FALËNDERIME

Ky punim është produkt i një periudhe të gjatë, e i shumë orëve kërkimi,

leximi, studimi e shkrimi. Shpesh punimi i është nënshtruar rishikimeve të

herë pas hershme.

Gjej me vend të përdor këtë mundësi për të falënderuar të gjithë ata që më

kanë nxitur dhe ndihmuar e mbështetur moralisht dhe akademikisht për

realizimin e këtij punimi.

Një falënderim i veçantë shkon për:

Prof. Dr. Vasilika Kume, udhëheqësja ime, për kontributin,

konsulencën dhe gadishmërinë e vazhdueshme për të më ndihmuar

në përfundimin e këtij punimi.

Shoqet e mia Besa dhe Rovena, të cilat kanë qenë mbështetja ime e

vazhdueshme morale dhe nxitëse për këtët punim

Familjen time, për inkurajimin, durimin dhe sakrificat e bëra, për të

më mbështetur në këtë iniciativë.

2

Qëllimi i temës

Pse kjo temë?

Duke marrë shkas nga një mori punimesh akademike dhe joakademike të realizuara gjatë

këtyre viteve në lidhje me problematikën dhe zhvillimin e bizneseve, vihet re një lloj

rrafjeje të tematikës kryesisht mbi çështje dhe aspekte thelbësore. Kjo lloj rrafjeje

përsillet kryesisht rreth problemeve madhore dhe diktuese të hasura në jetën e

komuniteteve të biznesit në vend, të tilla si nevojat për kreditim të bizneseve, nevojat për

teknologji, nevojat për tregje etj. Pa dashur të mohoj impaktin e këtyre faktorëve,

konstatoj një lloj boshllëku në trajtimin e problemeve të brendshme organizacionale.

Nuk duhet harruar fakti i zanafillës së biznesit shqiptar nga sipërmarrës jo të arsimuar, të

cilët kanë bërë që bizneset e tyre të funksionojnë, rriten dhe ndryshojnë bazuar më shumë

tek intuita sesa tek parime të mirëfillta shkencore. Një sërë dështimesh të bizneseve i

faturohen zakonisht aspekteve financiare e më pak atyre menaxheriale; më shumë

faktorëve të jashtëm sesa paaftësisë menaxheriale për të identifikuar në kohë influencat e

jashtme dhe marrjen e masave në kohë për tu bërë ballë atyre, apo për tju përshtatur

termave të reja të mjedisit.

Siç edhe në kërkimet e literaturës mbi këto çështje, nga autorë të shumtë theksi vihet tek

ndërtimi i sistemeve dhe proçeseve që ndihmojnë një transitim të organizatës nga një

nivel i caktuar në një tjetër. Zakonisht për të realizuar ndryshimin, rekomandohet

fillimisht një përsiatje dhe meditim artistik dhe filozofik mbi atë çka organizata është, si

perceptohet ajo nga pretendentët dhe vizionimin e ecurisë së të tërës. Njohja e subjektit

dhe e kontekstit në të cilin ajo zë vend, shihet e domosdoshme. Megjithatë, nuk

3

mjaftojnë; nevojitet gjithashtu një ndërgjegjësim i menaxherëve dhe liderave për

përdorimin dhe kombinimin e kuadrove të ndryshme organizative. Por, detyra të tilla

mbeten përgjegjësi e menaxhimit dhe e lidershipit të organizatave.

Nga ana tjetër, shumica e punimeve të deritanishme jane fotografime të një çasti të

caktuar të një fenomeni ekonomik apo organizacional. Ndjej nevojën për të parë një

fenomen organizacional në vazhdimësi të tij.

I gjithë punimi është përpjekje e parë për të identifikuar situatën e bizneseve shqiptare,

kryesisht ato eksportuese, në lidhje me nevojën për ndryshim të aspekteve të brendshme

organizacionale. Më pas, punimi synon të ripërsëritet për ta parë të shtrirë në kohë dhe

për të monitoruar evoluimin e këtyre tendencave. Besoj se punimi, mund të kontribuojë

sado pak në krijimin e një evidence, qofte edhe momentale, të situatës.

Objektivat e temës

Ekpserienca e të bërit biznes në vendin tonë, është relativisht e re. Sjell në vëmendje

paqartësinë e biznesti në fillim të viteve ’90 në lidhje me termin “menaxhim”, edhe pse

sot termi tingëllon mëse familjar si në sektorin privat ashtu edhe në atë publik. Pra, si

çdo gjë tjetër që evoluon, edhe natyra e vetë bizneseve ndryshon, po kështu edhe nevojat

dhe sfidat me të cilat ballafaqohen bizneset ndryshojnë në kohë.

Punimi synon të identifikojë nëse evidentohet/ndjehet nevojaë për të ndryshuar aspekte

organizative si struktura, kultura, vendimarrja politike, kuadri simbolik etj. Më pas

kërkohet të shihet vetë gadishmëria dhe pjekuria e biznesit për të ndërrmarë veprime

kundrejt ndryshimit, dhe si mund të realiohen ato.

Metodologjia e punimit

Pas vëzhgimit të një morie literature në lidhje me aspekte menaxheriale, lidershipi dhe

organizacionale, qëllimi i kësaj çështjeje është të prezantojë metodologjinë e përdorur për

realizimin e gjithës studimit mbi nevojën për ndryshim të firmave eksportuese në vend.

4

Vetë kapitulli është përpjekje për tu dhënë përgjigje pyetjeve të tilla si: Si ndikojnë

faktorët e brendshëm në nevojën e bizneseve shqiptare që të jenë sa më efektive dhe

efiçiente në tregjet e huaja? Në çfarë gjendje kanë mbërritur tashmë bizneset eksportuese

gjatë një historie pothuaj 20 vjeçare biznesi? Në cilat dimensione duhet ndërhyrë për të

garantuar përmirësimin e performancës së kompanive eksportuese?. A janë në gjendje

kompanitë vendase të menaxhojnë ndryshime të tilla, apo ende nevojitet kohë për ti

paraprirë ndyshimit?. Për tu dhënë përgjigje pyetjeve të mësipërme janë ndërtuar 3

hipoteza bazë, të cilat mendohet të provohen apo të rrëzohen në fund të studimit.

Hipotezat

• Bizneset shqiptare që aktualisht eksportojnë dhe ato te gatëshme për eksport, kanë

nevojë për ndryshim të aspekteve të mjedisit të brendshëm

• Përveç aspekteve ekonomike, të financimit dhe të teknologjisë, ndryshimi do të

këte ndikim të konsiderueshëm mbi strukturen, burimet, dhe kulturën

organizatave

• Kompanitë eksportuese munden të ndërhyjnë në ndryshimin e disa aspekteve

organizacionale

Pritjet

• Hipoteza e parë pritet të rezultojë e saktë

• Hipoteza e dytë pritet të jetë e saktë

• Hipoteza e tretë mund të rezultojë pjesërisht e saktë

Realizimi i punimit

Për këtë punim janë shfrytëzuar të dhëna primare dhe sekondare. Të dhënat sekondare

konsistojnë në shfrytëzimin e një sërë autorësh klasikë e bashkohorë të shkencave

ekonomike dhe sociale të cituar në çështjet teorike të trajtuara në këtë punim.

5

Të dhëna primare

Intervista me menaxherët kryesorë të 20 bizneseve më të mëdha

eksportuese në vend (fokus grupe në Tiranë, Lushnjë dhe Korçcë)1

Opinione te specializuara nga ekspertë të fushës në vend

Të dhënat sekondare

Rishikimin e një sërë teorish e modelesh bashkohore në lidhje me

argumentin në fjalë

Selektim te dhënash sasiore të pjesëshme të një anketimi të realizuar nga

ALBINVEST&UNDP – Janar 2007, (panel prej 149 kompanish

eksportuese sipas klasave kryesore të ekonomisë)

Të dhënat primare janë mbledhur nëpërmjet realizimit të një vëzhgimi mbi rreth 150

kompani shqiptare që merren aktualisht me aktivitete eksporti. Paneli i të dhënave është

realizuar në dhjetor 2007. Përpunimi i të dhënave është realizuar me ndihmën e programit

staistikor SSPS. Me anë të këtyre të dhënave tentohet të provohet se sa fort ose dobët

ndikojnë faktorët e brendshëm organizacionalë nevojën për ndryshim. Të dhënat janë

grumbulluar dy vjet më parë, pra në këtë punim nuk përfshihet impakti i faktorit krizë

financiare globale. Njëkohësisht supozohet se është e ezauruar nevoja për teknologji dhe

mjete financimi.

Pas realizimit të pyetsorit u zhvilluan dhe 3 fokus grupe me pjesmarrje të sipërmarrësve

të intervistuar në këtë vëzhgim, ku u dhanë komente më të detajuara në lidhje me

problematikën me të cilën ballafaqohen sipërmarrësit eksportues, si dhe me shprehjen e

nevojave që ata kanë.

1 Shih tek Aneks 3.

6

KAPITULLI I NDRYSHIMI ORGANIZACIONAL, IMPERATIV I KOHEVE

MODERNE ..............................................................................................................1

1.1 Fuqia e reformimit .............................................................................................. 1 1.2 Avantazhet dhe disavantazhet e një aktiviteti të organizuar ............................... 5 1.3 Strategjitë për përmirësimin e organizatave ....................................................... 6 1.4 Baza teorike në ndihmë të organizatave ............................................................. 8

1.5 Ide të thjeshta për organizata komplekse -Karakteristika të organizatave ........ 11

1.6 Të mësuarit organizacional ............................................................................... 12

1.7 Perballja me kompleksitetin dhe ambiguitetin .................................................. 15 1.8 Probleme te rendomta gjate diagnoztifikimeve organizacionale ...................... 17

KAPITULLI II KUADRI STRUKTUROR, POLITIK, SIMBOLIK DHE

BURIMET NJERËZORE .............................................................................................. 20

2.1 Kuadri strukturor ............................................................................................... 20 2.1.1 Rëndësia e strukturimit ..................................................................................... 20 2.1.2 Tensionet kryesore strukturore ......................................................................... 23

2.1.3 Domosdoshmëritë strukturore ........................................................................... 24

2.2 Kuadri politik .................................................................................................... 27 2.2.1 Pushteti, konflikti dhe koalicioni ...................................................................... 27 2.2.2 Menaxherët si politikanë ................................................................................... 29

2.2.3 Organizatat si arena politike ............................................................................. 31 2.3 Kuadri simbolik ................................................................................................ 33

2.3.1 Kultura organizacionale dhe simbolika ............................................................ 33 2.3.2 Ndikimi i kulturës në reduktimin e variabilitetit të sjelljes ............................... 38 2.3.3 Organizata si teatër ........................................................................................... 41

2.4 Kuadri i burimeve njerëzore ............................................................................. 43 2.4.1 Njerëzit dhe organizata ..................................................................................... 43

2.4.2 Përmirësimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ........................................... 49

2.4.3 Dinamikat ndërpersonale dhe të Grupeve ......................................................... 55

KAPITULLI III PËRMIRËSIMI I PRAKTIKAVE TË UDHËHEQJES SË

NDRYSHIMIT ............................................................................................................60

3.1 Ndryshimi nëpërmjet planit strategjik .............................................................. 60 3.1.1 Teknikat tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet Planifikimit

Strategjik .......................................................................................................... 61

3.1.2 Teknikat jo-tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet Planifikimit

Strategjik .......................................................................................................... 62

3.2 Integrimi i perspektivave në praktika efektive të ndryshimit ........................... 65 3.3 Reformimi: shanset dhe kërcënimet .................................................................. 71 3.4 Riformatimi i lidershipit ................................................................................... 74 3.5 Reformimi i ndryshimit ..................................................................................... 78

7

3.6 Mjeshtëria, Zgjedhja dhe Lidershipi: të gjitha së bashku ................................. 82

KAPITULLI IV FORCAT QË ÇOJNË DREJT DRYSHIMIT .............................. 86

4.1 Forcat e brendëshme ......................................................................................... 86 4.1.1 Menaxhimi kundrejt Lidershipit ....................................................................... 88 4.2 Proçesi i transformimit ...................................................................................... 92 4.2.1 Krijimi i një sensi urgjence .............................................................................. 92 4.2.1.1 Roli i Krizave dhe i Menaxhimit të Mesëm e të Ulët ...................................... 95

4.2.2 Krijimi i një Kualicioni Udhëheqës .................................................................. 97

4.2.2.1 Komitetet me kredibilitet të ulët – krijimi i ekipeve efektive .......................... 98

4.2.2.2 Termat e duhura për krijimin e një koalicioni udhëheqës ................................ 99 4.2.3 Krijimi/zhvillimi i vizionit dhe strategjisë ..................................................... 101 4.2.3.1 Natyra dhe rëndësia e Vizionit ....................................................................... 102 4.2.3.2 Krijimi i Vizionit ............................................................................................ 103

4.2.4 Komunikimi i ndryshimit të vizionit .............................................................. 104 4.2.5 Fuqizimi i punonjësve për një bazë të gjerë veprimesh ................................. 107

4.2.5.1 Heqja e barrierave strukturore dhe Trajnimi i duhur ...................................... 108 4.2.5.2 Ripozicionimi i sistemeve kundrejt vizionit dhe Menaxhimi i mbikqyrjes

...... ..................................................................................................................110

4.2.6 Gjenerimi i situatave me rezultate afatshkurtra .............................................. 111

4.2.6.1 Natyra dhe roli i rezultateve aftashkurtra ....................................................... 111 4.2.6.2 Roli i Menaxhimit .......................................................................................... 112 4.2.7 Konsolidimi i përfitimeve dhe nxitja e ndryshimit të mëtejshëm .................. 114

4.2.7.1 Natyra e ndryshimit në kushtet e Sistemeve të Ndërvarura ........................... 114 4.2.7.2 Ndryshimi organizacional dhe Eleminimi i Ndërvarësisë .............................. 115

4.2.8 Aplikimi i metodave të reja për aspektet kulturore ........................................ 116 4.2.8.1 Pushteti i kulturës ........................................................................................... 116 4.2.2.2 Transplanti i praktikave të reja në një kulturë egzistuese .............................. 118

KAPITULLI V FORCAT E JASHTME ................................................................ 120

5.1 Globalizimi dhe ekonomia e re botërore ........................................................ 120 5.1.1 Fenomeni i Globalizimit ................................................................................. 120 5.1.2 Perspektivat e Globalizimit ............................................................................ 123

5.1.3 Çështje të strukturimi organizacional, kontrollit dhe koordinimit ................. 126 5.2 Konkurrueshmëria .......................................................................................... 128 5.2.1 Politikat e EU-së mbi konkurrencën: Mbrojtja dhe Lehtësimi i një Tregu të

Vetëm ............................................................................................................. 128 5.2.2 Legjislacioni Europian mbi konkurrencën ..................................................... 130

5.2.3 Praktikat restriktive apo marrveshjet .............................................................. 130 5.2.4 Abuzimi me pozitat dominuese ...................................................................... 133

5.2.5 Përqëndrimet (shkrirjet, blerjet) ..................................................................... 134 5.2.6 Ndihma nga shteti ........................................................................................... 135 5.2.7 Politikat e EU-së mbi konkurrencën dhe industrinë ....................................... 137

8

KAPITULLI VI NEVOJA PËR NDRYSHIM E BIZNESEVE SHQIPTARE (me

fokus në kompanitë eksportuese) ................................................................................ 139

6.1 Profili i kompanive të vëzhguara-Të dhëna përshkruese ................................ 139 6.2 Matja e ndikimit të faktorëve të brendshëm në efektivitetin e kompanisë ..... 152 6.3 Kufizimet e matjes .......................................................................................... 155 6.4 Rezultatet e matjes .......................................................................................... 156

KONKLUZIONE ..........................................................................................................158

LITERATURA ..........................................................................................................162

ANEKSE ..........................................................................................................169

1

KAPITULLI I NDRYSHIMI ORGANIZACIONAL,

IMPERATIV I KOHEVE MODERNE

1.1 Fuqia e reformimit

Për një shekull me radhë SEARS ishte një nga kompanitë më të mëdha e më të

susksesshme të shitjes me shumicë në Amerikë, derisa doli në skenë fuqishëm Wal-Mart

në vitet ’80. Çudia ishte – Si nuk e vuri re SEARS ardhjen e suksesshme të Wal-Mart?

Po ç’mund të thuhet për IBM- një nga kompanitë më të mëdha botërore e më të

suksesshme në fushën e kompiuterave, e pasur dhe e fuqishme me një koleksion të tërë

patentash, produktesh dhe me një staf të zgjedhur shkencëtarësh nga mbarë bota?. Si ka

mundësi që një kompani kaq e suksesshme të neglizhojë ndryshimet që ndodhën në

idustrinë ku bënte pjesë, duke u listuar e dyta pas Digital Equipment në 1970, dhe duke u

larguar fare nga pozicioni i liderit në treg për kompiuterat personale duke ja lënë vendin

një dekadë më vonë Intel-it dhe Microsoft-it?.

Kur tregu i General Motor në 1980 u vështirësua, sa e vështirë mund të ketë qenë për të

kuptuar që kompania më e madhe në botë për prodhimin e makinave kishte humbur

tashmë lidhjet me konsumatorët e saj? Madje kur dikush e pyeti drejtuesin kryesor të GM

Roger Smith, se çfarë kishte shkuar keq, ai u përgjigj “Nuk e di, është diçka e

pakuptueshme, misterioze” (Loomis, 1993, fq 41)2.

Të gjitha sa më sipër janë pyetje me të cilat ndeshet çdo menaxher dhe çdo organizatë

biznesi.

Pasi u emërua drejtor egzekutiv i GM në 1981, Smith u brohorit si një lider vizionar,

duke stimuluar një lloj entuziazmi për të ardhmen e kompanisë. Gjashtë vjetë më vonë,

me keqardhje ai pranoi “Natyrisht që unë nuk jam aq i zgjuar sa njerëzit mendonin

gjashtë vjetë më parë, por dhe jo aq i plogësht sa ata mendojnë tani” (Smith, 1987, fq 26)3.

2 Loomis, C.J. “Dinosaurs?” Fortune, May 3, 1993

3 Smith, R. “It’s No Fun Running No.1 When you are Taking the Heat” Fortune, August.3, 1987

2

Asokohe Business Week shkroi një artikull me titullin: GM: Çfarë shkoi keq?. Tetë vjetë

dhe miliona dollare investime nuk arritën ta bëjnë Strategjinë e kompanisë të

suksessshme (Hampton dhe Norman , 1987)4.

Në 1979, GM arriti të fitojë gati 3,5 milion dollarë, duke zotëruar gjysmën e tregut

amerikan të makinave. Edhe pse fitimet vazhdonin të rriteshin në 1984 dhe 1988 duke

arritur kulmin, pjesa e tregut e zotëruar nga GM dhe reputacioni i Smith-it ranë

gradualisht gjatë një dekade. Në 1987, për herë të parë në një histori konkurrence 60

vjeçare Ford arriti të fitojë më shumë se GM.

Sherman (1994, fq 75)5 e përshkruan duke e parodizuar Smith-in si një burokrat të

pashpirt. Vendimi i parë që mori sapo u emërua në detyrë ishte pikërisht anullimi i një

projekti për një makinë të vogël, levizje që u konsiderua e dyshimtë në një kohë kur

makina tepër cilesore japoneze po sfidonin ato të GM duke i marrë pjesë tregu kësaj të

fundit. Anagazhimi i tepruar i Smith-it në të menduarin “tepër racional” dhe në “logjikën

financiare”, e vetëbindën atë se teknologjia dhe automatizimi do të ishin çelsi i suksesit të

kompanisë në të ardhmen; kuptohet që nuk ndodhi kështu.

Në mënyre ironike ishte po Roger Smith, i cili rrëzoi kundershtimin e anëtarëve të tjerë të

ekipit drejtues për të lançuar New United Motors Manifacturing (NUMI), një joint-

venture i asaj kohe me Toyota-n. Nën menaxhimin e Toyota-s, NUMI rihapi një uzinë të

vjetër të GM në Kaliforni, punësoi të njëjtën fuqi puntore që kishte punuar për të më parë,

duke u shndërruar në një kompani që vuri në plan të parë marrdhëniet miqësore me

punonjësit, riorganizimin e punës në skuadra, duke prodhuar makina tepër cilësore, madje

më cilësore se çdo uzinë tjetër e GM. Përsëri ishte pikërisht Smith “kumbari” i kësaj

sipërmarjeje, pasi i gjithe suksesi erdhi si rrjedhojë e vizionit të tij për ta parë organizatën

si një strukturë tejet të zhvilluar teknologjikisht nga këndvështrimi i kompiuterizimit dhe

robotikës (Lee,1998, fq 242-243)6. Vetë ekipi menaxhues arriti në përfundimin se

menaxhimi me anë të njerëzve dhe njohurive ishte më i rëndësishëm se menaxhimi duke

4 Hampton, W.J., and Norman,J.R. “General Motors: What Went Wrong?” Business Week, March 16, 1987

5 Sherman, J. “The Ring of Saturn” New York: Oxford University Press, 1994

6 Lee, A. “ Call Me Roger” Chicago: Contemporary Books,1998

3

u bazuar tek teknologjia. Ekipi menaxhues krijoi një mjedis jo burokratik, vendosi

standarte të reja që fokusonin kryesisht tek marrdhëniet me punonjësit (Deal dhe Jenkins,

1994)7.

Qëndrimi i Smith për një kohë të gjatë në krye të GM, ilustron një sërë sfidash

menaxheriale: Si mund të dimë që më parë se çfarë do të ndodhë më pas? Si mund të jemi

të saktë në zgjedhjen e strategjisë së duhur? Si mund të perceptojmë saktë një problem

organizacional apo më keq akoma, mjedisor?

Bazuar në teoritë e hershme dhe moderne të racionalitetit të kufizuar të qënies njerëzore,

mund të shpjegohet më së miri fakti, që edhe njerëzit më të trajnuar e më të kualifikuar

janë subjekt gabimesh të mëdha. Këto të fundit, si rrjedhojë e një keq perceptimi, keq

“leximi”, keq interpretimi apo të një “miopie” të përligjur njerezore, reflektohen në kosto,

shpesh sinjifikante për një individ, një organizatë biznesi, një institucion publik, për një

qeveri etj.

Sfidat e gjetjes së mënyrave dhe rrugëve të duhura për të rikonturuar botën në të cilën

jetojmë, kanë qenë gjithnjë shumë të vështira, madje mund të thuhet se janë bërë gjithnjë

e më të pakapërcyeshme në mjedisin tejet kompeks e të paqartë të shekullit në të cilin

jetojmë. Mënyrat e menaxhimit dhe organizimit të serivura në fillim e mes shekullin e

XX, sot shihen paksa të vjetëruara dhe të paafta të përballojnë sfidat e reja që servirin

mjediset komplese dhe dinamike. Serieyx (fq 14-15)8 e quan këtë big bang-u i madh

organizacional. Sipas tij, citojmë: “Revolucioni i nformacionit, ekonomitë drejt

globalizimit, kolapsi i ideologjive të mëdha, mbërritja e një shoqërie më të pjekur dhe fort

reaguese që na shndërrojnë në “fshatra” të mëdha planetare- të gjitha këto kanë

përmbysur rregullat e lojës, duke i shndërruar organizatat e te djeshmes ne antike”.

Duke u nisur nga shumë artikuj të kohës së R.Smith e më vonë, shumë autorë e kritikë e

konsiderojnë atë si menaxher të shkëlqyer me idera të mëdha. Megjithatë, po sipas tyre,

7 Deal, T.E, and Jenkins, W.A “Managing the Hidden Organization: Strategies for Empowering Your

Behind –the-Scenes Employees” New York, Warner Books, 1994 8 Serieyx,H “The organizational Big Bang”- Paris: Calmann Levy, 1993

4

idetë e Smith nuk ishin të gabuara, por thjesht të paplota dhe të pamundura të

përshtateshin me termat e reja mjedisore që po shfaqeshin në vitet ’80.

Shpesh, burgimi psiqik i menaxherëve, i pengon ata të shohin problemet e vjetra nën

optikën e së resë, ose të gjejnë mjete dhe mënyra pune më premtuese për të përballuar

sfidat e reja. Dhe papritur, vjen një moment kur efektiviteti menaxherial nuk vlen më, kur

menaxherët nuk janë në gjendje të rikonturojnë çështjen nga këndvështrimi i termave të

reja. Kur ata nuk dinë ç’të bëjnë, bëjnë më shumë seç dinë. Kjo gjë ndihmon në

shpjegimin e një sërë çështjesh menaxheriale të ngritura gjatë kohës dhe ende të

pazgjidhura:

o Shumica e planeve strategjike të kompanive shpesh parashikojnë të arrijnë shumë,

por në fakt, realizojnë pothuaj gjysmën e asaj çka planifikojnë (Gertz dhe

Baptista, 1995)9

o Nga një studim i bërë nga Hogan dhe Curphy (1994)10

gati gjysma e menaxherëve

amerikanë jane jo-kompetentë në performimin e tyre

o Po sipas Gertz dhe Baptista (1995)11

, vetëm një e treta e iniciativave të

riinxhinieringut përmbushin ose tejkalojnë qëllimet e tyre (e njëjta gjë vlen edhe

për çdo skemë tjetër ndryshimi në biznes të tilla si implementimi i menaxhimit

total të cilësisë apo planifikimi strategjik)

Aftësia për të reformuar pasuron dhe zgjeron repertorin e një lideri apo të një menaxheri.

Nga ana tjetër, ajo shërben si një antidot për të mos rënë në kurth me vetveten. Përpjekjet

për të zgjeruar spektrin e kërkimit të alternativave i ndihmojnë menaxherët të reagojnë

në mënyrë kreative kundrejt spektrit të gjerë të problemeve dhe situatave që ata hasin çdo

ditë në punën e tyre, si dhe të jenë gjithnjë në kërkim të sfidave potenciale. Hasen rëndom

menaxherë të cilët mburren se e kanë zgjidhur një problem në një mënyrë të veçantë duke

justifikuar se problemi mund të zgjidhet vetëm me atë apo këtë mënyrë. Deklarata të tilla,

s’janë gjë tjetër përveçse deklarata dështimi imagjinate dhe kreativiteti. Është shumë

komode të mendosh dhe të deklarosh: “dështimi ishte i pashmangshëm dhe ne të gjithë

9 Gertz, D., and Baptista, J.P.A “Grow To Be Great: Breaking the Downsizing Cycle” New York, Free

Press, 1995 10

Hogan, R, and Curphy,G.J. and Hogan, J. “What We Know About Leadership” American Psychologists,

1994 11

Idem 8

5

bëmë aq sa mundëm”. Duket si një deklaratë e pastër dështimi, por dhe njëkohësisht

justifikimi për atë që nuk u realizua dot. Nga ana tjetër, do të ishte vërtetë komode për

menaxherët të arrinin të kuptonin se ka më shumë se një mënyrë për të zgjidhur një

problem apo një dilemë organizacionale. Po të mundësohej kjo, menaxherët do të dilnin

nga qerthulli rutinë i të parit të problemeve dhe i zgjidhjeve të tyre, për ti hapur udhë

kreativitetit dhe ideve të reja.

Megjithatë, kjo mungesë imagjinate nga ana e menaxherëve, është dhe shkaku kryesor i

mospërputhjes së planeve me realizimet, midis ëndrrës dhe realitetit, midis aspiratave

fisnike dhe rezultateve zhgënjyese. Dhe mospërputhje të tilla janë shfaqje të dhimbshme

akute në një botë ku për fat të mirë apo të keq, organizatat e biznesit dominojnë kaq

shumë jetën tonë.

1.2 Avantazhet dhe disavantazhet e një aktiviteti të organizuar

Primatët e parë u shfaqën në tokë rreth 12 milionë vite më parë. Që atëhere, shumicën e

kohës të parët tanë kanë qenë gjahtarë, pra ushqeheshin me gjallesa derisa, më vonë u

zhvilluan në kontekste të thjeshta sociale. Ndërsa, vetëm në 10-12 mijë vitet e fundit doli

në skenë lindja e institucioneve, më komplekse sesa vetë komunitetet nomade. Në këtë

kontekst, organizatat e biznesit dhe institucionet u bënë gjithnjë e më ndikuese dhe

dominuese në jetën e qënieve njerëzore. Kur njerëzit ishin në gjendje ti zgjidhnin vetë

çështjet dhe problemet e tyre, pothuaj nuk njihej nevoja për menaxherë.

Mirëpo, sot pamja është krejt e ndryshme. Pas më shumë se një shekull e gjysëm

zhvillimesh teknologjike, janë bërë përparime galopante në teknologjitë e komunikimit

dhe transportit, duke e shndërruar botën tonë në një treg global. Teknologjitë industriale,

duke filluar që nga lokomotivat me avull, kanë çuar në krijimin e organizatave gjigande

që prodhojnë sot produkte dhe shërbime për këtë treg global. E në vazhdim, kemi edhe

një ndryshim të katërcipërishëm të natyrës së punës dhe problematikës me të cilën

përballen menaxherët e sotëm. Ata ballafaqohen me një sërë marrëdhëniesh të

ndërlidhura me njerëz, grupe të ndryshme interesi apo organizata dhe institucione që

6

ndikojnë në punën dhe performancën e tyre. Në këtë kuadër mund të perceptohet edhe

fakti që diversiteti i qëllimeve, opinioneve, gjykimeve dhe besimeve midis këtyre

aktorëve është tejet i madh.

Ne lindim, rritemi dhe edukohemi brenda organizatave; punojmë tek to, dhe besojmë në

to për produktet dhe shërbimet që duam dhe për të cilat kemi nevojë; mësojmë në shkolla

dhe universitete; argëtohemi duke luajtur në grupe; bëhemi anëtarë të rretheve të

ndryshme social-kulturore, politike etj; shumë prej nesh plakemi dhe përfundojmë në

spitale apo azile. Pra ne ndërtojmë organizatat, për atë çka ato mund të bëjnë për ne.

Megjithatë, po ne jemi dëshmimtarë të anës tjetër të medaljes ose anës së errët të

organizatave. Ato shpesh frustrojnë të drejtat dhe dëshirat tona; shpesh produktet e

prodhuara prej tyre janë difektoze; studentët nuk dalin në cilësinë e duhur të dijeve;

pacientët mbeten përsëri të pashëruar; ndërsa politika shpesh i bën gjërat më keq, në vend

që ti përmirësojë. Në terma globale, shkollat shpesh bëhen subjekt kritikash për

problemet sociale; shpesh thuhet se universitetet më shumë “mbyllin” sesa hapin mendjet

njerëzore; qeveritë apo agjensitë publike shpesh kritikohen për performancë jo të mirë.

Termi sarkastik “punë e mirë” që përdoret për punët publike, shpesh përmban një lloj

cinizmi për agjensitë publike. Megjithatë, edhe sektori privat ka problemet dhe kritikat e

veta. Organizatat ekonomike prodhojnë të mira/shërbime jo cilësore, kimikate, gazra

toksike, materiale radoaktive etj, që shpesh shkaktojnë dëme serioze në jetët tona si

incidentet madhore, shperthime aksidentale etj. Shpesh sektori privat bëhet tejet

kërcënues për jetën dhe komunitetet.

Morali i sa më sipër: duhet të ushtrojmë ndikim dhe ti menaxhojmë organizatat, në

mënyrë të tillë që përfitimet që na vijnë prej tyre të tejkalojnë kostot.

1.3 Strategjitë për përmirësimin e organizatave

Gjithësesi, nuk reshtin kurrë përpjekjet për të përmirsuar organizatat e biznesit. Legjione

të tëra menaxherësh kanë pikërisht këtë në mendje kur shkojnë në punë çdo ditë. Autorë,

7

kritikë shkencorë dhe konsulentë përpiqen të gjejnë përgjigje dhe zgjidhje për një mori

problemesh organizacionale. Nga ana tjetër, politikë-bërësit hartojnë dhe përmirësojnë

një sërë ligjesh për të orientuar organizatat drejt rrugëve të duhura.

Strategjia bazë e ndryshimit është pikërisht përmirësimi i menaxhimit dhe lidershipit. E

tashmja dhe e e ardhmja flasin për një të ardhme shum premtuese në këtë drejtim duke

hedhur një vizion të ri: mundësia e perfeksionimit të organizatave nëse udhëhiqen dhe

menaxhohen mirë. Menaxherët supozohet se do të jenë në gjendje të kenë parasysh mirë

pamjen e organizatës si një e tërë dhe do të mund të jenë përgjegjës për mirëqënien dhe

performancën e saj. Por, fatkeqësish edhe pse në kohë menaxherët janë pajisur me një

sërë mjetesh ndihmëse si kompiutera, programe cilësie, sisteme informacioni, dhe metoda

e teknika të tjera, përsëri qëndrojnë tejet prezente forca irracionale, të cilat duken të

pakapërcyeshme.

Kur menaxherët nuk i zgjidhin dot vetë problemet, thërrasin në ndihmë konsulentët;

konsulentë sistemesh informacioni, konsulentë strategjish, konsulentë tregu, konsulentë

riinxhinieringu, konsulentë teknologjish informacioni etj, pra për çdo problem mund të

gjendet një konsulent. Këta të fundit duhet të zgjidhin problemin. Mirëpo shpesh,

konsulentët më shumë prishin se ndreqin punë, madje shpesh në mendje kanë Betimin e

Hipokratit “Mbi të gjitha, mos bëj keq”.

Kur menaxherët bashkë me konsulentët dështojnë në detyrën e tyre për zgjidhjen e

problemeve në organizatë, atëhere ndërhyn qeveria me paketat e rregullave dhe ligjeve.

Për sa më sipër, është bërë një punë e madhe nga studieuesit sidomos në dokumentimin e

vështirësive për implementimin e strategjive përmirsuese të organizatave, dhe rezulton që

jo rrallë kostot e implementimi të këtyre strategjive janë më të mëdha se përfitimet.

Megjithatë, asgjë nuk është krejt e errët: ka vend për më shumë optimizëm. Organizatat

kanë ndryshuar shumë në dekadat e fundit: organizatat e sotme nuk kanë të krahasuar me

organizatat e fillim shekullit të XX, dhe i gjihtë ky ndryshim i dedikohet nevojës urgjente

për të mbijetuar. Ndryshimet revolucionare teknologjike, krijimi i ekonomive globale,

8

shkurtimi gjithnjë e më i shpejtë i cikleve të jets së produktit etj, kanë çuar drejt krijimit

të organizatave gjithnjë e më fleksibël. Të tilla mund të përmendim organizatat rrjetore

(Chaize,1992)12

, organizatat virtuale dhe ad-hokratike (Mintzberg, 1979)13

, organizatat e

aotmizuara (Deal dhe Kennedy, 1982)14

, PALs (Kanter, 1989)15

etj. Këto modele

organizatash, aplikuar përveç të tjerash sidomos në industrinë elektronike, janë dëshmi e

gjallë e gjithë përpjekjeve për ti bërë organizatat më të mira. Megjithatë, shumë dështime

janë ende prezente.

1.4 Baza teorike në ndihmë të organizatave

Menaxherët, konsulentët dhe politikë-bërësit, krijojnë vazhdimisht një sërë toerish në

përpjekje për të ndryshuar apo përmirësuar organizatat. Në dekadat e fundit, janë bërë

shumë studime e për rrjedhojë janë krijuar një sërë teorish, bazuar në koncepte dhe

supozime specifike. Çdo rrymë pretendon bazën e vetë shkencore. Por, këto teori,

gradualisht shndërrohen në teologji, duke predikuar pak a shumë të njëjtat

“rekomandime”. Çdo teori ofron versionin e saj të realitetit dhe të vizionit për të

ardhmen, si dhe një sërë teknikash e metodash për arritjen e kësaj të ardhmeje. Në këtë

mënyrë, jo rrallë menaxherët humbasin në këtë kakofoni teorish, zërash dhe vizionesh,

duke humbur sensin e reales dhe duke u bërë pre e konfuzionit dhe paqartësisë.

Kundrejt sa më sipër, është e rëndësishme që menaxherët të jenë në gjendje të njohin

mirë këto teori dhe përpos tyre të krijojnë kuadrin e tyre konceptual. Me kuadër, në këtë

kontekst kuptohen dritarja apo lupa që sjell gjithë botën (mjedisin, të tërën ) në fokus.

Kornizat filtrojnë disa gjëra dhe lejojnë të kalojnë lehtësisht disa të tjera; na ndihmojnë të

krijojmë eksperiencë dhe të dimë çdo të bëjmë më vonë. Çdo menaxher, konsulent apo

politik-bërës, bazohet në një kuadër personal grumbullimi informacioni, gjykimi, dhe më

pas merr vendimin se si mund ti bëjë më mirë gjërat.

12

Chaize, J. “The Door to Change Opens from the Inside: The Three Transformation of the Corporation”

Paris-Levy, 1992 13

Mintzberg, H. “The Structuring of Organization” Prentice Hall, 1979 14

Deal,T.E and Kennedy, A.A “Corporate Culture”, Addison-Wesley, 1982 15

Kanter, R.M. “When Giants Learn to Dance” New York, Simon and Schuster, 1989

9

Nga ana tjetër, kornizat shërbejnë si instrumente pune, secili me fuqitë dhe kufizimet e

veta; një kornizë e dobët shkakton pengesa, kurse një kornizë e mirë i bën gjërat më të

lehta. Një menaxher me eksperiencë është në gjendje të bëjë dallimin midis të të

zotëruarit të një instrumenti dhe të të diturit se si ta përdorësh atë.

Bazuar në shkencat e sociologjisë dhe menaxhimit, kuadri strukturor thekson qëllimet,

rolet dhe marrdhëniet formale. Strukturat - të përshkruara zakonisht nëpërmjet

organigramave – krijohen për të krijuar një nivel përputhshmërie midis organizatës dhe

mjedisit e teknologjisë së saj. Vetë organizatat shpërndajnë përgjegjësitë tek

“pjesëmarrësit”dhe krijojnë rregulla, politika, procedura dhe hierarki për të koordinuar

grup aktivitetesh të ndryshme. Kur struktura nuk justifikon situatën dhe termat e saj,

atëhere lindin një sërë problemesh. Dhe në këto kushte, në një farë mënyre duhet

ndërhyrë për të korrigjuar mospërputhjen midis situatës dhe strukturës dhe për ta bërë

këtë të fundit sa më funksionale të jetë e mundur.

Kuadri i burimeve njerëzore, bazuar kryesisht tek idetë dhe teoritë psikologjike, e sheh

organizatën si një familje të madhe, të përbërë nga individë që kanë ndjenja, nevoja,

paragjykime, aftësi dhe kufizime të caktuara. Këto individë kanë një aftësi të madhe për

të mësuar të rejat si dhe shpesh kapacitete të konsiderueshme për të mbrojtur sjelljet dhe

besimet e vjetra. Nga pikëpamja e burimeve njerëzore, sfida më e madhe është t’ja

përshtasësh organizatën njerëzve- pra ti bësh njerëzit të bëjnë punën dhe njëkohësisht të

ndjehen mirë kur e bëjnë atë.

Sipas Pfeffer (1992)16

, organizata mund te shihet edhe nga perspektiva politike, që e ka

bazën tek shkencat politike. Ky këndvështrim i percepton organizatat si arena, seri

debatesh e kundërshtimesh, ose më saktë si xhungla politike, në të cilat interesa të

ndryshme përplasen apo konkurrojnë për pushtet, apo burime të ndryshme. Konfliktet

bëhen të shfrenuara për shkak të diferencave të ndryshme dhe të forta midis nevojave,

perspektivave dhe stileve të ndryshme të grupeve të ndryshme individësh brenda

16

Pffefer, J. “Managing with Power: Politics and Influence in Organizations” Boston: Harvard Business

School Press, 1992

10

organizatës. Dhe pjesë e jetës së përditëshme të organizatës nga ky këndvështrim, janë

tratativat, negociatat, imponimet dhe kompromiset. Shpesh krijohen dhe koalicione midis

grup-interesave të ndryshme në varësi të natyrës së situatave të shfaqura. Zakonisht lindin

probleme kur pushtetet janë të përqëndruara në mënyrë të gabuar ose kur ato

decentralizohen tej mase duke mos sjellë rezultatet e kërkuara. Për pasojë, hyjnë në lojë

aftesitë dhe gjykimi politik organizacional - siç sugjeron dhe Makiaveli tek vepra e tij

“The princ”(1514)17

.

Së fundmi, listojmë kuadrin simbolik, i cili bazuar në antropologjinë social-kulturore të

organizatës, e percepton këtë të fundit si një tribu, teatër apo shfaqje. Kjo perspektivë, le

të themi sikur heq dorë nga supozimet e racionalitetit mbi të cilat mbështeten fort tre

perspektivat apo kornizat e mësipërme. Ajo e sheh organizatën si një instrument kulturor,

të vënë në lëvizje më tepër nga ritet, ceremonitë, historitë, heronjtë dhe mitet se sa nga

rregullat, politikat dhe autoriteti menaxherial. Pra, organizata shihet si një teatër në të

cilin aktorët luajnë rolet përkatëse, ndërsa audienca krijon përshtypjet e saj bazuar nga ajo

ç’ka sheh të luhet në skenë. Por, kur aktorët e luajnë keq rolin, kur simbolet e humbasin

kuptimin e tyre, kur ceremonitë dhe ritualet humbasin potencën e tyre, atëhere padyshim

do të dalin në pah një sërë problemesh.

Zakonisht të gjitha organizatat i zotërojnë në një masë të caktuar të gjitha perspektivat e

mësipërme, por shpesh theksojnë një ose dy prej tyre duke lënë pas dore të tjerat. Disa

prej tyre duken të qarta, konkrete dhe të prekëshme, ndërsa të tjera si të komplikuara,

shpesh të kushtueshme dhe konfuzuese. Që menaxherët të jenë në gjendje ti zhvillojnë

mirë të katërta, së pari duhet të kenë mirë parasysh gjithë organizatën, ta njohin dhe ta

kuptojnë mirë atë si një e tërë.

Të menduarit multikornizor kërkon një lloj zhvendosjeje nga të menduarit mekanik drejt

një të menduari më ekspresiv, më artistik që nxit fleksibilitetin, kreativitetin dhe aftesinë

për të interpretuar. Nën këndveshtrimin e parë menaxherët shihen si mekanizma , ndërsa

në të dytin si lidera. Në këtë të fundit, menaxherët janë në gjendje të gjejnë e të hartojnë

17

Machiavelli, N “The Prince” New York; penguin Books, 1961

11

alternativa unike dhe idera të sakta mbi atë çka i nevojitet organizatës. Në këtë mënyrë

ata zhvillojnë aftësitë e tyre tu përshtaten më mirë njerëzve apo ngjarjeve rreth tyre;

ndikohen më pak nga aspketet negative të organizatës dhe mësojnë si ti tejkalojnë

vështirësitë organizacionale. Si përfundim, gjenerohet një lloj lirie menaxheriale dhe për

rrjedhojë do të reflektohet në një organizatë më produktive dhe më humane.

1.5 Ide të thjeshta për organizata komplekse -Karakteristika të

organizatave

Organizatat mund të shihen si vende entuziaste dhe sfiduese, ashtu siç edhe i shohim në

shumë tekste të shkencës së menaxhimit. Por, ato mund të mbartin edhe shije negative

pra mund të shpalosin dy realitete ekstreme, krejt të ndryshëm nga njëri-tjetri. Ndaj

mbetet detyrë primare e menaxherëve të jenë sa më perceptivë ndaj disa karakteristikave

bazë të organizatave, të cilat shërbejnë si mundësi oportunitetesh, por edhe si kurthe

organizacionale.

Në epokën e globalizimit dihet mirë tashmë që organizatat sa vijnë e bëhen gjithnjë e më

komplekse. Mbi të gjitha organizatat e biznesit dominohen nga njerëz, dhe mund të thuhet

se aftësia njerëzore për të kuptuar dhe parashikuar sjelljet njerezore mbetet ende e

kufizuar. Ndërveprimi midis individëve, grupeve, organizatave sa vjen e bëhet gjithnjë e

më i komplikuar. Organizatat e mëdha kanë masa të mëdha njerëzish, departamente,

teknologji, qëllime dhe mjedise komplekse. Kompleksiteti i brendshëm vjen e rritet më

tej në rast se nuk shihet më vetëm organizata, por merren parasysh edhe një mori e madhe

organizatash të tjera. Pothuajse gjithçka ka ndikim mbi diçka tjetër në aktivitetet e

përbashkëta. Ndryshimet e vazhdueshme brenda dhe jashtë organizatës, prodhojnë

vazhdimisht vështirësi komplekse që sa vijnë e bëhen gjithnjë e më të vështira për tu

zgjidhur.

Nga ana tjetër, organizatat janë edhe surprizuese. Zakonisht ajo çka presim është

krejtësisht e ndryshme nga ajo çka marrim. Aplikimi i zgjidhjeve të problemeve të së

djeshmes shkakton në të sotmen pengesa në zgjidhjen e problemeve të së ardhmes.

Ndërrmarrja e një veprimi të paplanifikuar kundrejt një sërë veprimesh të planifikuara më

12

parë, mund të shkaktojë një konfuzion veprimesh ndërkohë që askush brenda organizatës

s’mund të thotë se cili do të jetë rezultati i këtij interferimi.

Shpesh organizatat shfaqen tepër zhgënjyese. Ato shpesh harrojnë ose neglizhojnë pritjet

dhe më pas përpiqen të kamuflojnë surprizat e pakëndshme që mund të shfaqen. Pothuaj

në të gjitha kulturat, punonjësit ngurrojnë të ofendojnë apo kundërshtojnë eprorët e tyre,

duke menduar se këta të fundit nuk do ti marrin parasysh idete e tyre ose në rastin më të

keq do ti ndëshkojn për mosbindje.

Organizatat, nga ana tjetër janë edhe të errëta ose të paqarta. Burim i këtij epiteti për

organizatën bëhen pikërisht të mësipërmet; kompleksiteti, zhgënjimi,

paparashikueshmëria etj. Ambiguiteti vjen nga një sërë shkaqesh të jera. Ndonjëherë

informacioni është i paplotë ose i paqartë; shpesh i njëjti informacion interpretohet në

mënyra të ndryshme nga njerëz me aftësi e njohuri të ndryshme; informacioni filtrohet

sipas interesave të individit/grupit që zotëron informacionin etj. Por, nga ana tjetër

ambiguiteti shërben si mjet për të fshehur një sërë problemesh apo për të shmangur një

sërë konfliktesh. Në shumicën e kohës, ngjarjet, proçeset, informacionet jane aq

komplekse, të shpërndara dhe të pakoordinuara sa vërtet është e vështirë të kuptohet se

ç’po ndodh.

1.6 Të mësuarit organizacional

Një mjedis organizacional plotë surpriza, zhgënjime dhe tejet kompleks natyrisht ua u

vështirëson së tepërmi punën menaxhereve të saj. Ndërkaq, një mjedis i jashtëm i paqartë,

i luhatshëm dhe që ndryshon shpesh, e detyron organizatën të mësojë e të lëvizë shumë

shpejt me qëllim që të mbijetojë. Mund të përmendim këtu rastin e kompanisë Dell

Computer Coorporation, ku një nga themeluesit dhe Drejtuesit e saj Michael Dell

deklaron: “në bizesin tonë cikli i produktit është vetëm 6 muaj, dhe nëse humbasim ciklin,

13

kemi humbur shansin tonë. Në këtë lloj biznesi ka dy lloj njerëzish: ata që janë të shpejtë

dhe të ngathëtit” (Farkas dhe DeBarker, 1996)18

Ballafaquar me barriera kaq të larta, të mësuarit organizational është shndërruar në një

çështje urgjente për organizatat globale. Para më shumë se një dekade, kjo çështje

diskutohej së tepërmi nëse kishte sens apojo: A mund të mësojnë organizatat apo kjo

mbetet thjesht çështje për individin?. Sot vihet re se kompani komplekse të tipit

Microsoft, Toyota apo British Airways zotërojnë kapacitete “të mësuara” që funksionojnë

si sisteme që prodhojnë më shumë se njohuritë individuale. E megjithatë, brenda këtyre

sistemeve ende individet shpesh mësojnë gjëra dhe njohuri që nuk i përvetëson dot

sistemi organizacional.

Sot njihen dy perspektiva të të mësuarit organizacional. Njëra, konkretizuar tek puna e

Peter Senge (1990)19

dhe më pas tek Barry Oshry (1995)20

fokuson tek modelet mendore

që përdorin individët për ti dhënë kuptim kompleksitetit organizacional. Këta dy autorë

argumentojnë se shpesh të mësuarit organizacional dështon pasi menaxherët pëerdorin

modele mendore teje të thjeshta për t’ja u përshtatur sistemeve tejet komplekse.

Megjithatë, te dy autorët ndajnë mendime të ndryshme për këtë çështje referuar llojit të

kompleksitetit organizacional. Psh Oshry i mëshon dinamikës së pushtetit organizacional,

ndërsa Senge thekson më tepër çështjet strukturore dhe forcat mjedisore.

Senge sheh një dilemë esenciale të të mësuarit organizacional: “zakonisht organziata

mëson prej praktikave të saja më të mira, por kurrë nuk eksperimenton pasojat e

vendimeve të saj”. Në këtë mënyrë organizatat cënojnë një nga pritjet bazë: që shkaqet

dhe efektet gjenden shumë pranë njëri-tjetrit. Zakonisht, kur shfaqet një problem, presim

që zgjidhjet e tij ti kërkojmë shumë pranë zonës së problemit, psh nëse kemi problem me

shitjet, zgjidhjet do ti kërkojmë pikërisht tek departamenti i shitjeve, më konkretisht tek

personeli i shitjes. Mirëpo, në sistemet komplekse, duke menduar në këtë mënyrë nuk

18

Farkas, C.M, and DeBarker, P. “ Maximum Leadership: The World’s leading CEOs Share Their Five

Strategies for Success” New York, Henry Holt, 1996 19

Senge, P.M. “ The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization” New York, 1990 20

Oshry, B. “Seeing Systems: Unlocking The Mysteries of Organizational Life” San Francisco,1995

14

funksionon; shpesh zgjidhjet ose pasojat janë shume larg zonës së problemit, dhe në këtë

rast feedback-u për problemin mund të na çojë në drejtim të gabuar ose shumë shumë do

të vonojë parjen e pasojave ose zgjidhjeve të vërteta. Pra ky autor nxjerr në pah

paaftësinë e menaxherëve për të parë pasojën/zgjidhjen tek e “tëra”, duke fokusuar vetëm

tek një nën-sistem i organizatës.

Nga ana tjetër Oshry thekson pikërisht të njëjtën gjë – njerëzit në organizatë nuk janë në

gjendje të perceptojnë të gjithë sistemin- por e vë theksin më shumë tek asimetria e

marrdhënieve: marrdhëniet midis menaxhimit të lartë dhe niveleve të mëposhtme të

menaxhimit apo marrdhëniet midis shitësve dhe konsumatorëve. Kjo asimetri do të thotë

së menaxhimi i lartë nuk e ka krejtësisht të qartë kontributin dhe performancën e niveleve

menaxheriale më poshtë, për rrjedhojë ky nivel do të ndjejë më shumë mbingarkesë, më

shumë kompleksitet dhe më shumë vështirësi. Ndërsa menaxherët e nivelit të mesëm

ndihen të konfuzuar dhe të stresuar nga urdhërat dhe detyrat që u ngarkohen nga niveli i

lartë. Nuk ka sesi e gjithë kjo ngarkesë negative të mos reflektohet tek nivelet e vartësve

më poshtë, të cilet shpesh ndihen të frustruar, të stresuar, jo të vlerësuar dhe nuk u thuhet

se çpo ndodh përreth. Pra, në përfundim Oshry i mëshon faktit që njerëzit nuk e shohin të

tërën dhe shkak i kësaj është asimetria e marrdhënieve në dimensionin vertikal

organizacional.

Megjithatë, përsëri të dy autorët, pavarësisht nga referenca prej të cilës nisen,

konkludojnë së bashku se: nëse nuk kuptohet dinamika e sistemit, do te ndërrmeren masa,

do kërkohen zgjidhje, do harxhohen para e në përfundim problemi do jetë përsëri

prezent.

Përkrahas perspektivës së të mësuarit organizacional të të dy autorëve të mësipërm,

rezulton dhe ajo e autorëve Argyris dhe Schon, respektivisht (1978, 1996)21

,22

. Ata

fokusojnë më pak në dinamikën e sistemit, duke nxjerrë më në pah më tepër mbrojtjen që

21

Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective” Adison Wesly,

1978

22

Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: Theory, Model and Practice” Adison Wesly,

1996

15

vjen nga individët ose grupet e individëve brenda organizatës. Paradoksi i Senge ishte që

organizatat nuk mësojnë dot prej praktikave të tyre më të mira në rast se nuk janë në

gjendje të shohin pasojat e veprimeve/vendimeve të tyre. Ndërsa Argyris dhe Schon

paraqesin një tjetër paradoks të të mësuarit organizacional: veprimet që ndërrmerren për

të promovuar një të mësuar organizacional produktiv, shpesh pengojnë një të mësuar më

të thellë (1996, fq 281). Veprimet dhe masat në këtë drejtim janë jo produktive pasi

synohet zgjidhja e problemit pa diskutuar më parë në detaje shkaqet, të cilat shpesh

mbeten tabu. “Për pasojë- shprehet Argyris dhe Schon- bëhet gjithnjë e më e vështirë për

organizatën të njohë dhe korrigjojë gabimet e saj”.

1.7 Perballja me kompleksitetin dhe ambiguitetin

Të gjitha çështjet që kanë të bëjnë më të mësuarit organizacional konvergjojnë rreth një

teme bazë – asaj që aftësitë tona për ti dhënë kuptim një bote komplekse dhe ambigue

varen shumë dhe diktohen nga kornizat apo modelet mendore që përdoren gjatë

vendimeve të ndryshme menaxheriale. Kur çeshtjet janë të thjeshta, pamjet të qarta,

normalisht nuk është e vështirë të shihet se çfarë po ndodh. Por, fakte solide shpesh është

tejet e vështirë të gjenden ose të shihen qartë. Kur çështjet janë shumë komplekse dhe

përpos kësaj, faktet apo evidencat të paplota, atëhere menaxherëve u nevojitet të japin

gjykime individuale apo të bëjnë një sërë interpretimesh, që, gjithësesi mbeten subjektive.

Por, nga ana tjetër, gjykimet varen shumë nga pritjet, besimet dhe sistemet vlerore që

orientojnë sjelljen e individëve vendim-marres. Ajo çka shpesh konsiderohet fakt, në fund

të fundit nuk është gjë tjetër veçse një interpretim social i asaj se si duan njerëzit ta

shohin botën.

Menaxherët në punën e tyre të përditëshme ballafaqohen me një sërë çështjesh të

ngatërruara dhe të paqarta. Në mënyrë që të veprojnë pa shkaktuar më tej probleme, ata

së pari përpiqen të perceptojnë situatën korrente. Hapi i dytë që duhet të vijojë, është

dhënia e garancisë që ajo që perceptojnë është e saktë dhe e drejtë. Ky moment shpesh

neglizhohet, dhe për rrjedhojë menaxherët nxitojnë të japin një zgjidhje të gatëshme- psh

kur kemi probleme me rënien e tregut, zgjidhja është planifikimi strategjik; kur

16

ballafaqohemi me pakënaqesinë e klientëve, provohet me implementimin e një plani

cilësie apo kur kemi rënie fitimesh, direkt vjen në ndihmë riinxhinieringu apo shkurtimi.

Për sa më sipër, një alternativë e mirë do ishte që menaxherët të ndaleshin tek hapi i dytë,

pra të sigurohen mirë se ç’farë po ndodh realisht. Edhe kur situatat janë në dukje të qarta

dhe pa probleme, një egzaminim i detajuar do të nxirrte patjetër në pah një problem.

Idetë, njohuritë apo teoritë që mbartim me vete, shpesh përcaktojnë masën me të cilën ne

përkufizojmë një situatë si të qartë apo konfuze. Teoritë janë esenciale sepse na kujtojnë

një fakt të thjeshtë, por tejet të qënësishëm për perceptimin e qënies njerëzore: ndodhin

kaq shumë gjëra rreth nesh sa është e pamundur ti njohim e kuptojmë të gjitha. Për ti

kuptuar ato dhe për të marrë më pas vendimet e radhës, teoritë na ndihmojnë të kuptojmë

se cili informacion na duhet e cili mund të anashkalohet pa na prishur punë dhe së dyti

teoritë na ndihmojnë të grupojmë tipe të ndryshme informacioni duke na i servirur ato në

formë modeli apo koncepti. Në vijim, shpesh menaxherët e kapin shumë shpejt një situatë

dhe vendosin se ç’veprime duhen kryer si rrjedhojë e të orientuarit kundrejt një sërë

modelesh mendore e veprimesh të mësuara më parë.

Megjithatë duhet kohë e përpjekje për ti mësuar këto modele. Të injorosh një teori do të

thotë të hedhësh poshtë investimin e bërë për mësimin e saj. Teoritë na ndihmojnë të

mbajmë sa më larg paqartësinë, ankthin dhe konfuzionin. Natyrshëm, kur aplikojmë një

teori apo një model dhe shohim që nuk ka rezultat, shfaqet stresi, ankthi dhe dilema nëse

duhet të vazhdojmë më me modelin e vjetër apo të zhvillojmë një të ri kur dihet mirë që

ky i fundit është shumë i kushtueshëm. Të ndryshosh paritur skemat dhe kornizat e vjetra

është shumë e vështirë dhe për më tepër, shumë riskoze, pasi kjo gjë mund të çojë në një

erozion të mëtejshëm të efektivitetit dhe besueshmërisë së modelit. Sidomos dilema të

tilla hasen kur nuk je i qartë për krisjet që mund të ketë modeli i ri që ne mund te

aplikojmë.

Shumica e studiuesve pohojnë faktin se sa shumë modelet mendore ndikojnë në mënyrën

se si njerëzit interpretojnë botën përreth dhe ngjarjet e saj. E thënë ndryshe, ndryshime

shumë të vogla në mënyrën se si kornizohet një problem apo si merret një vendim në

17

lidhje me problemin, reflektojnë një ndikim shumë të madh në mënyrën se si

përgjigjen/reagojnë individët (Shu Li dhe Adams, 1995)23

.

1.8 Probleme te rendomta gjate diagnoztifikimeve organizacionale

Në rutinat organizacionale shpesh hasen teknika të ndryshme të trajtimit të situatave

problematike. Në këtë çështje trajtohen tre më të zakonshmet.

Zakonisht, në situata problematike, predominon pikëpamja e gabimit njerëzor, e cila e

shpjegon çdo gjë në termat e karakteristikave njerëzore individuale. Synohet të thuhet se

problemet shkaktohen nga sjelljet e këqija, personalitetet abrazive, tendenca neurotike

apo mungesë kompetence individuale. Të gjesh se kush e ka fajin është një pozicion mëse

komod, pasi po u zgjidh kjo zgjidhet dhe çështja e radhës se çduhet bërë në këtë rast.

Rezultati?- ndëshkimi i fajtorit.

Ndërsa kur nuk gjendet dot një individ apo grup individësh për tu fajësuar, faji

shkarkohet pikërisht tek burokracia e tepruar apo struktura shumë e ç’organizuar. Kur

organizata rezulton e ç’organizuar atëhere del si detyrë hartimi i një sërë rregullash,

proçedurash. Mirëpo, pikërisht këto rregulla e proçedura të shumta janë ato çka nuk

pëlqehen tek burokracia, pasi ato frenojnë lirinë dhe fleksibilitetin organizacional,

ndërkohë që kur nevojitet që sistemi/struktura të çlirohen nga burokracia për ti hapur

udhë kreativitetit. E kësisoj, organizatat enden gjithnjë midis dy ekstremeve; të të qënit

tepër burokratike ose tepër të ç’organizuara.

Një lloj falsiteti tjetër është dhe etja për pushtet. Sipas këtij këndvështrimi, fitues është ai

që është më i zoti, më i shkathëti. Pak më sipër në këtë kapitull u citua edhe një

këndvështrim i organizatës si arenë. Në këtë perceptim, lindin probleme pikërisht prej

lojërave dhe marrdhënieve politike organizacionale për të fituar pushtet.

