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FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Nachfolgeplanung- und -regelung im Mittelstand
Referent:
Paul StämpfliInhaber des Nachfolgepools
Zürich
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Zusammenspiel der Nachfolge
Übergeber
Übernehmer
Entfa
ltung
Ehepartner Nachkommen
Mitarb
eiter
Kun
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Gleich
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Erben
SicherstellungEhepartner
Fortbestand
Unternehmung
KundenübernahmeMarktstellung
Produ
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Steuer
n Zahlung SicherheitenAlters-VorsorgeExistenz-sicherung
Verkaufs-preisKauf-preis
Unternehmen
Rentab
ilität
Goodwill
Finanzierung
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Rechtliche Aspekte Rechtsform Verträge und Vereinbarungen Güter- und Erbrecht
Organisation und Führung strategische Orientierung Kader- und Mitarbeiterübernahme Einführung bei Geschäftspartnern Management auf Zeit
Steuerliche Aspekte Schenkungs- und Erbschaftssteuern Liquidationsgewinnsteuern latente Steuern Handänderungs- und
Grundstückgewinnsteuer
Psychologische Aspekte Rückzug des Unternehmers Mitsprache Weitergabe des Know-how Wer bin ich? Was tue ich? existentielle Ängste Generationenkonflikt Einengung Erfolgszwang
Finanzielle Aspekte Kaufpreisbestimmung Finanzierung Strukturvarianten
Nachfolge
Quelle: OBT-Treuhand
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Anspruchsgruppen, welche an einer geregelten Unternehmensnachfolge Interessiert sind
Betroffene Risiken, wenn die Nachfolge verzögert wird
Banken Erhöhung des Kreditausfallrisikos
Kunden Ausfall oder Unterbruch der Lieferungen
Lieferanten Erhöhung des Kreditausfallrisikos und Verlust eines Kunden
Mitarbeiter Abnehmende Motivation; Verlust des Arbeitsplatzes
Staat Folgen von Arbeitslosigkeit: Wertschöpfung, Arbeitslosenunterstützung
Unternehmen Verzögerung von Entscheidungen, Verunsicherung der Kunden; Wechselrisiko von Know-how-Trägern
Unternehmer Zerfall des Unternehmenswert und damit auch geringere Altersvorsorge und / oder Erbansprüche der Folgegeneration
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Gründe für die Unternehmensnachfolge
Aus eigener Initiative geplanteNachfolge
Sicherung des Fortbestand desUnternehmens
Erreichung der Altersgrenze
Sicherung der Altersvorsorge
Nutzen einer guten Verkaufschance
Erleichterte Erbteilung
Wunsch nach einer neuen Herausforderung
Unter Druck entstandene Nachfolge
Austritt eines Partners
Krankheit oder unerwarteter Tod des Unternehmers
Verlorene Motivation (Burnout)
Scheidung des Unternehmers
Ertrags- und Liquiditätsprobleme
Rückstand auf den Wettbewerb
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Nachfolgevarianten bei KMUArt der Nachfolge Übertragung Führung Kapital
Familieninterne Nachfolge ja ja
Familieninterne Geschäftsführungsnachfolge ja nein
Fremdmanagement mit Familienkontrolle ja nein
Management-Buy-out ja ja
Management Buy-in ja ja
Verkauf an ein anderes Unternehmen ja ja
Asset Deal und Liquidation der Gesellschaft ja teilw.
Beteiligung Investor und neues Management ja teilw.
Fusion mit anderer Gesellschaft teilw. teilw.
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Die sechs Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Unternehmensnachfolge
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
+ + + +Timing Nachfolger-profil
EinigkeitFamilie
Finanzen Zukunfts-strategie
+ + + +Eigene Initiative
Nachfolger-profil
EinigkeitFamilie
Finanzen Zukunfts-strategie
+ + + +Eigene Initiative
Timing EinigkeitFamilie
Finanzen Zukunfts-strategie
+ + + +Eigene Initiative
Timing Nachfolger-profil
Finanzen Zukunfts-strategie
+ + + +Eigene Initiative
Timing Nachfolger-profil
EinigkeitFamilie
Zukunfts-strategie
+ + + +Eigene Initiative
Timing Nachfolger-profil
EinigkeitFamilie
Finanzen
+ + + +Eigene Initiative
Timing Nachfolger-profil
EinigkeitFamilie
Finanzen Zukunfts-strategie
+ OptimaleNachfolge
Neustarterschwert
Stolperstein
Konfusion
Verpasste Chancen
Frustration
Unsicherheit
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Die Wertpyramide
Der Unternehmenswert soll nie das Ziel sein. Er ist das Ergebnis von einzelnen Massnahmen,
wie sich das Unternehmen am Marktpositioniert und der Fähigkeit,
die Ressourcen optimal zu bündeln.
