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29 みずほフィナンシャルグループ

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5ヵ年経営計画の進捗�����������P. 31カンパニー・ユニット別事業戦略

　■ リテール・事業法人カンパニー���P. 33　■ 大企業・金融・公共法人カンパニー��P. 35　■ グローバルコーポレートカンパニー��P. 37　■ グローバルマーケッツカンパニー��P. 39　■ アセットマネジメントカンパニー� �P. 41　■ グローバルプロダクツユニット���P. 43　■ リサーチ＆コンサルティングユニット��P. 45デジタライゼーション������������P. 47人材の活躍促進���������������P. 49サステナビリティ� �������������P. 53

価値創造のための戦略

30統合報告書 ディスクロージャー誌 2020

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5ヵ年経営計画

　当社グループの５ヵ年経営計画（2019～2023年度）では、新たな時代のお客さまニーズに対応して、お客さまとの新たなパートナーシップを構築していく『次世代金融への転換』を実現し、『来るべき時代において、お客さまから今まで以上に必要とされ頼りにされる、より強力で強靭な金融グループ』を形作っていくことを目指しています。　デジタル化や少子高齢化、グローバル化等のメガトレンドに加えて、新型コロナウイルスの世界的な感染拡大を契機として、人々の生活や経済・社会のあり方が大きく、かつ急速に変化しています。新たな時代において、従来の「金融」という枠に捉われない新しい価値を提供する企業であるべく、前に進むための「３つの構造改革」をビジネス・財務・経営基盤の三位一体で着実に実行し、『次世代金融への転換』を図っていきます。

3つの構造改革

　経済・産業・社会の構造変化に対応し、当社グループの強みを活かしつつ、ビジネス構造の改革に取り組むとともに、事業環境・競争環境の変化に対応した柔軟な事業・収益構造への転換を実現するべく、財務構造の改革に取り組んでいきます。また、経営基盤の改革に取り組み、ビジネスの持続的な優位性を支える経営基盤を強化していきます。

■ ビジネス構造の改革　デジタル化、少子高齢化、グローバル化のメガトレンドによるお客さまニーズの構造的変化に対応すべく、これまで培ってきた当社グループの強みを最大限に活用しながら、金融の枠を越え、最適なサービスやソリューションの提供に取り組んでいます。足許の新型コロナウイルスの影響への対応や、Afterコロナにおける個人やビジネスのあり方の変容をいち早く捉えたビジネス領域の拡大にも取り組んでいきます。　コロナ禍を経て、個人のお客さまでは健康や生活への不安から将来に備えた資産形成や、ご家族に資産をつなぐニーズが高まっており、運用や承継等のご提案を通じて、安心・安全のためのライフデザインのサポートを行います。また、お取引の「デジタル化」の加速に対しては、

～経営資源配分等のミスマッチを解消し、新たなお客さまのニーズに対応することで、「次世代金融への転換」を図る

基本方針

基本戦略

みずほのあり方

「前に進むための構造改革」をビジネス・財務・経営基盤の三位一体で推進

顧客との新たなパートナーシップを構築すべく、「金融そのものの価値」を越えて、非金融を含めた「金融を巡る新たな価値」を創造

来るべき時代において、お客さまから今まで以上に必要とされ頼りにされる、より強力で強靭な金融グループ

5ヵ年経営計画 ～ 次世代金融への転換

オープン & コネクト 熱意 と 専門性

■ これまで培ったみずほの強みを最大限発揮顧客基盤・ネットワークと信頼・安心感1 金融機能・市場プレゼンスと

非金融領域への対応力2 グループ一体的なビジネス推進体制3

■ デジタライゼーションへの取り組みや、外部との積極的な協働を加速

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価値創造のための戦略

5ヵ年経営計画の進捗

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ネットで完結する取引の拡充やリモート営業の強化等を進めていきます。また、キャッシュレスについても「みずほWallet」と「J-Coin Pay」の利用を一層推進していきます。　法人のお客さまには円滑な資金繰り支援に加え、コロナ後を見据えた事業戦略の見直しや成長戦略の支援、事業再編や成長分野への投資、M&A、事業承継等の企業のニーズをサポートします。ビジネスの実態や事業性を深く理解したうえで、5ヵ年経営計画の戦略の一つであるエクイティ等の資本性資金に係る戦略的投資を、従来以上に加速していきます。また、お客さまと戦略に関する議論を積み重ね、金融・非金融の両面からお取引先の成長をサポートしていきます。海外においては各セクターのトップ企業にフォーカスするGlobal 300戦略の強みを活かし、多面的なビジネス機会を着実に取り込んでいきます。

　 ご参照 ビジネス構造の改革に係る具体的な内容については、当年度の各カンパニーの取り組み（P33～）もご参照ください。　 ご参照 コロナ禍も踏まえた新たなお客さまのニーズへの対応するための「デジタライゼーション」への取り組みについてはP47～もご参照ください。

■ 財務構造の改革　 ご参照 「財務構造の改革」についてはCFOメッセージ（P23～）をご参照ください。

■ 経営基盤の改革　2019年7月には最重要の経営課題として取り組んできた新勘定系システム「MINORI」への移行を完了しました。この新システムも活用し、店頭事務の効率化や、対面コンサルティング力の強化等を目的とした次世代店舗化の取り組みに着手しました。また、社内外兼業や副業の導入等、新しい人事戦略への転換を着実に進めたほか、持株会社とグループ各社間の役員兼職拡大等、グループ会社も含めた一体運営の加速に取り組んできました。　さらに今般、当社の「強み」であるリサーチ、コンサル、ITシステムの関連子会社の再編・統合を決定しました。今回、各社の機能を有機的に結集・融合させ、非金融ビジネスの中核会社として「金融を越える新たな価値」の提供力の向上を図ります。また、本年は新丸の内本館が竣工します。銀行・信託・証券の本部・営業機能を大手町・丸の内エリアに集約再編し、グループ一体での業務推進体制強化も進めていきます。新オフィスではフリーアドレスの導入等も通じて柔軟な働き方を推進し、社員のコミュニケーションや生産性を高める環境を整備します。

　 ご参照 『次世代金融への転換』の鍵となる「新しい人事戦略」の詳細については人材の活躍促進（P49～）をご参照ください。

参考 抜本的構造改革の定量イメージ　〈みずほ〉は2017年11月に公表した「抜本的構造改革」の取り組みを強化し、5ヵ年経営計画において前倒しで進めています。2019年度においては計画に対して順調な進捗となりました。

（概数）

人　員

国内拠点

経　費

19年度

約△1.9 万人

（17/3末対比）

約△130拠点

（17/3末対比）

新勘定系システム関連償却費を除く削減額

約△1,400億円（17年度対比※2）

約8万人

約500拠点

1.47兆円※1

△0.8万人

△100拠点

△1,200億円

△0.4万人

△38拠点

△890億円※3

△0.3万人

△38拠点

△580億円※3

△1.4万人

△130拠点

△1,400億円

△1.9万人

計画 実績

△0.1万人

計画通り進捗

△310憶円

※1: グループ合算。19年度より管理会計ルールを変更、変更前は1.45兆円　※2: 抜本的構造改革公表時点（17年11月）における17年度見込対比　※3: 為替影響を除く

21年度 24年度23年度 26年度

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