23

Shu Li dhe Adams, A.S “Is There Something More Important Behind Framing?” Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 1995

18

E megjithatë, edhe pse false, secili prej këtyre trajtimeve bazohet në një të vërtetë të

pjesëshme: fajësimi i njerëzve në raste problemesh, s’bën gjë tjetër veçse na sjell në

vëmendje rëndësinë e përherëshme të diferencave individuale. Janë të shumta problemet

që shkaktohen pikërisht prej karakteristikave personale: eprorë të fortë e të ngurtë, vartës

të plogët, burokratë të paaftë etj. Gjithësesi, duke fajësuar njerëzit, arrijmë të marrim disa

përgjigje të thjeshta, që ndihmojnë disi, por që, nga ana tjetër pengojnë pamjen e të gjithë

sistemit. Psh, ç’farë duhet bërë në rast se problemi është rrjedhojë e personalitetit të një

individi në organizatë? Këtu edhe psikiatri do ta kishte shumë të vështirë tia ndryshonte

personalitetin këtij individi, dhe me këtë logjikë, nëse do të pushonim nga puna çdo

individ të tillë, nuk është se do të kishim gjetur zgjidhje; aq më keq do të ishte po të

flasim në terma kostosh për rekrutimin dhe pushimin e individëve të tillë.

Ndërsa perspektiva e dytë që fajëson burokracinë, mbështetet në një supozim racional:

organizatat krijohen për të arritur qëllime të caktuara. Ato bëhen efektive kur qëllimet

dhe politikat janë të qarta, kur kemi të ndarë mirë e qartë detyrat dhe pushtetet, kur

sistemet e kontrollit janë ndërtuar siç duhet dhe funksionojnë mirë dhe kur individët sillen

mirë dhe në mëyrë të kujdesshme. Problemi me këtë perspektivë qëndron në faktin se ajo

është shumë e mirë për të sqaruar se si duhet të funksionojë organizata, ndërkaq shumë e

dobët për të shpjeguar rastet kur organizata nuk funksionon mirë. Menaxherët që e

pëlqejnë dhe e aplikojnë këtë lloj perspektive, dekurajohen dhe frustrohen kur

ballafaqohen me forca të papërceptueshme apo iracionale. Me kalimin e kohës është vënë

re se gjithnjë prezantohen modele të reja sistemesh kontrolli, kryhen studime dhe shpiken

mënyra të reja riorganizimi organizacional, shpiken mënyra e metoda të reja menaxhimi,

ndërkohë që, disa tipe problemesh duket se kanë fituar imunitet ndaj çdo lloj

mënyre/teknike që përdoret për ti zgjidhur ato.

Gjithësesi, edhe pse secila prej këtyre perspektivave nxjerr në pah fenomene të

rëndësishme, ato vetë mbeten të paplota dhe tejet të thjeshtëzuara. E gjithe kjo çon në

krijimin e një ndjesie fiktive qartësie dhe optimizmi. Në këtë mënyrë, për të perceptuar

kompleksitetin, të papriturat dhe ambiguitetin e një sërë fenomenesh organizacionale,

patjetër që nevojiten modele/teknika më të fuqishme dhe më racionale.

19

Në kulturat perëndimore egziston një prirje për të zgjedhur një teori, një model apo

ideologji dhe të aplikohet konform. Nëse funksionon, përpjekjet fokusojnë rreth

konsolidimit të saj, por në të kundërt, bëhen përpjekje për racionalizim e përmiresim të

mëtejshëm të saj.

Ndërsa në kulturat aziatike është ndryshe. Në Japoni egzistojnë katër kultura kryesore

fetare, secila bazuar në besimet dhe supozimet e veta: Budizmi, Konfucianizmi,

Shintoizmi dhe Taoizmi. Edhe pse të ndryshme në terma historike, tradicionale e

doktrinore, përsëri japonezët mendojnë se nuk kanë nevojë vetëm për njërën në mënyrë të

veçantë. Ata, zakonisht i përdorin të katërta njëkohësisht duke u mbështetur tek

avantazhet dhe fuqitë e gjithësecilës në momente apo për qëllime të caktuara. Për

analogji, kornizat bazë, të përmendura më herët në këtë material, mund të luajnë një rol të

ngjashëm për menaxherët e organizatave moderne. Çdo traditë teorike sjell të mirat e

veta, pavarësisht disa pikave apo anëve të errëta. Aftësia për tu zhvendosur nga njëra tek

tjetra ndihmon në ripërkufizimin, riperceptimin e situatës në mënyrë të tillë që të bëhet

më pas e menaxhueshme.

20

KAPITULLI II KUADRI STRUKTUROR, POLITIK,

SIMBOLIK DHE BURIMET NJERËZORE

2.1 Kuadri strukturor

2.1.1 Rëndësia e strukturimit

Në këtë çështje sjell në vëmendje filmin klasik bardh e zi “Kohët Moderne”, ku Charlie

Chaplin në rolin e një punonjësi prodhimi ka për detyrë gjithë ditën të mbërthejë bullona,

derisa në një moment ai mbërthehet nga makineria duke kaluar nëpër proçesin e

prodhimit. Nga një qoshe e repartit, drejtuesi i tij përcakton detyrat dhe jep urdhëra

menaxherëve të cilët kontrollojnë shpejtësinë e linjës. Një mbikqyrës mbikqyr gjithë

punonjësit dhe i nxit të punojnë më shumë e më shpejt, ndërkohë që përgjegjës reparti i

detyron punonjësit të minimizojnë çdo sekondë humbje.

Përshkrimi më sipër, përputhet me atë që njihet si imazhi i perceptuar i strukturimit

organizacional: specializimi i punës, ndarja e detyrave, mbikqyrje e fortë, dhe orientim

(urdhra) nga lartë- poshtë. Megjithatë, kjo pamje steriotip e strukturimit organizacional

edhe pse aktuale, nuk përputhet fort me organizatat moderne, të cilat janë edhe këto të

strukturuara, por tashmë në një mënyrë krejt tjetër.

Për të kuptuar më mirë këtë diferencë, nisim me origjinën e perspektivës strukturore, e

cila bazohet në dy burime. I pari i referohet analistëve të punës industriale të cilët

dëshironin të projektonin organizatat në mënyrë të tillë që ato të jepnin maksimumin e

mundshëm. Më i spikaturi i kohës në këtë drejtim mbetet, pa dyshim Frederick Taylor

(1911)24

, i cili konsiderohet dhe babai i studimeve kohë-lëvizje, që shënuan dhe nisjen e

menaxhimit shkencor të punës. Puna e Taylor u pasua nga një grup tjetër autorësh si

Henry Fayol (1919)25

, Lindall Urwick (1937)26

, Luther Gulick (1937)27

etj. Gjithësesi,

24

Taylor, F.W “The Principles of Scientific Management”- New York, 1911 25

Fayol H “General and Industrial Management” London:Pitman, 1949 26

Urwick,L. “Organization as a technical Problem” New York: Columbia University Press, 1937

21

thelbi i punës së tyre fokusonte në hatimin e parimeve të specializimit të punës,

diapazonit të kontrollit, autoritetit, dhe delegimit të përgjegjësisë. Ndërkaq, burimi i dyte

i referohet strukturimit sipas Max Weber, i cili ka shkruar shumë në fund shekullin e 20-

të, kur dalja në skenë e strukturimit formal po shihej si nje fenomen i ri në ekonomitë e

zhvilluara. Edhe pse asokohe moderne, në këto tipe opraganizatash mbizotëronte modeli

patriark me tepër sesa racional i strukturimit. Natyrshëm steroitipi ishte: një figurë

qendrore (prindërore), një individ i vetëm me pothuaj pushtet të pakufizuar që mund të

merrte në punë, shpërblente, ndërshkonte, promovonte etj. Mirëpo, me zhvillimin e

modeleve të reja organizacionale në Europën Perëndimore në fund shekullin e 20-të,

M.Weber konceptoi dhe synoi të implementojë “burokracinë monokratike” si model ideal

për maksimizimin e racionalitetit organizacional. Modeli i tij e vë theksin në disa aspekte

të burokracisë të tilla si: ndarje e qartë e detyrës, hierarki, një sërë rregullash dhe

proçedurash, sistemi i meritokracisë për marrjen në punë të njerëzve etj. Më pas puna e

M.Weber u pasua nga autorë të tjerë që studiuan më në detaje elemente të burokracisë

dhe arsyet se pse organizatat zgjedhin modele të ndryshme strukturimi, duke u fokusuar

më shumë në impaktet që jep strukturimi tek morali, produktiviteti dhe efektiviteti.

Struktura shihet si nje skicim i modelit të pritjeve dhe shkëmbimeve midis aktorëve të

brendshëm të organizatës (egzekutivët, menaxherët, punonjësit) dhe aktorëve të jashtëm

(komuniteti, klientët, qeveria etj). I konceptuar kështu, formati strukturor në të njëjtën

kohë nxit dhe kushtëzon ate ç’ka dëshiron të arrijë organizata. Gjithësesi, alternativat e

pafund të projektimit strukturor kufizohen nga preferencat dhe kapacitetet humane. Sipas

Laevit ( 1978)28

shpesh supozohet se njerëzit preferojnë dhe zgjedhin strukturat me më

shumë alternativa dhe liri veprimi, por jo gjithnjë është e vërtetë kjo. Psh, sipas një

studimi të realizuar nga Moeller (1968) në dy shkolla, ku njëra kishte adoptuar një

strukturë të butë që nxiste vendimarrjen me pjesëmarrje dhe tjetra ku mbizoteronte një

hierarki e fortë komande, pra një strukturë e përqëndruar, u konstatua krej e kundërta nga

ajo ç’ka priste autori: morali ishte më i lartë në shkollën me strukturë hierarkike të

centralizuar. Studimet e mëvonëshme në kohë në këte drejtim, dhe këtu përmendim Adler

27

Gulick,L Papers on the Science of Administration, New York: Columbia University Press, 1937 28

Laevit, H.J. “ Managerial Psychology” Chicago: University of Chicago Press, 1978

22

dhe Borys (1996)29

, të cilët kanë dhënë kontribut në investigimin e një sërë situatash, ku

vihen re efekte negative dhe pozitive të strukturimit, arrijnë në përfundimin se tipi i

strukturës është po aq i rëndësishëm sa dhe rezultati që ajo prodhon.

Perspektiva stukturore nuk duhet parë si makineri apo si një element infleksibël, siç dhe

konsiderohet shpesh. Strukturat organizacionale që operojnë në mjedise relativisht të qeta

shpesh janë hierarkike dhe të orientuara ndaj rregullave. Por, zhvillimet e dekadave të

fundit kanë çuar në mundësira për riprojektime strukturash, ku theksohen elemente të tilla

si fleksibiliteti, pjesëmarrja dhe cilësia. Zhvillimet dramatike teknologjike dhe luhatjet

mjedisore, le të themi po nxjerrin jashtë loje strukturat e vjetra strikte, duke nxjerrë në

pah interesin për projektimin organizacional. Pikërisht, presionet e globalizimit,

konkurrencës, vetë teknologjia, pritjet e konsumatorëve etj, i detyrojnë organizatat në të

gjithë botën të rikonceptojnë projektimin strukturor të organizatës. Por, një kohë dhe

vëmendje e madhe po i kushtohet gjithnjë e më shumë arkitekturës sociale: “Mënyra se si

një firmë organizon/përdor përpjekjet e saj, mund të shërbejë si një avantazh i

konsiderueshëm konkurrues, veçanërisht në kohën kur i kushtohet shumë rëndësi

fleksibilitetit, përshtatjes me mjedisin dhe menaxhimit të ndryshimit„ (Nadler, Gerstein

dhe Shaw, 1992, fq.3)30

. Ndërsa perspektiva e burimeve njerëzore vë theksin në rëndësinë

e ndryshimit të njerëzve (nëpërmjet trajnimit, rotacionit, promocionit etj), perspektiva

strukturore e vë theksin tek ridizenjimi i modelit të roleve dhe marrdhënieve që do të

përmbushin objektivat dhe qëllimet kolektive si dhe pritjet indivduale. Vetë perspektiva

strukturore sugjeon 6 supozime si më poshtë:

Organizatat egzistojnë për të arritur qëllime dhe objektiva;

Organizatat funkksionojnë më mirë kur në to racionaliteti dominon ndaj

preferencave personale dhe presioneve të jashtme;

Strukturat duhet të projektohen në mënyrë të tillë që t’u përshtaten rrethanave të

organizatës (duke përfshirë qëllimet, teknologjinë dhe mjedisin);

29

Adler, P.S and Borys, B. “ Two Types Of Bureaucracy: Enabling and Coercive” Administrative Science

Quarterly,1996 30

Nadler, D.A., Gerstein, M.S., and Shaw, R.B. “Organizational Architecture: Designs for hanging

Organizations”. San Francisco: Jossey-Bass, 1992

23

Organizatat rrisin efiçiencën dhe nxisin performancën nëpërmjet specializimit dhe

ndarjes së qartë të punës;

Format e përshtatëshme të kordinimit dhe kontrollit shihen si esenciale për të

garantuar që individët dhe njësitë të kontribuojnë së bashku në arritjen e

qëllimeve;

Strukturat e papërshtatëshme prodhojnë probleme dhe cënojnë performancën

organizacionale: ato duhen përmirësuar nëpërmjet ristrukturimit;

2.1.2 Tensionet kryesore strukturore

Në qendër të arkitekturës sociale, qëndrojnë dy çështje kyesore: shpërndarja e

punëve/detyrave dhe kordinimi i roleve të ndryshme dhe njësive pas shpërndarjes së

përgjegjësive. E para është më e rëndësishme. Çdo sistem i gjallë gjeneron mënyrat e veta

për të krijuar role të specializuara. Sipas Topoff (1972, fq 72)31

, i cili analogjizon me një

koloni bletësh, citojmë: “Bletët e vogla....harxhojnë shumicën e kohës së tyre duke

ushqyer larvat; ato pak më të mëdha përbëjnë shumicën e popullsisë dhe merren me punë

të ndryshme të tilla si dalja në kullotë etj. Bletë më të mëdha (ushtarët), që kanë dhe

karakteristika fizike të veçanta, zakonisht merren me migrimin e kolonisë...”. Ashtu si

bletët, edhe qeniet njerëzore kanë zbuluar specializimin. Një punë/detyrë kërkon një

sjellje të caktuar duke përshkruar se ç’farë duhet/nuk duhet të bëjë një individ për të

përmbushur një rezultat të caktuar. Përshkrimet e detyrës marrin formën e përshkrimit të

punës, proçedurave dhe rregullave (Mintzberg, 1979)32

. Por, këto përshkrime mund të

jenë të tilla që mund të çojnë në apati, mugesë në punë, rezistencë, lodhje etj. Gjithësesi,

ato ndihmojnë në garantimin e parashikueshmërisë, uniformitetit dhe besueshmërisë.

Sapo një organizatë specifikon pozicionet/rolet, menaxherët e saj ballafaqohen me tipin e

dytë të vendimit: si ti grupojnë punët në njësi. Po sipas Mintzberg (1979), ka disa opsione

bazë që mështeten në disa kritere, të tilla si: njohuritë/aftësitë (kërkimi, marketingu,

prodhimi, financa etj); baza kohore (turnet); spas produktit; sipas klientit; sipas

vendodhjes apo gjeografisë; dhe sipas proçeseve që realizohen në organizatë. Duke

31

Topoff, H.R “ The Social Behavior of Army Ants” Scientific Americans, Nov.1972 32

Mintzberg, H. “The Structuring of Organizations” Prentice Hall, 1979

24

krijuar role dhe njësi të ndryshme, natyrisht që prodhohen përfitime, por gjithësesi, janë

të pashmangshme dhe problemet që krijohen, sidomos probleme kordinimi dhe kontrolli.

Çdo operacion synon të fokusojë në prioritetet e veta, dhe si rezultat prodhohet

nënoptimizimi, i cili e vë theksin vetëm tek arritja e objektivave dhe qëllimit të njësisë

sesa tek performanca e organizatës si një e tërë. Për rrjedhojë, integrimi i përpjekjeve të

së tërës fillon e fragmentizohet, gjë që çon në cënim të performancës. Organizatat e

susksesshme përdorin një sërë metodash dhe teknikash për të kordinuar përpjekjet e

individëve dhe njësive, dhe ti lidhin ato me qëllimet/objektivat organizacionale.

Kordinimi dhe kontrolli arrihen në dy mënyra: vertikalisht dhe horizontalisht. I pari

nënkupton nivelet e larta menaxheriale, të cilat kordinojnë dhe kontrollojnë punën e

vartësve nëpërmjet instrumentesh të tillë si autoriteti, rregullat, politikat, proçedurat dhe

sistemet e planifikimit dhe kontrollit. Edhe pse efiçient, kordinimi vertikal nuk rezulton

gjithnjë efektiv. Pikërisht, këtë difekt e përmirëson kordinimi horizontal, nëpërmjet

mbledhjeve formale dhe informale, grupeve të punës, strukturave matricore dhe

organizimeve rrjetore.

2.1.3 Domosdoshmëritë strukturore

Shpesh lind pyetja nëse organizatat e biznesit janë në gjendje të kenë gjithnjë një

strukturim të tillë që u përshtatet rrethanave dhe kushteve në të cilat operon organizata.

Çdo organizatë ka nevojë tu përgjigjet një sërë parametrash strukturorë, të tillë si

madhësia e organizatës, mosha e saj, mjedisi në të cilin operon, proçeset bazë, strategjia

dhe qëllimet, teknologjia e informacionit etj. Kombinimi i përshtatshëm i tyre dikton

arkitekturën sociale të organizatës. Ndaj të gjithë këto elemente duhet të merren parasysh

në momentin e strukturimit.

Mosha dhe madhësia e organizatës-Këto dy karakteristika ndikojnë fort në formën dhe

tiparet e strukturës. Në rastet kur organizatat janë në rritje (apo tkurrje) dhe proçeset nuk

shoqërohen me lëvizje korrensponduese në rolet apo marrdhëniet formale/informale,

atëhere patjetër rritja/tkurrja do të prodhojnë probleme serioze. Zakonisht, organizatat e

vogla kanë struktura të thjeshta dhe kryesisht informale. Më pas, gjatë rritjes, ndodh që

25

kërkesat për rritje efiçience dhe për më shumë disiplinë çojnë drejt rritjes së nivelit të

formalizimit dhe kompleksitetit. Dhe pak më vonë kalohet në struktura tejet burokratike,

mbytëse, inefiçiente siç hasen rëndom në organizatat e maturuara.

Proçeset bazë-Strukturimi duhet të mbajë parasysh edhe proçeset bazë të transformimit të

lëndëve të para në produkte të gatëshme. Çdo organizatë ka proçeset e saj bazë, ose

teknologjinë e saj, me të paktën tre elementë përbërës: lëndët e para, aktivitetet

tranformuese dhe besimin në marrdhënien shkak-pasojë që integron lëndët e para,

aktivitetet dhe rezultatin final. Meqenëse struktura duhet të mbështetet tek proçeset bazë,

atëhere, ndryshime esenciale teknologjike duhet të shoqërohen me ndryshime strukturore

(Barley,1990)33

. Problemi është që, strukturat egzistuese e vështirësojnë proçesin e

adoptimit. Shpesh thuhet në literaturë që hyrësit e rinj në një sektor të caktuar e kanë

shumë të vështirë hyrjen për shkak të barrierave hyrëse që ka prodhuar vetë sektori.

Ndërkohë, vetë ristrukturimi i aktorëve korrentë në sektor shoqërohet me kosto shtesë

pasi nuk mund të aplikojnë një teknologji krejtësisht të re me strukturën egzistuese. Nga

ky këndvështrim, rritet avantazhi i hyrësve të rinj, të cilët kanë mundësinë të bëjnë

investime teknologjike dhe të krijojnë strukturën sipas proçeseve të saj.

Mjedisi-Edhe pse organizatat e biznesit punësojnë njerëz, dhe hartojnë strategji për të

mbrojtur aktivitetet e brendëshme nga influencat e jashtme, përsëri, mjedisi mbetet një

forcë potente. Bizneset e maturuara, që ballafaqohen me mjedise relativisht të qeta dhe të

parashikueshme, nuk kanë fort nevojë për struktura të sofistikuara. Ndërsa, organizatat

me ritme të larta ndryshimi teknologjik apo tregu, ballafaqohen me më shumë pasiguri.

Pasiguritë dhe turbullirat i detyrojnë organizatat të projektojnë/zhvillojnë struktura të

sofistikuara dhe komplekse. Për zgjidhjen e natyrës së re të problemeve, organizatat kanë

nevojë për specialitete dhe role të reja. Për rrjedhojë, strukturat do të priren drejt

kompleksitetit nëpërmjet koordinimit vertikal dhe atij horizontal. Shmangia e pasigurisë

kërkon nivel të lartë fleksibiliteti dhe adaptueshmërie. Pavarësisht nga sa më sipër, të

gjitha organizatat e biznesit varen nga mjedisi i tyre- disa më shumë e disa më pak-

33

Barley, S.R. “The Alignment of Technology and Structure Through roles and Networks” Administrative

Science Quarterly, 1990

26

ndërsa varësia e tyre rritet gjithnjë e më shumë kur bëhet fjalë për organizata të vogla, në

kushte konkurrence të fortë, fleksibilitet të kufizuar dhe rrallësi burimesh.

Strategjia dhe qëllimet-Vendimet strategjike orientohen drejt të ardhmes. Shumica e

organizatave të biznesit i kushtojnë shumë vëmendje, energji e përpjekje hartimit të

strategjive: pra përcaktimit të qëllimeve dhe objektivave, alokimit të burimeve dhe

përzgjedhjes së një kursi veprimesh për përmbushjen e tyre. Strategjia përfshin qëllime të

natyrave të ndryshme, të tilla si qëllime honorifike, qëllime tabu, qëllime steriotip etj. Për

të kuptuar lidhjen që egziston midis qëllimeve, strukturës dhe strategjisë, duhet parë pak

me tej sesa thjesht deklaratës formale të strategjisë.

Teknologjia e informacionit-Kompiuterat dhe teknologjitë e reja kanë revolucionarizuar

si sasinë e informacionit, ashtu dhe mënyrën sesi mund të lëvizë ai nga një vend në një

tjetër. Informacioni, i cili dikur ishte një lloj aseti veç në dorë të menaxherëve të nivelit të

lartë, sot është shumë i aksesueshëm nga të gjitha nivelet duke rritur mundësinë e

kordinimit të njësive të organizatës. Implikimet që rrjedhin prej përdorimit të

teknologjive të reja, janë esenciale në projektimin e strukturës. Që në vitin 1973,

Galbraith e përcakton pasigurinë si diferencën midis informacionit që organizata ka dhe

atij për të cilin ka nevojë në një kohë të caktuar. Me rritjen e pasigurisë, rritet dhe nevoja

për informacion në vendimarrje, dhe në këtë rast organizatat kanë dy alternativa: ose të

reduktojnë nevojën për informacion, ose të rrisin kapacitetet për marrje/përpunim

informacioni. Në fakt të dyja alternativat janë të kushtueshme dhe sjellin ndryshime

strukturore: e para mund të realizohet nëpërmjet krijimit të njësive fiktive, që punojnë në

mënyrë të pavarur, dhe përsëri e dyta mundësohet nëpërmjet krijimit të njësive apo roleve

të reja. Megjithatë, investimet në novacione dhe teknologji informacioni çojnë në mënyrë

të pashmangshme drejt strukturave të sheshta.

Njerëzit: natyra e fuqisë puntore-Kërkesat në lidhje me burimet njerëzore, dekadat e

fundit kanë ndryshuar në mënyrë thelbësore. Shumë punë të niveleve të ulëta kërkojnë

aftësi të niveleve të larta. Një forcë puntore shumë e kualifikuar, shpesh pret dhe kërkon

më shumë liri veprimi në punët e përditëshme rutinë. Rritja e nivelit të specializimit të

27

njohurive ka çuar në shumë funksione profesionale. Profesionistët shpesh dinë më shumë

se eprorët e tyre për aspekte teknike të punës. Të prirur të kenë më shumë autonomi, ata

preferojnë më shumë të raportojnë tek kolegë profesionistë më tepër se tek eprorët.

Pikërisht, ndryshimet në forcën puntore, shtojnë presionet mbi format tradicionale të

strukturimit, për ndryshim. Për rrjedhojë, po shfaqen forma të ndryshme strukturore, që

mbështeten fort në kombinimin e ndryshimeve teknologjike me format e reja të kontrollit

organizacional. Drucker34

ka bërë një vëzhgim të vogël mbi bizneset në rritje e sipër në

1989 dhe konstatoi që është më e përshtatëshme “të lëvizësh punët drejt njerëzve më tepër

sesa të çosh njerëzit aty ku është puna”. Moria e forcave që ndikojnë në ndryshimet

strukturore, kombinohen dhe prodhojnë struktura komplekse, që padyshim prodhojnë

edhe një sërë sfidash e tensionesh. Në shumë raste, pyetjet janë komplekse. Nuk bëhet

fjalë më tepër për marrjen e vendimit nëse një strukturë duhet të jetë hierarkike dhe e

centralizaur apo e sheshtë dhe e decentralizuar. Shumë organizata, lëvizin brenda këtij

spektri ekstremesh, duke u përpjekur vazhdimisht të projektojnë atë strukturë (ndoshta

dhe mix) që u përshtatet më mirë rrethanave dhe zbut më mirë tensionet e krijuara.

2.2 Kuadri politik

2.2.1 Pushteti, konflikti dhe koalicioni

Mbetet shqetësuese mënyra se si forcat politike brenda një organizate mund të

korruptojnë vendimarrjen, sidomos për çështje të një niveli të lartë teknik, që shpesh

prodhon risk për njerëzit në organizatë. Parë nga perspektiva strukturore, organizatat

udhëhiqen nga qëllimet dhe politikat e përcaktuara nga niveli i lartë i menaxhimit.

Perspektiva e burimeve njerëzore e vë theksin tek keqfunksionimi që haset si rrjedhojë e

keqpozicionimit të njerëzve në organizatë, ose si pasojë e keqpërdorimit të dinamikës

ndërpersonale apo të grupimeve të saj. Ndërsa, kuadri politik e sheh organizatën si një

subjekt të gjallë ose si një arenë politike në të cilën luhen interesa të ndryshme

individuale ose interesa grupesh brenda organizatës. Kjo perspektivë sugjeron 5 pohime:

34

Drucker, P.F “The Futures That Have Already Happened” Economist,1989

28

Organizatat janë koalicione interesash të ndryshme- koalicioni krijohet si pasojë e

ndërvarësisë midis anëtarëve të saj. Njerëzit nuk mund të injorojnë njëri tjetrin:

ata kanë nevojë për njëri-tjetrin edhe pse interesat e tyre mund të jenë vetëm

pjesërisht në sinkron.

Egzistojnë diferenca të forta midis antarëve të koalicioneve për sa i përket

vlerave, besimeve, informacinit, interesave, dhe perceptimeve të realitetit- ky

supozim nënkupton që aktiviteti politik do të jetë më i dukshëm dhe dominant në

kushte diversiteti sesa në kushte homogjeniteti organizacional. Kur njerëzit ndajnë

pak a shumë vlera, besime, pritje dhe kulturë të njëjtë, prirja do të jetë drejt

realizimit të marrveshjeve dhe harmonizimi – dhe e kundërta.

Shumica e vendimeve kanë të bëjnë me alokimin e burimeve të rralla- kush merr

ç’farë?. Koncepti i burimeve të rralla sugjeron që politikat bëhen më të dukshme

dhmë intensive pikërisht në kohëra të vështira për organizatën.

Burimet e rralla dhe diferencat e forta brenda koalicioneve prodhojnë konflikt

rolesh dhe e shndërrojnë pushtetin në burimin më të rëndësishëm- pushteti në

organizatë ka të bëjë me kapacitetin, aftësinë për ti bërë gjërat të ndodhin. Pffefer

(1992, fq 30)35

, e përkufizon pushtetin si “aftësinë potenciale për të influencuar

sjelljen që ajo ti përshtatet kursit të ngjarjeve, të kapërcejë rezistencën dhe t’i

bëjë njerëzit të realizojnë gjëra të cilat nuk do të mund ti bënin dot pa këtë

influencë....”. ndërsa Russ (1994, fq 38)36

e definon pushtetin si aftësia “për të

mundësuar vullnetin e dikujt dhe për të realizuar qëllimin e dikujt”.

Formulimi i qëllimeve dhe vendimarrja janë rezultat i negocjimeve, marrveshjeve,

dhe pazarllëqeve për pozicionim sa më të mirë midis aktorëve kyç brenda

organizatës.

35

Pffefer, J. “Managing with Power: Politics and Influence in Organizations” Boston, Harvard Business

School Press, 1992 36

Russ, J. “Theories of Power” Paris, 1994

29

2.2.2 Menaxherët si politikanë

John Kotter i ndan menaxherët në dy kategori: ose naivë ose tejet cinikë. Ata naivë e

shohin botën me shumë ngjyra, besojnë se ç’dokush është i mirë, i sinqertë. Ndërsa

cinikët, besojnë krejt të kundërtën: që çdonjeri është egoist, që çdo gjë është politike.

Gjithësesi, asnjë prej pozicioneve nuk është efektiv. Organizatat e suksesshme kërkojnë

tipe të sofistikuara aftësish sociale: aftësi udhëheqëse të tilla që mund të mobilizojnë

njerëzit dhe përmbushin objektivat, pavarësisht pengesave të hasura. Dhe në fund

organizatat kanë nevojë për “politikanë dashamirës” që mund të gjejnë rrugëzgjidhje

midis menaxherëve naive dhe atyre cinikë. Që të kemi menaxherë të tillë, natyrshëm lind

pyetja: Si duhet të jenë këta të fundit? Ç’farë aftësish duhet të zotërojnë? Në një botë

rrallësie, diversiteti, dinamizmi dhe konflikti, menaxherët kanë nevojë të hartojnë një

kurs të qartë veprimesh, të ndërtojnë një bazë mbështetëse, dhe të të mësojnë si të

menaxhojnë marrdhëniet midis palëve, qofshin këta aleatë apo kundërshtarë, apo

pretendentë të tjerë. Dhe që këto të plotësohen menaxherët duhet të zhvillojnë aftësi

politike të tilla si përcaktimi i një axhendë të qartë, “hartëzim” të terrenit politik, krijim

rrjetesh komunikimi/mbështetjeje dhe koalicione si dhe marrveshje, negocijim.

Përcaktimi i axhendës - nga këndvështrimi kulturor, axhenda nënkupton përcaktimin e

qëllimeve dhe një serie aktivitetesh të nevojshme për përmbushjen e tyre. Politikisht,

axhendat shihen si deklarime të interesave dhe rrugës nga dëshirohet të shkohet. Liderat

efektivë, krijojnë një “axhendë ndryshimi” me të paktën dy elemente: një vizion që synon

të balancojë interesat afatgjata të palëve të përfshira dhe një strategji për arritjen e

vizionit duke njohur spektrin e plotë të forcave të brendëshmejashtme konkurruese. Vetë

axhenda duhet të formulohet e tillë që t’u japë zgjidhje shqetësimeve të adresuara nga

pretendentët kryesorë. Megjithatë, axhendat nuk janë thjesht instrumente të

automatizuara. Sa më i madh volumi i punës, aq më e vështirë bëhet puna për evidentimin

dhe prioritarizimin e çështjeve kyçe që kërkojnë zgjidhje.

“Hartëzimi” i terrenit politik – Nuk ka kuptim të ecësh në një zonë të minuar pa e ditur

se ku ndodhen pikat e rrezikshme. E njëjta gjë vlen dhe për menaxherët: pa dashje ata

30

shpesh lançojnë iniciativa të reja, por pa i kushtuar shumë rëndësi përcaktimit të territorit

politik dhe natyrës së tij. Pichault (1993)37

sugjeron 4 hapat e mëposhtme në ndihmë të

hartimit të një hart politike nga ana e menaxherëve:

Evidentimi i menjëhershëm i kanaleve informale të komunikimit

Identifikimi i forcave kyçe me ndikim politik

Analizimi i mundësive për reagim të brendshëm e të jashtëm

Përshpejtim i strategjivë që kënaqin interesat e shumicës që ka fuqi

politike

Një mënyrë alternative dhe më e thjeshtë për krijimin e hartës politike është dhe paraqitja

e analizës në forme grafike, me qëllim lehtësimin e vizualizimit të pikave të nxehta

politikisht brenda/jashtë organizatës.

Krijimi i rrjeteve ndërpersonale dhe koalicionet –John Kotter sugjeron katër hapa bazë

për influencimin politik:

1. Identifikim i marrdhënieve (të kuptohet se cilët janë atat që kanë nevojë të

udhëhiqen)

2. Të vlerësohet se cilët janë ata që mund të rezistojnë, pse dhe sa fortë (cila mund të

jetë sfida e udhëheqjes në këtë rast?)

3. Ndërtim marrdhëniesh me oponentë potencialë me qëllim lehtësimin e

komunikimit, apo negocjimin etj

4. Nëse dështon hapi i tretë, atëhere duhet zgjedhur dhe zbatuar me kujdes ajo

metodë që duket se përmbush më shumë pritjet e aktorëve për krijim

marrdhëniesh pushteti

Kudri politik nënvizon që asnjë strategji nuk mund të zbatohet dhe të jetë efektive, pa u

mbështetur në një platformë pushteti. Menaxherët, padyshim duhet të bashkëpunojnë me

njeri-tjetrin. Duke u ngjitur më lartë në hierarki, u vihet më shumë në diskutim autoriteti,

por ama përfitojnë më shumë pavarësi. Hapi i parë në krijimin e rrjeteve ndërpersonale

dhe koalicioneve është të shihet qartë se për ndihmën e kujt kemi nevojë. Më pas, fillojnë

37

Pichault, F. “ Human Resources and Strategic Change: Toward a Political Approach to Management”

Brussel, Belgium, 1992

31

përpjekjet për krijim marrdhëniesh me këta njerëz, qoftë edhe duke premtuar shpërblime

për mbështetjen e tyre. Së fundmi, menaxherët kanë nevojë për miq dhe aleatë për të

mundësuar realizimin e iniciativave të tyre. Dhe për të pasur mbështetjen e tyre,

menaxherët duhet të investojnë në kultivimin e marrdhënieve me individët/grupet e

pushtetëshme brenda organizatë. Megjithatë, proçesi duhet menaxhuar me shumë kujdes

sepse mund të rezultojë me kosto të konsiderueshme nëse dështon.

Marrveshjet dhe negociatat – nga këndvështrimi i perspektivës politike, ujditë, negociatat

janë esenciale sidomos në proçeset vendimarrëse. Ato bëhen të domosdoshme sidomos në

rastet kur disa palë me disa interesa të përbashkëta, por me interesa të tjera të kundërta,

duhet të bien dakort. Një dilemë fondamentale në negocijim është edhe vështirësia në

zgjedhjen midis “të të krijuarit vlerë” apo “të të pretenduarit vlerë”. Vlerë krijuesit

besojnë se mbi të gjitha, negociatat e suksesshme duhet të jenë mjaft inspiruese dhe

koperuese për të prodhuar një marrveshje me përftime të kënaqëshme për çdo palë.

Ndërsa, vlerë pretenduesit e shohin me naivitet negociatën. Për ta negociata shndërrohet

në një pazarllëk (i veshin asaj tone negative gati duke e konsideruar si jo etike).

Gjithësesi, si krijimi i vlerës ashtu dhe pretendimi i saj shihen si elementë përbërës të

proçesit të ujdisë. Ndaj shpesh lind pytja se si mund ti balancojë të dyja një menaxher?

Ka dy alternativa, të cilat varen nga mundësia për të prodhuar një zgjidhje win-win dhe

nga fakti nëse menaxheri duhet të bashkëpunojë me të njëjtët aktorë në të ardhmen. Nëse

marrveshjet rezultojnë të kënaqëshme për të gjitha palët, atëhere ka kuptim krijimi i

vlerës. Nëse pritet që të bashkëpunohet përsëri me të njëjtët aleatë në të ardhmen,

pretendimi i vlerës duket i rrezikshëm, pasi menaxherët që kanë një reputacion si

manipulativë, dhe që orientohen më shumë nga interesat personale, e kanë të vështirë të

krijojnë rrjete të qëndrueshme komunikimi dhe koalicione të qëndrueshme në të ardhmen.

2.2.3 Organizatat si arena politike

Parë si arena, organizatat prodhojnë kundërshti. Ato shihen si një skemë lojë në të cilën

duhet përcaktuar fillimisht për se luhet, çfarër tipi loje, cilët janë aktorët dhe çfarë

interesash kanë në të. Nga kjo perspektivë, çdo proçes organizacional shihet si politik.

32

Psh nëse rishqyrtojmë dhe një herë projektimi/strukturimin organizacional, egziston një

literaturë e gjerë e cila sugjeron se struktura më e mirë është ajo që mund të kontribuojë

më shumë në arritjen e qëllimeve dhe strategjive organizacionale. Pfeffer (1978)38

na e

ofron perceptimin e organizatës si arenë politike në këtë formë: “Përderisa organizatat

sihen si koalicione, ku njerëz të ndryshëm kanë preferenca dhe interesa të ndryshme,

çështj anuk shtrohet si të duhet të projektohet/strukturohet organizata në mënyrë që të

maksimizojë efektivitetin, por preferencat e kujt do të përmbushë.....”. Edhe pse grupe të

ndryshme brenda organizatës kanë preferenca të konfliktuale, janë po këto grupe që

interesohen të shmangen sa të jetë e mundur konfliktet destruktive. Pra, grupet

paraprakisht bien dakort të ndajnë mes tyre pushtetin dhe burimet. Nëse kjo ndarje do

bëhej në bazë marrveshjesh, moria e këtyre marrvshjeve nuk është gjë tjetër veçse

mënyra se si strukturohet organizata: e thënë ndryshe, strukturat janë “zgjidhje” në një

moment të caktuar të konflikteve dhe interesave të palëve. Po ky autor, e përdor

konceptin e menaxhimit me pjesëmarrje si instrument të përdorur nga burimet njerëzore

për të struktuar axhendat politike të organizatës. Perspektiva e burimeve njerëzore e sheh

pjesëmarrjen si mënyrë për të krijuar motivimin dhe angazhimin. Pfeffer, madje e sheh

pjesëmarrjen edhe si një proçes ko-optimi- “proçesi i dhënies diçka njerëzve në mënyrë

për ti bindur ata tu përputhen interesave dhe qëllimeve të organizatës”.

Ndërkohë, Gamson (1968)39

provon se diferencat midis autoritetit dhe “partizanëve” të

organizatës, shkakton dy burime kryesore iniciativash politike: iniciativat nga poshtë-

lartë, të cilat bazohen në mobilizimin e grupeve të interesit për të mbrojtur axhendat e

tyre, dhe, iniciativat nga lartë-poshtë, të cilat në fuqinë e autoritetit për të ndikuar mbi

vartësit.

38

Pffefer, J. “Organizational Design” AHM Publishing, 1978 39

Gamson, W.A “ Power and Discontent” Florence Ky.:Dorsey Press, 1968

33

2.3 Kuadri simbolik

2.3.1 Kultura organizacionale dhe simbolika

Që në krye të herës, qëniet njerëzore janë përpjekur të gjejnë kuptimin e jetës. Pa

besimin, humanizmi nuk do ishte në këtë nivel që egziston sot. Në botën tonë tepër

komplekse, në çdo moment na shqetësojnë pyetje të përherëshme, që deri diku marrin

përgjigje, por jo gjithmonë. Kuadri simbolik synon të interpretojë dhe të shpjegojë

çështjet bazë të kuptimit të besimit që i bën simbolet kaq të rëndësishme. Ai e shikon

botën krejt ndryshe nga pamja tradicionale bazuar tek racionaliteti, siguria dhe lineariteti.

Kuptimi i jetës dhe besimi janë elementet bazë të perspektivës simbolike. Gjithnjë jeta ka

qenë e vështirë për qëniet njerëzore. Ngjarje të ndryshme shpesh nuk shpjegohen dot:

shpesh vdesin njerëz para kohe, shpesh e keqja shpërblehet më shumë se virtutet, tornadot

fshijnë nga faqja e dheut komunitete të tëra, bien zjarre shkatërruese, krizat ekonomike

nxjerrin jashtë loje shumë biznese, njerëz të mirë kryejne veprime të këqija dhe njerëz të

këqij, shpesh veprojnë në mënyrë fisnike etj. Në këto kushte, ngrihen vazhdimisht pyetje

të tilla si : Si mund të mbrohet paqja pa pasur nje arsenal të madh mbrojtës, si mund të

mbrohet jeta dhe prona pa shkelur mbi interesat e dikujt tjeter. Po ta shndërrojmë në

diçka më prozaike, pyetjet mund të artikulohen në: Si mund të ndihmohen njerëzit të

mbrohen nga kërcënimet?.

Kuadri simbolik përbën një platformë bazë për idetë e një sërë disiplinash, duke përfshirë

sociologjinë dhe teoritë organizacionale (autorë të spikatur Selznick 195740

, Blumer

196941

, Clark 197542

, Corwin 197643

, March dhe Olsen 197644

, Meyer dhe Rowan

198345

, Weick 197646

, Davis 197647

, e të tjerë), shkencat politike me përfaqësues

40

Selznick, P. “Leadership and Administration” New York, 1957 41

Blumer, H. “Symbolic Intearation: Perspective and Method” Prentice Hall, 1969 42

Clark, B.R. “The Organizational Saga in Higher Education”Berchely Calif.: McCutchan, 1975 43

Corwin, R. “Organizations as Loosely Coupled Systems: Evolution of a Perspective”, Stanford

University, 1976 44

Marxh, J.G, and Olsen, J “ Ambiguity and Choice in Organizations” Norway: Universitetsforlaget, 1976 45

Meyer, J.W and Rowan, B. “The structure of the Educational Organizations” San Francisco: Jossey-

Bass, 1983

34

(Dittmer 197748

, Edelman 197149

etj). Por nuk mbeten pas as autorë të tillë të psikologjisë

humane si Zigmund Freud dhe Erik From apo Karl Jung , të cilët e kanë përdorur

gjerësisht kuadrin simbolik për të shpjeguar psiqikën njerëzore. Ndërkohë, dihet mirë sot

që antropologët tradicionalisht janë mbështetur në simbolikë për të shpjeguar kultura dhe

stile të ndryshme të jetës në planet. Vetë kuadri simbolik ndërtohet mbi disa supozime:

Gjëja më e rëndësishme në një ngjarje nuk është fakti se çfarë ndodhi, por çfarë

kuptimi ka,

Ngjarjet marrin kuptime të ndryshme pasi njerëzit i përjetojnë ndryshe,

Shumica e jetës tonë mbetet ambigue, e paqartë, e pasigurtë: çfarë ndodhi, si

ndodhi, pse ndodhi dhe a do ndodhë përsëri- të gjitha këto shpesh nuk marrin dot

përgjigje,

Niveli i lartë i paqartësisë dhe pasigurisë, rrisin vështirësinë e racionalizimit,

vendimarrjes dhe zgjidhjes së problemeve.

Në kushte paqartësie dhe pasigurie njerëzit prodhojnë dhe përdorin simbolet për të

qartësuar konfuzionin, për të rritur parashikueshmërinë dhe për të rritur shpresat

dhe besimin,

Shumica e ngjarjeve apo proçeseve janë më të rëndësishme për atë çka shprehin

sesa për atë çka prodhojnë.

Kuadri simbolik e përvijon jetën si fluide më tepër se lineare. Organizata funksionon si

një sistem i hapur kompleks, ku vendimet, aktorët, planet dhe çështje të ndryshme

vazhdimisht përplasen me njëri-tjetrin. Në këto kushte, simbolika brendëson dhe shpreh

kulturën e organizatës – një model besimesh, vlerash, besimesh, praktikash dhe

arkifaktesh që u tregojnë anëtarëve të organizatës se cilët janë dhe si veprojnë. Kultura

mund të shihet edhe si proçes edhe si produkt. Parë si produkt, ajo shpreh gjithe urtinë

dhe mençurinë që na kanë lënë ata që kanë qenë para nesh, ndërsa si proçes, kultura

46

Weick, K.E “Education Organizations as loosely Coupled Systems” Administrative Science Quarterly,

1976 47

Devis, M. “ The Structure of Educational Systems” Stanford University,1976 48

Dittmer, l. “Political Culture and Political Symbolism: Toward a Theoretical Synthesis” World Politics,

1977 49

Eldelman, M. “Politics as Symbolic interaction: Mass Arousal and Quiscence” Orladno, Fla.: Academic

Press, 1971

35

rinovohet dhe rikrijohet vazhdimisht sa herë vijnë të rinj në organizatë dhe duhet të

mësojnë atë çka gjejnë aty, derisa vjen koha që këta të fundit kthehen vetë në mësues të

këtyre aspekteve kulturore.

Simbolika organizacionale përbëhet nga:

Mitet – veprojnë deri në skutat më të thella të ndërgjegjes duke prodhuar histori pas

historish (Campbell, 1988)50

. Ato shpjegojnë, shprehin, ruajnë dhe mbrojnë solidaritetin

dhe kohezionin organizacional. Gjithashtu ato legjitimizojnë duke komunikuar dëshira

dhe koflikte të pandërgjegjëshme. Mitet kanë dy anë. Aspekti negativ është se ato mund

të na verbojnë ndaj informacioneve dhe mundësive të reja. Psh, miti që “autoriteti gjithnje

duhet të jetë i barabartë me përgjegjësinë” ende besohet dhe sot, por është jo realist dhe

konfondues në praktikë. Të tilla mund të rendisim mite të tjera që ende besohen fort nga

menaxherët psh: që organizatat janë racionale, që ndryshimet mund të planifikohen, që

menaxherët janë ata qe duhet të kontrollojnë, që ekspertët gjithnjë janë objektivë, që ka

gjithnjë një mënyrë specifike se si mund të bëhen gjërat etj. Gjithnjë menaxherët bien pre

e njërit apo tjetrit prej tyre, dhe shpesh përshkallëzohet ky besim edhe pse evidencat

flasin për të kundërtën.

“Megjithatë, të gjitha organizatat kanë mbështeten fort në mitet apo sagat e fuqive dhe

intensiteteve të ndryshme” (Clark, 1975)51

. Karakteristikë dalluese e institucioneve

(publike/private) elitare sot në botë, është prezenca e fortë e miteve dhe sagave e cila

shpesh shërben si motor lëvizës për proçesin e motivimit. Madje, shpesh mitet ndihmojnë

në krijimin e konfidencës.

Historitë, tregimet - për sa u përket historive, duken si elemente argëstuese për fëmijë,

por që nuk duhen neglizhuar pasi ato shpesh ndihmojnë në krijimin e një gjendjeje

konforti për punonjësit, ndihmojnë në shprehjen e konflikteve të brendëshme humane,

ofrojnë orientim dhe prodhojnë shpresë. “Ato transmetojnë informacion, gjykime morale,

50

Campbell, J. “The Power of Myth” New York, 1988 51

Clark,B.R. “The Organizational sag in Higher Education” Berchely Calif.: McCutchan, 1975

36

vlera, besime, mite në mënyrë shumë bindëse” (Mitroff dhe Kilmann, 1975)52

duke

kontribuar kështu në përjetësimin e traditës. Shpesh, nëpër takime të rëndësishme, ato

shihen si elemente zbukuruese që synojnë të përcjellin identitetin dhe vlerat e organizatës

si brenda ashtu dhe jashtë saj, duke prodhuar konfidencë dhe suport.

Ritualet – në të gjithë botën, si në shtëpi, ashtu dhe në punë, ritualet formojnë strukturën

dhe brendinë e të përditëshmes tonë. Shpesh e gjejmë kënaqësinë në vogëlima të tilla si

kafja e mëngjesit me kolegët, një dreke me miqtë, duke lexuar shtypin, etj. Qenia

njerëzore ka prirjen për të krijuar si rituale personale ashtu dhe komunale. Historikisht,

kultura të ndryshme janë mbështetur fort në ritualet dhe ceremonitë për të krijuar rendin,

qartësine dhe parashikueshmërinë - veçanërisht për çështje apo dilema shumë komplekse,

apo misterioze. Krijimi i ritualeve organizacionale i ndihmon të porsaardhurit në të të

ambientohen shpejt me klimën dhe kulturën e organizatës.

Ceremonitë - diferenca midis ritualeve dhe ceremonive është shumë e ngushtë. Ndryshe

nga ritualet, ceremonitë janë më të mëdha, më të elaboruara, jo të përditëshme. Ato

fiksojnë momente të rëndësishme të jetës tonë duke ushtruar katër role esenciale: ato

socializojnë, stabilizojnë, garantojnë dhe përcjellin mesazhe. Ceremonitë shihen edhe si

çështje të një rëndësie kombëtare. Psh, në USA, palët politike përzgjedhin dhe

elbaborojnë nëpërmjet medias kandidatët e tyre edhe pse nuk dihet me siguri nëse do

fitojnë apo jo. Për muaj me radh, kandidatët konkurrues marketojnë veten e tyre duke

përdorur programe elektorale, klishe e një sërë epitetesh për kundërshtarin. E njëjta gjë

ndodh pothuajse në çdo vit zgjedhor. Vetë proçesi i zgjedhjes së presindetit është një

moment ceremonije. Ai jep një lloj ndjesie pjesëmarrjeje nga publiku, shpreh kënaqësi

dhe entuziazm social etj (Edelman 1977)53

.

Por, ritualet dhe ceremonitë kanë pothuaj të njëjtin kuptim edhe në organizatat e biznesit.

Ato përcjellin kuptime dhe mesazhe nga një individ tek një tjetër dhe nga organizata tek

mjedisi i saj. Në disa ngjarje organizacionale, si psh dalja e një punonjësi/menaxheri në

52

Mitroff, I.I and Kilmann, R.H. “Stories Managers Tell: A new Tool for Organizational Problem Solving”

San Francisco, Jossey-Bass, 1975 53

Edelman, M.J “The Symbolic Uses of Politics” Madison, University of Wisconsin Press, 1977

37

pension, mirseardhja për punonjësit e rinj nëpërmjet një fjalimi etj duket qarte që janë

ceremoniale. Kjo gjë bën që më shumë vëmendje tu kushtohet ceremonive se ritualeve,

ku këto të fundit shpesh shihen thjesht si aktivitete instrumentale racionale. Por, nëse

ritualet përdoren dhe vlerësohen siç duhet ato mund të zgjojnë imagjinatën dhe të bëhen

burim shprese, mund të nxisin kreativitetin dhe të tranformojnë pozitivisht kuptimin e

gjërave. Por, nëse nuk mirëpërdoren, ato mbeten të ftohta, formate boshe, të cilat njerëzit

do përpiqen ti shmangin sa më shumë të jetë e mundur.

Metaforat dhe humori- këto ilustrojnë rëndësinë e cilësisë së simboleve. Ato shihen si

mënyra indirektë për të trajtuar çështje shumë komplekse, misterioze, apo kërcënuese.

Metaforat shpesh e shndërrojnë të çuditshmen në familjare dhe familjaren në të

çuditëshme. Ato na ndihmojmë ti trajtojmë sa më butë disa tema të cilat gjuha dhe fjalori

normal nuk do ti përballonte dot. Fine (1996)54

sugjeron se duhet të shihen si elementë të

rëndësishme në përcaktimin dhe justifikimin e identitetit të dikujt. Nga ana tjetër, nuk

mund të harrohet humori i mirë në organizatë. Hansot (1979)55

argumenton, bazuar në një

sërë vëzhgimesh që ajo ka realizuar, që shpesh është më e lehtë të pyesësh njerëzit se pse

janë kaq në humor, sesa ti pyesësh se pse janë kaq seriozë. Autorja në fjalë, identifikon

një sërë funksionesh që mund të luajë humori i mirë organizacional. Sipas saj, humori

integron, shpreh skepticizëm, kontribuon në fleksibilitet dhe adaptueshmëri, dhe

sinjalizon një farë statusi. Ai gjithashtu mund të ndihmojë në socializim, përfshirje,

anëtarësim etj.

Nga sa më sipër, pyetja pyetja vërtitet gjithnjë rreth kulturës organizacionale, çfarë është

kultura dhe çfarë roli luan ajo në organizatë. Ka shumë literaturë për këtë çështje, por

gjithashtu dhe shume dilema lidhur me të. Ka disa autorë të cilët shprehen se organizatat

kanë një kulturë të vetën, por ka dhe të tjerë që insistojnë që organizatat janë vetë kultura.

Psh. Schein (1992)56

, ofron një definicion formal: “.....një model supozimesh bazë që një

grup i organizatës ka përdorur gjatë proçesit të zgjidhjes së një problemi apo gjatë

54

Fine, G.A. “Justifying Work: Occupational Rhetorics as Resources in Restaurant Kitchens”

Administrative Science Quarterly, 1996 55

Hansot, E. “Some Functions in Organizations” Kenyon College, 1979 56

Schein, E.H. “Organizational Culture and Leadership” San Francisco, Jossey-Bass, 1992

38

integrimit dhe adaptueshmërisë, i cili ka funksionuar mjaft mirë për tu konsideruar i

vlefshëm dhe që mund u përcillet anëtarëve të tjerë të organizatës si një mënyrë e saktë

për të perceptuar, menduar dhe ndijuar në raport me problemin apo situatën e hasur”.

Deal dhe Kennedy (1982)57

, e përcaktojnë kulturën më thjeshtë si: “....mënyra se si bëhen

gjërat këtej pari”.

Megjithatë, ndihet një lloj paqartësie dhe konfuzioni nëse do vëmë përballë kulturën dhe

lidershipin: a janë liderat ata që diktojnë kulturën apo është kultura që dikton veten në

krijimin/shfaqjen e një lideri? A është lidershipi simbolik më i fortë dhe më manipulues?

A është e vërtetë që organizatat me kulturë të fortë performojnë detyrimisht më mirë se

ato që orientohen më shumë nga rregullat dhe politikat? A ështe suksesi organizacional ai

që ushqen kulturën apo e kundërta?. Në kohë, organizatat e biznesit zhvillojnë modele

dhe besime të caktuara. Shumë prej tyre janë të pandërgjegjëshme, ose të themi të marra

të gatëshme nga e kaluara, dhe të mbështetura fort në mite, historira, rituale, ceremoni

apo në forma të tjera simbolike. Menaxherët që janë në gjendje të kuptojnë fuqinë e

simboleve janë më në gjendje të kuptojnë dhe të ndikojnë mbi organizatën e tyre.

2.3.2 Ndikimi i kulturës në reduktimin e variabilitetit të sjelljes

Zhvillimi i kulturës organizacionale shihet si një proçes natyral socio-dinamik, i cili

ndodh dhe shfaqet pavarësisht nga qëllimet e menaxhimit, megjithëse ndikohet nga

menaxhimi. Edhe pse vetë organizata mund të përpiqet të krijojë e zhvillojë një kulturë

relativish homogjene, në nën-njësi individuale të organizatës mund të lindë e të

zhvillohet një nën-kulturë divergjente nga ajo e përgjithëshmja e organizatës. Pra çdo

nënstrukturë brenda organizatës si një e tërë mund të identifikohet me kulturën e saj.

Teoricienë të ndryshëm e shohin funksionin kulturor si një ngjitës (bashkues) social.

Sipas Smircich (1983), “...kultura transmeton tek punonjësit një ndjenjë identiteti,

inspiron angazhimin e tyre në diçka më të madhe sesa vetvetja, dhe nxit stabilitetin e

sistemit social të organizatës, si dhe orienton sensin e sjelljes së përgjithëshme të

57

Deal, T.E., and Kennedy, A.A. “Corporate Culture” Addison –Wesle, 1982

39

individëve brenda organizatës”. “Kultura shfaqet në nivele të ndryshme për të zgjidhur

problemet që parashtojnë situata të ndryshme të jetës dhe gjeneron mënyra për të

kooperuar me eksperiencën” (Gregory, 198358

; Krefting & Frost,198559

). Duke ndërtuar

kornizat për zgjidhjen e problemeve dhe interpretimin e ngjarjeve të përditëshme, kultura

redukton numrin e variablave me të cilat mund të ballafaqohen individët në nivele më

konsitente të kapaciteteve humane në përpunimin e informacionit. Në këtë mënyrë,

kultura shpesh vepron si një mekanizëm që redukton variabilitetin e sjelljes së individëve

brenda organizatës. Schein e përkufizon kulturën organizacionale si : “....model

supozimesh bazë i shpikur, i zbuluar apo zhvilluar nga një grup i caktuar njerëzish gjatë

të mësuarit për të menaxhuar problemet e tij të adptimit të jashtëm dhe integrimit të

brendshëm, dhe që në kohë ka funksionuar aq mirë sa të konsiderohet e vlefshme dhe t’u

transmetohet anëtarëve të rinj si një mënyrë e saktë e të perceptuarit, menduarit dhe t’u

ndjerit në lidhje me këto probleme”. Pra, sipas këtij përkufizimi kultura shihet pjesërisht

si një marrdhënie e shkëmbyeshme, e cila ndihmon në reduktimin e ankthit, stresit të

punonjësve të rinj në organizatë. Gjithashtu, ajo redukton edhe pasigurinë për rolin që

këta të rinj do të luajnë, pra në total, organizata nëpërmjet kulturës përfton individë me

ndryshueshmëri të reduktuar sjelljeje duke ecur në kah të mbarë në lidhje me unifikimin

dhe qëndrueshmërinë e sjelljes së përgjithëshme të individëve brenda saj.

Një seri autorësh e përcaktojnë kulturën si një tërësi rrathësh koncentrikë, ku kahu i

lëvizjes është nga jashtë brenda ose nga cektësia për më në thellësi. E shpjeguar ndryshe:

në rrrethin më të jashtëm qëndrojnë simbolet, pak më brenda heronjëe dhe akoma më

brenda këtij rrethi jane ritualet. Të tre këta rrathë s’bëjnë gjë tjetër veçse vizualisht

përcaktojnë atë “ç’ka është”. Më në brendësi të serisë së rrathëve ndodhet rrethi i vlerave,

ose ndryshe “ajo që duhet të jetë”. Në lidhje me këtë shpjegim, duke ju referuar një

studimi të realizuar nga Hoffstede (1990)60

, u vu re që praktikat e vëzhguara ndikonin

fuqishëm në sjelljen e punonjësve të rinj; megjithatë, u vu re gjithashtu, që vlerat

58

1983Gregory, K.L “ Native View Paradigms: Multiple Cultures and Cultural Conflicts in Organizations”

Administrative Science Quarterly, 1983 59

1983Krefting & Frost, “Organizational Culture” Sage,1985 60

Hoffstede,G. 1990

40

organizacionale ushtronin një ndikim të kufizuar në sistemin e besimeve të punonjësve të

rinj.

Së fundmi, kultura organizacionale shihet si një skemë konsensuale, e cila nënkupton që

individët kanë arritur njëfarë ngjashmërie në mënyrën se si ata përpunojnë dhe vlerësojnë

informacionin. Prandaj, në rastet kur kemi punonjës të të njëjtës organizatë, por të

shpërndarë në shumë entitete fizike të saj, që mund të jenë edhe shumë larg nga njëri-

tjetri, skema konsensuale i pajis punonjësit me një heuristikë të përbashkët që orienton

vendimarrjen dhe performancën e detyrave. Pikërisht kjo skemë në këtë kontekst ndikon

në reduktimin e varibailitetit midis punonjësve.

