focus@henley, november 2013

10
READ Event review: how our Strategy Open Days exceeded everyone’s expectations… P8 The HR Doctor: diagnosing and Ăġ Do you suffer from it…? P6 READ Latest research: does your team have the right kind of energy to succeed…? P4 READ READ Case study: how Henley and PA are creating bigger and better business… P5 10 years of coaching people to do things differently As The Henley Centre for Coaching and Behavioural Change celebrates its tenth Ğ Ă revolutionising coaching sessions… Ŵġ ŴŲųŵ READ Focus Listmania: 10 tips for success in hiring better employees… P10 READ READ ă building a reputation in the Ģ P9

Upload: henley-bus-sch

Post on 18-Mar-2016

216 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

Bringing you the business insights you need to drive your agenda.

TRANSCRIPT

Page 1: Focus@Henley, November 2013

READ

Event review: how our Strategy

Open Days exceeded everyone’s

expectations… P8

The HR Doctor: diagnosing and

������������������������Ă������ġ� Do you suffer from it…? P6

READ

Latest research: does your team

have the right kind of energy to

succeed…? P4

READ READ

Case study: how Henley and PA

are creating bigger and better

business… P5

10 years of coaching people to do things differentlyAs The Henley Centre for Coaching and Behavioural Change celebrates its tenth �����������Ğ�Ă���������������������������revolutionising coaching sessions…

������Ŵġ����������ŴŲųŵ

READ

Focus�������������������������������������������������������

Listmania: 10 tips for success in

hiring better employees… P10

READREAD

�������������������������building a reputation in the

�����������Ģ P9

Page 2: Focus@Henley, November 2013

2 www.henley.ac.uk/executiveeducation

As some of you are aware, I joined Henley on 1 July as Head of Executive �����������������Ă����������������were as busy and exciting as the ������������������������ġ�

One of the highlights has been �������������������������������

Focus@Henley and I am very pleased ���������������������������������ġ�

The future of Henley rests on the

quality of our relationships with the

organisations and individuals with whom

we work and I see Focus@Henley as the

Ă������������������������������������������������ġ���������������������������two way, so please get involved; we want

���������������������������ġ

Focus@Henley will continue to bring

you the latest insights from our research,

our collaborative learning and the

wider world of executive leadership

education, with special emphasis on

Henley – partnering with you and your organisation to develop capability and transform performance

how the performance of both people

and organisations is being transformed

������������������������������������ġ

In this second issue, the topics covered

include coaching, organisational

energy and strategy, as well as a

fascinating case study looking back

at how we’ve made a real difference

��������������������Ƶ�����������ġ

���������������������������������been ranked among the best in the

world, and we’re now pushing forward

with ambitious plans to reinforce

�����������������������������������ġ�����������Ķ�������������������ġ�

������������� Head of Executive Education

+44 (0) 1491 418767

����Š������ġ��ġ��

���ġ������ġ��ġ��

2 ���ġ������ġ��ġ��Ŗ������������������

Welcome

Thanks for reading �����Š�����ġ� �����������������������������������ġ

Page 3: Focus@Henley, November 2013

ŵFocus@Henley

Coaching

The Henley Centre for Coaching

����������������������������������10 years of helping people to do

things differently

�������������������������������������������������������������������������������������������������������������

The Henley Centre for Coaching ����������������������������

celebrate its 10th anniversary next year and during that time, over 1,800 people – from the UK, Europe, South Africa and Middle and Far �����Ĩ����������������������Ă����ġ�

Henley’s eclectic approach to coaching

recognises the many different schools of

thought and practice involved; executive

��������������������������������������function, enhancing the effectiveness of

���������������Ğ��������Ğ�������������������ġ�

���������������������������������� very much about facilitating the thinking

of another person so that they can make

the changes they want in order to achieve

��������������ġ�������������������believes about themselves may not be

the same as what others believe about

them – so who should they believe?

