fakulteti i shkencave politiko juridike dega; administrim ...«... · punonjësve të tyre. Çdo...

kopje

0

Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës

Fakulteti i Shkencave Politiko – Juridike

Dega; Administrim Publik

Tema; Sistemi I Menaxhimit të Performancë dhe Ndikimi I tij mbi

Performancën e Punonjësve

Punoi; Evis NIKOLLI Udhëhoqi; Brunilda LIÇAJ, MSc

kopje

1

1. Hyrje 5

1.2 Identifikimi i problemit. 6

2. Rishikimi i literaturës. 7

2.1 Menaxhimi i performancës. 7

2.2 Sistemi i menaxhimit të performancës. 9

2.2.1 Hapat e menaxhimit të performancës. 10

2.3 Performanca e punonjësve. 15

2.3.1 Matja e performancës së punonjësve. 16

2.4 Marrëdhënia ndërmjet sistemit të menaxhimit të performancës dhe

performancës së punonjësit. 17

2.4.1 Zhvillimi dhe planifikimi- Misioni dhe objektivat individual. 17

2.4.2 Menaxhimi dhe rishikimi i performancës. 18

2.4.3 Shpërblimi i performancës. 20

3. Modeli. 23

4. Metodologjia. 23

4.1 Të dhënat e përdorura. 23

4.2 Statistika. 24

4.3 Vlefshmëria dhe Besueshmëria. 25

4.4 Variablat. 26

4.4.1 Variablat e pavarur. 26

4.4.2 Variablat e varura. 33

4.4.3 Variablat e kontrollit. 33

4.5 Struktura e analizimit të të dhënave. 35

4.5.1 Analiza e faktorëve. 35

4.5.2 Statistika përshkruese. 35

4.5.3 Testi Kruskal-Wollis. 35

4.5.4 Regresioni. 36

5. Rezultatet. 36

5.1 Rezultatet e analizës faktoriale. 36

5.2 Rezultatet e testit Kruskal-Wollis. 37

5.3 Rezultatet e regresionit. 38

kopje

2

6. Diskutime dhe kufizime. 43

7. Rezultatet. 46

Bibliografia 48

Aneksi 1 49

kopje

3

Abstract

Nowadays many organizations are facing big financial problems and in order to surpas then

they try to use their assets in the best form posible. One of this assets are also human resources

which have a powerful influence on the organization performance. This is the reason i have

chosen to study the elements of the menagement performance system. Based on secondary data i

have tried to find, if it exists, a statistical link between management performane system and

employee performance.

This study starts with literature review in which i have analyzed the thoughts and the studies of

the management scientists. Through this analysis i have tried to underline the conclusions in the

studies they have donne. After explaining thw management performance system and its definition

i will explain its components.

The methodology i have used is statistical analysis as regresion, Kruskall Wollis test, etc. of

Secondary data that were collected from INSTAT. As long as INSTAT as an institution makes

studies quite very year about the employee performance at work and employee satisfaction i have

decided to use their datas for my analysis. After the data analysis you will have the posibility to

read about the analitical data and their fit to the literature review.

Before conclusions i found it worthy to talk about the limitations i had to face during the

writting of this paper. Limitations are very important to be disscussed because they help the

reader to understand better the conclusions. The last part of this paper is focused on

recomandations and conclusions. In this part i will give my opinion about my findings and the

results.

Keywords; management performance system, employee performance, human resources

management, analysis.

kopje

4

Abstrakt

Në ditët e sotmë organizatat ndeshen me probleme të mëdha ekonomike dhe për ti mënianuar ato

përpiqen të përdorin sa më mirë asetet e tyre. Një prej aseteve më të rëndësishme dhe që ndikon

shumë në performancën e organizatës janë edhe burimet njerëzore. Pikërisht për këtë arsye unë

kam zgjedhur të studioj se cilët nga elementëtë menaxhimit të performancës ndikojnë në

performancën e punonjësve. Jam përpjekur që në bazë të të dhënave dytësore që kam gjetur të

gjej lidhje, nëse kjo ekziton, ndërmjet performancës dhe sistemit të menaxhimit të performancës.

Së pari jam marrë me analizën e literaturës dhe kam shqyrtuar mendimet dhe studimet e

shkencëtarëve të fushës së menaxhimit. Nëpërmjet kësaj analize kam mundur të njerr në pah

konkluzionet e tyre dhe fushat e studimit në të cilat ata janë fokususr. Pasi do të flasim për

sistemin e menaxhimit të performancës dhe përkufizimin e tij, do të flasim për komponentët e

këtij sistemi dhe ndikimin që kanë ata tek performanca e punonjësit.

Për sa i përket metodologjisë unë kam përdorur të dhëna dytësore të mbledhura nga INSTAT.

Duke qënë se instituti i statistikave bën analiza të përvitshme mbi punonjësit dhe mënyrën se si

ata ndihen në vendin e punës unë kam marrë të dhënat e mbledhura prej tyre dhe i kam

analizuar statistikisht. Më pas në këtë studim do të keni mundësinë të lexoni mbi përputhjen ose

jo të literaturës me analizat e mia.

Si përfundim ishte e nevojshme që përpara dhënies së rezultateve të ndalesha në limitimet me të

cilat jam ndeshur gjatë punës dhe ndikimin që këkto të fundit kanë pasur tek rezultatet. Pjesa e

fundit e këtij materiali lidhet me konkluzionet dhe rekomandimet. Pjesë në të cilën unë kam pasur

mundësi të jap mendimin tim në lidhje me rezultate e mara nga studimi im.

Fjalë kyçe; sistemi i menaxhimit të performancës, performanca e punonjësit, menaxhimi i

burimeve njerëzore, analizë.

kopje

5

Hyrje

Arsyeja pse e zgjodha këtë temë është se në ditët e sotme janë të shumta organizatat që nxisin

punonjësit e tyre për sukses dhe konkurrueshmëri. Punonjësit janë burimet dhe asetet e një

organizate. Rrjedhimisht organizatave i duhet të gjejnë strategji për identifikimin, inkurajimin,

matjen, vlerësimin, provimin dhe shpërblimin e performancës së punonjësit. Në përputhje me

këtë, menaxhimi i performancës dhe sistemi i vlerësimit duhet të luajnë një rol të rëndësishëm

për të ndihmuar organizatat që të arrijnë objektivat e tyre prodhuese (Stevers & Joyce, 2000).

Faktikisht praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore mund të ndikojnë sjelljet individuale të

punonjësve. Impakti i praktikave të Burimeve Njerëzore në përkushtimin dhe performancën e

punonjësit, varet nga perceptimi dhe vlerësimi i këtyre praktikave nga vetë punonjësi (Guest).

Menaxhimi i performancës është një proces, i cili fokuson punonjësin në mënyrë të tillë, që të

kontribuojë në arritjet e objektivave të organizatës dhe për një organizatë biznesi është e

domosdoshme. Faktikisht, menaxhimi i performancës përfshin tipe të ndryshme ose sistem.

Sistemi i menaxhimit të përformancës është një nga llojet e formave të menaxhimit të

performancës. Mbikqyrësit dhe menaxherët janë përgjegjës për menaxhimin e performancës së

punonjësve të tyre. Çdo politikë organizacionale duhet të përcaktojë se si do të zbatohet sistemi i

menaxhimit të performancës. Organizatat duhet të përshtatin praktika të menaxhimit të

performancës, të cilat janë në përputhje me kërkesat e këtyre politikave dhe që përshtaten më

mirë me natyrën e punës dhe misionin e organizatës.

Për këtë arsye, është e rëndësishme që ky kërkim të drejtohet, ose kërkimet e mëparshme të

zgjerohen, për të kuptuar eksperiencat e punonjësve dhe perceptimin e menaxhimit të

performancës dhe sistemit të vlerësimit, me qëllim ngritjen e një sistemi performance të plotë e

të kuptueshëm. Është e rëndësishme që punonjësit dhe menaxherët të kuptojnë që menaxhimi i

performancës dhe sistemet e menaxhimit të performancës, janë pikat kyçe të suksesit ose

dështimit të një organizate në terma afatgjatë. Nëse punonjësit nuk janë të kënaqur ose nuk janë

dakord me sistemin e menaxhimit të performancës, ka të ngjarë që ata të mos kenë dëshirë që të

jenë pjesë aktive e këtij procesi, pasi ata e shohin këtë si të pavlerë. Si rezultat, performanca dhe

produktiviteti i organizatës do të bien për shkak të inefiçencës së performancës së punonjësit. Si

kopje

6

përfundim, kjo pikë do të ishte shumë interesante dhe kuptimplotë për çdo organizatë, pasi

performanca e punonjësve ka një lidhje të ngushtë me performancën e organizatës. Gjithashtu, të

kuptosh se si praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikon performancën e punonjësit,

do ta ndihmonte organizatën që të ngrinte një sistem menaxhimi më të mirë dhe si pasojë të

ngrinte performancën e punonjësve dhe të organizatës.

Teza kryesorë është një kërkim akademik, i cili teston se si sistemi i menaxhimit të

performancës, ndikon performancën e punonjësit. Fillimisht do të bëj një rishikim të literaturës, e

cila është një përfundim teorik i studimeve të mëparshme mbi sistemin e menaxhimit të

performancës dhe menaxhimit të përformancës. Metoda e kërkimit të këtij studimi është metoda

e analizës së të dhënave dytësore. Do të përdor variablat e varur dhe të pavarur nga pyetësori

WERS 2004, për analizimin e marrëdhënies mes sistemit të menaxhimit të performancës dhe

performancës së punonjësit.

Në këtë studim, do të përpiqem që të diskutoj disa hipoteza, të cilat do të ngrihen pas rishikimit

të literaturës. Këto hipoteza janë të rëndësishme për impaktin e sistemit të menaxhimit të

performancës në performancën e punonjësit. Gjithashtu, do të jetë më e qartë lidhja mes sistemit

të menaxhimit të performancës dhe performancës së punonjësit.

1.2 Identifikimi i problemit.

Menaxhimi i performancës është i rëndësishëm për një organizatë, pasi ndihmon organizatën, që

të sigurohet se punonjësit po punojnë për të kontribuar në përmbushjen e misionit dhe

objektivave të organizatës. Menaxhimi i performancës vendos pritshmëritë për performancën e

punonjësit dhe motivon punonjësin që të punojë në mënyrën që i kërkohet nga organizata.

Sistemi i menaxhimit të performancës i siguron organizatës një sistem të plotë dhe profesional

menaxhimi, për të vlerësuar rezultatet e performancës së organizatës dhe punonjësit.

Performanca e punonjësit mund të jetë e pritshme, e vlerësuar dhe e inkurajuar. Macky dhe

Johnson theksojnë së rëndësia e sistemit të menaxhimit të performancës qëndron në testimin e

vazhdueshëm të performancës së organizatës dhe kjo arrihet me përmirësimin e performancës

individuale të punonjësit.

kopje

7

Pyetja e kërkimit:

Në çfarë shkalle sistemi i menaxhimit të performancës, influencon performancën e punonjësit?

Nënpyetje:

Çfarë është menaxhimi i performancës?

Çfarë është sistemi i menaxhimit të performancës?

Çfarë është performanca e punonjësit?

Si të masim performancën e punonjësit?

Si ndikon sistemi i menaxhimit të performancës në performancën e punonjësit?

Si influencohet performanca e punonjësit nga objektivat e vënë?

Si influencohet performanca e punonjësit nga komunikimi i vazhdueshëm, kërkimi i feedback-ut,

aktivitetet trajnuese?

Si influencohet performanca e punonjësit nga zhvillimi i personelit, vlerësimi, pagesa për

performancë?

2. Rishikimi i literaturës.

Për t’iu përgjigjur këtyre pyetjeve, duhet bërë një rishikim i literaturës, i cili ndihmon për të bërë

një rifreksim të dijeve të deritanishme, ku përfshihen gjetjet cilësore, por edhe kontributet teorike

dhe metodologjike në një çështje të caktuar.

2.1 Menaxhimi i performancës.

Studimi i menaxhimit të performancës ka qenë i përfshirë në studimin e menaxhimit të burimeve

njerëzore. Në një nivel analize organizacional, supozohet se një organizatë që ka një

performancë të mirë, është ajo që i realizon objektivat e saj me sukses, me fjalë të tjera ajo që po

implementon me efektivitet një strategji të përshtatshme (Otley). Modeli AMO përcakton

performancën si një funksion të Aftësisë, Motivimit dhe Oportunitetit të punonjësit për të qenë

pjesëmarrës. Kjo do të thotë, që një organizatë do të kishte më shumë përfitim, nëse do e

organizonte procesin e punës në një mënyrë, që punonjësit e thjeshtë të kenë oportunitetin (O)

kopje

8

të kontribuojnë dhe kjo arrihet duke u dhënë atyre mundësinë, që të marrin vendime, duke pasur

komunikim të përshtatshëm dhe duke e bërë pjesëmarrës në grupe punë të drejtuara ose jo nga ai.

Në përpjekjet e tyre për të qenë efektivë, punonjësit duhet të kenë aftësitë (A) e përshtatshme

dhe njohuritë e duhura. Organizatat mund ta arrijnë këtë, duke bërë të mundur afrimin e

punonjësve, të cilët i disponojnë këto njohuri ose duke trajnuar punonjësit e saj me trajnime

formale ose informale. Në fund, organizata duhet t’i motivojë (M) punonjësit, që t’i vënë aftësitë

e tyre në shërbim të kompanisë.

Sipas Otley, menaxhimi i përgjithshëm i performancës merr në konsideratë probleme si: Cilët

janë objektivat kyç të cilët janë në qendër të organizimit të suksesshëm në të ardhmen, si dhe si

do të arrihet të bëhet vlerësimi i realizimit të objektivave? Cilat strategji dhe plane ka përdorur

organizata dhe cilat janë proceset dhe aktivitetet që do të përdoren për implementimin e

suksesshëm të tyre? Si do të vlerësohet dhe matet performanca e këtyre aktiviteteve? Cili nivel

performance kërkohet nga organizata, për të pasur sukses në secilën prej fushave të trajtuara më

lart, si dhe si do të arrihet që të vendosen objektivat e performancës të përshtatshëm për to? Çfarë

shpërblimi do të përfitojnë manaxherët (dhe punonjësit e tjerë) duke aritur këto objektiva (ose në

të kundërt, çfarë penalitetesh do të marrin, nëse nuk ia arrijnë)? Cilat janë informacionet që do të

bëjnë të mundur që organizata të mësojë nga eksperiencat e saj dhe ta përshtasë sjelljen aktuale

në kontekstin e kësaj eksperience? (Otley).