E megjithatë, gjërat nuk funksionojnë gjithnjë kaq mirë sa duket. Ka një farë risku ose më

saktë një ndjesi kërcënimi në të gjithë këtë pikturë që po paraqesim me anë të

përkufizimeve dhe shpjegimeve të kulturës: për shkak të egzistencës së vetë kulturës,

gjatë rrugës për arritjen e objektivit ( reduktimi i variabilitetit në sjellje), nevoja për një

strukturim organizacional tradicional mund të vijë duke u zvogëluar. E thënë ndryshe,

sistemet e forta kulturore mund të ndikojnë në reduktimin e nevojës për një nivel të lartë

strukturimi për të nxitur praktikat dhe qëndrimet e dëshiruara. Nga ky këndvështrim

kultura organizacionale mund të përkufizohet edhe si “....një skemë konsensuale prezente

tek të gjithë punonjësit e organizatës që çon në një model normash që nxisin stabilitetin e

organizatës dhe të individit, e manifestur në mënyra të ngjashme, e komunikuar

nëpërmjet historive, miteve dhe praktikave dhe që rezulton në një model sjelljeje të tillë

që është unik për të gjithë organizatën”. Ndaj, duke u nisur nga të konceptuarit e kulturës

në këtë mënyrë, kur struktura organizacionale nuk na shërben më sa duhet si mjet për të

reduktuar variabilitetin e sjelljes, sistemet kulturore mund të na shërbejnë më shumë në

këtë drejtim. E megjithatë, në shumë organizata të mëdha që karakterizohen nga një nivel

i lartë shpërhapjeje i punonjësve, është mëse normale që shumica e proçeseve të

përpunimit të informacioneve apo detyrave bëhet mjaft mirë edhe pa qenë nevoja për një

nivel të lartë uniformiteti në sjelljen e punonjësve. Pikërisht, në këto rrethana, mekanizmi

strukturor është më i përdorshëm dhe i vlefshëm (ndërsa kultura bëhet më pak efektive)

në kontrollimin e sjelljes organizative.

41

2.3.3 Organizata si teatër

Më herët gjatë zhvillimit të teorive organizacionale, organizata shihej si një sistem i

mbyllur që mbronte elementet teknike të saj nga presionet e jashtme. Mjedisi shërbente si

burim lëndësh të para dhe për të garantuar një treg ku mund të shitej produkti final.

Filozofi bazë e gjith institucioneve ekonomike ishte efiçienca nëpërmjet kontrollit të

brendshëm të mjeteve të prodhimit. Luhatjet e faktorëve të jashtëm dhe pasiguritë në

prodhim zbuteshin nga instrumente racionale të tillë si parashikimi, inventarizimi dhe

niveli e rezervave, dhe balancimi i kërkesës/ofertës. Teoricienët institucionalë ofrojnë një

pamje më pak racionale se kjo; organizatat, veçanërisht ato me qëllime jo fort të qarta dhe

me kapacitete të dobëta teknologjike, kurrë nuk duhet të neglizhojnë ngjarjet dhe

presionet e jashtme. S’duhet harruar kurrë që mjedisi i tyre nuk është asnjëherë pasiv ose

neutral. Në këto kushte, filozofia bazë transformohet nga eficienca tek ruajtja e

legjitimitetit dhe suportit. Organizatat duhet të reflektojnë besime dhe pritje bashkohore.

Më parë në material shprehemi se mitet e forta (diktuese) mund të diktojnë formën e

arkitekturës sociale të organizatës, ndërkohë që dukja korrekte e organizatës në sytë e

gjithë aktorëve të tjerë, shndërrohet në mjet dominues efektiviteti, duke marrë më tepër

rol sesa prodhimi në mënyrë eficiente. Ka shumë literaturë në lidhje me këtë argument.

Psh citojmë Meyer dhe Rowan (1983)61

– “Organizatat me nivel të lartë teknologjik i

kushtojnë më shumë vëmendje mjeteve të prodhimit, ndërsa ato me nivel të lartë

pasigurie i mënjanojnë proçeset teknologjike dhe fokusojnë më shumë në vënien në skenë

të një performance dramatike për sytë e aktorëve jashtë e brenda organizatës”.

Gjithashtu, March dhe Olsen (1976) –“Vendimarrja është më tepër rituale sesa

racionale”. Dornbusch dhe Scot (1975)62

- “Vlerësimi i shërben më tepër justifikimit të

qëllimit sesa matjes reale të performancës”. Edelman (1977)63

-“Ngjarjet diktojnë mbi

lidershipin më fort nga ç’është në gjendje lidershipi të ndikojë mbi ngjarjet”. Lista e

autorëve klasikë mbi këto çështje është shumë e gjatë. Gjithësesi, ajo çka ata elaborojnë

është fakti që organizatat shpesh, “teatrizohen” duke dashur të duken sikur u përgjigjen

61

Meyer, J.W and Rowan, B. “The structure of the Educational Organizations” San Francisco: Jossey-

Bass, 1983 62

Dornbusch, S. and Scott, W.R “ Evaluation and Exercise of Authority” San Francisco: Jossey-Bass, 1975 63

Edelman, M.J. “The Symbolic Uses of Politics” Madison: University of Wisconsin Press, 1977

42

nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve apo publikut. Psh nëse konsumatorët ankohen

për cilësinë e produkteve, menjëhere organizata do krijojë departamentin e kontrollit të

cilësisë dhe programe përkatës për këtë department. Pra, kuadri/perspektiva simbolike i

sheh proçeset dhe strukturat si instrumente ose role të luajtëshme në skenë- që prodhojnë

ankth, stres, kënaqësi, lumturi, pritshmëri etj. Ky këndvështrim për organizatën ndihmon

duke qartësuar të tashmen, dhe duke projektuar të ardhmen. Në kuadrin e të

konsideruarit të organizatës si teatër, të tillë mund të perceptohen dhe elementët e saj si

struktura dhe proçeset.

Ndërsa perspektiva strukturore e sheh organizatën si një rrjet rolesh të ndërvarura dhe

njësish të koordinuara nëpërmjet një sërë lidhjesh horizontale dhe vertikale, kuadri

simbolik e sheh atë si një projektim skene: rregullim hapsirash, dekoresh, ndriçimesh dhe

kostumesh, me qëllim që ta bëjnë skenën dhe përmbajtjen e saj më të gjallë e të

besueshme në sytë e audiencës. Nëse një institucion ekonomik apo mjedisi i tij

ndryshojnë, atëhere lind nevoja për të ndryshuar dhe “skenën”, “aktorët”, “dorëshkrimet”,

kostumet etj. E thënë ndryshe, duhet ndyshuar gjithçka në mënyrë që pamja dhe

përmbajtja e organizatës t’u përputhet pritjeve të audiencës.

Por, nuk mbetet pas as perceptimi i proçeseve organizacionale në mënyrë teatrale.

Proçeset administrative kordinojnë punët nëpërmjet një sërë instrumentesh të tillë si

mbledhjet formale, sistemet e vlerësimit, sistemet e kontabilizimit, sistemet e menaxhimit

të informacionit etj. Nëpërmjet proçeseve teknike prodhohen të mirat dhe shërbimet;

punonësit asemblojnë pjesë të ndryshme në produktin final; petagogët lekturojnë për të

rritur nivelin e dijeve të studentëve; mjekët diagnostikojnë sëmundjet; punonjësit social

shkruajnë raporte për të shëruar sëmundjet sociale etj. Pra, secili prej nesh në vendin e

punës, angazhohet në proçese të tilla. Për të justifikuar punën e tyre, njerëzit kanë nevojë

të besojnë se aktivitetet që ata kryejnë janë duke prodhuar rezultatin e duhur. Por, shpesh

shohim , qe edhe kur kemi qëllime të mira, rezultatat nuk janë ato të duhurat; nëpër

mbledhje nuk merren vendime, apo nuk zgjidhen dot problemet; një mbledhje çon në një

mbledhje tjetër; planifikimi shpesh prodhon dokumente që shpesh nuk kanë ndonjë dobi.

Megjithatë, edhe pse pa rezultat, aktivitetet luajnë një rol vital në performancën teatrale të

43

organizatës. Ato shërbejnë si skenarë që prodhojnë mundësinë për vetëshprehje, si arena

për negocjime apo për shprehje pakënaqësish. Këtu rëndësi u jepet mbledhjeve si skena të

vogla që sjellin përballë njëri tjetrit njerëzit, problemet dhe zgjidhjet. Megjithëse

mbledhjet jo gjithnjë prodhojnë zgjidhje racionale, por ato shërbejnë si arena simbolike

që ndihmojnë në parandalimin e disintegrimit individual dhe organizacional. E thënë

ndryshe, ndihmojnë në gjithë integrimin dhe kohezionin organizacional. Po kështu, edhe

planifikimi merr rolin e vet në këtë teatralitet. Mund të citojmë këtu këndvështrimin e

Mintzberg-ut, që e sheh planin në dimensione artistike herë si simbolikë ( për të

demostruar që gjithçka po ecën mirë), herë si lojë (veçanërisht kur qëllimet dhe

teknologjia janë të paqarta, plani shndërrohet thjesht në një test vullneti), herë si justifikim

për interaktivitet (hartimi i planit provokon diskutime dhe mund të çojë në rritjen e

interesit dhe angazhimit ndaj prioriteteve të reja) dhe herë si instrument marketing apo

mjet reklamimi ( pra per ti demostruar aktorëve të mjedisit të jashtëm që gjithçka ecën

mirë dhe kompania është e besueshme ndaj investitorëve potencialë).

2.4 Kuadri i burimeve njerëzore

2.4.1 Njerëzit dhe organizata

Përpjekjet e hershme të McGregor kanë dhënë kontribut të konsiderueshëm në ndërtimin

e një perspektive dhe kuadri të burimeve njerëzore, mbi të cilin janë mbështetur shumë

studime mbi këtë argument. Perspektiva i konsideron aftësitë njerëzore, qëndrimet e tyre,

energjinë dhe angazhimin e tyre si burime vitale, të afta për ta çuar përpara organizatën

ose edhe për ta shkatërruar atë. Siç e dimë tashmë, organizatat përveç gjithë aspekteve

pozitive, mund të prodhojnë dhe efekte negative të tilla si izolim, dehumanizim dhe

frustrim. Dhe në këto kushte, do të ndodhë shpërdorimi dhe frenimi i talenteve, konfuzion

dhe pse jo, shpesh përpjekje të individëve për t’ju kundërvënë sistemit organizacional.

Perspektiva e burimeve njerëzore, ofron një tjetër mundësi – atë të të parit të organizatës

si energjetizuese, produktive dhe shpërblyese. Vala e shkurtimeve dhe tkurrjeve

organizacionale në vitet ’80 (sidomos në USA), si dhe së fundmi si rrjedhoje e krizës

44

financiare globale, tregojnë dhe njëherë për cënueshmërinë e fuqisë puntore para forcave

ekonomike dhe politike, ndaj të cilave ato ndiheshin të pafuqishme. Në këtë mënyrë, del

përsëri në skenë, pas shumë përpjekjesh për ti parë organizatat si sisteme sociale përveçse

ekonomike, imazhi i vjetër organizacional si të pashpirt dhe të pamëshirshme.

Për sa i përket kuadrit të burimeve njerëzore, natyrshëm ngrihen shumë pyetje të tilla si:

A është e drejtë ti referohemi vendit të punës si një vend i ftohtë dhe aspak miqësor? A

është e drejtë që njerëzit në organizatë të shihen si ushtarë në rresht dhe të hidhen tej nëse

nuk i nevojiten më organizatës? A ka ndonjëherë garanci që vendi i punës do të mund të

shfrytëzojë krejtësisht energjitë dhe talentin e individit? Askush nuk i jep do përgjigjë

këtyre pyetjeve, të cilat rriten dhe intensifikohen sidomos nën erën e re të globalizimit.

Për tu dhënë përgjigje këtyre pyetjeve, patjetër duhet të kemi një kuptim të qartë të

burimeve njerëzore dhe të marrdhënieve të tyre me organizatën. Vetë perspektiva

njerëzore mbështetet në disa supozime bazë:

Organizatat egzistojnë për t’u shërbyer nevojave të njerëzve dhe jo e kundërta

Njerëzit dhe organizata kanë nevojë për njëri tjetrin: organizata ka nevojë për

energjitë, idetë dhe talentin e njerëzve, ndërsa njerëzit kanë nevojë për mundësi

për të shprehur talentet e tyre, nevojë për para, karrierë dhe promovim.

Kur përputhshmëria e individit me organizatën është e dobët, atëhere njëri prej

tyre apo të dy së bashku do të vuajnë

Kur përputhshmëria është e mirë, të dy palët përfitojnë: individi gjen kuptim dhe

kënaqësi në punë ndërsa organizata përfiton talentin dhe energjinë për të cilat ka

nevojë

Njerëzit gjithnjë duan të dinë se sa mirë organizata plotëson nevojat e tyre, ndërkohë që

organiazat shqetësohen nëse do jenë në gjendje të rekrutojnë njohuritë dhe energjitë e

duhura. Kjo çështje trajton pikërisht dy shqetësimet e mësipërme.

Fillimisht, koncepti “nevojë” ka qënë gjithnjë kontradiktor. Disa teoricienë argumentojnë

se koncepti është shumë i vagullt dhe i referohen si diçka shumë e vështirë për tu

vëzhguar. Disa të tjerë pretendojnë se, pavarësisht se cilat janë nevojat e njerëzve, ato

janë kaq të ndryshme dhe kaq shumë të influencuara nga mjedisi, sa vetë termi “nevojë”

45

nuk është se na ndihmon shumë në shpjegimin e mënyrave të sjelljes në varësi të nevojës

(Salancik dhe Pfeiffer, 1977)64

. Pavarësisht skeptiçizmit akademik, nevojat gjithnjë janë

parë si element qëndror të gjendjes psikologjike. Llogjika e thjeshtë na thotë që nevojat

janë të rëndësishme, por nuk është në gjendje të na thotë saktë se ç’farë janë ato. Nevojat

njerëzore janë pak a shumë të njëjta: kushtet dhe elementet e mjedisit u mundësojnë

njerëzve të mbijetojnë dhe të zhvillohen. Nocioni i nevojave fiziologjike është mëse i

qartë, por ai i nevojave psikologjike mbetet ende kontradiktor. Shumë psikologë

argumentojnë se nevojat psikologjike janë bazike për njerëzit (Maslow 195465

, White

196066

, McClelland 198567

), ndërsa të tjerë argumentojnë se ato gjenerohen nga vetë

mjedisi, socializimi dhe kultura. Pavarësisht nga këndvështrimet, shihet qartë që s’mund

të japim një definicion mbi nevojat humane përfshirë dhe ato psikologjike jashtë

dikotonomisë natyrë- edukim. Pra, nevoja mund të përcaktohet si një predispozitë

gjenetike, e cila më pas modifikohet në varësi të kursit të jetës që merr çdo individ.

Spektri i nevojave humane shkallëzohet nga Maslow në formën e një piramide, ku të

parat vijnë nevojat fiziologjike, dhe pas përmbushjes së tyre individët fillojnë nxjerrin në

pah nevoja të tjera me natyrë psikologjike. Megjithë përpjekjet e bëra nga autorë të

mëvonshëm (Alderfer 1972, Lawer dhe Shuttle 1973, Schneider dhe Alderfer 1973) për

të rishikuar teorinë e Maslow, rezultatet kanë qenë jo fort bindëse; aq sa ende dhe sot

teoria e Maslow pranohet gjerësisht dhe shihet si instrument i nevojshëm dhe i

përdorshëm nga menaxherët e sotëm.

Përsa i përket marrdhënies midis personalitetit të individit, që stimulon një sërë nevojash,

i referohemi Chris Argyris (1964)68

, i cili, ashtu si bashkohësi i vet McGregor, shihte një

lloj konflikti midis psikologjisë njerëzore dhe mënyrës së strukturimit dhe menaxhimit të

organizatës. Argyris argumenton se njerëzit kanë prirje bazë vet-aktualizimi. Duke u

rritur, njerëzit kalojnë nga varësia nga të tjerët drejt pavarësisë individuale; nga një

spektër i ngushtë njohurish/aftësish dhe interesash në një më të gjerë e kështu me radhë.

64

Salancik, G. R and Pfeiffer, J “An Estimation of Need-Satisfaction Models of Job Attitudes”

Asministrative Science Quarterly, 1977 65

Maslow, A.H “Motivation and Personality” New York: Harper Collins, 1954 66

White,R.W “Competence and psychosexual Stages of Development” Lincoln University Press, 1960 67

McClelland, D.C “Human Motivation” Scott Foresman, 1985 68

Argyris, C. “Integrating the Individual and Organization” new York, Wiley, 1964

46

Gjithashtu, me rritjen dhe maturimin, individit i transiton edhe perspektiva nga

afatshkurtër në afatgjatë. Në këtë këndvështrim të dhënë prej tij, nevojitet të kuptojmë që

paralelisht me zhvillimin individual, individi ka nevojë dhe për zhvillim paralel të

strukturës, anëtar i të cilës ai është - nuk është teori e kaluar, pasi edhe sot rëndom

organizatat i trajtojnë individët bazuar në modelin familjar, pra si fëmijë, ndërkohë që ata

kanë nevojë të zhvillohen dhe rriten duke ecur mbarë në rrugën drejt vet – aktualizimit.

Marrdhënia simbiotike midis individit dhe organizatës ka ardhur duke u zhvilluar si

përgjigje apo reagim ndaj ndryshimit të nevojave dhe kapaciteteve të të dyja palëve.

Autorët e parë të çështjeve të burimeve njerëzore i kanë mëshuar faktit që t’ja pështasnin

organizatën njerëzve të saj dhe e gjithë kjo ka ndodhur në realitetin e burokracive të

vjetra dhe mjediseve stabile. Mirëpo, ky sugjerim, na nxjerr në pah edhe faktin që, sado të

përpiqemi t’ja përshtasim organizatën njerëzve, kjo do ishte shumë e vështirë, pothuaj e

pamundur, për sa kohë që individët gjithnjë synojnë ti rendisin dhe ndryshojnë nevojat

dhe aftësitë e tyre në vendin e punës. Për rrjedhojë, marrdhënia individ-organizatë bëhet e

vështirë duke e shtyrë organizatën në dy drejtime të ndryshme.

Nga njëra anë konkurrenca globale, ndryshimet e shpejta dhe të shpeshta teknologjike

dhe ciklet gjithnjë e më të shkurtra të jetës së produkteve, çojnë në një mjedis të turbullt

dhe tejet kompetitiv, në të cilin që të mbijetosh, duhet të jesh “i lirë, i shpejtë dhe i

shkathët”. I lirë do të thotë të kesh në dispozicion njësi dhe njerëz që janë në gjendje të

reagojnë ndaj problemeve dhe ndryshimeve të mjedisit; i shpejtë do të thotë të kesh aftësi

të vlerësosh shpejt situatën dhe të reagosh shpejt ndaj saj dhe i shkathët do të thotë të jesh

në gjendje të ndryshosh shpejt praktikën e të menduarit nën optikën e informacioneve apo

zhvillimeve të reja (Mirvis dhe Hall, 1996)69

.

Ndërsa drejtimi i dytë, drejt të cilit forcat globale po i shtyjnë gjithnjë e më shumë

organizatat, është pikërisht rritja e varësisë organizacionale nga kapitali human i mirë

trajnuar dhe kualifikuar. Organizatat vijnë e bëhen gjithnjë e më komplekse, si rrjedhojë e

69

Mirvis, P.H and Hall, D.T. “New Organizational Forms and the New Career” San Francisco: Jossey-

Bass, 1996

47

globalizimit dhe zhvendosjes drejt ekonomisë së informacionit. Si pasojë, shtohet numri i

organizatave të decentralizuara për t’ju përgjigjur turbulencave të mjedisit dhe

kompleksitetit të tij. Pikërisht gjenerimi i konfigurimeve të reja organizacionale sa vjen e

bëhet më i varur nga nivele të larta aftësish dhe kualifikimesh, inteligjence dhe angazhimi

të punonjësve. Në rast se këto parametra humane mungojnë ose nuk i mundësohen

organizatës, atëhere vendimarrja e decentralizuar shndërrohet në një rrezik potencial për

të. Por, nga ana tjeter edhe kërkesat për nivele të caktuara aftësish dhe kualifikimesh

ndryshon shpesh dhe shpejt, dhe si rrjedhim ndodh dhe konfuzioni i vet kapitalit human.

Rezultati i gjithë kësaj – organizatat përpiqen të gjejnë njerëz me aftësitë dhe cilësitë e

duhura, ndërsa njerëzit e të sotmes me aftësitë e së djeshmes e shohin gjithnjë e më të

zymtë perspektivën në vendet e tyre të punës.

Përpjekjet për të rritur njëkohësisht dhe në mënyrë të pavarur si fleksibilitetin ashtu dhe

aftësite e kapitalit human, shpesh çojnë në situata problematike dhe dilematike në lidhje

me burimet njerëzore. Duhet vënë më shumë theksi tek fleksibiliteti dhe adaptueshmëria

apo tek angazhimi i punonjësve dhe besnikëria e tyre? A duhet të pretendohet për më

shumë kualifikim dhe aftësi nga kapitali human apo duhet punësuar një forcë puntore e

pakualifikuar por me kosto të ulët? Dihet tashmë që kompanitë e vogla, ofrojnë një sërë

vantazhesh; fleksibilitet të lartë, efiçencë, kosto të ulët etj. Në USA gjatë viteve ’80-’90

kompanitë e mëdha ndërmorën shkurtime masive të kapitalit human, sidomos nivelet e

menaxhimit të mesëm (Uchitelle dhe Kleinfeld 199670

, Pennar 199671

). Largimi i këtyre

niveleve pothuajse i ktheu në inegzistente kompanitë e kohës, por njëkohësisht duke u

shkurtuar shumë shpenzimet (Gertz dhe Baptista, 199572

), por nuk është se ndikoi në një

rritje me përfitueshmëri të lartë. Pavarësisht se në këtë periudhë shkurtimet masive, le të

themi, u bënë “tendencë” e kohës, përveç shkurtimit të kostove, sollën edhe një sërë

shqetësimesh. Psh Markel dhe Murray (1996)73

raportojnë se “..... shpesh shkurtimet

prekin marrdhëniet me publikun, marrdhëniet me konsumatorët dhe furnitorët,

70

Uchitelle, L. And Kleinfeld, N.R. “On the Battlefield of Business:Millions of Casualties” New York

Times, Mar.3, 1996 71

Pennar, K. “Economic Anxiety”Business week, Mar.11,1996 72

Gertz, D and Baptista, J.P.A “Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle”New York: Free Press,

1995 73

Markel, A and Murray, M “Call it DumbSizing: Why Some Companies Regret Cost- Cutting” Wall Street

Journal, May 14, 1996

48

demoralizojnë punonjësit duke sakrifikuar kështu njohuri, aftësi dhe besnikëri të kapitalit

human”. Por, shkurtimet sollën efekte korrozive edhe ndaj motivimit dhe angazhimit të

punonjësve. Në një sondazh të realizuar në 1996, u vu re se 75% e punonjësve amerikanë

ndiheshin më pak besnikë ndaj punëdhënësve të tyre dhe 64% ndjenin se ishin gjithnjë e

më pak besnikë ndaj kompanisë (Kleinfeld, 199674

).

Kjo tendencë që haset shpesh edhe sot, sjell implikime si për njerëzit ashtu dhe për

organizatat. Për individët kjo tendencë shoqërohet me kosto personale dhe sociale: paga

të ulëta, përfitime minimale, pasiguri për punën dhe stres. Ndërkohë Pfeiffer(1994)75

dhe

Lawer (1996)76

argumentojnë që një forcë puntorë e aftë dhe e motivuar është një burim

avantazhi strategjik, për sa kohë janë të paktë punëdhënësit që harxhojnë kohë dhe

energji për të krijuar një armatë punonjësisht të angazhuar dhe të talentuar.

Megjithatë, pamja nuk është dhe aq e zymtë; shumë organizata të suksesshme kanë

kuptuar se duhet të krijojnë mënyra të reja për të rritur përputhshmërinë e nevojave të

punonjësve dhe organizatave. E gjithë kjo përpjekje reflekton pikërisht supozimet bazë të

perspektivës së burimeve njerëzore, e cila e sheh kapitalin human më shumë si investim

sesa si kosto. Waterman (1994)77

argumenton se karakteristikë esenciale e kompanive me

performancë të lartë është përpjekjet e vazhdueshme për të kuptuar dhe për t’ju përshtatur

gjithnjë e më shumë e në kohë nevojave si te konsumatorëve ashtu dhe të punonjësve. Për

pasojë, organizatat do jenë më në gjendje të tërheqin nga tregjet e punës njerëz të

kualifikuar dhe të motivuar

74

Kleinfeld, N.R “ The Company as Family No More” New YorkTimes, March 4, 1996 75

Pffefer, J. “ Competitive Advantages through People: Unleashing the Power of the Work Force ” Boston:

Harvard Business School Press, 1994 76

Lawer, E.E “From the Groung Up: Six Principles for Building the new Logic Corporation” San

Francisco: Jossey-Bass, 1996 77

Waterman, R. H. Jr “What America Does Right: learning From Companies That Put People First” New

York, Norton, 1994

49

2.4.2 Përmirësimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Shumë, në mos shumicës së organizatave të biznesit u mungon një filozofi e qartë mbi

burimet njerëzore, ose më keq akoma, shpesh injorojnë dhe atë çka kanë. Ende, suksesi i

biznesit varet nga një filozofi e qartë mbi mënyrën se si biznesi i trajton njerëzit. Një

filozofi e qartë mbi burimet njerëzore jep orientim të gjerë dhe të qartë mbi argumentin.

Në këtë mënyrë, parimet bëhen më jetësorë nëpërmjet aktiviteteve dhe praktikave që e

bëjnë realitet angazhimin ndaj investimit tek burimet njerëzore. E gjthë kjo mundësohet

nëpërmjet rekrutimit të njerëzve të duhur dhe duke i shpërblyer mirë ata. Pjesë e krijimit

të filozofisë së qartë mbi burimet njerëzore është dhe investimi tek njerëzit, i cili përfshin,

përveç punësimit dhe shpërblimit, sigurinë në punë, promovimin, trajnimin dhe

zhvillimin e vazhdueshëm të tyre, ndarje të mirëqënies financiare me ta, etj.

Kompanitë e suksesshme krijojnë një ide të qartë për aftësitë dhe njohuritë e njerëzve që

u nevojiten dhe përpiqen ti rekrutojnë ato nga tregu i punës. Por, për ti mbajtur ata të

kënaqur, organizatat e suksesshme ofrojnë përfitime dhe paga të kënaqëshme duke

vëlerësuar njohuritë/kualifikimet e punësuara. Osterman (1995) konkludoi, sipas një

vëzhgimi, se kompanitë që kanë një nivel të lartë angazhimi dhe fokusimi tek burimet

njerëzore ofronin punë dhe përfitime për familjarët e të punësuarve si psh kujdes ditor për

fëmijët ose orare fleksibile punë etj. Në këtë mënyrë, firma të tilla garantojnë besnikërinë

e punonjësve ndaj tyre, si dhe vazhdojnë të kontribuojnë në trajnimin, rritjen profesionale

dhe zhvillimin e mëtejshëm të tyre. Reichheld (1996) ka identifikuar një lloj marrdhënie

midis besnikërisë së punonjësve dhe besnikërisë së konsuamtorëve. Citojmë “Punonjësit

që janë në kontakt të përditshëm me konsumatorët/blerësit ndikojnë fortë në krijimin dhe

ruajtjen e besnikërisë së klientëve. Pikërisht nëpërmjet këtyre punonjësve konsumatorët

krijojnë besimin dhe ndërtojnë pritjet e tyre, dhe kur këta individë largohen nga ai vend

pune, le të themi, besimi i konsumatorit tronditet, pasi nuk e di se me ç’farë do përballet

në të ardhmen”. Në këtë kontekst, Lawer (1996)78

shton se “...paga dhe përfitimet që u

jepen këtyre punonjësve duhet të jenë të tilla që të reflektojnë masën e vlerës së shtuar që

sjellin ata në rezultatet e organizatës”.

78

Idem 53

50

Përveç pagës dhe shpërblimeve monetare dhe jo monetare, dihet tashmë që punonjësit

kanë nevojë dhe për një punë të sigurtë. Siguria e punës, në vitet ’90 dukej si

anakronizëm i të kaluarës që sillte ende ndërmend modelet organizacionale paternaliste.

Por, çështja shtrohet si mund të realizohet siguria e punës, kur mjediset komplekse dhe të

luhatështme duket sikur nuk i lejojnë kompanitë të angazhohen ne kontrata punësimi

afatgjata? Shpesh, edhe kompanitë më të angazhuara për marrdhënie afatgjata me

punonjësit, detyrohen për shkak të një sërë influencash të jashtme, të veprojnë dhe

reagojnë shpejt, duke i shkelur haptazi këto lloj angazhimesh. Që nga fillimi i viteve ’90 e

këtej, nën justifikimin e “erës së re të globalizimit”, kjo situatë haset rëndom. Natyrisht,

nuk është e pamundur, por mbetet gjithnjë një alternativë e kushtueshme. Për të zgjidhur

këtë dilemë kompanitë duhet të balancojnë kostot e këtij angazhimi afatgjatë ndaj

punonjësve dhe përfitimeve që mund të vijnë nga punonjësit që jo vetëm në momente

krizash mund të shërbejnë si mbrojtje e mirë sepse janë në gjendje të mbrojnë

marrdhënien që kanë krijuar me klientët, por, gjithashtu, edhe në raste suksesi, ata do të

mund të çojnë në një nivel të ri këtë marrdhënie dhe besnikëri.

Element i rëndësishëm i investimit ndaj njërëzve është dhe promovimi i tyre, i cili ofron

disa avantazhe: (1) inkurajon si organizatën dhe individët të harxhojnë kohë e burime për

të përsosur aftësitë dhe njohuritë, (2) mundëson një përformancë të fortë nxitëse, (3) rrit

besimin dhe besnikërinë, (4) kapitalizon njohuritë dhe aftësitë e punonjësve me

eksperiencë, (5) redukton gabime serioze që mund të bëhen nga të porsaardhurit në

organizatë, të pafamiljarizuar ende me organizatën. Porras dhe Collins(1994) kanë

konkluduar se organizatat e suksesshme dhe me reputacion, aplikojnë shpesh praktikën e

rekrutimit të brendshme sidomos për nivelet e larta menaxheriale.

Ndërkohë që produktet, tregjet dhe organizatat bëhen gjithnjë e më komplekse, rritet

nevoja për njohuritë e punonjësve. Një bilanc defiçitar në këtë ingradient e dëmton

organizatën në shumë mënyra: cënohet cilësia, cënohen shërbimet, rriten kostto, rriten

gabimet etj. Pfeiffer (1994)79

raporton se se një pjesë e konsiderueshme e aksidenteve në

industrinë kimike në vitet ’90 ishte rezultat i neglizhencës së kontratave të punësimit. Por,

edhe kur nuk ka probleme me kontratat e punës, përsëri organizatat duhet të investojnë në

79

Idem 52

51

forma të ndryshme në kapitalin human, psh nëpërmjet trajnimeve dhe zhvillimit

profesional. Janë miope ato organizata që marrin vendime negative lidhur me trajnimet

bazuar vetëm në kostot e tyre, dhe jo në përfitimet afatgjata. Kompani të suksesëshme

raportojnë shifra të mëdha pikerisht për trajnime dhe kualifikime të punonjësve.

Përmendim këtu MOTOROLA-n e cila në 1996 ka raportuar 29$ fitim për çdo dollar të

shpenzuar në trajnime dhe kualifikime.

Shumica e punonjësve ndërtojnë pritje demotivuese të tilla që efiçienca dhe produktiviteti

i tyre sjell më shumë përfitime për menaxherët e niveleve të mesme e të larta dhe

aksionerët, sesa për ta. Nga ana tjetër, vetë organiazatat kanë në dispozicion shumë

mënyra për të projektuar marrdhënien midis punonjësve dhe performancës së kompanisë

duke përfshirë këtu ndarjen e përfitimeve, ndarjen e fitimeve, pjesëmarrjen e punonjësve

në pronësinë e kompanisë etj. Një sërë studimesh dhe vëzhgimesh tregojnë së të gjitha

këto mënyra japin një impakt pozitiv në performancën dhe përfitueshmërinë e

organizatës. Por, sipas Kanter (1989)80

citojmë “....programet e ndarjes së fitimeve apo

pjesëmarrja në pronësi e punonjësve shihen si proçese të ngadalta, pasi hartimi/zbatimi i

tyre kërkon kohë, krijim njësish ndërdeparatmentale, ndryshime sistemesh, si dhe një

komunikim më të hapur dhe transparent financiar me punonjësit, gjë që shumë

organizata hezitojnë ta bëjnë këtë”. Janë pikërisht barriera të tilla që vonojnë dhe shpesh

bëjnë të dështojnë planet e përfshirjes së punonjësve në pronësinë e kompanisë. Sipas

Berstein (1996)81

“... evidencat tregojnë që për të qenë efektive, pronësia e kmpanisë

duhet të ndahet me punonjësit për ti motivuar këta të fundit. Por, nëse kjo ndodh, shumë

shpejt punonjësit do të pretendojnë të kenë të njëjat të drejta si aksionerët, pra do

kërkojnë të marrin pjesë në vendimarrje, një vend në bordin drejtues dhe të drejta votimi.

Kjo situatë, normalisht shkakton tension në nivelet drejtuese të cilat nuk ndihen komode

të ndajnë këto lloj pushtetesh me punonjësit”.

Hartimi i planeve të ndarjes së bonuseve dhe fitimeve sipas rritjes ekonomike të

kompanisë, lindi si tendencë masive diku në vitet ’80. Fillimisht këto plane synonin të

80

Kanter, R. M “When Giants Learn to Dance” New York: Simon and Schuster, 1989 81

Berstein, A “Why ESPOS Deals Have Slowed to a Crawl” Business Week, Mar.18, 1996

52

mbanin të motivuar menaxherët e niveleve të larta, por më vonë ato tentuan të përhapen

edhe në nivelet më poshtë. Megjithatë, hartimi/zbatimi i planeve të tilla ka vështirësitë e

veta pasi kërkon alokim të përfitimeve sipas rezultateve. Më shumë nga këto plane

përfitojnë departamentet e kërkimit dhe novacionit.

Një filozofi solide e burimeve njerëzore dhe investime serioze mbi njerëzit shihet që janë

mjaft të rëndësishme, por jo të mjaftueshme për të garantuar një angazhim të plotë të

punonjësve. Për rrjedhojë nevojiten edhe ingradientë të tjerë që japin mundësi për

autonomi, influencë dhe shpërblime më tëpër shpirtërore sesa monetare. McGregor,

C.Argyris dhe autorë të tjerë të burimeve njerëzore, konstatojnë që modelet tradicionale

menaxheriale i detyrojnë punonjësit në një farë mënyre të ndihen të varur nga eprorët, të

cilët ushtrojnë kontroll të fortë duke mos u dhënë shumë liri verimi dhe kreativiteti. Në

zbutje të këtij fenomeni, sugjerohet menaxhimi me pjesëmarrje – më shumë hapsirë, liri

veprimi dhe vendimarrjeje punonjësve në kushtet e punës. Kërkimet e shumta mbi

argumentin e menaxhimit me pjesëmarrje e tregojnë atë si një prej mënyrave të

rëndësishme për të rritur moralin dhe produktivitetin e forcës puntore (Blumberg 196882

,

Katzell dhe Zankelovich 197583

, Levine dhe Tyson 199084

). Por, edhe kur pjesëmarrja

funksionon, shpesh lind nevoja për ndryshime sistemesh, ndaj të cilave punonjësit ose

dhe departamentet (si pjesë të sistemit) reagojnë duke u rezistuar. Përpjekjet për hartimin

dhe vënien në jetë të menaxhimit me pjesëmarrje në më të shumtën e rasteve kanë

dështuar për dy arsye kryesore: (1) vështirësi në projektimin e sitemeve funksionale

pjesëmarrëse dhe (2) ambivalenca menaxheriale- ndodh që menaxherët e pranojnë në

parim programin, e elaborojnë para punonjësve, por druhen se mos punonjësit abuzojnë

me të, pra nuk janë të gatshëm të ndajnë menaxhimin me vartësit.

82

Blumberg, P. “Industrial Democracy: The Sociology of Partecipation” New York, Schocken Books,

1968 83

Katzell, R.A and Yankelovich, D “Work, Productivity and Job Satisfaction”New York: Psychological

Corporation, 1975 84

Levine, D.I and Tyson, L. D “ Partecipation, Productivity and Firm Environment” Washington D.C:

Brooking Institution, 1990

53

Në vazhdim të teorisë së dy faktorëve të Herzberg-ut (1966)85

, dy autorë të tjerë

Hackman dhe Oldham (1987)86

e çuan më tej këtë teori duke identifikuar tre faktorë

kritikë në riprojektimin e punëve: “Individët kanë nevojë: (1) ta shohin punën e tyre me

kuptim dhe të dobishme sidomos në rastet kur puna vetë jep një rezultat të dukshëm dhe

të matshëm, (2) për liri veprimi dhe gjykim në mënyrë që të ndihen vetë përgjegjës për

rezultatet dhe (3) të marrin feedback për përpjekjet e tyre në mënyrë që të mund të

përmirësohen”. Eksperimentet në lidhje me pasurimin e punëve kanë qenë të shumta, por

më të spikatura dhe aktuale mbeten punimet dhe sugjerimet e autorëve të tillë si

Kopelman (1985)87

, Lawler (1986)88

, Pfeffer (1994)89

etj. Pak a shumë ata konkludojnë

se në mënyrë tipike, pasurimi i punëve jep impakte të forta më shumë mbi cilësinë sesa

tek produktiviteti – ndoshta njerëzit gjejnë më shumë kënaqësi në të bërit e punës mirë

sesa në të bërit të shumë punë. Tre dekadat e fundit kanë treguar se po rritet tendenca për

të reduktuar punët e mërzitëshme, rutinë dhe aspak sfiduese. Punë të tilla, riprojektohen

ose kombinohen me makineritë dhe përdorimin e kompiuterave. Por, sigurisht, sa e bukur

duket si ide, aq e vështirë bëhet për tu realizuar. Ka disa pengesa që mund të hasen gjatë

riprojektimit dhe pasurimit të punëve. E para ka të bëjë me supozimet e

kuadrit/perspektivës strukturore, sipas të cilave punët duhet të projektohen sipas

imponimeve teknologjike dhe që përsëritja e punës i bën njerëzit më efiçient. Pengesa e

dytë haset për shkak se ende dhe sot, edhe pse i kaluar dhe i vjetëruar haset rëndom

besimi se punonjësit punojnë më shumë në kushtet e Teorisë X. Pengesa e tretë ka natyrë

ekonomike – ndryshimet e kërkuara për riprojektim dhe pasurim të punëve nuk mund të

bëhen pa investime, sidomos teknologjike. Dhe, barriera e katërt – krijimi i presioneve.

Kur funksionon mirë, riprojektimi dhe pasurimi i punës çon në prodhim presionesh për

ndryshim sistemesh. Gjithashtu punonjësit, krijojnë një mendim dhe vlerësim më të mirë

për vetveten, kështu që do jenë të prirur të kërkojnë më shumë nga organizata.

Megjithatë, pasurimi i punëve citohet të jetë më i susksesshëm jo në bazë individësh, por

në bazë grupesh pune. Vetëm kështu individët mund të gjejnë kuptim dhe vlerësim për

85

Herzberg, F “Work and the Nature of the Man” Cleveland, Ohio: World, 1966 86

Hackman, J. R and Oldham, G.R “A New Strategy for Job Enrichment”New York, Random House, 1987 87

Kopelman, R. E “ Job Redesign and Productivity” National Productivity Review, 1985 88

Lawler, E.E III “ High Involment Mnagement: Partecipative Strategies for Improving Organizational

Performance” San Francisco: Jossy-Bass, 1986 89

Idem 52

54

rezultatet e tyre. Kjo realizohet duke u dhënë detyra grupeve, të cilat diskutohen brenda

grupit (nëpërmjet mbledhjeve formale dhe informale), planifikohen dhe projektohen po

nga grupi. Le të themi, grupi krijon kulturën e vetë të të punuarit dhe të vepruarit, duke

përcaktuar shkallën e lirisë individuale, hapsirën e vendimarrjes dhe kreativitetit.

Gjithësesi, menaxhimi me pjesëmarrje, pjesë e të cilit është dhe puna në grup, shpesh

shihet si çështje stili dhe klime më shumë se si çështje ndarjeje autoriteti – pasi edhe pse

në grupe pune, përsëri vendimet finale i marrin menaxherët. Gjithandej, ndarja

egalitaraine e pushtetit has rezistencë sidomos nga menaxherët. Këta i bëjnë rezistencë

demokracisë organizacionale nga frika se mos humbasin disa prerrogativa që i gëzojnë

kur kanë pushtet “absolut”dhe që mendojnë se janë esenciale për suksesin e tyre të

mëtejshëm. Ndërsa nga ana tjetër, bëjnë rezistencë drejtuesit e sindikatave, të cilët

mendojnë se demokracia organizacionale do përdoret si marifet nga menaxherët për të

manipuluar punonjësit, pra i druhen afrimit dhe bashkëveprimit menaxher-punonjës,

sepse mendojnë se në këtë mënyrë mund të dalë jashtë loje funksioni i sindikatës.

Pamë më sipër një sërë strategjish për nxitjen e burimeve njerëzore, por ato nuk

funksionojnë nëse nuk hartohen dhe implementohen me ndërgjegje dhe dëshirë,

përndryshe çojnë në kosto të larta dhe dështime të mundëshme. Garantimi i suksesit

kërkon që strategji gjithëpërfshirëse dhe angazhim afatgjatë, gjë që shumë organizata e

elaborojnë, por nuk e aplikojnë. Shembull i një strategji gjithëpërfshirëse që kombinon si

elementet strukturore dhe ato të burimeve njerëzore është strategjia e menaxhimit total të

cilësisë (TQM). Hackman dhe Wageman (1995)90

përmblodhën supozimet bazë të TQM-

së në: (1) cilësia e lartë është më e lirë se ajo e ulët, (2) njërëzit priren të bëjnë punë të

mirë, (3) problemet e cilësisë shihen si ndërfunksionale, dhe (4) menaxhimi i lartë mbetet

përgjegjës për cilësinë. Por, në praktikë, shumë organizata e thjeshtëzojnë strategjinë

duke implementuar ose duke pasur parasysh vetëm pjesë të saj, konkretisht ato që janë

më të lehta dhe me më pak kërkesa për ndryshim. Kjo është dhe një nga arsyet kryesore

të dështimit të programeve të cilësisë (Port 1992, Gert dhe Baptista 1995).

90

Hackman, J. R and Wageman, R. “ Total Quality Management: Empirical, Conceptual and Practical

Issues” Administrative Science Quarterly, 1995

55

2.4.3 Dinamikat ndërpersonale dhe të Grupeve

Kuadri i burimeve njerëzore fokuson në marrdhënien e individit me organizatën, por,

njerëzit në vendin e punës në jetën e përditëshme ndihen më shumë të lidhur me njëri

tjetrin se me organizatën. Psh menaxherët harxhojnë shumicën e kohës nëpër mbledhje,

apo duke diskutuar me njëri tjetrin, etj. Teoritë psikologjike dhe mënçuria popullore na

thonë që nevojat sociale dhe stilet ndërpersonale influencohen shumë nga eksperiecat e

mëparshme që ka pasur individi. Këto modele nuk ndryshohen dot menjëherë për hir të

kërkesave të organizatës për ndryshim. Si Thomson (1967)91

, ashtu dhe autorë të tjerë

vijues, argumentojnë se institucionet socializuese të një shoqërie burokratike i formojnë

individët në mënyrë të tillë që këta të fundit ti përshtaten vendit të punës. Psh, shkollat në

një farë mënyre i trajnojnë nxënësit në lidhje me korrektesën e orarit, ndjekjen e

rregullave, përmbushjen e detyrimeve etj, por jo gjithnjë me sukses. Të jesh njerëzor do

të thotë të jesh një hallkë e makinerisë burokratike (shoqërisë). Individët hyjnë në

marrdhënie ndërpersonale që iu përshtaten stilit dhe preferencave personale, edhe pse jo

gjithmonë në përputhje me atë çka mund të sugjeronte/dëshironte organizata. Ata,

gjithashtu kryejnë sjellje që mund të plotësojnë nevojat e tyre sociale, por që mund të

konfliktohen me rregullat formale dhe kërkesat organizacionale. Diferencat individuale

dhe dinamikat ndërpersonale zakonisht prodhojnë turbullira organizacionale. Shpesh

kemi projekte që dështojnë vetëm për shkak se punonjësit nuk e kanë pëlqyer stilin

drejtues të menaxherit të projektit. Në organizata, ashtu si dhe në jetën private të

përditëshme, si kënaqësitë më të mëdha ashtu dhe keqardhjet më të mëdha shkaktohen

pikërisht nga marrdhëniet me njerëzit. Teoricienët e burimeve njerëzore, i pranojnë

dinamikat personale, por pohojnë se ndaj tyre mund të krijohen reagime konstruktive. Psh

Argyris (1962)92

e thekson rëndësinë e “kompetencave ndërpersonale” si një aftësi kyçe

menaxheriale. Madje ai ka konstatuar edhe se efektiviteti menaxherial dobësohet pasi ata

shpesh bëhen më kontrollues seç duhet, konkurrues më tepër seç duhet, jo të hapur ndaj

ideve të te tjerëve dhe miopë ndaj impakteve të tyre.

91

Thomson, J. D. “Organizations in Action” New York, McGraw –Hill, 1967 92

Argyris, C. “ Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness” Homewood, Irwin, 1962

56

Argyris dhe Schon (1996)93

e çojnë një hap më tej çështjen e efektivitetit ndërpersonal.

Ato argumentojnë se sjellja e individëve kontrollohet nga teoritë personale për veprim:

supozime që informojnë dhe orientojnë sjelljen e tyre. Ata madje vazhdojnë më tej duke

identifikuar dy lloje teorish: espouse theories – përfaqësojnë atë çka individët ndjejnë kur

përpiqen të shprehin, shpjegojnë përshkruajnë apo parashikojnë sjelljen e tyre dhe, theory

in use- që shihen si programe apo tërësi rregullash që specifikojnë sesi duhet të sillen

individët. Midis të dy teorive, autorët kanë gjetur shumë mospërputhje: shpesh ajo çka

thonë menaxherët nuk ka lidhje me veprimet e tyre. Ata shpesh e shohin veten si

racionalë, të hapur, të shqetësuar për të tjerët, duke mos kuptuar se veprimet e tyre jane

thjesht kompetitive, tejet mbikqyrëse, dhe difensive. Dhe e gjithë kjo miopi e tyre ndodh

pasi ata angazhojnë një model vet-mbrojtjeje të sjelljes ndërpersonale, veçanërisht kur

bëhet fjalë për situata delikate apo kërcënuese. Argyris i referohet si Modeli I. Ndërsa

Modeli II vë theksin tek përkrahja dhe hetimi nëpërmjet dialogut të hapur. Modeli II u

kërkon menaxherëve të shprehin hapur se çfarë mendojnë dhe ndjejnë dhe të përpiqen në

mënyrë aktive të kuptojnë mendimet dhe ndjenjat e të tjerëve. Kur menaxherët ndihen të

cënuar, automatikisht i kthehen vetë-mbrojtjes, duke ju shmangur çështjeve, apo duke

sulmuar të të tjerët. Në situata të papërshatëshme ata përpiqen ta kamuflojnë këtë situatë:

për të mos u zbuluar përdorin dredhi e marifete të ndryshme. Por, situata përshkallëzohet

akoma më shumë duke u bërë më e paqartë, më ambigue dhe që fsheh shumë gabime. Po

të veprojnë të gjithë menaxherët kështu, atëhere rezultati do ishte katastrofik.

Megjithatë, shpesh, përpjekjet për ndryshim dështojnë jo për shkak të pasinqeritetit apo të

qëllimeve jokorrekte të menaxherëve, por për shkak të mungesës së aftësive të tyre

ndërpersonale dhe aftësive për të kuptuar.

Në vazhdim të faktit që organizata përmbajnë individë të ndryshëm me stile dhe

personalitete të ndryshme, për dekada me radhë janë bërë përpjekje për të përcaktuar tipin

më efektiv të sjelljes dhe stilit të aplikuar. Që në eksperimentet e klasikëve Lewin, Lippitt

dhe White (1939) mbi lidershipin autokratik, demokratik dhe liberal u pa që stilet japin

93

Argyris, C. And Schon, D. A. “Organizational Learning II: Theory, Methods and Practice” Adison -

Wesley, 1996

57

një ndikim të madh si mbi produktivitetin, ashtu dhe mbi moralin. Eksperimentet dhe

kërkimet mbi stilet janë vazhduar dhe dekadat vijuese, nga Fleishman dhe Harris (1962),

Stogdill (1974), dhe deri tek Bass (1981,1990). Të gjitha studimet dhe variablat e

lidershipit kanë çuar në modele, ku pak a shumë esenca është kjo: rritja e vëmendjes dhe

vlerësimit ndaj punonjësve shoqërohet me qarkullim të ulët të tyre, numër të ulët

mungesash në punë dhe më pak ankesa. Gjithashtu, një sërë librash, tekstesh dhe

studimesh u janë kushtuar pikërisht përpjekjeve që duhen bërë nga menaxherët për të

identifikuar aftësite e tyre ndërpersonale dhe stilet e udhëheqjes. E pavarësisht nga këto

përpjekje, menaxherët përballen me sfida shumë të vështira, pasi ata harxhojnë dhumë

kohë me grupet e punës, që mund të jenë të formave të ndryshme, psh komitete, task

forcë, grup projekti, bord besimi, grupe këshillimore etj. Pavarësisht emërtimit, grupet

shpesh prodhojnë sfida dhe frustrim për këdo. Në fillimet e tendencavë për punët në

grupe, pati shumë kritika duke i konsideruar grupet inefektive, ineficiente dhe

konfuzionuese. Por sot, dihet që grupet kanë asete dhe përgjegjësira; prodhojnë njohuri,

diversitet perspektive, energji dhe rezultojnë më pozitive se puna individuale. Ato,

ndihmojnë në përmirësimin e komunikimit dhe rrisin pranueshmërinë e vendimeve, por

nga ana tjetër, grupet mund ta teprojnë në reagimin ndaj presioneve sociale apo

dominimit individual, mund të cënojnë efiçencën, mund të orientohen drejt interesave dhe

axhendave personale sesa atyre organizacionale etj. Pra mund të jenë të mrekullueshme

apo të tmerrshme, produktive ose jo, burgosëse ose çliruese, konformiste apo kreative. Në

rastin më të mirë ato bëhen nyjet bazë të besnikërisë, angazhimit, dhe motivimit.

Problematika e grupeve gjenerohet kryesisht nga dinamikat ndërpersonale, dhe mund të

zbutet nëse identifikohet dhe menaxhohet në mënyrë efektive. Pavarësisht epiteteve të

përdorura për grupet, në kohët e mjediseve komplekse dhe dinamike “...grupet janë të

pashmangëshme: ato ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve, marrjen e vendimeve,

kordinimin e punëve, nxisin ndarjen e informacionit, nxisin pjesëmarrjen dhe

anagazhimin, dhe negocjojnë konfliktet.... (Handy, 1993)94

. Meqenëse organizata

moderne po u largohen gjithnjë e më shumë hierarkizimit, në këto kushte grupet

shndërrohen në elemente të rëndësie te veçatë, pasi veprojnë në dy nivele: i pari në

mënyrë të hapur dhe të ndërgjegjëshme që fokuson tek detyra dhe realizimi i saj dhe

94

Handy, C. “ Understanding Organizations” Harvard Business School Press, 1993

58

niveli i dytë që fokuson tek proçesi, ruajtja e grupit dhe dinamikat ndërpersonale. Grupet

mbështeten në katër elementë bazë si rolet dhe normat informale, konfliktet

ndërpersonale, lidershipi dhe vendim-marrja.

Tradicionalisht, kuadri strukturore e vë theksin tek rolet formale. Por grupet e vogla të

punës karakterizohen zakonisht nga role informale si ne dimensionin e detyrave dhe në

atë personal. Çdo punë në grup ka nevojë për një strukturë rolesh, me qëllim që anëtarët

të kenë të qartë se kush do bëjë çfarë. Anëtarë të ndryshëm sjellin në grup interesa të

ndryshme, aftësi të ndryshme dhe nivele të ndryshme entuziazmi. Performanca e grupeve

është e mirë kur njihen diferencat individuale, pasi kështu mund të identifikohet dhe

mënyra e qartë e të reguarit. Përveç roleve infomale, grupet kanë edhe role personale, ku

çdo anëtar, para se të bëhet i tillë shpreson që të gjejë brenda grupit një situatë

komfortuese ku ai mund të luajë një rol personal. Si në grupet e vogla, edhe në

organizata e mëdha, shqetësimi kryesor i burimeve njerëzore fokuson në gjetjen e

mënyrave për të rritur përputhshmërinë e individit me sistemin. Në këto kushte, sistemi i

roleve të grupit bëhet kritik. Tërësia e roleve fomale shihet si esenciale për realizimin e

detyrave, por pa një mori rolesh informale idnividët od të ndiheshin të frustruar dhe jo të

kënaqur, gjë që mund të kishtë pasoja tek performanca individale dhe ajo e grupit. Jo të

gjitha grupet kanë mundësi të kenë performancë të mire, energji, njohuri ide etj. Disa prej

tyre kanë mungesa në këto elemente, për rrjedhojë do kemi prezente në to edhe konflikte.

Madje, shumë grupe shpesh nuk janë në gjendje të identifikojnë çështjet që kërkojnë më

shumë vëmendje apo çështjet që duhen shmangur.

Pjesë e pashmangshme e grupeve janë edhe konfliktet ndërpersonale- ato bllokojnë

progresin, harxhojnë kohë, shkaktojnë stres, pakënaqësi, situata të pakëndshme etj, dhe sa

më të mëdha grupet aq më të mëdha probabilitetet e konflikteve. Zakonisht, në raste

konfliktesh, tendenca është të bëhet diçka që mund ti “kullojë pak ujërat”, por shpesh kjo

gjë rezulton në përkeqësim të situatës se sa në përmirësim të saj pasi kjo “diçka” mund të

përfshijë shmangien e konfliktit me çdo kusht: të minimizohet përmasa e tij, të mohoet

egzistenca e tij, të zbutet etj. Këto taktika funksionojnë vetëm për situata sipërfaqësore,

dhe konflikti mund të zhduket. Por kur bëhet fjalë për konflikte të herëshme, sado taktika

59

zbutëse të përdoren, konfliktet duket sikur zhduken, por shfaqen sërish në një moment

tjetër. Sugjerimet kryesore për shmangien e konflikteve përmbajnë orientime dhe

alternativa të tilla si zhvillimi i aftësive bashkëpunuese dhe komunikuese, rënia dakort me

sinqeritet, gjetja e interesave të përbashkëta përtej atyre individuale, eksperimentimi,

konsiderimi i diferencave individuale në vendimarrje etj.

Një problem tjetër me të cilin ballafaqohen grupet është lidershipi dhe vendimarrja.

Lidershipi i grupit ka për detyrë të krijojë dhe zhvillojë një sens drejtimi dhe angazhimi.

Por edhe pse esencial, sot, në rastet e grupeve, nuk aplikohet shumë lidershipi vetëm nga

një person i vetëm. Një lider i vetëm mund të fokusojë tek përgjegjsia dhe qartësimi i

llogaridhënies. Por disa individë nuk mund të jenë njëlloj effektiv në situata të ndryshme.

Situata ideale është kur individët nuk i drejtojnë sytë nga një njeri i vetëm, por ngrenë

pyetjen “ cili është personi më i përshtatshëm për lider në këtë situatë?”. Katzenbach dhe

Smith (1993)95

kanë arritur në përfundimin se një karakteristikë kyçe e performancës së

lartë të grupit është llogaridhënia, e cila, që të jetë e suksesshme, duhet të bazohet fort në

mardhënien e dykahëshme – lidershipi i diferencuar tek puna dhe antërët e grupit tek

lidershipi i diferencuar i tij. Lidershipi, individual apo i ndarë mes individëve luan një rol

kritik në efektivitetin e grupeve dhe në kënaqësinë personale. Meyer (1967)96

argumenton

që liderat që e teprojnë në kontroll apo nënvlerësojnë strukturën, prodhojnë frustrim, stres

dhe inefektivitet për grupin. Liderat e mirë duhet të jenë sensitivë si ndaj detyrës edhe

ndaj proçesit.

95

Katzenbach, J. R. And Smith, D.K. “The Wisdom of Team: Creating The High Performance

Organizations” (1993) Boston, Harvard Business School Press, 1993 96

Meyer, J. W. “The Structure of Educational Learning” Beverly Hills, Califf, Sage, 1967

60

KAPITULLI III PËRMIRËSIMI I PRAKTIKAVE TË

UDHËHEQJES SË NDRYSHIMIT

3.1 Ndryshimi nëpërmjet planit strategjik

Hallka më e rëndësishme nga e cila duhet të nisi ndryshimi organizacional është

padyshim Planifikimi Strategjik në nivel organizacional. Plani Strategjik duhet të ndikojë

mbi gjithçka që ndodh në organizatë. Çdo tentativë për të ndryshuar strukturën, kulturën

apo proçeset njerëzore në organizatë do ishte frustues dhe i padobishëm pa bërë përpjekje

për integrimin e tyre dhe reflektimin në planet strategjike. Përsa i përket rolit të

menaxhimit dhe konsulentëve të ndryshimit organizacional duhet thënë se pikërisht në

këtë proçes është menaxhimi i lartë që duhet të marrë përgjegjësinë për krijimin e një

plani strategjik gjithë-integrues, madje nuk duket se ka ndonjë zëvendësues tjetër për këtë

përgjegjësi të lidershipit. Megjithatë roli i menaxhimit të lartë në këtë proçes është thjesht

ai i facilitatorit. Menaxhimi i lartë dhe specialistët e ndryshimit ndihmojnë organizatën të

pozicionojë vetëveten strategjikisht në një mjedis konkurrues dhe padyshim ky proces

kërkon një sërë analizash të mjedisit të jashtëm e të brendshëm. Më tej nevojitet të

vigjëlohet për ndonjë mospërputhje. Me mospërputhje, profesionistët e Burimeve

Njerëzore zakonisht nënkuptojnë mospërputhje të personit me punën dhe anasjelltas. Vetë

koncepti, në dukje i thjeshtë, është tejet i rëndësishëm në proçesin e pozicionimit

strategjik të organizatës. Individët duhet ti përshtaten/përputhen grupit të punës; grupet e

punës duhet ti përputhen nënsistemeve më të mëdhaja e kështu me radhë, derisa këto ti

përputhen organizatës dhe kjo e fundit mjedisit të saj. Në nivel organizacional, është

pikërisht detyrë e manaxhimit të lartë të vëzhgojë dhe identifikojë

përputhjet/mospërputhjet e organizatës me mjedisin e saj. E gjithë kjo zë vend në linjën e

modelit te menaxhimit strategjik duke filluar me deklarimin e misionit, realizimin e

analizës SWOT, identifikimin e avantazheve konkurruese dhe përshtatjen e Planit

Strategjik sipas niveleve të ndryshme organizacionale.

61

Në lidhje me menaxhimin e ndryshimit nëpërmjet Planit Strategjik ka dy rryma të

ndryshme që klasifikohen si ajo tradicionale dhe jo-tradicionale. Më poshtë po paraqesim

të përmbledhura përfaqësuesit dhe teknikat përkatëse të secilës rrymë.

3.1.1 Teknikat tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet

Planifikimit Strategjik

Modeli Charles Summer (1980)97

- modeli i tij është i thjeshtë, por jo i shpejtë. Bazohet në

katër hapa kyçe:

1. Identifikimi i stategjisë aktuale

2. Identifikimi i shanseve dhe kërcënimeve

3. Identifikimi i fuqive dhe dobësive

4. Identifikimi i strategjive/taktikave të ardhshme që do të mund të evitojnë

kërcënimet dhe maksimizojnë shanset.

Sipas Summer menaxhimi i larte duhet ti realizojë këto veprime në harkun kohor të një

viti duke realizuar mbledhje dhe raportime çdo dy muaj.

Modeli Tomas Rogers (1981)98

- bazohet në komunikime të shpejta dhe shpeshta të

menaxhimit të lartë. Përpjekjet në këtë model zakonsish fokusojnë në identifikimin e

saktë të biznesit në të cilin ndodhemi dhe më pas i mëshohet analizës së pretendentëve

duke u ndalur tek 4 më të rëndësishmit si konsumatorët, furnitorët, konkurrentët dhe

rregullatorët. Edhe ky model realizohet me anë 4 hapash:

1. Identifikimi i pretendentëve kyç

2. Identifikimi i interesave korrente të secilit

3. Identifikimi i reagimeve aktuale

4. Parashikimi i pretendimeve të tyre të ardhëshme dhe

5. Parashikimi i reagimeve të tyre në të ardhmen

Sipas këtij modeli duke lidhur të tashmen me të ardhmen, vetë nocioni i ndryshimit vjen

në fokus.

