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Telefónica , 1999

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BLOQUESTEMÁTICOS

MÓDULOS

B.T. I

Compromiso de todoscon Telefónica

1.- Gestión del cambio

2.- La calidad en la empresa

3.- La atención al cliente

B.T.II

Compromiso con laProfesión de Mando

1.- Técnicas de autodesarrollo

2.- Aprender a pensar

3.- Planificación

4.- Gestión del tiempo

5.- Toma de decisiones y Solución de proble-mas

6.- Comunicación escrita

B.T. III

Compromiso con laparticipación y el equi-

po

1.- Habilidades sociales para el Mando Intermedio

2.- Habilidades de Mando

3.- Trabajo en equipo

4.- Técnicas de Presentación

5.- Dirección y participación en reuniones

6.- El mando, facilitador del aprendizaje

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INTRODUCCIÓNOBJETIVOS

UNIDAD DIDÁCTICA 1: “EL CAMBIO EN EL SECTOR DE LASTELECOMUNICACIONES”

1. El cambio como fuerza impulsora: de la estabilidad a la complejidad cambiante

1.1 Primera etapa: Monopolio

1.2 Segunda etapa: Transición

1.3 Tercera etapa: Libre mercado

1.4 Cuarta etapa: Plena Competencia

2. El entorno competitivo en españa

2.1 Competitividad favorecida por el marco regulatorio

2.2 Competencia entre las empresas

2.3 Novedades tecnológicas

2.4 Clientes más exigentes

3. La competencia... Un desafío y una gran oportunidad

3.1 Hacia fuera

3.2 Desde dentro

UNIDAD DIDÁTICA 2: “GENERANDO COMPETITIVIDAD”

1. El progreso de una empresa

1.1 Liderazgo

1.2 Globalización

1.3 Atribución responsabilidad

1.4 Innovación

1.5 Mejoras continuas

2. Nuestra competitividad

2.1 Excelencia en la atención

2.2 Proactividad

2.3 Calidad como compromiso

2.4 Fidelización

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UNIDAD DIDACTICA 3: “ EL LIDERAZGO PARA EL CAMBIO”

1. Las funciones directivas hoy. Hacia la mejora continua

1.1 Planificar y proporcionar visión

1.2 Organizar e involucrar

1.3 Controlar frente a motivar

2. Las competencias del mando para el cambio

2.1 Capacidad para motivar

2.2 Proactivo

2.3 Comunicador

2.4 Creativo/innovador

2.5 Flexible

UNIDAD DIDÁCTICA 4: “GESTIONANDO EL CAMBIO DÍA A DÍA”

1.- La resistencia al cambio

1.1 Causas de la resistencia

1.2 Tipos de resistencia

1.3 Cómo reducir la resistencia

1.4 Consejos prácticos para reducir la resistencia

2.- El proceso del cambio

2.1 Preparación

2.2 Cambio

2.3 Consolidación

3.- La comunicación como herramienta de cambio

3.1. Funciones de la comunicación en la organización

3.2. Comunicación deficiente

3.3. Comunicación eficiente

3.4. Tipos de comunicación

4.- Diseño de un plan de acción

4.1. ¿Qué es planificar?

4.2. Fases para el diseño de un plan de acción

� PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIÓN

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La liberación del mercado en el campo de las telecomunicaciones hatransformado las empresas tradicionales de telefonía en empresas dinámicas,modernas y decididas a funcionar con criterios de rentabilidad, capaces dedefender sus mercados y ganar otros.

En este entorno, la competitividad creciente obliga a las empresas del sec-tor a superarse cada día, para seguir manteniendo la situación en el mercado.Este es el principal motivo por el que Telefónica debe realizar un cambio; siquiere mantenerse en el grupo de cabeza y participar en el brillante futuro quepromete el sector como pieza fundamental en el engranaje económico y so-cial.

En este importante reto para la compañía, tiene un papel fundamental elmando intermedio: el de gestor del cambio. El mando es el único que puedegarantizar que la empresa tenga éxito en este proceso. Él es quien está encontacto directo con los colaboradores y muy próximo a la acción para llevara la práctica los planes diseñados por la alta dirección.

El propósito que perseguimos en este módulo, no es otro que concienciarque el cambio es necesario y beneficioso para la empresa, y que el mando esel que debe transmitir este mensaje a sus colaboradores. Debe generar entu-siasmo y motivación en los demás para que el cambio en la organización seaun éxito.

Comenzaremos con el análisis de los factores del cambio en el sector delas telecomunicaciones, para seguir con los factores que hacen que la organi-zación sea competitiva, las competencias necesarias para liderar el cambio, ypor último, el proceso que permite la gestión del cambio día a día, analizandolas dificultades, las principales herramientas y los planes de acción para elcambio.

En definitiva, la competitividad es una gran oportunidad para mantener-nos en los primeros puestos del mercado y superar con bien los retos que nosimponen la tecnología, la liberalización, la globalización y en especial, el clien-te. Si bien, debemos hacerles frente con el compromiso y el esfuerzo de todos;altos directivos, mandos y colaboradores.

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• Analizar el cambio en el sector de las telecomunicaciones como una granoportunidad para establecerse como una empresa competitiva

• Conocer los factores que permitirán a Telefónica hacer frente a lacompetencia y seguir manteniendo la confianza de sus clientes

• Definir el papel del Mando Intermedio como líder y Agente de cam-bio

• Proporcionar herramientas de trabajo útiles como es la Comunicación,para facilitar y garantizar el éxito del cambio

• Conocer cómo se elabora el Plan de Acción para el Cambio.

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El sector de las telecomunicaciones es uno de los que está sufriendo cam-bios más drásticos y veloces. Todas las compañías que están en el sector sehan visto obligadas a modificar sus estrategias, para adaptarse a la nueva si-tuación.

Telefónica no puede ser una excepción y desde hace unos años vienerealizando modificaciones para ocupar una posición preeminente en el mer-cado en el momento de la liberalización total del servicio telefónico.

En esta unidad se analiza la evolución del cambio en el sector, el entornocompetitivo actual en España y cómo el cambio debe hacerse frente no co-mo una amenaza, sino como un desafío y una gran oportunidad para esta-blecerse como una empresa competitiva.

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• Conocer la evolución del sector de las telecomunicaciones.

• Comprender la necesidad del cambio a que deben someterse lasoperadoras de telecomunicaciones.

• Analizar el entorno competitivo en España y comprender los aspectosque lo definen.

• Conocer qué se puede hacer para diferenciarse de los competidoresy que los productos y servicios sean percibidos por el cliente comoúnicos.

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En este apartado desarrollaremos las etapas por las que ha atravesado elsector de las telecomunicaciones, y en concreto Telefónica, desde una fasede estabilidad a la plena competencia.

1.1. Primera etapa: Monopolio

Las empresas de telecomunicaciones, y entre ellas Telefónica estabancaracterizadas hasta hace muy poco tiempo por su régimen de monopolio.Éste tipo de organización se ha denominado burocracia mecánica o formal.

Éstas organizaciones surgieron con finalidades específicas:

¾ Tareas altamente especializadas de rutina.

¾ Comunicación muy formalizada por toda la organización.

¾ Unidades operativas de gran tamaño.

¾ Agrupación de tareas sobre una base funcional.

¾ Poder para tomar decisiones relativamente centralizado.

¾ Estructura administrativa complicada con una fuerte distinción entre loque es la línea operativa y las áreas de staff, sean técnicas o de apoyo.

Normalmente tenían un flujo de trabajo bastante racionalizado o cuandomenos los trabajos están muy definidos. Se intentaba hacer hincapié en lanormalización de los procesos de trabajo y en formalizar lo más posible las ac-tividades que se realizan. Esto hacía que los trabajadores tuviesen poca liber-tad y que los encargados abarcasen ámbitos más grandes de control.

Una característica básica de la organización del tipo formal era la fuertedivisión del trabajo en la misma, lo cual derivaba en dar una gran importanciaa todos los temas de control.

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Telefónica tenía el monopolio de las telecomunicaciones en España, la es-tructura de su organización estaba muy jerarquizada y compartimentada, locual dificultaba la toma de decisiones eficaces. Entonces predominaba la cul-tura de cumplir formalmente reglas de horario y de controlar en vez de actuar.El resultado de esta cultura no propiciaba una visión global del negocio. Tele-fónica se encontraba en una etapa tranquila, su atención se centraba princi-palmente en la red. Prestaba servicio telefónico, pero no tenía que preocupar-se por mantener a sus clientes, ya que sólo ellos prestaban esos servicios, sólose tenían que preocupar de facturar.

1.2. Segunda etapa: Transición

En los últimos diez años el panorama de las telecomunicaciones europeasha cambiado radicalmente, pues hasta entonces, el sector sólo conocía lagestión monopolista del mercado.

Esto ha ido cambiando y los mercados se han ido liberalizando, por elloTelefónica desde hace unos años ha venido realizando modificaciones paraocupar una posición de liderazgo en el sector. El tipo de organización formalis-ta que tenía Telefónica podía ser muy eficaz para la situación de monopolio,pero presentaba grandes inconvenientes para una situación de mercado delibre competencia.

Uno de los campos más favorecidos por los avances tecnológicos es el delas telecomunicaciones, en el cual se producen ininterrumpidamente. Éstosavances brindan la oportunidad de ofrecer un gran abanico de servicios (te-lecomunicaciones, información, entretenimiento, informática... etc.).

Telefónica se ha ido adaptando a estos cambios y ha ido ampliando laprestación de servicios que ofrece a sus clientes. En esta etapa ha estadoprincipalmente dedicada al desarrollo de:

¾ La telefonía móvil.

¾ Servicios de voz.

¾ Servicios de datos.

1.3. Tercera etapa: Libre mercado

A partir del 1 de enero de 1998, entró en vigor la plena liberalización delmercado de las telecomunicaciones, lo que hace que la competencia sea yauna realidad en casi todos los países.

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El libre mercado ha hecho que las operadoras de telecomunicación man-tengan una continua y constante lucha por captar clientes.

Para poder hacer frente a la gran competencia a que se enfrenta, Telefó-nica se ha anticipado a los cambios afrontando los retos tecnológicos y delmercado liberalizado, orientando su actuación hacia el cliente, manteniendouna visión integradora de él.

1.4. Cuarta etapa: Plena competencia.

En la actualidad nos encontramos en una situación de plena competenciaen el sector de las telecomunicaciones. Cada día aparecen nuevas opera-doras que intentan hacerse hueco en el mercado español.

Telefónica se encuentra en una posición de privilegio dentro de este mer-cado en el que hay una lucha constante por los precios, los clientes y en losque la oferta de servicios varía constantemente debido a la gran velocidad enque se producen los avances tecnológicos en el sector.

Somos la empresa líder del sector en España, y además somos los provee-dores de la red de transporte para las otras operadoras. Telefónica es la únicaoperadora que puede proveer a sus clientes de servicios globales:

¾ servicios de voz

¾ servicios de datos

¾ servicios de media.

Tenemos que aprovechar todas las ventajas de que disponemos frente alresto de operadoras competidoras para mantenernos líderes en el sector.

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En el siguiente cuadro vemos una síntesis de todas las etapas.

CAMBIO COMO FUERZA IMPULSORA

1ª ETAPA:MONOPOLIO

2ª ETAPA:TRANSICIÓN

3ª ETAPA: LIBREMERCADO

4ª ETAPA:COMPETENCIA

Organización formalista:

¾ Estructura jerarqui-zada

¾ Control

¾ Atención en la red

Ampliación de la pres-tación de servicios:

¾ Telefonia móvil

¾ Servicios de voz

¾ Servicios de datos

Competencia; “Luchapor captar clientes”

Orientación hacia elcliente.

Nuevas Operadoras

Telefónica ofreceServicios Globales.

Como hemos visto, el sector de las Telecomunicaciones se encuentra enplena competencia. Veamos ahora cómo es la situación del sector actual-mente en España.

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El sector de las telecomunicaciones, está en cambio constante y que va agran velocidad. Las empresas del sector se encuentran en un entorno en elque la competencia es enorme.

Este entorno se caracteriza por los siguientes aspectos:

2.1. Competitividad favorecida por el marco regulatorio

Telefónica es la empresa líder de las telecomunicaciones de habla hispa-na, pero para seguir manteniendo ésta situación de privilegio tiene que hacerfrente a la gran competitividad que ha surgido y que se ve favorecida por elmarco regulatorio.

2.2. La competencia

La competencia entre las empresas del sector se ha basado principalmen-te en:

¾ La bajada de los precios.

¾ La oferta de servicios.

¾ La mejora de la atención al cliente.