Sipas Fletcher, i cili ka dhënë një përkufizim të plotë e të kuptueshëm për Burimet Njerëzore në

lidhje me menaxhimin e performancës, që është “një përpjekje për të krijuar një vizion të

përbashkët të qëllimit dhe sfidave të organizatës, duke ndihmuar çdo punonjës të organizatës që

të kuptojë rolin e tij në kontributin për realizimin e tyre dhe në këtë mënyrë të menaxhojë dhe

rrisë performancën e të dyve, punonjësit dhe organizatës”. Në mënyrë të ngjashme, menaxhimi i

performancës është një proces menaxhimi, me anë të të cilit sigurohemi, se punonjësi po

fokusohet në punën e tij në mënyrë që organizata të arrijë objektivat e veta. Kjo realizohet në 3

faza: (a) të vendosësh pritshmëritë për performancën e punonjësit, (b) zhvillimi i dialogut mes

mbikqyrësit dhe punonjësit për të mbajtur performancën në rrugën e duhur, (c) matja e

performancës aktuale në krahasim me pritshmëritë. Armstrong e përkufizon menaxhimin e

performancës si përpjekje për të marrë rezultate të mira nga e gjithë organizata duke kuptuar dhe

kopje

9

menaxhuar brenda një kornize të përcaktuar, performancën dhe objektivat e përcaktuara,

standardet dhe kompetencat e kërkuara. “Menaxhimi i performancës është një proces dizenjimi

dhe ekzekutimi i strategjive motivacionale, ndërhyrje në objektiv për të transformuar potencialin

e burimeve njerëzore në performancë. Të gjithë qeniet njerëzore kanë brenda vetes potenciale në

disa ose shumë fusha. Mgjt. përdorimi dhe përshtatja e këtyre potencialeve në performancë,

zhvillohet në disa kushte të ndryshueshme. Menaxhimi i performancës funksionon si një agjent

në përshtatjen e potencialit në performancë duke hequr barrierat e ndërmjetme si dhe motivimin

e burimeve njerëzore” (Kandula). Bacal e përkufizon menaxhimin e performancës si një proces

të vazhdueshëm komunikimi, zhvilluar në partneritet, mes një punonjësi dhe mbikqyrësit tij

direkt, që përfshin vendosjen e pritshmërive të qarta si: funksionet bazë të punës, të cilat pritet që

të bëjë punonjësi; si kontribuon puna e punonjësit për realizimin e objektivave të organizatës;

mënyra si punonjësi dhe mbikqyrësi do të punojnë bashkë për të mbështetur, përmirësuar ose

ndërtuar mbi performancën aktuale të punonjësit; si do të matet menaxhimi i performancës dhe

identifikimi i barrierave të performancës dhe heqja e tyre.

2.2 Sistemi i menaxhimit të performancës.

Në literatura të ndryshme gjejmë modele të ndryshme të menaxhimit të performancës. Secili prej

tyre ka rëndësinë e tij në menaxhimin e performancës së punonjësve dhe në integrimin e

performancës së menaxherëve dhe punonjësve. Menaxhimi i performancës përfshin disa nivele të

analizes, dhe është i lidhur në mënyrë të dukshme me disa pika të menaxhimit strategjik të

burimeve njerëzore. Ka disa terma të cilat i referohen menaxhimit të performancës në një

organizatë, psh. buxhet i bazuar në performancë, pagesë për performancë, planifikim, programim

dhe buxhet, dhe menaxhim sipas objektivave. Një sistem i menaxhimit të performancës shihet si

një mjet i cili ndikon në integrimin e marrëdhënieve të burimeve njerëzore të një organizate me

objektivat e organizatës, ku menaxhimi dhe aktivitet e burimeve njerëzore kombinohen sëbashku

në mënyrë që të ndikojnë sjelljen e individëve apo të grupeve të punonjësve për të arritur

qëllimet e organizatës. Menaxhimi i sistemit të performancës duhet të përputhet me kulturën e

organizatës. Menaxhimi i sistemit të performancës është një lloj përbëesi, i cili ndikon në

performancën e përgjithëshme të organizatës. Ndër qëllimet e sistemeve të performancës është

përmirësimi i vazhdueshëm i performancës së organizatës, dhe kjo mund të arrihet duke

kopje

10

përmirësuar punën individuale të punonjësve. Ndonjëherë objektivat e organizatës kanë të bëjnë

me motivimin e performancës, të ndihmuarit e individëve për të përmirësuar aftësitë e tyre,

krijimi i një kulture të performancës, të përcaktojë se cili duhet promovuar, të eliminojë

punonjësit të cilët kanë performancë të ulët. Qëllimi kryesor i menaxhimit të sistemit të

performancës është të sigurohet që:

Puna e secilit prej punonjësve ndikon në përmbushjen e qëllimit të organizatës.

Punonjësit e kanë të qartë sasinë dhe cilësinë e punës e cila pritet prej tyre.

Punonjësit marrin një informacion të vazhdueshëm në lidhje me formën që ata janë duke i

përmbushur detyrat e tyre

Shpërblimet dhe ngritja e pagës bëhet në mënyrë të njëjtë për të gjithë punonjësit që kanë një

performancë të lartë.

Të sigurohet se punonjësit kanë informacionin e duhur për mundësitë e zhvillimit të tyre.

Zhvillimi i sistemit të performancës cilësohet si thelbësor në punën e një organizate. Një sistem i

mirë performance përfshin informimin e punonjësve mbi misionin dhe vizionin e organizatës në

mënyrë që këta të fundit të jenë të qartë në lidhje me atë që duhet te arrijnë.

2.2.1 Hapat e menaxhimit të performancës.

Ka pasur shumë studiues, të cilët janë përqendruar në studimin e performancës së organizatës.

Schneirer, Beatty dhe Baired, e klasifikojnë sistemin e performancës si një fazë zhvillimi,

planifikimi, rishikimi dhe shpërblimi. Në figurën e mëposhtëme kemi të shfaqur fazat në të cilat

kalon sistemi i performancës.

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Planifikimi dhe zhvillimi

i performancës

-përcaktimi i planit të

zhvillimit

-përcaktimi i objektivave

-angazhimi

Menaxhimi dhe rishikimi

i performancës

-vlerësimi përballë

objektivave

-feedback

-drejtim

-kontroll i

dokumentacionit

Shpërblimi i

performances

-zhvillim personal

-pagesë

-rezultate të performancës

kopje

11

Figura 1. Menaxhimi i sistemit të performancës1

Bazuar në figurën e mësipërme menaxhimi i sistemit të performancës kalon në tre faza; fazën e

parë që është zhvillimi dhe planifikimi, e cila përfshin përcaktimin e objektivave dhe marrjen e

angazhimit për t’i përmbushur ato; faza e dytë që është menaxhimi dhe rishikimi i performancës,

e cila përfshin vlerësimin sipas objektivave, kërkimin për të pasur një rezultat (feedback),

drejtimin dhe kontrollin e dokumentave; faza e tretë ka të bëjë me shpërblimin e performancës

dhe ka të bëjë me zhvillimin personal të punonjësit, rezultatet e performancës si dhe lidhjen e

rezultateve me pagesën. Sipas Fletcher-it, menaxhimi i sistemit të performancës duhet të

përfshijë zhvillimin e misionit dhe vizionit të objektivave të organizatës, zhvillimin e

komunikimit brenda në organizatë, sqarimin e përgjegjësive të individëve dhe si përfundim

përmirësimin e punës së stafit dhe zhvillimin e progresit për të ardhmen. Ndërmjet përkufizimit

të Fletcherit dhe Schneirer ka një ndryshim, që është komunikimi ndërmjet punonjësve të

organizatës, është e rëndësishme që punonjësit të kenë një informacion të qartë por pasja e këtij

të fundit bën të mundur që njerëzit t’i arrijnë sa më mirë objektivat. Objektivat e qarta luajnë një

rol të rëndësishëm në të ndihmuarit e kompanisë për arritjen e objektivave, këto të fundit duhet të

përputhen me planin e biznesit.

Faza 1; Planifikimi i zhvillimit të performancës.

Në sistemin e menaxhimit të performancës planifikimi është hapi i parë në ciklin e procesit dhe

ofron themelet për një proces efektiv. Planifikimi është një proces i vazhdueshëm në

menaxhimin e performancës dhe duhet të ekzekutohet me një kujdes të madh. Planifikimi ndikon

në inkurajimin e angazhimit dhe kuptimit të qëllimeve të kompanisë nga punonjësit. Zakonisht

ka të bëjë me identifikimin e vlerave kyçe të grupeve të interesit, si psh., aksionerët, klilentët dhe

punonjësit e organizatës. Objektivat ose qëllimet e organizatës përshkruajnë diçka që duhet

përmbushur nga individët, departamentet si dhe vetë organizata për një periudhë të caktuar kohe.

Ato mund të shprehen si objektiva për tu arritur, apo procese për tu përfunduar. Objektivat duhet

të jenë të specifikuara mirë dhe duhet të kuptohen dhe të pranohen në të njëjtën formë nga të

gjithë punonjësit. Objektivat lidhen me qëllimin përfundimtar të punës së një kompanie dhe

1 Schneirer, Beatty dhe Baired (1987)

kopje

12

përcaktojnë fushat e performancës-të gjitha përbërësit e punës të cilët kontribuojnë në arritjen e

qëllimit të përbashkët. Objektivat përcaktohen për të gjitha fushat e performancës. Produktiviteti

është i lidhur me mbështetjen e top-menaxherit dhe me përfshirjen e punonjësve në procesin e

përcaktimit të objektivave. Ky është një proces motivues, i cili i jep punonjësve ndjenjën e

përkatësisë, ata ndiejnë se janë pjesë e arritjeve të kompanisë. Në të njëjtën kohë, përfshin

përcaktimin e një plani paraprak për punonjësit. Ky plan duhet të bazohët në aftësi të caktuara,

njohuri dhe sjellje si dhe në kompetenca kyçe, të cilat do të jenë të nevojshme për arritjen e

objektivave dhe qëllimeve të përcaktuara. Plani i zhvillimit mund të përfshijë edhe zhvillime

afatgjata, të cilat zakonisht bazohen në potencialin dhe performancën e mirë të individëve.

Në këtë fazë planifikimi, mbikqyrësit dhe të punësuarit përfshihen në procesin e përcaktimit të

objektivave. Nga ana tjetër objektivat krijojnë një ambjent në të cilin puna e një individi matet

me outputin që jep performanca e tij në lidhje me standardet e përcaktuara.

Faza 2; Menaxhimi dhe rishikimi i performancës.

Menaxhimi i performancës është elementi i dytë i sistemit të menaxhimit. Në këtë hap dallohet

menaxhimi i performancës si një aktivitet i veçantë. Sipas Schneirer çdo punonjës është

përgjegjës për menaxhimin e performancës së punës së tij. Kjo përfshin (1) pasjen e një qasje

pozitive në vendin e punës, (2) përmirësimin dhe rishikimin e objektivave fillestarë, (3) kërkimin

e feedback-ut nga mbikqyrësit, (4) dhënie e feedback-ut për mbikqyrësit, (5) sugjerimin e

eksperiencave të zhvillimit të karrierës, (6) punonjësit dhe mbikqyrësit duhet të punojnë

sëbashku dhe të menaxhojnë procesin e performancës. Sipas Fletcher në fazën e dytë, pasja e

komunikimit brenda organizatës është e rëndësishme për punonjësit pasi kontribuon në

zhvillimin e tyre për të ardhmen.

Në fazën e dytë kemi të përfshirë studimin e performancës të lidhur me mësimin e punonjësve

dhe fushat në të cilën ata duan të zhvillohen. Studimet e bëra prej Ashford dhe Cumming na

tregojnë se feedback-u që i japim punonjësit mbi punën që ky i fundit bën, është një element, i

cili ndikon pozitivisht mbi performancën në punë, qoftë tek individët apo grupet e punës. Kjo lloj

ndarje e informacionit i ndihmon punonjësit të përmirësohen në qartësimin e roleve që këto të

fundit kanë, në krijimin e formave të shpërblimit si dhe në rritjen e vetëvlerësimit. Në të njëjtën

mënyrë sipas Armstrong dhe Baron, performanca aktuale mund të krahasohet me performancën e

dëshiruar, në këtë mënyrë rezultati mund të vlerësohet dhe mund të krijohet një plan zhvillimi

kopje

13

bazuar në dobësitë. Në figurën 2.2 na tregohet struktura e performancës sipas Ashford dhe

Cummings.

Fig 2.2 Struktura e performancës2

Në këtë fazë drejtimi dhe trajnimi janë elementë të rëndësishëm për zhvillimin e të mësuarit.

Trajnimi është zhvillimi i aftësive dhe njohurive të një personi në mënyrë që performanca në

punë e punonjësit të përmirësohet si dhe të ndihmojë punonjësin që të arrijë në mënyrë të

suksesëshme qëllimet e organizatës. Mënaxherët duhet të identifikojnë dhe të aplikojnë trajnimin

dhe veprime të tjera të nevojshme për përmirësimin e performancës. Menaxhimi i performancës

është një element strategjik, i cili mund të sjellë sukses të vazhdueshëm për organizatën me anë

të përmirësimit të punës së punonjësve, zhvillimin e aftësisë së skuadrave si dhe kontributin

individual. Kurset e trajnimit që ofrohen nga organizatat duhet të krijohen në mënyrë të tillë që të

ndikojnë në nevojat e të tashmes dhe të ardhmes si dhe të lehtësojnë procesin e të mësuarit. Një

kurs i mirë trajnimi duhet të përmirësojë sasinë dhe cilësinë e produkteve apo shërbimeve të

organizatës, të rrisë shanset për sukses të organizatës; të ulë kostot e organizatës dhe shpenzimet

e saj. Trajnimi ka filluar të konsiderohet si një përgjegjësi e menaxherëve dhe mund të luajë një

rol shumë të rëndësishëm në jetën në punë të punonjësve. Në 2006, Cunneen me anë të

studimeve të tij nxorri në pah se trajnimi vjen natyrshëm dhe mund të përcaktohet gjatë

mbledhjeve të ndryshme apo të zbulohet gjatë vitit. Edhe në këtë fazë trajnimi përdoret për të

përmirësuar aftësitë.

