focus@henley, november 2013
DESCRIPTION
Bringing you the business insights you need to drive your agenda.TRANSCRIPT
READ
Event review: how our Strategy
Open Days exceeded everyone’s
expectations… P8
The HR Doctor: diagnosing and
������������������������Ă������ġ� Do you suffer from it…? P6
READ
Latest research: does your team
have the right kind of energy to
succeed…? P4
READ READ
Case study: how Henley and PA
are creating bigger and better
business… P5
10 years of coaching people to do things differentlyAs The Henley Centre for Coaching and Behavioural Change celebrates its tenth �����������Ğ�Ă���������������������������revolutionising coaching sessions…
������Ŵġ����������ŴŲųŵ
READ
Focus�������������������������������������������������������
Listmania: 10 tips for success in
hiring better employees… P10
READREAD
�������������������������building a reputation in the
�����������Ģ P9
2 www.henley.ac.uk/executiveeducation
As some of you are aware, I joined Henley on 1 July as Head of Executive �����������������Ă����������������were as busy and exciting as the ������������������������ġ�
One of the highlights has been �������������������������������
Focus@Henley and I am very pleased ���������������������������������ġ�
The future of Henley rests on the
quality of our relationships with the
organisations and individuals with whom
we work and I see Focus@Henley as the
Ă������������������������������������������������ġ���������������������������two way, so please get involved; we want
���������������������������ġ
Focus@Henley will continue to bring
you the latest insights from our research,
our collaborative learning and the
wider world of executive leadership
education, with special emphasis on
Henley – partnering with you and your organisation to develop capability and transform performance
how the performance of both people
and organisations is being transformed
������������������������������������ġ
In this second issue, the topics covered
include coaching, organisational
energy and strategy, as well as a
fascinating case study looking back
at how we’ve made a real difference
��������������������Ƶ�����������ġ
���������������������������������been ranked among the best in the
world, and we’re now pushing forward
with ambitious plans to reinforce
�����������������������������������ġ�����������Ķ�������������������ġ�
������������� Head of Executive Education
+44 (0) 1491 418767
����Š������ġ��ġ��
���ġ������ġ��ġ��
2 ���ġ������ġ��ġ��Ŗ������������������
Welcome
Thanks for reading �����Š�����ġ� �����������������������������������ġ
ŵFocus@Henley
Coaching
The Henley Centre for Coaching
����������������������������������10 years of helping people to do
things differently
�������������������������������������������������������������������������������������������������������������
The Henley Centre for Coaching ����������������������������
celebrate its 10th anniversary next year and during that time, over 1,800 people – from the UK, Europe, South Africa and Middle and Far �����Ĩ����������������������Ă����ġ�
Henley’s eclectic approach to coaching
recognises the many different schools of
thought and practice involved; executive
��������������������������������������function, enhancing the effectiveness of
���������������Ğ��������Ğ�������������������ġ�
���������������������������������� very much about facilitating the thinking
of another person so that they can make
the changes they want in order to achieve
��������������ġ�������������������believes about themselves may not be
the same as what others believe about
them – so who should they believe?