2.3. Novedades tecnológicas

Las novedades tecnológicas que se producen están provocando una ver-dadera conmoción en distintos ámbitos:

a) En el económico: en el año 2000, tan solo el comercio electrónico mo-verá ochocientos mil millones de pesetas.

b) En el laboral: todo el sistema resultará afectado por el teletrabajo, el te-lemarketing y la telegestión; por la utilización de bases de datos com-partidas y de redes de información, por las tareas en paralelo, etc.

c) En el Institucional: el mundo educativo conocerá la formación a distan-cia y multimedia, el sanitario, el telediagnóstico, etc.

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d) En el doméstico: revolucionado ya por la telecompra, los servicios ban-carios a través del ordenador y/o teléfono, la televisión a la carta, los ví-deo juegos, etc.

Gracias a la tecnología más reciente ha surgido una nueva sociedad querecibe el nombre de Sociedad de la Información y que poco a poco va des-plazando a la industrial. Las operadoras son miembros privilegiados de estenuevo espacio protagonizado por la información: una información que debe-mos seleccionar, analizar, sintetizar y aplicar, y que nos abre a todos (provee-dores y usuarios) infinitas posibilidades de trabajo, cultura y ocio.

2.4. Clientes más exigentes

Otro aspecto que define éste entorno competitivo en que se encuentranlas operadoras de telecomunicaciones es que deben enfrentarse con unosclientes que cada vez exigen mayor calidad y mejora de servicios. Estos clien-tes se han vuelto más vulnerables a la competencia, ya que son sensibles a losprecios, por lo que las operadoras se encuentran en una continua lucha por lareducción de los márgenes. Las demandas de los clientes se van volviendomás complejas y la atención personalizada es cada vez más exigida y necesa-ria. El cliente exige un mejor trato.

Todos estos aspectos (marco regulatorio, competencia entre empresas,novedades tecnológicas y clientes mas exigentes) hacen que la competenciase haga progresivamente mayor y más enérgica, porque entran en juego ladimensión mundial de nuestro negocio y la figura del cliente, conocedor deque la existencia de varias operadoras le garantiza múltiples beneficios.

Estos beneficios se reflejan también en el propio sector y en el conjunto dela economía, puesto que así:

¾ Los servicios disponibles mejoran, aparecen otros nuevos servicios y sereducen las tarifas finales.

¾ Las operadoras trabajan en un estado de alerta y superación constan-te.

¾ Las inversiones de infraestructuras se optimizan y se rentabilizan antes.

¾ Se impulsa el desarrollo de las telecomunicaciones y sus mercados seamplían.

Por tanto, las operadoras afectadas por el cambio deben ser muy cons-cientes de sus posibilidades, de su papel y de su importancia, y fomentar, entreotras cosas, la iniciativa, la agilidad la creatividad, la atención al cliente y labúsqueda de nuevos horizontes porque todavía queda mucho por hacer.

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Telefónica debe hacer frente a la gran competencia a que se enfrenta,asumiéndola como un desafío y a la vez como una gran oportunidad para:

¾ Aumentar la cartera de servicios y productos

¾ Mejorar la calidad en la atención a sus clientes

¾ Introducirse en nuevos mercados como Europa.

Para ello la empresa pretende que el mercado encuentre en su productoy su servicio unas propiedades que lo hacen único, completamente diferentea los demás.

Pero, ¿qué puede hacer Telefónica para diferenciarse de sus competido-res?.

Telefónica, entre las muchas cosas que puede hacer, ha de diferenciarsede sus competidores, tanto hacia fuera como desde dentro. A continuación,analizaremos los aspectos que debe llevar a cabo Telefónica, para marcardiferencias con sus competidores.

3.1. Hacia fuera

Las operadoras de telecomunicaciones deben enfrentarse a los cambiosque se han producido en sus clientes, por eso nosotros no debemos limitarnos aofrecer a nuestros clientes los servicios que nos soliciten, tenemos que:

¾ Anticiparnos a sus necesidades y ofrecerles los servicios antes de quenos los pidan

¾ Establecer un clima de confianza y “complicidad” con ellos, incremen-tando el contacto que con los clientes tenemos cuando necesitan ayu-da o cuando piden información.

¾ Ofrecer una atención cada vez más personalizada a nuestros clientes.No tienen que ser un mero número de una base de datos, debemosconocerlos por sus nombres, ir a verlos, escucharlos para saber qué ne-cesitan.

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¾ Vender argumentos y soluciones para los problemas o las necesidadesde cada cliente: hay que vender posibilidades de comunicación, in-formación, ocio y conocimiento.

¾ Establecer relaciones auténticas y duraderas con el cliente, un clienteindividualizado y no masificado.

¾ Buscar respuestas concretas a las demandas específicas de cadacliente. Sobre todo si tenemos en cuenta que, lo que más valoran losclientes además de la calidad del producto, es la calidad del servicio yel interés que mostramos por ellos.

¾ Ofrecer una oferta global a sus clientes, una oferta líder en productos yservicios. Que por otro lado, Telefónica ya se diferencia del resto deoperadoras por ser la única que puede ofrecerlo. Ésta es una gran opor-tunidad que puede y tiene que aprovechar para hacer frente a lacompetencia.

3.2. Desde dentro

Pero no sólo hacia fuera se puede diferenciar de sus competidores, desdedentro todos los miembros que forman Telefónica pueden hacer mucho. Algu-nos de los aspectos que pueden hacernos diferentes de nuestros competidoresson:

¾ Mostrarse competitivos. El equipo humano debe ser el primero en afron-tar nuevos retos que surgen y asumir la situación de cambio y compe-tencia en que se encuentra. Tenemos que ser capaces de priorizaradecuadamente las distintas actividades a realizar, distinguiendo encada momento lo importante de lo que no lo es.

¾ Aumentar el trabajo en equipo en estos momentos de cambio es fun-damental, manteniendo una estrecha comunicación con todos losmiembros de la compañía para coordinar las acciones y así formar unequipo cohesionado, con ideas claras de hacia dónde hay que ir.

¾ Gestionar adecuadamente el cambio. Debemos tener gran confianzaen nuestras posibilidades, haciendo frente a los cambios sin titubeos ymanteniendo un espíritu de mejora continua. Para poder innovar tene-mos que realizar críticas y autocríticas constructivas entre nosotros, asu-miendo la posibilidad de equivocarnos.

Telefónica dispone de personal muy preparado técnicamente y queconoce bien los distintos productos, servicios, mercados y clientes. Hayque aprovechar ésta ventaja enfatizando en la capacidad e iniciativade las personas, e impulsar una gestión inteligente, erradicando tareasrutinarias que puedan ser mecanizadas.

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En una situación de competencia como en la que nos encontramos, esnormal que en algunas ocasiones no se puedan cumplir completamen-te nuestros objetivos, por ello debemos mantener a nuestra gente ilu-sionada. Hay que generar entusiasmo en la organización para que losgolpes que nos pueda dar la competencia no nos amedentren, sinoque nos den fuerza para superar/afrontar los retos que nos plantea-mos. Debemos mantener una mentalidad ganadora.. Para lograr el en-tusiasmo de nuestros colaboradores tenemos que darles ejemplo, y no-sotros debemos ser los primeros en mostrar ese entusiasmo e ilusión.

Hay que plantearse un alto nivel de autoxigencia, sin necesidad deque nadie nos esté controlando, aportando a la compañía desdenuestro puesto de trabajo el máximo posible.

¾ Mostrarse honestos y éticos entre nosotros y principalmente con nues-tros clientes. Debemos mantener rigor con los compromisos que toma-mos y sólo decir aquello que podemos cumplir. Ser transparentes connuestros clientes y si no podemos prestarle algún servicio en el tiempoque él exige decírselo. Hay que perseguir con “vehemencia” el cum-plimiento de lo que se promete al cliente.

La calidad de las actividades que realizamos cada uno debe ir en aumen-to, de tal manera que no tengamos que hacer rectificaciones. La suma delesfuerzo que hagamos cada uno de nosotros en el desarrollo de nuestras acti-vidades va a hacer que aumente la calidad de nuestros servicios y nos llevaráa lograr la excelencia.

El compromiso de todos para conseguir la satisfacción del cliente va apermitir que aumente la calidad percibida por estos, que nuestro cuidado ha-cia ellos mejore y que nuestra gestión se encuentre camino de la “excelencia”.Todos estos factores van a ayudar a que la satisfacción de los clientes aumen-te, lo que facilitará su fidelización-lealtad hacia nuestra organización.

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Hemos podido comprobar en este apartado cómo es posible diferenciarsede los competidores tanto hacia fuera como desde dentro de la organización,con el compromiso de todos. A continuación, en la siguiente unidad veremoslos factores que permitirán que Telefónica siga siendo competitiva, es decir,mantenga la confianza de sus clientes.

¿COMO DIFERENCIARSEDE LOS COMPETIDORES?

ANTICIPACIÓN

CONFIANZA “COMPLICIDAD”

PERSONALIZACIÓN

OFERTA GLOBAL

COMPETITIVIDAD

GESTIÓN DEL CAMBIO

TRABAJO EN EQUIPO

HONESTIDAD Y ETICA

COMPROMISO DE TODOS ALINEADOS EN LA SATISFACCIÓNDEL CLIENTE

CALIDADPERCIBIDA

“CUIDADO” DELCLIENTE

EXCELENCIA ENLA GESTION

FIDELIZACION

DESDE DENTRODESDE FUERA

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En la unidad 1 “El cambio en el sector de las telecomunicaciones” hemospodido comprobar cuáles son los factores responsables del cambio en el sec-tor de las telecomunicaciones.

Uno de estos factores es la competencia entre las empresas, que haceque la lucha por ganar la confianza de los clientes sea cada vez mayor.

Como veremos en esta unidad, a pesar del entorno competitivo actual,existen empresas que obtienen rentabilidad en sus negocios, debido a su filo-sofía y prácticas de gestión.

En esta unidad se presentan los factores que hacen que una empresa sigasiendo competitiva y cómo Telefónica trabaja para lograr mantener a susclientes e incluso hacer crecer su negocio.

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• Conocer las prácticas de gestión de las compañías más eficientes delmundo

• Analizar los factores que permitirán a Telefónica hacer frente a lacompetencia y seguir manteniendo la confianza de sus clientes.

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En los últimos años se ha producido un gran incremento de la competen-cia internacional debido a:

¾ La creciente internacionalización de los mercados

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¾ La globalización de la economía

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¾ La potenciación de nuevos países industriales

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¾ Los cambios tecnológicos.

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A su vez, una serie de ámbitos sociales están generando modificacionesen los hábitos de consumo, transformaciones en el significado y en los valoresdel trabajo y en el concepto de bienestar en la vida laboral.

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Toda esta intensidad competitiva tiene dos claras consecuencias:

¾ Genera nuevas exigencias del entorno y de los clientes: internacionali-dad, innovación, productos “a medida”, calidad de producto y servi-cio

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¾ Exige de las organizaciones eficacia, mejoras en la productividad yrentabilidad, capacidad para responder y adaptarse a los cambios y alas exigencias de las personas...

En todo el mundo existe un ambiente de inseguridad, incertidumbre, com-plejidad y cambio que plantean grandes retos incluso a las mejores empresas.Estas empresas líderes han demostrado tener una excelente rentabilidad encualquier entorno, incluso en el actual, de gran intensidad competitiva.

Pero ¿cómo se puede obtener una excelente rentabilidad en un entornotan competitivo?

Todo depende de la filosofía y prácticas de gestión que tengan las empre-sas.

A continuación, veremos cual es la filosofía y prácticas de gestión de lascompañías más eficientes, capaces de obtener ventajas competitivas frente alos competidores extranjeros y locales.

EL ENTORNO DEINCERTIDUMBRE,COMPLEJIDAD Y

CAMBIO...

Plantea

Internacionalizaciónde los mercados

Nuevos paísesindustriales

Avances tecnológicos

Globaliza-ción de laeconomia

GRANDES RETOS YGRAN INTENSIDAD

COMPETITIVA

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COMPAÑÍAS MÁSEFICIENTES

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¿Cuáles son las prácticas de gestión de las compañías más eficientes?

Existen cinco factores clave que surgieron de la investigación realizada porA. T. Kearney, sobre las características de las 56 compañías más eficientes detodo el mundo.

Pasamos a describir lo que las compañías más eficientes hacen en estasáreas:

A. LIDERAZGO

En el estudio surgieron dos factores clave respecto al liderazgo:

¾ La visión de los altos directivos

¾ El tiempo de permanencia y continuidad de la alta dirección

Del análisis de l liderazgo de estas empresas se puede concluir que:

¾ La visión de los directivos es ambiciosa, provocativa, esperanzadora ycasi idealista de lo que estas compañías esperan conseguir.

¾ Las misiones, los objetivos y los valores corporativos están definidosclaramente y cada uno de los cuales fueron perfilados por el consejerodelegado y comunicados ampliamente a través de las empresas.