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Leitbild
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Leitbild
Das Leitbild enthält die langfristig orientierte Formulierung der Geschäftsidee und gibt den Rahmen für die Identität des Unternehmens. Es enthält Aussagen darüber,
was das Unternehmen „unternimmt, bzw. „unternehmen“ will, damit es den angestrebten Erfolg erzielen kann.
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Leitbild Geschäftsmodell
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Das Geschäftsmodell
Der schnelle Wandel von Konsumgewohnheiten, Märkten oder Technologien erfordert die Festlegung von Prinzipien und Prozessen, welche sich den erwarteten Veränderungen
flexibel anpassen lassen. Die „Spielregeln“ sind die treibende Kraft zur Gestaltung der kompetitiven
Fähigkeiten einer Organisation. Das Geschäftsmodell enthält Angaben zur Geschäftslogik und Szenarien, wie das Unternehmen
die Zukunft meistern will. Dazu gehören Angaben zu Infrastruktur, Standorte, die Art der Kundenbeziehungen, Fertigungstiefe und Kooperationen.
Das Geschäftsmodell gibt dem Leitbild den unternehmerischen Rahmen, wie die zukünftigen Erträge erwirtschaftet werden sollen. Bei der Wahl des optimalen Geschäftsmodells
können u.a. folgende Kriterien ausschlaggebend sein:
Vertriebsstrategie: Wie werden die Produkte verkauft? Prozessorganisation: Welche Fertigungs- und Logistik-Prozesse werden im eigenen
Betrieb erbracht und welche werden ausgelagert?. Organisation: Wird die Infrastruktur gekauft, gemietet, geleast?
Welche Standorte werden ausgewählt?In welchem Umfang sollen die Geschäftsprozesse IT-unterstützt und über Internet
gesteuert und abgewickelt werden?
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Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen
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Kernkompetenzen
Kernkompetenzen sind ein Bündel von materiellen und immateriellen Aktiven und Fähigkeiten, welche unternehmensweit und funktionsübergreifend vorhanden sind,
verschiedene Disziplinen und Technologien integrieren, eine schwer nachzuahmende Brücke zu den Kunden und deren Bedürfnisse
bilden und einzigartige Kundenvorteile ermöglichen.
Kernkompetenzen sind wertvoll, multiplizierbar und mittelfristig nicht substituierbar oder kopierbar. Fehlende Kompetenzen
können durch strategische Allianzen erschlossen werden.
Beispiele:
BranchenkompetenzenTechnologiekompetenzen
Prozesskompetenzen Fachkompetenzen, z.B. Fertigung, Vertrieb, Logistik
Interkulturelle Kompetenzen
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Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie
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Strategie
Die Strategie definiert die Position des Unternehmens gegenüber den Mitbewerbern. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Strategien zu definieren, mit welchen es
die Kauf entscheidenden Erfolgsfaktoren entwickeln kann.
Beispiele von Strategien:
KostenführerschaftProduktdifferenzierung
ProduktdesignMarkenführung
Systemintegration Schnelligkeit
ServicemanagementSortiment
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Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie
Prozesse
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Prozesse
Prozesse sind die Brücke zwischen Strategie und Tun. Sie übersetzen die Zielsetzungen in tägliche Routinen und orientieren sich an den Aspekten Zeit, Kosten und Qualität. Prozessreengineering bedeutet nicht in erster Linie Rationalisieren und Abspecken, wie oft vereinfachend dargestellt wird. Konsequent angewandt, entwickelt sich die
Beherrschung der Prozesse zu einer Kernkompetenz des Unternehmens. Die Wahl der Prozesse entscheidet über den Ressourceneinsatz
in allen Bereichen und ist deshalb in hohem Mass erfolgswirksam. Die Wertschöpfung als Differenz zwischen dem Umsatz (Output) und
der Einsatz externer Leistungen (Input) hängt im wesentlichen von der Prozessorganisation ab.
Beispiele wichtiger Prozesse:
Führungsprozesse Innovationsprozesse
LogistikprozesseFertigungsprozesse VertriebsprozesseQualitätsprozesse
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Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie
Prozesse Organisation
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Organisation
In der Organisation werden die Prozesse verankert. Sie gibt Auskunft über die juristische Struktur und den Wertefluss und wer was an welchem Ort macht.
Einfache, übersichtliche Strukturen erleichtern die Transparenz und damit die Führung. Die Strukturen haben den Prozessen zu folgen und nicht umgekehrt. Prozessorientierte Organisationen sind effizienter als funktionsorientierte und erlauben
schnellere Reaktionen auf Veränderungen des Marktes. Die Grundsätze über die Tätigkeit des Verwaltungsrats und zur
verantwortungsvollen Unternehmensführung (Corporate Governance) sind ebenfalls Teil der Organisation.