‘Whether you think you

can do a thing, or think

you can’t, you’re right’

Henry Ford, American automobile industrialist

Exciting new insights into how the

coaching process works are coming from

�������������������������ġ�Ƶ����������Reading University, Henley is fortunate

to have access to a leading Department

���������������Ğ�����������������������������������������������������������������shown the brain’s activity while engaged

in three of the main areas of coaching:

�������Ğ���ă���������������������ġ�

Henley is pushing the boundaries of

traditional coaching in a way that

brings the leading edge ‘science bit’

to the ‘art form’ of intuitive coaching,

and the excitement in the learning

community around our coaching

��������������������������ġ

So as the Henley Centre for Coaching

�������������������������������������Ă����������Ğ������������������������to help executives stay resourceful,

ă����������Ğ����������Ğ����������ġ

For the full article, click here

‘Whether you think you can

do a thing, or think you can’t,

you’re right’

��������������������������

Page 4: Focus@Henley, November 2013

4 www.henley.ac.uk/executiveeducation

Corrosive Energy

Produc!ve Energy

Resigned Iner!a

Comfortable Energy

Negative Positive QUALITY

Low

High

INTENSITY

The 2013 Henley Business School Corporate Learning Survey found

that maintaining and building employee �������������������������������������������������������������������ġ

For over 10 years our work has been

pushing the boundaries in research

and practice to go beyond simply

�����������������������������ġ����focus on what we call the energy of

organisations, business units but also

of management teams, capturing the

intangible soft factors of human potential

that lie at the core of a company’s

performance – the extent to which

a team has mobilised its emotional,

cognitive and behavioural potential to

����������������������������������ġ�

The four states of organisational energy in organisations and management teams

At the heart of our work lies the energy matrix�Ń������Ą������Ğ�ŴŲųųńĠ�

ĥ� Productive energy (high positive energy)

– high emotional involvement and mental

alertness plus high activity levels, speed,

������������������������ġ

ĥ� �������������������Ń�������������������ń – high shared satisfaction and

������Ă������������������������������������������������������������������ġ

ĥ� �����������������Ń�������������������ń�– high levels of frustration, mental

withdrawal and cynicism, and low

���������������������ġ

ĥ� Corrosive energy (high negative energy) – collective aggression and destructive

thinking and behaviour in an

organisation, with high levels of anger

�����������������������������������������ġ�

In which of the energy states does

your unit or management team belong

(it can be more than one)? And

how does it impact your innovation

capability and performance overall

– positively and negatively?!

If your management team exhibits

elements of productive and

comfortable energy, resigned inertia

or even corrosive energy – and most

do – consider these questions:

Latest Research

���������������������Ğ�����������������������������������������������������Ğ�������Ƶ�������������������������������������������������������������ġ�

Does your management team

have the right kind of energy

to succeed?

ĥ� Do you assess the state of energy in your

crucial management teams?

������������������������������������ the challenges around engagement

����������ġ�

ĥ� Do you actively detox your business

and management teams before you

opt for visions?

Consider detecting corrosive forces

��������������������ă������������ġ

ĥ� What is the galvanising focus of your

organisation, your leadership coalition

and management teams?

Is the leadership focus of the business

a major threat (the ‘slaying the dragon’

strategy) or a promising opportunity

(the ‘winning the princess’ strategy)?

Do your key management teams show

consensus about this leadership focus

– or not?

ĥ� Once your management team is

energised, what then?

Sustaining energy is a leadership

challenge in itself: do executives stay

agile, keep developing and performing

– without falling back or losing touch?

Particularly for sustaining energy, don’t

shy away from looking at leadership as

a core capability of your organisation,

so a good question to ask is: what is the

overall quality of leadership across all

people in your organisation? And do your

leadership coalitions and management

teams have the right energy to succeed?

For further details contact Bernd Vogel �����ġ�����Š������ġ��ġ��

For the full article, click here

���������������������

Page 5: Focus@Henley, November 2013

5Focus@Henley

and Andrew Campbell, a recognised

�����������������������������ġ�

�Ƶ����������������������������ġ�Participants gain a holistic understanding

of business design, supported by an

innovative framework, and enhance

���������������������Ƶ���������ġ������individually and collectively they

increasingly contribute to better

��������������������������������ġ�

Ultimately, all this has translated

into more and larger business

������������������������Ƶġ�

For further insights and the

full article, click here

�����������������

How to be a ‘leader with edge’