¾ Los consejeros delegados de estas compañías permanecen es suspuestos durante largos periodos en comparación con otras empresas.

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5 FACTORES CLAVE EN LAS COMPAÑIAS MÁS EFICIENTES:

a. LIDERAZGOb. GLOBALIZACIÓNc. ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADd. INNOVACIÓNe. MEJORAS CONTINUAS

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Esta larga permanencia de los máximos ejecutivos, permite:

¾ Continuidad en la gestión

¾ Centrarse en mejorar la productividad

¾ Mejorar la ejecución

¾ El poder crear una red de contactos y desarrollar una cultura corporati-va

Todo ello da como resultado conseguir una visión a largo plazo sobre losproductos, mercados e inversiones.

¾ El trabajo más importante de la alta dirección es el desarrollo de la fu-tura alta dirección, dedicando años a desarrollar el talento de sus con-sejeros delegados, y garantizar su continuidad.

B. GLOBALIZACIÓN

Las compañías más eficientes son claramente líderes en sus mercadosdomésticos, y en el mercado extranjero se encontraban entre las tres o cuatrolíderes en participación del mercado.

Además, muchas de estas compañías consideraban los mercados exte-riores de forma mucho más estratégica que el resto del grupo.

Se observaron las siguientes características en las compañías más eficien-tes:

¾ Realizaban inversiones superiores fuera de sus mercados domésticos,que el grupo comparativo.

¾ Había extranjeros en el comité ejecutivo y muchos consejeros poseíanexperiencia internacional

¾ El 60% de las compañías más eficientes realizaban actividades de in-vestigación y desarrollo fuera de sus mercados domésticos.

¾ Personas nativas de cada país gestionan las operaciones extranjeraspara conseguir mejores resultados

¾ El consejero delegado dedica el equivalente a 10 semanas por año aasuntos no domésticos.

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C. ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDAD: EMPOWERMENT

Empowerment es una manera de gestionar que hace posible un mejor de-sempeño en las organizaciones. Se consigue a través de:

¾ Una mayor delegación en los colaboradores para que éstos puedanactuar por su cuenta

¾ Enfatizar la toma de decisiones por parte de los colaboradores

¾ Responsabilizar a los colaboradores de sus propias acciones.

Esta forma de gestionar implica que el mayor número de colaboradoresserán animados a tomar decisiones y a iniciar acciones con menos dirección ycontrol por parte del mando.

Así en el estudio de las compañías más eficientes se han encontrado:

¾ Estructuras organizativas más horizontales

Tienen estructuras más planas y ligeras. Estas compañías quieren que supersonal sea responsable, que no se esconda entre los niveles de laburocracia y que la gente sea visible.

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¾ Existencia de colaboradores activos que generen nuevas ideas y pon-gan en marcha los programas, y sobre todo tomen sus propias decisio-nes.

¾ Enfasis en la recompensa de la toma de riesgos en vez de penalizar losfracasos.

Es casi como si las compañías más eficientes viesen los fracasos comoinversiones, no como gastos.

¾ Tiempos de toma de decisión mucho más rápidos, de días o semanas,en vez de meses.

Los presupuestos operativos, aprobaciones de inversiones y decisionesde adquisición se realizaron más rápidamente.

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¾ Evaluación y recompensa de los esfuerzos y resultados

Existe en estas compañías una comprensión implícita de que sinesfuerzos nunca se tendrán resultados y por lo tanto se debe medir yrecompensar ambos.

En definitiva, las compañías más eficientes fomentan una cultura de em-powerment, es decir:

¾ Animan a los colaboradores para que asuman riesgos de forma inteli-gente

¾ Premian los riesgos y muestran tolerancia a los errores.

D. INNOVACIÓN

Las compañías deben ampliar los márgenes para crear una ventaja com-petitiva mediante:

¾ La creación de productos nuevos

¾ Mejorando la productividad de todos sus productos.

Deben hacerse ambas cosas a la vez, y las compañías más eficientes sa-ben que es importante buscar formas de añadir valor. Esto requiere innovaciónpara crear servicios de valor añadido e incluir servicios con productos y servi-cios básicos para mantener o mejorar los precios.

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No hay límites a las posibles innovaciones.

E. MEJORAS CONTINUAS

Las compañías más eficientes luchan por la mejora continua y se ha com-probado que:

¾ Huyen de planes rígidos

¾ Realizan comparaciones con años pasados, incluso con los competi-dores

¾ Gestionan por objetivos

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¾ Se ponen a prueba ellas mismas efectuando comparaciones competi-tivas con las mejores empresas del mundo en:

¾ Costes

¾ Calidad

¾ Servicio

¾ Tiempos de respuesta

¾ Ponen la calidad como máxima prioridad e incluso como pre-requisitopara la supervivencia.

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Como los atletas, los ejecutivos no pueden ser complacientes y deben:

¾ Insistir en la mejora continua

¾ Estar alerta a los cambios y retos competitivos.

A modo de resumen, el siguiente cuadro nos recuerda lo que hemos vistorespecto a las prácticas de gestión de las compañías más eficientes:

Tienen

La competitividad no es un destino, es un camino.

COMPAÑIAS MÁSEFICIENTES

LIDERESVisión ambiciosa

Larga perma-nencia

GLOBALIZACIÓN DE SUMERCADO

Mercados domésticosMercados extranjeros

realizan

CULTURAEMPOWERMENT

Atribución de res-ponsabilidad a suscolaboradores

fomentan

INNOVACIONCON NUEVOSPRODUCTOS YVALOR AÑADIDO

insisten

MEJORACONTINUA

luchan

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Al igual que las compañías más eficientes, Telefónica tiene que hacer fren-te a uno de los principales retos, en estos momentos en que la competitividadentre las empresas del sector de telecomunicaciones se ha disparado:

Es decir, mantener al cliente, ya que sin él no habrá negocio.

Para lograr mantener a los clientes Telefónica se ha planteado trabajar encuatro factores de competitividad:

De esta forma, Telefónica mostrará ventajas competitivas frente a las otrasempresas del sector. A continuación pasamos a desarrollar cada uno de estosfactores de competitividad.

A. EXCELENCIA EN LA ATENCIÓN

La excelencia en la atención es fundamental para seguir manteniendo alcliente, haciendo que nuestras relaciones con el cliente se vuelvan más hu-manas:

¾ Los clientes tienen que pasar a ser una persona con nombres y apelli-dos, dejar de ser un número de una base de datos.

¾ La compañía tiene que dejar de ser un número de operador y conver-tirnos en personas con nombre, que los escucha, visita y se preocupapor ellos.

FACTORES DE COMPETITIVIDAD DE TELEFÓNICA

♦ EXCELENCIA EN LA ATENCIÓN

♦ PROACTIVIDAD

♦ CALIDAD COMO COMPROMISO

♦ FIDELIZACIÓN

Mantener la cuota de mercado.

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B. PROACTIVIDAD

Con la información que posemos de nuestros clientes y lo que cada unode nosotros hagamos por conocerlos y escucharlos, podemos saber qué es loque necesitan y mucho más importante lo que van a necesitar. De esta formapodremos anticiparnos y poner los servicios a su disposición.

Hay que procurar crear un clima de confianza entre los clientes y nosotros,que sepan que podemos ofrecerles en cualquier momento los servicios y pro-ductos que ellos necesitan.

C. CALIDAD COMO COMPROMISO.

Entre todos tenemos que comprometernos para que los servicios que pres-temos a nuestros clientes sean de calidad, y así:

¾ Tener satisfechos a los clientes

¾ Reducir el número de reclamaciones de nuestros clientes.

D. FIDELIZACIÓN.

Para mantener la cuota de mercado es muy importante que logremos lafidelización de nuestros clientes, de la siguiente forma:

¾ Logrando la excelencia en la atención

¾ Siendo proactivos

¾ Comprometiéndonos en la calidad de nuestros servicios.

¾ Ofreciendo un servicio rápido a nuestros clientes

¾ Cumpliendo las promesas que les hagamos, sólo prometeremos aque-llas cosas que sabemos que podemos cumplir.

Entre todos tenemos que comprometernos y esforzarnos en alcanzar loscuatro factores descritos, ya que nos van a permitir hacer frente a la compe-tencia. De esta manera podremos mantener e incluso aumentar nuestro nego-cio.

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RECUERDE

Para mantener a nuestros clientes debemos

� Prestar una atención excelente

� Anticiparnos a sus necesidades y poner los servicios a su disposi-ción

� Comprometernos en la calidad de nuestro servicio

� Prometer aquello que podamos cumplir

� Conseguir su fidelización

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Las renovaciones no se producen solas, y alguien debe planificarlas y po-nerlas en marcha. De todo ello se encargan la Dirección y los mandos inter-medios, que han de trabajar en estrecha colaboración para cumplir los objeti-vos del proyecto de cambio.

Por tanto, la idea de equipo (en el que también se incluyen los colabora-dores) resulta imprescindible, pues constituye la base de un nuevo sistema fle-xible enfocado hacia el exterior, cuyo objetivo es satisfacer las exigencias delos mercados y clientes.

Como vimos en la unidad 2 “Generando competitividad”, uno de los fac-tores de gran importancia en las compañías más eficientes era el Liderazgo,factor que analizaremos en profundidad en este unidad, como función im-prescindible para producir cambios constructivos o de adaptación.

Además, podremos comprobar cuáles son las competencias del mandointermedio, que ha de ser capaz de poner en práctica para convertirse en ungestor del cambio con garantías de éxito. Todo esto supondrá recorrer un largoy complicado camino, pero, desde luego, la misión no sólo es posible, sino muysatisfactoria y gratificante.

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• Conocer y discriminar las funciones fundamentales del mando paragestionar el cambio.

• Conocer la forma de gestión más adecuada (management o lide-razgo) para producir resultados satisfactorios y enfrentarse a los cam-bios, garantizando el éxito de la organización

• Analizar las competencias específicas del mando intermedio, que lefacilitarán su labor de llevar a la práctica los planes estratégicos dise-ñados por la alta Dirección.

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Principalmente, dos son las funciones del directivo en la actual situación decompetitividad que existe en los negocios:

¾ Gestión o Management

La aparición de un gran número de organizaciones complejas creó lanecesidad de una forma de dirección que ayudara a lograr losobjetivos marcados, aportando un cierto nivel de orden y consistenciaa dimensiones como la calidad y la rentabilidad de los productos

¾ Liderazgo

Liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/oideas en una determinada dirección, por medios no coercitivos.

La función esencial del liderazgo es producir un cambio que resulte útil.

Liderazgo y Gestión (Management) son procesos complementarios; pese aque sus diferencias pueden resultar conflictivas, ambos procesos operan juntoscon gran éxito. La eficacia de las organizaciones actuales pasa por un cambiode interés por la planificación a la dirección estratégica: integrar estructura yprocesos, crear el futuro, cambiar.

La intensidad competitiva ha aumentado la necesidad de disponer de li-derazgo en un número cada vez mayor de puestos de trabajo (a todos los ni-veles de la organización) y la complejidad de las empresas ha hecho que losretos a los que el liderazgo debe enfrentarse sean cada vez más difíciles desuperar.

Así, el nuevo papel del mando, para identificar y llevar a la práctica cam-bios inteligentes, va a consistir en descifrar la evolución, asir las oportunidades,asumir riesgos, innovar, comunicar e involucrar en la visión, movilizar energías,descentralizar la toma de decisiones para conseguir una mayor agilidad derespuestas y gestionar cambios.

Para aclarar la función, el proceso, y la estructura del liderazgo es útil recu-rrir a la comparación con la Gestión y los procesos que constituyen su base.

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A. FUNCIONES DE LA GESTIÓN

La función principal de la Gestión es crear orden y a ayudar a las organi-zaciones a mantenerse dentro de unos presupuestos. La Gestión cumple estafunción a través de tres procesos:

¾ Planificar y elaborar presupuestos: señalando objetivos, estableciendode forma detallada los pasos para alcanzarlos (calendarios y directri-ces) y asignando los recursos necesarios para cumplir los planes.

¾ Organizar y contratar personal: establecer la estructura organizativa ylos puestos de trabajo que permitan cumplir los planes, cubrir los pues-tos con personas cualificadas, comunicarles el plan, delegar responsa-bilidades para la realización de los planes y establecer sistemas de con-trol de la ejecución

¾ Controlar y solucionar problemas: hacer un seguimiento de los planesprevistos, detectar desviaciones y tomar decisiones respecto a la solu-ción de éstas creando nuevos planes de acción.

B. FUNCIONES DEL LIDERAZGO

El liderazgo es algo muy diferente a la Gestión. Su función principal no escrear coherencia ni orden, sino producir movimiento; esto es, permitir el desa-rrollo de las organizaciones realizando cambios constructivos o de adaptación.El liderazgo cumple esta función mediante tres procesos:

¾ Proporcionar visión: marcar el rumbo a seguir, elaborando una visión defuturo y las estrategias necesarias para llevar a cabo los cambios quepermitan alcanzar la visión. No debe confundirse con la planificación acorto o largo plazo.

