatti immediatamente siamo portati a pensare che il reclamo sia un qualcosa di negativo,

MA SPESSO È QUALCOSA DI ESTREMAMENTE POSITIVO.È UNA OPPORTUNITÀ DI CORREGGERE UN PROBLEMA

E RISOLVERLO IN UN MODO MIGLIORE.

Bisogna ricordare che secondo le statistiche il 96% dei clienti insoddisfatti non reclama-no. Molti infatti ritengono che reclamare non porti mai a niente di buono. Però sicura-mente non usufruiranno più del servizio o del prodotto del quale sono rimasti scontenti; anzi sicuramente non ne parleranno bene ad amici e conoscenti.

Quindi ciò comporterà la perdita di almeno 8/10 potenziali clienti e così via in progres-sione geometrica.

NON BISOGNA SOTTOVALUTARE O IGNORARE UN RECLAMOSI DEVE SEMPRE CERCARE DI PORVI RIMEDIO.

Una buona prospettiva in cui porsi è quella secondo cui i:

RECLAMI CI AIUTANO A SODDISFARE MEGLIO IL CLIENTE.

I reclami infatti ci permettono di individuare quando qualcosa è sbagliato; una opportunità per mettere a fuoco un problema e riagganciare il cliente nella nostra organizzazione.


Sei regole di base per trattare con i clienti adirati1. Ascoltare con attenzione ciò che il cliente ha da dire2. Ascoltare con partecipazione le risposte del cliente alle vostre domande.

Usare spesso frasi del tipo “io vedo“, oppure “posso capire il suo proble-ma“. In definitiva dimostrare al cliente che vi mettete “nei suoi panni“.

3. Fare domande in modo interessato e paziente4. Se possibile, nel rispondere alle domande del cliente, cercate di suggerir-

gli una o più alternative5. Usate sincera e autentica partecipazione. Ad esempio frasi del tipo “Non

la biasimo per essere adirato”. Se c’è effettivamente un errore, scusatevi anche se non siete voi i diretti responsabili

6. Risolvere il problema o cercate qualcuno che possa risolverlo. Usate que-ste tecniche che calmeranno la maggioranza dei clienti scontenti o adirati, in modo veloce, e vi permetteranno di mettere a fuoco il problema con la calma necessaria e di risolverlo.

- Siate cortese e cercate di essere di aiuto: Ricordate che è meglio riceve-re un reclamo che perdere un cliente.

- Facendo domande cercate di capire l’esatta natura del problema. - Concentratevi nella risoluzione del problema. Conoscere abbastanza

bene il lavoro determina se voi potete risolvere o no un dato problema o se ciò compete al vostro superiore.

- Rassicurate il cliente che riceverà una giustificazione o una spiegazione o entrambe.

- Dopo che il problema è stato risolto ringraziate il cliente per averlo sollevato.

Se noi siamo veramente in torto e il reclamo è giustificato non c’è nulla di male nell’accet-tare il rimprovero e nel giustificarsi. Accettare la critica anche se voi non ne siete i diretti responsabili - e alla prima occasione fatelo notare comunque al cliente - mostra sicurezza in voi stessi e il cliente vi rispetterà ed apprezzerà.

Sono richieste pazienza e delicatezzaTalvolta il cliente può diventare offensivo e insolente. RICORDATE CHE RAPPRE-SENTATE IL VOSTRO IMPIEGO E LA VOSTRA AZIENDA.


Siate freddi, impassibili, calmi e consapevoli delle vostre responsabilità.Quattro modi per trarsi d’impaccio

1. Porgere al cliente un caldo saluto e un sincero sorriso.2. Anticipate il reclamo del cliente. Rispondete con gentilezza alle offese.3. Tollerate il biasimo per la situazione del cliente e simpatizzate con il suo

problema.4. Risolvete il problema in fretta.

RICORDATE CHE ANCHE SE IL CLIENTE HA TORTO E VOI AVETERAGIONE, L’OBIETTIVO NON E’ DETERMINARE DI CHI SIA LA

COLPA, BENSI’ RISOLVERE IL PROBLEMA.

Non considerate i reclami come una faccenda personale.Ed infine tenete a mente che un cliente soddisfatto RITORNA.

Gestire il reclamoIn buona sostanza, un reclamo si può definire come un’obiezione volta a contraddire un aspetto positivo della nostra immagine, mentre un’obiezione può essere vista come un reclamo sollevato dal cliente come istinto di difesa.