2 Marrë nga Ashford, S.J dhe Cummings, L.L (1983), “Feedback-u si burim individual; strategjitë e personelit të

cilat krijojnë informacione”, “Sjellje orgaizative dhe Burime Njerëzore”, Vol.32, Faqe. 370-98

Performanca e dëshiruar

Performanca e Aktuale

Mekanizmi i Feedback-ut

Matjet

Zhvillimi

- Vizioni

- Misioni

- Strategjia

- Vlerat

kopje

14

Faza 3: Shpërblimi i performancës.

Kjo fazë përfshin tre aktivitete; zhvillimin e personelit, pagesat dhe identifikimin e rezultateve të

performancës. Funksioni i zhvillimit të personelit është se zhvillimi i punonjësve mund të

përshpejtohet dhe nëse kjo ndodh në mënyrë natyrale dhe normale atëherë mund të përfitojmë

maksimumin e përformancës së individëve dhe grupeve brenda organizatës. Zhvillimi i

personelit ka disa parime. Së pari është përfshirja personale. Çdo zhvillim i personelit është

zhvillim personal. Mundësia për tu zhvilluar ekziston vetëm në rastin kur individi e pranon

nevojën për zhvillim. Në fakt, organizatat duhet të ofrojnë inkurajim dhe ndihmë, por aktivitet e

zhvillimit janë të suksesëshme vetëm në rastet kur punonjësi përfshihet personalisht. Së dyti

pasja e një objektivi të përbashkët. Që një organizatë të jetë e suksesëshme duhet që punonjësi

dhe organizata të kenë një qëllim të përbashkët si dhe të kuptuarit në të njëjtën formë si nga

punonjësi ashtu dhe organizata. Nëse objektivat kuptohen qartë dhe pranohen, investimet e bëra

kanë më shumë mundësi të jenë të suksesshme. Kompania duhet të ofrojë mundësi universale për

secilin prej punonjësve dhe jo të veçojë disa prej punonjësve duke shpërfillur të tjerët. Në të

vërtetë, është e vështirë të bëhen parashikime afatgjata në lidhje me ambiciet, drejtimin dhe

rritjen e potencialit të individëve. Parimi i katërt është planifikimi individual. Zhvillimi është

individual dhe duhet të përdoret në atë formë që të përshtatet me individin dhe situatën; tentativa

për të përfshirë të gjithë individët në të njëjtin format mund të bëjë të mundur që përpjekjet të

mos jenë të suksesëshme. Zhvillimi duhet të krijohet në mënyrë të tillë që punonjësi së pari të

përmirësojë vendin e tij të punës dhe së dyti të përgatisë punonjësin për promovim. Punonjësit të

cilët promovohen janë ata të cilët bëjnë punë ekstra dhe kanë qenë në gjendje që të tregojnë se

kanë aftësi të mjaftueshme për të përballuar përgjegjësi të shumta. Parimi tjetër është

vazhdimësia. Nëse një person vendos që të mos marrë më informacion dhe të mos pranojë

trajnimet, ai ka gjasa të kthehet në një person antik. Sidomos në ditët e sotme që aftësitë dhe

njohuritë janë duke u përdorur shumë. Për punonjësit, nëse aftësitë individuale apo njohuritë

rriten, vlerat e tij individuale shtohen dhe resultatet mund të japin një sens kënaqësie në arritjen e

qëllimeve dhe në njohjen e aftësive personale. Nga ana tjetër, për organizatën zhvillimi i

personelit bën të mundur të krijojë avantazhe konkurruese për shkak të skuadrave të kualifikuara

dhe të motivuara, në këto kushte organizata është në gjendje të përdorë teknologjinë më të

avancuar për shkak të punonjësve të trajnuar dhe të kualifikuar. Aktivitet trajnuese duhet të

bazohen në boshllëqet e identifikuara të performancës; duke lidhur trajnimet me boshllëqet e

kopje

15

performancës, trajnimi do të jetë më i fokusuar. Strategjia e zhvillimit me anë të trajnimit është

një faktor i rëndësishëm në ruajtjen e aftësive. Strategjia e zhvillimit dhe menaxhimi i sistemit të

performancës duhet të jenë të lidhura ngushtë me strategjinë e ruajtjes së aftësive që ka një

organizatë. Programet e zhvillimit reflektojnë nevojat e planeve paraprake dhe kërkimin për

aftësitë e lidërshipit. Përveç kësaj, ka një interes në rritje në pagesën bazuar mbi performancë të

fokusuar në grupe të vogla pune apo skuadra. Planet e pagesës për grupet e vogla të punës

ofrojnë shpërblime bazuar në matjen e performancës së grupit apo skuadrës.

Në këtë fazë pagesa sipas performancës mund të përdoret si një mjet për të përmirësuar

performancën. Brenda organizatës individët duhet të ndjejnë që sistemi i shpërblimit është i

njëjtë për të gjithë në mënyrë që të japin rezultate më të larta. Principi i pagesës sipas

performancës përfshin shpërblimet ekonomike nëpërmjet sistemit të kompensimit të krijuar nga

kompania. Vlerësimi i performancës së punonjësve përkufizohet si procesi i identifikimit,

vlerësimit dhe zhvillimit të performancës së punës të punonjësve në organizatë, në mënyrë të

tillë që qëllimet dhe objektivat të arrihen në mënyrë efektive dhe në të njëjtën kohë punonjësit të

kenë përfitime, të marrin feedback, dhe të përfitojnë drejtime karriere. Përfitimet mund të

bazohen në performancë ose sjellje. Vlerësimet e bazuara në performancë fokusohen në sjelljet e

individëve, të cilat janë të nevojshme për të përmbushur punën në mënyrë efektive, ndërkohë që

vlerësimet e bazuara në rezultate fokusohen më shumë në pasojat e këtyre sjelljeve. Në pjesën

më të madhe të situatave, sistemet e pagesës sipas performancës të cilat janë të hartuara mirë do

të sillnin rezulatate të larta në performancë. Këto sisteme sjellin një kontribut të lartë në

performancë nëpërmjet dy mekanizmave. Së pari, ato influencojnë pozitivisht motivimin për

performim. Dhe së dyti, ato ndikojnë në aftësinë e individëve për të performuar. Sistemet e

pagesës nëpërmjet performancës mund të sjellin shpërblime monetare për individin, për grupet e

punës apo për departamente të vecanta. Ky ndikim në nivele të ndryshme mund të ndikojë

pozitivisht në performancë.

2.3 Performanca e punonjësve.

Në këndvështrimin e organizatës, zakonisht performanca përkufizohet si një hapësirë në të cilën

anëtarët e organizatës kontribuojnë për të përmbushur qëllimet e organizatës. Punonjësit janë një

burim parësor në avantazhet konkuruese në organizatat të cilat ofrojnë shërbime. Nga ana tjetër,

kopje

16

një performancë angazhuese i tregon punonjësit si një burim dhe e vlerëson shumë zërin e tyre.

Performanca e punonjësve luan një rol të rëndësishëm për performancën e organizatës.

Performanca e punonjësit është puna apo detyra që ky i fundit përmbush ose jo në organizatë.

Performanca e punonjësve mund të përfshijë; sasinë e outputit, cilësinë e outputit, kohën e

outputit, prezencën në punë si dhe bashkëpunimin. Përmirësimi i performancës së punës mund të

përmirësojë performancën e organizatës. Performanca e punonjësit sipas disa studiuesve3 mund

të përkufizohet si rregjistrim i outcomeve të arritura për çdo proces pune, për një periudhë kohe

të përcaktuar. Nëse e shikojmë në këtë mënyrë, performanca prezantohet si një shpërndarje e

outcomeve të arritura, dhe performanca mund të matet duke përdorur një numër të madh

parametrash, të cilat përshkruajnë aftësitë e një punonjësi në një pozicion pune. Nga ana tjetër

Darden dhe Babin thonë se performanca e punonjësve është një sistem i përdorur nga shumë

kompani për të vendosur mbi aftësitë dhe outputin e punonjësve. Performanca e mirë e

punonjësve është e lidhur me perceptimin e klientit për një shërbim cilësor, ndërsa performanca e

dobët është e lidhur më ankesa të klientëve dhe mos përdormin e produktit të ofruar nga

komapnia me performancë të ulët. Për ta mbyllur, performanca e punonjësve mund të kuptohet

thjesht si pritshmëri e aktiviteteve të një punonjësi dhe sa mirë këto aktivitete janë përmbushur.

Shumë drejtues biznesesh e shënojnë performancën vjetore të punonjësve të tyre në mënyrë që

punonjësit të kuptojnë sa e kanë përmirësuar apo gabuar në punën e tyre.

2.3.1 Matja e performancës së punonjësve.

Koncepti i performancës është studiuar nëpërmjet vlerësimit të performancës së përgjithëshme

dhe menaxhimi i vlerësimit të performancës është një proces, i cili klasifikon outcomin për një

periudhë të caktuar kohore. Aksioma “nëse nuk mund ta masësh diçka nuk mund ta menaxhosh

atë” ndikon në pasjen e një performance totale. Matjet mund të bëhën për individë të veçantë për

të monitoruar performancën e tyre në aktivitete të veçanta. Kriteret e performancës duhet të jenë

të qarta, të shpjeguara mirë, të lidhura me procesin e punës që përmbush punonjësi nën

monitorim. Kriteri nuk duhet të përfshijë faktorë përtej kontrollit të punonjësit. Edhe mbikqyrësit

duhet të trajnohen që të japin një feedback të rregullt, të kuptimtë dhe konstruktiv. Punonjësit

duhet të marrin trajnimin e nevojshëm dhe mundësitë e zhvillimit për të kaluar vështirësitë.

3 Deadrick and Gardner, 1997

kopje

17

Vlerësimi i performancës së individit duhet të fokusohet në vlerësimin e sjelljes dhe

performancës në punë të punonjësit dhe jo në personalitetin e punonjësit.

2.4 Marrëdhënia ndërmjet sistemit të menaxhimit të performancës dhe performancës së

punonjësit.

2.4.1 Zhvillimi dhe planifikimi- Misioni dhe objektivat individual.

Faza e parë e sistemit të menaxhimit të performancës është zhvillimi dhe planifikimi. Në këtë

fazë një biznes ka nevojë të krijojë misionin dhe objektivat e tij, dhe më pas t’ia qartësojë ato

personave përgjegjës brenda kompanisë. Një mision është karakteri i orgaizatës, identiteti dhe

arsyeja pse ai ekziston. Ai mund të ndahet në katër pjesë të brendshme; qëllimi, strategjia,

standartet e sjelljes dhe vlerat. Qëllimi tregon përse një organizatë ekziston, strategjia konsideron

natyrën e biznesit, standartet e sjelljes janë normat dhe rregullat e sjelljes brenda organizatës,

vlerat janë besime dhe parime morale, të cilat qëndrojnë nën standartet e sjelljes, besimet

zakonisht formulohen në një organizatë nga krijuesit e saj ose nga menaxherët me dominancë të

lartë.

Me qëllim maksimizimin e performancës, organizatatat fokusohen në përpjekjet për vënien e

objektivave dhe qëllimeve të qarta, sfiduese dhe realiste. Një mision i qartë i përgjigjet pyetjes:

në çfarë biznesi duhet të jetë kompania, dhe ky duhet të jetë lajtmotivi për sjelljet dhe

performancën e punonjësve dhe menaxherëve. Campbell dhe Yeung i referohen krijimit të një

sensi të misionit, që është angazhimi personal i punonjësit për misionin e organizatës. Këto janë

dy këndvështrime të thjeshta mbi qëllimin e përcaktimit të misionit: një është ai që është parësor

për publikun e jashtëm dhe tjetri është ai që shërben për motivimin e stafit brenda kompanisë

(Klemm, Sanderson&Luffman). Një shpjegim i thjeshtë i motivimit është aftësia për të ndryshuar

sjellje. Motivimi është edhe një shtysë për të vepruar, pasi qënia njerëzore drejtohet nga

objektivat. Grant ka përcaktuar se motivimi rrit rezultatet e punonjësit, në këmbëngulje,

produktivitet dhe performancë. Gjithashtu, punonjësit e motivuar janë më të prirur për të marrë

iniciativa, se sa ata të cilët e kanë motivimin e ulët, që sugjeron se ata do të marrin më shumë

përgjegjësi, në rastet kur do iu paraqiten mundësi zhvillimi. Nga ana tjetër, punonjësit e motivuar

kopje

18

janë me të angazhuar dhe të përfshirë në punën e tyre; mund të jenë më të përfshirë në punën me

kolegët, në krahasim me punonjëist me nivel të ulët motivimi.

Organizata vendos objektiva individuale të menaxhimit të performancës të cilat lidhen me

njësinë operacionale dhe me gjerë me objektivat e organizatës (Bevan e Thompson). Sipas

Costello, menaxhimi i performancës ndihmon realizimin e objektivave të përgjithshëm të

organizatës, duke bërë të mundur lidhjen e punës së çdo punonjësi ose menaxheri me misionin e

përgjthshëm të njësisë së punës. Objektivat ose përgjegjësitë individuale, mund të jenë

mekanizmi për të arritur që performanca e individit brenda organizatës të shkojë në të njëjtën

linjë me misionin e paracaktuar.

Në fazën e parë, gjëja më e rëndësishme në zhvillimin dhe planifikimin e performancës është

vendosja e misionit dhe objektivave. Misioni dhe objektivat mund të motivojnë punonjësit që të

veprojnë sipas drejtimeve; si pasojë punonjësit e motivuar, janë më të angazhuar dhe të përfshirë

në punën e tyre. Si rrjedhojë ngrihet hipoteza e parë:

Hipoteza 1: Faza e zhvillimit dhe planifikimit do të çojë në një performancë më të mirë të

punonjësit.

Hipoteza 1a: Të kesh objektiva të përcaktuara në organizatë, do të çojë në performancë më të

mirë të punonjësit.