¾ Involucrar: comunicando la visión a todas las personas, logrando com-prensión y compromiso

¾ Motivar: proporcionar la energía suficiente para superar los obstáculospolíticos, burocráticos y de recursos que implica el cambio. Esto es,empujar a las personas en la dirección adecuada, dar sentido a su tra-bajo, apoyar los esfuerzos para hacer posible la visión y reconocer loséxitos, como elementos motivadores esenciales.

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A continuación pasamos a desarrollar los procesos a través de los cualescumplen sus funciones la Gestión y el Liderazgo, analizando sus característicasy diferencias:

1.1. Planificar y proporcionar visión

a) La planificación es un proceso de Gestión con las siguientes caracterís-ticas:

¾ De naturaleza deductiva: comienza por la definición de los resultadosesperados y luego va identificando los pasos, calendarios, costos nece-sarios para llegar a ellos.

¾ Va destinado principalmente a que los resultados se atengan a un or-den.

¾ Trata de definir planes que describan lo que ha de hacerse en un pe-riodo determinado. Estos planes:

¾ Se comunican a las personas con objeto de que sepan qué se es-pera de ellos

¾ Sirven para el proceso de control, al comparar periódicamente losplanes con la realidad y así poder detectar las desviaciones y solu-cionar los problemas.

FUNCIONESDEL DIRECTIVO

GESTIONAOBJETIVOS Y RECURSOS

LIDERAEL CAMBIO

Planifica Organiza Controla MotivaInvolucraProporciona Vi-sión

CREA UN ORDEN PRODUCE CAMBIOS

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Una planificación de este tipo es necesaria, pues ayuda a que la gentehaga las cosas de una forma coherente, sin dar bandazos no agotar los recur-sos de que se dispone.

b) El proceso de proporcionar visión no produce plan alguno, sino quecrea la visión y las estrategias. Debe proporcionar el marco dentro del cualpuede realizarse una planificación realista, dejando claro qué planificacióndebe llevarse a cabo. En un entorno cada vez más competitivo y dinámico, laplanificación y la fijación de rumbo deben ser actividades complementarias.

La visión describe los aspectos fundamentales de una organización o acti-vidad que se han de conseguir en un futuro a veces lejano, junto con las es-trategias necesarias para llevar a cabo los cambios precisos que permitan ha-cer realidad esa visión.

La visión debe ser lo suficientemente:

¾ Específica como para servir de guía a la gente

¾ Vaga, a su vez, como para estimular las iniciativas personales y mante-ner su validez en diferentes condiciones de entorno interno y externo.

La visión proporciona:

¾ Un mapa de referencia del futuro

¾ Genera ilusión respecto a ese futuro, puesto que describe una situacióndeseable, algo mejor de lo que ya existe

¾ Infunde seguridad y confianza al disponer de una estrategia que ga-rantiza, aunque no totalmente, desde un punto de vista realista que esefuturo es posible.

¾ Focaliza a la gente en una idea clara sobre los resultados requeridos,movilizando todos los recursos hacia lo que es realmente importante.

El establecimiento de la visión es un proceso inductivo y analítico: reúnedatos sobre el entorno y busca pautas y relaciones que ayuden a explicar lascosas.

Al contrario que los planes, que tratan de eliminar riesgos, las visiones y es-trategias cuentan con la adopción de riesgos como elemento esencial para larealización de cambios.

Es un proceso difícil de recogida y análisis de información sobre la organi-zación y su entorno. En este sentido existen una serie de cuestiones que la visióndebe contestar.

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1.2. Organizar e involucrar

Hacer que la gente se mueva en una misma dirección, aunque lo parez-ca, no es un problema de organización sino de algo más complejo: coordina-ción e involucración.

a) ¿Qué es Organizar?

Desde la Gestión o Management, organizar es crear una estructuraque permita llevar a la práctica los planes. Es un proceso de toma dedecisiones, en el que hay que decidir la estructura de puestos detrabajo, las relaciones de responsabilidad, la adecuación de laspersonas a cada puesto de trabajo, la formación y entrenamientonecesarios, decidir respecto a quién delegar y qué funciones delegar.

b) ¿Qué es Coordinar?

Coordinar es un proceso distinto al de organizar, que tiene como retoconseguir, a través de la comunicación, que las personas entiendan,acepten y se involucren con la visión.

CUESTIONES QUE LA VISIÓN DEBE CONTESTAR

• ¿Para qué existe la compañía?• ¿Qué es único en nosotros? ¿Cuál puede ser nuestra ven-

taja competitiva?• ¿Qué valores son verdaderas prioridades en los próximos

años?• ¿Cuáles son las oportunidades que se nos van a presentar

en los próximos años?• ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesitan realmente

que nuestra compañía pueda y deba darles?• ¿Qué procesos van a permitir el compromiso de las perso-

nas con la organización?

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¿Cómo actuar para involucrar a los colaboradores?

¾ Difundiendo la visión a todas las personas a través de estrategias decomunicación formal e informal

¾ Dotar de credibilidad los mensajes, con comunicadores capacesde:

¾ Mantener una posición clara

¾ Establecer buenas relaciones

¾ Mostrar un comportamiento coherente con la visión

¾ Delegar a través del empowerment; los colaboradores deben tomardecisiones por su cuenta y se responsabilicen de sus propias accio-nes.

1.3. Controlar frente a motivar

Producir cambios importantes supone tener que enfrentarse a obstáculosdifíciles de prever. Superar estos obstáculos exige una energía y esfuerzo impor-tante, si las personas no se sienten altamente motivadas, estos obstáculos pue-den paralizar todos los esfuerzos hacia el cambio, incluso en la situación en laque la gente está bien dirigida hacia una dirección clara.

a) Controlar

El aspecto de motivación también está presente en la Gestióncomo un tema importante, pero el tipo de motivación es distinto.Los procesos de la gestión tiene como objeto conseguir losresultados esperados aproximándose lo más posible a una situaciónsin fallos ni desviaciones sobre los planes previstos, es decir,mantener el control.

Uno de los sistemas que permiten lograr el control es la motivaciónde las personas para que cumplan los planes establecidos, paraello a menudo se recurre a incentivos económicos y otrosmotivadores que sólo consiguen una motivación a corto plazo y enningún caso inspirar.

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b) Motivar

La motivación e inspiración presente en el liderazgo forman partede un proceso continuo, complejo y más útil a largo plazo queincluye:

¾ Definir la visión de manera que haga que el trabajo resulte im-portante; la participación real de las personas a la hora de de-cidir la forma en que se ha de materializar la visión

¾ El apoyo permanente de los esfuerzos por conseguirlo

¾ El reconocimiento de los éxitos que se alcancen

Cuando se realiza todo esto de forma conjunta, el trabajo en sí es lo quemotiva a las personas y les proporciona la energía necesaria para superar losobstáculos que conlleva el cambio.

CONTROL MOTIVAR• Conseguir los resultados espera-

dos, sin fallos ni desviaciones so-bre los planes previstos.

• Con incentivos económicos yotros motivadores

• Motivación a Corto plazo.

• Proporcionar energía necesariapara superar los obstáculos queconlleva el cambio

• El trabajo en sí es lo que motiva

• Motivación a Largo plazo.

¿CUÁL ES LA FORMA DE GESTIÓN MÁS ADECUADA?

La vía más segura frente a la decadencia económica, la clave del éxito alargo plazo- e incluso la supervivencia- en los negocios está en: investigar, in-novar, liderar, crear valores donde antes no existieran. Tal esfuerzo para la su-peración requiere LIDERES y no controladores, analistas de mercado o mana-gers de carrera.

En el siguiente cuadro podemos observar las claves del éxito y del no éxito,tanto en la Gestión como en el Liderazgo.

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GESTIONParte de “hacer correctamente

las cosas”

LIDERAZGOTrata de “hacer las cosas correctas”

Éxito� El mantenimiento de la calidad� La consecución de objetivos� La eficiencia

� La efectividad� La confianza mutua� El compromiso de los colaborado-

resCLAVES No

éxito

� La desviación de la autoridad� La resistencia de los empleados y el

bajo rendimiento.

� Seleccionar una dirección o visiónequivocadas

� Fracasar al comunicar la visión

NO EXISTE El desorden o desorientación de laspersonas.

La inercia, falta de motivación o abu-rrimiento.

Ambas formas de gestionar van a ser necesarias, pero ¿qué cantidades degestión y de liderazgo son las adecuadas?

Cualquier combinación que no sea la de una sólida gestión asociada a unfuerte liderazgo puede producir resultados insatisfactorios:

GESTIÓN LIDERAZGO SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Exceso EscasoEmpresa excesivamente burocratizada, rígida y noinnovadora y, por consiguiente incapaz de enfren-tarse a los cambios.

Escaso SólidoSituación de pérdida de control que ponga enpeligro la organización.

Escasos o no existenSituación de anarquía, desorientación falta demotivación.

Hemos visto como el mando no sólo gestiona objetivos, los planifica, orga-niza y controla, sino que proporciona una visión compartida, potencia el com-promiso y transmite energía para la acción, provocando el cambio, la adap-tación y la mejora continua.

En el próximo apartado analizaremos las capacidades y competencias delmando intermedio que facilitan su labor como agente de cambio.

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La labor fundamental del mando intermedio, que es quien está en contac-to directo con los empleados y muy próximo a la acción, consiste en llevar a lapráctica los planes estratégicos diseñados por la alta Dirección, ajustar toda lateoría a la realidad inestable y desconcertante del entorno empresarial.

Frente a esta situación de constante cambio y gran competitividad, elmando tiene que mostrar las siguientes competencias que le facilitarán su la-bor:

Veamos en qué consisten estas competencias que convierten al mandoen gestor del cambio.

2.1. Capacidad para motivar.

El mando para ser capaz de motivar a sus colaboradores debe conocerlos(saber cuáles son sus preocupaciones, aptitudes y expectativas) para poderdiluir el miedo que pueden sentir ante el cambio.

El objetivo de motivar a sus colaboradores es conseguir que:

¾ Alcancen un grado de excelencia en su trabajo

¾ Se identifiquen plenamente con su empresa colaborando con su desa-rrollo

Su papel va a ser fundamental para afrontar la situación de cambio enque se encuentra Telefónica

COMPETENCIAS DEL MANDO

� CAPACIDAD PARA MOTIVAR� PROACTIVO� COMUNICADOR� CREATIVO/INNOVADOR� FLEXIBLE

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¾ Aporten todas las sugerencias de mejora que incremente la capaci-dad competitiva de telefónica.

¿Qué puede hacer el mando para motivar a sus colaboradores?

¾ Emprender acciones encaminadas a despertar y mantener en ellos de-terminadas sensaciones sobre su trabajo:

¾ Sensación de mejora continua. Fomentar reflexión sobre su trabajo y labúsqueda de cambios hacia su mejora.

¾ Sensación de controlar el propio trabajo.

¾ Sensación de ganar: sientan la emoción de que ha logrado algo positi-vo.

¾ Mostrar las aspiraciones como algo realista y alcanzable.

¾ Apasionar a los demás para convertir las aspiraciones en realidad.

¾ Mostrar optimismo y capacidad para transmitirlo.

2.2. Proactivo

Una de las principales características que tiene que presentar en esta si-tuación de cambio es la cualidad de anticiparse, “predicción de futuro”. Debeconservar y mejorar lo que tiene hoy y contando con lo que tendrá mañana.Ante la situación de cambio en que se encuentra tiene que conocer perfec-tamente y en todo momento todo lo que ocurre a su alrededor, y saber abor-dar las necesidades y problemas con cierta anticipación.

2.3. Comunicador

Un mando comunicador debe:

¾ Mantener informados a sus colaboradores sobre los objetivos y políticasde la empresa

¾ Fomentar un ambiente de consulta y colaboración sincera con ellos

¾ Escuchar sus quejas y sugerencias, tratando de resolver el máximo deproblemas que planteen

¾ Canalizar la información y estructurar el sistema informativo.

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2.4. Creativo/innovador

El Mando, para hacer frente a los fuertes competidores y mantener su li-derazgo en el sector tiene que:

¾ Mostrarse creativo y buscar la innovación (no mostrarse rutinario ni pasi-vo)

¾ Fomentar la innovación y la creatividad en sus colaboradores

Estos dos aspectos permiten que:

¾ Surja la propia capacidad

¾ El trabajo se personalice y lo hacen más agradable.

¾ El trabajo sea un aprendizaje continuo donde el error no es un fracaso,sino una posibilidad de aprender.