Strong leadership is intrinsically linked to business success, yet many organisations fall short because they don’t equip their staff with the necessary skills to ����������������ġ�����������������������������Ğ�������������������������������������������������Ğ�����������ġ

�����Ă��������������������������������ĵ����Ķ������may tick lots of boxes, but it doesn’t always improve ���������������ġ

����������Ă������ĵ����������������Ķİ��ĥ� Self-awareness, and awareness of others

ĥ� ������������������������Ğ������������ĵ���Ă����Ķ�conversations

ĥ� The ability to negotiate with a clear direction and purpose

ĥ� Resilience and resourcefulness

ĥ� Adaptability, and the ability to deal with ambiguity

ĥ� �������Ă�����������������������������Ğ���� all environments

ĥ� ����������������

In essence, a Leader with Edge is sharp with �����������Ğ���������������������������������ġ

Have you got what it takes to be a Leader with Edge?

Adapted from an article by

Ƶ���������������Ğ�������Quantum Corporate Coaching

Follow on Twitter @HenleyExecEd @jpaskin

Enhancing business design,

the PA way

�������������������������������������������������������������������������������������

PA Consulting Group and Henley Business School have been

�������������������������������������Ă����������������ƵĶ������������������������������ġ

PA sees business design expertise playing

a critical role in helping organisations

translate strategy into execution, and to

support them PA set out to develop its

capability by bringing together the best

�����������������ġ��������������������������������������������������������������course, PA committed three members of

��������������������������������������ġ�

���������������������������strong practical focus underpinned

�������������Ğ����������������ġ�

The course runs over nine months

in three distinct stages:

ĥ� a Henley-developed study guide,

culminating in an exam

ĥ� ���Ă��Ħ���Ğ���Ħ���������������������covering organisation design,

architectural models and industry

case studies

ĥ� a three-day module during which a

live PA client situation is addressed

Successful completion of all three stages

������������������Ă�����������������������Ğ������������������������������������ġ

The programme is a rounded and

practical one, in which experienced PA

tutors provide professional and industry

insights, and clients and guest speakers

���������������������������ġ�Ƶ��������rigour is provided by Professor Sharm

�����������������������������������

Case Study: PA Consulting and Henley

‘It has been stimulating over

the last two years to work

with PA Consulting Group,

creating and evolving a

programme to communicate

state-of-the-art business

��������������������������ġĶ

���������������������������������������������

�����������������������

Page 6: Focus@Henley, November 2013

6 www.henley.ac.uk/executiveeducation

Does your HR department suffer from a case of �����������Ă������İ

The HR Doctor will see

you now…

I�������������������������������Ķ��������Ħ��Ħ���������������Ă��������������������������������Ğ�����Ğ�Director of the Henley Centre for HR ����������Ğ���������������������������ġ�

���������������ųŲ�����������������suffered by HR professionals and

the teams they work in and suggests

the remedies needed to restore full

������ġ����������������Ğ���������������������������������������Ă������ġ

The HR Doctor

Symptoms

�����������Ă����������������������ġ� It occurs when…

ĥ� projects are started but not

Ă������ġ���������������������new ideas, but does not enjoy

��������������������������ġ�

ĥ� people are easily bored, especially

with follow-through, with the result

����������������������������������ġ�

ĥ� HR works purely on the basis of

anecdotes; failing to collect or analyse

�������������Ă�����������������������ġ

ĥ� HR fails to respond to internal

customer requests, seeing them

as idiots who get in the way of

��������������������������ġ�

ĥ� HR people want to be prophets –

they are only interested in being

‘strategic’ and are bored with the

plumbing – the basics of HR that

���������������������������������ġ�

ĥ� HR lacks the disciplines of basic

�������������������������������ġ

����������

Page 7: Focus@Henley, November 2013

7Focus@Henley

���������������������� is one of

business schools in the world to hold triple-accredited status from the UK, European and US accrediting bodies ŃƵ��ƵĞ������Ğ�ƵƵ���ńġ