2.4.2 Menaxhimi dhe rishikimi i performancës.

Në këtë fazë të dytë, ka disa aktivitete të cilat përfshijnë vëzhgimin dhe përpjekjet e

dokumentuara dhe arritjet; dhënia e feedback-ut, trajnimi dhe këshillimi i punonjësit përsa i

përket performancës. Në këtë fazë, duhet rritur komunikimi brenda organizatës, pasi punonjësit

nuk janë vetëm zbatues të objektivave dhe të planeve të biznesit, por mund të kontribuojnë në

formulimin e tyre.

Sidoqoftë, Cameron dhe McCollum mendojnë se punonjësit preferojnë komunikimin

ndërpersonal të drejtpërdrejtë sesa atë me anë të mediave, kur duan të kenë më shumë

informacion mbi çështjet e organizatës ku punojnë. Sipas Robertson, një komunikim efektiv

kopje

19

bazohen në këto pika: çështje pune, personale, operacionale dhe strategjike. Hargie dhe Tourish

dalin në përfundimin se janë gjashtë çështje që preken, kur kemi të bëjmë me “nevojën për

informacion; si trajtohen problemet, të cilat unë ngre gjatë punës time; si kontribuon puna ime

për organizatën; si merren vendime, që ndikojnë në punën time; gjërat që nuk shkojnë në

organizatë; mundësitë e zhvillimit të stafit, performanca ime në punë”.

Nga ana tjetër, sigurimi i standardeve cilësorë dhe sasiorë për të gjykuar performancën personale

dhe atë të organizatës, janë elementë të rëndësishëm në menaxhimin e performancës. Si rezultat,

punonjësit do të jenë të kujdesshëm për standardet dhe kjo do i inkurajojë punonjësit, duke i

kthyer standardet në objektivat e tyre kryesorë. Rishikimi i performancës mund të shihet si një

rast mësimor, me anë të të cilit individët mund të inkurajohen që të mendojnë se në ç’mënyrë

duan të zhvillohen (Teke). Feedback-u i përformancës, ka një potencial të rëndësishëm për

punonjësin, në termat e përformancës idividuale dhe asaj në grup. Taylor, Fisher dhe Ilgen

sugjerojnë se feedback-u është thelbësor për efektivitetin e organizatës dhe se një mungesë

feedback-u do të çonte në shqetësim, vetëvlerësim të ulët dhe një përqendim i forcave të punës,

në kërkim të feedback-ut. Për më tepër, një feedback efektiv i performancës ka potencialin që të

rrisë angazhimin e punonjësit, motivimin dhe kënaqësinë nga puna. Feedback-u i performancës

është një përbërës kritik i të gjithë sistemeve të menaxhimit të përformancës. Mund të

përcaktohet si informacion mbi sjelljen e mëparshme të punonjësit me qëllim vendosjen e

standardeve për sjelljet dhe rezultatet e punonjësit. Feedback-u efektiv i performancës zhvillohet

në kohë, është specifik, ka të bëjë me sjelljen e punonjësit dhe parashtrohet nga një burim i

besueshëm. Qëllimi i feedback-ut të performancës është përmirësimi i performancës personale

dhe asaj në grup, si dhe angazhimin e punonjësit, motivimin dhe kënaqësinë në punë. Feedback-

u i performancës është efektiv në ndryshimin e sjelljes së punonjësit në punë dhe rrit kënaqësinë

në punë dhe performancën e punonjësit (Islam&Rasad). Nga ana tjetër, është e nevojshme, që të

analizohet dhe të kuptohet feedback-u, kompleksitetet e të cilit shpesh injorohen. Feedback-u

mund të përmirësojë performancën, me aplikimin e disa kushteve të caktuara. Mgjt. në kushte të

tjera, feedback-u jo vetëm që mund të mos e përmirësojë performancën, por mund të shkaktojë

edhe përkeqësim të saj (Kluger&DeNisi).

kopje

20

Trajnimi është një mjet i rëndësishëm në mësim dhe zhvillim. Trajnimi është zhvillimi i

njohurive dhe aftësive të një personi, me qëllim përmirësimin e performancës në punë, që çon në

realizimin e objektivave të organizatës. (Cunneen). Në mënyrë të ngjashme, Apperbaum dhe

Armstrong, theksojnë se trajnimi i jep punonjësve të një kompanie një pikëpamje të re, e cila në

terma afatgjatë, çon në rritjen e produktivitetit. Qëndrimi personal rreth një çështje, faktikisht

është vizioni i punonjësit mbi këtë çështje. Qëndrimet pozitive ndikojnë produktivitetin e

organizatës, ndërsa aftësitë i referohen aftësisë së punonjësit në marrjen e detyrave praktike.

Punonjësit ndihen më efiçentë dhe kanë më shumë besim në zbatimin e detyrave kur e dinë, se

çfarë materiali do u kërkohet, si do mblidhet dhe interpretohet ky material.

Në fazën e dytë, menaxhimi i performancës përfshin komunikimin, mbledhjen e performancës

dhe trajnimin. Komunikimi i bën punonjësit, që të mos jenë të kujdesshëm vetëm mbi objektivat

dhe planet e biznesit, por të kontribuojnë në formulimin e tyre. Feedback-u kontribuon për të

vlerësuar performancën aktuale të punonjësit, në krahasim me atë të dëshiruarën. Menaxherët

dhe punonjësit mund të kuptojnë avantazhet dhe disavantazhet e punës së tyre. Nisur nga kjo,

ngrihet hipoteza e dytë:

Hipoteza 2: Menaxhimi dhe kontrolli i performancës do të çojë në një performancë më të mirë të

punonjësit.

Hipoteza 2a: Komunikimi i vazhdueshëm brenda organizatës do të çojë në performancë më të

mirë të punonjësit.

Hipoteza 2b: Mbledhja e feedback-ut do të çojë në performancë më të mirë të punonjësit.

Hipoteza 2c: Zhvillimi i aktiviteteve trajnuese brenda kompanisë do të çojë në performancë më

të mirë të punonjësit.

2.4.3 Shpërblimi i performancës.

Shpërblimi i performancës ndodh në fund të periudhës së performancës. Aktivitetet kryesore

përfshijnë vlerësimin e aftësive dhe kënaqësisë së punonjësit; diskutimin e vlerësimit me

punonjësit (McAfee dhe Chanmpagne). Kjo vlerëson efektivitetin e të gjithë procesit dhe

kontributin e tij në performancën e përgjithshme të organizatës me qëllim aplikimin e

ndryshimeve dhe përmirësimeve. Gjithashtu jep feedback-un për organizatën dhe për individët

kopje

21

mbi performancën e tyre aktuale. Efektiviteti i çdo organizate varet nga cilësia e personelit të saj.

Njerëzit e duhur duhet zgjedhur fillimisht brenda organizatës dhe duhen motivuar të punojnë.

Një sistem vlerësimi efektiv i performancës së personelit, është një gur themeli në këtë proces,

duke qenë se siguron të dhënat e nevojshme për pjesën më të madhe të vendimeve

administrative. Ky sistemi luan një rol kyç në motivimin e njerëzve për të përdurur aftësitë e tyre

për të arritur objektivat e organizatës (Musgrove&Creighton).

Pas vlerësimit dhe kontrollit të feedback-ut, menaxherët ose organizatat duhet të aplikojnë pagën

për performancë. Vlerësimi financiar është një mjet i përshtatshëm për të rritur pasionin e

punonjësit për punën e tij. Në këtë fazë, menaxherët kanë ende nevojë që të fokusojnë punonjësit

në rritjen e mëtejshme të performancës, si dhe në rritjen e tyre të ardhshme në karrierë.

Shpërblimet janë një mekanizëm i rëndësishëm me anë të të cilave, sjellja e punonjësve mund të

njehsohet me interesat e kompanisë (Eisenhardt). Veçanërisht, paga për performancë është një

praktikë shpërblimi që lidh rritjen e pagës me performancën dhe mund të përdoret për të drejtuar,

mbështetur dhe motivuar sjelljet e dëshiruara, siç janë ndarja e njohurive (Bartol dhe Srivastava),

krijueshmërinë (Eisenhardt), cilësinë (Coëherd dhe Levine) dhe kënaqësinë e konsumatorit

(Delaney dhe Husleid). Paga për performancë vendos kriteret e sjelljes përmes të cilave jepen

shpërblimet dhe duke vepruar në këtë mënyrë, përcakton linjën e sjelljes së punonjësit në lidhje

me objektivat dhe vlerat e organizatës. Si pasojë, nëse një punonjës arrin objektivat e

performancës së tij atëherë merr një rritje page. Kjo lidhje e thjeshtë dhe e dukshme mes pagës

dhe performancës e dallon një punonjës në bazë të një aftësie të veçantë, si dhe ushqen qëndrime

të pëlqyeshme karshi punës si kënaqësia dhe përkushtimi (Heneman). Në këtë mënyrë,

efektiviteti i pagës për performancë ka një ndikim direkt në nivelet e larta të cilësisë së shërbimit

dhe në qëndrimet e dëshirueshme karshi punës.

Nisur nga sa më sipër, ngrihet hipoteza e tretë:

Hipoteza 3: Shpërblimi i performancës do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.

Hipoteza 3a: Zhvillimi personal do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.

Hipoteza 3b: Vlerësimi i performancës do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.

Hipoteza 3c: Paga për performancë do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.

kopje

22

Si përfundim, sipas literaturës së mësipërme, në ditët e sotme menaxhimi i performancës, i cili

është një proces menaxhimi për të tu siguruar se punonjësit po fokusojnë punën e tyre për të

kontribuar në arritjet e objektivave të kopmanisë, është i domosdoshëm për një organizatë. Në të

njëjtën kohë, sisitemi i menaxhimit të performancës ndikon dukshëm performancën e

punonjësve. Për më tepër, çdo fazë e sistemit të menaxhimit të performancës ka impakt në

performancës e punonjësve. Vendosja e objektivave të saktë dhe ambiciozë për organizatën dhe

punonjësit, mund ta çojë stafin që të prodhojë në mënyrë efiçente dhe efikase në një periudhë të

caktuar. Përveç kësaj, këto objektiva duhet të mbështetsin inciativat e punonjësve si dhe

përkushtimin e punonjësit për punën. Rishikimi i performancës jep feedback-un e performancës

së punonjësit dhe mund të paraqesë problemet gjatë prodhimit dhe avantazhet për punonjësit.

Pasi është përballur me këto probleme, organizata duhet t’i zgjidhë ato. Në sistemet e

mënaxhimit të përformancës, komunikimi dhe trajnimi mund të luajnë një rol të rëndësishëm për

rritjen e performancës së punonjësit. Komunikimi i vazhdueshëm mes menaxherëve dhe

punonjësve, si dhe komunikimi mes punonjësve do të kontribuonte për të rifreksuar objektivat e

organizatës dhe të individit, si dhe për të zgjidhur dhe përmirësuar boshllëqet në procesin e

prodhimit, në mënyrë që performanca e cilësisë të rritet e të jetë e garantuar. Nga ana tjetër,

trajnimi fokusohet në fuqizimin, zhvillimin dhe kualifikimin e punonjësve përmes njohurive dhe

aftësive, me qëllim korrigjimin e gabimeve dhe rritjen e mundësisë për sukses të organizatës.

Përmes këtyre aktiviteteve, performanca e punonjësve do të përmirësohej në disa aspekte. Psh.

poduktiviteti i performancës së punonjësit, puna në grup dhe efektiviteti i komunikimit mund të

ndikohen pozitivisht. Vetëzhvillimi i punonjësit është gjithashtu shumë i rëndësishëm për të

përmirësuar performancën e punonjësit dhe mund të integrohet në mundësitë dhe mbështetjen e

organizatës. Në fazën e fundit të sistemit të menaxhimit të performancës, vlerësimi i

performancës mund të përdoret për vlerësimin e performancës në kuadrin e informacioneve mbi

pagesën dhe shpërblimet. Feedback-u i menaxherëve kërkohet për një arsye të thjeshtë; kur

punonjësit bëjnë një punë të mirë, ata presin një rrahje shpatullash (feedback pozitiv); nga ana

tjetër nëse punonjësit me rendiment të ulët nuk marrin një feedback konstruktiv, që u thotë se

duhet të përmirësohen, ata mund të mendojnë se niveli i tanishëm është i duhuri për organizatën

dhe mund të mos bëjnë përpjekje të tjera për tu përmirësuar. Vlerësimi i performancës ose paga

për performancë mund të shihet si një mjet i përshtatshëm për të vlerësuar punonjësit për punën e

tyre të mirë si dhe për të motivuar punonjësit, që të performojnë më mirë në procesin tjetër. Në

kopje

23

përfundim, do të ngrihet edhe një hipotezë e katërt, ku i gjithë sistemi i menaxhimit të

performancës ka ndikim në performancën e punonjësit.

Hipoteza 4: Sistemi i menaxhimit të performancës do të çojë në performancë më të mirë të

punonjësve.

3. Modeli.

Në mënyrë që një punim të jetë efektiv ai duhet të bazohet në hipoteza. Së pari unë do të merrem

me testimin e marrëdhënies ndërmjet objektivave, e cila mund të konsiderohet edhe si aktiviteti

më i rëndësishëm në planifikimin dhe zhvillimin e performancës së punonjësve [Hipoteza 1]. Në

fazën e dytë, do të merem me testimin e marrëdhënies mes feedback-ut, trajnimit dhe

komunikimit me performancën e punonjësve [Hipoteza 2abc]. Ndërsa në fazën përfundimtare do

të testojmë se sa influencon pagesa në performancën e punonjësve [Hipoteza 3abc].

4. Metodologjia.

Ky studim është i bazuar në një kërkim sasior. Sipas studiuesit Babbie, kërkimet sasiore mund të

përshkruhen si kërkime të cilat përfshijnë të dhëna numerike dhe prezantojnë një paraqitje të

marrëdhënies ndërmjet numrave dhe teorisë.

4.1 Të dhënat e përdorura.

Ky studim është i bazuar në të dhëna dytësore të vitit 2010 të marra nga INSTAT. Sipas Babbie,

analizat dytësore janë një formë kërkimore në të cilën të dhënat e mbledhura dhe të analizuara

nga një studiues mund të rishqyrtohen –zakonisht për qëllime të ndryshme- nga studiues të tjerë.