2.5. Flexibilidad

Un mando flexible tiene que ser capaz de:

¾ Enfrentarse sin titubeos a los sucesos que se dan a su alrededor

¾ Pasar de una tarea a otra fácilmente

¾ Hacer frente a los imprevistos que surgen continuamente, inclusocuando escapan de su control.

RECUERDE

El Mando tiene que ser capaz de:� Motivar a los colaboradores para que se identifiquen con la

empresa y colaboren con su desarrollo� Abordar las necesidades y problemas con anticipación� Comunicar y canalizar la información� Buscar la innovación y fomentar la creatividad� Hacer frente sin titubeos a cualquier suceso y a los imprevistos

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Para concluir, es cierto que los mandos intermedios que quieran anticipar-se y pasar por el cambio con garantías de éxito han de renovarse, autoeva-luarse, dirigirse sus acciones hacia los colaboradores y renovar sus métodos detrabajo. Todo esto supone un gran esfuerzo y un proceso complicado, que nosolo obtendrá su recompensa sino que será un proceso muy satisfactorio y gra-tificante.

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En la unidad 3 “El liderazgo para el cambio” hemos podido comprobarcuáles son las competencias necesarias que ha de ser capaz de poner enpráctica un mando para gestionar el cambio adecuadamente.

Mediante estas competencias el mando debe gestionar día a día, en sudepartamento o unidad de trabajo, la implantación de nuevas mejoras o mo-dificaciones.

Como veremos en esta unidad el cambio sigue un proceso, en el que serealizan diferentes actividades, en las que una herramienta de trabajo muy útiles la comunicación.

En esta unidad se presentan las etapas del proceso de cambio, la comu-nicación como herramienta fundamental y el diseño de un plan de acciónpara garantizar el éxito de nuestra gestión.

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• Comprender las razones por las que surgen resistencias al cambio,conocer los tipos de resistencia y cómo reducirlas para garantizar eléxito del cambio.

• Analizar los tres momentos o fases de la gestión del cambio y cuálesson sus objetivos y estrategias para conseguirlos.

• Aprender a diseñar un plan de acción para la realización y gestión delos cambios en la organización.

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Cualquier cambio en una organización, por pequeño que sea, debe sergestionado. Con frecuencia se considera suficiente para implantar un cambioanunciarlo, fijar la fecha y definir las acciones para su puesta en marcha. Estasituación de cambios bajo presión genera una serie de resistencias que hayque vencer.

1.1. Causas de la resistencia al cambio

Conocer las causas de la resistencia al cambio ayuda a una mejor planifi-cación y realización de los cambios. Pero, ¿cuáles son las causas por las quelas personas se resisten a los cambios?. Existen tres motivos que pasamos a de-tallar a continuación:

¾ Experiencias anteriores de cambios negativos, que merman la credibi-lidad y la bondad del cambio.

¾ Una gestión inadecuada del proceso que lleva a percibir el cambiocomo sorpresivo, amenazante o innecesario. Esta inadecuada gestiónse caracteriza por:

¾ Una mala información.

¾ No se convence de la importancia y/o necesidad del cambio.

¾ Petición de cambios imposibles.

¾ Falta de formación para la nueva situación.

¾ Falta de capacidad.

¾ Las resistencias naturales, derivadas de la desestabilización de relacio-nes sociales, pérdida de seguridad, autoestima, status o poder.

El cambio en una empresa podría entenderse como una alteraciónen el diseño organizativo, en la estrategia, métodos de trabajo, colegas,superiores... o cualquier otro intento de influir en los miembros de la orga-nización para que actúen de una manera diferente.

¿Qué se entiende por cambio?

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Ya conocemos por qué las personas se pueden resistir ante los cambios:Conozcamos en el siguiente apartado los tipos de resistencias.

1.2. Tipos de resistencia

Encontramos varios tipos de resistencia al cambio

Racional - Emocional

Es imposible tratar racionalmente las resistencias emo-cionales.Conviene dialogar, preguntar para averiguar si esta-mos tratando con razones reales o con sentimientos.

Resistencia real - Falsa resis-tencia

La resistencia real es algo lógi-co, tiene razones.

En la falsa resistencia no hayninguna razón. El cambio resul-

taría ventajoso y a pesar deello hay oposición.

La razón de la oposición está en otro lugar. La resisten-cia es una forma de oponerse al poder o de mostrar eldescontento debido a otras causas.Conviene tratarlo desde la razón real. Solucionar o almenos aclarar ésta y luego tratar el cambio.

Activa - PasivaLa resistencia pasiva no se

opone directamente, pero nocolabora y "boicotea" el cam-

bio.

Es importante crear un clima de seguridad y confianza.Diálogo.Es posible que cuestione nuestro estilo de dirección yque nosotros también tengamos que cambiar.

Individual - Colectiva

Cuando es colectiva conviene buscar los líderes deopinión. No "castigarlos". Tratar de convencerles uno auno.Y ¿los sindicatos? Normalmente éstos se sitúan en elplano de la falsa resistencia. Habitualmente con lossindicatos no se tratan las resistencias al cambio, másbien se negocia.

1.3. Cómo reducir la resistencia al cambio

Normalmente es mucho más eficaz la estrategia de reducir las fuerzas deresistencia, que la de incrementar la intensidad de las fuerzas de apoyo. (Enrealidad una estrategia mixta puede ser lo más adecuado: tratar de reducir laresistencia y al mismo tiempo intensificar las fuerzas de apoyo, preferentemen-te si son nuevas).

Los focos de resistencia en el individuo y en las instituciones obedecen aunos principios concretos. No son leyes absolutas, pero se basan en generali-zaciones muy reales y tangibles. Los reorganizamos aquí bajo cuatro interro-gantes:

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A. ¿Quién inicia el cambio?

B. ¿Qué tipo de cambio es?

C. ¿Cómo podremos realizarlo? ¿Por qué medios?

D. ¿En qué clima?

A. QUIÉN INICIA EL CAMBIO.

La resistencia será menor si:

1. Los afectados sienten que el proyecto es de ellos y no ha sido pre-fabricado y realizado por agentes externos.

2. Los altos directivos lo apoyan con entusiasmo.

B. QUÉ TIPO DE CAMBIO TRIUNFA.

La resistencia será menor si:

1. Los afectados lo ven como medio de reducir más que aumentar loscompromisos actuales.

2. El proyecto concuerda con los valores e ideales mantenidos desde ha-ce tiempo por el grupo afectado.

3. El programa ofrece la oportunidad de iniciar una nueva experienciacapaz de interesar a los participantes.

4. Los participantes no sienten amenazada su autonomía o seguridad.

C. CÓMO INICIAR EL CAMBIO.

La resistencia será menor si:

1. Los participantes colaboran en la etapa de diagnóstico, de modo queestén de acuerdo en los problemas básicos y sientan su importancia.

2. El cambio se adopta por consenso de grupo.

3. Los que proponen el cambio empatizan con los que se oponen al mis-mo, reconocen las objeciones válidas y toman las medidas oportunaspara evitar miedos innecesarios.

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4. Aceptamos desde un principio que las innovaciones probablemente secomprenderán con dificultad e incluso pueden ser malinterpretadas, yse proveen los medios para establecer un circuito de "feedback" sobrelas percepciones en torno al proyecto y para clarificar cuantos datossean necesarios.

5. Los participantes experimentan entre ellos aceptación, seguridad, con-fianza y apoyo.

6. El proyecto queda abierto a revisión, si la experiencia indica que con-viene cambiar algunos matices.

D. EL CLIMA DE CAMBIO.

La disponibilidad para el cambio aparece gradualmente como caracte-rística de ciertos individuos, grupos, organizaciones y civilizaciones. No vivenmirando con nostalgia al pasado y su signo de oro, sino que tratan de anticiparsu utopía de futuro. Se fomenta la espontaneidad de la juventud y se estimula yprotege la innovación hasta que queda probado su valor. Consecuentemen-te, se es permisivo con los errores. Son bienvenidos, si se aprende con ello.

1.4. Consejos prácticos para reducir la resistencia al cambio

Algunos factores sobre los que pueden actuar los gestores del cambio son:

A) La información sobre el cambio

B) El nivel de participación

C) El nivel de confianza en el iniciador del cambio

D) La vivencia de experiencias pasadas

E) El impacto social

F) Las características individuales

Veamos qué se puede hacer en cada caso.

A. INFORMACIÓN SOBRE EL CAMBIO

¾ Establecer una amplia comunicación en sentido descendente y as-cendente.

¾ Hacer ver y sentir a la gente la necesidad del cambio.

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¾ Explicar las ventajas del cambio especialmente las que afecten a cadapersona.

¾ Comunicar cómo se actuará si surgen problemas en la aplicación delcambio. (Hay que preverlas de antemano).

B. NIVEL DE PARTICIPACIÓN

¾ Dar participación, si es posible, en la misma decisión del cambio.

¾ Hacer que la participación sea real, no una mera simulación.

¾ Destacar las aportaciones del grupo o de las personas que participen.

¾ Incluir dichas aportaciones, recogiendo incluso las mismas palabrasque hayan usado.

¾ Efectuar estas acciones las personas que tengan mayor nivel en el pro-ceso de cambio. Si se delegan pierden eficacia.

C. NIVEL DE CONFIANZA EN EL INICIADOR DEL CAMBIO (QUE LA GENTE CONFÍE EN ÉL)

¾ Actuar coherentemente con el cambio (no contradecirse con el com-portamiento). Predicar con el ejemplo.

¾ Trabajar en el proceso de cambio activamente.

¾ Interesarse por los problemas y preocupaciones de los participantes.

¾ Estar atento a las consecuencias que traiga el cambio para las perso-nas.

¾ Reaccionar ante los sentimientos como tales sentimientos, no tratarlosde forma "racional y lógica".

D. VIVENCIA DE EXPERIENCIAS PASADAS

Las personas viven muy atadas a experiencias pasadas. Si ha habido ex-periencias negativas, pueden dificultarnos la acción de cambio.

¾ Hablar abiertamente de las experiencias pasadas, sean buenas o ma-las.

¾ Subrayar siempre los aspectos positivos que tuvieron.

¾ Preguntar qué se podría hacer para que ahora no se volvieran a pro-ducir efectos negativos.

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E. IMPACTO SOCIAL

Los participantes en el cambio prevén un impacto social de la acción.

¾ Destacar aquellos impactos que sean más positivos para el grupo y lasociedad en su conjunto.

¾ Hacer lo mismo con aquéllos que tengan más repercusión individual.

F. LAS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

¾ Conocer los hábitos, actitudes y pautas de comportamiento de las per-sonas clave.

¾ Investigar los intereses, expectativas y ambiciones de cada persona.

¾ Actuar individualmente en función de cada persona, sobre todo al in-formar.

¾ Estar preparados para recibir respuestas totalmente desacostumbradasen las personas.

En este apartado acabamos de ver cómo el ser capaz de influir sobre laresistencia al cambio es la clave para que éste triunfe. A continuación pasa-remos a ver el proceso por el cual se lleva a cabo el cambio, y las tareas a de-sarrollar en cada una de las etapas.

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La Gestión del Cambio tiene tres fases o momentos clave a los que hayque dedicar tiempo y esfuerzo:

¾ Preparación

¾ Cambio

¾ Consolidación

Pasemos a desarrollar cada una de las fases de las que consta la gestiónde cualquier cambio, por pequeño que sea.

2.1. Preparación del cambio

En esta primera fase se desarrolla la necesidad del cambio. Significa crearuna motivación y una disposición favorables para el cambio. El individuo debesentirse motivado para abandonar conductas y actitudes instaladas de formaestable. En esta fase la clave está en la capacidad para eliminar las resisten-cias iniciales y reducir lo más posible las resistencias “naturales”.

Es muy importante tener en cuenta que el cambio sólo es posible cuandolos individuos:

¾ Comprendan que el cambio está justificado.

¾ Entiendan las razones que existen para cambiar, es decir, las ventajasdel cambio y las consecuencias de no cambiar.

¾ Vean claramente los cambios como necesarios.

¾ Perciban que el cambio es posible.

¿Cómo vencer las resistencias iniciales?

Para vencer las resistencias iniciales al cambio existen las siguientes estra-tegias:

¾ Difundir la visión de la Compañía, departamento, clarificando aquelloque haga falta.

¾ Analizar el impacto y la naturaleza del cambio. Debe darse participa-ción a los afectados en este análisis, estableciendo un sistema de co-municación en ambos sentidos que ayude a buscar buenas razonespara cambiar.

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¾ Infundir dudas sobre la bondad y la adecuación de la situación actual.

¾ Anunciar oficialmente el cambio.

¾ Crear un clima de seguridad, propocionar apoyo y tranquilizar.

¾ Empezar, si el asunto lo permite, por una parte de la organización, reali-zando una prueba piloto y dar publicidad de los resultados.