57only

And what impact

does it have?ĥ� The HR function loses its credibility,

because no one expects it to actually

deliver anything that would make

���������������������������������ġ�

ĥ� HR is seen as a cost, with the

subsequent pressure to reduce the

size of the function because no one

������������������������������ġ�

Examples

In recent interviews with public sector

chief executives, a common theme was

that HR tells a good story but fails to

����������������������������ġ������������these cases, HR was being marginalised

from some major decisions on

organisational challenges emerging as a

result of future spending cuts because it

������������������������ġ

So what are the cures?ĥ� HR teams need to balance who they

�������Ğ���������ĵ����������Ă�������Ķ������������Ń������������ń�ĵ�����Ķ�������ġ�

ĥ� They need to put in place strong

governance to ensure that clear goals

���������������������ġ�

ĥ� They must set clear accountabilities

for what is actually delivered and

follow through with appropriate

������������Ğ������������������ġ�

ĥ� Old-fashioned project management

����������������������������ġ�

ĥ� They balanced scorecard concept

has to be applied to HR as well as

the business, measuring delivery

����������������ġ�

ĥ� They must train HR people to get things

done, and reward and recognise them

������ġ��������������Ă�������������������are doing the basics really well, as well

as those doing strategic HR, partnering

���������������������������������ġ

����������������������� Henley Centre for HR Excellence

��������������Ğ���������������������Ġ���Ğ������������������Ğ������Ğ���������Ğ�� Ğ��Ą�Ğ����������Ğ��������������������Ğ������°Ğ�������Ğ�������Ğ������Ğ����������Ğ����Ğ�����������Ğ������Ğ��������Ğ�����������Ğ�������������������������������������������������������������������ġ

���������������������������������ġ� To read the full article, click here

����������������������������������������ġ�In the Olympics prior to 1990, the

champion skater won the gold medal

not just for the spectacular jumps and

artistic interpretation, but also for the

��������������������������������������a couple of days before the televised free

���������ġ����������Ķ�����������������������������Ă�����Ğ��������������Ķ������to skate for the gold medal unless they

��������ġ�

������������������������������������basics of HR: paying people on time,

����������Ğ�������������������������ġ� It doesn’t win HR the medals, but unless

it does these well, the function doesn’t

have the credibility to engage in the real

�����Ħ����������ġ

Page 8: Focus@Henley, November 2013

8 www.henley.ac.uk/executiveeducation

as a contact sport’, and the ‘Five Golden

���������������Ķġ����������������������competitive advantage is transient was

a ‘lightbulb’ moment for some, and for

others, the need to better understand

����������������������������������ġ

Facing the new challenges���������������������������������������challenges were derived from globalisation

and the cultural issues faced when

expanding into new – and especially

�������������Ĩ��������ġ����������������with purely a national footprint cited the

pressure to make ever-more effective

��������������������������������Ƶ�Ń��������Ğ�uncertain, complex and ambiguous)

�����������ġ

The post-event feedback from delegates

suggested that the most valued aspects

of the days included the opportunity to

��������������������������������������and the latest thinking, particularly when

�������������������������������������ġ������also enjoyed the chance to network with a

range of people from diverse organisations

�����������������������������ġ������������without exception, participants felt

stimulated and energised by the day, and

������������������������������������Ă�����������ġ

Strategy Open Days

‘surpass expectations’

With over 80 people attending the latest Strategy Open

Days at Henley Business School, they proved to be lively, events ����������������������������������ġ

�����������������������������������formulation and capability, and how new

ways of looking at strategy execution are

ĵ��������������������������Ķġ

The delegates were asked to rethink what

������������������������Ğ��������������Ă���the essential elements of an effective

��������ġ�Ƶ��������������������������������Ğ�the consensus was that the answer came

from demonstrating real differentiation

and superior value, particularly recognising

– and creating – one’s own, unique

���������������ġ

Getting our organisational act togetherA good deal of debate also concerned the

issue of how we get our organisational act

together, notably in respect of structure

�����������������ġ�Ƶ�����������������with internal and external audiences was

high on the priority list for many, whilst the

relative merits and problems surrounding

����������������������������������������reorganisation gave much food for

thought, as did the notion of ‘Change

Useful to gain from the

richness and diversity of

���������������������ġ�And the open forum

�������������ġ

Other comments on the day included:

Event review

�������������������������������������programme of opportunities to engage

with the latest thinking and other like-

minded business leaders, and dates are

listed at ���ġ������ġ��ġ��Ŗ�����

For further details and bookings,

contact Anne Tabbner on +44 (0)1491 418767 or email ����Š������ġ���

Creating top-down

and bottom-up strategies

at the same time, leads

to a train smash in the

������ġ����������������������Ħ�������ġ

Effective change isn’t

about the whole; it’s

about joining up the small

incremental issues with the

����������������ġ

����������������event at Henley, and it

has far exceeded my

������������ġ

���������������������������������������������������������ġ�����������������������������������������������������������Ħ���

Page 9: Focus@Henley, November 2013

9Focus@Henley

Coaching underpins success

�����������������������������

HR has only been a credible internal business partner for a decade or so

in the United Arab Emirates (UAE), and during that time there has been a very strong focus on executive education ����������������Ĩ���������������������Ƶ�ġ������Ķ�����������������������������������������������������������ġ�

A new dawn

Amid dwindling volumes of oil,

leaders and government recognised

the need to pave the way for massive

���������������Ğ������Ă�����Ğ�������������������������������������ġ�

All programmes feature coaching as a

vital element, offering delegates the

support, challenge and encouragement

of a professional coach for up to a

��������������������������������ġ�

In a region where there is such diversity

in the working population, understanding

differences is a key to motivating and

inspiring excellence, and we are actively

encouraging this in the region by:

ĥ� ���������������������������������Ă����� in Coaching for managers

ĥ� ensuring that coaching underpins all

leadership development

ĥ� growing a network of Henley-trained

coaches

This last initiative is the key to all our

development work, ensuring that when

delegates return to the workplace,

they are supported in their personal

development either by a professional

coach, or a professionally-trained

‘manager as coach’, who is fully

conversant with the unique culture within

�������������������������������������ġ�

����������Ğ������������������������Ă��������������������Ă�������������������ġ

Henley’s Middle East strategic partners are David Klewin, Martin Jalili and David Jalili

��������� ���������������������������������������������

David Jalilil

David Klewin

For the full article, click here

������������������

Page 10: Focus@Henley, November 2013

10 www.henley.ac.uk/executiveeducation

Listmania

10 tips to improve your success

in hiring better employees

Ƶ��������������������������������������Ă���Ğ�Ƶ����ġ��������

Finding the best possible people ������������������������������

����������������������������������������������������������������retaining the talent you need:

ųġ�������������������The best candidates may not even

be looking for a new position, so…

ĥ� develop relationships with university

������������Ă���Ğ�����������������������Ă���

ĥ� encourage staff to visit events where

they might meet suitable candidates

ĥ� monitor online job boards

ĥ� use professional association websites

and magazines to advertise

The key: build your candidate

�����������������������ġ

Ŵġ������������������� Whenever possible, hire a person

who has done the exact job, in

the exact industry, so they can

����������������������ġ�

ŵġ���������������Ă����Providing opportunities for current

employees boosts morale and makes

�������������������������������ġ�

Ŷġ���������������great employerLet people know you’re a great

��������ġ���������������������������retention, motivation, accountability,

������Ğ������������Ğ�ă��������������involvement – key areas for becoming

���������������������ġ�����������employees brag that it’s a great place

to work, people will believe them

�����������������������������������ġ�

ŷġ������������������������You have three opportunities to

involve your employees in the

hiring process; they can:

ĥ� recommend candidates

ĥ� ������������������

ĥ� help interview candidates to assess

����������������ĵĂ�ĶAnd staff who participate in the selection

process are far more committed to

��������������������������������ġ�

Ÿġ������������Yes, you do get what you pay for in the job

������ġ������������������������������������������������Ğ��������Ķ������������ġ

Źġ���������Ă��� �������������Ă������������������standard, and tell employees how

��������������������ġ

���������������ă���������Ğ������������������������������������Ă��Ğ��������Ķ�����������������������������Ğ����Ă���������������������������������ġ

źġ������������������������If you’re looking for someone who

will work well with people, you need a

candidate who has the talent of working

����������������ġ����Ķ��������������������������������������������������������ġ�Hire for strengths; don’t expect to

���������������������������������ġ

Żġ������������������Create a recruitment section that

describes available positions and contains

����������������������������������������ġ�

ųŲġ������������������ You really need to check references

carefully to avoid paying lawyers’

fees later!