Kjo zakonisht është e mundur në rastin e të dhënave të mbledhura nga pyetësorët. Studimi i 2010

nga INSTAT është studimi i pestë në seri i cili përpiqet të japë informacion mbi marrëdhënien

mes shtetit dhe punonjësve brenda në vendet e punës në Shqipëri. Sipas Babbie, kërkimet me

anë të pyetësorëve ofrojnë avantazhe ekonomike, lehtësi në mbledhjen e të dhënave, si dhe

mundësinë për të pasur një grup më të madh nën studim. Standardizimi i të dhënave të

mbledhura prezanton një tjetër fuqi të pyetësorëve. Nga ana tjetër, kërkimi me anë të pyetësorëve

kopje

24

ka disa dobësi; në një farë mënyre ai mund të konsiderohet si artificial, sipërfaqësor, si dhe

relativisht jo fleksibël. Përdorimi i pyetësorëve për të përfituar një kuptim të plotë të proceseve

shoqërore është shumë i vështire. Në përgjithësi, kërkimi me anë të pyetësorëve është i dobët në

vlefshmëri dhe i fortë në seriozitet.

Studimet përfshijnë përdorimin e pyetësorëve- një instrument specifik i krijuar për të nxjerrë

informacione të cilat do të jenë të vlefshme për analizën e studimit. Pyetësorët përdoren në

kërkimet studimore dhe përfshijnë pyetje të hapura tek të cilat të anketuarit i kërkohet të japë

mendimin e tij në lidhje me një pyetje dhe pyetje të mbyllura në të cilat të anketuarit i kërkohet

të zgjedhë një prej përgjigjeve të ofruara.

Në studimet e INSTAT pjesa më e madhe e pyetjeve janë të mbyllura. INSTAT përdor programe

kompjuterike të cilat zëvendësojnë llogaritjet me dorë dhe i përllogarisin më lehtë të dhënat. Për

këtë studim janë marrë në pyetje rreth 2300 punonjës.

Qëllimi i çdo studimi është të ofrojë një sasi të dhënash të cilat janë sistematike dhe reale dhe

evidentojnë llojin e marrëdhënieve ndërmjet punonjësve të cilët punojnë në sektorë të ndryshëm

të ekonomisë shqiptare. Në intervistat e kryqëzuara ndërmjet punonjësve dhe drejtuesve janë

bërë pyetje si; struktura e prezantimit në vendin e punës, koha e shpenzuar në detyrat e drejtimit,

mjetet e komunikimit me me punonjësit, incidente të negociimit dhe konsultimit, disiplina,

marrëdhëniet me menaxherët, etj.

Pyetësorët e kryqëzuar për punonjësit përmbajnë pyetje si; orët e punës, ndikimi i punës,

kënaqësia në punë, rregullimet e punës, trajnimi dhe aftësitë, informacioni dhe konsultimi,

prezantimi i punonjësve dhe pagesa.

4.2 Statistika.

Për realizimin e kësaj detyre unë kam përdorur programin STATA, informacionet mbi

përdorimin e të cilit i kemi marrë në lëndën “Metodat e kërkimit shkencor”. Ky program është

shumë efektiv në analizimin e të dhënave. Ky program mund të përdoret pothuajse për të gjitha

llojet e të dhënave. Përdorimi i këtij programi ka tre avantazhe shumë të rëndësishme;

manipulimin e të dhënave, statistikën, dhe grafikën. STATA është një program shumë efektiv për

manipulimin e të dhënave; marrja e të dhënave nga burime të jashtme dhe futja e tyre në

program, pastrimi i të dhënave, gjenerimi i variablave të rinj, gjenerimi i përmbledhjes së të

kopje

25

dhënave, bashkimin e të dhënave dhe kontrollin për gabime të mundëshmë. Duke marrë parasysh

këto karakteristika ndihmuese mund të them që ky program është shumë efektiv në dhënien e

përgjigjeve ad-hoc në lidhje me të dhënat. Nga ana statistikore na ofron një ndryshore standarte,

statistikë përshkruese, t-test me një apo dy variabla, ANOVA, regresion si dhe sqarimin e

përbëresve kryesorë.

4.3 Vlefshmëria dhe Besueshmëria.

Sipas Shadish, Cook dhe Campbell, termi vlefshmëri i referohet vlerësimit të përafërt të

përfundimeve- kur themi se diçka është e vlefshme ne gjykojmë në lidhje më evidencat e

studiuara dhe me ndikimin e tyre mbi përfundimet finale. Është e rëndësishme që të përmendim

këtu dhe matjen e subjektives dhe objektives. Në mënyrë që të jemi të saktë në besueshmëri ka

dy çështje të rëndësishme të cilat ngrihen; së pari nëse të dhënat e mbledhura mund të nxjerrin në

pah kompleksitetin dhe diversitetin e praktikave të burimeve njerëzore dhe marrëdhëniet

industriale në ambjentet e punës; e dyta ka të bëjë me faktin nëse matësit e performancës të

përcaktuar nga kompanitë janë efektive ose jo. Nga ana tjetër ekziston mundësia në bërjen e

gabimeve gjatë përpunimit të të dhënave, duke i përkthyer ato në formë jo korrekte, apo në

mënyrë konfuze. Vlefshmëria statistike nga ana e saj lidhet me dy mangësi statistikore që

ndikojnë në kovariancën. Në këtë studim sasia e variablave të varur është e limituar. Për këtë

arsye matja e performancës së punonjësit nuk është e mjaftueshme. Në këto kushte unë kam

zgjedhur të analizoj vetëm pyetësoët e menaxherëve të cilët përmbajnë variabla të mjaftueshëm

për të zhvilluar analiza statistikore. Por përgjigjet e analizuara janë këndvështrimet e

menaxherëve dhe jo të punonjësve. Shadish, Cook dhe Campbel sugjerojnë se rreziqet që kanë

lidhje me vlefshmërinë e jashtme i referohen arsyeve të ndërhyrjes në lidhje me pavërtetësinë e

rezultateve të studimit që kanë lidhje me individët, trajtimet dhe rezultatet përfundimtare. Në

këtë studim janë marrë në konsideratë punonjës dhe menaxherë nga Shqipëria dhe për këtë arsye

rezulatet e këtij studimi nuk mund të përdoren për individë apo punonjës të vendeve të tjera.

kopje

26

4.4 Variablat.

Variablat që janë marrë në konsideratë për këtë studim i kemi përmendur në pjesën e analizës së

literaturës. Këto variabla siç e kemi thënë edhe më lart do t’i kategorizojmë në planifikimin e

performancës, menaxhimin e performancës, dhe shpërblimin e kësaj të fundit.

4.4.1 Variablat e pavarur.

Në këtë studim variablat e pavarur janë aktivitetet e sistemit të menaxhimit të performancës. Në

tabelën 4.1 gjejmë rezultatet e variablave të pavarur duke u bazuar në literaturë dhe gjithashtu në

krijimin e marrëdhënieve të variablave të pavarur me performancën e punonjësve.

Fazat Variablat e pavarur

Planifikimi Percaktimi I Objektivave

Menaxhimi

Komunikim I vazhdueshem

Kontroll I

performancës/feedback

Trajnim

Shperblimi

Zhvillimi I punonjësit

Vleresimi

Pagese per performancen Figura 4.1; Variablat e pavarur sipas literatures

Qëllimi i këtij studimi është të masë rëndësinë e marrëdhënies mes sistemit të menaxhimit të

performancës me performancën e punonjësve. Për këtë arsye na nevojitet të testojmë variablat e

pavarur nga literatura e shqyrtuar. Në procesin e analizës statistikore, është e rëndësishme të

kuptojmë nëse marrëdhënia mes variablave të varur dhe atyre të pavarur është e njëjtë me atë që

është përshkruar në literaturë. Sipas literaturës variablat statistikë do të dalin në pah në varësi të

konkluzioneve të lidhura me variablat e pavarura. Në tabelën 4.2 ka disa pyetje të cilat lidhen me

këtë çështje. Në tabelë do të përshkruhen nivelet e matjes, përshtatshmëria e metodave

statistikore, si dhe arsyet e përzgjedhjes.

kopje

27

Variablat e pavarur Kodimi

Niveli i

matjes

Testi

statistikor

Arsyeja e

përzgjedhjes

Përcaktimi i objektivave

A karakterizohet ky

vend pune nga një plan

strategjik formal i cili

nevojitet për

përmbushjen e

detyrës?

1) PO

2) JO

1= Po

2= Jo Nominal

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Për të testuar nëse

organizata ka

objektiva të

percaktuara dhe sesi

e influencojnë punën

e punonjësit këto

objektiva.

Cilat nga çështjet e

mëposhtme përfshihen

ne plan?

1) Zhvillimi i

punonjësit,

2) Kënaqësia në punë e

punonjësit,

3)Diversiteti i

punonjësve,

4) Zhvillimi i produktit

apo shërbimit,

5) Përmirësimi në

produktivitet i

produktit apo

shërbimit,

6) Parashikimi i

kërkesave të stafit,

7) Strategjia e

marketingut për tu

zgjeruar ne tregje tëe

reja,

8) Asnjëra nga të

mësipërmet

1) Punonjësi,

2) Produkti,

3) Cilësia,

4) Parashikimi,

5) Tregu,

6) Asnjëra

Nominal

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Për të kuptuar se si

objektivat e

ndryshme mund të

ndikojnë në

performancën e

punonjësit.

kopje

28

Trajnimi

Gjatë 12 muajve të

fundit për cilat nga

çështjet e mëposhtme,

keni shpenzuar kohën

tuaj në punë?

1) Pagesa

2) Orë pune

3) Pushime

4) Pension

5) Rekrutim ose

përzgjedhje e

punonjësve

6) Trajnim

7) Çështje disiplinore

8) Nivelim i stafit

9) Mundësi të

barabarta

10) Shëndet dhe siguri

11) Performancë

12) Çështje të tjera

13) Asnjë nga këto nuk

është e rëndëishme

1) Orë

2) Lapsa

3) Rekrutim

4) Trajnim

5) Disiplinë

6) Vështirësi

7) Staf

8) Mundësi të

barabarta

9) Performancë

10) Të tjera

11) Asnjë

Nominale

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Qëllimi është të

kuptojmë nëse

organizata ka

aktivitete trajnuese,

dhe si ndikon kjo e

fundit në

performancën e

punonjësve.

A keni bërë trajnime

gjatë 12 muajve të

fundit?

1) Po

2) Jo

1) Po

2) Jo Nominale

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Për të kuptuar nqs.

në organizatë

ekzistojnë aktivitete

trajnuese dhe cila

është lidhja e tyre

me performancën.

kopje

29

Komunikimi

A zhvilloni mbledhje

të planifikuara me

menaxherët gjatë të

cilave menaxherët

negociojnë ose

konsultohen me ju në

lidhje me çështjet që

kanë nevojë për

vendime?

1) Po

2) Jo

1= Po

2= Jo Nominale

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Për të kuptuar nqs.

ekzistojnë aktivitete

komunikuese në

organizatë dhe cila

është lidhja e tyre

me performancën e

punonjësve.

Gjatë 12 muajve të

fundit sa herë jeni

takuar me menaxherët

e lartë për të diskutuar

çështje që kanë lidhje

direkte me punën tuaj?

1) Çdo ditë

2) Të paktën një herë

në javë


në muaj


në tre muaj


në gjashtë muaj


në vit

7) Asnjëherë

1) Çdo ditë

2) Një herë në

javë

3) Një herë në

muaj

4) Një herë në

tre muaj

5) një herë në

gjashtë muaj

6) Një herë në

vit

7) Asnjëherë

Raport Regresion

Të kuptojmë

frekuencën e

komunikimit

kopje

30

Feedback-u

Cila nga të

mëposhtëmet shpjegon

më mirë sjelljen e

drejtuesve tuaj kur u

bëni një pyetje?

Menaxherët

1)…. Kërkojnë

zgjidhje për problemet

2) Kërkojnë opsione

në një gamë të ofruar

nga menaxherë më të

lartë 3)

Kërkojnë feedback nga

një opsion i ofruar nga

menaxherët më të lartë

Nominal

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Të kuptojmë nëse

menaxherët kërkojnë

feedback nga stafi i

tyre organizativ.

kopje

31

Zhvillimi i personelit

Cilat nga çështjet e

mëposhtëme janë të

parashikuara në plan?

1) zhvillimi i

punonjësit

2) kënaqësia në punë e

punonjësit

3) diversiteti i

punonjësve

4) zhvillimi i produktit

ose shërbimit

5) përmirësimi i

cilësisë së produktit

ose shërbimit

6) parashikimet për

kërkesat e stafit

7) Strategjia e

tregut/zhvillimi i

tregjeve të reja

8) Asnjëra nga këto

1) Punonjësit

2) Kënaqësi

3) Diversitet

4) Produkt

5) Cilësi

6) Parashikim

7) Tregje

8) Asnjë

Nominal

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Do të zgjedhim

variablin e parë të

menaxhimit dhe do

ta përdorim këtë

variabël për të

kuptuar nëse

organizata ka

zhvillim

punonjësish, a

ndikon kjo në

performancë?

Vlerësimi

A ka ndonjë skemë

vlerësimi formale?

Këto skema përdoren

për të krahasuar

sistematikisht vlerat

relative të punëve më

qëllim përcaktimin e

klasave relative të

pagës?

1) Po

2) Jo

1= Po

2= Jo Nominal

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Të kuptojmë nëse në

organizatë ekziston

procesi i vlerësimit

dhe si ndikon ky

aktivitet në

performancën e

punonjësve.

kopje

32

Pagesa

Cilët matës të

performancës përdoren

për të përcaktuar

pagën e punonjësve?

1) Prodhimi individual

2) Prodhimi në grup

3) Mjete matëse të

bazuara në vendin e

punës

4) Mjete matëse të

bazuara në organizate

5) Të tjera

1) Performanca

individuale

2) Performanca

në grup

3) MatësitP

4) MatësitO

5) Të tjera

Nominal

Testi Kruskal

Wollis

-Regresion

Ky variabël do të

përdoret për të

testuar performancën

e punonjësve.

Përdoret për të

kuptuar lidhjen mes

pagës dhe

performancës së

punonjësit.