‘Whether you think you
can do a thing, or think
you can’t, you’re right’
Henry Ford, American automobile industrialist
Exciting new insights into how the
coaching process works are coming from
�������������������������ġ�Ƶ����������Reading University, Henley is fortunate
to have access to a leading Department
���������������Ğ�����������������������������������������������������������������shown the brain’s activity while engaged
in three of the main areas of coaching:
�������Ğ���ă���������������������ġ�
Henley is pushing the boundaries of
traditional coaching in a way that
brings the leading edge ‘science bit’
to the ‘art form’ of intuitive coaching,
and the excitement in the learning
community around our coaching
��������������������������ġ
So as the Henley Centre for Coaching
�������������������������������������Ă����������Ğ������������������������to help executives stay resourceful,
ă����������Ğ����������Ğ����������ġ
For the full article, click here
‘Whether you think you can
do a thing, or think you can’t,
you’re right’
��������������������������
4 www.henley.ac.uk/executiveeducation
Corrosive Energy
Produc!ve Energy
Resigned Iner!a
Comfortable Energy
Negative Positive QUALITY
Low
High
INTENSITY
The 2013 Henley Business School Corporate Learning Survey found
that maintaining and building employee �������������������������������������������������������������������ġ
For over 10 years our work has been
pushing the boundaries in research
and practice to go beyond simply
�����������������������������ġ����focus on what we call the energy of
organisations, business units but also
of management teams, capturing the
intangible soft factors of human potential
that lie at the core of a company’s
performance – the extent to which
a team has mobilised its emotional,
cognitive and behavioural potential to
����������������������������������ġ�
The four states of organisational energy in organisations and management teams
At the heart of our work lies the energy matrix�Ń������Ą������Ğ�ŴŲųųńĠ�
ĥ� Productive energy (high positive energy)
– high emotional involvement and mental
alertness plus high activity levels, speed,
������������������������ġ
ĥ� �������������������Ń�������������������ń – high shared satisfaction and
������Ă������������������������������������������������������������������ġ
ĥ� �����������������Ń�������������������ń�– high levels of frustration, mental
withdrawal and cynicism, and low
���������������������ġ
ĥ� Corrosive energy (high negative energy) – collective aggression and destructive
thinking and behaviour in an
organisation, with high levels of anger
�����������������������������������������ġ�
In which of the energy states does
your unit or management team belong
(it can be more than one)? And
how does it impact your innovation
capability and performance overall
– positively and negatively?!
If your management team exhibits
elements of productive and
comfortable energy, resigned inertia
or even corrosive energy – and most
do – consider these questions:
Latest Research
���������������������Ğ�����������������������������������������������������Ğ�������Ƶ�������������������������������������������������������������ġ�
Does your management team
have the right kind of energy
to succeed?
ĥ� Do you assess the state of energy in your
crucial management teams?
������������������������������������ the challenges around engagement
����������ġ�
ĥ� Do you actively detox your business
and management teams before you
opt for visions?
Consider detecting corrosive forces
��������������������ă������������ġ
ĥ� What is the galvanising focus of your
organisation, your leadership coalition
and management teams?
Is the leadership focus of the business
a major threat (the ‘slaying the dragon’
strategy) or a promising opportunity
(the ‘winning the princess’ strategy)?
Do your key management teams show
consensus about this leadership focus
– or not?
ĥ� Once your management team is
energised, what then?
Sustaining energy is a leadership
challenge in itself: do executives stay
agile, keep developing and performing
– without falling back or losing touch?
Particularly for sustaining energy, don’t
shy away from looking at leadership as
a core capability of your organisation,
so a good question to ask is: what is the
overall quality of leadership across all
people in your organisation? And do your
leadership coalitions and management
teams have the right energy to succeed?
For further details contact Bernd Vogel �����ġ�����Š������ġ��ġ��
For the full article, click here
���������������������
5Focus@Henley
and Andrew Campbell, a recognised
�����������������������������ġ�
�Ƶ����������������������������ġ�Participants gain a holistic understanding
of business design, supported by an
innovative framework, and enhance
���������������������Ƶ���������ġ������individually and collectively they
increasingly contribute to better
��������������������������������ġ�
Ultimately, all this has translated
into more and larger business
������������������������Ƶġ�
For further insights and the
full article, click here
�����������������
How to be a ‘leader with edge’
Strong leadership is intrinsically linked to business success, yet many organisations fall short because they don’t equip their staff with the necessary skills to ����������������ġ�����������������������������Ğ�������������������������������������������������Ğ�����������ġ
�����Ă��������������������������������ĵ����Ķ������may tick lots of boxes, but it doesn’t always improve ���������������ġ
����������Ă������ĵ����������������Ķİ��ĥ� Self-awareness, and awareness of others
ĥ� ������������������������Ğ������������ĵ���Ă����Ķ�conversations
ĥ� The ability to negotiate with a clear direction and purpose
ĥ� Resilience and resourcefulness
ĥ� Adaptability, and the ability to deal with ambiguity
ĥ� �������Ă�����������������������������Ğ���� all environments
ĥ� ����������������
In essence, a Leader with Edge is sharp with �����������Ğ���������������������������������ġ
Have you got what it takes to be a Leader with Edge?