¾ Despertar interés y deseo por el cambio.

2.2. Cambio

Una vez preparado el ambiente, viene el momento del cambio. Es en estaparte del proceso cuando van a surgir las resistencias “naturales”, de aquí lanecesidad de actuar sobre ellas:

PARA RESOLVER LAS RESITENCIAS NATURALES

� Apoyarse en los líderes naturales

� Crear un clima de confianza libre de amenazas

� Dar participación a los afectados en el control del propio

proceso de cambio

� Proporcionar apoyo personalizado que ayude a asumir el

cambio.

Algunas de las estrategias que pueden servir para apoyar y gestionar elcambio son las siguientes:

¾ Comunicación exhaustiva y precisa a todos los niveles, que ayude aevitar rumores.

¾ Establecer símbolos del cambio. Ejemplo: logos, slogans.

¾ Establecer canales para el control del cambio.

¾ Dar retroalimentación del proceso continuamente.

¾ Diseñar planes de formación en nuevos valores, métodos y técnicas.

¾ Limitarse a los cambios necesarios. No “forzar la máquina” con cambiosno críticos.

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2.3. Consolidación del cambio

Esta fase básicamente de retroalimentación, tiene como objetivo generali-zar y estabilizar el cambio.

Algunas de las estrategias para conseguirlo pueden ser:

¾ Dar información sobre las ventajas obtenidas con el cambio.

¾ Reconocer la acción de la gente.

¾ Realizar el seguimiento de la consolidación del cambio.

¾ Determinar las acciones adicionales de refuerzo, mediante la partici-pación de los afectados, y llevarlas a cabo.

Una vez conoce cuáles son las etapas y tareas más adecuadas para lagestión del cambio, en el siguiente apartado analizaremos una herramientamuy útil que nos facilitará la labor como gestores del cambio. Nos referimos ala Comunicación.

FASES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

PREPARACIÓN CAMBIO CONSOLIDACIÓN

OBJETIVO

• Crear una motivacióny disposición favorableal cambio

• Eliminar resistenciasiniciales

• Actuar sobre resisten-cias naturales

• Apoyar y gestionar elcambio

• Retroalimentar• Generalizar y estabili-

zar el cambio

ESTRATEGIAS

• Difundir la visión de lacompañía

• Analizar el impacto yla naturaleza delcambio

• Infundir dudas• Anunciar oficialmente

• Comunicación ex-haustiva

• Simbolos• Canales de control• Retroalimentación• Planes de formación• Solo cambios necesa-

rios

• Informar sobre venta-jas

• Reconocer la acción• Seguimiento• Acciones adicionales

de refuerzo

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Podríamos definir la comunicación como:

En este apartado, analizaremos profundamente esta útil herramienta, des-de las funciones que cumple en la empresa, las causas y los efectos de la co-municación deficiente y los beneficios de la comunicación adecuada, hastalos tipos de comunicación que se pueden dar en una organización.

A continuación veremos algunas de las funciones más importantes de lacomunicación.

3.1. Funciones de la comunicación en la Organización

La comunicación es uno de los elementos más importantes en una empre-sa, y que cumple las siguientes funciones:

¾ Permite intercambiar la información necesaria, entre los diferentesmiembros de la organización, para coordinar sus acciones, para acor-dar objetivos y para mejorar la calidad de su trabajo.

¾ Base de un adecuado clima laboral. Cuando la información se transmi-te de forma eficaz y correcta los miembros de la organización com-prenden mejor las razones de su trabajo y los objetivos de las decisionesque se toman.

¾ Base de la imagen de la empresa hacia el exterior, hacia los clientes alos que la empresa pretende fidelizar y hacia los clientes potenciales alos que la empresa pretende atraer.

¾ Herramienta para gestionar el cambio, una buena comunicación en laempresa va a hacer que el cambio sea más sencillo y rápido.

¾ Herramienta para motivar a la gente que trabaja con nosotros.

“ La transmisión de ideas, mensajes, datos, hechos, objetivos... (infor-mar), la descripción de sentimientos (expresar), y/o el razonamiento(persuadir)”.

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Por la gran importancia que tiene la comunicación en la empresa hay quecuidarla mucho, ya que una comunicación deficiente va a afectar a la satis-facción y al rendimiento de los individuos, los grupos y la unidad de negocios.A continuación analizaremos las causas y los efectos que tiene una comunica-ción deficiente en cualquier organización.

3.2. Comunicación deficiente

3.2.1. Causas de una comunicación deficiente

Existen diferentes causas que hacen que no exista comunicación o que laque hay sea deficiente:

CAUSAS MANIFESTACIONES

No querer comu-nicar

Se demuestra cuando:

− se manifiesta una clara falta de interés por comunicarsecon los demás

− se utiliza la falta de tiempo como excusa para no informarde algo

− existen creencias erróneas sobre la información en la em-presa

− cuando hay miedo a compartir información

No saber comuni-car

Se demuestra cuando existe:

− Una falta de escucha− Un mal uso de los canales de comunicación existentes− Una falta de habilidades de comunicación

No poder comu-nicar

Puede ser debido a:

− Los excesivos niveles en la estructura de la organización− La ausencia de canales formales de comunicación− La falta de costumbre de comunicar en la cultura de la

empresa.

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Por lo tanto, para que en nuestra empresa la comunicación sea la ade-cuada y nos facilite la gestión del cambio, hay que QUERER, SABER y PODERCOMUNICAR.

3.2.1. Efectos de una comunicación deficiente

La mala comunicación va a afectar a 3 niveles, lo que va a tener impor-tantes consecuencias para la organización:

EFECTOS DE UNA COMUNICACIÓN DEFICIENTE SOBRE:

EL INDIVIDUO EL EQUIPO DE TRABAJO LA UNIDAD DE NEGOCIOS

� Desmotivación

� Insatisfacción

� Inseguridad.

� Pérdida de eficacia.

� Bajo rendimiento.

� Falta de confianza.

� Rivalidad.

� Falta de colaboración.

� Conflictos.

� Falta de metas claras.

� Descoordinación.

� Pérdida de eficacia.

� Bajo rendimiento.

� Deterioro del clima.

� Rumores.

� Fugas de personal.

� Disminución de la efi-cacia.

� Imagen interna y ex-terna negativa.

� Pérdida de clientes.

� Pérdida de rentabili-dad.

Para que no se produzcan todos estos efectos que acabamos de ver yque pueden ser muy perjudiciales para la organización, es fundamental que elmando:

¾ Mantenga informados a sus colaboradores sobre los objetivos y la polí-tica de la empresa.

¾ Fomente un ambiente de consulta y colaboración sincera con ellos,escuchando sus quejas y sugerencias y tratando de resolver el máximode problemas que le plantean.

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Por tanto, el mando debe procurar establecer una adecuada y correctacomunicación con sus colaboradores. Veamos a continuación como se pue-de establecer una comunicación eficiente y qué beneficios se van a conse-guir.

3.3. Comunicación eficiente

Cómo hemos visto en el anterior apartado una comunicación deficientetiene unos efectos muy perjudiciales para la organización. Para que esto noocurra analizaremos cuáles son los beneficios de una correcta comunicación,y sobre todo qué podemos hacer para establecer una comunicación ade-cuada.

3.3.1. Beneficios de una comunicacón eficiente

Establecer una adecuada y correcta comunicación en la empresa nos vaa permitir:

¾ Generar una Visión Compartida. Todos los miembros de la organizaciónsabrán hacia donde vamos y podrán focalizar sus acciones en lo quese considera más importante en cada momento.

¾ Integrar esfuerzos, conocer los objetivos y prioridades de la empresa vaa permitir que todos unamos nuestros esfuerzos en la misma direcciónpara lograrlos.

¾ Generar cultura. Establecer un sistema de comunicación en la organi-zación permite transmitir la cultura de la empresa. Facilita que todos susmiembros conozcan los valores, comportamientos y hábitos que estánestablecidos en la organización. Va a crear un clima adecuado detrabajo entre sus miembros.

¾ Involucrar a nuestros colaboradores en una determinada forma de ac-tuar. Permite que se establezcan unas determinadas actitudes, princi-pios y valores comunes entre los miembros de la organización.

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3.3.2. Estrategias para conseguir una comunicación adecuada

Para conseguir que nuestras comunicaciones sean eficaces podemos lle-var a cabo distintas actividades:

A. Como emisores

B. Como receptores

C. Creando espacios informativos

Pasemos a desarrollar cada uno de los puntos.

A. COMO EMISORES

¾ Contextualizar el mensaje, no limitarnos a lanzar la información quequeremos comunicar. Hay que situar esa información en el contextoadecuado.

¾ Organizar el mensaje. Pararse a pensar en lo que se va a decir para or-ganizarlo de manera que sea mejor comprendido y aceptado por losreceptores.

¾ Adaptar el mensaje a la/s personas receptoras. Utilizar un leguaje ade-cuado a la persona que está destinado, para que comprenda clara-mente aquello que pretendemos comunicarles.

¾ Seleccionar el canal más adecuado apropiado para la informaciónque queremos dar y para la persona a quién va dirigido.

¾ Elegir el lugar y momento más adecuados para transmitir la informa-ción. Esto dependerá del contenido, la importancia y la persona aquién va dirigida.

¾ Durante la emisión del mensaje hay que procurar captar la atención denuestro receptor y mantenerla hasta el final.

¾ Solicitar retroalimentación para comprobar que nuestros receptoreshan comprendido lo que les queríamos comunicar y poder saber suopinión.

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B. COMO RECEPTORES

¾ Evitar “Disparo Automático”, no dejarnos llevar por la primera informa-ción que se nos da y creer que ya sabemos todo lo que nos van a de-cir, hay que espera a recibir la información completa.

¾ Prestar atención desde el principio hasta el final en todo lo que se nosdice.

¾ Hacer preguntas abiertas y cerradas a nuestro interlocutor para impedirque se nos escape información o que algo no quede claro.

¾ Escuchar activamente. La escucha activa implica dar muestras al re-ceptor de que se le está entendiendo e implica hacerle llegar algún ti-po de retroalimentación, no sólo del contenido del mensaje como tal,sino también de su contenido emocional.

¾ Empatizar. Consiste en mostrar al interlocutor que sintonizamos con sumensaje verbal y su mensaje emocional. Es dar muestras de que nosponemos en su lugar.

La empatía va a facilitar que nuestro interlocutor confíe en nosotros y seencuentre más como, lo que le animará a proporcionarnos másinformación.

CLAVES PARA EMPATIZAR

OBJETIVOS� Ponerse en el lugar del otro y recibir los sentimientos.� Dar muestras de recibir el mensaje emocional.

HABILIDADES

� Mantener durante toda la conversación el contactovisual con nuestros interlocutores.

� Hacer preguntas sobre lo que se está exponiendo.� Dar feed-back para que perciban que se les está es-

cuchando y comprendiendo. Algunas formas de ha-cerlo son: parafrasear, repetir algunas de las cosas quenuestro interlocutor vaya diciendo o destacar las con-secuencias de aquello que está expresando.

� Dejar que el interlocutor se exprese, sin comparar niquitar importancia a aquello que está diciendo.

� No interrumpir a nuestro interlocutor y dejarle que aca-be lo que está diciendo para contestarle.

� Evitar que nos afecten posibles filtros y juicios de valor.

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C. CREAR ESPACIOS INFORMATIVOS

Para que exista una comunicación óptima entre los miembros de la orga-nización es necesario crear espacios informativos que permitan a los colabo-radores sentirse como miembros activos de ésta. Para fomentar este climacomunicativo se pueden poner en marcha una serie de acciones de comuni-cación:

a) Reuniones

b) Entrevistas

c) Contactos día a día

A continuación analizaremos cada una de estas acciones.

a) Reuniones

Las reuniones en la empresa son un medio, un instrumento de trabajo ynunca constituyen un fin en sí mismos. A través de este medio seconsiguen variados propósitos, tanto para las personas que participanen la reunión, como para la empresa.

Cuando nos planteamos llevar a cabo una reunión tenemos queplantearnos unos objetivos que sean expresados de una formaconcreta, clara y comprensible para todos los participantes. Ademásdeberán ser realizables.

Una reunión es productiva cuando los objetivos se consiguen en elmínimo tiempo posible y con el acuerdo de todos los participantes.

La realización de reuniones periódicas en la empresa va a tener unaserie de ventajas para los participantes y para la organización:

¾ Sinergia grupal, las reuniones habitualmente van a hacer más fácilque todos los participantes tengan claros cuáles son los objetivos dela empresa y sus prioridades, esto va a favorecer que todos los es-fuerzos y acciones vayan dirigidas en la misma direción.

¾ Aseguran que todos los colaboradores han recibido el mismo men-saje, ya que todas las personas a las que se quiere informar de algodeterminado están en el mismo lugar y escuchan lo mismo.