Sa shpesh merrni

shpërblime

1) Çdo tre mujor

2) Çdo gjashtë mujor

3) Çdo vit

4) Çdo dy vjet

5) E pa përcaktuar

6) Të tjera

1) tremujor

2) gjashtë mujor

3) vjetor

4) 2 vjeçar

5) e pa

përcaktuar

6) të tjera

Raport Regresion

Për të mësuar

frekuencën e

shpërblimeve dhe

impaktin e tyre në

performancën e

punonjësve.

kopje

33

4.4.2 Variablat e varura.

Në këtë studim variabli i varur është performanca e punonjësit. Sipas literaturës,

performanca e punonjësit mund të matet si produktivitet në punë, por gjithsesi sipas

WERS 2004 performanca në punë mund të matet nga tre elementët e mëposhtëm:

Variablat e Varur Kodimi

Lloji i të

dhënave

Krahasimet me

literaturën

Produktiviteti i punonjësit

1) Shumë më mirë se

mesatarja

2) Më mirë se mesatarja

3) afër mesatares për

industrine

4) Nën mesataren

5) Shumë nën mesataren

6) E pakrahasueshme

7) Nuk kemi të dhëna të

mjaftueshme

1) sh.m

2) m

3)mes

4) nenM

5) Sh.k

6) pakrah

7) padispon

Rendor

Produktiviteti ka lidhje me

efiçencën dhe efektivitetin

e punonjësit si dhe është

një matës i performancës së

punonjësit.

Tabela 4.3 Variablat e varur

4.4.3 Variablat e kontrollit.

Një variabël kontrolli është një variabël, i cili mbahet konstant ose hiqet në mënyrë që të

analizojmë marrëdhënien mes dy variablave pa ndërhyrje. Variablat e kontrollit nuk

duhet të ngatërrohen me variablat kontrollues, të cilat janë një sinonim i variablave të

pavarur. Në këtë studim rezultati i pyetësorëve do të ndikohet nga industritë e ndryshme

dhe nga gjinitë e të anketuarve. Gjithashtu edhe risitë teknologjike mund të ndikojnë

produktivitetin e punonjësve. Në këto kushte, në këtë studim do të ndeshemi me katër

variablat e mëposhtëm.

kopje

34

Variablat e Kontrollit Variablat e Kontrollit Kodimi Lloji i të dhënave

Industria

Si do e përshkruanit

statusin formal të

krijuar nga organizata

juaj?

1) ShPK publike

2) ShPK private

3) Partenritet

3) OJF

4) Partneritet

5) Industri shtetërore

6) Agjenci e shërbimit

publik

7) Koorporata te tjera jo

fitimprurëse shtetërore

8) Organizata

kombëtare qeveritare

9) Qeveri lokale ose

qëndrore

Nominal

Gjinia Sa meshkuj punojnë me

kohë të plotë? 0..99997 0..99997 Raport

Sa femra punojnë me

kohë të plotë? 0..99997 0..99998 Raport

Teknologjia

A ka prezantuar

menaxhimi ndonjë nga

ndryshimet teknologjike

të mëposhtëme?

1) Prezantimi i

performancës lidhur me

pagën

2) Prezantimi ose rritja

e nivelit teknologjik të

kompjuterave

3) Prezantimi i llojeve

të reja të teknologjive

4) Ndryshime në orarin

e punës

5) Ndryshime në

organizimin e punës

6) Ndryshime në

procedurat e punës

7) Prezantimi i

produkteve të reja

teknologjike

8) Asnjëra

1) orë P

2) prodRi

3) Inis

4) teknik

5) org

6) asnjë

Nominale

Tabela 4.4 Variablat e kontrollit

kopje

35

4.5 Struktura e analizimit të të dhënave.

Qëllimi i këtij studimi është të analizojmë impaktin e menaxhimit të performancës tek

performanca e punonjësve. Për këtë arsye kemi përdorur analizën e faktorëve, analizën

përshkruese, testin Kruskal-Ëollis si dhe regresionin. Përdorimi i secilit prej këtyre

testeve është bërë në varësi të variablave të ndryshme. Variablat nominale janë variabla

të fundme dhe kanë përjashtueshmëri të ndërsjelltë. Të dhënat rendore janë ato të dhëna,

të cilat përfshijnë renditjet, intervalet dhe kanë një distancë të barabartë nga njëra-tjetra.

4.5.1 Analiza e faktorëve.

Së pari, analiza e faktorëve do të përdoret për të testuar nqs. variablat e pavarur mund të

analizohen si një faktor i vetëm. Analiza e faktorëve është një metodë analitike, që

zbulon dimensionet e përgjithshme të variablave në studim. Këto dimensione të

përgjithshme ose faktor përllogariten në dimensione hipotetike, të cilat nuk janë të

prezantuara në mënyrë perfekte nga ndonjë variabël empirik në studim, por lidhen me

grupe variablash empirikë. Pra, gjatë përdorimit të kësaj metode, numri i të dhënave

mund të zvogëlohet. Në këtë studim, variablat e varur do të përdoren për të parashikuar

aktivitete të përafërta, si përcaktim objektivash, ose do të reduktohen nëse variablat nuk

prezantojnë në mënyrë perfekte aktivitetet në sistemet e menaxhimit të performancës.

4.5.2 Statistika përshkruese.

Statistika përshkruese përshkruan karakteristikat e grupit në studim ose marrëdhënien

mes variablave në studim. Statistika përshkruese përmbledh të dhënat e vëzhgimeve, ajo

merret me vëzhgime të veçanta, për të dhënë më pas një përgjithësim mbi popullatën në

studim. Statistika përshkruese është një disiplinë e metodave sasiore e cila përshkruan

elementët më kryesorë të një grupi të dhënash. Në këtë studim statistika përshkruese do

të përdoret për të përshkruar karakteristikat e disa variablave të përzgjedhur.

4.5.3 Testi Kruskal-Wollis.

Është një test, i cili do të përdoret për të kuptuar marrëdhënien ndërmjet variablave

nominalë dhe atyre rendorë. Ky lloj testi përdoret për të krahasuar dy ose më shumë

grupe të dhënash. Arsyeja për të cilën e kam përdorur këtë test është variabli i varur, i

kopje

36

cili në këtë studim i përket një niveli rendor të dhënash, dhe pjesa më e madhe e

variablave të pavarur i përkasin një niveli nominal matjeje. Nëpërmjet përdorimit të

këtij testi mund të kuptojmë nëse marrëdhënia mes variablave të varur e të pavarur, ka

kuptim ose jo.

4.5.4 Regresioni.

Së fundmi regresioni do të përdoret për të testuar impaktin e aktiviteteve të sistemit të

menaxhimit të performancës mbi performancën e punonjësve. Kur një variabël i varur i

përket dy ose më shumë kategorive dhe vlerat e secilës prej kategorive kanë një renditje

sekuencash të kuptimta, atëherë mund të përdorim regresionin. Në këtë temë masteri

variabli i varur është një variabël i kategorizuar dhe më shumë se tre kategori. Në këto

kushte përdorimi i regresionit ka kuptim.

Për ta mbyllur, në këtë kapitull kemi shtjelluar metodologjinë e kërkimit, testet

statistikore dhe analizimin e të dhënave. Kapitulli i radhës do të fokusohet në

prezantimin e gjetjeve të këtij kërkimi.

5. Rezultatet.

Në këtë kapitull do të tregojmë e diskutojmë rezultatet e këtij studimi. Duke përdorur

variablat e shpjeguar më lart, do ta fillojmë analizën statistikore me analizën faktoriale.

5.1 Rezultatet e analizës faktoriale.

Analiza faktoriale është një metodë analitike për të gjetur dimensionet e përgjithshme të

marra nga variablat. Sasia e variablave të pavarur dhe të varur do të zvogëlohet ose do

të emërohet në një kategori të re. Së pari, kam bërë analizën faktoriale të katër hapave të

sistemit të menaxhimit të performancës. Tabela 5.1 tregon rezultatet e analizës

faktoriale ku variablat i përkasin fazës së parë të sistemit të menaxhimit të

performancës. Rezultatet tregojnë se nuk ka një faktor me karakteristika të veçanta. Në

këto kushte variablat e fazës së planifikimit, nuk mund t’i përfshijmë në të njëjtën

kategori. Sipas tabelës 5.2 nuk ka një faktor, i cili e ka vlerën absolute më të madhe se

1. Si rezultat variablat të cilat i përkasin trajnimit në fazën e menaxhimit të

performancës, nuk mund ta parashikojnë trajnimin. Tabela 5.3 tregon rezultatet e

variablave të cilat janë krijuar për të parashikuar komunikimin. Përsëri nuk kemi ndonjë

kopje

37

faktor me vlerë absolute më të madhe se 1. Tabela 5.4 tregon se nuk ka asnjë faktor, i

cili ka lidhje me variablat e pagesës, që të ketë vlerën absolute 1. Fatkeqsisht analiza

faktoriale tregon, se asnjë nga faktorët nuk mund të përdoret për të parashikuar ndonjë

aktivitet të sistemit të menaxhimit të performancës. Në këto kushte duhet të përzgjedh

variablat sinjifikant nga secili prej aktiviteteve për të zhvilluar testet e mëvonshme

statistikore. Kjo situatë zvogëlon fuqinë statistikore dhe besueshmërinë e rezultateve.

Faktor Vlerë Absolute Diferencë Proporcioni Shumatorja

Faktori 1 0.12811 0.229812 4.8513 4.85113

Faktori 2 -0.10171 -3.8513 1 Tabela 5.1 Analiza e variablave të planifikimit.


Faktori 1 0.13616 0.243 4.6153 4.6153

Faktori 2 -0.10674 -3.6153 1 Tabela 5.2 Analiza e variablave të trajnimit.


Faktori 1 0.52424 0.75982 1.8161 1.8161

Faktori 2 -0.23558 -0.8161 1 Tabela 5.3 Analiza e variablave të komunikimit.


Faktori 1 0.00578 0.01149 87.5144 87.5144

Faktori 2 -0.00571 -86.5144 1 5.4 Analiza e variablave të pagesës.

5.2 Rezultatet e testit Kruskal-Wollis.

Është një test që përdoret për të testuar marrëdhënien mes variablave të varur rendor dhe

variablave të varur nominal. Përmes këtij testi mund të kuptojmë nëse marrëdhënia mes

variablave ka kuptim ose jo. Në tabelën pasaardhëse shikojmë se ka vetëm dy variabla

të cilët shfaqin një marrëdhënie sinjifikante me performancën e punonjësit dhe vlera p e

njërit prej faktorëve të komunikimit dhe njërit prej faktorëve të zhvillimit të punonjësve

janë respektivisht 0.0139 dhe 0.0307, pra më pak se 0.5. Me fjalë të tjera, vetëm

komunikimi dhe zhvillimi i punonjësve krijon një marrëdhënie sinjifikante me

performancën e punonjësve. Pjesa tjetër e variablave ose e aktiviteteve kanë një

marrëdhënie insinjifikante me performancën e punonjësve.

Aktivitete Chi-Square p-value

Faza 1; Përcaktimi i

objektivave 2.266 0.1322

kopje

38

Faza 2; Trajnimi 3.162 0.0754

Komunikimi i

vazhdueshëm 6.048 0.0139

Feedback-u 6.671 0.2463

Faza 3; Vlerësimi i

performancës së

punonjësve 0.008 0.9275

Zhvillimi i personelit 18414 0.0307

Pagesa për performancë 7.421 0.1912 Tabela 5.4 Testi Kruskal Wallis.

5.3 Rezultatet e regresionit.

Tabela e mëposhtme përmbledh rezultatet e regresionit, që është një lloj testi i përdorur

për variablat e varur rendorë me variablat e pavarur nominal. Marrëdhënia e drejtë ose e

zhdrejtë mes variablave, mund të nxirret në pah nga regresioni. Në analizën e

regresionit do të përfshijmë edhe variablat e kontrollit. Variablat e kontrollin

konsistojnë në industri, gjini dhe inovacione teknologjike.

Aktivitete Koeficenti p-value



Faza 2; Trajnimi -0.3300035 0.108

Komunikimi i


Feedback-u 0.513466 0.348


performancës së

punonjësve 0.1676666 0.218

Zhvillimi i personelit -0.021285 0.96

Pagesa për performancë 0.0109292 0.824 Tabela 5.5 Rezultatet e regresionit.

Tabela e mësipërme tregon se komunikimi ka një marrëdhënie sinjifikante me

menaxhimin e performancës. Kjo pasi e ka vlerën p 0.014, që është më e vogël se 0.05 e

përcaktuar nga unë si niveli i sinjifikancës. Komunikimi ka një impakt pozitiv në

kopje

39

performancën e punonjësve, që do të thotë se sa më të mira të jenë aktivitetet e

komunikimit brenda organizatës, aq më e mirë do të jetë performanca e punonjësve.

Përcaktimi i objektivave, trajnimi, feedback-u, vlerësimi i punës dhe pagesa janë

aktivitete që kanë një marrëdhënie insinjifikante me performancën e punonjësve, pasi

vlera p është më e madhe se 0.05. Edhe pse marrëdhënia është insinjifikante, mund të

kuptohet se përcaktimi i objetivave, feedback-u, vlerësimi i punës dhe pagesa kanë

impakt pozitiv në performancën e punonjësve, kur krahasohen me variablat e kontrollit.

B-Value janë respektivisht 0.157, 0.005, 0.17 dhe 0.1. Trajnimi dhe zhvillimi i

personelit kanë një marrëdhënie negative me performancën e punonjësve, pasi

koefiçentët e tyre janë respektivisht -0.33 dhe -.002. Pavarësisht rezultateve të

aktivieteve në menaxhimin e performancës, variabla alternative siç është inovacioni i

teknologjisë, ka një marrëdhënie pozitive dhe sinjifikante me performancën e

punonjësve (referohemi Aneksi 1), kur e krahasojmë me përcaktimin e objektivave,

komunikimin, zhvillimin e personelit, vlerësimin e personelit, vlerësimin e punës dhe

pagesat. Por variablat e kontrollit, si industria dhe gjinia kanë një marrëdhënie

insinjifikante me performancën e punonjësve.