97

Summer, C.E (1980). Strategic Behaviour in business and government. Boston:Little Brown 98

Rogers, T.H. Strategic Planing: A major OD intervention. ASTD Publications.

62

Modeli Beckhard dhe Harris (1987)99

- ofron një proçes Planifikimi Strategjik disa

hapash. Menaxhimi i lartë inkurajon shqyrtimin e një sërë kërkesash dhe burimesh

nëpërmjet hapave të mëposhtëm:

1. Përcaktimi i misionit të organizatës

2. Përcaktimi i kërkesave korrente

3. Përshkrimi i reagimeve korrente

4. Përshkrimi i kërkesave të ardhshme dhe i reagimeve korrente

5. Përshkrimi i të ardhmes së dëshiruar

6. Analizimi i mospërputhjeve midis hapave 4 dhe 5

7. Zhvillimi i reagimeve alternative

8. Analizimi i fizibilitetit, kostove dhe rrjedhojave të paqëllimshme

Modeli David Hanna (1988)100

- analizon 5 faktorë kyç në performancën e organizatës.

Hanna rekomandon një këndvështrim nga jashtë-brenda organizatës, duke filluar me

skanimin e mjedisit të jashtëm. Ai beson në ndërtimin e një mekanizmi organizacional

gjithnjë të gatshëm të reagojë ndaj çdo influence të jashtme nëpërmjet variablave kyçe të

mëposhtme:

1. Situata e biznesit- vlerësimi i mjedisit korrent të brendshëm organizacional

2. Rezultatet e biznesit- outputi korrent dhe përfitueshmëria

3. Strategjitë e biznesit- përcaktimi i misionit, qëllimeve dhe vlerave

4. Projektimi strukturor- ndërtimi i strukturës dhe përcaktimi i fluksit të

informacionit

5. Kultura organizacionale- suportive apo kundërproduktive?

3.1.2 Teknikat jo-tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet

Planifikimit Strategjik

Teknikat e reja jo-tradicionale të Planifikimit Strategjik janë më të “hapura” ndaj

pjesëmarrjes në to të të gjitha niveleve organizacionale. Megjithatë, edhe pse shtrirja e

99

Beckhard, R and Harris,R. The confrontation meeting. Harvard Business review, 45 (March-Aprile),

pp.149-155 100

Hanna, D.P. Designin organiyations for high performance. Reading, MA: Addison-Wesley

63

pjesëmarrjes në planifikimin strategjik shihet me përfitim për shumë arsye, nuk duhet

harruar fakti se përgjegjësia kryesore për Planifikimin Strategjik mbetet detyrë e

menaxhimit të lartë. Autoriteti dhe përgjegjësia në organizatë duhet të shpërndahen në

mënyrë sa më racionale. Le të shohim shkurtimisht dy modelet kryesore: Planifikimi

Strategjik në Kohë Reale dhe Sistemet e Mbledhjeve te Hapura.

Ndryshim strategjik në kohë reale- i iniciuar nga Robert Jacobs (1994)101

ka të bëjë me

organizimin e një mbledhjeje ku thirret e gjithë organizata. Mbledhja zakonisht bazohet

në supozimet e mëposhtme:

1. Organizata ka nevojë për një drejtim të ri strategjik duke konsideruar forcat ë

jashtme dhe të brendshme influencuese

2. Lidershipi drafton një plan vlerësimi

3. Kërkohet feedback i hapur për strategjinë nga të gjithë

4. Rishikim i herëpashershëm i planit të propozuar.

Ndërkohë, një grup i madh pjesëmarrëshish kryesisht nga nivelet e larta dhe të mesme,

ndjek hapat e mëposhtëm:

Identifikon problemet kryesore me të cilat po ndeshet organizata

Bie dakort me nevojën e përgjithëshme për ndryshim

Përcakton se kush do të përfshihet në proçesin e ndryshimit

Përcakton se çfarë influence do të kenë njerëzit e përfshirë në proçes

Qartëson se çfarë informacioni nevojitet për të marrë vendime

Ofron mbështetje për njerëzit në mënyrë që ata të angazhohen në

vendimmarrje.

Në modelin e Jacobs, shumica e pjesëmarrësve shpërndahen në grupe të vogla të njohura

si “grupe max-mix” (të projektuara enkas për një larmi maksimale funksionesh dhe

nivelesh). Në fund të ditës, pjesëmarresit vetë-vendosin veten në ekipet që do angazhohen

në proçes.

Modeli i mbledhjeve të hapura- njihet tashmë për mungesën e theksuar të strukturave

formale. Ky model, ristrukturon, të paktën përkohësisht të gjithë organizatën. Dhe ky

101

Jacobs, R. W. Real Time strategic change. San Francisco: Berrett-Koehler

64

organizim i përkohshëm përfshin në vetvete pjesëmarrës të cilët vet-organizohen sipas

interesave dhe çështjeve që u interesojnë. Hapi i parë në këtë proçes ka të bëjë me

krijimin e kushteve që të formohen grupe pune të vetë-organizuara. Në këto tipe

mbledhjesh, ekspertë dhe menaxherë të nivelit të lartë përcaktojnë etapat e proçesit duke

deklaruar dhe temat për të cilat kërkohet angazhim. Më pas u shpjegohet dhe u kërkohet

grupeve të krijuara të adresojnë pyetje në lidhje me çështje që ata i shohin kritike. Hapi i

dytë në këtë model ka të bëjë me hartimin e axhendës. Në këtë hap u kërkohet

pjesëmarrësve të përshkruajnë një çështje që ka lidhje me temën kryesore të mbledhjes,

dhe për të cilën ata janë të interesuar të diskutojnë. Hapi i fundit ka të bëjë me mbledhjen

dhe rishpërndarjen e informacionit të mbledhur nga çdo grup pune.

Modeli Beitler102

- ky model përbëhet nga 10 hapa që kanë si qëllim të facilitojnë

menaxhimin e lartë në hartimin e Planit Strategjik.

1. Rishikimi i misionit aktual- çdo anëtar i nivelit të lartë duhet të japë opinionin e

tij/saj në lidhje me vizionin e organizatës. Zakonisht rekomandohet që CEO të

japë opinionin e tij/saj i/e fundit. Më pas, duhet të biet dakort për deklaratën e

misionit. Ky proçes mund të marrë kohë, por është jashtezakonisht i vlefshëm për

orientimin e mëvonshëm të diskutimeve. Deklarata e misionit duhet të identifikojë

qartë qëllimin (dhe klientët) e organizatës.

2. Analiza SWOT- pavarësisht se matrica lexohet nga brenda –jashtë, gjithnjë e më

shumë po vihet re orientimi i leximit të saj nga jashtë brenda, duke sjellë përsëri

në fokus rëndësinë e mjedisit të jashtëm, shpesh dhe si diktues i të ardhmes së

organizatës. Megjithatë, nuk duhet neglizhuar vëmendja që i duhet kushtuar

mjedisit të brendshëm, sidomos analiza e këtij të fundit duhet të jetë sa më e hapur

dhe e sinqertë.

3. Identifikimi i alternativave - këtu mund të na vijë në ndihmë teknika

BrainStorming, e cila nxit pjesëmarrësit të gjenerojnë sa më shumë alternativa,

duke mbajtur gjithnjë parasysh se çdo alternativë duhet të synojë maksimizimin e

fuqive dhe shanseve dhe minimizimin e dobësive dhe kërcënimeve.

102

Beitler, M.A.(2000). Learning and development agreements for mid-career professionals. Performance

in practice, Fall, 2000, American Societz for Training and Development

65

4. Fizibiliteti dhe rrjedhojat - në këtë fazë nuk duhet neglizhuar edhe pse mund te

marrë shumë kohë. Çdo strategji alternative duhet të analizohet nga këndvështrimi

i një sërë kriteresh si i kostos, konsumatorit, lehtësisë së implementimit,

mundshmërisë së burimeve, njohurive etj.

5. Seleksionimi i strategjisë - nëse 4 hapat e mësipërm janë realizuar siç duhet, kjo

fazë nuk paraqet shumë vështirësi.

6. Analiza e suportit organizacional - Mbështetja organizacionale është esenciale për

një implementim të suksesshëm të planit strategjik. Këtu zakonisht ngrihen pyetje

të tilla si a e mbështesin struktura, kultura dhe proçeset strategjinë e selektuar?

Nëse jo, a mundet strategjia e përzgjedhur të implementohet pa ndryshuar ndonjë

nga këto aspekte?.

7. Shkrimi i Planit Strategjik - plani strategjik duhet shkruar në mënyrë të tillë që të

përshkruajë qartë se si secila fushë funksionale e organizatës mund të kontribuojë

në implementimin e sukseshëm të ndryshimit të ndërrmarrë.

8. Hartimi i taktikave - këto kanë të bëjnë me hapat konkrete që duhen ndërrmarrë

për të egzekutuar planin strategjik. Ashtu si dhe në operacionet ushtarake,

strategjia e korporatës kërkon hartim të kujdeshëm të taktikave mbështetëse.

9. Alokimi i përgjegjësive - në këtë fazë përcaktohet se kush do të bëjë çfarë dhe

kur?. Çdokush mund të jetë shumë i zënë me punë, ndaj ai/ajo mund ti

përqëndrojë energjitë vetëm në atë për të cilën ai/ajo është përgjegjës.

10. Komunikimi dhe monitorimi - edhe plani më i mirë strategjik mund të dështojë

nëse nuk komunikohet siç duhet. Nuk mund të ndjekim një lider nëse nuk e dimë

se ku po shkon ai. Së fundmi, nuk duhet ceduar në fazën e ndjekjes dhe

monitorimit periodik për të parë ritmet dhe kahun e progresit.

3.2 Integrimi i perspektivave në praktika efektive të ndryshimit

Në kapitullin e parë pamë të detajuar secilën prej perspektivave, ndërsa në këtë kapitull

do ti shohim të gjitha së bashku të kombinuara, duke adresuar pyetje të tilla si si mund ti

integrojmë të gjitha perspektivat në një situatë të caktuar, kur njëra është më e

përshtatëshme se tjetra? etj. Para së gjithash punën e nisim nga shqyrtimi i niveleve

66

menaxheriale, pasi duhet të dime mirë edhe se ç’ndodh kur njerëzit përdorin njërën

perspektivë apo tjetrën.

Këndvështrimi dominues menaxherial na i paraqet menaxherët si njerëz që planifikojnë,

organizojnë, kordinojnë dhe kontrollojnë aktivitetet e vartësve. Duke dalë pak nga kjo

pamje shume strikte, dhe duke fruguar pak në litaraturat e dy dekadave të fundit, ato na i

përshkruajnë pak më ndryshe menaxherët: të mirëorganizar, të qartë në vendimet që

marrin, duke përdorur sisteme të sofistikuara informacioni etj, gjë që për fat të keq në

praktikë nuk rezulton gjithnjë kështu. Duke skanuar përshkrimet e Carlson (1951)103

,

Mintzberg (1973)104

dhe Kotter ( 2004)105

shohim që menaxherët dalin si individë plotë

tensione, që rendin nga një sfidë tek tjetra, shpesh duke bërë dhe shumë gabime. Madje,

gjej me vend të përshkruaj një vëzhgim të Kotter në disa organizata të mëdha amerikane

“.....për muaj me radhë zor se pashë menaxherë që merrnin vendime; vendimet merreshin

thjesht si rrjedhojë e bisedimeve, takimeve dhe mbledhjeve; përdorimi i sistemeve të

informacionit limitohej thjesht në gjenerim informacioni të detajuar për atë çka mund të

kish ndodhur në periudhën e kaluar etj. Dhe më e çuditëshmja ishte se nuk shtrohej kurrë

pyetja se çdo të ndodhte nesër?- menaxherët vepronin dhe merrnin vendime më shumë në

mënyrë intuitive dhe gjykime bazuar në eksperiencën e mëparëshme”. Nga sa më sipër, si

mund të gjejmë një lloj lidhjeje midis imazhit “heroik” të krijuar për menaxherët dhe asaj

çka ata janë realisht?. “Nëse menaxherët do ishin vërtetë aq të mirë sa duken apo ndihen,

atëhere ata duhej të ishin në kontroll të gjithçkaje, të kishin gjithë situatën në dorë dhe

çdo gjë do ecte “si motor mercedesi”- shprehet Leavitt 1996106

. Edhe pse të supozuar të

planifikojnë dhe organizojnë, duke besuar se kanë gjithçka nën kontroll, menaxherët

shpesh bëhen më shumë konfuz dhe të turbullt.

Në jetën organizacionale ndodhin mori ngjarjesh që mund të interpretohen në mënyra të

ndryshme siç dhe paraqiten në tabelën e mëposhtme.

103

Carlson, S. Executive Bhavior, Stockholm: Strombergs, 1951 104

Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, New York, Harper Collins, 1973 105

Kotter, Leading Change, Boston Harvard Business School Press, 2004 106

Leavitt, H.J The Old Days, Hot Groups and Managers’Lib, Administrattive Science Quarterly, 1996

67

Tabela 1: Interpretimi i proçeseve organizacionale nga këndvështrimi i katër

perspektivave

Proçeset Kuadri Strukturor

Kuadri i Burimeve

Njerëzore Kuadri Politik Kuadri Simbolik

Planifikimi

Strategjik

Përcaktimi i objektivave

dhe kordinimi i

burimeve

Promovimi i

pjesëmarrjes

Krijohen konflikte,

rishpërndaje pushteti

Rituale për të

sinjalizuar përgjegjësi,

për të prodhuar

simbole, për të

negocjuar

Marrja e

Vendimeve

Racionalitet për të

prodhuar vendimet e

drejta

Proçese të hapura për të

nxitur angazhimin

Mundësi për të

fituar/ushtruar pushtetin

Rituale për të

konfirmuar vlerat dhe

mundësi për

marrveshje

Riorganizi

mi

Pozicionim rolesh dhe

përgjegjësish për t'ju

përshtatur detyrave dhe

mjedisit

Ruajtje e balancës midis

nevojave njerëzore dhe

roleve formale

Rishpërndarje pushteti dhe

krijim koalicionesh

Ruajtje e imazhit të

përgjegjësiseë dhe

llogaridhënies;

negocjim i rendit të ri

social

Vlerësimi

Shpërndaje

shpërblimesh/penalizim

esh dhe kontroll

performance

Angazhim në rritje

individuale dhe

përmirësim profesional Mundësi për ushtrim pushteti

Mundësi për të luajtur

role në ritualet e

krijuara

Konfliktet

Arritja e qëllimeve

orgenizacionale

nëpërmjet autoriteteve

që mund të zgjidhin

konfliktet

Zhvillim marrdhëniesh

duke sfiduar individët

të përballen me

konfliktin

Zhvillim pushteti duke

balancuar, forcuar apo

manipuluar të tjerët për të

fituar

Zhvillim i mëtejshëm

vlerash duke përdorur

konfliktin për të

negocjuar

Përcaktimi

i qëllimeve

Mbajtja e drejtimit të

organizatës në kahun e

duhur

Komunikim i hapur dhe

njerëz të angazhuar

Mundësi për individët dhe

grupet të prezantojnë

interesta e tyre

Zhvillim simbolesh

dhe vlerash

Komuniki

mi Transmetim faktesh dhe

informacionesh

Shkëmbim

informacionesh,

dnjenjash dhe nevojash

Infuencim ose manipulim i të

tjerëve

Histori të së shkuarës

organizacionale

Mbledhjet Mbledhje formale për të

marrë vendime

Situata informale ku

evidentohen ndjenjat

Situata kompetitive për të

fituar

Situata që mundësojnë

kremtimin dhe

transformimet

kulturore

Motivimi Incentiva ekonomike Rritje dhe vetaktualizim

Shtrëngim, manipulim dhe

joshje Simbole dhe kremtime

Siç duket dhe nga tabela, një ngjarje e caktuar mund të kornizohet në mënyra të

ndryshme dhe mund të shërbejë për qëllime të ndryshme. Psh. planifikimi prodhon

objektivat, por nga ana tjetër ai shërben dhe si arenë që shkakton konflikte dhe mund të

shihet si rast i mirë, pse jo, për të rishikuar kuptimet simbolike.

Realitete të ndryshme prodhojnë kofuzion dhe konflikt kur individët e shohin të njëjtën

ngjarje nëpërmjet kornizave të ndryshme. Nëse një kuadër nuk na duket me shumë

kuptim në një situatë të caktuar, duhen pyetur gjithë të tjerët se mos ndoshta ata e shohin

68

ndryshe çështjen. Kjo gjë ndihmon për të kuptuar kornizën e të tjerëve, pasi prej saj do të

varen dhe veprimet e tyre.

Në një situatë të caktuar në një moment të caktuar një perpsektivë mund të jetë më e mirë

se të tjerat. Psh. në një moment dileme strategjike mund të shihet më i përshtatshëm një

proçes racional i mbledhjes së informacionit dhe analizimit të tij, ndërsa në një moment

tjetër rritja e angazhimit apo riformatimi i bazës së pushtetit mund të ishte më i

përshtatshëm, apo në raste tensionesh organizacionale mund të na vinte më shumë në

ndihmë proçesi i vendimarrjes nëpërmjet ritualeve përkatëse (mbledhjet, takimet etj).

Përzgjedhja e njërit kuadër apo tjetrit, dhe kuptimi i perspektivës së perceptuar nga të

tjerët kërkon patjetër analizim, angazhim, intuitë dhe anën artistike të menaxherëve.

Tabela 2 ngre pyetje se si mund të stimulohet dhe zhvillohet intuita si dhe sugjeron

kushtet në të cilat një kuadër është më efektiv

Tabela 2: Përzgjedhja e një kuadri

Pyetjet Kuadri nëse përgjigja është PO Kuadri nëse përgjigja është JO

A janë individët të

angazhuar dhe a është

motivimi esencial për

sukses?

Burimet njerëzore, Simbolik Simbolik, Politik

A është e rëndësishme

cilësia teknike e vendimit?

Strukturor Burimet njerëzore, Simbolik,

Politik

A ka nivel të lartë

paqartësie?

Politik, Simbolik Strukturor, Burimet Njerëzore

A janë domethënëse

konfliktet dhe burimet e

rralla?

Politik, Simbolik Strukturor, Burimet Njerëzore

A funksionon linja e

komunikimit nga poshtë-

lartë?

Politik Strukturor, Burimet njerëzore,

Simbolik

A janë individët të angazhuar dhe a është motivimi esencial për sukses? – kur bëhet fjalë

për angazhimin e njerëzve, energjitë dhe aftësitë e tyre si elementë kyçe të një

performance të kërkuar, atëhere më të përshtatëshme në këtë rast do të ishin kuadri i

burimeve njerëzore dhe ai simbolik. Në këto kushte, duhet vënë theksi tek metoda të tilla

si pjesëmarrja, dhe relevanca e simbolikës me vlerat dhe simbolet.

69

A është e rëndësishme cilësia teknike e vendimit? – kur vendimarrja duhet të jetë

teknikisht korrekte, atëhere prevalon proçesi racional i mbledhjes së informacionit dhe

analizimit të tij, dhe në këto kushte i jepet më shumë rëndësi kuadrit strukturor. Por, nëse

vendimi është i tillë që të jetë i pranueshëm nga shumica e atyre që marrin vendimin,

atëhere mund të ishin më interesantë kuadri i burimeve njerëzore, ai politik dhe simbolik.

A ka nivel të lartë pasigurie dhe paqartësie?- kur qëllimet janë të qarta, kur teknologjia

njihet dhe kur sjellja e individëve është lehtësisht e parashikueshme, atëhere do kishte më

shumë sens të përdorej kuadri i burimeve njerëzore, por, ndërsa paqartësia e situatës dhe

pasiguritë rriten, atëhere do ishin më të rekomandueshme kuadri politik dhe ai simbolik.

Kuadri politik pret që njerëzit të jenë racional në ndjekjen e interesave të tyre, por

kundërshtitë midis individëve apo grupeve shpesh prodhojnë kaos dhe konfuzion, ndaj

kuadri simbolik e sheh situatën si mundësi për të rivendosur rendin, për të gjetur kuptimin

dhe “të vërtetën” në këtë situatë kaotike.

A janë domethënëse konfliktet dhe burimet e rralla? – kuadri i burimeve njerëzore është

më i përshtatshëm në situatat që favorizojnë bashkëpunimin. Por, kur niveli i konfliktit

individual apo midis grupeve rritet, dhe kur kjo ndodh për shkak të alokimit të burimeve

të rralla, atëhere dalin në pah dinamikat e konfliktit, pushteti, rendja mbas përmbushjes së

interesave individuale apo departamentale etj. Në kushte të tjera, lidershipi mund të

përdorë kuadrin simbolik për të zbutur diferencat dhe kundërshtitë dhe për të gjetur

mënyra bashkëpunimi.

A funksionon linja e komunikimit nga poshtë-lartë? – ristrukturimi është një opsion

veçanërisht për ata që janë në pozita tejet autoritare. Kuadri i burimeve njerëzore, që të

synojë përmirësimet organizacionale – nëpërmjet trajnimeve, pasurimit dhe zgjerimit të

punëve - duhet të mbështetet nga nivelet e larta të drejtimit. Ndërsa kuadri politik,

ndryshe nga ai i burimeve njerëzore, është më i përshtatshëm kur ndryshimi inicjohet nga

poshtë – pasi ndryshimi i tillë vjen nga njerëz pa pushtet të dhënë nga organizata- ata e

krijojnë pushtetin nëpërmjet ekpertizës dhe eksperiencës që mund të zotërojnë.

70

Gjithësesi, pyetjet në tabelën e mësipërme, nuk është se janë deçizive në proçesin e

përzgjedhjes së njërit apo tjetrit kuadër. Ato thjesht shërbejnë si orientuese dhe facilituese

të proçesit, por nuk duhet të ndiqen mekanikisht për të marrë një përgjigje korrekte për

çdo situatë. Në disa raste, analiza mund të na çojë në një kuadër të përdorur dhe më parë

dhe që ka dhënë rezultat. Por, nëse në kushtet e reja ai shihet që nuk funksionon më, kjo

nuk do të thotë se detyrimisht ai duhet zëvendësuar me një tjetër. Mjafton të të

riformatohet duke iu bërë ndryshime, por kjo shpesh çon në një problem tjetër të tipit “si

t’u komunikojmë gjetjen të tjerëve që e perceptojnë ndryshe situatën’. Këtu hyn në lojë

efektiviteti i menaxherëve dhe marrdhënia tyre me organizatën duke ngritur dhe pyetjen

“A i ndihmon menaxherët aftësia për të manovruar me kuadrot, të deshifrojnë ngjarjet

dhe të dinë se si tu përgjigjen atyre?” Nëse përgjigja është PO, si mund të integrohen ato

për t’ju përshtatur situatave të përditëshme të jetës organizacionale?. Për këtë shohim disa

studime dhe raportime në lidhje me ekselencën organizacionale, të autorëve të ndryshëm

si Peters dhe Waterman (1982)107

, Kotter (1982)108

, Lynn (1987)109

. Peters dhe Waterman

(1982)110

ngritën pyetjen “Çfarë kanë të përbashkët korporatat me performancë të lartë?”.

Ata studiuan më shumë se 60 kompani të industrive më të mëdha të tilla si të teknologjisë

së lartë, të produkteve të konsumit të gjerë, industrinë e shërbimeve, të burimeve natyrore

dhe të prodhimit. Kompanitë u përzgjodhën në bazë të indikatorëve të performancës

(rritja afatgjatë dhe përfitueshmëria). Më vonë, Collins dhe Porras (1994)111

synuan një

studim të ngjashëm, por tashmë në të ashtuquajturat “kompani vizionare”. Të dy studimet

konkluduan që kompanitë e shkëlqyera kanë struktura relativisht fleksibile ku

shpërblehen idetë novatore dhe shpirti sipërmarrës, por të dominuara dhe kontrolluara

fort nga kultura dhe vlerat. Gjithashtu, studimet treguan se firmat e suksesshme kishin një

shprehje të fortë të identitetit të tyre, gjë që i ndihmone të ishin shumë të saktë në marrjen

e vendimeve strategjike. Por, më e rëndësishmja, ishte se të dy studimet konstatuan

modele të përbëra prej tre kuadrosh, ku mungonte kuadri politik. Shpjegimi i tyrë për këtë

ishte se në organizata të suksesëshme zakonisht nuk ndihet problemi i burimeve të rralla,

107

Waterman, R.H.Jr. What America Does Right: learning From The Companies That Put People First,

New York, Norton, 1994 108

Kotter, J.P The General Managers, New York, Free Press, 1982 109

Lynn, L. E. Jr. Managing Public Policy: New York: Little, Brown, 1987 110

Peters, T. J and Waterman, R. H In Search of Exellence, New York: Harper Collins,1982 111

Collins, J. C and Porras, J. I Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York:

Harper Business, 1994

71

që janë dhe “mollë sherri”, ndaj dhe dinamika politike ishte pothuaj e pandjeshme në këto

organizata. Por, shpjegim tjetër i këtij përfundimi mund të jetë dhe fakti që organizata me

kulturë të fortë, çojnë në homogjenitet të burimeve njerëzore, ndaj dhe tendenca e

konflikteve ulet, ose i bën konfliktet më lehtësisht të menaxhueshëm. Më pas këto

studime u pasuan nga një studim tjetër i Kotter dhe Lynn, të cilët fokusuan në tre sfida

kryesore menaxheriale si (1) përcaktimi axhendave politike, (2) krijimi i një rrjeti

komunikimi dhe (3) përdorimi i këtij rrjeti për të realizuar detyrat. Në fund të studimit ata

arritën në përfundimin se dimensioni politik merr më shumë rëndësi në nivelet më të

larta të menaxhimit. Punimi i Kotter i përfshin të gjithë kuadrot e studiuar deri tani,

ndërsa Lynn i përfshin të gjithë përveç kuadrit simbolik. Të katërt autorët na tregojnë se

në të gjitha organizata e mëdha kuadri strukturor dhe ai i burimeve njerëzore marrin

shumë rëndësi, ndërsa ai politik, pothuaj i padukshëm në organizatat me performancë të

lartë, dhe shumë i fortë dhe i dukshëm në nivelet më të larta të menaxhimit. Megjithatë,

shihet qartë që autorët nuk na kanë treguar dot evidencë për egzistencën e të 4 kuadrove

në të njëjtën kohë në një organizatë të caktur, gjë që e bën proçesin e aplikimi të tyre të

vështirë. Gjithësesi, një rekomandim i mirë për menaxherët do të ishte që ti shqyrtonin të

gjithë me vëmendje, pasi ndonjë që nuk është fort i dukshëm, mund të jetë dhe problemi

apo sfida e radhës. Përsa i përket preferencave menaxheriale kundrejt përdorimit të njërit

apo tjetrit, ato evidentohen nga një sërë studimesh, të cilat madje bëjnë dhe një përshkrim

të mënyrës se si preferencat kundrejt një kuadri korrelojnë me efektivitetin dhe

lidershipin. Përmendim këtu Bolman dhe Deal (1991, 1992) të cilët konstatuan se aftësia

për të përdorur një kuadër të shumëfishtë kishte një korrelacion të fortë me efektivitetin.

Ndërsa efektiviteti i menaxherëve korrelonte fort me kuadrin strukturor, kuadri politik

dhe ai simbolik u pa që korrelonte më fort me efektivitetin e menaxherëve si lider.

3.3 Reformimi: shanset dhe kërcënimet

Esenca e reformimit organizacional ka të bëjë me të parit të të njëjtës situatë nga

këndvështrime të ndryshme, për të dhënë një pamje më të saktë të saj. Liderat efektivë

shpesh detyrohen të ndryshojnë kuadrot kur gjërat nuk ecin siç duhet ose kur nuk ka

rezultat. Vetë reformimi ofron premisa të mira, por nuk duhen neglizhuar edhe risqet që

72

jo çdo strategji e re do të jetë e suksesshme. Më sipër pamë secilin prej kuadrove, dhe tani

do i shohim edhe riqet që sjell secili prej tyre.

Risku i kuadrit strukturor është që që injoron gjithçka që del jashtë racionalitetit të

proçedurave, politikave dhe strukturave organizacionale. Këndvështrimi strukturor e

mbivlerëson pushtetin e autoritetit duke nënvlerësuar autoritetin e pushtetit. Në mënyrë

paradoksale, duke i mëshuar më shumë racionalitetit proçedurial e strukturor, shpesh

menaxherët padashur mund të prodhojnë neglizhencë irracionale të kuadrit të burimeve

njerëzore, politik dhe simbolik. Vetë kuadri strukturor i ngërthen menaxherët dhe liderat

në proçeset e përcaktimit që qëllimeve, objektivave, duke respektuar marrdhëniet midis

strukturës dhe mjedisit, ose duke e ndryshuar strukturën organizacionale duke e bërë atë

sa më të qartë për këdo në organizatë, pasi pa një strukturë që funksionon, do të kishim

kaos dhe konfuzion, frustim dhe konflikt. Në një organizatë efektive, individët janë të

qartë për përgjegjësitë dhe kontributët e tyre në përmbushjen e misionit. Në këto kushte,

detyra e liderit apo menaxherit është të fokusojë më shumë tek detyrat, lidhjet logjike dhe

faktet, sesa tek personaliteti njerëzor dhe aspektet emocionale. Shumica e problemeve të

njerëzve në organizatë vijnë kryesisht nga skema strukturore dhe limitet e saj, sesa nga

aspektet personale apo emocionale të individëve.

Nga ana tjetër, mbështetësit e kuadrit të burimeve njerëzore, duke dashur të krijojnë një

pamje më “romantike” të natyrës njerëzore, ku secili aspiron për rritje dhe bashkëpunim,

mund të bëhen më optimistë seç duhet për burimet njerëzore duke neglizhuar kuadrin

strukturor, konfliktet dhe faktin që jetojmë në botën e rrallësisë. Liderat që besojnë fort

në kuadrin e burimeve njerëzore, i shohin këta të fundit si “zemrën” e organizatës. Kur

njerëzit shohin që organizata është pozitivisht reaguese ndaj nevojave të tyre, ata rrisin

angazhimin dhe besnikërinë ndaj saj. Menaxherët tejet autoritarë dhe jo shumë sensitivë,

që nuk komunikojnë dot efektivisht me vartësit, nuk bëhen dot lider efektivë. Në këto

kushte, detyra e liderave është të zgjidhin problemet si të organizatës, por dhe të njerëzve,

nëpërmjet suportit dhe fuqizimit, pjesëmarrjes, njohjes së nevojave, aspiratave dhe

interesave të njerëzve dhe duke komunikuar ngrohtësi personale.

73

Kuadri politik e kap atë çka u mungon kuadrove të tjerë, por dhe ky vetë ka një lloj

mangësie. Fiksimi në kuadrin politik shpesh shndërrohet në një traditë negative, që

prodhon vazhdimisht konflikte dhe mosbesim, duke sakrifikuar shpesh mundësitë për

shmangie konfliktesh, mundësitë për bashkëpunim etj. Termit “politik” njerëzit zakonisht

i mveshin tone negative emocionale, duke nënkuptuar diçka amorale, intrigë apo diçka jo

në interes të të mirës së përbashkët. Liderat që mbështeten fort tek kuadri politik besojnë

se menaxherët duhet të njohin realitetin politik dhe duhet të dinë ta menaxhojnë atë.

Brenda dhe jashtë organizatës ka gjithnjë grupe të ndryshme interesi, secili me axhendat e

veta. Por, më të shumtën e kohës, organizatat nuk kanë asnjëherë mundësi ti mbajnë të

gjithë të kënaqur, për rrjedhojë do kemi lindje konflikti. Detyra kryesore e liderit në këtë

rast është të njohë mirë mbështetësit e vetë, të ndërtojë linja efektive komunikimi me ta

dhe të zgjidhë/ menaxhojë në mënyrë produktive konfliktet. Në pamundësi për ti kënaqur

të gjitha grupet e interesit, i mbetet detyrë liderit ta shndërrojë organizatën në një

llojn”arene” ku ti lerë aktorët të negocjojnë vetë mes njëri-tjetrit, mundësisht duke

prodhuar kompromise mes palëve.

Kuadri simbolik ofron një pamje të mirë të çështjeve fondamentale të vlerave, kuptimit

dhe besimit - idetë që mund ti bindin njerëzit të bashkëpunojnë për të përmbushur

misionin organizacional. Por siç dhe duket, konceptet e kuadrit simbolik janë diçka

evazive dhe jo fort të kuptueshme- pasi efektiviteti varet shumë nga mjeshtëritë e

njerëzve që janë në gjendje ta përdorin këtë kuadër. Shpesh simbolika na ofrohet si një

mundësi dykuptimësie, mundësi për të kamufluar apo justifikuar vendime, veprime dhe

sjellje të atyre që dinë ta përdorin atë. Shpesh simbolika tingëllon edhe manipulative.

Liderat që mbështeten fort në këtë kuadër besojnë se pjesa më e rëndësishme e detyrës së

një lideri është inspirimi – t’u ofrosh njerëzve diçka tek e cila ata të mund të besojnë.

Njerëzit, është provuar tashmë, që rrisin angazhimin e tyre ndaj një organizate me

identitet unik, ndaj një organizate ku ata ndjejnë se puna e tyre ka kuptim dhe merita.

Liderat e këtij kuadri janë pasionantë ndaj bërjes së organizatës një vend të mirë

komunikimi, dhe për këtë ata përdorin rëndom simbole të dukshme për ti nxitur njerëzit

të besojnë në kuptimin që merr përmbushja e misionit. Gjithashtu, ata janë shumë të

74

ndjeshëm ndaj aspekteve kulturore të organizatës dhe i kushtojnë rëndësi traditës dhe

vlerave, duke përdorur më të mirat e tyre për të forcuar kulturën e saj.

Kuadro të ndryshme gjenerojnë mënyra të ndryshme për t’ju përgjigjur situatave.

Menaxherët mund të rrisin fleksibilitetin dhe lirinë e tyre duke përzgjedhur atë kuadër

alternativ që ju duket më i përshtatshëm për veten e tyre, duke harruar të konsiderojnë

kuadrin më të mirë për situatën në të cilën ndodhen.

3.4 Riformatimi i lidershipit

Lidershipi, universalisht na serviret si “ilaç” për çdo problem social. Menaxherët pohojnë

se organizatat e biznesit do të mund të lulëzonin nëse do bëhej fjalë për “lideship” të

vërtetë. Pavarësisht, literaturës së gjerë në fushë, përsëri ka shumë konfuzion në lidhje me

kuptimin e vërtetë të lidershipit. Senett (1980)112

shkruan “Lidershipi nuk është një gjë e

prekëshme. Ai egziston në marrdhëniet dhe imagjinatën/perceptin e palëve të

angazhuara”. Shumica e imazheve të prodhuara për liderat pak a shumë sugjerojnë të

kuptojmë të njëjtën gjë- liderat gjithnjë ja dalin mbanë të realizojnë gjëra duke i bindur të

tjerët ti bëjnë ato. Në këtë kontekst, pritjet janë që liderat të bindin apo të inspirojnë

ndjekësit më shumë se sa ti shohim ata duke detyuruar apo urdhëruar. Lidershipi,

megjithatë, është i ndryshëm nga autoriteti, edhe pse autoritetet një ditë mund të bëhen

lidera. Weber (1947)113

e lidh autoritetin me legjitimitetin - njerëzit i binden autoritetit

për sa kohë ata besojnë tek legjitimiteti. Autoriteti dhe lidershipi, të dy bazohen tek

legjitimiteti dhe vullnetarizmi. Kur liderat humbasin legjitimitetin, ata humbasin bashkë

me të edhe aftësinë për të bindur të tjerët. Vetë bindja bazohet tek vullnetarizmi më tepër

se sa është e detyruar. Haifetz (1994)114

argumenton që autoriteti shpesh bëhet pengesë

për lidershipin: “Autoriteti e kushtëzon lidershipin, pasi në kohë stresesh organizacionale,

njerëzit presin shumë. Individët me autoritet të dhënë nga organizata formojnënjë varësi

112

Senett, R Authority, New York, Knopff, 1980 113

Weber, M. The Theory of Social and Economic Organization, New York: Free Press, 1947 114

Heifetz, R. A. Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Belknap press, 1994

75

të panevojshme që e izolon autoritetin e tyre pas një maske njohurish. Në këto kushte, roli

i lidershipit luhet keq”.

Lidershipi është gjithashtu i ndryshëm dhe nga menaxhimi, edhe pse të dy përsëri

ngatërrohen dhe konfondohen shpesh. Midis të dyve, Bennis dhe Nanus (1985)115

na

ofrojnë një dallim “menaxherët i bëjnë gjërat siç duhet, ndërsa liderat bëjnë gjërat e

duhura”. John Kotter (1988)116

e sheh menaxhimin si një instrument që duhet të merret

me strukturën, nyjet dhe lidhjet: planifikimin, organizimin, kordinimin dhe kontrollin.

Ndërsa e servir lidershipin si një proçes dinamik vizionimi, krijimi rrjetesh dhe

marrdhëniesh. Gardner, nuk është dakort me bërjen e një dallimi të mprehtë midis

lidershipit dhe menaxhimit. Ai sugjeron disa dimensione për të bërë dallimin të tilla si:

liderat mendojnë në terma afatgjatë, përpiqen të shohin si jashtë dhe brenda organizatës

dhe influencojnë mbi ndjekësit, jo thjesht bazuar tek ndonje juridiksion formal, më tepër

sesa tek karrizma personale që kanë. Është e vështirë të imagjinojmë një menaxher që

nuk është dhe lider, por njëkohësisht, është e gabuar të imagjinojmë si lidera vetëm

njerëzit në nivelet e larta drejtuese. Imazhi “heorik” i lidershipit na bën të perceptojmë

një proçes me një kah - liderat udhëheqin, ndjekësit ndjekin. Simmel (1950)117

dhe

Gardner (1989)118

e shohin të gabuar këtë lloj perceptimi. Sipas tyre, “...liderat formojnë

dhe formohen nga ndjekësit e tyre”. Zakonisht ata ofrojnë një ide të re apo një iniciativë

vetëm pasi binden se ka mjaft njerëz që mund ta mbështesin idenë e tyre (Cleveland,

1989119

). Liderat hedhin idenë - ideja prodhon reagim nga ndjekësit – për rrjedhojë kjo e

bën liderin të rishikojë idenë e tij ose të hedhë një tjetër. Pra, lidershipi mund të shihet si

një proçes delikat influencash reciproke, që fokusojnë në ndjenjat dhe veprimet për të

gjeneruar forca kundrejt morisë së vlerave dhe besimeve të liderit dhe ndjekësve të tij.

Studimet tregojnë se menaxherët që përdorin vetëm një kuadër, ka pak të ngjarë të

angazhohen në një proçes të tillë multidimensional. Ajo çka dimë më mirë për liderat,

115

Bennis, W. G and Nanus, B. Leaders: Strategies for Taking Charge, New York: Harper Collins, 1985 116

John Kotter, J. P. Leadership Factor, New york: Free Press, 1988 117

Simmel, G. The Sociology of Georg Simmel, New York: Free Press, 1950 118

Gardner, J. W. On Leadership, New York: free Press, 1989 119

Cleveland, H. The Knowledge Executive: Leadership in an Information Society, New York: Dutton,

1989

76

ndoshta është sugjerimi më i pranuar sot në botë që liderat janë njerëz me cilësi të tilla si

vizion, forcë, angazhim dhe se lidershipi është situacional.

Tani të shohim reformimin dhe ndryshimin nën kushtet e lidershipit. Reformimi na ofron

një mënyrë të të parit të gjërave përtej pamjeve të thjeshtëzuara që na ofrojnë teoritë e

lidershipit. Secili prej kuadrove na ofron një imazh të ndryshëm të proçesit të lidershipit.

Në varësi të natyrës së liderit dhe të rrethanave, secili kuadër na çon në një lidership

konstruktiv, por asnjëri nuk na jep një lidership unik, të vlefshëm për të gjitha situatat dhe

në të gjitha momentet. Le ti shohim me radhë.

Lidershipi strukturor – shpesh ofron imazhin e liderave si burokratë dhe tiranë që

guxojnë dhe thyejnë rregullat që nuk u pëlqejnë. Në kontrast me perspektivat e tjera, ka

pak literaturë në lidhje me lidershipin srukturor. Shumë teoricienë strukturorë

argumentojnë se lidershipi nuk është dhe aq i rëndësishëm dhe kaq bazik sa elaborohet,

por efektet e tij mund të jenë më të forta dhe më afatgjata, se sa të perspektivave të tjera.

Collins dhe Porras (1994)120

konkluduan se themeluesit e kompanive shumë të

suksesshme të tilla si Hewlett Pacard dhe Sony – kishin një vizion të qartë për

organizatën e tyre, por asnjë produkt konkret në kokë. Sot këta drejtues shihen si

arkitektë socialë që fokusuan fort në projektimin dhe ndërtimin e organizatave efektive.

Liderat strukturorë kanë sukses jo më shumë për shkak të inspirimit që injektojnë, më

shumë sesa ata janë të aftë të kenë strukturën e duhur në momentin e duhur dhe janë të

aftë t’ja u nënshtojnë atë ndryshimeve të nevojshme. Liderat efektivë strukturorë kanë

disa karakteristika të përbashkëta si:

Liderat strutkturorë i kryejnë gjithnjë detyrat e tyre

Mendojnë shpesh për marrdhëniet strukturë-strategji-mjedis

Fokusojnë shumë tek implementimi i strukturave dhe ndryshimeve

Zakonisht eksperimentojnë, vlerësojnë dhe adoptojnë vazhdimisht

Lidershipi i burimeve njerëzore – ka më shumë literaturë në këtë aspekt të lidershipit,

duke filluar që nga Likert (1961, 1967), Argyris (1962), Fiedler (1967, 1974), House

120

Collins dhe Porras (1994

77

(1971), Vroom dhe Yetton (1973), Blanchard dhe Johnson (1982), Bradford dhe Cohen

(1984), Hersey (1984), Bennis dhe Nanus (1985), Waterman(1994) etj. Teoricienët e

burimeve njerëzore sugjerojnë hapjen, reciprocitetin, pjesëmarrjen, motivimin,

trajnim/zhvillimin dhe fuqizimin e burimeve njerëzore. Ata e shohin lidershipin e

burimeve njerëzore si facilitues dhe katalizatorë që motivojnë dhe fuqizojnë vartësit.

Sipas tyre, fuqia e liderave buron më shumë nga aftësitë, talenti, sensitiviteti dhe

shërbimet sesa nga pushteti organizacional. Greenleaf (1973)121

argumenton se ndjekësit

“ do të reagojnë pozitivisht ndaj individëve të zgjedhur si lider pasi janë provuar si njerëz

të besuar dhe shërbyes. Liderat shërbyes duhet të sigurohen që u është shërbyer mirë

pritoriteteve të nevojave që kanë ndjekësit”. Zakonisht liderat e burimeve njerëzore

aplikojnë parime të tilla si:

Besim tek njerëzit dhe komunikim vlerash

Liderat e burimeve njerëzore janë të dukshëm dhe të komunikueshëm

Liderat efektivë përpiqen të fuqizojnë të tjerët

Lidershipi politik - natyrshëm lideri politik duhet të ketë më shumë se të tjerët aftësinë e

trajtimit të situatave konfliktuale që krijohen brenda organizatës (zakonisht për burimet)

dhe jashtë saj me grupet e ndryshme të interesit. Gjithashtu liderat politike zakonisht

përdorin parimet e mëposhtme:

Kanë të qartë se çfarë duan të arrijnë dhe se sa mund ta arrijnë atë

Vlerësojnë shpërndarjen e pushtetit dhe interesave

Krijojnë linja të kujdesëshme komunikimi me pretendentët kyç

Së pari bindin, pastaj negocjojnë dhe e përdorin forcën vetëm kur është e

nevojshme

Lidershipi simbolik – kuadri simbolik e sheh organizatën si teatër dhe si tempull

njëkohësisht- si teatër çco aktor përpiqet të luajë rolin e vetë dhe të komunikojë

përshtypjen e duhur tek audienca e duhur- ndërsa si tempull, organizatat komunikojnë

besim, vlera, tradita, mite, rituale etj. Janë pikërisht këto elemente në fokus të liderëve të

perspektivës simbolike, të përmbledhura në parimet e mëposhtme që ata aplikojnë:

121

Greenleaf, R. K. The Servant as Leader, Newton Center, Mass.: Robert K, Greenleaf Center, 1973

78

Liderat simbolikë interpretojnë dhe riinterpretojnë eksperiencat

organizacionale

Përdorin simbolikën për të tërhequr vëmendjen

Krijojnë një vizion dhe ja u servirin njerëzve

Tregojnë vazhdimisht histori dhe tregime për organizatën dhe moemente të

caktuara të saj apo të njerëzve të saj

Teoritë e lidershipit sipas perspektivave të cituara në këtë material kanë pasur dhe

periudhat e veta, në përputhje me evoluimet organizacionale. Psh në fillim të shekullit

XX-të, dominonin modelet e lidershipit menaxherial, shumë i fokusuar tek proçedurat,

politikat, struktura etj. Në vitet ‘60-’70 dominoi gjerësisht lidershipi i burimeve

njerëzore, i cili më pas u zëvendësua nga tendenca e re e lidershipit simbolik. Madje ka

dhe shumë literaturë në lidhje me teoritë e lidershipit si dhe sugjerime për tu bërë lider

efektiv, vizionar dhe i aftë për të ndryshuar modelet kulturore. Natyrisht që organizatat

kanë nevojë për vizion të qartë, por nuk është i vetmi ai për të cilin ato kanë nevojë.

Teorikisht, një menaxher, i zoti për të kombinuar dhe pëdorur një perspektivë të

shumfishtë do të mund të shndërrohej në një lider efektiv (jo detyrismisht, nëse ai nuk i

zotëron shumicën e cilësive të një lideri tradicional).

3.5 Reformimi i ndryshimit

Makiaveli ka konstatuar shekuj më parë: “ Duhet kuptuar se nuk ka gjë më të vështirë se

plani, më të pasigurtë se suksesi ose nuk ka gjë më të rrezikëshme se të menaxhosh

vendosjen e një rendi të ri. Kushdo që guxon të bëjë ndryshim, do të bëjë armiq të gjithë

atat që kishin përfitime nga rendi i vjetër i të bërit të gjërave”.

Ristrukturimi, rekrutimi dhe ritrajnimi i burimeve njerëzorë mund të shërbejnë si

instrumente të fuqishme ndryshimi. Por, të gjitha duhen kryer në mënyrë harmonike.

Përpjekja për të ritrajnuar njerëzit pa riformatuar sërish rolet që ata do kryejnë pas

trajnimit, ose ripozicionimi i roleve pa ritrajnuar njerëzit, nuk do të funksiononin.

79

Menaxherët që arrijnë të kuptojnë marrdhëniet rol –ritrajnim dhe anasjelltas kanë më

hsumë gjasa të kenë sukses në ndërrmarrjen e këtyre proçeseve. Por, nuk duhet harruar se

ndryshimi kërkon të alternohen marrdhëniet, duke minuar marrveshjet dhe paktet aktuale.

Për më tepër, ndryshimi interferon edhe tek simbolika dhe sjelljet rituale të njerëzve dhe

strukturave të organizatës. Secila prej perspektivave të para deri tani sugjeron pamje të

ndryshme të çështjeve dhe aspekteve që prodhon ndryshimi.

Tabela 3. Reformimi i Ndryshimit Organizacional

Kuadri Barrierat ndaj ndryshimit Strategjitë

Burimet njerëzore Ankth, pasiguri, ndjesi

inkompetence

Trajnim për të fituar aftësi

të reja, pjesëmarrje dhe

angazhim, mbështetje

psikologjike

Strukturor Humbje qartësie dhe

stabiliteti, konfuzion, kaos

Komunikim, ripozicionim

dhe rinegocjim i modeleve

dhe politikave formale

Politik Shfuqizim, konflikt midis

fituesve dhe humbësve

Krijim arenash ku mund të

ketë rinegocjime dhe të

formohen koalicione të reja

Simbolik Humbje e kuptimit dhe e

qëllimit, kapje fort pas të

shkuarës

Krijimi i ritualeve

transitore, heqja dorë prej të

shkuarës dhe pranim i të

ardhmes

Perspektiva e burimeve njerëzore fokuson tek nevojat dhe aftësitë; kuadri strukturor tek

pozicionimi dhe qartësia; kuadri politik tek konflikti dhe arena, dhe kuadri simbolik tek

humbja dhe transicioni. Secili kuadër paraqet pengesat ndaj ndryshimit si dhe strategjitë

përkatëse për ti tejkaluar ato.

Ndryshimi dhe Trajnimi

Përveç të tjerash, investimi në ndryshim patjetër kërkon si kolateral investimin në

trajnim. Shpesh iniciativat reformuese dështojnë pasi menaxherët e neglizhojnë rëndësinë

që ka investimi në zhvillimin e njohurive dhe aftësive të punonjësve. Në shumë

organizata të mëdha, departamentet e burimeve njerëzore jo gjithnjë e marrin seriozisht

nevojën për trajnim të punonjësve. Kështu që nga këndvështrimi i perspektivës së

80

burimeve njerëzore, punonjësit kanë shumë arsye për ti rezistuar ndryshimit të sugjeruar

nga lartë. Implementimi i ndryshimit të praktikave dhe proçedurave rutinë pa trajnim

redukton aftësitë e njerëzve për të performuar dhe bën që këta të fundit të humbasin

besimin apo të tensionohen dhe dekurajohen. Kur u thuhet të bëjnë diçka që nuk e

kuptojnë ata ndihen të turbullt dhe në ankth apo të pasigurtë. Në kushtet kur u mungojnë

aftësitë dhe besimi në aplikimin e mënyrave të reja, si rezultat do të kemi rezistencë apo

dhe sabotazh ose pritje derisa situata të rikthehet përsëri tek mënyrat e vjetra të punës.

Megjithatë, shpesh rezistenca shihet në aspektin pozitiv të saj – si prodhuese e rezultateve

më të mira sesa thjesht bindje e verbër. Gjithësesi, trajnimi, mbështetja psikologjike dhe

pjesëmarrja së bashku rrisin shanset që njerëzit të kuptojnë dhe të ndihen komod me

metodat e reja të punës.

Ndryshimi dhe ripozicionimi

Gjithësesi, zhvillimi i aftësive dhe konfidenca nuk mjaftojnë dhe nuk garantojnë dot

sukses, nëse nuk shoqërohen me riformatim të strukturës në përputhje me iniciativat e

reja që synojnë ndryshimin. Stuktura, si dhe trajtuar në kapitullin e parë, është elementi

që jep qartësi, parashikueshmëri dhe siguri. Rolet formale përshkruajnë detyrën dhe

mënyrën se si duhet kryer ajo, ndërsa politikat dhe proçedurat operuese sinkronizojnë

gjithë përpjekjet në programe të mirëkordinuara. Shpërndarja formale e autoritetit i jep

mundësi gjithkujt të dijë kush është përgjegjës për çfarë. Vetë iniciativa për ndyshim e

minon këtë skemë, duke krijuar ambiguitet, konfuzion dhe mosbesim. Në këto kushte

njerëzit nuk e dinë më se çfarë pritet prej tyre ose çfarë duhet të presin prej të tjerëve. Për

të minimizuar këto lloj efektesh negative, kryesisht me natyrë psikologjike, por me

impakt të madh në performancë, ndryshimi duhet të përfshijë dhe ndryshime strukturore,

duke rikonfiguruar rolet, autoritetet, marrdhëniet dhe përgjegjësitë. Në shumë raste, në

organizata të vogla kjo gjë mund të realizohet edhe informalisht dhe të funksionojë, por

në organizatat e mëdha detyrimisht kjo gjë duhet të ketë doza formalizimi.

Ndryshimi dhe konflikti

Ndryshimi në mënyrë të pashmangëshme krijon konflikte. Ai prodhon një lloj debati

shpesh dekonstruktiv në përcaktimin e fituesve ose humbësve. Skenari është pak a shumë

81

i tille: disa individë ose grupe e mbështesin ndryshimin dhe disa të tjerë pozicionohen

përfundimisht kundër tij. Shpesh, le të themi konfliktet “ziejnë” nën sipërfaqe, pra jo në

mënyrë të dukshme, por shpërthejnë dhe dalin në sipërfaqe në situata delikate. Një skenar

i tillë duhet të jetë i parashikueshëm. Sapo shfaqet një ndryshim apo elaborohet një

iniciativë për ndryshim, menjëherë krijohen kampet kundërshtare që në një farë mënyre

shpalosin dhe qëndrimet pro dhe kundër ndryshimit. Gjatë konflikteve, janë shpesh forca

të tjera që diktojnë se kush do fitojë apo do humbasë duke dhe favorizuar palët përkatëse.

Mirëpo, shpesh ndodh edhe të të dominojë status quo-ja dhe humbja të anojë nga

individët/grupet pro ndryshimit.

Nga këndvështrimi i perspektivës politike, konflikti shihet si proçes natyral i jetës

organizacionale. Ai menaxhohet zakonisht nëpërmjet negociatave nëpërmjet palëve, apo

forcave të tjera të interesuara për këtë proçes. Nëse teknikat negocjuese neglizhohen,

rezultati do degjenerojë në konflikte shpesh personale, të cilat do çimentohen me kalimin

e kohës duke mos kontribuar pozitivisht. Ndaj, e kundërta e kërsaj pamje do të ishte të

parit e organizatës si arenë, me rregulla, arbitra dhe spektatorë, me qëllim që të

legjitimohet çdo lloj rezultati që do vijë si rrjedhojë e “ndeshjes” në këto arena. Një

avantazh tjetër i këtij sugjerimi për të zgjidhur konfliktin është fakti se në këto situata, jo

detyrimisht ndryshimi duhet të zerë vend duke mohuar proçeset dhe metodat e vjetra:

duke u bërë i ditur për të gjithë ai mund të shihet dhe si një mundësi për të kombinuar

proçeset egzistuese me ide të reja që mund të kontribuojnë pozitivisht tek zbatimi i

suksesshëm i ndryshimit. Ndryshimi gjithnjë gjeneron ndarje dhe konflikte midis grupeve

konkurruese. Ndaj, kërkohet aftësi për të kornizuar çështjet, për të ndëruar koalicione, për

të krijuar arena, në të cilat debatet mund të shndërrohen në pakte funksionale.

Ndryshimi dhe humbja

Çdo ndryshim apo tentativë për ndryshim në organizatë, krijon dy tipe reagimesh ndaj

ndryshimit. I pari synon ti mbajë gjërat siç ishin dhe të evokojë të kaluarën. I dyti synon

të injorojë humbjen dhe të shohë drejt të ardhmes. Individët ose grupet, mund të bëhen

palë e njërës spo tjetrës mënyrë, por dhe shpesh të mbeten konfuzë midis të dyjave. Në

jetën tonë personal, si dhe në çdo kulturë, transitimi nga një situatë në tjetrën, përvec të

82

tjerash, shoqërohet me humbje, dhimbje, stres, kosto etj. Nga këndvështirmi i

perspektivës simbolike, ritualet shihen si shoqërues të mirë të ndryshimit. Ritualet

transitore që krijohen në dhe gjatë momentit të ndryshimit janë të tilla që prodhojnë një

seri hapash për ti ndihmuar njerëzit të lënë pas të shkuarën, të përballen me gjithçka që u

ofron e tashmja dhe të shkojnë drejt një të ardhme me kuptim. Forma dhe natyra e këtyre

ritualeve shoqëruese varion. Gjithësesi e rëndësishme është të theksohet se pa to njerëzit

bllokohen në momentin e transitimit dhe ka të ngjarë që të mbeten të varur midis të

shkuarës dhe të ardhmes.

3.6 Mjeshtëria, Zgjedhja dhe Lidershipi: të gjitha së bashku

Në këtë çështje synohet të kombinohen së bashku si risitë menaxherial ashtu dhe

mjeshtëritë udhëheqëse të lidershipit. Si menaxherët dhe liderat kërkojnë të kenë një nivel

të lartë personaliteti artistik për të qene gati tu përgjigjen sfidave, ambiguitetit dhe

paradokseve. Ata kanë nevojë për një sens zgjedhjeje dhe liri personale që ti lejojë ata të

gjejnë modele dhe mundësi të reja për përballimin me sukses të sfidave të përditëshme të

jetës organizacionale dhe asaj profesionale. Gjithashtu kanë nevojë për një lloj

shkathtësie mendimi që mund tu lejojë atyre nivelin e duhur të fleksibilitetit. Por, nuk

mund të harrohet nevoja për kapacitete për të vepruar ndryshe kur qëndrueshmëria

prishet; për të vepruar diplomatikisht kur aspektet emocionale janë të vakëta;

irracionalisht kur aryeja nuk është racionale; politikisht kur fokusimi tek detyra/rezultati

dhe qëllimet nuk rezultojnë shumë produktive etj.

Menaxherët dhe liderat përballen me një paradoks drejtimi: si të ruajnë integritetin dhe

misionin pa i shndërruar organizatat në mekanizma te ngurte dhe të vështira. Të

udhëheqësh do të thotë të ecësh në një tel të tendosur midis ngurtesise dhe ekstremit të saj

një situatë e qetë dhe pa probleme. Ngurtësia organizacionale kepërdor energjitë, frenon

iniciativet, keqorienton shpërndarjen e burimeve dhe çon kështu në katastrofë. Në një

botë permanente, ku asgje nuk është solide dhe çdo gjë ndryshon shpejt, të tundon fakti të

ndjekësh një rrugë të njohur dhe të përdorësh të njëjtat mënyra zgjidhjeje për problemet si

dhe në të kaluarën, pavarësisht se si kanë evoluar problemet. Dhe natyrshëm, të veprosh

83

kështu shihet si një mënyrë tejet komode, pasi duket se operojmë në një botë të njohur

dhe të cilën mund ta kontrollojmë. Por, kur kushtet nuk janë të tilla, pra problemet kanë

evoluar, situatat ndryshojnë shpejt, mënyrat e vjetra nuk funksionojnë më për zgjidhjen e

problemit, atëhere që duhet patjetër diçka ndryshe; diçka që ti përshtatet ndryshimit. Këtu

menaxherët shpesh gabojnë; në panik se metodat e vjetra nuk ju përshtaten më situatave

të reja, ata tentojnë drejt ekstremit tjetër- përpiqen të bien dakort me gjithçka dhe të

kënaqin këdo. Për rrjedhojë, veprime dhe iniciativa të planifikuara bëhen pothuajse të

pamundura në një situatë të paqëllimtë, anarkike dhe të ç’organizuar. Është pikërisht pak

a shumë ajo çka Collins dhe Porras (1994) treguan për kompanitë “vizionare”, të cilat

kombinojnë kapacitetet kontradiktore për të stimuluar ndryshimin dhe për të ndjekur

iniciativa të reja me risk të lartë, ndërkohë që ruajnë angazhimin e tyre ndaj vlerave bazë

ideologjike.

Më e mira çka mund të bëjnë menaxherët dhe liderat është të krijojnë dhe ruajnë një

balancë tensionuese midis dy ekstremeve. Ata duhet të integrojnë vlerat më të mira në një

strategji elastike dhe fleksibile. Ata e dine se çfarë duan ndaj dhe janë në gjendje të

komunikojnë vizionin e tyre me qartësi dhe pushtet tek të tjerët. Por, gjithashtu, ata e dinë

se duhet të kuptojnë dhe tu përgjigjen saktë forcave komplekse që i shtyjnë organizatat

drejt situatave konfliktuale. Menaxherët dhe liderat duhet të mendojnë në mënyrë

kreative dhe të hartojnë strategjitë që u përshtaten më shumë situatave të vështira dhe

kompekse.

Egziston një nocion i gabuar që liderat që sipërmarirn risk dhe lëvizin në terrene të

panjohura mund të shohin, të dinë dhe të kontrollojnë gjithçka. Sipas Keller (1990) –

“....liderat më të mëdhenj janë në realitet dhe ndjekësit më të aftë, të cilët nuk mbeten

thjesht tek monitorimi dhe shpjegimi i së shkuarës, por janë në gjendje të kombinojnë atë

me këndvështrimin e ri të situatës”.