Una reunión es la situación en la que el mando se comunicacon su equipo de colaboradores. Es una sesión de trabajodonde confluyen más de dos personas en un mismo lugar.

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¾ Va a favorecer el intercambio de información entre los asistentes asícomo la aportación de nuevas ideas, etc.

¾ Fomento de las relaciones humanas, ya que una reunión supone lainterrelación entre los participantes, destacando el compromiso mu-tuo para llegar a los mismos objetivos. Va a aumentar la cohesióngrupal.

¾ Favorecer que se produzca el aprendizaje en el grupo al podercompartir información e ideas con sus compañeros.

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Las reuniones pueden ser de diferentes tipos según la información quese vaya a tratar:

TIPOS DE REUNIONES

INFORMATIVAS ABIERTAS BRIEFINGS

OBJETIVO

Transmitir una informaciónde tal manera que todoslos participantes la perci-ban, comprendan y asimi-len

Por parte del mando es elde obtener información delgrupo. Recoger opiniones yvaloraciones de los asisten-tes.

Es una reunión informa-tiva preliminar a unaoperación en la que,más tarde, interven-drán el resto de losmiembros que compo-nen el grupo.

QUIENPROPORCIONAINFORMACIÓN

Generalmente el mando ylos colaboradores son re-ceptores de la información.Su finalidad será alinear enla dirección correcta, in-volucrar y obtener com-promiso e integrar y coor-dinar el trabajo del depar-tamento con otros depar-tamentos.

Ya no es el mando el únicoque proporciona informa-ción a sus colaboradores, elintercambio de informaciónse produce en ambas di-recciones

Cada miembro delgrupo desempeñaráuna tarea concreta,además de conocer loque tienen que hacerlos restantes compa-ñeros

CONTENIDOS

� Cambios significativosque afectan al depar-tamento (por qué,cuándo y cómo)

� Planes y objetivos, quées importantes,

� Cómo hacer frente alos retos y dónde cen-trar los esfuerzos,

� Información sobre lasituación del departa-mento

� Proyectos en curso y suevolución y seguimien-to

� Reconocimiento altrabajo realizado.

� La cantidad de informa-ción que se transmite esmayor y más rica, yaque el mando puedecomunicar todo lo rela-tivo a los objetivos de laorganización y cómo lle-varlos a cabo y ademásrecibe retroalimentaciónde sus colaboradores.

� Estos tienen la oportuni-dad de opinar sobre loque se les ha expuesto,preguntar todas las du-das que tengan, aportarideas, hacer sugeren-cias, etc.

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b) Entrevistas

Las entrevistas van a tener una serie de ventajas sobre las reuniones:

¾ Carácter menos formal.

¾ Focaliza la atención en el colaborador.

¾ Facilita participación del colaborador.

¾ Más factibles en grupos dispersos.

¾ Más fácil de conducir y encontrar espacio físico.

Existen entrevistas de muy diferentes tipos según el tipo de informaciónque en ellas se va a tratar:

TIPOS DE ENTREVISTAS SEGÚN SU OBJETIVO

INFORMATIVAS

Pretende que el colaborador:� Perciba, comprenda y asimile la información referida

a los cambios que se van a producir, los objetivos dela empresa, las prioridades.

� Se involucre y comprometa con la situación decambio en que nos encontramos.

REVISIÓN DEL TRABAJO

� Hacer un seguimiento de cómo se está efectuandoel trabajo, en qué punto se encuentra, etc.

� Sirve para que hagan una revisión del trabajo y pue-dan tomar las medidas oportunas si es necesariocambiar algún aspecto.

� Permite adaptar el trabajo que se está realizando alos cambios que se hayan producido o se vayan aproducir.

EVALUACIÓN DE LASITUACIÓN

� Consiste en realizar una evaluación de la situaciónen que nos encontramos en cuanto a la consecu-ción de los objetivos que se ha planteado se refieren.

� Permite identificar el lugar en que estamos situados yadaptarnos a los posibles cambios que se hayan pre-sentado.

ARTICULAR ACCIONESCONJUNTAMENTE

� Permite que el mando y su colaborador puedan co-ordinar sus acciones para lograr la consecución delos objetivos.

Las entrevistas son situaciones en las que el mando se vaa comunicar con uno de sus colaboradores.

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c) Contactos día a día

Una de las formas más eficaces para fomentar en gran medida lacomunicación entre el mando y sus colaboradores es a través de loscontactos que se producen entre ellos día a día.

Hay que procurar que estos contactos aumenten y fomenten lainteracción mando-colaborador. La actuación del mando estaráorientada a dar ejemplo a sus colaboradores, de esta manera, elmando se convertirá en un transmisor de valores.

Establecer contactos día a día va a hacer que:

¾ Mejore la relación mando-colaborador. Poder hablar con tu man-do para consultar cualquier duda u obtener información de deter-minados aspectos va a fomentar un sentimiento de apoyo e interésentre ambos. Esto va a llevar a que aumente la satisfacción del co-laborador y sienta que se le escucha y se le apoya.

¾ Aumente la seguridad y confianza respecto al logro de los objetivos.Los contactos día a día van a permitir que los colaboradores pue-dan tener al mando como referencia de ejemplaridad.

Los contactos día a día no se realizan, y además no se podrían realizarconstantemente. Hay unos determinados momentos en los que es másfácil y recomendable realizar estos contactos día a día:

¾ Conversaciones informales.

¾ Contactos en el puesto del colaborador.

3.4. Tipos de comunicación

Nos vamos a encontrar con diferentes tipos de comunicación según quiéninforma, a quién y el tipo de información que se quiere dar. Los distintos tiposde comunicación que se dan en la empresa son:

¾ Descendente

¾ Ascendente

¾ Horizontal

¾ Informal

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3.4.1. Comunicación descendente

¿En qué consiste?

La comunicación descendente es la utilizada por los mandos para infor-mar a sus colaboradores sobre noticias de la empresa, directrices, cambios yacciones de mejora que se van a producir, objetivos que se pretenden alcan-zar, plan de trabajo a llevar a cabo, resultados esperados, etc.

Funciones

Informar a los colaboradores sobre todos estos aspectos tiene una serie defunciones determinadas que van a facilitar y mejorar las acciones de cambioque se lleven a cabo en la empresa:

¾ Transmitir la visión del negocio a todos.

¾ Comunicar los objetivos a conseguir.

¾ Especificar prioridades.

¾ Dar instrucciones.

¾ Asignar tareas y funciones.

¾ Dar información general sobre recursos , cambios ....

¾ Dar retroalimentación sobre el desempeño.

¾ Involucrar.

¾ Motivar.

3.4.2. Comunicación ascendente

¿En qué consiste?

Es aquella información que se transmite desde los niveles inferiores a los ni-veles superiores de la organización. La información que principalmente setransmite son ideas, necesidades y peticiones, problemas, opiniones, etc.

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Beneficios

Es fundamental establecer la posibilidad de que los colaboradores se co-muniquen con sus mandos ya que lleva implícita una serie de beneficios paratodos:

¾ Permite establecer retroalimentación sobre los comunicados descen-dentes.

¾ Podemos obtener una medición del clima laboral existente en la orga-nización, así como el nivel de aceptación de las nuevas políticas.

¾ Si los colaboradores pueden comunicarse con nosotros van a sentir quese les escucha y se les tiene en cuenta, lo que va a aumentar su parti-cipación y la aceptación de las decisiones será mayor.

¾ Mantenernos comunicados con nuestros colaboradores nos permitirádetectar más fácil y rápidamente los posibles problemas que puedansurgir en la empresa.

¾ El conocimiento entre colaboradores y nosotros mejorará, lo que facili-tará la relación.

¾ La calidad de las decisiones será mejor, ya que existirán diferentes pun-tos de vista.

¾ Nos aporta la percepción que nuestros colaboradores tienen de nues-tra actuación.

Como hemos visto la comunicación ascendente tiene una serie de bene-ficios importantes. Para hacer que este tipo de comunicación sea más fácil dellevar a cabo, podemos emplear diferentes vías como:

VIAS PARA FACILITAR LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE

¾ Realizar reuniones y entrevistas periódicas con los colabora-dores.

¾ Desarrollar un estilo que favorezca los contactos en el día adía con los colaboradores.

¾ Intentar acercarse lo máximo posible el lugar de trabajo delos colaboradores.

¾ Tener la puerta abierta para facilitar el acceso de colabora-dores, esto aumentará la probabilidad de que nos transmitaninformación.

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3.4.3. Comunicación horizontal

¿En qué consiste?

Este tipo de comunicación es la que se establece cuando se transmite in-formación entre departamentos, secciones, etc... o entre individuos del mismonivel.

Barreras

Hay muchas ocasiones en el que el grado de comunicación que se daentre compañeros de trabajo no es el adecuado, esto es debido a una seriede barreras que suele haber a la hora de establecer este tipo de comunica-ción:

¾ Ambiente de trabajo muy competitivo, la colaboración entre compa-ñeros es muy escasa y por tanto la información que intercambian tam-bién.

¾ Ocultamiento de información, está muy relacionada con la barrera an-terior. Si el nivel de competitividad es alta, lo más habitual es que cadapersona oculte la información que tiene el resto de sus compañeros,por considerar que así juega con ventaja.

¾ Utilización de un código diferente que va a dificultar mucho que seproduzca una correcta comunicación

¾ Afán corporativista.

¾ Afán de protagonismo que puede tener alguno de nuestros compa-ñeros de trabajo también va a constituir una barrera a la hora de esta-blecer una comunicación horizontal.

¾ Pase de responsabilidades.

Beneficios

La existencia de comunicación horizontal entre las personas de la organi-zación va a generar los siguientes beneficios:

¾ Una colaboración efectiva entre ellos.

¾ Favorecerá el aprendizaje y desarrollo de sus miembros ya que cadauno compartirá la información y conocimientos que posee con el restode sus compañeros.

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¾ Se logrará que la comunicación sea más rápida y fluida, lo que facili-tará que la toma de decisiones se haga de forma más rápida y com-partida.

¾ La existencia de comunicación horizontal en la empresa va a constituirun gran refuerzo de la cultura de la empresa.

Algunas de las medidas o vías que podemos utilizar para facilitar la comu-nicación horizontal son:

VIAS PARA FACILITAR LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL

¾ Desarrollar reuniones y contactos dentro del área y entre distintas áreas.

¾ Fomentar el trabajo en equipo.

¾ Entrenar en técnicas y habilidades de comunicación, reuniones y tra-bajo en equipo conjuntamente a personas de distinta áreas.

3.4.4. Comunicación informal

¿En qué consiste?

La comunicación informal es aquella que surge en las relaciones interper-sonales que se dan entre los miembros de la organización. No existen canalesestablecidos a través de los que transmitir esa información.

Beneficios

La existencia de comunicación informal en la empresa tiene una serie debeneficios:

¾ Mejora la comprensión de los mensajes formales.

¾ Incrementa la confianza entre los miembros de la organización lo quehace que mejore el ambiente laboral.

¾ La rapidez y flexibilidad con que se comunica la información aumen-ta.

¾ Impide la existencia de una cadena única de comunicación rígida, fríay lenta que entorpecerá la comunicación.

¾ Hace que la información sobre las personas sea mayor y más rica.

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La comunicación informal tiene un aspecto negativo que es la creación derumores.

El rumor se crea cuando hay personas que tienen interés por conocer, peroles falta información. Estos dos factores hacen que las personas hagan interpre-taciones subjetivas y ambiguas de la información que poseen. Estas interpreta-ciones unidas al estado de incertidumbre e insatisfacción en que se encuen-tran las personas por no poseer la información en que están interesados va ahacer que se genere el rumor.

El surgimiento de rumores provoca que la motivación y el rendimiento delas personas baje, a la vez que se crean unas expectativas distorsionadas dela realidad.

Existen una serie de medidas de control del rumor que podemos utilizar:

MEDIDAS DE CONTROL DEL RUMOR

PREVENTIVAS CORRECTORAS

Para prevenir el rumor es importantedifundir la información adecuada tantopor las redes formales como por las in-formales.

Si el rumor ya ha surgido y se ha difundidoentre los componentes de la organizaciónpodemos establecer algunas medidas co-mo:

� No negar el rumor sin dar informaciónreal basada en datos concretos.

� Utilizar inicialmente canales informales

� Dar a conocer la información en grupo

� Reforzar la información verbal con so-porte técnico.

El rumor es la parte no constructiva de la comunicación informal yaque, por lo general, carece de fundamento. En su difusión, las personasque lo transmiten filtran y seleccionan los sucesos que mayor impacto lescausan, distorsionando el sentido de los mensajes originales. Podríamosdecir que el rumor es “el mercado negro de la información”.