Më poshtë do të testoj marrëdhënien mes performancës së punonjësve dhe secilës prej

dy fazave. Së pari, Faza 1 dhe Faza 2 do të testohen sëbashku me performancën e

punonësve; më pas do të analizojmë marrëdhënien mes Fazës 1 dhe Fazës 3 dhe se

fundmi Faza 2 dhe Faza 3 do të testohen me performancën e punonjësve. Arsyeja për të

cilën do të testohet marrëdhënia mes fazave dhe performancës së punonjësve është se

duhet të kuptoj se cila prej fazave ka një marrëdhënie më të fortë me performancën e

punonjësve.

Produktiviteti i

punonjësit Koeficenti

P-

value



Faza 2; Trajnimi -0.891304 0.001

Komunikimi i


Feedback-u -0.0366778 0.559 Tabela 5.6; Marrëdhënia mes performancës së punonjësit dhe Fazave 1 & 2.

Produktiviteti i

punonjësit Koeficenti P-value

Faza 1; Percaktimi i


kopje

40


performancës së

punonjësve 0.1634271 0.235

Zhvillimi i personelit -0.00088327 0.837

Pagesa për performancë 0.0031727 0.949 Tabela 5.7; Marrëedhënia mes performancës së punonjësve dhe Fazave 1 & 3.

Produktiviteti i


Faza 2; Trajnimi -0.8572459 0.001

Komunikimi i


Feedback-u -0.438439 0.486


performancës së


Zhvillimi i personelit 0.0303798 0.905

Pagesa për performancë 0.0090694 0.925 Tabela 5.8; Marrëdhënia mes performancës së punonjësve dhe Fazave 2 & 3.

Tre tabelat e mësipërme tregojnë se aktivitetet në Fazën 2, veçanërisht trajnimi dhe

komunikimi i vazhdueshëm kanë një marrëdhënie sinjifikante me performancën e

punonjësit. P-value janë më të vogla se 0.05 ose 0.001. Gjithsesi sipas rezultateve të

tabelave 5.6 dhe 5.8 aktiviteti i trajnimit e influencon negativisht performancën e

punonjësit (b=-0.891304, -0.8572459) dhe komunikimi i vazhdueshëm ndikon

performancën e punonjësit pozitivisht (b= 1.12949, 1.080981). Në tabelën 5.8 zhvillimi

i personelit influencon performancën e punonjësve në mënyrë të dukshme dhe

pozitivisht (p-value= 0.034<0.05, dhe b=0.2013). Bazuar në analizat e mësipërme mund

të nxjerr përfundimin se Faza 2 ka një marrëdhënie më të fortë e sinjifikante me

performancën e punonjësve. Duke qenë se sistemi i menaxhimit është një sistem i plotë

atëherë do të testoj impaktin e të gjithë sistemit të menaxhimit në performancën e

punonjësit. Më pas do të jem në gjendje që të kuptoj impaktin e sistemit të menaxhimit

të performancës mbi performancën e punonjësve.

Produktiviteti i



objektivave 0.02338434 0.488

Faza 2; Trajnimi -0.8627238 0.001

Komunikimi i


kopje

41

Feedback-u -0.422143 0.503


performancës së



Pagesa për performancë -0.0014819 0.988 Tabela 5.9 Marrëdhënia mes performancës së punonjësve dhe sistemit të menaxhimit të

performancës.

Tabela 5.9 tregon se trajnimi, komunikimi i vazhdueshëm dhe zhvillimi i personelit janë

aktivitete të cilat influencojnë në mënyrë sinjifikante performancën e punonjësve pasi p-

value janë ndërmjet 0.001 dhe 0.05. Faza 1 ka një marrëdhënie insinjifikante me

performancën e punonjësve. Dhe për ta përmbyllur Faza 3 ka një influencë

insinjifikante mbi punonjësin ndërkohë që Faza 2 ka një marrëdhënie sinjifikante dhe

pozitive me performancën e punonjësit. Për qëllime studimi unë kam krijuar një

variabël të ri që e kam quajtur ATM, i cili përfshin të gjitha aktivitetet e menaxhimit të

sistemit të performancës. Arsyeja për të cilën e kam krijuar këtë variabël është të kuptoj

se si i gjithë sistemi ndikon në performancë. Tabela e mëposhtëme 5.10 tregon rezultatet

e gjetura. Duket qartë nga tabela se menaxhimi i sistemit të performancës ka një

marrëdhënie insinjifikante me performancën e punonjësit krahasuar me variablat e

kontrollit (b=0.37 dhe p-value=0.319>0.05).

Produktiviteti i


ATM 0.0373812 0.319

Industri 0.289069 0.318

Madhësia e kompanisë -0.0004354 0.323

Meshkuj 0.0000234 0.987

Femra 0.1656287 0.051 Tabela 5.10 Marrëdhënia mes ATM dhe performancës së punonjësve.

Si përfundim, pas analizës së të dhënave del në pah marrëdhënia mes secilit prej

aktiviteteve dhe tre fazave të menaxhimit të performancës. Në këto kushte hipotezat

mund të pranohen ose hidhen poshtë. Tabela e mëposhtme përmbledh rezultatet:

Fazat e menaxhimit të

performancës

Hipoteza Pranohen ose hidhen

poshtë

Planifikimi dhe zhvillimi i

performancës

Hipoteza 1: Faza e

zhvillimit dhe planifikimit

do të ndikojë në një

performancë më të mirë të

punonjësve.

Hidhet poshtë.

Hipoteza 1a: Përcaktimi i Hidhet poshtë.

kopje

42

objektivave në organizatë

mund të ndikojë në

përmirësimin e

performancës së

punonjësve.

Menaxhimi dhe kontrolli i

performancës.

Hipoteza 2: Faza e

menaxhimit dhe kontrollit

të performancës do të

ndikojë në një performancë

më të mirë të punonjësve.

Hidhet poshtë.

Hipoteza 2a: komunikimi i

vazhdueshëm në orgnizatë

ndikon në përmirësimin e

performancës së

punonjësve.

Prahohet.

Hipoteza 2b: Mbledhja e

feedback-ut ndikon në

performancë më të mirë të

punonjësve.

Hidhet poshtë.

Hipoteza 2c: Pasja e

aktiviteteve trajnuese në

organizatë ndikon në

përmirësimin e

performancës së

punonjësve.

Hidhet poshtë.

Shpërblimi i performancës. Hipoteza 3: Faza e

shpërblimit të performancës

do të ndikojë në

përmirësimin e

performancës së

punonjësve.

Hidhet poshtë.

Hipoteza 3a: Zhvillimi i

personelit mund të ndikojë

në përmirësimin e

performancës së

punonjësve.

Pranohet.

Hipoteza 3b: Vlerësimi i

performancës do të ndikojë


performancës së

punonjësve.

Hidhet poshtë.

Hipoteza 3c: Pagesa për

performancë do të ndikojë


performancës së

punonjësve.

Hidhet poshtë.

Hipoteza 4: Menaxhimi i

sistemit të performancës do

të ndikojë në përmirësimin

e performancës së

punonjësve.

Hidhet poshtë.

kopje

43

6. Diskutime dhe kufizime.

Qëllimi i këtij studimi është të analizojë marrëdhënien mes sistemit të mënaxhimit të

performancës dhe performancës së punonjësve. Në vend që të analizojë rregullat dhe

praktikat e veçanta të menaxhimit të burimeve njerëzore, ky studim fokusohet vetëm në

sistemin e menaxhimit të performancës, i cili është një model që jep marrëdhënien mes

menaxhimit të performancës dhe performancës së punonjësve. Nëse flasim në

përgjithësi, rezultatet janë të përziera prandaj gjejmë mes tyre marrëdhënie pozitive dhe

insinjfikant si në tabelën 5.10. Sistemi i menaxhimit të performancës konsiston në 3

faza; zhvillimi dhe planifikimi i performancës, trajnimi dhe shpërblimi. Në fazën e parë

planifikim dhe zhvillim, përfshihen përcaktimi i misionit dhe objektivave, të cilat

ndikojnë performancën e punonjësve në mënyrë insinjifikante por pozitivisht sipas

tabelën 5.9. Në studimin e literaturës kam thënë se përcaktimi i misionit dhe objektivave

në fazën e planifikimit do të ndikojnë pozitivisht performancën e punonjësit. Në këto

kushte dal në konkluzionin se mund të ketë disa arsye, të cilat japin rezultate të

ndryshme ndërmjet teorisë dhe analizave praktike. Së pari, analiza e të dhënave në këtë

studim janë analiza dytësore. Psh. qëllimi kryesor i studimit të INSTAT ndryshon nga

qëllimi i studimit tim edhe pse pyetjet mund të kenë të njëjtin objektiv. Pyetjet që janë

përdorur nga INSTAT janë të shkurtra ndaj dhe variablat që kam përzgjedhur kanë qenë

të limituar, gjë që zvogëlon fuqinë statistikore të të dhënave. Pavarësisht natyrës së të

dhënave, objektivi në vetvete mund të ndikojë rezultatin. Nqs. objektivi që një

organizatë i jep punonjësit është më i lartë sesa ajo që kompania pritet të arrijë, kjo do të

rezultonte si presion mbi stafin pasi ata nukdo të ishin në gjendje, që të përbushnin këto

detyra. Nga ana tjetër, nëse objektivat nuk tregojnë aftësinë dhe produktivitetin e

organizatës, kjo do të ulte motivimin e punonjësit. Në këto kushtë mund të them se

përcaktimi i objektivave është një mënyrë për të arritur pritshmëritë e punonjësve dhe

punonjësit mund të bëjnë krahasimin e motivimit të tyre me objektivat e kompanisë. Si

përfundim, planifikimi i performancës influencon performancën e punonjësve

pozitivisht nga pikëpamja teorike, por përsa i përket analizës së targetgrupit që kam

pasur në studim, planifikimi ndikon negativisht në performancën e punonjësit.

Në fazën e dytë, menaxhimi i performancës, trajnimi dhe komunikimi kanë një

marrëdhënie sinjifikante dhe pozitive me performancën e punonjësit. Nga literatura dhe

nga të dhënat mund të arrij në përfundimin se diskutimet dhe ndërveprimi mes

punonjësve dhe punëdhënësve, mund të rrisë kënaqësinë në punë dhe performancën e

punonjësve dhe të njëjtën kohë të ndikojë në suksesin e organizatës. Gjithashtu edhe nga

kopje

44

rezultatet e analizës së të dhënave, Faza 2-menaxhimi i performancës-ka një

marrëdhënie sinjifikante me performancën e punonjësve. Ndaj mund të themi se

menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë vëmendje aktiviteteve të kësaj faze, që të

fitojnë një performancë më të mirë të punonjësve. Gjatë diskutimit, stafi i një organizate

mund të kuptojë se cili është stadi ku ndodhen dhe problemet që mund të hasin, ose të

japin sugjerimet e tyre për menaxherët ose liderët, e kështu me radhë, dhe si përfundim

të ndikojnë performancën e organizatës. Sipas meje, komunikimi i vazhdueshëm është

një mënyrë e mirë për të zgjidhur probleme madje edhe konflikte, për të shkëmbyer ide

dhe informacion mes stafit të organizatës. Nga ana tjetër trajnimi dhe feedback-u

ndikojnë negativisht në performncën e punonjësve sipas analizës së të dhënave, gjë që

bie ndesh me konkluzionet e studimit të literaturës. Por përsëri duhet të ketë një arsye

për këtë ndryshim. Në data-base e përdorur nga unë nuk kishte një variabël, i cili

përfaqësonte trajnimin, kështu që kam përdorur një variabël tjetër për të parashikuar

aktivitetet e trajnimit. Por pavarësisht rezultateve, mendoj se trajnimi mund të

përmirësojë aftësitë e punonjësve dhe dijet e tyre të cilat mund të ofrojnë produktivitet

të lartë të punonjësve. Kjo sidomos në industritë e teknologjisë së lartë, ku njohuritë dhe

përmirësimi i tyre janë një element shumë i rëndëshishëm e kuptimplotë i rritjes së

performancës. Sa më i lartë numri i dijeve e aftësive të punonjësve, aq më kompetitive

do të ishte ajo organizatë. Vlerësimi ose kontrolli i feedback-ut në këtë fazë për mua

luan një rol të rëndësishëm për performancënm e punonjësit. Për mendimin tim, sa më e

gjatë të jetë koha e trajnimit dhe sa më të ndryshme të jenë aktivitetet trajnuese, si

trajnime kompjuterike apo kurse komunikimi, aq më e lartë do të jetë performanca e

punonjësit dhe si rrjedhim aq më e lartë do të jetë dhe performanca organizative. Madje

aktivitetet trajnuese janë të domosdoshme në një kompani. Ato ndikojnë në rritjen e

efektivitetit dhe efiçencës së punonjësit dhe si rrjedhim ndikojnë në performancën

organizative.

Në fazën e fundit –shpërblimi i performancës- aktivitetet më kryesore janë zhvillimi i

personelit, vlerësimi i performancës dhe pagesa në varësi të performancës. Nga analiza

e të dhënave, aktivitetet e zhvillimit të personelit kanë një ndikim sinjifikant por negativ

mbi performancën. Unë mendoj se punonjësit e një organizate duhet të jenë në dijeni të

objektivave të organizatës. Më pas organizata duhet të ofrojë mundësi për trajnimin dhe

zhvillimin e punonjësit. Së pari organizata duhet të inkurajojë punonjësit të

përmirësojnë njohuritë ose aftësitë e tyre. Së dyti organizata duhe të promovojë

punonjësit, nëse ata kanë performancë të mirë. Në këtë mënyrë punonjësi mund të

motivohet për të bërë një punë të mirë dhe të ndikojë në performancën e organizatës dhe

kopje

45

nga ana tjetër vetë organizata mund të ndikojë në performancën e punonjësit. Vlerësimi

në këtë fazë fokusohet në efektivitetin e të gjithë procesit dhe kontributin në

performancën e përgjithshme të organizatës. Vlerësimi luan një rol kyç në motivimin e

punonjësve dhe në nxitjen e tyre për të përdorur të gjitha aftësitë që kanë për të arritur

objektivat e organizatës. Edhe pse marrëdhënia është insinjifikante bazuar në analizën e

të dhënave, impakti gjithsesi është pozitiv. Pagesa për performancën është një mjet i

dobishëm financiar për të stimuluar pasionin e punonjësve në punë. Nga ana teorike,

efektiviteti i pagesës për performancë ka një influencë të drejtpërdrejtë në sjelljen në

punë të punonjësve. Pagesa për performancë ndikon në sjelljen e punonjësit në punë dhe

e motivon atë që të sillet sipas normave dhe rregullave të krijuara nga organizata. Nga

leximi i shumë literaturave vlerësimi dhe pagesa për performancën mund të ndikojë

pozitivisht mbi performancën e punonjësve por analizimi i të dhënave të mia tregon të

kundërtën. Sipas gjykimit tim, në sistemin e pagesës, kriteri financiar nuk duhet të jëtë

shumë i vështirë për tu arritur, sepse në të kundërt pasioni dhe motivimi i punonjësve do

të zvogëlohej. Dhe si rrjedhojë do të kishim një ulje të nivelit të kënaqësisë në punë.