Aspektet poetike dhe filozofike përfshihen rrallë ose aspak në trajnimet menaxheriale,

dhe jo vetëm kaq, por të pakta janë dhe shkollat e biznesit që i ngrenë pyetjen vetes nëse

zhvillimet spiritualiste a janë dhe a duhet të jenë në qendër të misionit të një organizate?

84

S’ka dyshim se shpesh shihen ose kategorizohen si kameleonë, të aftë të adoptojnë çdo

lloj situate ose shihen si leva të ftohta, të udhëhequra shpesh vetem nga dobishmëria.

Tipet e informacioneve dhe të analizave që krzhen prej tyre janë të rëndësishme, por

kurrë nuk mjaftojnë. Organizatat kanë nevojë për lidera të mirëpajisur me një sens të

fortë e të qëndrueshëm drejtimi dhe orientimi, të prodhuar nga rrënjosja e vlerave dhe

shpirtit human. Madje Guehenno (1993)122

thekson se “....menaxherët dhe liderat duhet të

bëjnë një lloj revolucioni, i cili nuk duhet të jetë politik më tepër sesa spiritual”.

Liderat nevojiten të jenë shumë reflektivë, aktivë, të mënçur dhe shprehës, pra të

komunikojnë vlerat dhe besimet e tyre tek ndjekësit. Por, pa harruar dhe zhvillimin e

aftësisë për të menduar në disa dimensione njëkohësisht. Edhe pse angazhimi si ndaj

vlerave domethënëse edhe ndaj strategjive fleksibile duket pak kontradiktore,

implementimi i shumë perspektivave njëkohësisht i lejon liderat të shohin dhe të

kuptojnë më shumë- natyrisht gjithnjë nëse janë në gjendje të njohin/përdorin logjikat e

ndryshme të secilit prej perspektivave. Ata shpesh dështojnë kur e shohin situatën shumë

ngushtë, thjesht brenda vetëm kontekstit në të cili punojnë. Nëse nuk e mendojnë dhe nuk

e shohin dot në mënyrë fleksibile organizatën nga këndvështrime të ndryshme, nuk do

jenë në gjendje të perceptojnë gjthë gamën e çështjeve me të cilat përballen. Të menduarit

multidimensional është sfiduese dhe shpesh jointuitive. Që të mund të shohësh

organizatën njëkohësisht si makineri, si një xhungël, si një familje apo sistem social apo

si teatër, kërkon aftësi për të menduar në mënyra të ndryshme në të njëjtën kohe dhe për

të njëjtën gjë. Ashtu si dhe sërfistët, liderat duhet të drejtojnë sipas valëve: nëse shkojnë

shumë përpara do përplasen; nëse mbeten mbrapa nuk nevojiten më. Suksesi kërkon

mjeshtëri, njohuri dhe aftësi për ta parë organizatën si një formë organike në të cilën

nevojat, rolet, pushtetet dhe simbolet mund të integrohen për të dhënë një drejtim dhe për

të përvijuar një sjellje të caktuar. Fuqia e ndryshimit është vitale për liderat e sotëm.

Aftësia për ti parë gjërat ndryshe nga çka duken, do të thotë të prodhosh alternativa të

reja, do të thotë të shohësh mundësi të reja aty ku duket se nuk ka dhe të shohësh shpresë

në mes gjithe dëshpërimit.

122

Guehenno, J-M. The End of Democracy, Paris: Flammarion, 1993

85

Organizatat sot po përpiqen të përshtaten në një botë që duket se po tkurret dhe me një

ekonomi globale. Përshpejtimi i ritmeve të ndryshimit vazhdon gjithnjë e më shumë të

prodhojë probleme të rënda politike, ekonomike dhe sociale. Një botë që varet gjithnjë e

më shumë nga organiazatat e biznesit po sheh tashmë që po këto organizata po tregohen

të ngathëta në përmbushjen e nevojave dhe presioneve sociale. Në këto kushte, lartësohet

roli i liderave të mënçur dhe menaxherëve me mjeshtëri artistike; pa këta dy specie

drejtuesish organizatat mund të vazhdojnë të shpërdorojnë burimet, të bëhen inefektive

dhe pse jo mund të shkaktojnë dhimbje dhe vuajtje të panevojshme humane. Janë

fenomene që po ndodhin dhe askush nuk mund të thotë se s’mund edhe të përkeqësohen

më tej.

Dalin në skenë sfida të mëdha për organizatat e të ardhmes si dhe sfida për ata që do i

drejtojnë këto organizata. Gjithësesi mbetemi optimistë. Gjeneratat e reja të liderëve dhe

menaxherëve duhet të njohin rëndësinë e artistikes dhe filozofikes po aq mirë sa ç’mund

të njohin analizat dhe teknikat, pasi kjo pjesë do ti ndihmojë të vlerësojnë më mirë vlerat

fondamentale të jetës dhe shpirtit njerëzor. Individë të tillë mund të bëhen teoricienët e së

ardhmes që mund ta shohin jetën organizacionale në prizme të ndryshme, negociatorë të

aftë për hartuar njëkohësisht edhe strategji fleksibile edhe për tu përshtatur me rrethanat,

cilatdo qofshin ato. Padyshim, kështu ata do të mund të kuptojnë rëndësinë e të kujdesurit

për veten dhe për të tjerët me të cilët punojnë.

86

KAPITULLI IV FORCAT QË ÇOJNË DREJT DRYSHIMIT

Ndryshimi organizacional ka ardhur duke marrë përmasa dramatike, sidomos në tre

dekadat e fundit. Ka disa opinione se situata aktuale e dinamizmit të mjedisit do vijë duke

u qetësuar, pasi nocione të tilla si riinxhinieringu, ristrategjizimi, shkrirjet, shkurtimet,

menaxhimi i sitemeve të cilësisë, inkorporimet kulturore etj, shumë shpejt do jenë terma

të harruara. Por, të tjerë, mendojnë se kjo ka pak të ngjarë të ndodhë, pasi parashohin një

rritje akoma më shumë të dinamizmit dhe kompleksitetit të mjedisit, si rrjedhojë e rritjes

dhe intensifikimit të influencave të forcave të mëdha. Për rrjedhojë, organizatat do

detyrohen gjithnjë e më shumë të ulin kostot, të përmirësojnë vazhdimisht cilësinë e

produkteve/shërbimeve, të piketojnë oportunitete të reja rritjeje, të rrisin produktivitetin

etj. Sot, përpjekjet për ndryshim i kanë ndihmuar disa organizata tu përshtaten rrethanave

të mjedisit, duke përmirësuar pozicionin e tyre konkurrues, dhe duke projektuar një

pozicion të mirë në të ardhmen. Gjithësesi, jo gjithnjë përpjekjet për ndryshim kanë

rezultuar të suksesshme, duke çuar në shpërdorim burimesh, frustrim dhe demotivim

punonjësish, dhe ballafaqim të beftë me falimentimin.

Në vijim të kapitujve të mëparshëm, ky kapitull është koceptuar si një rishikim i forcave

që imponojnë ndryshime mbi organizatat e biznesit, sidomos mbi ato që aktualisht

eksportojnë, ose mbi ato që synojnë të eksportojnë. Pavarësisht se fokusi i temës së

studimit konsideron kryesisht aspekte të mjedisit të brendshëm organizacional, ai nuk

mund të realizohet i shkëputur nga disa forca imponuese dhe fort influencuese të mjedisit

të jashtëm. Për këtë arësye ky kapitull është konceptuar i përbërë nga dy pjesë: njëra

trajton forca të brendëshme organizacionale që nxisin ndryshimin dhe pjesa tjetër

konsideron forcat e mjedisit të jashtëm.

4.1 Forcat e brendëshme

Metodat e përdorura kryesisht gjatë transformimeve të mëdha organizacionale pothuajse

të gjitha bazohen në një këndvështrim fondamental: ndryshimi nuk është proçes i lehtë

dhe kjo për një sërë arsyesh. Edhe pse mund të konstatohet që kostot mund të jenë shumë

87

të larta, apo produkti nuk del në cilësinë e duhur, ose nuk janë adresuar mirë kërkesat e

konsumatorëve dhe klientëve etj, pra me pak fjalë ndihet nevoja për të ndryshuar diçka

apo të tërën, përsëri ndryshimi mund të stopohet pasi në organizatë mund të kenë zënë

vend prej kohësh aspekte të tilla frenuese si një kulturë organizacionale e fortë, një sistem

burokratik paralizues, politika miope, nivel i ulët besimi, mungesë e punës në grup,

mungesë lidershipi në nivelet e mesme dhe të larta të menaxhimit, frika e qënies

njerëzore për të panjohurën (që na çon tek reagime joracionale), etj. Për të qenë efektiv në

proçeset e ndryshimit, John Kotter na prezanton një model në të cilin alternohen

strategjitë, proçeset riinxhiniering, dhe tentativat për përmirësimin e cilësisë në

kapërcimin e barrierave të sipërpërmendura. Modeli i Kotter jepet në skemën më poshtë.

Figura 1. Proçesi tetë fazësh i Modelimit të Ndryshimit123

Krijimi i një sensi urgjence: Vëzhgimi i tregut dhe i realiteteve konkurruese

Identifikimi dhe vlerësimi i krizave, krizave potenciale apo i oportuniteteve kryesore

123

Leading Change- John Kotter (1996)

Krijimi i koalicioneve udhëheqëse: Krijimi i një grupi me fuqi të mjaftueshme për të udhëhequr ndryshimin

Orientim i grupit të funksionojë si skuadër

Krijimi/zhvillimi i vizionit dhe strategjisë: Krijimi i njëvizioni për të ndihmuar orientimin e përpjekjeve

Hartimi/zhvillimi i strategjive përkatëse për arritjen e vizionit

Komunikimi i ndryshimit të vizionit: Përdorim i çdo mjeti dhe mënyre për tëkomunikuar vizionin e ri dhe strategjitë

Roli i koalicionit udhëheqës të modelojë sjelljen e pritur të punonjësve

Fuqizimi i bazës së gjerë të veprimeve: Kapërcimi i pengesave

Ndryshim sitemesh dhe strukturash që nuk i shërbejnë ndryshmit të vizionit

Inkurajimi i sipërmarrjes së rriskut dhe heqja dorë nga idetë, aktivitetet dhe veprimet tradicionale

88

Gjenerimi i situatave “wins” afatshkurtra: Planifikimi i përmirësimeve të dukshme në performancë ose “wins”

Krijimi i këtyre “wins-eve”

Njohja dhe shpërblimi i meritave të njerëzve që kontribuojnë në to

Konsolidimi i përfitimeve dhe nxitja e ndryshimit të mëtejshëm: Përdorimi i kredibilitetit për të ndryshuar sistemet, strukutrat dhe politikat që nuk i përshtaten

vizionit transformues

Rekrutimi, promovimi dhe zhvillimi i njerëzve që mund të implementojnë ndryshimin

Përforcimi i proçeseve me projekte dhe ide të reja, si dhe angentë të rinj ndryshimi

Aplikimi i metodave të reja për aspektet kulturore: Krijimi i një performance më të mirë nëpërmjet orientimi të aktiviteteve dhe sjelljes drejt

konsumatorit dhe produktivitetit, nëpërmjet një lidershipi më cilësor dhe një menaxhimi më

efektiv

Artikulimi dhe lidhja e sjelljeve të reja me sukseset organizacionale

Zhvillim mjetesh dhe mënyrash për të garantuar zhvillimin e lidershipit dhe vazhdimësinë e tj.

4.1.1 Menaxhimi kundrejt Lidershipit

Para se të kalojmë tek modeli i sugjeruar, është me vend të ndalemi tek analizimi i

ballafaqimit të menaxhimit me lidershipin, si dy elemente tejet të rëndësishme në këtë

model.

Menaxhimi është një mori proçesesh që mundësojnë funksionimin mirë të një sistemi të

komplikuar njerëzish dhe teknologjie. Aspektet më të rëndësishme të menaxhimit

përfshijnë planifikimin, buxhetimin, plotësimin e nevojave të organizatës me staf,

kontrollin, dhe zgjidhjen e problemeve.

Nga ana tjetër, lidershipi shihet si një mori proçesesh që krijojnë organizatën, ose ja

përshtasin atë rrethanave të ndryshimit. Lidershipi, thënë ndryshe, projekton atë se si do

89

duket e ardhmja e organizatës, pajis njerëzit me këtë vizion, dhe i inspiron ata ta bëjnë

vizionin realitet duke kapërcyer pengesat.

Ky lloj dallimi midis të dy koncepteve është mjaft i rëndësishëm, pasi po të shohim

figurën më sipër konstatojmë se një transformim i suksesshëm i atribuohet 70-90%

lidershipit dhe 10-30% menaxhimit.

Ende, për arsye historike të zhvillimit të të dy koncepteve, shumë organiazata nuk kanë

një lidership të përvijuar qartë, aq sa shpesh duket se mungon. Dhe në këto raste bëhet një

gabim duke e konsiderur ndryshimin organizacional si thjesht çështje menaxheriale. Gjatë

shekullit të kaluar, organizatat pësuan një “bum” rritjeje dhe shumë shpejt u ballafaquan

me faktin që nuk kishin menaxherë në sasinë dhe cilësinë e duhur për të menaxhuar të

gjitha funksionet burokratike. Kështu, shumë organizata dhe universitete prestigjoze në

botë, zhvilluan një sërë programesh menaxhimi dhe mijëra njerëz u inkurajuan të mësojnë

aspektet menaxheriale në vendin e punës. Por, për nevoja të kohës, theksi u vu tek

menaxhimi dhe pak ose aspak tek lidershipi. Në njëfarë mënyre, menaxhimi ishte më i

lehtë për t’ju mësuar njerëzve sesa lidershipi, por edhe për faktin se menaxhimi ishte

çështja kryesore e axhendës së shekullit të XX-të, pasi kjo ishte ajo çka kërkohej. Për çdo

sipërmarrës apo biznesmen, që njëkohësisht shihej dhe si lider, nevojiteshin shumë

menaxherë për të menaxhuar organizatat në rritje.

Për fat të keq, sot, ky theks i madh kushtuar menaxhimit, reflektohet në kulturë të

insitucionalizuar që dekurajon njerëzit të mësojnë të udhëheqin. Dhe ironikisht, suksesi i

të shkuarës zakonisht është konsideruar si ingradienti kryesor i prodhimit të këtij

rezultati. Sipas Kotter124

, bazuar në vëzhgimet që ka bërë, sindromi funksionon kështu:

citojmë “...suksesi krijon një nivel të caktuar dominace tregu, e cila, nga ana tjetër,

prodhon rritje të mëtejshme. Me kalimin e kohës, mbajtja nën kontroll e nje organizate

gjithnjë e më të madhe shndërrohet në sfidën kryesore, ndaj dhe vijnë në fokus

kompetencat menaxheriale. Duke i mëshuar fort menaxhimit dhe jo lidershipit, dominon

burokracia. Por, në vijimësi të suksesit, rritet problemi i dominancës së tregut, që shpesh

124

Leading Change- John Kotter, 1996

90

mbetet i paadresaur dhe shoqërohet me një nivel të caktuar arrogance menaxheriale. Të

gjitha këto karakteristika e bëjnë transformimin gjatë ndryshimit , të vështirë”.

Figura 2. Menaxhimi kundrejt Lidershipit125

Menaxhimi

Planifikimi dhe Buxhetimi: përcaktimi i një serie të detajuar hapash dhe

axhende për arritjen e rezultateve të kërkuara,

më pas alokimi i burimeve të nevojshme për

realizimin e tyre

Organizimi dhe burimet njerëzore: përcaktimi i një strukture të përshtatëshme,

pajisja e saj me burime njerëzore, delegim

përgjegjësish dhe autoriteti për përmbushjen e

planeve, hartim politikash dhe proçedurash për

të orientuar njerëzit, dhe krijim metodash dhe

sistemesh për monitorimin e zbatimit të planeve

Kontrolli dhe zgjidhja e

problemeve: monitorimi i rezultateve, identifikimi i

deviacioneve nga plani, planifikimi dh

eorganizimi i zgjidhjes së problemeve

Prodhon një shkallë

parashikueshmërie dhe ka

potencialin të prodhojë në mënyrë

të vazhdueshme rezultate

afatshkurtra të pritura prej

pretendentëve të ndryshëm

Menaxherët arrogantë mbivlerësojnë performancën e tyre korrente dhe pozicionin

kompetitiv, dëgjojnë pak, dhe mësojnë ngadalë. Punonjësit e fokusuar së brendëshmi zor

se janë në gjendje të kuptojnë apo identifikojnë forcat që paraqesin kërcënime apo

shanse. Kulturat burokratike mund të zbusin ato që kërkojnë tu përgjigjen shpejt

rrethanave të reja. Nga ana tjetër, mungesa e lidershipit nuk lë më forca brenda

organizatës për të dalë nga ky lloj qerthulli i rrezikshëm.

125

A force for Change : How Leadership differs from Management – John Kotter (1990)

Lidershipi

Përcaktimi i drejtimit: zhvillimi i një vizioni të së ardhmes dhe

strategjitë për prodhimin e ndryshimeve të

nevojshme për arritjen e këtij vizioni

Pajisja e njerëzve: komunikimi i vizionit me fjalë dhe vepra të

gjithë atyre, kooperimi i të cilëve shihet i

nevojshëm për krijimin e grupeve të

koalicionit dhe grupeve të punës që i

kuptojnë vizionin dhe strategjitë dhe e

pranojnë vlefshmërinë e tyre

Motivimi dhe inspirimi: Motivimi i njerëzve për të kapërcyer

barrierat kryesore ndaj ndryshimit si

barrierat politike, burimore, burokratike

etj, dhe duke garantuar përmbushjen e

nevojave bazike njerëzore

Prodhon ndryshim, shpesh

drastik, dhe gjithashtu, ka

potencialin për të prodhuar

ndryshime të jashtëzakonisht të

nevojshme

91

Kombinimi i kulturës që i reziston ndryshimit me menaxherët e paaftë për të krijar

ndryshim, e vë organizatën në një lloj gjumi letal. Burimi i vetkënaqësisë që haset

rëndom në organizata, rrallë tronditet, pasi pamja është pak a shumë e tillë: sensi i

urgjencës nuk është çështje për njerëz që gjithë jetën janë mësuar se si të mund të ruajnë

një lloj status-quo-je në sistemet performuese. Një ekip koalicioni i pajisur me pushtet të

mjafteshëm lidershipi nuk mund të krijohet me njerëz që janë mësuar të mendojnë në

termat e hierarkisë dhe menaxhimit. Vizioni dhe strategjitë përkatëse nuk mund të

krijohen nga njerëz që janë marrë veç me planifikim e buxhetim. Shpesh konstatohet se

gjatë jetës së tyre, organizatat asnjëherë nuk kanë shpenzuar kohë e energji të

mjaftueshme për tu komunikuar një sens orientimi të përgjithshëm njerëzve. Strukturat,

sistemet, mungesa e trajnimi, apo supervizorët lejohen të dekurajojnë punonjësit që

mendojnë se mund të kontribuojnë në implementimin e vizionit. Shpesh rezultatet

pozitive elaborohen shpejt, dhe pikërisht nga menaxherë, të cilët janë mësuar të mendojnë

në termat kohore ciklike të sistemit: me orë, ditë, javë, muaj dhe jo me vite. Shpesh

teknikat e reja nxiten dhe implementohen nga menaxherë, që nuk mendojnë dot jashtë një

kuadri strukturor formal dhe jo nga ai kulturor. Si rrjedhojë e sa më sipër, shpesh blerjet

apo shkrirjet e mëdha nuk prodhojnë dot sinergjinë e pritur; tkurrjet organizacionale

nëpërmjet shkurtimeve nuk arrijnë të vënë dot nën kontroll aspektet e kosove; projekteve

riinxhiniering u duhet shumë kohë për tu zbatuar dhe nuk është se prodhojnë ndonjë

përfitim të madh; dhe jo rrallë strategjitë e reja nuk implementohen dot mirë.

Punonjësit në organizatat e mëdha e të vjetra, shpesh e kanë shumë të vështirë të kuptojnë

proçeset transformuese, për shkak të mungesës së lidershipit, që në një farë mënyre i

detyron ata ti përmbahen burokracisë egzistuese. Në këtë kushte, kur një program

ndryshimi mbimenaxhohet (dominon më shumë menaxhimi) ose nënudhëhiqet (mungesë

lidershipi), krijohet më shumë shtytje sesa tërheqje. Menaxhimi harton plane, ja u

prezanton njerëzve dhe pret prej tyre zbatimin e planit dhe gjenerimin e rezultateve të

planifikuara. E njëjta gjë kur menaxhimi merr një vendim dhe pret që të tjerët ta pranojnë

atë. Problemi me këtë kontekst qëndron në faktin që është shumë e vështirë të vësh në

jetë një program ndryshimi, aq të nevojshëm për një performancë më të mirë të

92

organizatës. Transformimi kërkon sakrificë, dedikim dhe kreativitet, dhe asnjëra prej tyre

zakonisht nuk vjen me forcë ose diktat.

Menaxhimi i ndryshimit, mbetet gjithësesi padyshim i rëndësishëm. Pa një menaxhim

kompetent, proçeset transformuese mund të dalin jashtë kontrollit. Por, për shumicën e

organizatave sfida më e madhe mbetet udhëheqja e ndryshimit. Vetëm lidershipi mund të

nxisë integrimin e burimeve të organizatës kundrejt ndryshimit; vetëm lidershipi mund të

motivojë veprimet e nevojshme për të alternuar sjelljet; vetëm lidershipi mund tja

adoptojë situatës transformuese kulturën organizacionale.

Siç sugjerojnë dhe teoritë klasike të lidershipit, ai fillon me një ose dy persona. Me rritjen

e organizatës rritet dhe nevoja për më shumë individë lider, pasi nuk mund të konceptohet

dot një organizatë komplekse dhe gjigande e udhëhequr nga një person i vetëm.

4.2 Proçesi i transformimit

4.2.1 Krijimi i një sensi urgjence

Nëse pyet menaxherët e kompanive të mëdha që kanë nevojë për ndryshim se si e shohin

ata ndryshimin, shumica do përgjigjen “shumë i vështirë”, edhe pse shpesh as ata vetë

nuk e kuptojnë realisht se sa e vështirë është – e shprehin me fjalë, por thellë thellë e

nënvlerësojnë vështirësinë e tij e sidomos hapin e parë – praninë e një sensi urgjence.

Nëse shqyrtojmë një kompani e cila ndodhet në një vështirësi të tillë që e ka vënë atë

përballë faktit se duhet të ndryshojë diçka, patjetër që evidentohet nevoja për kooperim,

iniciativë, dhe sakrificë nga shumë njerëz. Krijimi i një sensi urgjence shihet si tejet

esencial në prodhimin e kooperimit të nevojitur. Nëse konstatohet një nivel i lartë

vetëkënaqësie në organizatë, atëhere nuk ka shumë sens të flitet për transformim apo

ndryshim, pasi do ketë shumë pak ose aspak njerëz të gatshëm për të ndryshuar diçka. Po

kështu, nëse kemi të bëjmë me një nivel të ulët urgjence, atëhere do jetë shumë e vështirë

ti bësh njerëzit bashkë, ti pajisësh me pushtetin dhe kredibilitetin e duhur për të orientuar

përpjekjet për ndryshim si dhe për të bindur individët të bëjnë maksimumin e tyre për të

93

komunikuar një vizion ndryshimi. Supozojmë për një moment se kemi një grup të

motivuar pune, i cili është në gjendje të të identifikojë nevojën për ndryshim, të

riorganizojë punët, të shkurtojë e ristrukturojë strukturën. Po ky grup pune mund të jetë

dhe në gjendje të drejtojë gjithë organizatën, të marrë vendime për blerje kompanish të

tjera dhe të riformatojë vazhdimisht. Por, pavarësishse sa performues është ky ekip

drejtues, nëse të tjerët në organizatë nuk e ndjejnë të njëjtin sens urgjence, atëhere dhe

iniciativa e drejtimit do jetë afatshkurtër, pasi njerëzit, do përpiqen të gjejnë mijëra

mënyra për t’iu shmangur angazhimit në proçese të cilat ata i konsiderojnë të

panevojshme. Pyetja shtrohet “nga buron niveli i vetëkënaqësisë në një organizatë?”.

Kësaj pyetje John Kotter126

i përgjigjet duke identifikuar një sërë arsyesh si më poshtë:

Nuk duket në horizont ndonjë shenjë krize organizacionale – psh nuk bëhet fjalë

për falimentim, për humbje financiare, për ndonjë kërcënim të brendshëm apo të

jashtëm, ndaj për rrjedhojë dhe niveli i urgjencës do jetë i ulët ose pothuaj

inegzistent.

Zakonisht nëpër mbledhje menaxherët e funksioneve të ndryshme përpiqen të

flasin me terma shumë pozitivë, për të evidentuar performancën e tyre - për

rrjedhojë krijohet ideja që gjithçka po shkon shumë mirë, madje më mirë se sa

pritej

Kur këta menaxherë raportojnë ndodh që i referohen një periudhe të caktuar që

mund të ketë qenë jo e mirë dhe jo një periudhe të suksesëshme, pra standarti me

të cilin ata masin performancën e tyre është shumë i ulët, ndaj dhe ata rezultojnë

të suksesshëm

Shpesh vetë struktura organizacionale projektohet e tillë që i detyron njerëzit ta

përqëndrojnë vëmendjen e tyre më shumë në objektiva të ngushta departamentale

sesa drejt një performance gjithëpërfshirëse të biznesit (psh menaxheri i

marketingut ka indekset dhe standartet e veta ndërkohë që ai i prodhimit i ka krejt

të ndryshme etj)

Sistemet e planifikimit dhe kontrollit projektohen shpesh të tilla që t’ja u

mundësojnë secilit prej departamenteve arritjen e objektivave funksionale, por

duke çuar kështu drejt nënoptimizimit

126

Leading Change- John Kotter, 1996

94

Zakonisht çdo lloj feedback-u për performancën e menaxherëve ose të punonjësve

vjen nga sistemet e brendëshme: pothuajse neglizhohet feedback-u nga

pretendentë të jashtëm

Edhe kur punonjës të përgjegjshëm me iniciativën e tyre mbledhin feedback nga

jashtë, shpesh trajtohen keq, pasi në kulturën organizacional kjo gjë shihet si një

sjellje që mund të kompromentojë kolegët, mund të dëmtojë moralin e brendshëm,

apo të çojë në debatë pafund (mund të lindin diskutime mbi ndershmërinë etj)

Jo rrallë vetëkënaqësia mbështetet nga vetë natyra njerëzore, e cila nuk është

shumë e prirur të dëgjojë atë çka nuk ka dëshirë ta dëgjojë.

Dhe nëse dikush që nuk është ndikuar akoma nga hapat e mësipërm të

vetkënaqësisë krijon një ndjesi alarmi, niveli i lartë i drejtimit përpiqet ta shuajë

këtë ndjesi, duke u mbajtur fort pas suksesesve të shkuara, dhe duke e bërë më

optimiste situatën aktuale dhe të ardhmen, si e si të mos lejohet përhapja e panikut

në organizatë.

Shumica e problemeve të kësaj natyre vijnë pikërisht prej të shkuarës së suksesshme të

organizatës si një e tërë, të ndonjë departamenti të veçantë apo të individëve. Zakonisht

suksesi i të shkuarës sjell reduktimin e sensit të urgjencës, dhe inkurajon fokusimin së

brendëshmi duke humbur sensin e të tërës së vendosur në një sfond kompleks. Për

individët e shkuara shkakton probleme egoje: për organizatën e shkuara sjell një problem

kulturor. Kombinimi i kulturave arrogante dhe i egove të mëdha i përforcon nëntë

burimet e mësipërme të vetkënaqësisë, të cilat, të marra së bashku ndikojnë në mbajtjen e

nivelit të sensit të urgjencës në nivel të ulët, duke i keqorientuar njerëzit në parjen saktë të

sfidave me të cilat duhet të përballen. Nga e gjithë kjo na del një përfundim: nuk duhet

neglizhuar kurrë moria e forcave që përforcojnë vetkënaqësinë dhe synojnë ruajtjen e

statusquo-së.

Por çfarë mund të bëhet për të rritur ndjesinë e një emergjence imponuese për ndryshim?

Rritja e nivelit të ndjesisë së urgjencës kërkon natyrisht të ndërhyet tek ato çka si më

sipër shërbejnë si burime të nivelit të vetkënaqësisë ose të paktën të minimizohet niveli i

tyre: psh të eleminohet ndjesia e të pasurit një kompani shumë të suksesëshme, rritje e

nivelit të standarteve të paracaktuara si formalisht që në momentin e proçeseve

95

planifikuese edhe informalisht në ndërveprimet e përditëshme, ndryshim i sistemeve të

brendëshme të kontrollit që fokusojnë në indekse të gabuara, rritje e feedback-ut të marrë

nga jashtë për cilindo, stimulimi i diskutimeve të sinqerta dhe “pa doreza” duke

prezantuar realisht situatën dhe jo duke e mveshur atë me nota optimizmi irreal etj.

Përballë një organizate që ka nevoja urgjente për rinovim, menaxherët kompetentë

angazhohen dhe ndërrmarrin disa prej veprimeve të mësipërme, por shpesh nuk u shkojnë

dot deri në fund. Është bërë praktikë e mirë fakti që në mbledhjet vjetore të fundvitit,

organizata të mëdha ftojnë edhe përfaqësues të konsumatorëve, dhe qëllimi i gjithë kësaj

është të merret sa më shumë feedback i jashtëm me besimin se kështu reduktohet

subjektivizmi dhe fiktiviteti. Por ama, edhe ky lloj evenimenti shpesh nuk jep rezultatet e

duhura, pasi bëhet pothuaj periodikisht një herë në vit, dhe jo në baza javore apo ditore.

Një mënyrë tjetër për të rritur nivelin e urgjencës mund të jetë dhe modifikimi i

pasqyrave financiare në mënyrë të tillë që të krijohet ideja se diçka nuk po shkon mirë,

ose disa organizata shpesh praktikojnë edhe zhvendosjen në zyra te tjera, jo fort komode

etj duke tejçuar të njëjtin mesazh. Gjithnjë duhet pasur kujdes që mesazhi të mos

interpretohet si “ardhja e fundit” pasi kjo mund të funksiononte në kah të kundërt me atë

çka pritej. Për njerëzit që janë adoptuar mirë në një kulturë të fortë menaxheriale, ku çdo

gjë duket nën kontroll, sidomos vlerat bazë, shpesh është shumë e vështirë të rrisin sensin

e urgjencës. Shpesh manovrimet false për rritjen e urgjencës mund të shkaktojnë

konflikte dhe të rrisin ankthin, pasigurinë. Nëse menaxhimi i lartë përbëhet thjesht nga

menaxherë të kujdesshëm dhe jo riskmarrës, atëhere proçesi i stimulimit të urgjencës

asnjëherë nuk do të çohet deri ne fund ose nuk do japë rezultatet e pritura. Në këto

kushte, drejtimi i lartë duhet të gjejë lidera të rinj dhe ambiciozë, të aftë të realizojnë atë

çka pritet.

4.2.1.1 Roli i Krizave dhe i Menaxhimit të Mesëm e të Ulët

Krizat e dukëshme mund të jenë një mjet i mirë për të kapur vëmendjen e njerëzve duke

rritur ndjesinë e një urgjence organizacionale. Mirëpo çështja shtrohet a duhet të presim

sa të ndodhë ndonjë krizë që të ndërhyjmë? Në një botë që lëviz shumë shpejt, të presim

96

derisa të na ndodhë një krizë do ishte fatale për organizatën, e cila mund të mos jetë në

gjendje ta përballojë dot atë. Konstatohet se në raste krizash ekonomike, asnjëherë nuk u

paraprihet atyre, por gjendja lihet të precipitojë derisa të bëhet aq kritike sa të kërkojë

patjetër ndërhyrje. Ky fakt mbetet pjesërisht i vërtetë për organizatat që kanë nevojë për

transformime drastike, por nuk duhet harruar që e përditëshmja e organizatave mund të

përbëhet nga mijëra situata ku nevojitet një paraprije e ndryshimit. Kompani të

suksesëshme, inicjojnë ristrukturimin apo ndryshimin edhe pse operojnë në periudha të

mira ekonomike: bombardojnë punonjësit me informacione në lidhje me problemet

aktuale, u kërkojnë të identifikojnë problemet potenciale apo oportunitetet potenciale, dhe

e gjithë kjo në funksion të një parapërgatitjeje për situata të vështira. Pra, mund të themi

se shpesh nuk i kushtohet rëndësi tërheqjes së vëmendjes në kohëra të mira, por gjithsesi

nuk mund të themi se është diçka e pamundur, përkundrazi diçka e dobishme. Liderat e

suksesshëm shpesh preferojnë të krijojnë kriza artificiale për të parë se si reagojnë

njerëzit ndaj saj, sesa të presin derisa të shfaqet një krizë reale dhe ti gjejë të papërgatitur.

Le të themi simulimi i këtyre situatave shërben si një shkundje e njerëzve nga një lloj

apatie që mund të ketë prodhuar suksesi i të shkuarës.

Nëse target i ndryshimit është një uzinë apo një zyrë a njësi e caktuar brenda e sidomos

në nivelet e ulëta të organizatës, lojtarë kyç në këtë situata mund të bëhen menaxherët e

nivelit të mesëm dhe të ulët. Janë pikërisht ata që duhet të preken më shumë nga rritja e

nivelit të urgjencës, janë ata që duhet të krijojnë një koalicion ndryshues, që duhet të

prodhojnë nje vizion ndryshimi dhe t’ja “shesin” atë të tjerëve. Nëse kanë mjaft

autonomi, ata mund të bëjnë këtë pa u ndikuar shumë nga restoja e roganizatës, por

gjithnjë vetëm nëse kanë mjaft autonomi. Në të kundërt, përpjekjet për ndryshim në një

nën njësi të vogël mund të degjenerojnë shpejt qysh në fillim. Herët a vonë forca më të

mëdha nga brenda ose jashtë organizatës mund tu kundërvihen, pavarësisht se çfarë janë

në gjendje të bëjnë menaxherët e nivelit të ulët/mesëm. Në këtë rrethana, shtimi i

përpjekjeve për ndryshim nuk çon asgjëkundi, dhe kur njerëzit ndërgjegjësohen për këtë

fakt atehere u mbetet veç të presin që dikush, diku ( në nivelet e sipërme apo të mesme) të

ndërrmarrë pozicion lideri për të bërë diçka.

97

Nga ana tjetër, kemi nivelin e lartë të menaxhimit, i cili edhe pse lojtar kyç në proçeset

transformuese, i pajisur me shumë pushtet, jo gjithnjë ja del mbanë. Jo rrallë shpirti

kompetent i nivelit të mesëm dhe të ulët në hierarki shërben si instrument bazë në

krijimin e kushteve të përshtatëshme për të përballuar transformimin. Për menaxhimin e

mesëm, që nuk gjen dot forca për të rritur nivelin e urgjencës dhe ku niveli i lartë i

menaxhimit nuk ofron dot një lidership të përshtatshëm, mbetet veç një alternatië: të

largohet nga organizata. Por, në kushtet kur tregu i punës nuk ofron shumë alternativa,

atëhere dhe kjo kategori menaxherësh thjesht do mbetet në organizatë për inerci duke u

konsideruar si kapacitet i pashfrytëzuar. Po këta menaxherë janë ata që e shohin më mirë

se kushdo faktin që në një organizatë të vetkënaqur dhe konservatore ndryshimi bëhet

shumë i vështirë.

4.2.2 Krijimi i një Kualicioni Udhëheqës

Transformimet e mëdha shpesh shoqërohen me një individ të dukshëm, dhe për ta

konkretizuar mund të sjellim ndërmend rastin e kompanisë Chrysler që në fillim vitet ‘80

identifikohej me Lee Iacocca, apo zinxhiri i dyqaneve Wall Mart, suksesi i të cilës na sjell

ndërmend Sam Walton etj. Po të vazhdojmë të sjellim ndërmend raste të tilla do na dalë si

përfundim fakti që lloji i lidershipit që nevojitet për transformime të mëdha vjen nga një

individ i vetëm. Studiues të ndryshëm e konsiderojnë të gabuar këtë mënyrë të menduari.

Meqë transformimet e mëdha janë shumë të vështira për tu realizuar, kërkohet padyshim

një forcë e madhe njerëzish për ta menaxhuar proçesin. Asnjë individ, sado i pushtetshëm

të jetë, nuk mund të jetë kurrë në gjendje të krijojë vizionin e duhur apo ta komunikojë

atë tek një numër i madh njerëzish, të eleminojë të gjitha pengesat, të udhëheqë dhe

menaxhojë qindra projekte apo të ndërrmarrë veprime për të ndrëhyrë në kulturën e

organizatës. Në këto kushte, gjithnjë identifikohet nevoja për një koalicion udhëheqës,

me përbërjen e duhur, me nivelin e duhur të besimit dhe interesave. Krijimi i një ekipi të

tillë shihet si pjesë e fazave të herëshme të ristrukturimit, riinxhinieringut, apo hartimit të

strategjive të reja.

98

4.2.2.1 Komitetet me kredibilitet të ulët – krijimi i ekipeve efektive

Instrumenti më i madh i ndryshimit janë pikërisht burimet njerëzore egzekutive, cilësia e

menaxherëve apo koka e planifikimit strategjik. Drejtimi i lartë cakton një menaxher në

krye të nje force punonjësish që vijnë nga departamente të ndryshme duke i bashkangjitur

këtij komiteti një apo dy konsulentë, zakonisht nga jashtë firmës. Nëse ky komitet

drejtohet nga një drejtues entuziast punët ecin disi, por me kalimin e kohës të gjithë e

kuptojnë se nuk ka shumë shanse për sukses afatgjatë dhe për rrjedhojë reduktojnë

angazhimin dhe përpjekjet. Ngaqë njerëzit e këtij komiteti janë me pushtet të caktuar në

departamentet e tyre dhe në mungesë të një lidershipi të qartë të mbështetur fort në dy

apo tre individë të tjerë brenda këtij komiteti, do të kemi herët a vonë, evidentimin e

forcave politike brenda komitetit. Në këto kushte, do të vështirësohet gjithnjë e më shumë

arritja e konsensusit për çështje kyçe, ose rekomandimet e tij mund të bien në vesh të

shurdhër, ose përpjekjet për të implementuar një ide të caktuar hasin në një rezistencë të

fortë nga segmente të caktuar abrenda organizatës. Pra pamja është e tillë – shumë punë e

përpjekje dhe pak kontribut, ndërkohë që fillojnë dobësohen pozitat konkurruese të

kompanisë dhe konkurrentët ecin përpara.

Shpesh, organizatat e mëdha nuk janë në gjendje të kuptojnë në kohë shpejtësinë e

ndryshimeve të tregjeve dhe teknologjisë. Në një botë më pak kompetitive dhe më të

ngadaltë, komitetet e mësipërme mund të funksionojnë shumë mirë, por mjediset e sotme

të biznesit kërkojnë proçese të reja vendimarrjeje në përputhje me frekuencat e

ndryshimeve të jashmte. Në këto kushte mjedisi të jashtëm, grupet e mësipërme të punës

zor se mund të jenë në gjendje të kenë gjithë informacionin e nevojshëm për të qenë në

përputhje me ritmet dhe kërkesat e ndryshimit. Gjithashtu, ato nuk mund të kenë dhe

kredibilitetin e duhur për të bindur të tjerët të bëjnë sakrifica personale për të

impelementuar ndryshimin. Kjo gjë mund të realizohet vetëm nëpërmjet ekipeve me

përbërjen dhe besimin e duhur midis anëtarëve të grupit dhe të organizatës. Kjo lloj

strukture duhet të funksionojë pothuaj në çdo hallkë hierarkike që të jetë efektive.

Koalicione të tilla udhëheqëse janë në gjendje të përpunojnë më shumë informacion, më

shpejt dhe në mënyrë efektive. Kështu mund të përshpejtohen dhe implementimet e

metodave dhe mënyrave të reja, pasi njerëz të fuqishëm janë më të informuar dhe më të

99

angazhuar në vendimarrje. Pyetja shtrohet “atëhere pse menaxherët nuk përdorin ekipe të

tilla pune për të prodhuar ndryshimin?”. Në një farë mase, përpjekja për ti dhënë

përgjigje përfshin deri diku konfliktin e interesave. Zakonisht grupet nuk promovohen,

individët po. Por një pjesë e shpjegimit i atribuohet edhe aspekteve historike të

organizatës. Psh nivelet e larta të menaxherëve, kanë arritur aty jo nëpërmjet promovimit

të grupeve të punës, por në bazë të aftësie të tyre individuale, që do të thotë se ata vetë

nuk besojnë në efektivitetin e grupeve ndaj dhe nuk kanë nxitje ti promovojnë ato. Bazuar

në eksperienca të mëparshme të ekipeve që nuk kanë funksionuar mirë, që kanë ecur

shumë ngadalë, niveli i lartë i menaxhimit shpesh preferon të vazhdojë të punojë me

formatet e vjetra. Dhe rezultati neto i gjithë kësaj: në përpjekjet për riformatim,

ristrukturim dhe riinxhiniering, njerëzit nuk angazhohen sa duhet. Drejtimi i lartë përpiqet

të krijojë një vizion ndryshimi, por pa një koalicion të fortë udhëheqës rezultatet mund të

jenë dhe fatale për kompaninë.

4.2.2.2 Termat e duhura për krijimin e një koalicioni udhëheqës

Hapi i parë në këtë përpjekje është padyshim identifikimi i anëtarëve të ardhshëm të

ekipit dhe për këtë duhen pasur parasysh disa karakteristika esenciale që duhet të kenë

ato:

Pushteti i pozitës – çfarë pushteti personal dhe organizacional kanë anëtarët

potencialë, dhe këtu bëhet fjalë zakonisht për menaxherët e linjës. Sa të fortë janë

ata për të çuar më tej ndryshimin apo për të bllokuar proçeset?

Ekspertiza – këtu merren parasysh elemente të ndryshëm të tillë si disiplina,

eksperienca e punës, kombësia (për kompanitë shumëkombëshe) etj, të nevojshme

për një vendimarrje efektive

Kredibiliteti – këtu i jepet përgjigje pyetjes “a ka grupi mjaft njerëz me reputacion

të mirë në kompani, në mënyrë që produkti i këtyre njerëzve të merret seriozisht

nga punonjësit?”

Lidershipi – a ka grupi liderë të testuar tashmë dhe në gjendje të nxisin

ndryshimin?

100

Elementi i fundit, është tejet i rëndësishëm, pasi kombinimi i duhur i menaxhimit me

lidershipin përmirëson efektivitetin e koalicionit udhëheqës. I pari përqëndron përpjekjet

në mbajtjen e proçesit nën kontroll, ndërsa i dyti nxit ndryshimin. Një grup udhëheqës me

menaxherë të mirë, por me lider të dobët nuk ja del dot mbanë, pasi ai mund të hartojë

plane, por jo vizion; mund të mos e komunikojë dot mirë nevojën dhe kahun e

ndryshimit; mund të kontrollojë më tepër seç duhet në vend që të fuqizojë njerëzit. Në

përfundim, një grup i përbërë vetëm nga menaxherë, sado të mirë të jenë këta të fundit, ka

pak gjasa t’ja dalë mbanë në orientimin e përpjekjeve për ndryshim.

Iniciativa për punë në grup e një grupi udhëheqës mund të realizohet në mënyra të

ndryshme, por pavarësisht proçesit të përdorur, merr rëndësi të veçantë një element i tillë

si besimi. Kur ai është prezent, mund të funksionojë mirë puna në grup, përndryshe

rezultatet do jenë thjesht formale. Shpesh mungon ndjesia e besimit siodmos në

organizatat e mëdha. Njerëzit mësohen të kenë besim vetëm tek drejtuesi i

departamentit/divizionit/njësisë së tyre dhe shohin me dyshim çdo gjë jashtë saj, psh disa

inxhinierë të departamentit të prodhimit nuk para kanë besim tek menaxherët e shitjes e

kështu me radhë. Në këto kushte do ishte tejet e vështirë që këta individë ti bindje të

punonin bashkë në një koalicion udhëheqës. Por, përveç besimit, një element tjetër i

rëndësishëm është dhe qëllimi i përbashkët. Vetëm kur anëtarët e grupit kanë angazhimin

dhe vullnetin për të arritur objektiva të përbashkëta, puna e grupit bëhet efektive. I vetmi

qëllim i përbashkët që mund ti bindë njerëzit të performojnë së bashku në një grup

ushëheqës është angazhimi ndaj ekselencës, dëshira për ta bërë organizatën e tyre të

performojë sa më mirë të jetë e mundur. Çdo përpjekje transformuese do dështojë nëse

mungon kjo lloj dëshire, për rrjedhojë njerëzit do fokusojnë më shumë tek departamenti i

tyre, miqtë e tyre ose karriera individuale.

Besimi ndihmon shumë në krijimin dhe përmbushjen e objektivave të përbashkëta. Një

nga arsyet kryesore pse njerëzit nuk angazhohen plotësisht në arritjen e qëllimit të

përbashkët është mungesa e besimit tek deparatmentet, njësitë e tjera. Ata druhen se duke

fokusuar më shumë në rritjen e e performancës së njësisë së tyre, depratmentet e tjera nuk

do e vënë re dhe rezultatet nuk do identifikohen drejt. Me rritjen e besimit, përmbushja e

qëllimit të përbashkët bëhet më e lehtë, dhe padyshim këtu kontribuon edhe lidershipi, i

101

cili di si të inkurajojë njerëzit për të kapërcejnë miopinë në përmbushjen e interesave

afatshkurtra. Kombinimi i besimit me qëllimet e përbashkëta dhe me tiparet e duhura të

grupit mund të bëjnë që ky i fundit të jetë efektiv. Një grup i tillë do ketë kapacitetet e

duhura për ta bërë ndryshimin të ndodhë, pavarësisht forcave frenuese të inercisë.

Minimalja që mund të arrihet është krijimi i vizionit të duhur, komunikimi i tij tek

punonjësit, fuqizimi i një baze të gjerë njerëzish për të ndërrmarrë veprimet, garantimi i

kredibilitetit, gjenerimi i situatave pozitive, udhëheqje dhe menaxhim i një sërë

projektesh dhe krijim aspektesh të reja kulturore. Në një mjedis global, me tendenca të

qarta tashmë, ku transformimi shihet si nevojë e kohës, ndryshimi mund të çohet para

nëpërmjet një lidershipi entuziast dhe një grupi efektiv ushëheqës.

4.2.3 Krijimi/zhvillimi i vizionit dhe strategjisë

Shpesh njerëzit përpiqen të realizojnë ndryshimin duke u mbështetur fort në mënyra

autokratike dhe duke nën-përdorur menaxhimin. Të dyja këto mënyra janë përdorur

gjerësisht në organizatta e mëdha sidomos gjatë shekullit të kaluar, por më shumë për të

ruajtur sistemet egzistuese sesa për të transformuar sistemin në diçka më të mirë. Kur

qëllimi është një ndryshim sjelljeje, atëhere, pavarësisht sa autoritar është drejtuesi i

kompanisë, autoritarizmi funksionon disi, por në organizata tejet komplekse dhe në rritje

e sipër, autoritarizmi pothuajse nuk funksionon fare. Njerëzit do përpiqen ti bëjnë

rezistencë, ose do bëjnë sikur kooperojnë duke minuar kështu përpjekjet për ndryshim.

Nga ana tjetër mikromenaxhimi nuk do bënte dot më teper; thjesht do fokusohej në

hartimin e planeve të detajuara për cilindo dhe në kontrollin e realizimit të tyre, por edhe

kjo mënyrë do ishte shumë e kushtueshme në terma kohorë, dhe nuk është se prodhon

diçka më shumë në një situatë transformimi. Në këto kushte, mënyra më e mirë për

realizimin e një transformimi efektiv do ishte ajo që bazohet fort tek krijimi i vizionit –

element esencial i një lidershipi efektiv.

102

4.2.3.1 Natyra dhe rëndësia e Vizionit

Vizioni i referohet një pikture të së ardhmes me disa komente të dukshme ose të

nënkuptuara për te treguar se pse njerëzit duhet të sakrifikojnë për krijimin e kësaj të

ardhmeje. Vetë fjala vizion tregon për diçka të madhe dhe mistike, por kahu apo drejtimi

nga i cili udhëhiqet proçesi i transformimit është jo kaq mistik dhe i komplikuar.

Përkundrazi, ai duket i thjeshtë dhe i zakonshëm. Edhe pse shihet thjesht si një element

në një sistem të madh, përsëri vizioni mbetet tejet i rëndësishëm. Pa të, hartimi i

strategjive do shihej si proçes i kontestuar, dhe zor se do mund të inspironte

ndërrmjarrjen e llojit të veprimeve të nevojitura për të prodhuar një ndryshim rrënjësor.

Vetë një vizion që të jetë efektiv duhet të përmbushë disa karakterstika si më poshte127

:

(i) përfytyrueshmëria: vizioni duhet të përcjellë një pamje të mirëperceptuar se si do të

duket e ardhmja; (ii) pranueshmëria: e ardhmja e prezantuar prej tij duhet të shihet si e

përshtatëshme nga të gjithë pretendentët e jashtëm e të brendshëm; (iii) arritshmëria:

vizioni duhet të jetë realist, i arritshëm; (iv) i fokusuar: duhet të jetë mjaft i qartë për të

orientuar vendimarrjen; (v) fleksibël: i përgjithshëm aq sa të lejojë reagimin për t’ju

përshtatur rrethanave; (vi) i komunikueshëm – duhet të jetë i lehtë për tu komunikuar, le

të themi të mund të shpjegohet për 5 minuta.

Në një proçes ndryshimi vizioni u shërben tre qëllimeve. Së pari, duke sqaruar kahun e

përgjithshëm të ndryshimit, ai thjeshtëzon marrjen e qindra mijëra vendimeve, sqaron

konfuzionin që përjetojnë njerëzit në një situatë ndryshimi dhe tregon se pse janë të

nevojshme përpjekjet për ndryshim. Nga ana tjetër sapo sqarohet vizioni, eleminohen ato

projekte që janë te papërshtatshme në këtë kuadrë të ri që duhet krijuar. Së dyti, qartësimi

i vizionit shërben për të lehtësuar proçesin e ndryshimit nëpërmjet motivimit të të

njerëzve. Në shumë organizata, gjatë ndryshimit njerëzit detyrohen të dalin nga zona e

tyre e konfortit, dmth detyrohen të operojnë me më pak burime, të mësojnë njohuri e

sjellje të reja, pse jo kërcënohen edhe me humbjen e punës etj. Në këto kushte nuk është

se presim ndonjë entuziasm të madh nga njerëzit. Por, një vizion i mirë do të mund të

sqaronte se pse po bëhen të gjitha këto, pse nevojitet sakrifica dhe përpjekje maksimale

127

Leading Change- John Kotter, 1996

103

nga cilido etj, duke rezultuar kështu në një forcë punonjësish më të motivuar. Së treti,

vizioni ndihmon në pozicionimin e secilit në organizatë në termat e reja të krijuara. Me

tu sqaruar vizioni, menaxherët dhe punonjësit e kuptojnë kollaj se çfarë duhet të bëjnë pa

qenë nevoja të konfirmojnë tek eprori për çdo rast. Kjo karakteristikë e tretë e vizionit

është veçanërisht esenciale. Kostot e koordinimit të ndryshimit, veçanërisht kur bëhet

fjalë për shumë njerëz, mund të jenë shumë të mëdha. Pa një sens të përgjithshëm

drejtimi, njerëzit do priren të konfliktohen vazhdimisht.

4.2.3.2 Krijimi i Vizionit

Nga ekpseriencat e të shkuarës sot na vijnë përfundime të qarta në lidhje me vizionin:

krijimi i një vizioni të mirë është ushtrim i mirë si për mendjen dhe për zemrën, kërkon

kohë, angazhon njerëz dhe është strikt. Zakonisht drafti i parë i vizionit të shkruar vjen

nga një individ i vetëm, i cili bazohet në idetë, eksperiencën dhe vlerat e veta duke i

përshtatur këto me ato organizacionale. Më pas ky draft dikutohet nga grupi udhëheqës i

ndryshimit. Diskutimi nënkupton që ideja fillestare modifikohet, shpeh i hiqet një

element ose i shtohet një tjetër, ose sqarohet më mirë deklarata etj. Për rrjedhojë krijimi i

vizionit, po ta shohim si proçes, duket shumë i rrëmujshëm, i vështirë dhe ndonjëherë me

shumë ngarkesa emocionale. Krijimi i vizionit mund të jetë i vështirë për disa arsye. Së

pari, në organizatë kemi me bollëk menaxherë, por jo lidera, dhe krijmi i vizionit nuk

është komponent i menaxhimit efketiv. Ekuivalenti i krijimit të vizionit nga

këndvështrimi menaxherial është planifikimi. Por, një plan asnjëherë nuk mund të

drejtojë, pozicionojë dhe inspirojë ndërmarrje veprimesh në të njëjtën mënyrë si vizioni,

ndaj duket qartë që vetëm planifikimi nuk mjafton në një moment transformimi

organizacional. Së dyti, edhe pse shpesh vizioni përbëhet nga disa fjali ose dy tre

paragrafë, shpesh për të prodhuar këto duhet një sasi e madhe informacioni, si nga jashtë

dhe nga brenda organizatës. E gjithë puna për përpunimin e këtij informacioni për të

prodhuar deklaratën e vizionit nuk mund të vijë automatikisht nga kompiueterat; për këtë

qëllim na ndihmojnë aftësitë e menaxherëve dhe të liderave. Së treti, formulimi i vizionit

duhet të mbështetet fort tek vlerat organizacionale, të cilat duhet të jenë dhe në fokus të

104

punës së grupit udhëheqës. Vetë grupi, le të themi duhet të nisë punën nga identifikimi i

vlerave, pra kush jemi ne dhe çfarë duam të arrijmë. Por, për njerëz jo introspektivë ose

jo fort të vetë ndërgjegjshëm kjo gjë duket e vështirë dhe stresuese. Së katërti, nëse grupi

udhëheqës nuk funksionon siç duhet, aëhere proçesi i krijimit të vizionit do të

shndërrohet në proçes negocjatash pa fund, ku përpjekjet do fokusojnë më shumë në

kënaqjen e ineteresave të grupimeve të ndryshme më shumë se do projektojnë një ide të

qartë për të ardhmen. Së fundmi, nëse konstatohet se niveli i urgjencës është i ulët,

atëhere nuk do ketë kurrë kohë për ta përfunduar proçesin. Nga ana tjetët, presioni për të

bërë diçka, do çojë në prodhimin e një deklarate formale. Dhe rezultati, në këto kushte

do jetë, thjesht diçka më shumë se stausquo-ja e mëparëshme, dhe që ka pak të ngjarë që

vetë anëtarët e grupit udhëheqës ta besojnë vërtetë. Fakti që vizioni nuk është korrekt, ose

jo ambicioz sa duhet, mund të minojë përpjekjet për transformim.

Për shkak të tensioneve, konflikteve dhe vështirësive të krijuara gjatë proçesit të

prodhimit të vizioni, shpesh njerëzit demotivohen dhe veç nxitojnë ti japin fund sa më

shpejtë proçesit. Por, duhet pasur parasysh që një vizion i keq është më keq sesa një

organizatë pa vizion. Një vizion i keqhartuar, çon në shkërmoqje të të gjithë ngrehinës

organizacionale. Në përfundim, krijimi i vizionit dhe strategjisë duhen parë si investime

që kërkojnë kohë, dhe pa të cilat nuk mund të krijohet një e ardhme më e mirë.

4.2.4 Komunikimi i ndryshimit të vizionit

Krijimi i një vizioni të mirë shihet si mjaft i dobishëm edhe pse fillimisht ai kuptohet nga

pak njerëz. Por, fuqia e vërtetë e vizionit bëhet evidente kur shumica e atyre që

përfshihen në aktivitetet transformuese e kuptojnë njëlloj vizionin, qëllimin dhe kahun e

transformimit. Ky sens i përbashkët i një të ardhmeje më të mirë rrit motivimin dhe

ndihmon koordinimin e veprimeve që prodhojnë transformimin. Kuptimi dhe angazhimi

kundrejt një kahu apo një sensi të ri veprimesh nuk shihet kurrë si një punë e lehtë,

veçanërisht në organizatat e mëdha. Edhe njerëzit e zgjuar bëjnë gabime, ashtu si dhe

organizatat e suksesshme shpesh dështojnë në transmetimin e vizionit të ri. Nga ana

tjetër, menaxherët nuk komunikojnë si dhe sa duhet aspekte të vizionit, ose dërgojnë

105

thjesht mesazhe të papërshtatëshme. Dhe rezultati neto i gjithë kësaj: një transformim i

cunguar.

Dështimet në komunikimin e vizionit shpesh i atribuohen si kapaciteteve të kufizuara

intelektuale ashtu dhe rezistencës që i bën qënia njerëzore ndryshimit, dhe për rrjedhojë

dhe pranimit të informacionit për ndryshimin. Edhe pse të dy këta faktorë janë të

rëndësishëm, asnjëri prej tyre nuk e zgjidh dot problemin.

Hartimi i një vizioni transformues shpesh kërkon që grupi ushëheqës të shpenzojë qindra

orë duke mbledhur informacion, duke e përpunuar, duke konsideruar qindra alternativa

dhe duke zgjedhur mes tyre. Ndodh që pas muajsh të tërë pune, drejtimi i lartë apo grupi i

punës për këtë detyrë e ka shumë të vështirë të artikulojë versionin final të vizionit. Pse

ndodh kjo? Ndoshta nuk është niveli i duhur i inteligjencës, apo ka shumë rezistencë apo

vetë proçesi është i vështirë? Ndoshta janë të gjitha këto, por mbi të gjitha reflektohen

ndryshe në proçesin e hartimit të vizionit. Pranimi i vizionit të së ardhmes mund të jetë

një punë intelektualisht sfiduese dhe një punë emocionale. Normalisht çdokush do pyesë

çdo të thotë kjo për mua, po për miqtë e kolegët e mi, po për organizatën, a ka alternativa

të tjera, çfarë sakrificash priten prej meje, a ja vlejnë etj etj. Një nga arsyet pse krijimi i

vizionit është kaq sfidues është se grupet udhëheqëse duhet t’u japin përgjigje këtyre

pyetjeve për vete të tyre dhe për këtë u nevojitet shumë komunikim. Puna intelektuale, që

zakonisht bëhet nga strategjistët është shumë e vështirë, por gjithsesi minore në kuadrin e

të tërës. Puna emocionale është edhe më e vështirë - të bashkjetosh me statusquo-në apo

të ndryshosh, të mos i konsiderosh alternativat e së ardhmes apo ti hysh punës për to duke

e ditur se sa e vështirë është kjo gjë, të shkaktosh vuajtje nëpërmjet sakrificave, të krijosh

dhe fitosh besimin e të tjerëve etj. Për t’ja dalë mbanë me këto tipe problemesh që hasen

gjatë hartimit dhe komunikimit të vizionit John Kotter rekomandon gjashtë parime bazë.

Thjeshtësia – koha dhe energjia e kërkuar për komunikimin e një vizioni efektiv lidhen

direkt me qartësinë dhe thjeshtësinë e asaj çka do komunikohet. Komunikimi quhet

efektiv kur ai është i drejtëpërdrejtë dhe i thjeshtë për tu kuptuar. Dhe kjo gjë kërkon

shumë qartësi, jo fjalor shumë teknik, dhe padyshim shumë kurajo. Sjellim ndërmend

shprehjen “ po të kisha më shumë kohë do të të shkruaja më shkurt”. E thënë ndryshe,

106

është më e vështirë të të jesh i qartë dhe konçiz, sesa i komplikuar dhe fjalëshumë.

Shpesh profesionistët zhvillojnë një fjalor tejet teknik, ca sepse nuk gjejnë dot fjalët e

nevojshme teknike, ca sepse e shohin këtë si mënyrë për tu diferencuar nga të tjerët. Dhe

është normale që tipe të caktuar organizatash të kenë një fjalor të tyren teknik që ndihmon

njerëzit brenda për të komunikuar. Por, nuk duhet harruar që organiazata lidhet me një

sërë aktorësh të tjerë sidomos në mjedisin e jashtëm që nuk e kuptojnë këtë “zhargon

teknik”, ndaj ky element duhet mbajtur mirë parasysh në tentativën për të komunikuar

vizionin.