La vera differenza consiste nel fatto cheUN RECLAMO COSTITUISCE L’OGGETTO STESSO DELLA

TELEFONATA, MENTRE L’OBIEZIONE E’ INCIDENTALEChi protesta desidera soddisfazione a due livelli:

- uno RAZIONALE (risoluzione di un problema)- uno EMOTIVO (“grido di dolore”)

In entrambi casi, desidera ESSERE RASSICURATO.Che il tono generale della conversazione penda più verso il polo razionale o verso il polo emotivo può dipendere da due fattori:

- le persone (noi, il cliente)- il problema (quando è rimediabile)

In altre parole gestire il reclamo è un problema di scopi: dall’obiettivo minimo di “salvare la faccia” a quello più ambizioso di tutti (far si che il reclamo divenga un caso di miglio-


ramento dei rapporti con il cliente). Ma potersi porre uno o l’altro di questi obiettivi è un problema di contenuti:

- PURA E SEMPLICE SALVAGUARDIA DELL’IMMAGINE, nostra se non dell’azienda. Il cliente insoddisfatto lo dice in media a trentacin-que persone...

- SALVARE IL RAPPORTO CON IL CLIENTE È POSSIBILE, come obiet-tivo minimo, nei due terzi dei casi se siamo gentili e mostriamo inte-resse, e nel 95% dei casi se in più riusciamo a:

- RISOLVERE IL PROBLEMA DEL CLIENTE- COGLIERE L’OCCASIONE DEL RECLAMO PER MIGLIORARE IL

RAPPORTO CON IL CLIENTE è una opportunità rara, ma spetta a noi saperla sfruttare.

L’AMBIZIONE DEI NOSTRI OBIETTIVI DIPENDE DALLA VALIDITÀDEI CONTENUTI AZIENDALI E DALLA LUCIDITÀ CHE SAPPIAMOCONSERVARE NEL VALUTARLI IN BASE AI SEGUENTI PARAMETRI

1. GRAVITA’ DEL PROBLEMA, NELLA PERCEZIONE CHE NE HA IL CLIENTE

2. RISOLVIBILITA’ DEL PROBLEMA, cioè la misura in cui le soluzioni praticabili possono soddisfare le sue esigenze psicologiche (LE SUE MOTIVAZIONI DI SCELTA)

3. RESPONSABILITA’ DEL PROBLEMA. “Di chi è la colpa” deve essere l’ultimo, e non il primo parametro da considerare:infatti il caso in cui al cliente interessi “trovare il colpevole” è l’eccezione che conferma la regola...

La sindrome da reclamo: Sintomatologia- credere a priori che abbia ragione il cliente- credere a priori che aveva ragione- credere che lo scopo della conversazione sia stabilire chi ha ragione- giudicare il valore della propria azienda dai numeri di reclami- farsi coinvolgere emotivamente come individuo


- colpevolizzare il cliente- colpevolizzare l’azienda- sottovalutare il trattamento dei reclami

La sindrome da reclamo: Profilassi e TerapiaPARLARE DEL PROBLEMA

1) SEPARARE IL PROBLEMA DALLE PERSONE - Non sentirsi coinvolti personalmente - Lasciare che il cliente “si sfoghi” senza far caso al tono della voce - Non credere a priori che uno dei due abbia torto - Non credere nella trappola della fiducia

2) CONCENTRARSI SUL PROBLEMA - Valutare realisticamente se possiamo puntare all’obiettivo - Massimo o minimo - Concentrarsi sugli interessi in gioco con realismo - Tenere presente che lo scopo non è stabilire chi abbia ragione

ESSERE FLESSIBILI CON LE PERSONEESSERE DECISI CON IL PROBLEMA

Comportamenti e tecniche di fronte ai reclami ed alle obiezioniRispettate scrupolosamente i seguenti 5 punti:

1 ASCOLTARE CON INTERESSE Ascoltare l’interlocutore attentamente, dimostrandogli così, che siete

interessati a ciò che dice. In questo modo: - Sapremo ciò che egli vuole dire; - Potremo riconoscere meglio la natura dell’obiezione; - Possiamo nel frattempo...riflettere; - Dimostriamo al nostro interlocutore che siamo interessati a ciò che

dice; - Consideriamo seriamente le sue osservazioni. LASCIATELO PARLARE: NON INTERROMPETELO !


2 EVITATE LA DISCUSSIONE Il nostro scopo è quello di far condividere le nostre idee e non di im-

porle, perciò stiamo calmi e non discutiamo, evitando le polemiche; - Non facciamo affermazioni in modo categorico, altrimenti rischiamo,

con un’affermazione troppo decisa, di provocare la contraddizione; - Consideriamo i l’obiezione come una domanda che richiede una

risposta e nulla più; - Eliminiamo dal nostro vocabolario le formule che provocano la di-

scussione, e cioè: “No, non è vero!...”, “Lei ha torto...”, “Lei sba-glia...”, “Lei cade in errore...”, “Lei non mi ha capito...”.