Adapted from an article by
Ƶ���������������Ğ�������Quantum Corporate Coaching
Follow on Twitter @HenleyExecEd @jpaskin
Enhancing business design,
the PA way
�������������������������������������������������������������������������������������
PA Consulting Group and Henley Business School have been
�������������������������������������Ă����������������ƵĶ������������������������������ġ
PA sees business design expertise playing
a critical role in helping organisations
translate strategy into execution, and to
support them PA set out to develop its
capability by bringing together the best
�����������������ġ��������������������������������������������������������������course, PA committed three members of
��������������������������������������ġ�
���������������������������strong practical focus underpinned
�������������Ğ����������������ġ�
The course runs over nine months
in three distinct stages:
ĥ� a Henley-developed study guide,
culminating in an exam
ĥ� ���Ă��Ħ���Ğ���Ħ���������������������covering organisation design,
architectural models and industry
case studies
ĥ� a three-day module during which a
live PA client situation is addressed
Successful completion of all three stages
������������������Ă�����������������������Ğ������������������������������������ġ
The programme is a rounded and
practical one, in which experienced PA
tutors provide professional and industry
insights, and clients and guest speakers
���������������������������ġ�Ƶ��������rigour is provided by Professor Sharm
�����������������������������������
Case Study: PA Consulting and Henley
‘It has been stimulating over
the last two years to work
with PA Consulting Group,
creating and evolving a
programme to communicate
state-of-the-art business
��������������������������ġĶ
���������������������������������������������
�����������������������
6 www.henley.ac.uk/executiveeducation
Does your HR department suffer from a case of �����������Ă������İ
The HR Doctor will see
you now…
I�������������������������������Ķ��������Ħ��Ħ���������������Ă��������������������������������Ğ�����Ğ�Director of the Henley Centre for HR ����������Ğ���������������������������ġ�
���������������ųŲ�����������������suffered by HR professionals and
the teams they work in and suggests
the remedies needed to restore full
������ġ����������������Ğ���������������������������������������Ă������ġ
The HR Doctor
Symptoms
�����������Ă����������������������ġ� It occurs when…
ĥ� projects are started but not
Ă������ġ���������������������new ideas, but does not enjoy
��������������������������ġ�
ĥ� people are easily bored, especially
with follow-through, with the result
����������������������������������ġ�
ĥ� HR works purely on the basis of
anecdotes; failing to collect or analyse
�������������Ă�����������������������ġ
ĥ� HR fails to respond to internal
customer requests, seeing them
as idiots who get in the way of
��������������������������ġ�
ĥ� HR people want to be prophets –
they are only interested in being
‘strategic’ and are bored with the
plumbing – the basics of HR that
���������������������������������ġ�
ĥ� HR lacks the disciplines of basic
�������������������������������ġ
����������
7Focus@Henley
���������������������� is one of
business schools in the world to hold triple-accredited status from the UK, European and US accrediting bodies ŃƵ��ƵĞ������Ğ�ƵƵ���ńġ
57only
And what impact
does it have?ĥ� The HR function loses its credibility,
because no one expects it to actually
deliver anything that would make
���������������������������������ġ�
ĥ� HR is seen as a cost, with the
subsequent pressure to reduce the
size of the function because no one
������������������������������ġ�
Examples
In recent interviews with public sector
chief executives, a common theme was
that HR tells a good story but fails to
����������������������������ġ������������these cases, HR was being marginalised
from some major decisions on
organisational challenges emerging as a
result of future spending cuts because it
������������������������ġ
So what are the cures?ĥ� HR teams need to balance who they
�������Ğ���������ĵ����������Ă�������Ķ������������Ń������������ń�ĵ�����Ķ�������ġ�
ĥ� They need to put in place strong
governance to ensure that clear goals
���������������������ġ�
ĥ� They must set clear accountabilities
for what is actually delivered and
follow through with appropriate
������������Ğ������������������ġ�
ĥ� Old-fashioned project management
����������������������������ġ�
ĥ� They balanced scorecard concept
has to be applied to HR as well as
the business, measuring delivery
����������������ġ�
ĥ� They must train HR people to get things
done, and reward and recognise them
������ġ��������������Ă�������������������are doing the basics really well, as well
as those doing strategic HR, partnering
���������������������������������ġ
����������������������� Henley Centre for HR Excellence
��������������Ğ���������������������Ġ���Ğ������������������Ğ������Ğ���������Ğ�� Ğ��Ą�Ğ����������Ğ��������������������Ğ������°Ğ�������Ğ�������Ğ������Ğ����������Ğ����Ğ�����������Ğ������Ğ��������Ğ�����������Ğ�������������������������������������������������������������������ġ
���������������������������������ġ� To read the full article, click here
����������������������������������������ġ�In the Olympics prior to 1990, the
champion skater won the gold medal
not just for the spectacular jumps and
artistic interpretation, but also for the
��������������������������������������a couple of days before the televised free
���������ġ����������Ķ�����������������������������Ă�����Ğ��������������Ķ������to skate for the gold medal unless they
��������ġ�
������������������������������������basics of HR: paying people on time,
����������Ğ�������������������������ġ� It doesn’t win HR the medals, but unless
it does these well, the function doesn’t
have the credibility to engage in the real
�����Ħ����������ġ
8 www.henley.ac.uk/executiveeducation
as a contact sport’, and the ‘Five Golden
���������������Ķġ����������������������competitive advantage is transient was
a ‘lightbulb’ moment for some, and for
others, the need to better understand
����������������������������������ġ
Facing the new challenges���������������������������������������challenges were derived from globalisation
and the cultural issues faced when
expanding into new – and especially
�������������Ĩ��������ġ����������������with purely a national footprint cited the
pressure to make ever-more effective
��������������������������������Ƶ�Ń��������Ğ�uncertain, complex and ambiguous)
�����������ġ
The post-event feedback from delegates
suggested that the most valued aspects
of the days included the opportunity to
��������������������������������������and the latest thinking, particularly when
�������������������������������������ġ������also enjoyed the chance to network with a
range of people from diverse organisations
�����������������������������ġ������������without exception, participants felt
stimulated and energised by the day, and
������������������������������������Ă�����������ġ
Strategy Open Days
‘surpass expectations’
With over 80 people attending the latest Strategy Open
Days at Henley Business School, they proved to be lively, events ����������������������������������ġ
�����������������������������������formulation and capability, and how new
ways of looking at strategy execution are
ĵ��������������������������Ķġ
The delegates were asked to rethink what
������������������������Ğ��������������Ă���the essential elements of an effective
��������ġ�Ƶ��������������������������������Ğ�the consensus was that the answer came
from demonstrating real differentiation
and superior value, particularly recognising
– and creating – one’s own, unique
���������������ġ
Getting our organisational act togetherA good deal of debate also concerned the
issue of how we get our organisational act
together, notably in respect of structure
�����������������ġ�Ƶ�����������������with internal and external audiences was
high on the priority list for many, whilst the
relative merits and problems surrounding
����������������������������������������reorganisation gave much food for
thought, as did the notion of ‘Change
Useful to gain from the
richness and diversity of
���������������������ġ�And the open forum
�������������ġ
Other comments on the day included:
Event review
�������������������������������������programme of opportunities to engage
with the latest thinking and other like-
minded business leaders, and dates are
listed at ���ġ������ġ��ġ��Ŗ�����
For further details and bookings,
contact Anne Tabbner on +44 (0)1491 418767 or email ����Š������ġ���
Creating top-down
and bottom-up strategies
at the same time, leads
to a train smash in the
������ġ����������������������Ħ�������ġ
Effective change isn’t
about the whole; it’s
about joining up the small
incremental issues with the
����������������ġ
����������������event at Henley, and it
has far exceeded my
������������ġ