Pagesa duhet të përdoret si një stimul për punonjësit dhe dhe duhet të jetë e përcaktuar

në varësi të organizatës dhe punës që bën çdo punonjës në organizatë. Nëse pagesa do të

ishte më e vogël se performanca e punonjësit, pasioni dhe motivimi i punonjësit do të

zvogëlohej dhe produktiviteti do të ulej gjithashtu. Ndërsa kur pagesa është më e lartë se

puna e punonjësit, punonjësit do të ishin të pakënaqur pasi për të njëjtën punë të tjerë do

të paguheshin më shumë. Gjithashtu dhe kjo do të ndikonte në uljen e produktivitetit.

Në tabelën 5.5 analiza e të dhënave na tregon se vlerësimi dhe pagesa ndikojnë

pozitivisht në produktivitetin e punonjësve kur e krahasojmë me variablat e kontrollit.

Ndaj efekti i vlerësimit dhe pagesës nuk duhet të injorohet. Për të përfunduar aktivitetet

e shpërblimit ndikojnë pozitivisht në sistemin e menaxhimit të performancës.

Sistemet e menaxhimit duhet të përputhen me kulturën e organizatës. Zhvillimi dhe

planifikimi i sistemit të menaxhimit të performancës duhet të marrë në konsideratë

aftësitë e punonjësit, asetet e organizatës dhe performancën. Sistemi duhet të përputhet

me aftësitë reale dhe situatën e organizatës. Nga ana tjetër të trija fazat: zhvillimi dhe

planifikimi i performancës, trajnimi dhe shpërblimi duhet të jenë koherente me njëra-

tjetrën.

Ka disa kufizime, të cilat ky studim duhet t’i marrë në konsideratë. Së pari, kufizimi i të

dhënave. Data-base është i madh dhe përfshin një numër të madh industrish. Për këtë

arsye studimi mund të konsiderohet artificial, superficial dhe relativisht jofleksibël.

Përdorimi i pyetësorëve për të marrë një kuptim të plotë të proceseve shoqërore është i

kopje

46

vështirë. Për këtë studim, pyetejet e bëra nga INSTAT nuk reflektonin atë që unë

kërkoja. Kjo ndodh zakonisht në kërkimet, në të cilat përdoren analizat e të dhënave

dytësore, që është një formë kërkimi në të cilën të dhënat e mbledhura dhe të studiuara

nga një studiues mund të rianalizohen- zakonisht për qëllime të ndryshme- nga një

studiues tjetër. Për këtë arsye është pak e vështirë, që të dalë në pah qëllimi i studimit

tim. Nga ana tjetër variablat që kam përzgjedhur, kanë qenë subjektivë. Nqs, një

studiues tjetër do të studionte të njëjtat të dhëna, në të njëjtën temë si unë, mund të mos

kishte të njëjtin rezultat, pasi ai mund të zgjidhte variabla të tjerë për të studiuar.

Një tjetër kufizim i këtij studimi është se të dhënat e marra nga INSTAT në 2010 mund

të jenë të pavlefshme sot, pasi opinionet ndryshojnë me kalimin e kohës dhe mendoj se

nuk do të merrej i njëjti rezultat edhe nëse do të pyesnim të njëjtët njerëz. Të dhënat e

këtij studimi janë mbledhur vetëm për Shqipërinë, që do të thotë se rezultatet nuk mund

të përshaten me shtetet e tjera. Në analizën e saj INSTAT ka lënë pa marrë në shqyrtim

disa variabla, të cilët nuk munda t’i studioj. Psh. nuk arrita të gjej një variabël të

përshtatshëm, për të parashikuar aktivitetet e feedback-ut në fazën e menaxhimit të

performancës. Por gjithsesi e zgjodha një variabël për të studiaur feedback-un.

Në përdorimin e STATA në analizimin e të dhënave mund të ndodhë, që nuk kemi një

reflektim të saktë. Fuqia statistikore e këtij studimi, nuk është shumë e madhe. Kjo

mund të ngrijë pyetjen, nëse rezultati reflekton marrëdhënien e saktë mes menaxhimit të

performancës dhe performancës së punonjësve.

7. Rezultatet.

Me rritjen e përqendrimit në menaxhimin administrativ vitet e fundit menaxhimi i

burimeve njerëzore ka filluar të zërë një vend të rëndësishëm në menaxhimin e

organizatës. Burimet njerëzore kanë filluar të jenë inovative, “mënyra të reja të

parimeve të punës” në marrëdhëniet e punës. Sistemi i menaxhimit të performancës, si

një fushë studimi, është një çështje e njohur në menaxhimin e burimeve njerëzore. Është

shumë e rëndësishme për një kompani të planifikojë, menaxhojë dhe të shpërblejë

punonjësit. Duke respektuar këto hallka produktiviteti i kompanisë do të zhvillohej dhe

përfitimet do të rriteshin. Punonjësit janë burimet dhe asetet e një organizate. Organizata

duhet të krijojë strategji për identifikimin, inkurajimin, vlerësimin, përmirësimin dhe

shpërblimin e performancës së punonjësve në punë. Si rrjedhojë, përmirësimi i

performancës së punonjësve mund të ndikojë performancën e organizatës. Për këtë

arsye ky studim ka si qëllim kuptimin e ndikimit që ka sistemi i menaxhimit të

kopje

47

performancës mbi performancën. Qëllimi i parë i studimit ishte përsëritja e literaturës në

lidhje me sistemin e menaxhimit të performancës, performancës së punonjësve dhe

lidhja mes tyre. Objektivi i dytë është analizimi i treguesve të sistemit të menaxhimit të

performancës dhe marrëdhënia e tyre me performancën e punonjësve, bazuar në të

dhënat e INSTAT. Dhe objektivi i fundit është kuptimi i natyrës së marrëdhënies mes

sistemit të menaxhimit të performancës me performancës së punonjësve dhe krijimi i

një grupi rekomandimesh.

Kjo tezë masteri prezanton një literaturë që mbulon sistemin e menaxhimit të

përformancës, performancën e punonjësve, modelet matëse të performancës së

punonjësve si dhe studime empirike të cilat analizojnë marrëdhënien mes sistemit të

menaxhimit të performancës dhe performancës së punonjësit. Nga literatura shohim se

ka 3 faza të menaxhimit të performancës. Së pari, faza e planifikimit dhe e zhvillimit që

ndikon në inkurajim dhe kuptim të qëllimeve të organizatës. Sipas misionit dhe

objektivave të organizatës, punonjësit mund të kuptojnë përgjegjësitë e tyre dhe mund të

inkurajohen në përfshirjen në punën e tyre. Analiza e regresionit na tregon se

marrëdhënia mes planifikimit dhe performancës së punonjësve është pozitive por

insinjifikante. Në fazën e dytë kemi disa aktivitete të përfshira, si trajnimi, komunikimi

dhe feedback-u. Trajnimi ka të bëjë me zhvillimin dhe kualifikimin e punonjësve

nëpërmjet aftësive dhe dijeve. Komunikimi në organizatë ndikon në njohjen e

punonjësit me objektivat dhe me planin e biznesit ndërsa feedback-u efektiv mund të

ndikojë në motivimin e punonjësve dhe në kënaqësinë në punë. Faza e tretë është

shpërblimi i performancës, i cili qëndron në zhvillimin e personelit, vlerësimin dhe

pagesën. Një sistem efektiv i vlerësimit të performancës ofron feedback-un e nevojshëm

për vendimmmarrjet andministrative dhe motivon punonjësit të përdorin aftësitë e tyre

në përmbushjen e qëllimeve të organizatës.

Në literaturë, produktivitei i punonjësit është matja e performancës së punonjësit. Për të

përfunduar, kombinimi i literaturës me rezultatet e regresionit na jep një marrëdhënie të

pakuptimtë ndërmjet sistemit të menaxhimit të performancës dhe performancës së

punonjësve. Pra ky studim tregon se jo të gjithë aktivitetet e sistemit të menaxhimit të

performancës, ndikojnë pozitivisht në performancë. Për këtë arsye, ky studim bazohet

në evidencat empirike për të shpjeguar lidhjet statistikore. Duke qenë se studimi ka disa

kufizime është e nevojshme të bëhen studime më të thelluara në këtë fushë.

Duke marrë parasysh kufizimet e këtij studimi do të rekomandoja studime më të

thelluara për marrëdhënien mes sistemit të menaxhimit të performancës dhe

performancës së punonjësve.

kopje

48

Bibliografia

Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance

management–—and why we should love it. Business Horizons, 54(6), 503—507.

Armstrong, M. & Baron, A. (1998). Out of the box. People Management, 23, 38–41.

Bill Millar(2007). Building an integrated talent management strategy. Briefing Paper

from the Economist Intelligence Unit, 8.

Black, S. E., & Lynch, L. M. (1996). Association Human-Capital Investments and

Productivity. The American Economic Revieww, 86, 263-267

Campbell, A & Yeung, S. (1991b). Brief case: mission, vision, and strategic intent.

Long Range Planning, 24(4), 145-7

Delaney, J., Huselid, M., 1996. The impact of human resource management practices on

perceptions of performance in for-profit and nonprofit organizations. Academy of

Management Journal 39 (4), 949–969.

Grant (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in

predicting persistence, performance, and productivity.. Journal of Applied Psychology,

931, 48-58

Guest, D.E. (1999).Human Resource Management: The Workers Verdict. Human

Resource Management Journal, 9.

Heinrich, C.J. (2002). Outcomes based performance management in the public sector:

Implications for government accountability and effectiveness. Public Administration

Review, 62, 712–726.

Jonathan Winterton (2004).A conceptual model of labor turnover andretention, Human

Resource Development International, 7:3, 371-390

Kane, J. S. 1984. Performance distribution assessment: A new breed of appraisal

methodology. In H. J. Bernardin & R. W. Beatty (Eds.), Performance appraisal:

Assessing human behavior at work: 325±341. Boston: Kent Publishing Co.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 2000. Having trouble with your strategy? Then map it.

Harvard Business Review, September-Octobe:167-176.

Macky,K.,& Johnson, G. (2000).The strategic Management of Human Resources in

New Zealand. Auckland, New Zealand: Irwin/McGraw-Hill.

kopje

49

Aneksi 1

Rezultatet e analizës përshkruese

Tabela 1

Variable Obs Mean Std.dev Min Mas

1 1037 0.8360656 0.3703947 0 1

2 981 0.5412844 0.4985468 0 1

3 733 0.728513 0.4450304 0 1

4 984 0.1341463 1.821733 -9 3

5 2295 1.023529 1.611685 -8 8

6 2292 0.3390052 0.4734749 0 1

7 1042 -0.203455 1.285726 -1 5

Regresioni

Tabela 1

Kestper 2 Coefficient P>Z

1 0.1570996 0.356

Industria 0.0189175 0.206

Madhësia e kompanisë 0.0002567 0.289

Meshkuj -0.0002343 0.371

Femra 0.0988922 0.026

Tabela 2


2 -0.3300035 0.108

Industria 0.0468604 0.058

Madhësia e kompanise -6.18E-06 0.986

Meshkuj -0.0005247 0.229

Femra 0.912515 0.203

Tabela 3


3 0.7043614 0.014

Industria 0.0364974 0.203

Madhësia e kompanisë -4.94E-04 0.264

Meshkuj 4.67e-0.6 0.996

Femra 0.1754224 0.04

Tabela 4


4 0.0513466 0.348

Industria 0.045132 0.068

Madhësia e kompanisë -1.50E-04 0.638

kopje

50

Meshkuj -0.0004702 0.268

Femra 0.929216 0.192

Tabela 5


5 -0.0021285 0.96

Industria 0.0205537 0.169

Madhësia e kompanisë 2.68E-04 0.269

Meshkuj -0.0002164 0.408

Femra 0.929216 0.03

Tabela 6


6 0.1676666 0.218

Industria 0.0151768 0.327

Madhësia e kompanisë 2.21e-04 0.264

Meshkuj 0.0002214 0.397

Femra 0.100557 0.023

Tabela 7

Kestper 2 Coefficient P>z

7 0.0109292 0.824

Industria 0.205476 0.168

Madhësia e kompanisë 2.65e-04 0.274

Meshkuj -0.0002172 0.407

femra 0.0959863 0.09

Tabela 8

Produktiviteti i punonjësit Koeficenti P>Z



Faza 2; Trajnimi -0.891304 0.001

Komunikimi i


Feedback-u -0.0366778 0.559

Industria 0.0411836 0.155


Meshkuj -0.0001987 0.815

Femra 0.1691918 0.054

Tabela 9

Koeficenti P>Z


objektivave 0.16056399 0.348


performancës së -0.0088327 0.837

kopje

51

punonjësve


Pagesa për performancë 0.0031727 0.949

Industria 0.0137715 0.375

Madhësia e kompanisë 0.0002616 0.284

Meshkuj -0.0002421 0.356

Femra 0.1032548 0.021

Tabela 10

Produktiviteti i punonjësit Koeficenti P>Z



Faza 2; Trajnimi -0.8627238 0.001

Komunikimi i


Feedback-u -0.422143 0.503


performancës së



Pagesa për performancë -0.0014819 0.988

Industria 0.0340201 0.249


Meshkuj -0.0002767 0.741

Femra 0.1847416 0.037

fakulteti i shkencave politiko juridike dega; administrim ...«... · punonjësve të tyre. Çdo...

Documents