3 TRATTARE LE OBIEZIONI CON RISPETTO · L’obiezione che il cliente solleva ha per lui un valore assoluto, pro-

prio perché è lui a farla ed anche perché è convinto di aver detto una cosa importante ed intelligente (altrimenti non l’avrebbe fatta).

Quindi non disprezziamola! Diamo l’impressione di rispettare sempre la sua opinione, altrimenti

rischiamo di urtare la sua suscettibilità. Usiamo formule neutre per comunicare, come: “ Capisco il suo punto

di vista...“, “Mi rendo conto di ciò che intende dire...“, “E’ preferibile affrontare il problema sotto un aspetto differente...“, “E’ del tutto nor-male che lei la pensi così...“, “Fa bene ad attirare la mia attenzione su questo punto...“,

· Eliminiamo, nelle nostre risposte, le parole “OBIEZIONE” e “RECLA-MO” e sostituiamole con: “questa domanda“, “il suo punto di vista“, “la sua osservazione“, “l’accaduto“, “la sua segnalazione“.

4 RISPONDIAMO BREVEMENTE - Rispondiamo nel più breve tempo possibile e non diamo troppa im-

portanza all’obiezione; - Non dilunghiamoci sull’obiezione: corriamo il rischio di dare l’im-

pressione, al nostro interlocutore, di averci colpito e trasformeremo l’obiezione in un reclamo.


5 NON FERMIAMOCI, CONTINUIAMO LA COMUNICAZIONE - Riprendiamo l’argomentazione, nel punto esatto a cui eravamo giun-

ti al momento dell’obiezione; - Lo scopo della risposta all’obiezione è quello di riaprire la porta chiu-

sa dall’argomentazione del cliente; - Non facciamo pause dopo aver risposto all’obiezione, per non lascia-

re troppo tempo per riflettere all’interlocutore; - Se si tratta di un reclamo, lasciamo sfogare il nostro interlocutore, ma

non dobbiamo essere troppo prolissi nella risposta, per non trasforma-re la risposta stessa in una GIUSTIFICAZIONE.

Le tecniche di risposta alle obiezioni ed ai reclamiCONSIGLI PRELIMINARIEcco sei metodi di risposta che, se usati correttamente e opportunamente vi permetteran-no di affrontare e superare POSITIVAMENTE tutte le obiezioni.Dovrete scegliere opportunamente il metodo che più si adatta a:

- il tipo di obiezione;- al reclamo;- all’interlocutore;- all’importanza dell’obiezione;- alla gravita del reclamo.

Allenatevi sistematicamente durante le vostra riposte telefoniche, sino a che non sarete padroni dei vari metodi.

1 PRINCIPI DI BASE - A: Metodo dell’adesione apparente - A: tutte le obiezioni date l’impressione di essere d’accordo con il

vostro interlocutore, ma riprendete la questione sotto un’altro punto di vista e rispondete con argomenti:

“SI, signor Rossi..., mi rendo conto di cosa vuol dire, ma consideriamo la questione sotto un’altro aspetto...”

“ La sua osservazione è molto interessante, ma...”


“ Ha fatto bene Signor Rossi a richiamare la mia attenzione su questo aspetto...”, “ Capisco il suo punto di vista...”

“ Mi dispiace per quello che è successo Signor Rossi...” - B: Metodo dell’indebolimento Quando è necessario, ripetete voi stessi l’obiezione, usando una ter-

minologia diversa che la indebolisca e la renda meno efficace. Il cliente: - “ Nessuno mi ha mai preso in giro così... Rispondete: - “ Mi dispiace di questo malinteso...” Il cliente: - “ Non utilizzerò più i vostri servizi di trasporto merci...” Rispondete: - “ Comprendo che per lei è stato un disagio, ma non sarei

così drastico per il futuro...”

2 METODI PER FARE PRECISARE L’OBIEZIONE Metodo dello sfaldamento Chiedete al cliente le ragioni o spiegazioni specifiche sulla sua obie-

zione. Sfaldate l’obiezione con una serie di “perché” travestiti: “ Signor Rossi, sarebbe molto interessante conoscere le ragioni che la

portano a pensarla in questo modo...”

3 METODI PER RISPONDERE DIRETTAMENTE ALLE OBIEZIONI -A: Metodo dell’appoggio Convertite l’obiezione in un argomento di vendita: “ E’ appunto per questo motivo che...” -B: Metodo della compensazione Ammettete l’obiezione, quando proprio non se ne può fare a meno,

ma COMPENSATE, mostrando che i vantaggi sono nettamente supe-riori ai “lievi inconvenienti”.

- C: Metodo preventivo Anticipare l’obiezione che si presume il cliente possa avanzare nel

prosieguo del colloquio.