���������������������������������������������������������ġ�����������������������������������������������������������Ħ���
9Focus@Henley
Coaching underpins success
�����������������������������
HR has only been a credible internal business partner for a decade or so
in the United Arab Emirates (UAE), and during that time there has been a very strong focus on executive education ����������������Ĩ���������������������Ƶ�ġ������Ķ�����������������������������������������������������������ġ�
A new dawn
Amid dwindling volumes of oil,
leaders and government recognised
the need to pave the way for massive
���������������Ğ������Ă�����Ğ�������������������������������������ġ�
All programmes feature coaching as a
vital element, offering delegates the
support, challenge and encouragement
of a professional coach for up to a
��������������������������������ġ�
In a region where there is such diversity
in the working population, understanding
differences is a key to motivating and
inspiring excellence, and we are actively
encouraging this in the region by:
ĥ� ���������������������������������Ă����� in Coaching for managers
ĥ� ensuring that coaching underpins all
leadership development
ĥ� growing a network of Henley-trained
coaches
This last initiative is the key to all our
development work, ensuring that when
delegates return to the workplace,
they are supported in their personal
development either by a professional
coach, or a professionally-trained
‘manager as coach’, who is fully
conversant with the unique culture within
�������������������������������������ġ�
����������Ğ������������������������Ă��������������������Ă�������������������ġ
Henley’s Middle East strategic partners are David Klewin, Martin Jalili and David Jalili
��������� ���������������������������������������������
David Jalilil
David Klewin
For the full article, click here
������������������
10 www.henley.ac.uk/executiveeducation
Listmania
10 tips to improve your success
in hiring better employees
Ƶ��������������������������������������Ă���Ğ�Ƶ����ġ��������
Finding the best possible people ������������������������������
����������������������������������������������������������������retaining the talent you need:
ųġ�������������������The best candidates may not even
be looking for a new position, so…
ĥ� develop relationships with university
������������Ă���Ğ�����������������������Ă���
ĥ� encourage staff to visit events where
they might meet suitable candidates
ĥ� monitor online job boards
ĥ� use professional association websites
and magazines to advertise
The key: build your candidate
�����������������������ġ
Ŵġ������������������� Whenever possible, hire a person
who has done the exact job, in
the exact industry, so they can
����������������������ġ�
ŵġ���������������Ă����Providing opportunities for current
employees boosts morale and makes
�������������������������������ġ�
Ŷġ���������������great employerLet people know you’re a great
��������ġ���������������������������retention, motivation, accountability,
������Ğ������������Ğ�ă��������������involvement – key areas for becoming
���������������������ġ�����������employees brag that it’s a great place
to work, people will believe them
�����������������������������������ġ�
ŷġ������������������������You have three opportunities to
involve your employees in the
hiring process; they can:
ĥ� recommend candidates
ĥ� ������������������
ĥ� help interview candidates to assess
����������������ĵĂ�ĶAnd staff who participate in the selection
process are far more committed to
��������������������������������ġ�
Ÿġ������������Yes, you do get what you pay for in the job
������ġ������������������������������������������������Ğ��������Ķ������������ġ
Źġ���������Ă��� �������������Ă������������������standard, and tell employees how
��������������������ġ
���������������ă���������Ğ������������������������������������Ă��Ğ��������Ķ�����������������������������Ğ����Ă���������������������������������ġ
źġ������������������������If you’re looking for someone who
will work well with people, you need a
candidate who has the talent of working
����������������ġ����Ķ��������������������������������������������������������ġ�Hire for strengths; don’t expect to
���������������������������������ġ
Żġ������������������Create a recruitment section that
describes available positions and contains
����������������������������������������ġ�
ųŲġ������������������ You really need to check references
carefully to avoid paying lawyers’
fees later!