Përdorimi i metaforave, shembujve dhe analogjive – Shpesh thuhet - kompani jonë është

shumë e madhe dhe nuk mund të komunikojmë dot një vizion në një kohë të shkurtër

duke përdorur fjalë të thjeshta. Në këtë lloj deklarate kuptohet qartë që deklaruesit nuk e

kanë idenë e rëndësisë dhe vlerës së metaforave, analogjive dhe shembujve.

Rekomandohet një mesazh i hartuar me fjalë të përzgjedhura me kujdes dhe mbreslënës.

Zakonisht njerëzit e marketingut janë më të përshtatshëm për kompozimin e këtij lloj

mesazhi

Forume të ndryshme – vizioni komunikohet efektivisht duke përdorur mjete të ndryshme:

mbledhje të mëdha, memo, gazeta, postera, biseda informale etj. Kur një mesazh të vjen

nga drejtime të ndryshme, ka shumë të ngjarë të dëgjohet dhe memorizohet si në nivel

intelektual ashtu dhe në atë emocional.

Përsëritje – edhe mesazhi i hartuar me mjaft kujdes zor se ngulitet në ndërgjegjen e

njerëzve nëse deklamohet vetëm një herë. Përpjekjet për zbatimin e vizionit të ri kërkojnë

qindra kmunikime të këtij vizioni, por nuk duhet kuptuar e gjitha si një detyrë e

departamentit të marrdhënieve me publikun për të shpërndarë mesazhin. Ky lloj

komunikimi ndodh sepse menaxherët, mbikqyrësit, punonjësit etj kryejnë aktivitetet e

tyre ditore pikërisht nën dritën e vizionit të ri.

Udhëheqja nëpërmjet shembujve – është mjaft e rëndësishme që vizioni i ri të

komunikohet jo vetëm me fjalë, por edhe me veprime konkrete që reflektojnë këtë vizion.

107

Njerëzit e kuptojnë më mirë vizionin e ri kur vetë janë dëshmimtarë të sjelljeve nga grupi

ushëheqës në përputhje me këtë vizion, sesa thjesht t’ja u shpjegosh atyre me fjalë, psh

nëse në kuadrin e vizionit të ri duhen shkurtuar shpenzimet dhe drejtuesit e lartë

shpenzojnë shumë me udhëtime, pritje të shtrenjta etj, kjo gjë nuk i shërben aspak

komunikimit të vizionit të ri.

Të dëgjosh e të dëgjohesh – meqenëse komunikimi i vizionit është një proçes jo fort i

lehtë, duhet pasur kujdes që të mos shndërrohet thjesht në një transmetim të njëkahshëm,

gjatë të cilit feedback-u i rëndësishmën me orientimin nga poshtë-lartë shpesh injorohet.

Në këto kushte, për shkak të këtij komunikimi jo efektiv, punonjsit e ndjejnë veten jo të

rëndësishëm, ndaj dhe do ketë pak vlerë i gjithë transmetimi i vizionit të ri. Po kaq të

rëndësishme duhet të shihen edhe diskutimet dy kahëshe, të cilat mendohet se i

ndihmojnë njerëzit t’u japin përgjigje pyetjeve që dalin gjatë përpjekjeve për

transformim. Zakonisht, komunikim i dobishëm shihet ai që është i qartë, i thjeshtë, i

memorizueshëm, i përsëritur, konsistent nga shumë burime etj. Por, nga ana tjetër, qënia

njerëzore, zakonisht njerëzit me një nivel të caktuar arsimor, kanë tendencën të bëjnë

pyetje, të sfidojnë dhe të argumentojnë. Është pikërisht kjo çka ndodh në momentin kur

krijohet vizioni i ri dhe synohet të komunikohet. Për rrjedhojë, merr rëndësi të veçantë

komunikimi i dyanshëm.

4.2.5 Fuqizimi i punonjësve për një bazë të gjerë veprimesh

Ndryshimet mjedisore, padyshim kërkojnë dhe ndryshime organizacionale. Dhe që

ndryshimi të ndodhë, duhet të angazhohen në të shumë njerëz. Shpesh, njerëzit nuk

kontribuojnë ose thjesht nuk munden të kontribuojnë, pasi ndihen të pafuqishëm, ose pa

pushtetin e duhur. Prej këtu nis dhe koncepti i fuqizimit të njerëzve. Po ti rikthehemi dhe

njëherë hapave të proçesit të ndryshimit të para deri më tani, konstatojmë se nga hapi i

parë deri tek ai i katërt, në një farë mënyre proçesi i transformimit nxjerr në pah përveç të

tjerash dhe nevojën për fuqizim të njerëzve, psh krijimi i vizionit kërkon që njerëzit që do

merren me të (koalicioni udhëheqës) të ketë pushtetin dhe fuqinë e duhur, apo edhe

komunikimi i tij, si më sipër, edhe ky kërkon që të realizohet nga njerëz me pushtet. Por ,

108

vihet re se fuqia apo pushteti i kërkuar deri në këtë hapa përqëndrohet në shumë pak duar,

le të themi kemi një bazë të ngushte pushteti, ndërkohë që vijimi i hapave të tjera të

proçeseve transformuese kërkon një rritje të bazës së njerëzve me pushtet. Madje dhe

qëllimi i fazës që po shqyrtojmë është pikërisht rritja e bazës së njerëzve me pushtet, me

qëllim që këta të munden ti përshtaten ndryshimit. Por, gjatë kësaj faze hasen dhe disa

pengesa që kanë kryesisht natyrë strukturore, aftësish, sistemesh dhe proçesesh si në

figurën më poshtë:

Figura 3. Barrierat ndaj fuqizimit të një baze të gjerë punonjësish128

.

4.2.5.1 Heqja e barrierave strukturore dhe Trajnimi i duhur

Struktura nuk është e vetmja barrierrë kryesore gjatë proçeseve transformuese, por në

shumicën e rasteve strukturat organizacionale, tejet burokratike, strikte dhe të ngurta

minojnë implementimin e vizionit duke shfuqizuar njerëzit. Në rast se barrierat

strukturore nuk hiqen në kohë, atëhere shfaqet risku i demotivimit të njerëzve, të cilët do

ta shohin këtej e tutje transformimin kundrejt vizionit të ri si pothuaj të pamundur. Dhe

nëse ndodh kjo i bie që të kemi shpërdoruar gjithë energjitë e nevojitura për një strukturë

të re si facilituese të vizionit të ri. Po pse ndodh kjo? Arsyet mund të jenë të shumta.

Shpesh mësohemi me një strukturë që ka funksionuar shumë mirë në të shkuarën, dhe kjo

128

Leading Change- John Kotter, 1996

Punonjësit e kuptojnë

vizionin, duan ta

shndërrojnë në realitet,

por nuk kanë pushtet

Drejtimi i lartë

dekurajon veprimet

për implementimin e

vizionit të ri

Strukturat formale

vështirësojnë veprimin

Mungesa e aftësive

minon veprimet

Sistemet e burimeve

njerëzore dhe të

informacionit vështirësojnë

veprimet

109

gjë frenon të menduarin kreativ kundrejt një strukture alternative. Kjo ndodh edhe për

faktin se një strukture të mirë ndoshta i është dashur shumë kohë për tu bërë e tillë, madje

mund të jenë dashur vite të tëra përpjekje, energji dhe kosto për të, dhe krijimi i një të

reje mund të shihet edhe si aspekt i konflikteve potenciale të karrierës. Jo rralle drejtimi i

lartë ndërgjegjësohet për nevojën për një strukturë ndryshe, por heziton të ndërrmarrë

veprime ndërhyrëse, duke ditur paraprakisht që kjo gjë mund të bjerë në konflikt me

nivelet e mëposhtme menaxheriale. Këtë nivele gjithnjë do përpiqen ti rezistojnë risisë

për sa kohë ata nuk ndjejnë ndonjë sens urgjence, nuk shohin një ekip të motivuar dhe

entuziast drejtimi, nuk perceptojnë dot një vizion të ri ose nuk e besojnë atë.

Si dhe më sipër, barrierat strukturore nuk janë të vetmet pengesa. Shpesh shtrohet

problemi i njohurive dhe afësive që duhet të kenë njerëzit në organizatë, që së bashku me

pushtetin e dhënë të angazhohen seriozisht në përpjekjet transformuese. E gjthë kjo sot

shihet kryesisht në përpjekjet për riinxhiniering. Konstatohet, që në organizatat e mëdha

jepet trajnimi, por shpesh nuk mjafton: ose nuk është ai i duhuri ose nuk bëhet në kohën e

duhur. Njerëzit në kohë kanë zhvilluar aftësi dhe sjellje, të cilat u kërkohet ti ndryshojnë

vetëm në një trajnim apo seminar disa ditor; u mësohen njohuri teknike, por veç rrallë

njohuri sociale; u mësohen disa gjëra kur hyjnë në një vend pune, por nuk u mësohen se

si të zgjidhin problemet në atë vend pune gjatë rrugës. Sipas John Kotter, ka dy arsye se

pse trajnimet nuk janë mjaft efektive: së pari – nuk analizohet drejt se cilat janë aftësitë

apo sjelljet që u duhen njerëzve në mbështetje të proçeseve transformuese, dhe për

rrjedhojë nuk identifikohet dot saktë sasia e trajnimit që u duhet dhënë jerëzve, dhe së

dyti – shpesh ndodh që e dimë saktë se për çfarë kemi nevojë, por kur e konvertojmë këtë

nevojë në kohë e para, tmerrohemi. Trajnimi i sjelljes është po aq i rëndësishëm sa dhe

trjanimi i aftësive (mendojmë pak këtu për sektorët e shërbimit). Gjatë dy dekadave të

fundit, miliona punonjësve jo menaxherë u është mësuar që të mos pranojnë shumë

përgjegjësi mbi vete. Ndërkohë që organizatat kanë nevojë për një bazë të gjerë

punonjësish me pushtet, si rrjedhojë e ndërhyrjeve ristrukturuese (shkurtimet, ku mund të

hiqen shtresa të tëra menaxherësh) punonjësve u delegohet më shumë pushtet. Por, sado

teknicienë të aftë të jenë këta punonjës, fuqizimi apo pajisja papritur me pushtet nuk do të

thotë se ata janë në gjendje të kryejnë një detyrë drejtuese. Ndaj dhe pikërisht këtyre

110

njerëzve masa e pushteti të dhënë u duhet shoqëruar me trajnim përkatëse si mbi sjelljen

ashtu dhe mbi aftësitë. Në fund të gjithë kësaj mund të konkludojmë se në këtë fazë të

proçeseve transformuese, trajnimi është mëse i nevojshëm, por duhet dhënë ai i duhuri

dhe në kohën dhe masën e duhur.

4.2.5.2 Ripozicionimi i sistemeve kundrejt vizionit dhe Menaxhimi i

mbikqyrjes

Gjatë pjesës së parë të proçeseve transformuese, patjetër që kemi kufizime në kohë,

energji, para etj, kështu që nuk mund të eleminohet çdo lloj barrierre. Barrierat që kanë të

bëjnë psh me kulturën organizacionale, janë jashtëzakonisht të vështira për tu hequr, duke

konsideruar kohën që është dashur për tu krjiuar. Diçka më e lehtë duket ndryshimi i

sistemeve, por nëse pretendohet që do mund të bëjmë një axhiustim të shpejtë të tyre ndaj

vizionit të ri, edhe kjo duket joracionale. Ndodh që grupi udhëheqës në disa momente

mund të gjenerojë situata pozitive dhe optimiste, por ai ende nuk është aq i fuqishëm të

bëjë menjëherë të gjitha ndryshimet. Megjithatë, kur kemi të bëjmë me proçese, sisteme

strikte dhe të fiksuara në kohë, nuk mund të pretendohet që barrierat përkatëse të

reduktohen ose eleminohen lehtësisht. Nga ana tjetër, po ti referohemi burimeve

njerëzore, del se funksionet tejet burokratike të këtij departamenti shpesh janë të tilla që

dekurajojnë lidershipin, dhe në këtë kushte bëhet i vështirë ndryshimi i praktikave të

burimeve njerëzore.

Një problem tjetër që shfaqet gjatë transformimit ka të bëjë me menaxhimin e

mbikqyrjes. Shpesh mbikqyrësit e mësuar në një kontekst krejt tjetër, edhe kur e kuptojnë

vizionin e ri, nuk tregohen dot shumë elastik ndaj kreativitetit të vartësve, duke

kundërshtuar në këtë mënyrë fuqizimin e vartësve. Arsyeja kryesore pse ndodh kjo

shpjegohet me faktin se menaxherët nuk kanë besim tek vartësit e tyre, ose varëtsit nuk u

duken shumë të gatshëm për tu angazhuar në përpjekjet për ndryshim. Rol këtu luajnë

dhe faktorët politikë, pra sa herë ndjehet që mund të ketë konflik në dimensionin vertikal,

vartësit direkt perceptojnë se eprori/eprorët do fitojnë gjithnjë, duke çuar kështu në

demotivim të tyre. Zgjidhja e vetme për këtë problem, sugjeruar nga John Kotter, është

111

“..... vetëm dialogu i hapur dhe i sinqertë”. Ky dialog konsiston në të sqaruarit të situatës

së industrisë, kompanisë dhe vizionit të ri njerëzve dhe nxitjes së tyre për të dhënë vetë

zgjidhje për situatën e krijuar. Dekurajimi dhe shfuqizimi i njerëzve nuk ndihmon aspak

në transformimet organizacionale kundrejt tentativave për tu globalizuar. Por, me

strukturat e duhura, trajnimet, sistemet dhe mbikqyrjen e duhur, mund të prodhohet një

komunikim efektiv i vizionit të ri dhe automatikisht gjenerohen burimet dhe energjitë e

duhura për një performancë më të mirë organizacionale.

4.2.6 Gjenerimi i situatave me rezultate afatshkurtra

Në këtë fazë i kushtohet rëndësi efektit që kanë rezultatet afatshkurtra në proçeset

transformuese, si për motivimin e punonjësve ashtu dhe për performancën e përgjithshme

të organizatës. Orientimi i përpjekjeve për transformim i pashoqëruar me planifikim

rezultatesh afatshkurtra shpesh shndërrohet në një risk potencial.

4.2.6.1 Natyra dhe roli i rezultateve aftashkurtra

Lloji i rezultateve që kërkohen në fazën pararendëse të proçesit të transformimit janë të

dukshme dhe jo ambigue. Ato kanë pak a shumë tre karakteristika të përgjithëshme: (i)

janë të dukshme – njerëzit janë në gjendje të konstatojnë vetë nëse rezultatet janë reale;

(ii) janë të qarta – lënë pak vend për debatime; dhe (iii) lidhen qartë me përpjekjet për

ndryshim. Psh nëse përpjekjet për riinxhiniering premtojnë që reduktimi i kostove do të

ndodhë brenda të pakten nje harku kohor prej 10-12 muajsh, atëhere themi se kemi të

bëjmë me nje rezultat afatshkurtër, apo kur pritet që brenda tre muajve të përfundojë

zhvillimi i një cikli të ri jete të produktit, përsër kemi një rezultat afatshkurtër, në kuadrin

e një përpjekje afatgjatë transformuese. Zakonisht, në organizatat e vogla apo në njësi të

vogla të një orgaizatë të madhe, rezultate të tilla afatshkurtra mund të priten të ndodhin

brenda të paktën një viti ushtrimor biznesi, dhe kuptohet, në organizata të mëdha harku

112

kohor i pritjes vjen duke u zgjatur. Përmirësimet dhe rezultatet aftshkurtra ndihmojnë

proçesin e transformimit në mënyra të ndryshme129

:

Për ata që janë në krye të proçeseve transformuese, rezultatet afatshkurtra krijojnë

një gjendje emocionale optimiste dhe përforcuese duke krijuar sigurinë që gjërat

po ecin sipas pritjeve

Krijimi i rezultateve të tilla ndihmon grupin udhëheqës të testojë vizionin e ri

kundrejt kushteve konkrete

Krijohet një klimë e mirë besimi, duke reduktuar përpjekjet për rezistencë nga ata

që nuk kanë besim tek vizioni i ri dhe përpjekjet për ndryshim, si dhe krijohet

premisa për një vazhdimësi, e cila do prodhojë në fund një transformim efektiv.

Por, që të kemi efektet e mësipërme, nevojitet që këto rezultate afatshkurtra të

planifikohen. Shpesh menaxherët nuk i planifikojnë këto rezultate pasi janë të

mbingarkuar, ose niveli i urgjencës nuk është i lartë sa duhet, apo vizioni nuk është

shumë i qartë. Për rrjedhojë përpjekjet transformuese nuk ecin si duhet dhe ka risk të

krijohet një lloj paniku. Në raste të tjera, shpjegimi për mosplanifikim mund të jetë dhe

fakti që menaxherët e shohin jetën organizacionale si një trade-off midis rezultateve

afatshkurtra e afatgjata, pra nuk presin të kenë rezultate afatshkurtra kur janë të fokusuar

tek ato afatgjata. Arsye tjetër e mosplanifikimit është dhe fakti që shpesh në organizata

mungon niveli i duhur i menaxhimit sidomos në grupin udhëheqës të ndryshimit, ose

mungesë angazhimi nga menaxherët kyç në proçeset transformuese. Pa një nivel të mirë e

të angazhuar menaxhimi, planifikimi, organizimi dhe kontrolli i rezultateve nuk do jetë

kurrë i mjaftueshëm.

4.2.6.2 Roli i Menaxhimit

Përcaktimi në mënyrë sistematike i objektivave bazë, buxhetimi i tyre, hartimi i planeve

për arritjen e tyre, si dhe organizimi për përmbushjen e tyre- pak a shumë këto përbëjnë

esencën e menaxhimit. Duke pasur këtët parasysh mund të evidentojmë lehtësisht faktin

që përpjekjet për të gjeneruar rezultate afatshkurtra gjatë proçesit të vështirë të

129

Leading Change- John Kotter, 1996

113

ndryshimit, të çojnë tek një parim shumë domethënës: transformimi nuk duhet parë si një

proçes që përfshin vetëm lidershipin; padyshim që nevojitet të mbështetet në mënyrë

komplementare edhe në një menaxhim të mirë. Por, gjithnjë flasim për një balancim

optimal midis të dyve.

Figura 4: Marrdhëniet midis Lidershipit, Menaxhimit, Rezultateve Aftashkurtra

dhe Transformimit

Përpjekjet transformuese

rezultojnë të suksesshmë për pak

kohë, por nuk kanë jetëgjatësi

Përpjekjet e suksesshme

transformuese kombinojnë

lidershipin e mirë me menaxhimin

e mirë

Përpjekjet transformuese

dështojnë

Rezultatet afatshkurtra janë të

mundëshme për tu arritur,

veçanërisht nëpërmjet shkurtimit të

kostove, shkrirjeve apo blerjeve,

por transformimi real mbështetet

kryesisht në rezultatet afatgjata

0 + ++

Menaxhimi

Shpesh perceptohet gabim analogjizimi i proçesit transformues me lidershipin, meqë

liderat shihen si figura qëndrore të përpjekjeve transformuese. Padyshim që, pa një

lidership të fortë të demostruar nga shumë njerëz, ristrukturimet apo ndryshimet kulturore

nuk mund të ndodhin, por kërkohet më shumë. Psh ristrukturimi zakonisht kërkon

ekspertizë financiare, riinxhiniering të njohurive etj. Në këtë kushte, përveç lidershipit

nevojitet edhe menaxhimi i të gjitha operacioneve dhe veprimeve të kërkuara kundrejt

kuadrit të ristrukturues. Ndodh që liderat karizmatikë jo rrallë rezultojnë menaxherë të

dobët, por ata kanë aftësi të padiskutueshme të na bindin se ne duhet ti ndjekim. Aspekti

karizmatik i tyre nuk është keq, por kur nuk mbështetet tek menaxhimi ose e neglizhon

këtë të fundit, atëhere arritja dhe përmbushja e rezultateve aftashkurtra mund të rezultojë

problematike.

L

i

d

e

r

s

h

i

p

i

114

4.2.7 Konsolidimi i përfitimeve dhe nxitja e ndryshimit të mëtejshëm

Është vënë në dukje tashmë fakti se ndryshimet e mëdha, veçanërisht në organizatat e

mëdha, kërkojnë kohë. Në këtë kushte gjenerimi i rezultateve afatshkurtra shihet si

esencial për krijimin e momenteve të suksesit me qëllim transmetimin e mesazhit se çdo

gjë po ecën mirë dhe përpjekjet për ndryshim po funksionojnë. Por asgjë nuk funksionon

pa probleme: gjithnjë gjatë ndryshimit kemi rezistencë nga nivele dhe njësi të ndryshme,

rezistencë politike dhe irracionale e cila nuk mund të thuhet se mund të zhduket. Më

problematike situata paraqitet kur rezistenca vjen pikërisht nga disa nivele menaxhimi

(sidomos kur këta perceptojnë se po ndërhyet në kompetencat, autoritetin dhe pushtetin e

tyre), të nevojshme për të implementuar ndryshimin. Nëse do ketë prani rezistence apo

pakënaqësi nga niveli i menaxhimit proçesi i ndryshimit do të vështirësohet. Progresi

mund të ngadalësohet kryesisht për dy arsye. Njëra ka të bëjë me kulturën

organizacionale, e cila trajtohet më hollësisht në fazën e fundit të proçesit të ndryshimit.

E dyta ka të bëjë me llojin e ndërvarësisë që krijohet nga prania e një mjedisi tejet

dinamik dhe që ndryshon shpejt si dhe prej ndërlidhjeve, që e bëjnë të vështirë

ndryshimin e një elementi apo të një aspekti pa ndryshuar gjithçka.

4.2.7.1 Natyra e ndryshimit në kushtet e Sistemeve të Ndërvarura

Të gjitha organizatat përbëhen nga pjesë të ndërvarura. Psh. gjithçka ndodh në

departamentin e shitjeve ka lidhje me departamentin e prodhimit; departamenti i kërkim

zhvillimit ndikon tek prodhimi; specifikimet inxhinierike influencojnë tek prodhimi etj.

Masa e ndërvarësisë ndryshon nga organizata në organizatë, dhe varet nga një sërë

faktorësh ku mbi të gjithë dominon konkurrenca. Organizatat e sotshme, në kushtet e një

mjedisi që ndryshon shpejt, duhet të operojnë shumë shpejt, me kosto të ulëta dhe me

fokusim gjithnjë e më të madh tek konsumatori. Psh. tendenca është që në kuadrin e uljes

së kostove, të reduktohen edhe inventaret dhe kapacitetet për të mbajtur inventar. Kjo gjë

do kërkontë një sërë ndryshimesh në linjat e prodhimit, kërkim zhvillimit, shitjeve etj. Të

marra së bashku këto dhe faktorë të tjerë i vështirësojnë akoma më shumë përpjekjet për

ndryshim, pasi ndryshimi mund të bëhet më lehtë në pjese apo nën-njësi të pavarura.

Eksperiencat menaxheriale nuk mjaftojnë për një adoptim të ri të shpejtësisë së

115

ndryshimit në kushtet e sistemeve të ndërvarura, ku për të bërë një ndryshim në njërën

prej pjesëve të organizatës , duhet të bëhen dhe dhjetra apo qindra ndryshime të tjera në

pjesë të tjera të organizatës. Madje shpesh edhe ekspereinca e akumuluar nga një apo disa

menaxherë apo lidera nuk mjafton nëse nuk suportohet mjaftueshëm nga ekipe të

parapërgatitura për ndryshim. Pra, edhe ndryshimi i elementeve të veçanta në pjesë të

ndryshme të organizatës nuk mund të bëhet pa prekur masivisht organizatën.

4.2.7.2 Ndryshimi organizacional dhe Eleminimi i Ndërvarësisë

Proçesi i ndryshimit në organizatë i ngjason pak a shumë ndryshimit të mobilimit të një

zyre. Askush nuk e ka shumë të qartë që në fillim formën e ndryshimit dhe si duhet kryer

ai, ndaj në këto kushte njerëzit në organizatë kanë nevojë për ndihmë, ashtu dhe si

individi ka nevojë për arkitektin për të kryer rimodelimin e zyrës. Pavarësisht sa mirë

mund të shkojë si fillim proçesi i ndryshimit, gjithnjë do të ketë situata ku njerëzit do të

duan të tërhiqen. Në këtë moment, na vjen në ndihmë grupi udhëheqës i ndryshimit, i cili,

me kredidibilitetin e fituar në gjenerimin e rezultateve aftashkurtra, mund të nxisë

përpjekje dhe energji për të çuar më tej proçesin ndryshues. Megjithatë, lind nevoja për

kombinimin e përpjekjeve të menaxhimit me ato të lidershipit. Simulojmë dy situata. Në

të parën lidershipi, le të themi, duket i munguar, dhe tentativat e menaxherëve për të

implementuar projekte ndryshimi në njësitë e tyre do jenë kaotike, pasi nuk egziston

fryma e përgjithëshme, vizioni i të tërës etj. Dhe në situatën e dytë është prezent një

lidership aktiv, i cili prodhon gjithnjë një pamje të të tërës, orienton vizionin e

organizatës, harton strategjitë dhe tregon mënyrën se si secili projekt mund të

kontribuojë në performancën e përgjithëshme të organizatës. Në këtë situatë, njerëzit do

jenë më të qartë për ti orientuar përpjekjet e tyre kundrejt një qëllimi të përbashkët.

Madje, kjo situatë mund të vlejë dhe si një mekanizëm për të sheshuar apo zbutur

konflikte të mundëshme, sidomos midis projekteve, duke prioritarizuar. Esenciale këtu

del masa e delegimit të detyrave dhe përgjegjësive nga lartë- poshtë. Pra, me lidership

aktiv lartë dhe me delegim të duhur, mundësohet implementimi i një sërë projektesh

ndryshimi, në mënyrë të pavarur dhe pa shkaktuar kaos.

116

Për shkak të ndërvarësive të brendëshme proçesi i ndryshimit vështirësoshet dhe shpesh

njerëzit fillojnë bëjnë pyetje të tilla si pse financa duhet të raportojë edhe tek prodhimi?, a

duhet raportuar çdo javë apo çdo muaj?, a janë mbledhur të dhënat e duhura?, pse duhet

të rishikohen të gjitha politikat e burimeve njerëzore para se të merret një menaxher në

punë?, a duhet përfshirë dhe departamenti i burimeve njerëzore në këtë apo atë projekt

apo vendim? etj. Pyetje të tilla zakonisht ngrihen kur rruga e ndryshimit paraqet momente

vështirësie. Dhe shpesh pyetjet janë të drejta, pasi në shumë organizata ndërvarësia midis

njësive nuk është gjë tjetër veçse diçka e trashëguar nga e shkuara e organizatës, duke

hyrë më tepër në kuadrin e traditës sesa prodhon vërtet vlerë. Mirëpo, ndryshimi i këtyre

arkifakteve të së shkuarës do tingëllonte si kërkesë për energji shtesë në një moment kur

duket sikur të gjithë janë të lodhur prej ndryshimit. Gjithësesi, eleminimi i ndërvarësive

fiktive do e lehtësonte ndjeshëm proçesin e ndryshimit. Dhe në një botë ku ndyshimi po

bëhet më shumë normë sesa pritje, eleminimi i arkifakteve të panevojshme mund ti

lehtësojë lëvizjet strategjike ose riorganizimet. Dhe së fundmi, e gjithë faza e shtatë e

proçesit të ndryshimit mund të përmblidhej në: (i) Më shumë ndryshim; (ii) Më shumë

ndihmë; (iii) Lidership më aktiv nga lartë; (iv) Menaxhim projektesh dhe lidership nga

poshtë dhe (vi) Dhe reduktim ndërvarësish të kota.

4.2.8 Aplikimi i metodave të reja për aspektet kulturore

Në organizatat ku dominon më shumë menaxhimi dhe lidershipi është i zbehtë, do kemi

situatë problematike, pasi kultura shihet më shumë si “provincë” e lidershipit, ashtu si

strukturat shihen si instrumente të menaxhimit.

4.2.8.1 Pushteti i kulturës

Kultura i referohet normave të sjelljes dhe vlerave të përbashkëta të një grupi njerëzish.

Normat e sjelljes shihen si mënyra të përbashkëta veprimi që përsëriten, pasi anëtarët e

grupit sillen në mënyrë të tillë që tja u mësojnë ato anëtarëve të rinj në grup. Vlerat e

117

përbashkëta i referohen qëllimit/qëllimeve të përbashkëta të anëtarëve të grupit, që

synojnë të përvijojnë sjelljen e grupit.

Në kompanitë e mëdha këtë forca sociale- të ashtuquajtura “kulturë”- ndikojnë mbi këdo

në kompani, por dhe janë specifike për pjesë të veçanta të saj. Kultura është e

rëndësishme pasi ajo ndikon fort mbi sjelljen njerëzore, por edhe për faktin se është

shumë e vështirë të ndryshohet. Edhe pse shpesh e neglizhuar, për faktin që ajo nuk është

shumë e dukëshme, është shumë e vështirë ti adresohesh asaj. Zakonisht, vlerat e

përbashkëta, që janë më pak të dukëshme, por thellësisht të ngulitura në kulturë, janë më

të vështira për tu ndryshuar sesa normat e sjelljes.

Kur aplikimi i praktikave të reja në kuadrin e përpjekjeve për transformim nuk përputhet

me kulturën në përgjithësi, do kemi vështirësi implementimi të këtyre praktikave.

Ndryshimet e kërkuara në një grup pune, departament, apo në gjithë kompaninë, mund të

mos realizohen dot pasi praktikat apo metodat e reja nuk kanë zënë dot vend në normat

dhe vlerat e njësisë apo kompanisë. Shpesh në rekrutimet e punonjësve të rinj, nuk

ndikojnë më shumë aftësitë profesionale sesa cilësitë individuale për tu përshtatur shpejt

me kulturën, normat dhe vlerat e njësisë ku individi do punojë. Madje, edhe promovimet

shpesh bëhen në bazë të përputhshmërisë së individit me atmosferën e përgjithëshme të

kompanisë sesa thjesht bazuar në performancën e tij. Nëse kjo ndodh dhe shndërrohet në

politikë të departamentit të burimeve njerëzore, atëhere rezultati do të jetë që në shkallë të

gjerë njerëzit do zgjidhen në bazë të përputhshmërisë së tyre me kulturën, duke çuar drejt

unifikimit dhe konsolidimit të saj. Kuptohet që këto rezultate kërkojnë kohë të arrihen.

Kultura është e rëndësishme për tre arsye: (i) sepse në bazë të saj mund të bëhet

seleksionimi dhe indoktrinimi i njerëzve për t’ju përshtatur sa më mirë asaj; (ii) sepse

kultura e shfaq vetveten nëpërmjet veprimeve të dhjetëra, qindra njerëzve në kompani;

dhe (iii) e gjithë kjo ndodh pa shumë koshiencë apo qëllim, ndaj dhe nuk mund të

sfidohet apo të diskutohet. Meqë kultura ushtron këtë llloj influence, atëhere, tentativa për

të aplikuar praktika apo metoda të reja duhet të jetë në përputhje me kulturën aktuale, e

cila nuk mund të ndryshohet në moment; asaj thjesht duhet ti përshtatemi.

118

4.2.2.2 Transplanti i praktikave të reja në një kulturë egzistuese

Në shumë përpjekje transformuese, konstatohet se esenca e kulturës së vjetër nuk është e

papërputhëshme me vizionin e ri, edhe pse disa aspekte apo norma specifike të saj mund

të bëjnë përjashtim. Në këto raste, sfida është të ndërfutim praktikat dhe mënyrat e reja në

sfondin solid të kulturës egzistuese, pra përpjekje për të krijuar një lloj simbioze të re,

duke anashkaluar ose eleminuar ato norma apo aspekte që nuk përputhen me vizionin e ri.

Në dekadat e ardhëshme, u mbetet detyrë organizatave të punojnë më shumë në kuadrin e

shkathësimit për të adoptuar teknikat dhe praktikat e reja në një kulturë të fortë

egzistuese, që jo gjthnjë e mirëpret ndryshimin, dhe në minimizimin e limiteve që ajo

ofron. Megjithatë, sot, duke cituar John Kotter130

“....sot mendoj se nuk janë të shumta

kompanitë e afta për të bërë këto lloj modifikimesh. Shpesh ne injorojmë normat dhe

vlerat, ose bëhemi imperialistë kulturor, duke u përpjekur tu imponojmë punonjësve

thjesht praktika të reja. Në një ekonomi globaliste, menaxherët apo liderat duhet të

mësojnë të përballen me çështje të tilla, duke u përgatitur për dekadat e ardhëshme”.

Ndërfutja e një sërë praktikash të reja në një kulturë egzistuese është gjë e vështirë, por

zhdukja e krejt kulturës egzistuese, duket akoma më e vështirë, pasi asaj i është dashur

shumë kohë të krijohet, dhe është ngulitur në mënyrë të pandërgjegjëshme në ndërgjegjen

e njerëzve. Kjo pasi normat e sjelljes dhe vlerat e përbashkëta janë të qëndrueshme. Kur

ato mbështeten edhe nga politikat e rekrutimit për të punësuar njerëz personaliteti dhe

karakteri i të cilëve përputhet me to, atëhere rezultati do jetë thjesht një kulturë e

konsoliduar. Në këtë kushte ekstreme, tentativa për të ndryshuar kulturën do kërkonte të

ndryshoje njerëzit.

Megjithatë, meqë kultura, nga sa më sipër rezulton e fortë dhe e pushtetëshme, edhe pse

jo shpesh e ndërgjegjëshme, që vështirëson përpjekejt për ndryshim, atëhere gjithkush

mund të pyesë “Pse kultura renditet e fundit në proçesin e ndryshimit?”. Sipas logjikës

duhej të renditej e para. Kultura nuk është diçka që mund ta manipulojmë lehtësisht.

Ndryshimi i kulturës mund të ndodh vetëm pasi janë bërë përpjekje për të ndryshuar

veprimet dhe mendimet e njerëzve, pasi janë evidentuar përfitime prej sjelljeve të reja,

130

Leading Change- John Kotter (1996)

119

dhe pasi njerëzit kanë mundur të shohin vetë lidhjen midis mënyrave të reja dhe

performancës së përgjithëshme të kompanisë. Në këtë kushte ndryshimi kulturor ndodh i

fundit dhe jo i pari. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se ndryshimi kulturor nuk është i

rëndësishëm në fazat paraardhëse të ndryshimit. Sa më shumë të jemi të ndërgjegjshëm

për egzistencën dhe potencën e kulturës, aq më shumë e më mirë do jemi në gjendje të

rrisim nivelin e urgjencës, të krijojmë grupet udhëheqëse, të përvijojmë vizionin e ri e

kështu me radhë. Dhe në fund, pamja e hapit të fundit të proçesit të ndryshimit mund të

paraqitet si: (i) ndryshimi kulturor vjen i fundit; (ii) varet nga rezultatet; (iii) kërkon

shumë komunikime; (iv) shpesh kërkon dhe qarkullim njerëzish;

Në përgjithësi vetë proçesi i ndryshimit është shumë i vështirë, kërkon kohë, e

sidomos lidership aktiv, të mbështetur fort tek njerëzit e sidomos të mbështetur fort

tek një menaxhim i përgatitur për ndryshimin.

120

KAPITULLI V FORCAT E JASHTME

5.1 Globalizimi dhe ekonomia e re botërore

Në këtë çështje flitet për integrimin e tregjeve (dhe industrive) në botë, e sidomos në

Europë si dhe për efektet e një ndërvarësie në rritje të ekonomisë botërore. Në një farë

mënyre këto tendenca janë veç një pjesë e një proçesi të gjerë globalizimi që çon në një

sistem të integruar (dhe më të hapur) të tregjeve botërore. Kompanitë dhe menaxherët

kudo në botë dhe Europë duhet t’i njohin dhe kuptojnë proçese të tilla, si dhe t’u

paraprijnë efekteve të globalizimit në organizatat e tyre si dhe në mjedisin e biznesit.

Govindarajan dhe Gupta (1999a) theksojnë: “....hapja e kufijve të tregtisë, transferimi i

investimeve dhe teknologjisë jo vetëm që krijojnë mundësi/shanse tregu për kompanitë,

por edhe mundësojnë konkurrentët të hyjnë në tregjet vendase (duke prodhuar

kërcënime). Me intensifikimin e konkurrencës nxitet gara mes konkurrentëve për ti

shërbyer konsumatorit botëror, arrihen ekonomitë e shkallës, nxitet reduktimi i kostove

apo përmirësimi i cilësisë, avancon teknologjia etj. .....kompanive do t’ju duhet ti

adoptohen këtij kuadri në ndryshim, dhe ato që reagojnë të parat do të kenë shanse më të

mira për ti shndërruar këto ndryshime në avantazhe konkurruese”131

5.1.1 Fenomeni i Globalizimit

Pra ç’farë duhet të kuptojmë me globalizim dhe cilat janë efektet e tij?. Dekadat e fundit

globalizimi është shndërruar në një temë kyçe në diskutimet mbi biznesin dhe strategjitë

ndërkombëtare. Edhe pse ende mjaft e diskutueshem, shumica e studiuesve pranojnë

praninë e një tendence drejt zhvillimit global të markave dhe produkteve dhe drejt

ndërkombëtarizimit të tregjeve dhe sipërmarrjeve. Diku në vitet ’80, shkrimet në fushën e

menaxhimit reflektonin një kuadër të ri “global” konkurrues dhe rritje globale të

organizatave që integronin njësitë e tyre të biznesit dhe proçeset përkatëse në struktura të

131

Govindarajan, V and Gupta, A.K.( 1999a), fq 9- “Mastering Global Business”, Financial Times/Pitman

Publishing,5-11

121

unifikuara korporatash. Psh Kenichi Ohmae (1989)132

flet për sfidat e të menaxhuarit në

një “botë pa kufij”, duke identifikuar rritjen e opercaioneve komerciale globale dhe

sisteme të reja vlerore, të cilat e vinin theknin në të “parit dhe të menduarit në mënyrë

globale”. Ohmae sugjeroi asokohe që ideja e produkteve, firmave, teknologjive apo

industrive të globalizohej. Përfshirja e menjëherëshme masive e shumë kompanive dhe

konkurrentëve në të gjithë botën e justifikoi më së miri këndvështrimin e tij. Kompani të

industrive të tilla si psh karburantet, elektronika, farmaceutika dhe mallrat e konsumit të

gjerë sot janë duke menduar dhe duke vepruar globalisht. Në shumë raste korporatat

shumëkombëshe hartojnë dhe zbatojnë strategji në bazë botërore. Edhe pse në një formë

tjetër, Theodore Levitt (1983)133

e çoi më tej tezën e rritjes së ngjashmërive midis disa

grupesh konsumatorësh në tregjet globale duke provokuar debate të shumta mbi

preferencat ndaj standartizimit të produkteve/shërbimeve për segmente të caktuara të

tregjeve ndërkombëtare. Në vazhdime të debateve të nxitura nga Levitt, më pas janë bërë

një sërë komentesh që kanë çuar në përfundimin se në segmente specifike tregu, shijet

dhe preferencat e konsumatorëve janë pak a shumë homogjene (sidomos në elektronikë)

gjë që çon në mundësi standartizimi produkti dhe shërbimi.

Sot, globalizimi është një fjalë që ka zënë vend në fjalorin e folur edhe pse ende jo me një

përkufizim universal, dhe merr kuptime të ndryshme në nivele të ndryshme. Në nivelin

më të lartë (globalizimi ekonomik), globalizimi i referohet integrimit ndërkombëtar të

produkteve, tregjeve të kapitalit dhe zhvillimit/integrimit ndërkombëtar të produkteve dhe

shërbimeve. Në nivel industrie, një industri globale përkufizohet si “një industri në të

cilën pozicioni konkurrues i një firme në një vend të caktuar ndikohet mjaft nga pozicioni

i saj në vende të tjera dhe anasjelltas”. Në këtë këndvështrim, industria globale nuk shihet

thjesht si vetëm një shumatore e industrive të vendeve, por si një seri lidhjesh midis

këtyre industrive, në të cilën rivalët konkurrojnë njëri tjetrin në bazë botërore (Porter,

1986,)134

. Në nivel biznesi, globalizimi manifestohet në ‘integrimin funksional të

132

Ohmae, K. (1989) “Managing in a borderless world”, Harward Business Review, 152-61

133 Levitt, T (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, 61, maj-Qershor, 92-101

134 Porter, M (1986) fq 18, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press

122

aktiviteteve me vlerë të shtuar të firmës përtej kufijve kombëtarë’(Makhija 1997)135

dhe

në ‘evidentimin e fluksit të lartë të të mirave, kapitalit dhe know-how (Govindarajan dhe

Gupta, 1999a)136

. Kështu, industria e proshimit të makinave mund të shihet si një

shembull i mirë i një sektori ekonomik të globalizuar, dhe më konkretisht mund të

përmendim General Motors, si një kompani me nivel të lartë globalizimi. Por, edhe

nocioni i një kulture globale dhe/ose nocioni i konsumerizmit kanë avancuar mjaft, duke

sjellë në vëmendje proçeset e konvergimit dhe/ose homogjenizimit të shfaqura si

rrjedhojë e rritjes së ritmeve të udhëtimeve dhe e tendencës rritëse të komunikimit.

Ndërsa globalizimi vetë si fenomen nxitet prej një sërë forcash komplekse, midis

faktorëve më të rëndësishëm kontribues në globalizimin e bizneseve dhe aktiviteteve

ekonomike, mund të përmendin reduktimin e barrierave të tregtisë dhe investimeve

botërore dhe rritjen e mobilitetit të kapitaleve ndërkombëtare. Është e qartë tashmë, që

ndërsa tregtia rritet, kombet dhe tregjet vijnë më pranë jëri-tjetrit, e për rrjedhojë

prodhimi i të mirave dhe shërbimeve bëhet gjithnjë e më i specializuar. Vendet nxiten të

specializohen në produkte specifike (në ato të cilat mund ti prodhojnë më me efiçiencë),

dhe të importojnë të mira dhe shërbime të tjera të nevojshme. Reduktimi i barrierave për

lëvizjen e investimeve dhe kapitaleve, gjithashtu faciliton një ndarje të re ndërkombëtare

të punës dhe rialokimin efektiv të proçeseve industriale. Në këto kushte, firmat janë në

gjendje të lëvizin kapitalet e tyre në tregje botërore dhe të rialokojnë aktivitetet e krijimit

të vlerave në vendet më optimale për to. Vetë globalizimi ka nxitur edhe një sërë

përparimesh dramatike në teknologji, sidomos në teknologjitë e përpunimit të

informacionit, komunikimit, prodhimit dhe transportit (Friedman, 1999)137

. Shumë

komentatorë madje, theksojnë mënyrën se si globalizimi në vetvete përshpejton

zhvillimin dhe normat e ndryshimit të teknologjive të ndryshme (Aggarwal, 1999)138

.

Pikërisht zhvillimet dhe risitë teknologjike kanë qenë elementi kyç i rritjes së

135

Makhija, M.V.,Kim,K., Williamson, S.D., (1997), Measuring Globalization of Industries using a

National Industry Approach, Journal of International Business Studies, 679-709 136

Govindarajan, V dhe Gupta, A.K.( 1999a), fq 9- Mastering Global Business, Financial Times/Pitman

Publishing,5-11

137

Friedman,T.L.,(1999) The Lexus and the Olive Tree- Understanding Globalization, McGrawHill 138

Aggarwal, R. (1999), Technologz and Globalization as mutual reinfoces in business: reorienting

strategic thinking for the new millenium, Management International Review, 15 Qershor, fq 83.

123

komunikimeve ndërkufitare dhe i shpërhapjes së njohurive. Interneti, psh së bashku me

adoptimine shpejtë të teknologjive si video-konferencat, posta elektronike etj, ka

mundësuar komunikimin në të gjithë botën, shumë shpejt dhe me kosto tejet të ulëta.

Këto teknologji, kontribuojnë në një revolucionim modern në telekomunikacion, i cili

redukton shumë kostot relative të komunikimit ndërkombëtar dhe ndihmon koordinimin e

operacioneve të biznesit të shpërndara kudo në botë. Novacionet teknologjike po çojnë

gjithnjë e më shumë drejt produkteve të reja masive dhe drejt mënyrave dhe metodave të

reja të prodhimit. Kompanitë globale janë tashmë në gjendje të transferojnë novacionet,

teknologjitë dhe proçeset midis tregjeve, me shpejtësi gjithnjë e më të madhe e me më

shumë efiçiencë. Risitë teknologjike në transport kanë çuar në ulje të ndjeshme të kostove

të transportit ndërkombëtar. Gjithashtu, zhvillimet teknologjike kanë çuar edhe në

krijimin e formave të reja biznesesh dhe sipërmarrjesh (sot flitet për e-commerce), duke

sfiduar në një farë mënyre format tradicionale të strukturave të biznesit apo kanaleve të

shpërndarjes. Tendenca të tilla përbëjnë esencën e globalizimit të praktikave të biznesit

dhe të marketimit të produkteve të standartizuara në të gjithë botën ndaj kategorive

homogjene të konsumatorëve në vende të ndryshme.

5.1.2 Perspektivat e Globalizimit

Ideja e globalizimit është përhapur midis industrialistëve, politikanëve dhe teknokratëve

që e shohin veten të përfshirë në ndërkombëtarizimin e aktiviteteve ekonomike apo në

përcaktimin e kushteve në të cilat firmat dhe aktorë të tjerë ekonomikë mund të operojnë

përtej kufijve të vendit të tyre. Robert (1998)139

sugjeron: “ideja e globalizimit është

përhapur midis atyre që udhëtojnë shumë, që përdorin teknologjitë kompiuterike dhe

teknologjitë e informaciont si postën elektronike, Internet-in......dhe përqafuar nga ata që

mendojnë se bota po zvogëlohet shumë shpejt”. Megjithatë, duket qartë që fenomeni i

globalizimit ka krijuar opinione të ndryshme, shpesh të kundërta. Në këndvështrimin neo-

liberal, globalizimi shihet si triumf i tregut dhe nxit progresin nëpërmjet thyerjes së

barrierave kufitare të fluksit të të mirave, shërbimeve, njerëzve, ideve, parave dhe

139

Roberts, S. (1998) Economic Globalization: a break from the past?, International Review of Applied

Economics fq 311-315

124

teknologjisë. Në veçanti, reduktimi i kufizimeve të tregtisë dhe investimeve midis

vendeve nxit specializimin e vendeve në produkte dhe industri specifike. Teoria e

avantazheve të krahasuara pohon se në kushtet e një tregu të lirë ja vlen më shumë që

vendet të specializohen në prodhimin e të mirave dhe shërbimeve që mund të prodhohen

me kosto krahasimisht më të ulëta se në vendet e tjera, sesa të detyrohen ti prodhojnë vetë

të gjitha llojet e të mirave dhe shërbimeve. Kjo gjë nxit tregtinë dhe mirëqënien. Por, nën

këtë frymë, globalizimi mund të shihet edhe si proçesi që e bën të pasurin akoma më të

pasur dhe të varfrin akoma më të varfër. Kompani shumëkombëshe dhe institucione

kapitaliste të tilla si Banka Botërore (BB), Fondi Monetar Ndërkombëtar (FMN) dhe

Organizata Botërore e Tregtisë (OBT) identifikohen si agjentë të një proçesi të projektuar

për t’u shërbyer interesave të kapitalit global dhe përfitimeve të kompanive të mëdha.

Kritikët e globalizimit gjithashtu akuzojnë se globalizimi minon sovranitetin kombëtar,

duke zvogëluar mundësitë e qeverive të caktuara të realizojnë politika ekonomike

autonome dhe të zbatojnë rregullime efektive kombëtare. Veçanërisht, vendet në zhvillim

(shoqëritë dhe mjediset e tyre) shihen si vulnerabël ndaj pushtetit dhe kërkesave të

shteteve të zhvilluara si dhe ndaj institucioneve globale të sipërpërmendura. Kështu,

ndërsa globalizimi i lejon kompanitë ti zhvendosin produktet nga tregu në treg me

gjithnjë e më pak pengesa, nga ana tjetër ai inkurajon vendet të konkurrojnë për investime

duke ulur standartet e tyre, duke toleruar çdo tekë dhe kërkesë të firmave investuese. Si

rezultat do të kemi më shumë zbritje taksash për investitorët, më pak të ardhura (taksa)

për vendin pritës dhe kthim të madh përfitimesh në vendin e origjinës. Përveç kësaj,

globalizimi mund të shoqërohet edhe me shkurtim vendesh punë në vendet e zhvilluara

dhe rialokim të tyre në vendet në zhvillim (Bloch, 1998)140

. Një pasojë tjetër e

globalizimit është se vendet që kanë mungesë fuqie puntore të përshtatëshme dhe/ose

standarte mjedisore të ulëta lejohen të konkurrojnë me ato vende që ofrojnë standarte më

të larta.

Në vazhdim, ka pasur gjithnjë debat në lidhje me çështjen nëse ka apo jo një ndarje të

qartë dhe të kuptueshme midis “globalizimit” dhe “ndërkombëtarizimit”. Ka paqartësi

140

Bloch, B. (1998) Globalization’s Assault on thë labour market: a German perspective,European

Business review, 98

125

konceptuale dhe përkufizuese midis të dy termave, që shpesh përdoren të

përkëmbyeshme. Debati ende vazhdon, por globalistët besojnë se “globalizimi” është një

proçes i zhvilluar si rrjedhojë e emergjencës së strukturave ekonomike autonome globale

(produkte dhe tregje kapitalesh transkombëtare) dhe tendencës drejt niveleve të

shumfishta të qeverisjes ekonomike (kombëtar, rajonal, ndërkombëtar etj) në kontekstin e

një ekonomie globale. Në këtë këndvështrim, pushteti dhe kuptimi ekonomik i

shteteve/kombeve bie, me zhvendosje pushteti dhe influence drejt institucioneve dhe

aktorëve ndërkombëtarë si Korporatat Shumëkombëshe dhe Bankat Ndërkombëtare. Pra

globalizimi shihet si një formë e avancuar dhe komplekse e ndërkombëtarizimit, që

nënkupton se tregjet ndërkombëtare po rrisin autonominë e tyre nga shtetet/kombet dhe

thekson rolin e aktorëve jo-shtet në zhvillimin e aktiviteteve ekonomike ndërkombëtare.

Në kontrast të kësaj në “ekonomitë ndërkombëtare”, aktorë kryesorë janë shtetet/kombet

me aktivitete ekonomike të dominuara nga ato midis aktorëve kombëtarë.

Dallimi midis “ndërkombëtar” dhe “global” mund të përcaktohet më direkt nëpërmjet

referencave të strukturave dhe organizimit të sipërmarrjeve që operojnë në një ekonomi

ndërkombëtare. Në këtë nivel, kompanitë e angazhuara në aktivitete përtej kufijve të

vendit të tyre duket se ndjekin strategji globale ose ndërkombëtare duke adoptuar

struktura të përshtatëshme organizacionale. Kompanitë multidomestike (ose multilokale)

tentojnë të bëhen pjesëmarrëse në një sërë tregjesh gjeografike duke ndërtuar ose blerë

operacione biznesi në secilën zonë dhe duke adoptuar produktet dhe proçeset në

përputhje me kërkesat lokale. Kompani të tilla si Shell dhe Unilever i kanë aplikuar këto

praktika të biznesit ndërkombëtar për shumë vite para se të fillonin të riformatonin

strategjitë dhe organizatat e tyre në fundin e viteve ’80. Kompani globale si Coca Cola

apo Sony, në kontrast, kanë synuar të shfrytëzojnë tregjet globale për produkte specifike.

Në esencë, këto kompani prodhojnë produkte të standartizuara për shitje në të gjithë

botën, dhe për rrjedhojë marrin fitime maksimale prej ekonomive globale të shkallës dhe

e integrojnë biznesin e tyre në bazë botërore.

126

5.1.3 Çështje të strukturimi organizacional, kontrollit dhe koordinimit

Thelbi i suksesit në biznesin global është efektiviteti i kompanive në drejtim të

konkurrueshmërisë. Në kushte të reja zgjerimi dhe operimi, firmat globale duhet të

ndryshojnë shpejt dhe saktë një sërë parametrash si operacionet, strukturat, sistemet e

informacionit, zinxhirin e vlerës etj. Në serinë e këtyre parametrave, përveç të tjerash

rëndësi kyçe merr strukturimi i firmës që mundëson kontrollin e brendshëm dhe

koordinimin e nën-njësive të saj (Porter, 1986)141

. Projektimi efektiv strukturor dhe

koordinimi në shkallë globale janë elemente komplekse dhe sfiduese. Ato kërkojnë

zgjedhje të vështira si për autoritetet lokale për vendimarrjen strategjike dhe strukturore

dhe integrim të aktiviteteve ndërkombëtare brenda strukturave operuese të firmës.

Megjithatë, në lidhje me strukturat e firmave globale, ende mbetet debati i marrdhënies

centralizim-decentralizim. Në zgjidhje të kësaj çështjeje së fundmi firmat kanë vendosur

t’i largohen formave tradicionale të strukturimit, duke kaluar në struktura më pak

hierarkike dhe më matricore. Po konstatohen gjithnjë e më shpesh sturkturat heterarkike,

të karakterizuara nga qendra të shumfishta kontrolli dhe nga proçese vendimarrëse që i

kalojnë kufijtë e një shteti të caktuar ku operon firma. Një firmë heterarkike mund të ketë

psh qendrën e financës në Londër, atë të kërkim-zhvilllimit në Gjermani, zyrat qendrore

në Paris, linjat e prodhimit në Itali apo Hollandë, ekipe ad-hoc për zhvillim markash

globale të shpërndara në të gjjitha vendet ku firma operon, etj. Disa qendra janë

përgjegjëse vetëm për një funksion, disa të tjera për më shumë se një e kështu me radhë.

Drejtimi i lartë zgjidh problemet e përgjithëshme dhe kjo arrihet nëpërmjet informacionit,

njohurive dhe qendrave duke e perceptuar tashmë organizatën si një sistem policentrik, në

të cilin informacioni prodhohet, përpunohet dhe ruhet në nivele të ndryshme dhe nuk

shndërrohet dot në monopol vetëm të strategjistëve në majë të piramidës. Sistemet e

sofistikuara të informacionit dhe mekanizmat normativë (si psh një kulturë e fortë

korporative) lehtësojnë mekanizmat për krijimin e strukturave të integruara të biznesit.

Një karakteristikë tjetër e strukturave heterarkike është fleksibiliteti për të krijuar

koalicione me palë apo aktorë të tjerë si mundësi gjenerimi sinergjie në një mjedis global.

141

Porter, M.E, (1986), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press.

127

Në shumë mënyra, firmat heterarkike kanë ngjashmëri me firmat transkombëtare të cilat

aplikojnë rëndom strukturat matricore që përdoren për të krijuar marrdhënie raportuese

me qëllim integrimin dhe koordinimin e një sërë aktorësh strategjik. Psh një strukturë

matricore mund të kombinojë departamentin e produktit me një ose disa departamente

funksionale. Në këtë mënyrë struktur amatricore ndihmon rrjedhjen e informacionit duke

ndihmuar perspektivën e marrjes së vendimeve të rëndësishme.

Një element i rëndësishmë sfidues për firmat globale, përveç strukturës është dhe

fleksibiliteti. Implementimi i suksesshëm i strategjive në firmat globale dikton projektim

strukturash fleksibile që mundësojnë dhe zhvillojnë kreativitetin dhe zbatimin. Dinamika

e mjedisit global është ndikuar mjaft edhe nga zhvillimet teknologjike, të cilat reflektohen

direkt në ciklet e jetës së produkteve(që sa vjen e shkrutohen gjithnjë e më shumë). Ka

ikur tashmë koha kur firma mund të zhvillojë një teknologji apo një produkt të ri, ta

mbrojë atë me patentë, ta lançojë në gjithë botën e të vazhdojë të ketë fitime derisa të

skadojë afati i mbrojtjes nga patenta. “Inxhinieringu i kundërt” nuk rezulton thjesht në

“kopjimin” teknologjik, por shpesh çon edhe në përmirësimin e teknologjisë aktuale, që

përkthehet se besimi tek mbrojtja nëpërmjet patentës duket një naivitet i tepruar në kohët

e sotme. Megjithatë, e rëndësishme në një botë moderne mbetet aftësia për të projektuar

sisteme dhe struktura që mundësojnë përmirësime të vazhdueshme teknologjike, duke

mudnësuar të qlndruarin një hap para ose të paktën në të njëjtin nivel me lojtarë të tjerë

në një arenë globale. Kështu, ndërsa teknikat e prodhimit po ndryshojnë shpejt, edhe

prodhimi masiv nuk është më thjesht çështje e një fabrikimi efiçient, apo avantazhesh

ekonomish shkalle. Kjo e fundit po vihet në diskutim nga rritja e fleksibilitetit në

prodhimin e specializuar. Kur ky faktor kombinohet mirë jo vetëm me përjekjet

marketing për të gjetur/rritur tregjet, por me përpjekjet për tu shërbyer kërkesave

specifike të konsumatorëve, atëhere fleksibiliteti ndaj konsumatorit shihet si kërkesë bazë

e një konkurrence të suksesshme.

128

5.2 Konkurrueshmëria

Në kuadrin e globalizimit, shihen dhe organizime interesante një prej të cilëve është dhe

krijimi i një tregu të vetëm Europian, ku vendi ynë aspiron prej vitesh të bëhet pjesë e tij.

Megjithatë, një prej elementeve kyçe për mirëfunksionimin e këtij tregu në mënyrë

efektive është dhe niveli i konkurrueshmërisë në këtë treg, duke respektuar “rregullat” e

tij. Tendencat për krijimin e një tregu unik dhe proçeset monetare unifikuese shihen si

instrumente për krijimin dhe forcimin e një regjimi solid operues. Megjithatë, për një

efiçiencë më të mirë, ky treg kërkon harmonizimin e rregullave kombëtare të

konkurrencës me ato ndërkombëtare. Pa një kornizë të tillë, ekonomitë e EU-së do të

minohen nga barrierat private dhe publike të tregtisë, dhe roli i konkurrencës në një treg

të vetëm do të ishte josinjifikant. Thelbi i kësaj çështjeje ka të bëjë me analizimin e

mbrojtjes dhe lehtësimit të rregullave të konkurrencës në Tregun Europian si dhe

kontributi i legjislacionit europian në zhvillimin e lirisë së industrive dhe sipërmarrjeve

në këtë treg. Analiza gjithashtu, paraqet dhe lidhjen midis politikave europiane të

konkurrencës, industrisë dhe zhvillimit rajonal. Megjithëse secila prej politikave

respektive mund të trajtohet veçan, është e qartë që mbështetja e shteteve ndaj rajoneve

dhe industrive të EU-së mund të kërcënojë dhe deformojë konkurrencën në të gjithë

tregun e përbashkët.

5.2.1 Politikat e EU-së mbi konkurrencën: Mbrojtja dhe Lehtësimi i një

Tregu të Vetëm

Është provuar tashmë se ka pak ose aspak përfitime prej heqjes së barrierave tarifore ose

jo-tarifore midis vendeve nëse firmat e vendeve të ndryshme ballafaqohen me praktika

kufizuese ose antikonkurruese, të lejuara të lulëzojnë si rrjedhojë e mungesës së

rregullave anti-trust. Për rrjedhojë, EU synon të reduktojë krijimin e barrierave private e

publike ndaj konkurrencës nëpërmjet hartimit të një kuadri të gjerë ligjor rregullues. Më

konkretisht, EU, nëpërmjet Komisionit Europian, ka krijuar rregulla dhe detyrime në

lidhje me:

129

Ndalimin e fiksimit të çmimeve, krijimit të karteleve dhe strategjive të tjera

bashkëpunuese: kjo bëhet për të stimuluar konkurrencën dhe për të penguar

sjelljen e formave oligopolistike gati si struktura monopolistike

Ndalimin e abuzimeve prej firmave në pozita dominuese: kjo bëhet për të

kontrolluar veprime abuzive të monopoleve në lidhje me çmimet, çmimet

diskriminuese etj, që mund të dëmtojnë si konkurrencën ashtu dhe konsumatorin.