Verschachtelte Organisationsstrukturen reduzieren die Transparenz und schmälern den Unternehmenswert.
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Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie
Organisation Prozesse Branchenprofil
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Branchenprofil
Das Branchenprofil umschreibt die nicht beeinflussbaren Entwicklungen und Spielregeln der Branche, in welcher das Unternehmen tätig ist. Es ist Teil der gesamtwirtschaftlichen
Beurteilung der mittelfristigen Perspektiven. Weltpolitische Entwicklungen, die internationale Wirtschafts- und Zinsentwicklung oder die Preisentwicklung
beim Rohöl können eine Rolle spielen. Aus dem Branchenprofil entwickeln sich die Vorgaben für das Geschäftsmodell und die gewählten Wettbewerbsstrategien.
Beispiele von branchenrelevanten Kriterien sind:
Marktvolumen (Umsatzpotential der relevanten Marktsegmente) Marktwachstum (Makroökonomische Entwicklungstrends)
Technologieentwicklungen (Substitutionsgefahr aktueller Technologien)Konsumentenverhalten (Lebenszyklen)
Wettbewerbsintensität (Wettbewerbsstrukturen, Marktanteile, Marktstärke)Eintritts- und Austrittsbarrieren (Kriterien für das Wechselverhalten der Kunden)
Preissensibilitäten (Beeinflussung des Kaufverhaltens durch Preisveränderungen)Politische Einflüsse (Negativlisten, Lenkungsabgaben, Grenzwerte)
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Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie
BranchenprofilOrganisation Prozesse
Risikoprofil
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Risikoprofil
Jedes Unternehmen hat Risiken. Mit dem Risikoprofil werden jene Risiken transparent gemacht, welche den Unternehmenserfolg oder sogar den Fortbestand des
Unternehmens gefährden können. Auch ganz alltägliche Vorgänge, wie z.B. der Verlust eines Grosskunden, der Konkurs eines strategisch wichtigen Lieferanten oder die Kündigung einer Fremdfinanzierung können ein Unternehmen
im Herzen treffen und im schlimmsten Fall zu dessen Liquidation beitragen. Neben der Spezifikation interessieren die Auswirkungen,
wenn das Risiko eintritt und welche Massnahmen zu dessen Vermeidung unternommen werden.
Beispiele für Risiken sind:
Technologierisiken Abwanderungsrisiko von Schlüsselpersonen zur Konkurrenz
Verlust eines bedeutenden Kunden Substitutionsrisiko
Haftungs- und VertragsrisikenProzessrisiken
Finanzierungsrisiko Reputationsrisiko
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Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie
BranchenprofilOrganisation Prozesse
Risikoprofil Finanzdaten
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Finanzdaten
Die Finanzdaten sind das wertmässige Spiegelbild des Businessplans. Alle Zahlen sind mit den vorangegangenen Informationen
(Märkte, Kunden, Prozesse, Organisation, usw.) zu synchronisieren und widerspruchsfrei darzustellen. Ist eine
der Wettbewerbsstrategien beispielsweise das Servicemanagement, ist die Organisation danach auszurichten und die entsprechenden Kosten
sind im Finanzplan einzustellen. Oder wenn sich das Unternehmen einer aggressiven Innovationsstrategie verschreibt, dürfen die dafür notwendigen Investitionen
nicht vergessen werden. Markterschliessungen in Asien wirken unglaubwürdig, wenn dafür nur minimale Kosten geplant werden. Planungslücken oder nicht
dokumentierte Annahmen stellen den Plan in Frage. Das Zahlenwerk soll sich auf das Wesentliche beschränken.
Der Finanzplan ist die Grundlage für die Unternehmensbewertung.
FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich
Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie
BranchenprofilOrganisation Prozesse
Risikoprofil Finanzdaten
Unternehmens-wert
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BandbreiteUnter-
nehmens-wert
MBI-Discount
Finanz-InvestorKontroll-prämie
Strate-gischer Investor
Synergie-Prämie
MBO-DiscountFamilien-
Discount
Zu erzielender Preis, in Abhängigkeit der gewählten Verkaufsstrategie
50
150
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Hard and soft factors
Der Erfolg eines Unternehmens hängt nur zu einem geringen Teil von den harten Faktoren ab. Den Hauptanteil am Erfolg haben jedoch
die weichen Faktoren.
Als „hart“ bezeichnet man Gebäude, Maschinen, Vorräte, aberauch die flüssigen Mittel auf der Bank. Die harten Faktoren sind
in der Bilanz aktiviert. Sie zählen zum finanziellen Kapital.
„Weich“ sind die Marken, die Vertriebsorganisation, das Know-how, die Prozesse, die Kultur. Diese sind nicht oder nur
zu einem geringen Teil in der Bilanz aktiviert. Die Summe aller weichen Faktoren werden im
intellektuellen Kapital zusammengefasst.