“Lei ora certamente mi dirà che ...” Siate, però, certi che il cliente potrà porvi tale obiezione. - D: Metodo della limitazione Se un cliente fa più obiezioni nello stesso periodo, scegliete quella a

cui è più facile rispondere e RISPONDETE SOLO A QUELLA.

4 METODI PER RISPONDERE INDIRETTAMENTE ALL’OBIEZIONE - A: Metodo della trasformazione in domanda Fate la sintesi della obiezione posta dal cliente e riformulatela sotto

forma di DOMANDA. “Capisco quello che intende dire. Lei si pone la seguente doman-

da...” - B: Metodo della diversione Distogliete l’attenzione del cliente ponendogli una serie di domande

(ben preparate) alle quali egli sia obbligato a rispondere “SI” e che serviranno ad eliminare l’obiezione posta inizialmente

- C: Metodo del riferimento al caso particolare del cliente Rispondete all’obiezione con l’aiuto di paragoni presi in un settore

familiare al cliente (per esempio il suo ambito lavorativo o professio-nale). Ricercare paragoni od esempi non DISCUTIBILI.

5 METODI PER NON RISPONDERE ALLE OBIEZIONI - A: Metodo dell’interpretazione Riprendete l’obiezione del cliente trasformandola in senso favorevole

all’argomentazione che si vuole sostenere. “ Allora Signor Rossi, lei vuole dire che... “ - B: Metodo del paravento Non arrestarsi all’obiezione. Fate comprendere al cliente che la sua

obiezione è stata capita e che si risponderà in seguito o che nel prosie-


guo del discorso vi sarà la risposta da lui attesa. “ Comprendo perfettamente ciò che intende dire Signor Rossi, perché

è naturale che lei mi faccia questa osservazione al punto in cui siamo. Devo però precisare ancora che ...”

- C: Metodo del silenzio Ignorate volutamente e semplicemente la sua obiezione. Non rispon-

dete e continuate la vendita. Questo metodo, però, è da utilizzarsi il meno possibile.

Attenzione... Questi metodi di risposta non costituiscono la RISPOSTA. Non con-

tengono gli argomenti dei quali servirsi per rispondere alle obiezio-ni. PERMETTONO semplicemente di STORNARE L’OBIEZIONE e di TORNARE sull’ARGOMENTAZIONE senza lasciarsi trascinare in inu-tili discussioni.

Questi metodi sono sopratutto degli opportuni accorgimenti dialetti-co-psicologici.

CONCLUSIONI

SOPRATUTTO RICORDATE CHE:

1. IL 66 % DEI CLIENTI CHE RECLAMA-NO PUO’ ESSERE CONSERVATO, GE-STENDO LA LAMENTELA CON COR-TESIA

MANIFESTANDO:- INTERESSE- COMPRENSIONE

2. QUESTA % PUÒ ESSERE AUMEN-TATA SINO AL 95% SE RIUSCITE A RISOLVERE IL PROBLEMA CHE HA SCATURITO LA LAMENTELA.

3. ABITUATEVI A PENSARE IN TERMI-NI STATISTICI: UN 5 % DI CLIENTI SI PERDE COMUNQUE: QUINDI L’OBIETTIVO SARÀ QUELLO DI AV-VICINARSI IL PIÙ POSSIBILE AL 95 % DI CASI RISOLTI.

4. TENETE D’OCCHIO I VOSTRI SINTO-MI DA RECLAMO.

5. GESTITE I RECLAMI CON LUCIDITA’ E PADRONANZA DEI VOSTRI NERVI, PERCHÈ CONVIENE A VOI.


Se non c’è un prezzo da pagare, allora non ha valore.

ALBERT EINSTEIN


Gestire il prezzo

FORMAZIONE AGENTI

Il prezzo come leva di marketing:strategie e definizioni


GESTIRE IL PREZZO

Stupisce il fatto che, molti manager ritengano che non si possa più parlare di “strategia”nella formulazione del prezzo di vendita di un prodotto/servizio. Il luogo comune, nei momenti di difficoltà del mercato vuole che il listino prezzi sia definito “a tavolino” attra-verso ipotesi o supposizioni su un andamento a breve del mercato (molto spesso ritenen-do poco influente il marketing della concorrenza) oppure, più semplicemente definendo i costi dei vari prodotti ed aggiungendovi il margine di profitto (mark up) a comporre il prezzo più basso possibile. In alcuni casi, invece, si ritiene che il prezzo sia dato dal mercato e non influenzabile dall’impresa Una corretta politica di definizione dei prezzi deve soddisfare, allo s

fai la mossa giusta, una per volta · per attuare la massima razionalizzazione del lavoro, mediante...

Documents