Kontrollin e masës së rritjes së firmave nëpërmjet shkrirjeve dhe blerjeve: këtu

synohet të garantohet që blerjet apo shkrirjet midis firmave nuk e ndikojnë

seriozisht konkurrencën, duke shmangur tendencën drejt monopolizimit të tregut.

Kufizimin e ndihmës shtetërore ndaj kompanive: kjo bëhet me qëllim mos-

deformimin e konkurrencës si rrjedhojë e subvencioneve apo mbështetjes

financiare që një shtet i jep firmave të tij duke i bërë këto padrejtësisht

konkurruese ndaj firmave të vendeve të tjera që nuk financohen nga qeveritë e

tyre.

Për të kënaqur këto objektiva, EU (nëpërmjet egzekutivit të saj, Komisionit Europian),

mund të themi se ka një “mandat të dyfishtë”. Nga njëra anë, EU duhet të bashkëpunojë

me autoritetet kombëtare të konkurrencës për të penguar lulëzimin e praktikave anti-

konkurruese dhe kufizuese me qëllim moslejimin e krijimit në tregun europian të

oligopoleve rajonale që pengojnë konkurrencën dhe penalizojnë konsumatorin. Nga ana

tjetër, aktet e EU-së duhet të reflektojnë realitetet e konkurrencës globale dhe nevojën e

Europës për t’u pozicionuar dhe konkurruar në tregjet globale. Pikërisht kjo është dhe një

nga sfidat që i dalin para politikës Europiane të konkurrencës, dhe që kërkon mjaft

fleksibilitet (Story, 1996)142

.

Megjithë përpjekjet për të lëvizur drejt përdorimit të një sërë instrumentash ligjorë,

egzaminimi i performancës dhe rregullave anti-trust të EU-së orientohet drejt të të

kuptuari të konkurrencës në vetvete. Ekonomitë e zhvilluara sugjerojnë se konkurrenca

është “e mirë” dhe, në pikpamjet neo-klasike konkurrenca shihet si promotor i

142

Story, J. (1996) EC competition policy: the merger and aquisition directive, in Cadot, Landis, Storey

and Webber, European Casebook on Industrial and Trade Policy, Prentice-Hall.

130

shpërdnarjes optimale të të mirave shoqërisë. Egzistenca e shumë shitësve dhe blerësve

dhe përpjekjet e firmave për të maksimizuar fitimet si dhe mungesa e barrierave për ti

lëvizur të mirat dhe shërbimet apo faktorët e prodhimit; të gjitha këto mendohet se

kontribuojnë pozitivisht në funksionimin efektiv të tregut. Edhe brenda tregut Europian

strukturat kryesore të tregut mbeten konkurrenca perfekte, oligopoli dhe monopoli me

karakteristikat respektive që shoqërojnë secilën formë, por tashmë të nënshtruara ndaj një

sërë rregullash dhe ligjesh rregullatore, shumë më strikte se ato kombëtare.

5.2.2 Legjislacioni Europian mbi konkurrencën

I gjihtë legjislacioni që rregullon konkurrencën fokuson kryesisht në drejtim të rregullimit

të :

praktikave restriktive apo marrveshjeve

abuzimit me pozitat dominuese

përqëndrimeve (shkrirjet, blerjet) dhe

ndihmës nga shteti

Në termat e Wilks dhe McGowan (1995)143

, këto operojnë si një formë e “kushtetutës

ekonomike” duke garantuar ruajtjen e rendit liberal dhe duke siguruar mosdeformimin e

konkurrencës në tregun e brendshëm. Nenet (dhe rregullat përkatëse shoqëruese)

aplikohen vetëm në rast se ndikohet tregtia midis vendeve antëtare, duke mundësuar

kështu dallimin midis legjislacionit të Komunitetit dhe atij kombëtar të secilit prej

vendeve anëtare.

5.2.3 Praktikat restriktive apo marrveshjet

Ligji europian mbi konkurrencën godet kartelet, fiksimin e çmimit dhe forma të tjera

marrveshjesh të fshehta që kanë efekte negative mbi konkurrencën në tregun e

përbashkët. Ligji, gjithashtu parashikon që praktika të tilla janë të papajtueshme me

tregun e përbashkët dhe ndalon të gjitha marrveshjet midis operatorëve që kanë për

143

Wilks, S. And McGowan, L. (1995) Disarming the Commission: the debate over an European cartel

office, Journal of Common Market Studies, 259-75

131

objektiv të ndalojnë, kufizojnë apo deformojnë konkurrencën. Paragrafi 1 i ligjit mbi

konkurrencën ndalon të gjitha ato praktika dhe marrveshje që :

a. direkt apo indirekt fiksojnë çmimet e shitjes apo blerjes apo çdo kusht tjetër

tregtar të ngjashëm,

b. limitojnë apo kontrollojnë prodhimin, tregjet, zhvillimin teknologjik apo

investimet,

c. ndajnë tregjet apo burimet e furnizimit,

d. aplikojnë kushte të ndryshme ndaj transaksioneve ekuivalente me partnerë të

ndryshëm,

e. i bëjnë konkluzionet e kontratave subjekt pranimi nga palët e tjera të detyrimeve

shtesë, të cilat nga natyra e tyre ose në përputhje me përdorimin tregtar, nuk kanë

lidhje me subjektin e kontratave.

Paragrafi 2 i Ligjit mbi konkurrencën deklaron disa tipe përjashtimesh, ku për qëllime të

rritjes së dobishmërisë së shumicës së operatorëve në treg, lejohen disa tipe marrveshjesh

të tilla si:

a. Marrveshjet e specializimit- marrveshje horizontale në të cilat firmat pjesëmarrëse

specializohen në prodhimin e një produkti të veçantë apo të një grupi produktesh.

Justifikimi për këtë lloj përjashtimi qëndron në faktin se ai i lejon firmat e vogla

dhe të mesme të racionalizojnë prodhimin, të përmirësojnë efiçiencën dhe të rrisin

konkurrueshmërinë kundrejt firmave të mëdha. Përjashtimi për këtë tipe

marrveshjesh lejon vetëm marrveshjen e firmave bazuar mbi tregun dhe xhiron (jo

mbi sasitë e prodhimit apo çmimet).

b. Marrveshjet ekskluzive të shpërndarjes- marrveshje të lidhura midis prodhuesve

mbi territoret dhe shitjet midis konkurrentëve. Këto lloj marrveshjesh shihen si

pozitive për shkak të aftësisë së tyre për të nxitur efiçiencën në shpërndarje si dhe

për të lehtësuar unifikimin e produkteve në treg. Megjithatë, mbetet problem

importimi paralel, që do të thotë se dikush blen diku brenda komunitetit një

produkt të caktuar dhe vjen e shet në një vend ku një firmë ka marr ekskluzivitetin

e shitjes për atë produkt. Pikërisht importi paralel e bën këtë lloj përjashtimi të pa

aplikuesëm (tipik në industrinë e shitjes së makinave).

132

c. Marrveshjet ekskluzive të blerjeve- tipe të tilla marrveshjesh (sidomos në

produktet birrë dhe karburante), e detyrojnë rishitësin të blejë ekskluzivisht një

sasi të caktuar tek një prodhues i caktuar. Këto kufizime e bëjnë të vështirë për

konkurrentët të penetrojnë tregun dhe për rrjedhojë ka kufizime në lidhje me

afatin kohor të detyrimeve të tilla (zakonisht 5 vjetë) dhe mbi natyrën e

produkteve të përfshira në këtë tipe marrveshjesh (zakonisht aplikohet në

produkte që kanë lidhje me njëri tjetrin).

d. Marrveshjet e liçensimit të patentave- të cilat mund të imponojnë kufizime në

termat e të drejtave territoriale dhe ekskluzivitetit të dhënë të liçensuarit, ofrojnë

akses në teknologji për ato firma që nuk kanë potencial novacioni si dhe akses

tregu për firmat e vogla me potencial novacioni, por me mangësi në kapacitetet

për të shitur në shkallë Europiane. Ky lloj përjashtimi bazohet në tre parime

kryesore: (i) shkalla e mbrojtjes si për shitësin dhe për blerësin e liçensës për të

garantuar përpjekje të vazhdueshme kërkim/zhvillimi dhe një mjedis të favorshëm

transferimi teknologjik, (ii) sigurimi i një konkurrence efektive dhe një tregtie

intra-EU për produktet e patentuara dhe (iii) siguri ligjore për kontratat midis

partnerëve.

e. Marrveshjet mbi Kërkim/Zhvillimin – që shihen gjithnjë si të favorizuara nga

Komisioni Europian, lejohen për sa kohë konkurrenca në tregjet finale të

konumatorëve repsektohet. Kjo do të thotë që ushtrohen kontrolle ndaj firmave

konkurruese që bashkohen (nëpërmjet projekteve bashkëpunuese) për të

shfrytëzuar teknologjitë dhe risitë që rrjedhin prej këtyre të fundit.

f. Marrveshjet Franshizore – të cilat po bëhen gjithnjë e më të shpeshta në

ekonominë Europiane, zakonisht përfshijnë liçensa që mbulojnë të drejtë pronësie

intelektuale apo industriale (marka biznesi, marka produktesh apo njohuri). Këto

kanë efekte pozitive mbi konkurrencën, duke i lejuar franshizorët të zhvillojnë një

rrjet uniform dhe të gjerë shpërndarjeje pa shumë investime. Ky fenomen

intensifikon konkurrencën (nëpërmjet hyrësve të rinj) veçanërisht për firmat e

vogla dhe të mesme, lejon zgjerimin e shpejtë dhe rrit konkurrencën midis

markave. Padyshim që kjo gjë rrit përfitimet ndaj konsumatorit final pasi i rrit atij

mundësinë e zgjedhjes dhe avantazhe që vijnë si rrjedhojë e një shpërndarjeje

133

efiçiente dhe të standartizuar. Operacionet franshizore shihen krejt të ndryshme

nga marrveshjet e shpërndarjes apo blerjeve ekskluzive nga pikëpamja e

avantazheve të ofruara, edhe pse përjashtimet mbi këtë tipe marrveshjesh

aplikohen kryesisht në franshizat e shpërndarjes apo shërbimeve dhe jo në

sektorin e prodhimit.

g. Liçensimi i njohurive (know-how) – ashtu si dhe tek patentat, prodhon përfitime

për ekonominë duke transferuar teknologjinë dhe inovacionin. Si rrjedhojë e

natyrës së pakthyeshme të transferimit të teknologjisë dhe know-how (një herë po

të fitohet nuk mund të mohoet apo anullohet), Komisioni Europian duket mjaft i

interesuar pas këtij fenomeni: u ofron siguri më të madhe ligjore palëve të

interesuara, por pa cënuar politikat aktuale të konkurrencës. Këtu mund të

aplikohen edhe politikat që përdoren në liçensimin e patentave, por me kushte dhe

kufizime që të mos konsiderohen si të dëmshme për konkurrencën: detyrim për të

ruajtur sekretin e njohurive nga i liçensuari edhe pas përfundimt të marrveshjes,

detyrimin që i liçensuari të shpallë çdo eksperiencë të përfituar nga shfrytëzimi i

know-how dhe t’ja ofrojë liçensuesit, etj. Duke lejuar marrveshje të tilla,

potenciali i mbajtjes së një niveli të caktuar monopolizimi ndaj know-how

hartohet i tillë që të lehtësojë liçensimin.

5.2.4 Abuzimi me pozitat dominuese

Ligji Europian mbi konkurrencën thekson edhe një aspekt tjetër që ka të bëjë pikërisht me

dominancën në pozicionin konkurrues. Sipas këtij ligji, dominanca në konkurrim nuk

shihet si diçka negative dhe nuk ndalohet, por abuzimi me të po, për sa kohë ai ndikon

mbi tregtinë e vendeve anëtare. Në paketën e rregullave dhe ligjeve europiane ligji mbi

konkurrencën (më saktë neni nr 82) zë një vend të konsiderueshëm, pasi e madhe është

dhe frika se mos firmat e mëdha, të cilat shpesh i shohim në pozita dominuese, do të

përpiqen gjithnjë ta bëjnë sa më të vështirë për firmat e vogla që ti konkurrojnë. Për të

evituar atë çka mund të quhet “abuzim” me dominancën në treg, neni 82 i ligjit mbi

konkurrencën në Komunitetin Europian shprehet: “....çdo abuzim nga secila prej firmave

me pozicione dominuese në tregun e përbashkët ose në pjesë të konsiderueshme të tij do

134

të ndalohet si i papajtueshëm me tregun e përbashkët, për sa kohë ndikon në tregtinë

midis vendeve anëtare...”. Vetë neni jep shembuj praktikash abuzive ku përfshihen:

ulja e çmimeve me synim eleminimin e konkurrencës

çmime diskriminuese midis vendeve anëtare

tërheqje e konsumatorëve nëpërmjet rabateve

kufizim prodhimi, tregu apo teknologjie duke cënuar konsumatorët

refuzime të pajustifikuara për të furnizuar

detyrime shtesë që nuk kanë lidhje me qëllimin e kontratës

Në gjykimin e Komisionit Europian, kartelet çojnë në efiçiencë rënëse të kompanive,

mbajnë çmime të larta, dobësojnë proçeset prodhuese dhe prodhojnë dëme të

konsiderueshme për ekonomitë në përgjithësi. Komisioneri Europian mbi Konkurrencën,

van Miert i përshkruan kartelet si “marrveshje shkatërruese”. Ai madje vazhdon se

“kartelet jo vetëm dëmtojnë konsumatorin, por edhe vetveten duke kufizuar efiçiencën dhe

inovacionin”.

Megjithëse kartelet janë shumë të vështira për t’u zbuluar dhe evidentuar, përsëri shihet si

indikator i pranisë së tyre reagimi nga konsumatorët që ankohen për rritje të

vazhduehsme çmimesh nga të gjithë prodhuesit, ose ankimime nga rivalët individualë që

ndihen “të shtrydhur” nga grupet e forta të të “mëdhenjve”. Ndaj, përgjegjësia kryesore e

menaxherëve të bizneseve në lidhje me politikat e konkurrencës është të garantojnë

përputhshmërinë, por edhe të jenë në gjendje të evidentojnë shpejt veprimet e

konkurrencës në kundërshtim të politikave konkurruese të EU-së. Pikërisht firma të

prodhimeve të tilla si termoizolimet, çeliku i pandryshkshëm, betonet e ndryshme të

miksuara etj janë shembuj vëzhgimesh dhe hetimesh të vazhdueshme për potenciale

formimi kartelesh.

5.2.5 Përqëndrimet (shkrirjet, blerjet)

Nenet specifike të ligjit mbi konkurrencën nuk kanë pasur parashikuar masa konkrete në

lidhje me përqëndrimin e firmave dhe dominancës në treg (nëpërmjet blerjeve dhe

135

shkrirjeve). Në Dhjetor 1989, u arrit të shtohej një rregullore në lidhje me kontrollin dhe

monitorimin e realizimit të shkrirjeve dhe blerjeve midis firmave të mëdha. Rregullat e

kësaj rregulloreje, amenduar më pas në 1997 lejojnë investigime paraprake, pra dhe

pengim të shkrirjeve apo blerjeve që do të mund të krijonin mundësi për abuzim me

pozicionin dominues në treg, para se këto të ndodhin realisht në tregun e përbashkët.

Komisioni Europian ka tagër të deklarojë një përqëndrim firmash sipas dimensioneve dhe

parametrave të Komunitetit, dhe të vlerësojë pajtueshmërinë e tyre me tregun e

përbashkët. Kur një përqëndrim firmash nuk e ka të paktën një nga parametrat e

imponuara nga Komisioni, atëhere ai trajtohet sipas politikave kombëtare më tepër se

interpretohet nga rregullorja e EU-së. Hetimet kryhen mbi të gjitha firmat e të gjithë

sektorëve të ekonomisë kur propozohet një përqëndrim nëpërmjet shkrirjeve, blerjeve,

joint-ventures, partnershipeve të ndryshme etj. E gjithë kjo me qëllim filtrimin e atyre

përqëndrimeve që mund të dëmtojnë konkurrencën në tregun e përbashkët.

Tashmë Komisioni ka kompetencë për të egzaminuar raste të një shkalle më të ulët të

referimeve nga vendet antare. Kjo pas përmirësimeve me kalimin e kohës të rregullimeve

të vazhdueshme mbi përqëndrimet dhe efektet e tyre mbi konkurrencën.

5.2.6 Ndihma nga shteti

Edhe pse EU ka krijuar dhe zhvilluar një rol të rëndësishëm në mbështetjen e disa

industrive dhe rajoneve specifike nëpërmjet asistencës financiare, Komisioni ka

përgjegjësi të ndalojë ndihmat shtetërore, nëse këto ndikojnë negativisht në tregun e

përbashkët dhe më konkretisht mbi konkurrencën në të. Sipas neneve 87-89 të ligjit mbi

konkurrencën, Komisioni duhet të garantojë që qeveritë kombëtare të mos favorizojnë

padrejtësisht bizneset kombëtare në dëm të atyre të EU-së nëpërmjet pagesave direkte,

granteve, kredive të buta, favorizimeve tatimore etj. Mbështetje të tilla financiare

frustrojnë konkurrencën e lirë në EU, jo vetëm duke shpërdoruar alokimin efiçient të

burimeve, por edhe duke u mundësuar avantazhe të mëdha konkurruese firmave vendase.

Në përgjithësi, ligji mbi konkurrencën konsideron ilegale mbështetjen e shtetit ndaj

biznesit në rast se kjo mbështetje ndikon në tregtinë midis vendeve anëtare. Megjithatë,

paragrafi 2 dhe 3 i nenit 87 paraqet dhe listën e kategorive të ndryshme të ndihmës që

136

konsiderohen të lejueshme. Kjo listë u jep mundësi shteteve anëtare për ndërhyrje me

qëllime publike dhe që kontribuojnë në kohezionin social –ekonomik të vendit. Kështu,

lista përmban tipe të tilla mbështetjesh financiare si:

a. ndihma me karakter social në formë grantesh pa diskriminuar në lidhje me

origjinën e produkteve në fjalë,

b. ndihma për të kompensuar dëmet e shkaktuara nga faktorë natyrorë apo nga

ngjarje të jashtëzakonshme,

c. ndihma në formë grantesh ndaj disa zonave të caktuara që janë dëmtuar ose ndarë

psh rasti i ndarjes së Gjermanisë

Po kështu paragrafi 3 paraqet listën e ndihmave të pajtueshme me tregun e përbashkët:

a. ndihma për të nxitur zhvillimin e zonave me standarte të ulëta jetese ose që kanë

nivele shumë të larta papunësie (skemat kombëtare për reduktim varfërie)

b. ndihma për të nxitur zbatimin e një sërë projektesh me interesa të përbashkëta

Europiane ose për të riparuar dëme të konsiderueshme të një ekonomie kombëtare

c. ndihma për të facilituar zhvillimin e një sërë aktivitetesh ekonomike apo një sërë

zonash ekonomike, dhe ku ndihma të tilla nuk ndikojnë në tregtinë e tregut të

përbashkët Europian.

d. ndihma për të nxitur trashëgiminë kulturore, deri në masën sa këtë ndihma nuk

ndikojnë në deformim të konkurrencës me vendet e tjera anëtare

Pra siç shihet, lejohen në sërë ndihmash që shtetet mund tu japin bizneseve të tyre, por

deri në masën që këtë ndihma nuk cënojnë apo ndikojnë në konkurrencën e tregut të

përbashkët. Thelbi nuk është ndalimi i ndihmave nga shteti, por monitorimi i tyre nga

Komisioni dhe ndërhyrje në raste kur veprohet në kundërshti me ndalimet e vëna dhe në

dëm të interesave ekonomike dhe tregtare të një ose disa vendeve anëtare.

Një ndër ndihmat më të zakonshme të lejueshme janë grantet shtetërore të dhëna për

ristrukturimin apo shpëtimin nga falimenti të bizneseve vendase të konsideruara jo thjesht

biznese, por pasuri dhe krenari kombëtare. Por, këtë llloj grantesh lejohen të jepen veç një

herë nga shteti, në të kundërt nuk quhen më ndihma të lejueshme.

137

Përveç këtyre tipe granteve, ende dhe sot ka shumë debate në lidhje me subvencionet

shtetërore. Teoritë ekonomike shpesh nuk janë në favor të subvencioneve, por ka shumë

raste kur këtë lloj ndihmash justifikohen si rezultat i imperfeskioneve të tregut.

Megjithatë janë të domosdoshme sidomos në tre situata specifike: (i) kur përfitimet

sociale janë më të mëdha sesa përfitimet që merr firma individuale nga subvencioni, (ii)

kur subvencioni bëhet në sektorë të teknologjisë së lartë, në të cilët ka kthime të larta dhe

ku është shumë e vështirë për firmat të konkurrojnë pa qënë mbështetur financiarisht,

(iii) kur në rrethana të caktuara, për shkak të imperfeksionit të informacionit të tregjeve të

kapitaleve, firmat janë në gjendje të vlerësojnë risqet e projekteve dhe investimeve të reja

më mirë se institucionet kredituese. Kjo do bënte që huadhënësit të aplikonin norma të

larta interesi duke i bëre investimet sociale jo fort përfituese dhe të dëshirueshme për

firmat private, ndaj në këtë kushte do dilte nevoja për mbështetje me kredi nga shteti, (iv)

në rastet kur nevojitet ndihmë për të krijuar vende të reja pune për të kapërcyer barrierat e

ardhshme të konkurrencës.

5.2.7 Politikat e EU-së mbi konkurrencën dhe industrinë

Përqëndrimi i ndihmave rajonale në zonat më disavantazhuese përbën një objektiv të

përbashkët si të politikave rajonale të EU-s dhe të konkurrencës. Nëse një ndihmë (i)

përdoret me masë e me kujdes, (ii) është pjesë e një strategjie koherente të zhvillimit

rajonal, (iii) i drejtohet një rajoni të lejueshëm për asistencë nga Komuniteti Europian në

përputhje me rregullat e Komisionit Europian dhe (iv) dhe njihet nga vendet anëtare,

atëhere mund të përjashtohet nga kufizimet e Komisionit mbi ndihmat shtetërore.

Vendet anëtare, gjithashtu kanë mundësi dhe pushtet ti drejtojnë ndihmat edhe në rajone

jo të pranueshme nga Komuniteti për t’u asistuar, por kjo gjithnjë kur një skemë rajonale

dhe shtetërore bie në përjashtimet që ka parashikuar Komisioni në përputhje me

kufizimet e ligjit mbi konkurrencën në nenet 87 (3)(a) dhe 87 (3)(c). E gjithë kjo krijon

një marrdhënie midis politikave rajonale dhe ligjit mbi konkurrencën duke vënë në pah

një mungesë konsitence midis politikave të EU-së dhe skemave rajonale dhe shtetërore të

ndihmës. Për rrjedhojë vazhdohen të bëhen amendime të ndryshme për të lejuar ndihmën

138

rajonale kombinuar me atë shtetërore në përputhje me objektivate EU-së, pa cënuar në

asnjë rast konkurrencën në tregun e përbashkët.

Në EU, paralelisht me vëninen në fokus të çështjeve të konkurrencës, po rritet edhe

vëmendja ndaj politikë-bërjes me fokus industrinë. Këndvështrimi i EU-së për industrinë

dhe konkurrencën, mund të thuhet se ende nuk janë të unifikuara edhe pse të dy çështjet

janë shumë të lidhura me njëra-tjetrën. Politikat e konkurrencës synojnë të kompensojnë

dështimet e tregut që mund të vijnë nga ekonomitë e shkallës dhe nga vetë fuqia e tregut,

ndërsa politikat industriale(ose pjesë të tyre) projektohen për të kompensuar burime të

tjera dështimesh tregu që mund të vijnë si pasojë e proçeseve prodhuese. Për më tepër,

ashtu si dhe vetë politika e konkurrencës, Komisioni Europian e sheh politikën industriale

si një mjet për të facilituar dhe mbrojtur tregun e përbashkët.

Në lidhje me politikën industriale, roli i EU-së është kufizuar vetëm në koordinimin dhe

përcaktimin e kuadrit të përgjithshëm brenda të cilit duhet to perojë industria. Të gjitha

vendet anëtare të EU-së kanë politikat e tyre industriale dhe nuk është dashur shumë për

ti zëvendësuar ato me ato të EU-së apo dhe kjo gjë nuk ka ndikuar shumë në sovranitetin

kombëtar në këtë drejtim. Marrveshja e EU-së përshkruan detyrat për vendet anëtare për

të garantuar “kushtet e nevojshme për konkurrueshmëri të industrisë së EU-së” dhe

detajime që përcaktojnë dhe qartësojnë nevojat për kooperim midis EU-së, autoriteteve

kombëtare dhe nën-kombëtare. E gjithë marrveshja përmban katër sfida kryesore:

përshpejtimi i axhustimeve industriale ndaj ndryshimeve strukturore

inkurajim i një mjedisi në të cilin nxitet iniciativa dhe në të cilin mund të

zhvillohen firmat e vogla dhe të mesme

inkurajim i një mjedisi të favorshëm për operatorët në treg e industi

shfrytëzim më i mirë i rezultateve që vijnë prej inovacionit, kërkimit dhe

zhvillimit teknologjik

139

KAPITULLI VI NEVOJA PËR NDRYSHIM E BIZNESEVE

SHQIPTARE (me fokus në kompanitë

eksportuese)

Për të realizuar këtë punom u morën në konsideratë rezulatet e një vëzhgimi mbi

kompanitë ekpsortuese. Janë përzgjedhur pikërisht këto lloje kompanish vendase, me

supozimin se janë këto të parat që do të afektohen nga nevoja për të ndryshuar disa

aspkete të brendëshme organizacionale, pasi ballafaqohen me faktorë të jashtëm më

influencues si rrjedhojë e operimit në tregje të reja për to.

Tregje të reja do të thotë jo vetëm tregje të reja fizike, por edhe sociale, politike,

ekonomike, teknologjike etj. Pritja më e madhe është që këto kompani, të kenë nevoja të

theksuara sidomos në burime njerëzore të kualifikuara, e në aftësi për të realizuar një sërë

proçesesh që kanë të bëjnë me tregjet në të cilat kanë hyrë ose planifikojnë të hyjnë. Më

poshtë paraqiten disa të dhëna karakteristike të profileve të këtyre kompanive.

6.1 Profili i kompanive të vëzhguara-Të dhëna përshkruese

Gjeografia – Matja u synua të realizohej në nivel kombëtar, duke u bërë sa më

gjithpërfshirës, dhe nga vëzhgimi rezultoi shpërndarja e mëposhtme gjeografike e

kompanive eksportuese:

Tabela 1: Shpërndarja gjeografike e kompave eksportuese

Vendodhja

Numri i

ndërrmarrjeve Në përqindje

Berat 8 5

Gjirokastër 10 7

Korçë 18 12

Laç 1 1

Lezhë 2 1

Lushnjë 8 5

140

Malësi e madhe 3 2

Mallakastër 2 1

Mirditë 1 1

Shkodër 12 8

Tiranë 40 27

Vlorë 6 4

Sektori- Kompanitë e intervistuara u përkasin fushave të ndryshme të aktivitetit të

biznesit. Të gjitha kompanitë u grupuan në disa kategori si vijon:

Konfeksione - 34 kompani (23%) nga të cilat vetëm tre janë kompani që punojnë

me porosi (fason) pra kanë kontrata të gatëshme me partnerë të huaj.

Lëkurë/ këpucët- 16 kompani (11%), nga të cilat 7 prej tyre punojnë me porosi

(fason).

Agropërpunimi- gjithsej 45 kompani (30%), të grupuara si vijon (Pije/lëngje, Vaj

ushqimor, Erëza, Peshk, Fruta/ perime)

Industri – 39 kompani (26%), nga të cilat 27 punojnë me material të

porositur(fason).

Përpunim druri- 14 kompani(9%), nga të cilat 8 punojnë me material të porositur

(fason).

Tabela 2: Shpërndarja e kompanive eskportuese sipas sektorëve

Sektori

Numri i

ndërrmarrjeve Në përqindje

Konfeksione 34 23

Lëkurë /këpucë 16 11

Agropërpunim 45 30

Industri 39 26

Përpunim Druri 14 9

Total 149 100

141

Shpërndarja e ndërmarrjeve eksportuese sipas klasifikimit NACE 144

paraqitet si më

poshtë:

Tabela 3: Klasifikimi i kompanive eskportuese sipas kodit NACE

Kategorizimi i ndërrmarrjeve eskportuese

sipas prodhimeve kryesore (NACE)

Numri i

ndërrmarrjeve

Në

përqindje

Agropërpunim 45 30

Qëndisje 1 1

Konfeksione 33 22

Lëkurë/këpucë 16 11

Elemente druri 5 3

Letër,proshime karbonike dhe mekanike 4 3

Bojëra,llaqe,fino,kollë,stuko,qymurdruri,farmaceutikë 21 14

Tuba,ambalazhe plastike 2 1

Artizanale,poçeri 3 2

Materiale metalike,metale 5 3

Aksesorë bronxi 4 3

Materiale druri,elemente,mobileri 9 6

Total 149 100

Xhiroja- Përpunimi i të dhënave është kryer duke bërë një kategorizim të ndërrmarjeve

eksportuese mbështetur në ligjin e NVM Nr 8957, datë 17.10.2002, që merr parasysh dy

nga tre faktorët për klasifikimin apo madhësinë e NVM-ve: (i) Numrin e të punësuarve,

(ii) xhiron vjetore. Në lidhje me informacionin e marrë gjatë intervistave për xhiron

vjetore rezulton: rreth 39% e ndërrmarjeve të intervistuara që kryejne aktivitet eksportues

janë të vogla, ku ndër to radhiten edhe ndërrmarrjet mikro (kur merret parasysh numri i

punonjësve deri në 5 të punësuar), 12,6 % janë të mesme me një xhiro deri në 80 Mil lekë

dhe 34.5 % e ndërrmarrjeve të vëzhguara konsistuan të mëdha me një xhiro vjetore mbi

80 Mil lekë. Rezultoi gjatë tabulimit të dhënave se 18 ndërmarrje nuk e tregonin xhiron

vjetore.

144

(kategorizim i perdorur nga INSTAT)

142

Tabela 4: Klasifikimi i kompaonive eksportuese sipas xhiros vjetore të realizuar

Xhiro sipas sektorëve

Madhësia e kompanive bazuar në xhiro

vjetore Totali

N/A Të vogla

Të

mesme

Të

mëdha

Xhiro

deri 40

Mil lekë

Xhiro

deri 80

Mil lekë

Mbi 80

Mil lekë

% % % % %

Kompanitë sipas

sektorëve

Tekstile 12% 47% 18% 24% 100%

Lëkurë/Këpucë 19% 38% 19% 25% 100%

Agro Përpunimi 5% 47% 9% 40% 100%

Industri 13% 28% 10% 49% 100%

Përpunim druri 21% 36% 7% 36% 100%

Totali 13.9% 39.0% 12.6% 34.5% 100%

Pronësia e ndërrmarjeve eskportuese: në përgjithësi, firmat e intervistuara rezultuan

me pronësi shqiptare(77% e tyre), me pronësi të huaj 10% dhe joint-ventures 13%.

Tabela 5: Shpërndarja e kompanive sipas llojit të pronësisë

Pronësi Shqiptare/E Huaj (%)

Numri i

ndërrmarrjeve

Në

përqindje

100 %shqiptare 111 74

100% e huaj 15 10

Mikse (Joint-Venture) 20 13

Total 149 100

Numri i të punësuarve- Për sa i përket numrit të punësuarve situata në ndërrmarrjet

eksportuese paraqitet si më poshtë:

143

Tabela 6: Shpërndarja e kompnanive eksportuese sipas numrit të punonjësve

Numri i punonjësve

Numri i

ndërrmarrjeve Në përqindje

Ndërrmarrje mikro 11 7

Ndërrmarrje të vogla 49 33

Ndërrmarrje të mesme 53 36

Ndërrmarrje të medha 33 22

Total 149 100

Përqindja e xhiros vjetore që eskportohet - situata nëpërmjte shifrave dhe në %

paraqitet si më poshtë:

Tabela 7: Klasifikimi i kompanive sipa pjesë së xhiros që eksportohet

Pjesa e xhiros që vjen nga eksporti

Numri i

ndërrmarrjeve %

1 - 20 % 37 25

21- 40% 9 6

41 - 60% 9 6

61 - 80% 7 5

81 -100% 78 52

Total 149 100

Siç shihet janë rreth 78 ndërmarrje që esksportojnë pjesën më të madhe të prodhimeve të

tyre e konkretisht 80-100% të volumit vjetor të prodhimit, që përbëjnë rreth 52% të të

gjithë ndërmarrjeve eksportuese. Në këtë grupim peshën më të madhe të eksportit e zënë

konfeksionet e lëkurë këpucët dhe ato të bimëve medicinale kryesisht në vendet e EU-së.

Firmat që operojnë në sektorin e bimëve medicinale janë të destinuara totalisht për

eksport.

144

Kontratat me material porositës (Fason) - ndërrmarrjet e vëzhguara pozicionohen në

dy tabelat e mëposhtme ku në të parën jepet përgjigja PO ose JO duke i grupuar sipas

madhësisë referuar numrit të punonjësve, dhe në tabelën e dytë sipas sektorëve operues:

Tabela 8: Klasifikimi i kompanive Fason sipas madhësisë bazuar në nr e punonjësve

Kompanitë fason sipas madhësisë së ndërrmarjeve (nr.punonjësish)

Totali i

grupit

N/A Nd mikro

Nd

Vogla

Nd

Mesme

Nd.

mëdha

Deri 5

punonjës

6-20

punonjë

21-80

punonj

Mbi 80

punonj

% % % % % %

A punoni me

material

porositës?

Po 50% 9% 14% 44% 64% 36%

Jo 50% 91% 86% 56% 36% 64%

Total group 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tabela 9: Klasifikimi i kompanive Fason sipas sektorëve

Regjim me material porositës sipas kategorizimit të ndërrmarjeve

Total

group

N/A Konfeks

Lëkure

/këpucë

Agropërp

unim. Industri

Përpuni

m Druri

% % % % % % %

A punoni

me material

porositës

Po 0% 91% 56% 5% 10% 50% 36%

Jo 100% 9% 44% 95% 90% 50% 64%

Total group 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tregjet aktuale ku eksportojnë- situata paraqitet si më poshtë:

145

Sektori i konfeksioneve- kryesisht firmat shqiptare kanë treg aktual EU-në ose më saktë

Italinë ndërsa ato të lekurë/këpucëve një pjesë e madhe, rreth 81% operojnë në vendet e

EU-së dhe 13% në vendet e Ballkanit. Në sektorin e agroindustrisë 42 % e firmave

operojnë në Ballkan dhe 40% në vende të EU-së, ndërkohë që në sektorin e Industrisë

33% e firmave shqiptare eksportojnë në Ballkan dhe 62% në vende të EU-së. Në sektorin

e përpunimit të drurit rreth 71% eksportojnë në EU e kryesisht në Itali.

Tregjet e synura të eksportit shqiptar- situata paraqitet si më poshtë:

Tabela 10: Tregjet e synuara të eksportit

Tregjet e synuar të eksporteve sipas sektorëve Totali

Konfek

sione

Lëkurë

/këpucë Agropërp Industri

Përpun

im

Druri

% % % % % %

Pa

vlefshme 6% 6% 2% 3% 7% 4%

Vendi ku

kryejnë

eskport

kompanitë

Ballkan 3% 19% 30% 26% 43% 24%

EU 79% 63% 51% 38% 29% 52%

Europa

Lindore 6% 0% 5% 0% 0% 2%

UK 0% 0% 2% 8% 0% 2%

USA 6% 6% 5% 23% 0% 8%

Të tjera 0% 6% 5% 3% 21% 7%

Totali 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Siç shihet në sektorin e konfeksioneve kryesisht firmat shqiptare kanë treg aktual EU ose

më saktë Italinë ndërsa ato të lëkurë/këpucëve një pjesë e madhe, rreth 81% operojnë në

vendet e EU-së dhe 13% në vendet e Ballkanit. Në sektorin e agroindustrisë 42 % e

firmave operojnë në Ballkan dhe 40% në vende të EU-së, ndërkohë që në sektorin e

Industrisë 33% e firmave shqiptare eksportojnë në Ballkan dhe 62% në vende të EU-së.

Në sektorin e përpunimit të drurit rreth 71% eksportojnë në EU e kryesisht Itali.

146

Pyetje specifike të pyetsorit- rezultate sasiore

Lidhur me pyetjen No. 1 te pyetësorit - A është e pajisur kompania juaj me ndonjë nga

elementët e mëposhtëm, firmat e intervistuara kanë dhënë përgjigjet si në tabelën e

mëposhtme:

Tabela.11. Gupimi i aftesive te kompanive

Aftesite e Kompanise ne %

36

82

64 67

32

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Aftesite

Pe

rqin

dje

Faqe në Internet me

mundësi në biznes

elektronik

Staf me aftësi në gjuhë të

huaja

Një menaxher me

eksperiencë për ekportet

Profil të kompanisë/Listë

të Produkteve/Cmimeve

(të përkthyer)

Një buxhet marketingu për

eksportet

Pra, shihet se 36 % e firmave të intervistuara kanë faqe në internet me mundësi biznesi

elektronik, 82% e firmave kanë staf të aftë në gjuhë të huaja, 64% e firmave kanë

manaxher posaçërisht për eksportet, 67% e firmave kanë profil të kompanisë/listë të

produkteve/çmimeve (të përkthyer),dhe vetëm 32 % e kompanive kanë të planifikuar një

buxhet marketingu për eksportet.

Lidhur me pyetjen No. 2 të pyetesorit - Cilat janë sfidat kyçe me të cilat ballafaqohen

kompanitë në eksport përmes një shkalle vlerësimi nga 1 në 5, ku 1 tregon rëndësi

maksimale dhe 5 e papërfillshme, situata paraqitet si në tabelën e mëposhtme:

Tabela 12: Sfidat kyçe me të cilat ballafaqohen kompanitë në eksport

Përshkrimi i sfidës 1 2 3 4 5

% % % % %

Kërkim tregu: Mungesë njohurish në 44 21 13 6 13

147

kërkim tregu

Shitje: Identifikim dhe kontaktim i

blerësve të huaj 42 23 13 8 11

Aftësitë Gjuhët e huaja (komunikim, shkrim) 15 21 13 13 36

Proçeset e eksportit (dokumentimi

etj.) 17 16 26 17 22

Vështirësi në menaxhimin e proçeseve

në Sistemet Bankare Ndçrkombëtare 9 17 26 20 25

Vështirësi në menaxhimin e riqeve të

larta financiare 21 20 28 14 15

Financë Mungesë skemash financimi 27 27 19 13 13

Mungesë kapitali punues për të

financuar llogaritë e arkëtueshme 19 21 22 19 17

Marzhe të ulëta fitimi 14 29 31 11 9

Burokracia Dokumentacion i ndërlikuar 11 19 30 19 16

Barrierat doganore 17 20 15 23 21

Proçedurat doganore 6 13 34 19 19

Produkti Mangësi në vlerësimin e cilësisë 15 14 21 20 24

Mangësi në vlerësimin e produktit 9 20 17 26 26

Proleme paketimi 9 15 16 24 32

Probleme teknologjie 11 18 23 23 22

Probleme me cilësinë e e produktit 21 13 15 25 24

Të Tjera Specifiko

Kështu, në grupin e parë, atë lidhur me aftësitë që duhet të ketë kompania për eksport

vlerësim i lartë jepet për sfidën e Kërkimit të Tregut dhe Identifikimit të blerësve të huaj,

ku 44% dhe 42 % e eskportuesve japin notën 1 (rëndësi maksimale) ndërkohë që për

pasjen e gjuhëve të huaja 36% e eksportuesve mendojnë se nuk është një sfidë e

rëndësishme sepse shumica e kompanive i disponojnë, dhe lidhur me pyetjen e fundit të

148

grupit të parë, atë lidhur me proçesin e eksportimit (dokumentacion etj.) 26% e firmave

japin notën 3 të rëndësisë.

Lidhur me grupin e dytë të pyetjeve për financën si sfida e rëndësishme firmat

eksportuese japin një vlerësim të shpërndarë pa ndonjë dominancë të theksuar Kështu,

ndërlikueshmëria e sistemeve bankare ndërkombëtare është vlerësuar me notën 3 (rëndësi

e mesme) nga 26% e firmave, risiqet e larta financiare gjatë proçesit të eskportit me notën

3 i vlerësojnë 28% e firmave, mungesa e sigurimit të kreditit lidhur me eksportet

vlerësohet respektivisht me notën 1 nga 27% e firmave, dhe notën 2 po nga 27% e

firmave), marzhet e ulëta vlerësohen me notën 2 nga 29% e firmave, etj

Lidhur me grupin e tretë të pyetjeve për burokracinë si sfida të një rëdësie të mesme 30%

e firmave vlerësojnë dokumentacionin e ndërlikuar me notën 3, 34% me notën 3

proçedurat konsumatore.

Lidhur me grupin e katërt të pyetjeve për produktin nga firmat ka vlerësime jo të larta dhe

e shohin jo si një sfidë të një rëndësie maksimale duke dhënë vlerësimet përkatëse si 15%

e firmave vlerësojnë me notën 1 mungesën e vlerësimit të cilësisë, 21% e firmave notën 1

për cilësinë e produktit etj

Lidhur me pyetjen No.3 të pyetësorit - Si do ta vlerësonit dobishmërinë e shërbimeve të

eksportit përmes një shkallë vlerësimi nga 1 në 5, ku 1 tregon rëndësi maksimale dhe 5 e

papërfillshme, situata paraqitet si në tabelën e mëposhtme:

Tabela 13: Vlerësimi I dobishmërisë së shërbimeve të eksportit

Paketa e shërbimeve

Nota

1

Nota

2

Nota

3

Nota

4

Nota

5

Vlerësimi në % % % % % %

Skema e financimit të eksporteve 36 19 19 13 7

Shërbime Asistence dhe Konsulence 16 23 30 13 8

Linja telefonika për asistencë 16 18 17 20 12

149

Informacione mbi tregje të reja 48 28 9 4 3

Të dhëna mbi tregun dhe klientët 48 28 9 4 3

Asistence nëpërmjet Planifikimit

Marketing 15 30 26 7 7

Skema Grantesh për ndarje kostosh 41 17 21 8 3

Misione shitjesh jashtë vendit 41 27 7 7 3

Gjetje blerësish të huaj 11 15 23 17 17

Pjesemarrje në panaire dhe ekspozita 45 18 15 5 5

Asistencë Tregu 38 31 13 4 7

Shëribme për Menaxhimin e Pozicionit

Lider në Treg 17 30 18 13 7

Trajnime të përgjithëshme 11 18 26 18 13

Trajnime specifike 20 26 17 12 7

Krijimi I Klubit të Eksportuesve 21 18 23 11 9

Ndër shërbimet e kërkuara e të vlerësuara të një rëndësi maksimale firmat identifikojnë:

Me notën 1: (i) 48% e firmave vlerësojnë informacionet e tregut dhe të dhëna të

mandatuara të klientit, (ii) 41% e firmave vlerësojnë skema granti për ndarje kostosh dhe

misionet për shitje jashtë vendit apo dhe (iii) 38% e firmave vlerësojnë asitencën e ofruar

për tregje të synuara; (iv) 36% vlerësojnë skemat për sigurim-kreditim në eksporte. Per

shërbime të tjera të ofruara, kërkesa për to vjen e zbehet sipas shkallës së rëndësisë së

tyre duke patur vlerësime në masën 7-15% e firmave me notën më të parëndesishme 5.

Lidhur me evidentimin e pesë shërbimeve më të rëndësishme (kollona 1), dhe

gadishmërinë për të paguar (kollona 2), firmat kane markuar si më poshtë:

Tabela 14: Shërbimet më të kërkuara dhe gadishmëria e kompanive eksportuese për të

paguar

Paketa e shërbimeve

Shërbimet më

të kërkuara

Gadishmëria

për të

150

paguar

% %

Vlerësimi në % 39 16

Skema e financimit të eksporteve 17 13

Shërbime Asistence dhe Konsulence 13 17

Linja telefonika për asistencë 67 56

Informacione mbi tregje të reja 26 13

Të dhëna mbi tregun dhe klientët 23 19

Skema Grantesh për ndarje kostosh 52 21

Misione shitjesh jashtë vendit 47 36

Gjetje blerësish të huaj 10 7

Pjesemarrje në panaire dhe ekspozita 44 36

Asistencë Tregu 55 32

Shëribme për Menaxhimin e Pozicionit Lider në

Treg 17 11

Trajnime të përgjithëshme 14 15

Trajnime specifike 16 16

Krijimi I Klubit të Eksportuesve 21 13

Lidhur me pyetjen 4 të pyetësorit - Për cilin treg të huaj do të kenë nevojë për

informacion dhe të dhëna tregu kompanitë eksportuese, Grafiku i mëposhtëm jep

informacionin e plotësuar si më poshtë:

Tabela 15: Tregjet e huaja ne perqindje

Informacion Tregu sipas vendeve ne %

Nuk jane perjgigjur, 6.7Te tjera, 3.4

USA, 8.1

Ballkan, 21.5

EU, 51Europa Lindore, 3.4

UK, 6

Ballkan

EU

Europa Lindore

UK

USA

Te tjera

Nuk jane

perjgigjur

151

Siç shihet dhe nga grafiku, 51% e kompanive eksportuese shqiptare kërkojnë informacion

e të dhëna tregu për tregun Euriopian, ndërkohë që 21.5 % e firmave duan informacion

për tregun e Ballkanit dhe njëkohësisht për tregje të rinj si USA e UK afrësisht 8.1 dhe 6

% e firmave.

Lidhur me pyetjen 5 te pyetësorit. Nëse do të miratohej një skemë granti për ndarje

kostosh për eksportuesit (psh. grant që mbulon një pjesë të kostos së projektit të

kompanisë), 92.6 % e firmat eskportuese shqiptare shprehen pozitivisht dhe vetëm 5.4 %

e firmave shprehjen negativisht për këtë grant.

Për pyetjen-5.a Nëse do të kërkohej financim përmes një granti të tillë? Ju lutem vendosni

aty ku duhet, situata paraqitet si në tabelën e mëposhtme:

Tabela 16: Kërkesa për grant e shpërndarë sipas nevojave të identifikuara

Kërkesat për grante %

Pjesëmarrje në tregtinë e lirë 18.8

Konsulencë ndërkombëtare 26.8

Pajisje të reja 63.8

Kërkim Tregu 61

Aktivitete tregtare 47.7

Ndërtim web siti 23.5

Trajnime

Kështu, sipas tabelës 18.8 % e të intervistuarve markojnë nevojën për grant për

Pjesmarrje të lirë tregtare, 26.8 % nevojën për grant për këshilltarë ndërkombëtarë, 63.8

% për paisje të reja, 61 % për kërkim tregu, 47.7 % për aktiviete tregtare, dhe 23.5 %

nevojën për grant për krijimin e faqes së Internetit, ndërkohe që nuk shprehen për grante

për trainime.

152

Përsa i përket profilit të kompanive eksportuese, si përfundim mund të themi se janë të

vogla, kryesisht të shpërndara në qytetet e zhvilluara të vendit, me nevoja të larta

financiare për zhvillim të mëtejshëm të tregjeve të tyre, sidomos në njohuri marketing,

gjuhë të huaja, financime dhe lehtësim të proçedurave të eksportit. Megjithatë, më poshtë

do të ndalemi në matjen e disa prej këtyre nevojave, dhe pikërisht atyre aspekteve të

brendëshme të tipit burime njerezore, dhe strukturore dhe mënyrën se si këto ndikojnë në

performancën e kompanive, matur kjo bazuar tek xhiro vjetore.

6.2 Matja e ndikimit të faktorëve të brendshëm në efektivitetin e

kompanisë

Të dhëna mbi faktorë të brendshëm të tillë si:

Aftësitë Menaxheriale

Çështje financiare

Burokracia e proçeseve

Çështje të produktit

Të tjera

Nga aplikimi i një funksioni regresioni mbi faktorët e brendshëm dhe ndikimin e tyre mbi

xhiron e kompanive rezulton sa më poshtë:

Regresion i shumfishtë:

Y= 826066.3 - 239197X1 + 216566.0X2 -

341299X3+30935.970X4+252025.2X5+218689.2X6-178586X7-

238683X8+174280.5X9+304160.2X10-110836X11-3105.855X12+148930.9X13-95572.2X14-

83924.5X15

Ku:

826066.3 = konstante

X1, X2, X3.............. X15= variabla te pavarur

X1= aftësi në kërkim tregu

X2= aftësi në lidhje me shitjet

X3= njohuri mbi gjuhët e huaja

153

X4= aftësitë në menaxhimin e dokumentacionit mbi eksportet

X5= Ndërlikueshmëria e Sistemeve Bankarë Ndërkombëtarë

X6= Risqe të lartë financiarë

X7= Mungesë sigurim-krediti në lidhje me eksportet

X8= Kapital i pamjaftueshëm punues për të financuar të llogaritë e

arkëtueshme

X9= Marzhe të ulët

X10= Dokumentacion i Ndërlikuar

X11= Pengesa tregtare – niveli i tarifave dhe detyrimeve doganore

X12= Procedurat konsumatore

X13= Mungesë e vlerësimit të cilësisë

X14= Mangësi në vlerësimin e produktit

X15= Aspekte të produktit si cilësia dhe paketimi

Y = Variabël i varur-xhiroja

n= shkallët e lirisë- 146 komapni të intervistuara

Dhe ku R2 = 0.163

154

Tabela 17: Tabela e koeficienteve te ekuacionit

Coefficientsa

826066.3 485960.5 1.700 .092

-239197 136536.8 -.162 -1.752 0.0821**

216566.0 153635.0 .144 1.410 .161

-341299 141885.7 -.274 -2.405 0.01756*

30935.970 194732.3 .016 .159 .874

252025.2 162618.7 .163 1.550 .124

218689.2 154212.1 .146 1.418 .159

-178586 159452.9 -.108 -1.120 .265

-238683 186167.9 -.143 -1.282 .202

174280.5 130637.9 .143 1.334 .185

304160.2 148185.9 .189 2.053 0.04212*

-110836 171459.7 -.067 -.646 .519

-3105.855 152153.7 -.002 -.020 .984

148930.9 152107.3 .113 .979 .329

-95572.2 173003.4 -.070 -.552 .582

-83924.9 152771.5 -.063 -.549 .584

(Constant)

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X7

X8

X9

X10

X11

X12

X13

X14

X15

Model

1

B Std. Error

Unstandardized

Coefficients

Beta

Standardi

zed

Coefficien

ts

t Sig.

Dependent Variable: Ya.

Tabela 18: ANOVA

ANOVAb

9.85E+13 15 6.569E+12 1.687 0.060** a

5.06E+14 130 3.894E+12

6.05E+14 145

Regression

Residual

Total

Model

1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), X15, X7, X1, X4, X10, X6, X2, X12, X5, X9, X11, X13, X8, X3,

X14

a.

Dependent Variable: Yb.

Koefiçienti i përcaktueshmërisë tregon se variablat e pavarur (X1, X2, X3.............. X15)

nëpërmjet marrdhënieve të përcaktuara nga ky ekuacion shpjegojnë Xhiron (Y) në masën

16,3 %. Ky koefiçient përcaktueshmërie është statististikisht i rëndësishëm për α=10%

(p=0,06 < 0,1). Ndërkohë, variablat e pavarura X1, X3 dhe X10 që u korrenspondojnë

respektivi aftësive dhe njohurive mbi kërkimin e tregut, njohjes së gjuhëve të huaja dhe

155

vështirësisë në menaxhimin e dokumentacionit lidhur me eksportet, shpjegojnë në

mënyrë statistikisht të rëndësishme variablin e varur Y. Për sa i përket variablave të tjera,

ato ndikojnë individualisht dobët mbi variablin e varur Y, por të gjitha së bashku (të

gjitha variablat njëkohësisht) ndikojnë në mënyrë të rëndësishme statistikisht mbi Y,

pavarësisht se individualisht (përveç X1, X3 dhe X10) ndikojnë dobët.

6.3 Kufizimet e matjes

Gjatë realizimit të matjes janë konstatuar disa vështirësi të cilat ndikojnë në rezultatet e

nxjerra si vijon:

Matja e ndikimit të faktorëve të brendshëm është realizuar mbi xhiron e realizuar

nga biznesi. Kjo për arsye se vetë sipërmarrësit ende nuk ndihen të çlirët të

deklarojnë hapur masën e fitimit të realizuar, gjë që përforcon më tej praninë e

ekonomisë informale. Kjo bindje u krijua gjatë një prove informale të realizuar

gjatë intervistimit. I intervistuari pyetej fillimisht për kapacitetin e projektuar

prodhues si dhe për masën e shfrytëzimit të tij. Më pas pyetej për sasinë e

produktit të realizuar në terma vjetore si dhe çmimin e shitjes për njësi produkti.

Rezultati nuk përputhej me xhiron e deklaruar gjate intervistave, e cila përputhej

saktësisht me xhiron e deklaruar në organet zyrtare tatimore, edhe pse qysh në

fillim të intervistës të intervistuarve u bëhej e qartë që intervista nuk kishte

synime të mirëfillta financiare, por studimore.

Përgjithësisht, shumica e kompanive të intervistuara kategorizohen si ndërrmarrje

të vogla dhe të mesme, vetëm 34.5% e tyre kanë statusin e ndërrmarrjeve të

mëdha. Për rrjedhojë në shumicën e ndërrmarrjeve vihen re forma tepër modeste

të strukturimit funksional, me shumë pak staf administrativ dhe ndarje jo shumë të

qartë të detyrave.

Duke qenë ndërrmarrje të vogla dhe të mesme kryesisht, dhe të zotëruara

kryesisht nga një pronar i vetëm, zakonisht shqiptar, marrja e vendimeve behej ne

156

menyrë individuale, duke mos lënë hapsirë për të vëzhguar ndikimin e

vendimarrjes politike në performancën e kompanisë.

Gjatë intervistave rezultonte se sipërmarrësit ishin të bindur që nuk kishin nevojë

për ndryshime të brendëshme organizaiconale, dhe nuk kishin plane konkrete për

to. Planet kryesore të tyre fokusonin zakonisht rreth zgjerimeve fizike dhe

teknologjike, dhe kontraktuale (rasti i fasoneve) dhe besonin se pasi të

realioheshin këto plane, do të fillonin të mendonin për ndryshime strukturore , apo

të burimeve njerëzore.

45 nga 149 kompani të intervistuara ishin të tipit fason, që do të thotë se aspektet

e brendëshme organizacionale ishin shumë pak në fokus, dhe zakonisht

diktoheshin nga kontraktorët afatgjatë, ose liheshin në dispozicion për tu

modifikuar në rast gjetjeje të një kontrate të re.

Matja nuk konsideron matje te detajuar të impaktit dhe natyrës mjedisore që u

serviren kompanive, sipas sektorëve të ekonomisë. Kjo për arsye se është shumë e

vështirë dhe jo ne fokus të këtij punimi, një vlerësim i tillë i detajuar. Nëse do

ishtë bërër mundur një tip analiye e tillë mund të gjendeshin interpretime më të

sakta të rezultateve të matjes.

6.4 Rezultatet e matjes

Nga materiali teorik dhe ai statistikor rezulton se proçesi i ndryshimit organizacional

është i vështirë dhe shumëdimensional. Ndërkohë që implementimi i një vendimi apo një

urgjence ndryshimi kërkon, përveç të tjerash edhe kohë. Në hyrje të materialit shtrohen

tre pyetje, të cilat tashmë marrin përgjigje.

A kanë nevojë për ndryshim?- Patjetër që bizneset Shqiptae e sidomos ato që kanë

ambicie për të aplikuar strategji rritjeje nëpërmjet tregjeve të reja, duhet të

ndryshojnë një sërë aspeketesh organizacionale për tiu përshtatur mjediseve

përkatëse në tregjet e aspiruara. Sa e madhe është kjo nevojë për ndryshim?. Duke

157

ju referuar të dhënave statistikore, (ndikimit të faktorëve mbi variablin e varur, ku

shumica kanë një ndikim shumë të dobët) rezulton se për momentin kjo nevojë

nuk është shumë e madhe, gjë që shpjegohet me faktin se më emergjente janë

faktorë të një natyre të tillë si konkurenca, kreditimi, teknologjia etj.

Ndërkohë, problemi shtrohet se çfarë aspektesh të brendshme mund të

ndryshohen? Nga matja statistikore rezultuan të paktën 3 faktorë që duhen

përmirësuar dhe që kanë influencë më të dukshme në variablin e varur (xhiro), të

tilla si aftësitë e burimeve njerëzore fokusuar kryesisht në njohuri mbi tregjet,

njohuri gjuhësh të huaja dhe njohuri lidhur me menaxhimin e dokumentacionit të

duhur për eksporte. Pra, kryesisht mund të konludojme se nevoja për momentin

evidentohet në cilësinë e burimeve njerëzore, e cila përkthehet edhe në nevojë për

ndërhyrje dhe ndryshime strukturore.

A janë firmat eksportuese në gjendje të ndryshojnë? Nëse të gjitha variablat e

varur do të dilnin të rëndësishëm statistikisht, pra do e shpjegonin fort variablin e

varur Y, atëhere do të konkludonim që firmat eksportuese duhet të ndërrmarin nje

proçes radikal nryshimi, duke ndërhyrë pothuaj në të gjitha ato aspekte

njëkohësisht. Padyshim ndërhyrje të tilla për të implementuar një proçes

multidimensional ndryshimi do të kërkonin projekte të mëdha financiare, duke

mos konsideruar këtu faktorin kohë. Gjithashtu, pavarësisht rëndësisë së

aspekteve të brendëshme në performancën e kompanisë, gjithsesi influenca e

faktorëve të jashtëm është shumë më domethënëse.

158

KONKLUZIONE

Organizatat shqiptare të biznesit vijnë sot nëpërmjet një eksperience relativisht të re të ‘të

bërit biznes’. Nocione të tilla si të ‘mësuarit organizacional’ dhe ‘ndryshim’ janë forma

tipike të hasura në evoluimin e biznesit vendas, edhe pse në kontekstin për të cilin flitet

nuk mund të pretendohet se nocione të tilla ishin të ndërgjegjëshme. Kujtojmë këtu nisjen

e vështirë të epokës së biznesit pas viteve ’90, në kushte shumë të vështira.

Menjëherë pas hapjes ekonomike dhe politike të vendit, në vëmendje të shqiptarëve erdhi

fakti se mund tja dalin mbanë duke bërë biznes. Filluan tentativat e para, në mungesë të

plotë të njohurive në lidhje me të bërin biznes, në mungesë të plotë të kapitalit,

teknologjisë, rregullave të tregut e të paketave ligjore qe do të mund të orientonin

asokohe një klimë të përshtatëshme mbi të bërit biznes. Në këto kushte, iniciativat e para

operuan në bazë të intuitës, dhe tentativave për të racionalizuar çdo vendim të mëtejshëm

biznesi. Shumë biznese dështuan; ca nga panjohuria (mungesa e njohurive dhe aftësive

menaxheriale), ca nga vështirësitë financiare e teknologjike, ca prej konkurrencës së

ashpër të importeve, e ca ngase u treguan miopë për të ‘nuhatur’ në kohë prirjet e tregut.

Përsa i përket ‘të mësuarit organizacional’, i gjithë startimi i biznesit vendas dhe ecuria e

tij e mëtejshme u ngritën mbi baza intuitive, duke mësuar rrugës, ose duke mësuar nga

gabimet. Në një farë mënyre filloi të kristalizohet ndjeshmëria e sipërmarrësve në lidhje

me eksperiencat e të kaluarës, duke i kushtuar më shumë vëmendje veprimeve të radhës.

Nga ana tjetër, sot hasim biznese të mëdha, të cilat janë krejt të ndryshme nga iniciativa

me të cilën nisën. Na lind e drejta të themi se edhe ‘ndryshimi organizacional’, në

kontekstin vendas, nuk mbetet më term akademik. Bizneset shqiptare mund të themi i

kanë prekur dhe përjetuar këto koncepte teorike, edhe pse jo në mënyrë të

ndërgjegjëshme, apo t’ja u kenë nënshtruar ato shtresëzimeve dhe sofistikimeve

akademike.

159

Lufta e tregjeve është e vështirë dhe në këtë konteks orientimi i eskportuesve shqiptare

për të shkuar drejt specializimit, të produktit dhe shërbimit merr një rëndësi primare.

Promovimi i markës shqiptare të produkteve “Made in Albania” është një çështje e të

gjithëve.

Konkurenca nga vendet e BE-së pritet të rrisë presionet për investime në teknologji apo

strategji më agresive të biznesit vendas, që në terma afatgjatë do të sjellë një rritje të

konkurrueshmërisë së industrive shqiptare.

Përmirësimi i klimës së bisnesit në përgjithësi, ulja e barrës tatimore, përmirësimet në

infrastrukturë e legjislacion, janë faktorë të rëndësishëm për mbështetjen e këtyre

avantazheve dhe kjo e kombinuar me rritjen e cilësisë së manaxhimit dhe aftësive

njerëzore për një performancë më efikase të bisnesit e kryesisht atij eksportues, në fund të

fundit do të sjelle rezultatet e kërkuara. Natyrisht, që njohja e situatës (ky vëzhgim i

eksportit i shërben më së miri çështjes) dhe treguesit aktualë shërbejnë si një instrument

monitorues dhe krahasues për të matur efektshmërinë e veprimeve dhe masave konkrete

të ndërhyrjeve të synuara.

Rritja më e shpejtë e importeve krahasuar me eksportet vazhdon të jetë karakteristika

kryesore e zhvillimeve në tregtinë e jashtme të mallrave. Për të ndryshuar sadopak këtë

trend kërkohen strategji të qarta të orientuara për eksport, ku roli i qeverisë është

vendimtar, për të kapërcyer të gjitha problemet jo tarifore dhe jo tarifore me të cilat

përballet sot biznesi shqiptar, kryesisht ai i eskporteve..

Shkëmbimet tregëtare të Shqipërisë me vendet e rajonit janë të kufizuara. Eksportet e

përgjithëshme drejt rajonit janë dominuar nga mardhëniet me një numër të kufizuar

vendesh, si Bullgaria, Kosova Kroacia dhe Maqedonia..

Ulja e ritmeve të rritjes së eksporteve të prodhimit me fason të veshjeve dhe këpucëve në

Shqipëri është rezultat i problemeve të mëdha që hasin prodhuesit e BE-së përballë

konkurrencës së produkteve kineze të veshjeve dhe këpucëve.

160

Kjo pamje e shpejtë e situatës së eksporteve shqiptare, vënë përballë një spektri të gjerë

teorik akademik, flet për një mospërputhje të dukëshme. Nga njëra anë kemi biznese, në

rritje e sipër, që aspirojnë të bëhen pjesë e tregjeve të reja, tej atyre kombëtare, nga ana

tjetër evidentohet një gamë e gjerë problemesh që e vështirësojnë shumë përmbushjen e

këtyre aspiratave.

Literatura sugjeron, mësë së shumti analiza të holla e të sofistikuara për egzaminimin e

detajuar të gjendjes aktuale në të cilën ndodhet një organizatë biznesi. Kjo analizë nuk

mund të jete thjesht analizë si qëllim në vetvete. Ajo kërkon nga menaxherët ose

lidershipi i organizatës një mendësi krejt të re të të menduarit dhe të të parit të gjërave.

Menaxherët dhe liderat (gjithnjë në mbeshtetje të njëri tjetrit) duhet të ofrojnë jo vetëm

njohuri teknike sipas pozicioneve që kanë, por duhet të demonstrojnë një lloj meditimi

kreativ ndaj realiteteve të reja, duke demostruar njëkohësisht aftësi në ndërthurjen e sa

më shumë kuadrove të munden. Padyshim evidentimi i një problemi në një prej kuadrove

të perceptuara, nuk ka sens të riparohet apo ndryshohet pa prekur ose pa dhënë efekte

edhe në kuadrot e tjera. Ndaj, del si imperativ para menaxherëve dhe lidershipit, fitimi i

afësive ose përmirësimi i atyre korrente në drejtim të ‘xhonglimit’ të të gjitha aspekteve

organizacionale në kohën dhe mënyrën e duhur. Por, cila është koha e duhur për të

ndërhyrë? Po mënyra e duhur?. E gjithë bota do dukej më mirë nëse do ishin të mundura

dhëniet përgjigje këtyre pyetjeve. Fatkeqësisht, këto janë risqet që duhet të sipërmarrë

lidershipi i mbështetur fort nga menaxhimi.

Pasi vëmë përballë realitetin shqiptar të kompanive eksportuese dhe teoritë e sofistikuara

të ndryshimit organizacional, mund të konstatojmë qartë sa më poshtë:

Kompanitë eksportuese janë të parat që kanë nevojë për ndryshime të apsekteve

organizacionale, si rrjedhojë e tu përballurit me një sërë sfidash të ofruara nga mjediset e

reja në të cilat ato pretendojnë të operojnë.

161

Forma e ndryshimit mund të haset në drejtim të njohurive të reja teknike, por sidomos

menaxheriale, strukturës dhe simbolikës organizacionale.

Nga matja sasiore në këtë punim rezulton se secila prej variablave që kishin impakt të

konsiderueshëm statistikisht në variablin e pavarur, janë të pakta, dhe se duhen marrë në

konsideratë ndërhyrjet në një sërë variablash të tjera, njëkohësisht, me qëllim që impakti

të jetë shumë i konsiderueshëm.

Për sa i përket gadishmërisë së sipërmarrësve shqiptarë në lidhje me këto tipe

ndryshimesh mund të themi se është e ulët. Kjo sepse, pjesa me madhe e vëmendjes,

kohës dhe energjisë së tyre shkon, dhe me të drejtë, ne drejtim të zgjidhjes së problemeve

më madhore, të dukëshme dhe shqetësuese për këto tipe biznesesh. Nga ana tjetër, në

kushtet kur do supozonim se vetë këta sipërmarrës janë të ndërgjegjshëm për kësi

ndërhyrjesh, proçeset e ndyshimit kërkojnë kohë, energji, aftësi dhe para për tu

implementuar. Në këtë drejtim, shihet më shumë një orientim i vëmendjes së lidershipit

dhe menaxhimit në terma afatmesëm, sesa në ato afatgjatë. Një ndër rekomandimet

teorike për ndërrmarrjen e ndryshimit i referohet kryesisht aftësisë së lidershipit për të

perceptuar dhe menduar në mënyrë afatgjatë.

Nëse do flisnim për evouliim të bizneseve shqiptare, sidomos të eksporteve, do ta

konsideronim gjithë ‘këtë ecuri’ të deritanishme si një përpjekje për tu përshëndetur, por

ende si fazë fillestare të një rruge më të gjatë që kanë këto biznese pë të bërë.

Si përfundim, mundemi të themi se një studim i tillë mund të quhet i parakohshëm.

Bizneset e ekportve janë ende në ndryshim e sipër, por ndryshimet janë të diktuara

nga rrethanat dhe kushtet e mjedisit të jashtëm, më tepër se imponime të vetë

drejtimit të organizatave. Do ishte më me vend që një vëzhgim i tillë të ribëhej të

paktën pas 5-10 vjetësh, kur dhe pritjet në kuadrion politik, socio-ekonomik do jenë

më të përmbushura dhe më me impakte pozitive në fushen e biznesit.

162

LITERATURA

Adler, P.S and Borys, B. “ Two Types Of Bureaucracy: Enabling and Coercive”

Administrative Science Quarterly,1996

Aggarwal, R. (1999), Technologz and Globalization as mutual reinfoces in

business: reorienting strategic thinking for the new millenium, Management

International Review, 15 Qershor, fq 83.

Argyris, C. “ Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness”

Homewood, Irwin, 1962

Argyris, C. “Integrating the Individual and Organization” new York, Wiley, 1964

Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: A Theory of Action

Perspective” Adison Wesly, 1978

Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: Theory, Model and

Practice” Adison Wesly, 1996

Barley, S.R. “The Alignment of Technology and Structure Through roles and

Networks” Administrative Science Quarterly, 1990

Bennis, W. G and Nanus, B. Leaders: Strategies for Taking Charge, New York:

Harper Collins, 1985

Berstein, A “Why ESPOS Deals Have Slowed to a Crawl” Business Week,

Mar.18, 1996

Bloch, B. (1998) Globalization’s Assault on thë labour market: a German

perspective,European Business review, 98

Blumberg, P. “Industrial Democracy: The Sociology of Partecipation” New York,

Schocken Books, 1968

Blumer, H. “Symbolic Intearation: Perspective and Method” Prentice Hall, 1969

Campbell, J. “The Power of Myth” New York, 1988

Carlson, S. Executive Bhavior, Stockholm: Strombergs, 1951Chaize, J. “The Door

to Change Opens from the Inside: The Three Transformation of the Corporation”

Paris-Levy, 1992

Clark, B.R. “The Organizational Saga in Higher Education”Berchely Calif.:

McCutchan, 1975

163

Cleveland, H. The Knowledge Executive: Leadership in an Information Society,

New York: Dutton, 1989

Collins, J. C and Porras, J. I Built To Last: Successful Habits of Visionary

Companies, New York: Harper Business, 1994

Corwin, R. “Organizations as Loosely Coupled Systems: Evolution of a

Perspective”, Stanford University, 1976

Deal,T.E and Kennedy, A.A “Corporate Culture”, Addison-Wesley, 1982

Deal, T.E, and Jenkins, W.A “Managing the Hidden Organization: Strategies for

Empowering Your Behind –the-Scenes Employees” New York, Warner Books,

1994

Devis, M. “ The Structure of Educational Systems” Stanford University,1976

Dittmer, l. “Political Culture and Political Symbolism: Toward a Theoretical

Synthesis” World Politics, 1977

Dornbusch, S. and Scott, W.R “ Evaluation and Exercise of Authority” San

Francisco: Jossey-Bass, 1975

Drucker, P.F “The Futures That Have Already Happened” Economist,1989

Eldelman, M. “Politics as Symbolic interaction: Mass Arousal and Quiscence”

Orladno, Fla.: Academic Press, 1971

Edelman, M.J “The Symbolic Uses of Politics” Madison, University of Wisconsin

Press, 1977

Farkas, C.M, and DeBarker, P. “ Maximum Leadership: The World’s leading

CEOs Share Their Five Strategies for Success” New York, Henry Holt, 1996

Fayol H “General and Industrial Management” London:Pitman, 1949

Fine, G.A. “Justifying Work: Occupational Rhetorics as Resources in Restaurant

Kitchens” Administrative Science Quarterly, 1996

Friedman,T.L.,(1999) The Lexus and the Olive Tree- Understanding

Globalization, McGrawHill

Gamson, W.A “ Power and Discontent” Florence Ky.:Dorsey Press, 1968

Gardner, J. W. On Leadership, New York: free Press, 1989

164

Gertz, D., and Baptista, J.P.A “Grow To Be Great: Breaking the Downsizing

Cycle” New York, Free Press, 1995

Gregory, K.L “ Native View Paradigms: Multiple Cultures and Cultural Conflicts

in Organizations” Administrative Science Quarterly, 1983

Greenleaf, R. K. The Servant as Leader, Newton Center, Mass.: Robert K,

Greenleaf Center, 1973

Govindarajan, V and Gupta, A.K.( 1999a), fq 9- “Mastering Global Business”,

Financial Times/Pitman Publishing,5-11

Gulick,L Papers on the Science of Administration, New York: Columbia

University Press, 1937

Guehenno, J-M. The End of Democracy, Paris: Flammarion, 1993

Hackman, J. R and Oldham, G.R “A New Strategy for Job Enrichment”New

York, Random House, 1987

Hackman, J. R and Wageman, R. “ Total Quality Management: Empirical,

Conceptual and Practical Issues” Administrative Science Quarterly, 1995

Hampton, W.J., and Norman,J.R. “General Motors: What Went Wrong?”

Business Week, March 16, 1987

Handy, C. “ Understanding Organizations” Harvard Business School Press, 1993

Hansot, E. “Some Functions in Organizations” Kenyon College, 1979

Heifetz, R. A. Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Belknap

press, 1994

Herzberg, F “Work and the Nature of the Man” Cleveland, Ohio: World, 1966

Hogan, R, and Curphy,G.J. and Hogan, J. “What We Know About Leadership”

American Psychologists, 1994

Kanter, R.M. “When Giants Learn to Dance” New York, Simon and Schuster,

1989

Katzenbach, J. R. And Smith, D.K. “The Wisdom of Team: Creating The High

Performance Organizations” (1993) Boston, Harvard Business School Press, 1993

Katzell, R.A and Yankelovich, D “Work, Productivity and Job Satisfaction”New

York: Psychological Corporation, 1975

165

Kleinfeld, N.R “ The Company as Family No More” New YorkTimes, March 4,

1996

Kopelman, R. E “ Job Redesign and Productivity” National Productivity Review,

1985

Krefting & Frost, “Organizational Culture” Sage,1985

Kotter, J.P The General Managers, New York, Free Press, 1982

Kotter, J. P. Leadership Factor, New york: Free Press, 1988

Kotter, J. A force for Change : How Leadership differs from Management –

(1990)

Kotter, J. Leading Change- (1996)

Kotter, Leading Change, Boston Harvard Business School Press, 2004

Laevit, H.J. “ Managerial Psychology” Chicago: University of Chicago Press,

1978

Leavitt, H.J The Old Days, Hot Groups and Managers’Lib, Administrattive

Science Quarterly, 1996

Lawler, E.E III “ High Involment Mnagement: Partecipative Strategies for

Improving Organizational Performance” San Francisco: Jossy-Bass, 1986

Lawer, E.E “From the Groung Up: Six Principles for Building the new Logic

Corporation” San Francisco: Jossey-Bass, 1996

Lee, A. “ Call Me Roger” Chicago: Contemporary Books,1998

Levine, D.I and Tyson, L. D “ Partecipation, Productivity and Firm

Environment” Washington D.C: Brooking Institution, 1990

Levitt, T (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, 61,

maj-Qershor, 92-101

Loomis, C.J. “Dinosaurs?” Fortune, May 3, 1993

Lynn, L. E. Jr. Managing Public Policy: New York: Little, Brown, 1987

Machiavelli, N “The Prince” New York; penguin Books, 1961

Makhija, M.V.,Kim,K., Williamson, S.D., (1997), Measuring Globalization of

Industries using a National Industry Approach, Journal of International Business

Studies, 679-709

166

Marxh, J.G, and Olsen, J “Ambiguity and Choice in Organizations” Norway:

Universitetsforlaget, 1976

Markel, A and Murray, M “Call it DumbSizing: Why Some Companies Regret

Cost- Cutting” Wall Street Journal, May 14, 1996

Maslow, A.H “Motivation and Personality” New York: Harper Collins, 1954

McClelland, D.C “Human Motivation” Scott Foresman, 1985

Meyer, J. W. “The Structure of Educational Learning” Beverly Hills, Califf, Sage,

1967

Meyer, J.W and Rowan, B. “The structure of the Educational Organizations” San

Francisco: Jossey- Bass, 1983

Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, New York, Harper Collins, 1973

Mintzberg, H. “The Structuring of Organizations” Prentice Hall, 1979

Mintzberg, H. “The Structuring of Organization” Prentice Hall,

Mirvis, P.H and Hall, D.T. “New Organizational Forms and the New Career” San

Francisco: Jossey-Bass, 1996

Mitroff, I.I and Kilmann, R.H. “Stories Managers Tell: A new Tool for

Organizational Problem Solving” San Francisco, Jossey-Bass, 1975

Nadler, D.A., Gerstein, M.S., and Shaw, R.B. “Organizational Architecture:

Designs for hanging Organizations”. San Francisco: Jossey-Bass, 1992

Ohmae, K. (1989) “Managing in a borderless world”, Harward Business Review,

152-61

Oshry, B. “Seeing Systems: Unlocking The Mysteries of Organizational Life” San

Francisco,1995

Pennar, K. “Economic Anxiety”Business week, Mar.11,1996

Peters, T. J and Waterman, R. H In Search of Exellence, New York: Harper

Collins,1982

Pffefer, J. “Organizational Design” AHM Publishing, 1978

Pffefer, J. “Managing with Power: Politics and Influence in Organizations”

Boston: Harvard Business School Press, 1992

167

Pffefer, J. “ Competitive Advantages through People: Unleashing the Power of

the Work Force ” Boston: Harvard Business School Press, 1994

Porter, M (1986) fq 18, Competition in Global Industries, Harvard Business

School Press

Pichault, F. “ Human Resources and Strategic Change: Toward a Political

Approach to Management” Brussel, Belgium, 1992

Roberts, S. (1998) Economic Globalization: a break from the past?, International

Review of Applied Economics fq 311-315

Russ, J. “Theories of Power” Paris, 1994

Salancik, G. R and Pfeiffer, J “An Estimation of Need-Satisfaction Models of Job

Attitudes” Asministrative Science Quarterly, 1977

Serieyx,H “The organizational Big Bang”- Paris: Calmann Levy, 1993

Schein, E.H. “Organizational Culture and Leadership” San Francisco, Jossey-

Bass, 1992

Selznick, P. “Leadership and Administration” New York, 1957

Senett, R Authority, New York, Knopff, 1980

Senge, P.M. “ The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning

Organization” New York, 1990

Sherman, J. “The Ring of Saturn” New York: Oxford University Press, 1994

Simmel, G. The Sociology of Georg Simmel, New York: Free Press, 1950

Smith, R. “It’s No Fun Running No.1 When you are Taking the Heat” Fortune,

August.3, 1987

Shu Li dhe Adams, A.S “Is There Something More Important Behind Framing?”

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1995

Story, J. (1996) EC competition policy: the merger and aquisition directive, in

Cadot, Landis, Storey and Webber, European Casebook on Industrial and Trade

Policy, Prentice-Hall.

Taylor, F.W “The Principles of Scientific Management”- New York, 1911

Thomson, J. D. “Organizations in Action” New York, McGraw –Hill, 1967

168

Topoff, H.R “ The Social Behavior of Army Ants” Scientific Americans,

Nov.1972

Uchitelle, L. And Kleinfeld, N.R. “On the Battlefield of Business:Millions of

Casualties” New York Times, Mar.3, 1996

Urwick,L. “Organization as a technical Problem” New York: Columbia

University Press, 1937

Waterman, R. H. Jr “What America Does Right: learning From Companies That

Put People First” New York, Norton, 1994

Weber, M. The Theory of Social and Economic Organization, New York: Free

Press, 1947

Weick, K.E “Education Organizations as loosely Coupled Systems”

Administrative Science Quarterly, 1976

Wilks, S. And McGowan, L. (1995) Disarming the Commission: the debate over

an European cartel office, Journal of Common Market Studies, 259-75 University

Press White,R.W “Competence and psychosexual Stages of Development”

Lincoln, 1960

169

ANEKSE

Aneks 1

Pyetsori

Ju jeni zgjedhur për të marrë pjesë në një anketë mbi ekportuesit shqiptarë.

Faleminderit që keni pranuar të merrni pjesë në këtë anketë.

Çfarë është Albinvest?

Albinvest është një Agjensi e re qeveritare e krijuar për të mbështetur eksportuesit.

Albinvest është kushtuar për të ndihmuar kompaninë tuaj të shesë produktet e saj në

tregjet e huaj dhe të promovojë produktet shqiptare në nivel ndërkombëtar.

Cili është objektivi i kësaj ankete?

Albinvest synon të mbështesë ekportuesit shqiptarë duke u ofruar kompanive një tërësi

shërbimesh dhe programesh të dobishëm. Në hartimin e portofolit të saj mbi shërbimet e

eksportuesit, Albinvest kërkon të sigurohet se ky i përgjigjet nevojave dhe kërkesave

aktuale të eksportuesve. Rezultati i anketës duhet të identifikojë qartë shërbimet për të

cilët ju, si eksportuesve, keni vërtetë nevojë dhe të cilët do t’ju ndihmojnë të zbatoni

planet tuaja të marketingut në mënyrë më të suksesshme.

PIKËPAMJET TUAJA KANË VËRTETË RËNDËSI PËR NE. Ju lutemi shpenzoni disa minuta për të plotësuar pyetësorin e mëposhtëm dhe na bëni të

ditur pikëpamjet tuaja. Kemi nevojë të përcaktojmë pengesat me të cilat ballafaqoheni

dhe fushat në të cilat keni nevojë për më tepër mbështetje. Kjo do të në lejojë të hartojmë

shërbimet, të cilët do t’ju ndihmojnë vërtetë të korrni suksese në eksportim.

Alb-Invest Agjensia Shqiptare per Nxitjen e Investimeve dhe Biznesit

Blvd: Gjergj Fishta, Pall. Shallvare

Tirana-Albania

Tel: +355 4 252976 / 252886

Fax: +355 4 222341

www.albinvest.gov.al

PYETËSOR PËR EKSPORTUESIT

Të dhëna mbi klasifikimin e kompanive

Emri

Vendndodhja

Xhiro vjetore (€)

Tel/Fax

Email:

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%)

170

Numri i të punësuarve

Prodhimet kryesore

Prodhimet kryesore që eksportohen

Përqindja e xhiros që eksportohet

Tregjet aktualë të eksporteve

Tregjet e synuar të eksporteve

Numri i viteve që zhvillohet aktivitet

eksporti

1. A është e pajisur kompania juaj me ndonjë nga elementët e mëposhtëm?

Vendosni shenjën nëse ka

Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik

Staf me aftësi në gjuhë të huaja

Një menaxher me eksperiencë për ekportet

Profil të kompanisë/Listë të produkteve/listë të çmimeve (të

përkthyer)

Një buxhet marketingu për eksportet

2. Cilat janë nevojat kyçe me të cilat ballafaqoheni në eksport? Ju lutem

përcaktoni rëndësinë e sfidës përmes një shkalle vlerësimi nga 1 në 5, ku 1

tregon rëndësi maksimale dhe 5 e papërfillshme.

Përshkrimi i Sfidës Rëndësia

Aftësi Kërkim Tregu: Mungesë të informacionit në lidhje me tregun e eksporteve

Shitjet: Identifikimi dhe kontaktimi i blerësve të huaj

Gjuhë të huaja (komunikim, shkrim)

Procesi i eksportimit (dokumentacion etj.)

Financë Ndërlikueshmëria e Sistemeve Bankarë Ndërkombëtarë

Risqe të lartë financiarë

Mungesë sigurim-krediti në lidhje me eksportet

Kapital i pamjaftueshëm punues për të financuar të llogaritë e arkëtueshme

Marzhe të ulët

Burokraci Dokumentacion i Ndërlikuar

Pengesa tregtare – niveli i tarifave dhe detyrimeve doganore

Procedurat konsumatore

Produkti Mungesë e vlerësimit të cilësisë

Mangësi në vlerësimin e produktit

Paketimi

Teknologjia e prodhimit

Cilësia e produktit

Të tjera Ju lutem përcaktoni:

171

3. Si do ta vlerësonit dobishmërinë e shërbimeve të eksportit që paraqiten më

poshtë? Ju lutem përcaktoni pesë shërbimet më të dobishëm (vlerësim nga 1

në 5), pesë shërbimet më të rëndësishëm dhe shënoni për ato shërbime, për

të cilët jeni të gatshëm të kontribuoni në kosto.

Shërbimi Vlerësimi

(1 në 5)

Pesë

Përparësitë

kryesore

Gadishmëri

për të

paguar për

shërbimin

Skema për Sigurim-Kreditim në

Eksportei

Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii

Linjë Telefonike për Asistencëiii

Informacion mbi Treguniv

Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv

Asistencë përmes Planifikimit

Marketingvi

Skema Granti për Ndarje Kostoshvii

Misione për Shitje Jashtë Venditviii

Misione për Blerës Brenda Venditix

Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të

Sponsorizuarax

Asistencë Tregu (treg i synuar)xi

Shërbime për Udhëheqje Treguxii

Trajnim i Përgjithshëmxiii

Trajnim Specifik i Klientitxiv

Klube të Eksportuesvexv

4. Për cilin treg të huaj do të kishit nevojë për informacion dhe të dhëna tregu?

.....................Gjermani, France, Britani

etj............................................................................................................................................

..............................................................................................................................

5. Nëse do të miratohej një skemë granti për ndarje kostosh për eksportuesit

(psh. Grant që mbulon një pjesë të kostos së projektit tuaj), a do të aplikonit

për të siguruar një grant të tillë?

Po x Jo

a) Nëse po, a do të kërkonit financim përmes një granti të tillë? Ju lutem vendosni

aty ku duhet.

172

Pjesëmarrje e Lirë Tregtare

Këshilltarë Ndërkombëtarë v

Pajisje të Reja v

Kërkim Tregu v

Aktivitete Tregtare

Krijim i Faqes në Internet v

Trajnim

b) Çfarë përmasash duhet të ketë granti për të lejuar zbatimin e planeve marketing

të eksportit nga kompania? Shënoni me .

2500 Euro

5000 Euro

7500 Euro

10000 Euro x

c) Për çfarë qëllimi do të kërkonit grant?

Asistence dhe informacion per kerkim tregu ,trainime per marketing dhe promocion,

.misione dhe pjesmarrje ne aktivitete

tregtare.,etj.............................................................................................................................

...............................................................................................................................................

6. A ekzistojnë shërbime të tjera, që nuk kanë qenë të ofruar deri tani, por që

do të donit t’ju ofroheshin nga ALBINVEST? Nëse po, çfarë do të ishte më e

dobishme për kompaninë tuaj

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

.........................................

................................................................................................................................

7. Cila do të ishte forma më e mirë e sigurimit të informacionit?

Formë e shkruar Po x Jo

Formë elektronike Po Jo

Ju Faleminderit për asistencën tuaj.

173

Aneks: Përshkrim i Shërbimeve të Mundshëm

i. Skema për Sigurim-Kreditim në Eksporte: polica sigurimi që mbrojnë

eksportuesin nga klientë të një tregu të huaj, të cilët nuk përmbushin detyrimet.

ii. Asistencë dhe Shërbime Këshillimore: asistencë dhe këshillim i përgjithshëm

nga Këshilltari i Albinvest për Eksportet.

iii. Linjë Telefonike për Asistencë: linjë telefonike e disponueshme gjatë orarit të

punës për t’u përgjigjur në lidhje me çdo paqartësi të lidhur me eksportet.

iv. Informacion mbi Tregun: disponim i informacionit mbi tregje eksporti.

v. Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientit: të dhëna specifike për tregun të

detajuara nga kompania – kërkimet dhe analizat do të kryen nga Albinvest për

llogari të kompanisë kliente.

vi. Asistencë përmes Planifikimit Marketing: asistencë nga ana e një Këshilltari

për Eksportet në hartimin e një Strategjie dhe Plani për Marketing në Eksport.

vii. Skema Granti për Ndarje Kostosh: një fond grandi i krijuar për të financuar një

përqindje të caktuar të kostos së aktivitetit për të ndihmuar kompaninë në

zbatimin e planit marketing për eksportet.

viii. Misione për Shitje Jashtë Vendit: vizita në tregje të huaj të organizuara nga

Albinvest për t’u takuar me blerës ose agjentë të mundshëm.

ix. Misione për Blerës Brenda Vendit: vizita në Shqipëri të blerësve të mundshëm,

të organizuara nga Albinvest, për t’u takuar me furnitorë shqiptarë.

x. Pjesëmarrje në Evenimente Tregtare të Sponsorizuara: pjesëmarrje në panaire

tregtare të organizuar dhe pjesërisht të financuar nga Albinvest.

xi. Asistencë Tregu: sigurim asistence në lidhje me tregje të synuar nga eksportet me

qëllim identifikimin e mundësive, blerësve të mundshëm etj.

xii. Shërbime për Udhëheqje Tregu: sigurim i një informacioni të rregullt në lidhje

me mundësitë potenciale të një tregu të synuar.

xiii. Trajnim i Përgjithshëm: seminare/grupe pune për çështje me interes të

përgjithshëm për eksportuesit.

xiv. Trajnim Specifik i Klientit: seminare/grupe pune për çështje me interes të

veçantë për kompani të caktuara.

xv. Klube Eksportuesish: grupe informale klub/lobingu ku eksportuesit të mund të

ndajnë eksperiencat e tyre.

174

Aneks 2

Tabelat e perpunimit

Tab 1

Vendodhja

kodi Numer Percent

0/2 1 1

1 8 5

10 10 7

14 18 12

18 1 1

19 2 1

21 8 5

22 3 2

23 2 1

25 1 1

32 12 8

34 40 27

36 6 4

40 9 6

42 1 1

6 23 15

8 4 3

Total 149 100

Tab 2

Xhiro / Euro

kodi Numer Percent

0 17 11

0/5 1 1

1 58 39

2 18 12

3 55 37

Total 149 100

Tab 3

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%)

kodi Numer Percent

0 2 1

0/6 1 1

1 111 74

2 15 10

3 20 13

Total 149 100

175

Tab 4

Numri i të punësuarve

Numer Percent

Valid 0 2 1

0/7 1 1

1 11 7

2 49 33

3 53 36

4 33 22

Total 149 100

Tab 5

Prodhimet kryesore NACE

Numer Percent

Valid 0/8 1 1

15 45 30

17 1 1

18 33 22

19 16 11

20 5 3

21 4 3

24 21 14

25 2 1

26 3 2

27 5 3

28 4 3

36 9 6

Total 149 100

Tab 6

V12

Numer Percent

Valid 0/9 1 1

100 34 23

200 16 11

300 45 30

400 39 26

500 14 9

Total 149 100

Tab 7

Prodhimet kryesore që eksportohen

Numer Percent

Valid 0 2 1

0/10 1 1

15 43 29

17 1 1

18 33 22

19 16 11

176

20 5 3

21 4 3

24 21 14

25 2 1

26 3 2

27 5 3

28 4 3

36 9 6

Total 149 100

Tab 8

V14

Numer Percent

Valid 2 1

0/11 1 1

100 34 23

200 16 11

300 43 29

400 39 26

500 14 9

Total 149 100

Tab 9

Përqindja e xhiros që eksportohet

Numer Percent

Valid 0 8 5

0/12 1 1

1 37 25

2 9 6

3 9 6

4 7 5

5 78 52

Total 149 100

Tab 10

Përqindja e xhiros që eksportohet

Numer Percent

Valid 0 8 5

0/12 1 1

1 37 25

2 9 6

3 9 6

4 7 5

5 78 52

Total 149 100

177

Tab 11

A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason)

Numer Percent

Valid 1 1

0/13 1 1

1 53 36

2 94 63

Total 149 100

Tab 12

Tregjet aktualë të eksporteve

Numer Percent

Valid 0 7 5

0/14 1 1

1 36 24

2 97 65

4 1 1

5 4 3

6 3 2

Total 149 100

Tab 13

Tregjet aktualë të eksporteve

Numer Percent

Valid 0 7 5

0/14 1 1

1 36 24

2 97 65

4 1 1

5 4 3

6 3 2

Total 149 100

Tab 14

Tregjet e synuar të eksporteve

Numer Percent

Valid 0 6 4

0/15 1 1

1 34 23

2 79 53

3 4 3

4 4 3

5 14 9

6 7 5

Total 149 100

178

Tab 15

Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti

Numer Percent

Valid 2 1

0 4 3

0,3 1 1

0/16 1 1

1 5 3

10 12 8

11 6 4

12 7 5

13 7 5

14 8 5

15 5 3

2 16 11

3 15 10

4 19 13

5 12 8

50 1 1

6 8 5

7 8 5

8 11 7

9 1 1

Total 149 100

Tab 16

Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik

Numer Percent

Valid 0 94 63

1 54 36

11 1 1

Total 149 100

Tab 17

Staf me aftësi në gjuhë të huaja

Numer Percent

Valid 0 26 17

1 122 82

12 1 1

Total 149 100

Tab 18

Një menaxher me eksperiencë për ekportet

Numer Percent

Valid 0 52 35

1 96 64

13 1 1

Total 149 100

179

Tab 19

Profil të kompanisë/Listë të produkteve/listë të çmimeve (të përkthyer)

Numer Percent

Valid 0 48 32

1 100 67

14 1 1

Total 149 100

Tab 20

Një buxhet marketingu për eksportet

Numer Percent

Valid 0 101 68

1 47 32

15 1 1

Total 149 100

Tab 21

Kërkim Tregu:

Numer Percent

Valid 0 3 2

1 66 44

2 31 21

3 20 13

4 9 6

5 19 13

21 1 1

Total 149 100

Tab 22

Shitjet:

Numer Percent

Valid 0 1 1

1 63 42

2 35 23

3 20 13

4 12 8

5 17 11

22 1 1

Total 149 100

Tab 23

Gjuhë të huaja

Numer Percent

Valid 0 1 1

1 22 15

2 31 21

3 20 13

4 20 13

180

5 54 36

23 1 1

Total 149 100

Tab 24

Procesi i eksportimit (dokumentacion etj.)

Numer Percent

Valid 0 2 1

1 25 17

2 24 16

3 38 26

4 26 17

5 33 22

24 1 1

Total 149 100

Tab 25

Ndërlikueshmëria e Sistemeve Bankarë Ndërkombëtarë

Numer Percent

Valid 0 3 2

1 14 9

2 26 17

3 38 26

4 30 20

5 37 25

25 1 1

Total 149 100

Tab 26

Risqe të lartë financiarë

Numer Percent

Valid 0 1 1

1 31 21

2 30 20

3 42 28

4 21 14

5 23 15

26 1 1

Total 149 100

Tab 27

Mungesë sigurim-krediti në lidhje me eksportet

Numer Percent

Valid 0 2 1

1 40 27

2 40 27

3 28 19

4 19 13

5 19 13

181

27 1 1

Total 149 100

Tab 28

Kapital i pamjaftueshëm punues për të financuar të llogaritë e arkëtueshme

Numer Percent

Valid 0 3 2

1 28 19

2 31 21

3 33 22

4 28 19

5 25 17

28 1 1

Total 149 100

Tab 29

Marzhe të ulët

Numer Percent

Valid 0 8 5

1 21 14

2 43 29

3 46 31

4 17 11

5 13 9

29 1 1

Total 149 100

Tab 30

Dokumentacion i Ndërlikuar

Numer Percent

Valid 0 7 5

1 17 11

2 28 19

3 44 30

4 28 19

5 24 16

210 1 1

Total 149 100

Tab 31

Pengesa tregtare – niveli i tarifave dhe detyrimeve doganore

Numer Percent

Valid 0 3 2

1 26 17

2 30 20

3 23 15

4 34 23

5 32 21

182

211 1 1

Total 149 100

Tab 32

Procedurat konsumatore

Numer Percent

Valid 0 11 7

1 9 6

2 20 13

3 51 34

4 29 19

5 28 19

212 1 1

Total 149 100

Tab 33

Mungesë e vlerësimit të cilësisë

Numer Percent

Valid 0 7 5

1 22 15

2 21 14

3 32 21

4 30 20

5 36 24

213 1 1

Total 149 100

Tab 34

Mangësi në vlerësimin e produktit

Numer Percent

Valid 0 3 2

1 13 9

2 30 20

3 26 17

4 38 26

5 38 26

214 1 1

Total 149 100

Tab 35

PAKETIMI

Numer Percent

Valid 0 6 4

1 13 9

2 22 15

3 24 16

4 36 24

5 47 32

215 1 1

183

Total 149 100

Tab 36

Teknologjia e prodhimit

Numer Percent

Valid 0 3 2

1 17 11

2 27 18

3 34 23

4 34 23

5 33 22

216 1 1

Total 149 100

Tab 37

Cilësia e produktit

Numer Percent

Valid 0 1 1

1 32 21

2 19 13

3 23 15

4 37 25

5 36 24

217 1 1

Total 149 100

Tab 38

Ju lutem përcaktoni:

Numer Percent

Valid 0 143 96

1 3 2

2 1 1

20 1 1

218 1 1

Total 149 100

Tab 39

Skema për Sigurim-Kreditim në Eksportei

Numer Percent

Valid 0 9 6

1 54 36

2 28 19

3 28 19

4 19 13

5 10 7

31 1 1

Total 149 100

184

Tab 40

Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii

Numer Percent

Valid 0 13 9

1 24 16

2 35 23

3 44 30

4 20 13

5 12 8

32 1 1

Total 149 100

Tab 41

Linjë Telefonike për Asistencëiii

Numer Percent

Valid 0 24 16

1 24 16

2 27 18

3 25 17

4 30 20

5 18 12

33 1 1

Total 149 100

Tab 42

Informacion mbi Treguniv

Numer Percent

Valid 0 10 7

1 72 48

2 42 28

3 13 9

4 6 4

5 4 3

34 1 1

Total 148 99

Missing System 1 1

Total 149 100

Tab 43

Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv

Numer Percent

Valid 0 19 13

1 30 20

2 42 28

3 38 26

4 10 7

5 8 5

35 1 1

Total 148 99

185

Missing System 1 1

Total 149 100

Tab 44

Asistencë përmes Planifikimit Marketingvi

Numer Percent

Valid 0 21 14

1 23 15

2 44 30

3 39 26

4 11 7

5 10 7

36 1 1

Total 149 100

Tab 45

Skema Granti për Ndarje Kostoshvii

Numer Percent

Valid 0 14 9

1 61 41

2 26 17

3 31 21

4 12 8

5 4 3

37 1 1

Total 149 100

Tab 46

Misione për Shitje Jashtë Venditviii

Numer Percent

Valid 0 21 14

1 61 41

2 40 27

3 11 7

4 10 7

5 5 3

38 1 1

Total 149 100

Tab 47

Misione për Blerës Brenda Venditix

Numer Percent

Valid 0 25 17

1 17 11

2 22 15

3 34 23

4 25 17

5 25 17

39 1 1

186

Total 149 100

Tab 48

Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të Sponsorizuarax

Numer Percent

Valid 0 17 11

1 67 45

2 27 18

3 23 15

4 7 5

5 7 5

310 1 1

Total 149 100

Tab 49

Asistencë Tregu (treg i synuar)xi

Numer Percent

Valid 0 11 7

1 56 38

2 46 31

3 19 13

4 6 4

5 10 7

311 1 1

Total 149 100

Tab 50

Shërbime për Udhëheqje Treguxii

Numer Percent

Valid 0 21 14

1 25 17

2 44 30

3 27 18

4 20 13

5 11 7

312 1 1

Total 149 100

Tab 51

Trajnim i Përgjithshëmxiii

Numer Percent

Valid 0 20 13

1 16 11

2 27 18

3 38 26

4 27 18

5 20 13

313 1 1

Total 149 100

187

Tab 52

Trajnim Specifik i Klientitxiv

Numer Percent

Valid 0 26 17

1 30 20

2 38 26

3 25 17

4 18 12

5 11 7

314 1 1

Total 149 100

Tab 53

Klube të Eksportuesvexv

Numer Percent

Valid 0 24 16

1 32 21

2 27 18

3 35 23

4 16 11

5 14 9

315 1 1

Total 149 100

Tab 54

Skema për Sigurim-Kreditim në Eksportei

Numer Percent

Valid 0 90 60

1 58 39

31a 1 1

Total 149 100

Tab 55

Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii

Numer Percent

Valid 1 1

0 122 82

1 25 17

32a 1 1

Total 149 100

Tab 56

Linjë Telefonike për Asistencëiii

Numer Percent

Valid 1 1

0 127 85

1 20 13

33a 1 1

188

Total 149 100

Tab 57

Informacion mbi Treguniv

Numer Percent

Valid 2 1

0 46 31

1 100 67

34a 1 1

Total 149 100

Tab 58

Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv

Numer Percent

Valid 1 1

0 108 72

1 38 26

2 1 1

35a 1 1

Total 149 100

Tab 59

Asistencë përmes Planifikimit Marketingvi

Numer Percent

Valid 1 1

0 111 74

1 35 23

3 1 1

36a 1 1

Total 149 100

Tab 60

Skema Granti për Ndarje Kostoshvii

Numer Percent

Valid 1 1

0 70 47

1 77 52

37a 1 1

Total 149 100

Tab 61

Misione për Shitje Jashtë Venditviii

Numer Percent

Valid 2 1

0 75 50

1 70 47

189

38a 1 1

4 1 1

Total 149 100

Tab 62

Misione për Blerës Brenda Venditix

Numer Percent

Valid 1 1

0 132 89

1 15 10

39a 1 1

Total 149 100

Tab 63

Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të Sponsorizuarax

Numer Percent

Valid 1 1

0 80 54

1 66 44

310a 1 1

5 1 1

Total 149 100

Tab 64

Asistencë Tregu (treg i synuar)xi

Numer Percent

Valid 1 1

0 65 44

1 82 55

311a 1 1

Total 149 100

Tab 65

Shërbime për Udhëheqje Treguxii

Numer Percent

Valid 1 1

0 121 81

1 26 17

312a 1 1

Total 149 100

Tab 66

Trajnim i Përgjithshëmxiii

Numer Percent

Valid 1 1

0 126 85

1 21 14

313a 1 1

Total 149 100

190

Tab 67

Trajnim Specifik i Klientitxiv

Numer Percent

Valid 1 1

0 123 83

1 24 16

314a 1 1

Total 149 100

Tab 68

Klube të Eksportuesvexv

Numer Percent

Valid 1 1

0 115 77

1 32 21

315a 1 1

Total 149 100

Tab 69

Skema për Sigurim-Kreditim në Eksportei

Numer Percent

Valid 2 1

0 122 82

1 24 16

31b 1 1

Total 149 100

Tab 70

Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii

Numer Percent

Valid 1 1

0 127 85

1 20 13

32b 1 1

Total 149 100

Tab 71

Linjë Telefonike për Asistencëiii

Numer Percent

Valid 2 1

0 121 81

1 25 17

33b 1 1

Total 149 100

191

Tab 72

Informacion mbi Treguniv

Numer Percent

Valid 1 1

0 64 43

1 83 56

34b 1 1

Total 149 100

Tab 73

Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv

Numer Percent

Valid 1 1

0 128 86

1 19 13

35b 1 1

Total 149 100

Tab 74

Asistencë përmes Planifikimit Marketingvi

Numer Percent

Valid 1 1

0 118 79

1 29 19

36b 1 1

Total 149 100

Tab 75

Skema Granti për Ndarje Kostoshvii

Numer Percent

Valid 1 1

0 116 78

1 31 21

37b 1 1

Total 149 100

Tab 76

Misione për Shitje Jashtë Venditviii

Numer Percent

Valid 1 1

0 93 62

1 54 36

38b 1 1

Total 149 100

Tab 77

Misione për Blerës Brenda Venditix

Numer Percent

Valid 1 1

192

0 136 91

1 11 7

39b 1 1

Total 149 100

Tab 78

Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të Sponsorizuarax

Numer Percent

Valid 1 1

0 94 63

1 53 36

310b 1 1

Total 149 100

Tab 79

Asistencë Tregu (treg i synuar)xi

numer Percent

Valid 1 1

0 99 66

1 48 32

311b 1 1

Total 149 100

Tab 80

Shërbime për Udhëheqje Treguxii

Numer Percent

Valid 1 1

0 130 87

1 17 11

312b 1 1

Total 149 100

Tab 81

Aktivitete Tregtare

Frequency Percent

Valid 0 77 51.67785

1 71 47.65101

5a5 1 0.671141

Total 149 100

Tab 82

Krijim i Faqes në Internet

Frequency Percent

Valid 0 113 75.83893

1 35 23.48993

5a6 1 0.671141

Total 149 100

193

Crosstabulimet

tab 1

Xhiro / Euro * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Xhiro / Euro 0 1 2 4 4 6 17

0/5 1 1

Te vogla 1 7 30 18 3 58

Te mesme 2 2 6 3 7 18

Te medha 3 1 9 28 17 55

Total 2 1 11 49 53 33 149

tab 2

Xhiro / Euro * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Xhiro / Euro 0 4 3 2 5 3 17

0/5 1 1

Te vogla 1 16 6 20 11 5 58

Te mesme 2 6 3 4 4 1 18

Te medha 3 2 8 4 17 19 5 55

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

194

tab3

Xhiro / Euro * Vendodhja Crosstabulation

Count

Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster

0/2 1 10 14 18 19 21 22 23

Xhiro / Euro 0 1 6

0/5 1

Te vogla 1 7 7 7 5 1

Te mesme 2 1 3 1 1 1

Te medha 3 2 2 1 1 2 1 2

Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2

tab4

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) 0 2 2

0/6 1 1

100 %shqiptare 1 10 42 41 18 111

100% e huaj 2 2 1 6 6 15

Mikse 3 1 6 6 7 20

Total 2 1 11 49 53 33 149

195

tab6

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) 0 1 1 2

0/6 1 1

100 %shqiptare 1 2 22 9 39 30 9 111

100% e huaj 2 8 2 5 15

Mikse 3 4 4 4 4 4 20

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

tab7

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) * Vendodhja Crosstabulation

Count

Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster

0/2 1 10 14 18 19 21 22 23

Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) 0

0/6 1

100 %shqiptare 1 8 7 9 1 1 6 3 2

100% e huaj 2 1 5

Mikse 3 2 4 1 2

Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2

196

tab8

Prodhimet kryesore që eksportohen * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Prodhimet kryesore që eksportohen 0 1 1 2

0/10 1 1

Agroprocesing 15 2 18 15 8 43

Qendisje 17 1 1

Konfeksione 18 2 17 14 33

Lekure/kepuce 19 2 7 3 4 16

Elemente druri 20 1 1 3 5

Lekter,proshime karbonike dhe mekanike 21 1 1 2 4

Bojera,llaqe,fino,kolle,stuko,qymurdruri,farmaceutike 24 1 3 11 4 2 21

Tuba,ambalazhe plastike 25 2 2

Artizanale,poceri 26 1 2 3

Materiale metalike,metale 27 1 1 2 1 5

Aksesore bronxi 28 1 2 1 4

Materiale druri,elemente,mobileri 36 5 2 2 9

Total 2 1 11 49 53 33 149

tab9

Prodhimet kryesore që eksportohen * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Prodhimet kryesore që eksportohen 0 2 2

0/10 1 1

Agroprocesing 15 43 43

Qendisje 17 1 1

Konfeksione 18 33 33

Lekure/kepuce 19 16 16

197

Elemente druri 20 5 5

Lekter,proshime karbonike dhe mekanike 21 4 4

Bojera,llaqe,fino,kolle,stuko,qymurdruri,farmaceutike 24 21 21

Tuba,ambalazhe plastike 25 2 2

Artizanale,poceri 26 3 3

Materiale metalike,metale 27 5 5

Aksesore bronxi 28 4 4

Materiale druri,elemente,mobileri 36 9 9

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

tab10

Prodhimet kryesore që eksportohen * Vendodhja Crosstabulation

Count

Vendodhja

0/2 Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster

Prodhimet kryesore që eksportohen 0 1

0/10 1

Agroprocesing 15 3 3 6 1 6

Qendisje 17 1

Konfeksione 18 3 5 2

Lekure/kepuce 19 2 3

Elemente druri 20 1

Lekter,proshime karbonike dhe mekanike 21 1

Bojera,llaqe,fino,kolle,stuko,qymurdruri,farmaceutike 24 1 1 1 1 3 1

Tuba,ambalazhe plastike 25

Artizanale,poceri 26 1 1

Materiale metalike,metale 27 1

Aksesore bronxi 28 1

Materiale druri,elemente,mobileri 36 1 1

Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2

198

tab11

Përqindja e xhiros që eksportohet * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Përqindja e xhiros që eksportohet 0 1 1 2 3 1 8

0/12 1 1

1-20% 1 1 8 18 10 37

21-40% 2 2 2 3 2 9

41-60% 3 1 7 1 9

61-80% 4 4 2 1 7

81-100% 5 1 6 26 26 19 78

Total 2 1 11 49 53 33 149

tab12

Përqindja e xhiros që eksportohet * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Përqindja e xhiros që eksportohet 0 5 1 2 8

0/12 1 1

1-20% 1 2 3 1 18 11 2 37

21-40% 2 1 1 5 1 1 9

41-60% 3 1 2 4 2 9

61-80% 4 3 1 3 7

81-100% 5 27 12 10 22 7 78

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

199

tab13

Përqindja e xhiros që eksportohet * Vendodhja Crosstabulation

Count

Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster

0/2 1 10 14 18 19 21 22 23

Përqindja e xhiros që eksportohet 0 1 1

0/12 1

1-20% 1 2 2 1 2 2

21-40% 2 1 2

41-60% 3 2 2

61-80% 4 1 3 2

81-100% 5 4 5 9 1 2 4 3

Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2

tab14

A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) 1 1

0/13 1 1

Po 1 1 1 7 23 21 53

Jo 2 1 10 42 29 12 94

Total 2 1 11 49 53 33 149

tab15

A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

200

A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) 1 1

0/13 1 1

Po 1 31 9 2 4 7 53

Jo 2 2 3 7 40 35 7 94

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

tab16

A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) * Vendodhja Crosstabulation

Count

Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster

0/2 1 10 14 18 19 21 22 23

A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason)

0/13 1

Po 1 1 3 8 1 2

Jo 2 7 7 10 1 1 6 3 2

Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2 tab17

Tregjet aktualë të eksporteve * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Tregjet aktualë të eksporteve 0 1 2 3 1 7

0/14 1 1

Ballkan 1 1 8 16 11 36

EU 2 2 9 34 32 20 97

UK 4 1 1

USA 5 2 2 4

Te tjera 6 2 1 3

Total 2 1 11 49 53 33 149

201

tab18

Tregjet aktualë të eksporteve * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Tregjet aktualë të eksporteve 0 5 2 7

0/14 1 1

Ballkan 1 2 2 18 13 1 36

EU 2 33 13 17 24 10 97

UK 4 1 1

USA 5 1 2 1 4

Te tjera 6 1 1 1 3

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

tab19

Tregjet e synuar të eksporteve * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Tregjet e synuar të eksporteve 0 2 3 1 6

0/15 1 1

Ballkan 1 4 10 16 4 34

EU 2 2 4 23 29 21 79

Europa Lindore 3 1 3 4

UK 4 1 2 1 4

USA 5 1 9 3 1 14

Te tjera 6 1 3 3 7

Total 2 1 11 49 53 33 149

202

tab20

Tregjet e synuar të eksporteve * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Tregjet e synuar të eksporteve 0 2 1 1 1 1 6

0/15 1 1

Ballkan 1 1 1 3 13 10 6 34

EU 2 1 27 10 22 15 4 79

Europa Lindore 3 2 2 4

UK 4 1 3 4

USA 5 2 1 2 9 14

Te tjera 6 1 2 1 3 7

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

tab21

Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti 2 2

0 1 2 1 4

0,3 1 1

0/16 1 1

1 1 3 1 5

10 1 2 3 3 3 12

11 1 4 1 6

12 3 1 3 7

13 1 4 2 7

14 3 5 8

15 1 1 1 1 1 5

203

2 1 6 4 5 16

3 2 3 7 3 15

4 10 6 3 19

5 5 5 2 12

50 1 1

6 2 3 2 1 8

7 5 1 2 8

8 1 3 4 3 11

9 1 1

Total 2 1 11 49 53 33 149

tab22

Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti 1 1 2

0 3 1 4

0,3 1 1

0/16 1 1

1 2 1 2 5

10 1 4 3 4 12

11 3 1 1 1 6

12 3 1 3 7

13 4 2 1 7

14 2 1 1 4 8

15 2 2 1 5

2 2 7 3 4 16

3 1 7 6 1 15

4 1 3 7 7 1 19

5 4 1 4 2 1 12

204

50 1 1

6 4 2 1 1 8

7 1 2 2 3 8

8 3 3 3 2 11

9 1 1

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

tab23

Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik 0 2 9 36 30 17 94

Cekuar 1 2 13 23 16 54

11 1 1

Total 2 1 11 49 53 33 149

tab24

Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik * V14 Crosstabulation

Count

V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri

Perpunim Druri Total

0/11 100 200 300 400 500

Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik 0 1 26 13 23 21 10 94

Cekuar 1 1 8 3 20 18 4 54

11 1 1

Total 2 1 34 16 43 39 14 149

tab25

Staf me aftësi në gjuhë të huaja * Numri i të punësuarve Crosstabulation

Count

205

Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme

Te medha Total

0 0/7 1 2 3 4

Staf me aftësi në gjuhë të huaja 0 3 14 8 1 26

Cekuar 1 2 8 35 45 32 122

12 1 1

Total 2 1 11 49 53 33 149

206

Aneks 3

Opinionet e fokusgrupeve

Nje pembledhje e problemeve te dala nga diskutimet me grupete fokusuara ne

rajonet Korce, Lushnje dhe Tirane

Per te plotesuar spektrin e rezultateve sasiore te vezhgimit sipas intervistave direkte me

ekpsortues u implementuan dhe diskutimet ne tavolina te rrumbullaketa me grupet e

fokusuara te eksportuesve sipas tre rajoneve te zgjellura. Takimet u zhvilluan sipas ketij

skenari:

Korce: Date 23 Nentor 2007,

Lushnje: Date 28 Nentor 2007

Tirane: Date 30 Nentor 2007

Nje liste e pjesemarresve per cdo rajon ofrohet te aneksin Nr1.

Se pari pjesemarrsve ju ofruan rezultatet paraprake te vezhgimit te eskportuesve ne rang

vendi dhe u ftuan te ofronin ne optiken e tyre disa nga mendimet me cilesore, dhe

sugjerimet konkrete, krahas atyre te shprehura gjate intervistimit te cilat kane rendesine

aktuale per te institutionalizuar dhe specifikuar natyren konkrete te mbeshtetjes se

eksportuesve shqiptare dhe hartuar politika reale. U thithen opinionet lidhur me

problematiken qe ka procesi i eksportit sipas sektoreve.

Probleme te dala nga diskutimet ne Korce.

Ceshtje mjaft e rendesishme per eksportuesit shqiptare eshte besimi i tregjeve rajonale

per produktet shqiptare e ketu roli i ALBINVEST duket mjaft paresor si instrtument

qeveritar ne organizimin e fushatave per promovimin e produkteve shqiptare ne panaire

apo evente tregtare ne vendet e tjera.

207

Ceshtje me mjaft rendesi eshte thjeshtezimi i legjislacionit per eksport dhe lehtesimi i

procedurave doganore duke ju kursyer kohe dhe mjete financiare bizneseve eksportuese.

Keshtu sipas eksperiencave te bizneseve eksportuese te rajonit te Korces eksiston nje ligj

ne fuqi qe per te perftuar rimburesimin e tvsh duhet qe kompanite me regjim eksporti

duhet te kene nje xhiro per eksport mbi 50% dhe per kete ata ne advance duhet te

mbyllin proceduren e hapur per rimburesimin e tvsh (sipas ligjit brenda 1 muaji).

Nderkohe keto biznese duhet te depozitojne prane organeve tatimore deklaratat e tvsh

me vule doganore dhe tatim fitimin e parashikuar.

Ndryshimet e shpeshta te legjislacionit duhet te behen te ditura dhe ne doganate vendeve

fqinje per te shmangur vopnesat ne interpretime cka rrit dhe informalitetin e bizneseve

eksportuese shqiptare per te kaluar keto pengesa.

Problem tjeter per eksportuesit jane kerkimi sipas tyre i dokumentave te teparta

origjinale apo dhe te noterizuara te faturave/deklaratav te vendit prites nga organet e

doganave tona. ALBINVEST mund te luaje nje rol lehtesues me agjentet e saj

konsultues per pershpejtimin dhe minimizimin e procedurave te teperta doganore.

Nje ceshtje e rendesishme ne vizionin e eksportuesve korcare eshte mungesa

informacionit per tregje te rinj e produkteve me te kerkuara nga Shqiperia.

Ceshtje me rendesi per cilesite e produktit jane certefikimi dhe standartizimi sipas

kerkesave te EU, e ketu perseri nje rol paresor duhet te luejne specialistet e ALBINVEST

per te gjetur/sugjeruar ekspertizen e duhur per te minimizuar kostot per pergatitjen e

kompanive per certefikimin e tyre sipas stndarteve ISO, Egap, HASSP etj.

Nje problem jo i paket por qe duket do kete zgjidhje jane lehtesimi i vizave per

eksportuesit.

208

Probleme te dala nga diskutimet ne Lushnje.

Per ekportuesit e Rajonit te Lushnjes dhe Fierit, ne bujqesi dhe agroindustri e destinuar

per eksport, situata eshte problematike dhe shqetesuese. Kjo eshte e lidhur ngushte me

situaten kaotike te pronesise se tokes, parcelizimit te saj, mungeses se politikave te

mjaftueshme zhvilluese etj. Te gjitha keto bejne qe ende prodhimi te jete spontan e me

volum te paket e me kosto te larte te produkteve perkatese bujqesore dhe si rezultat me

shanse te vogla per nje eksport ne rritje te tyre.

Sips opinionit te tyre, duhen mbeshtetur e trajtuar kompanite eksportuese shqiptare te

ketij sektori si pasuri kombetare sepse japin rezultatet me te larta dhe ne GDP e vendit.

Por veshtiresite fillojne qe te trau i doganes me nje burokraci te madhe ne veprimet dhe

tarifat qe jane ende te larta, rimburesimii tvsh eshte i vonuar dhe ne shume raste nuk

behet.

Vonesat ne proceduren e eksporteve te produkteve bujqesore ne te dy anet e doganes

jane shume fatale ne elementin kohe pasi humbasin parametrat e freskise sipas

standarteve te kerkuara nga tregjet europiane. Krijimi i nje banke bujqesore dhe fonde

aktive te garancise jane nje prioritet per bujqesine dhe agroindustrine.

Per te perfituar financime nga KE duhet te fillohet me projekte qe KE i mbeshtet pra cdo

gje qe shkon OK per marketingun ose per industrite qe I paraprijne masave te kontrollit,

pra te mbeshteten ata qe prodhojne fidane e produkte bujqesore te kerkuara ne tregjet

rajonale e EU. Apo qe aplikojne skema me efikase marketingu etj. Financime per

fermeret duhet te vijne dhe nga sistemi bankar. Me pak se 2 % eshte financimi per

bujqesine.

Ceshtja e sigurise ushqimore eshte teper imperative. Eshte bere dicka pra per nje rritje te

kapaciteteve per laboratore. Projekti Cards parashikon nje vlere 5 milione EUR per

forcimin e kapaciteteve per ngritjen e nje agjencie shterore per kontrollin e sigurise me

laboratoret perkates. Ka patur probleme me stabilimentet e peshkimit te destinuara per

eksport dhe nje biznes qe s’ploteson kushtet s’mund dhe s’duhet te penalizoje te tjeret.

209

Probleme te dala nga diskutimet ne Tirane.

Ne sektorin e konfeksioneve blerja e lendeve te para dhe dergimi i produktit perfundimtar

eshte e siguruar vetem per 5-6 vende te Europes dhe keshtu firmat jane te detyruara te

parapaguajne sepse policat e sigurimit qe jane efektive ne Europe per Shqiperine nuk

aplikohen duke e konsideruar Shqiperine nje vend me risk te larte. Ne procesin e dergimit

te ngarkesave per eksport pagesa behet vetem pas 90 ditesh nga partneret e huaj cka i ve

ne veshtiresi shpesh bizneset shqiptare ne mungese likuiditetesh. Krijimi i nje agjensie

per sigurimin e eksporteve eshte nje domodshmeri.

Shqiperia eshte ende larg tregjeve dhe pa nje hapje te aeroporteve dhe porteve me

Europen procesi i eksportit dhe importit behet i veshtire. Psh nje palet me aeroplan nga

Amsterdami ne Bari kushton 150 Euro dhe Bari Shqiperi rreth 350 Euro.

Tvsh e mallrave nuk rimburesohet dhe ende procesi duket i paarrire per maksimizim te

prcedurave burokratike

Mungesa e tregjeve te rinj e ben eksportin shume te fragmentizuar me disa vende.

Industria ushqimore ne Shqiperia eshte ne disavantazh me vendet e tjera te rajonit ku

tarifa doganore eshte 1%.

MTL te duhet te kene pershpejtime dhe minimizim te produkteve te mbrojtura me tarifa

doganore.

Lisingu do te ishte nje zgjidhje per investimet e reja pasi kompanite e destinuara 100 %

per eksport paguajne tvsh e makinerive qe importojne.

Fondi i garancise do te sihte nje zgjdhje per shume transaksione bienzesi ne mungese te

kolateralit.

Nje databse me informacione per tregje te huaja dhe produkte te kerkuara nga Shqiperia

do ishte me mjaft interes