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La comunicación es una herramienta muy útil para gestionar el cambio ypara motivar a nuestros colaboradores para que trabaje con nosotros. Por to-do esto la comunicación debe ser efectiva y a todos los niveles y direccionesde la empresa, para que podamos beneficiarnos de sus ventajas. Pero al igualque la comunicación nos facilitará la gestión del cambio, también el diseñaruna plan de acción nos facilitará alcanzar nuestros objetivos. Veamos como sediseña un plan de acción.

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4.1. ¿Qué es planificar?

Las organizaciones tienen un fin económico y fines sociales, pero se plan-tean diferentes objetivos para alcanzar estos fines. Para llevar cabo estos obje-tivos la organización crea una estructura organizativa dividiendo funciones yresponsabilidades por departamentos, centros o individuos, asignando objeti-vos más concretos y distribuyendo recursos económicos, humanos y técnicos.

Planificar es una función muy importante y a la vez compleja. Esta comple-jidad reside en la capacidad para alejarse del momento concreto, de la ur-gencia, de lo inmediato y proyectar el pensamiento hacia el futuro. Mostraresa actitud proactiva va a ser muy importante en estos momentos en que elcambio en el sector de las telecomunicaciones se está produciendo de ma-nera drástica y veloz. También va a ser preciso una continuidad en esa planifi-cación y el seguimiento de un proceso sistemático y organizado en pasos.

Establecer una serie de planes operativos nos va a permitir determinar lasacciones o actividades necesarias para cumplir los objetivos que nos hemosplanteado. Estos planes han de ser coherentes con el plan estratégico de Te-lefónica.

En definitiva, el plan de acción es la descripción de cómo se logrará al-canzar un objetivo operativo concreto.

Planificar nos va a permitir prever y concretar con antelación los planesnecesarios para el cumplimiento de los objetivos que nos planteamos y asig-nar los recursos de que disponemos.

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4.2. Fases para el diseño de un plan de acción

La consecución del resultado final depende de la realización armónica delconjunto de fases pertinentes con la ayuda de los medios materiales y huma-nos requeridos en cada momento. El diseño de un plan de acción requiereuna serie de fases:

7. Definición de los objetivos.

8. El reparto de responsabilidades y tareas para llevar a cabo las actividades.

9. Destinatarios de las actividades a realizar.

10. Los medios y métodos que vamos a emplear para realizar las actividades.

11. El calendario de realización de las actividades.

12. El presupuesto con el que se cuenta para las actividades.

13. Seguimiento y control de las actividades realizadas.

Pasemos a desarrollar cada una de las fases para diseñar un plan de ac-ción:

1. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

El primer paso fundamental a la hora de establecer un plan de acción esla definición de los objetivos. El establecimiento de objetivos operativos vaa ser clave porque orienta el trabajo posterior.

En definitiva, la definición de los objetivos nos va describir la acción quequeremos realizar.

Plantear unos objetivos operativos va a tener una serie de ventajas:

¾ Van a permitir la realización de las restantes fases de la planifica-ción.

¾ Identificamos las áreas de más prioridad e importancia en un perío-do concreto del trabajo.

¾ Ayudan y motivan a los colaboradores y al propio mando

¾ Son la mejor base para establecer posteriormente un control efecti-vo.

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Los objetivos tienen que reunir una serie de características:

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Realistas Han de ser consecuentes con los recursos disponibles y la situación decambio y competitividad en que nos encontramos.

Específicos Deben centrarse en aspectos determinados, no hacer referencia alogros globales.

Conocidos Todos los miembros de la organización que se vean implicados tienenque conocer esos objetivos.

Alcanzables Tienen que tener cierto grado de dificultad, pero sabiendo que conesfuerzo y con los recursos disponibles es posible lograrlos

MediblesPara que un objetivo esté correctamente definido tiene que estable-cerse una serie de parámetros que nos indiquen su grado de conse-cución.

Motivadores Tienen que tener el suficiente grado de dificultad para motivar, perono tanto que puedan producir frustraciones.

Guía para facilitar la formulación de los objetivos

1. Empezar con un verbo de acción en infinitivo.

2. Especificar el “qué”, el “cuándo” y el “cúanto” (indicadores).

3. Concretar una fecha posible para su cumplimiento.

4. Ser claro y comprensible para los implicados.

5. Un objetivo específico: un único resultado clave.

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2. REPARTO RESPONSABILIDADES Y TAREAS.

La asignación de responsabilidades a los miembros del equipo requiere unproceso serio de toma de decisiones, en el que debemos de considerarinevitablemente los factores siguientes:

¾ La definición de funciones y tareas que va a desarrollar cada personadel equipo.

¾ El grado de autonomía con el que va a contar cada persona.

¾ El grado de autoridad de cada uno.

¾ La carga de trabajo de cada uno.

3. DESTINATARIOS

También es muy importante tener en cuenta e indicar quién o quiénes sonlos destinatarios de las acciones que vamos a llevar a cabo.

4. MEDIOS/MÉTODOS.

El siguiente paso es describir de qué manera vamos a realizar la acción yde qué medios disponemos para ello.

Para el desarrollo de cada actividad es necesario disponer de los recursosidóneos, tanto en calidad como en cantidad, tanto humanos comomateriales. Es importante prever con tiempo los recursos que van a sernecesarios para la ejecución del plan.

5. ELABORACIÓN DE CALENDARIOS/TIEMPOS

Una vez que las actividades han sido identificadas y ordenadas de formalógica y se han especificado qué recursos van a emplearse en cada unade ellas, hay que estimar los plazos previsibles para llevar a cabo lasactividades.

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La elaboración de un calendario contribuye a emplear el tiempo de formaeficaz. Para su elaboración hay que seguir los siguientes pasos:

Un método para hacer un buen calendario es empezar con la fecha determinación del plan de acción y calcular el tiempo disponible para cadapaso yendo hacia atrás. Así se puede observar el tiempo total del que sedispone para terminar y asignar mejor el tiempo a cada paso.

Al establecer los calendarios hay que tener siempre en cuenta treselementos:

¾ El tiempo de preparación.

¾ El tiempo de realización.

¾ El tiempo no productivo: incluye el tiempo en el que el trabajo está en-tre departamentos o pendiente de acción.

También es necesario establecer los tiempos y calendarios específicos decomprobación de resultados, es decir, en qué fechas concretas vamos aevaluar el desarrollo del plan de acción.

6. PRESUPUESTO

El presupuesto es la expresión en términos económicos de los objetivos quese quieren alcanzar. Una vez que las tareas han sido identificadas,ordenadas y temporalizadas, y que se han determinado los recursosnecesarios en cada una de ellas es necesario elaborar el presupuesto.

Guía para la elaboración de un calendario

¾ Tener siempre presente la fecha prevista para el logro del objeti-vo.

¾ Determinar el orden temporal de las actividades.

¾ Determinar el tiempo requerido para cada paso.

¾ Revisar todo el plan y ver si hay que introducir alguna modifica-ción. A veces, después de examinar los recursos que se precisany ver que no se puede contar con ellos, será necesario modificaralgún aspecto del plan para adaptarlo a la realidad y hacerloviable.

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Es muy importante a la hora de establecer el presupuesto estar muyseguros de la prioridad de los objetivos. Si no es así podemos caer en elerror de centrar nuestro presupuesto en un objetivo concreto o unaactividad concreta y luego no quedan recursos para los siguientesobjetivos o actividades que quizá son a la larga más importantes.

Hay que tener en cuenta que el coste de una actividad, a la hora dehacer un presupuesto, viene determinado por los recursos que se van aemplear en esa actividad (propios, ajenos, humanos, técnicos, etc.).

Los costes se derivan de los recursos y éstos están en función de lacantidad y del tiempo de dedicación. El coste total de la actividadresultará de multiplicar el tiempo (en horas, minutos,etc.) que consume porel coste del recurso.

Así, el coste del plan de acción completo vendrá dado por la suma de loscostes de las actividades previstas. En cualquier caso, el coste de un plande acción se obtiene mediante cálculos simples a partir delencadenamiento de actividades y de la estimación de los recursos aemplear en cada actividad. Estos dos aspectos, como se puedecomprobar en los pasos anteriores, tienen que ser previstos a la estimaciónde costes.

Coste de una actividad = determinado por los recursos que se van a emplear

Coste de los recursos = en función de la cantidad y del tiempo de dedicación

Coste total de la actividad = Tiempo que consume X Coste del recurso

Coste del plan de acción completo = coste actividad + coste actividad = Coste deactividades previstas.

Si el presupuesto no se plantea suficientemente desglosado, el control esimposible.

Se pueden distinguir dos tipos de costes:

¾ Costes directos: son aquéllos que se pueden imputar directamente alproducto o servicio (mano de obra, materiales utilizados, etc.).

¾ Costes indirectos: son los costes generales que se le imputan al produc-to o servicio de acuerdo a un criterio de reparto (instalaciones, electri-cidad, etc.).

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Finalizado el presupuesto hay otro paso clave: determinar qué tipo derentabilidad/beneficio económico se obtendrá al conseguir el objetivo.

Para ello habrá que comparar los costes de la situación anterior con lasituación creada al obtener el objetivo.

7. SEGUIMIENTO/CONTROL

Durante el desarrollo del plan de acción es preciso establecer un procesocontinuo mediante el cual los mandos comprueban la puesta en marcha yel desarrollo de sus planes de acción. Su cometido fundamental es verificarsi las actividades se ajustan a las planificaciones, en el caso de no ser así,se introducirán las acciones correctivas necesarias.

Se trata de observar la evolución de los acontecimientos, entender susignificado y seguidamente actuar.

En el proceso de control se va a realizar una comprobación periódica delos resultados, así como detección de desviaciones, análisis y puesta enmarcha de acciones

Los fines del control de gestión son:

OBJETIVOS DEL CONTROL

Informar Comunicar a todas las personas implicadas en el plan de acciónla información necesaria para una adecuada gestión.

CoordinarConducir y aunar todos los esfuerzos hacia la consecución de losobjetivos, procurando la máxima eficacia en la utilización de losrecursos.

Evaluar

Es uno de los fines más importantes del control de gestión, ya quese refiere a lograr un sistema capaz de asociar positivamenteobjetivos y personas. A través de los sistemas de control el mandopuede valorar el rendimiento de sus colaboradores y acordar conellos acciones de desarrollo y mejora

Todas estas actividades de control de gestión poseen la mismaimportancia, por lo que deben realizarse con la misma intensidad.

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A continuación, se presenta una prueba objetiva para comprobar si hansido asimilados los contenidos de este módulo. Señale la casilla “A” (verdade-ro) cuando esté de acuerdo con lo que se afirma y “B” (falso) cuando no lo es-té.

V F

1. En la etapa de Monopolio en el sector de telecomunicacio-nes, Telefónica centraba su atención fundamentalmenteen crear nuevos productos.

2. Actualmente el entorno competitivo en España se caracte-riza porque las operadoras de telecomunicaciones tienenque enfrentarse a clientes que cada vez exigen mayor ca-lidad y mejora de servicios.

3. Telefónica puede diferenciarse de sus competidores desdedentro de la organización gestionando adecuadamente elcambio.

4. Se ha comprobado en un estudio que los directivos de lascompañías más eficientes tienen una visión ambiciosa, pro-vocativa, esperanzadora y casi idealista de lo que estascompañías esperan conseguir.

5. El empowerment es una manera de gestionar que hace po-sible un mejor desempeño en las organizaciones a través dela disminución de riesgos y la recompensa de los éxitos delos colaboradores.

6. Uno de los grandes retos que tiene que hacer frente Telefó-nica es mantener al cliente a través de la oferta de másproductos.

7. La función principal del liderazgo en la situación actual degran intensidad competitiva es permitir el desarrollo de lasorganizaciones realizando cambios constructivos o deadaptación

8. La motivación presente en el liderazgo incluye obtener losresultados previstos por los planes, evitando los fallos y des-viaciones.

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9. Una de las principales características que tiene que presen-tar el mando en una situación de cambio es la flexibilidadpara hacer frente a cualquier imprevisto.

10. La resistencia al cambio será menor si los afectados sientenque el proyecto es de ellos.

11. La resistencia al cambio denominada “Falsa resistencia”hace referencia a las conductas que no se oponen direc-tamente, no colaboran o “boicotean” el cambio.

12. En la fase de Preparación para el cambio se desarrolla lageneralización y estabilización del cambio a través delanálisis de necesidades y comunicación con el equipo.

13. Para que en nuestra empresa la comunicación sea la ade-cuada y nos facilite la gestión del cambio hay que “querer,saber e intentar comunicar”.

14. La comunicación horizontal es aquella información que setransmite entre departamentos, secciones o entre individuosdel mismo nivel.

15. Durante el desarrollo del plan de acción es preciso estable-cer un proceso continuo mediante el cual los mandoscomprueban la puesta en marcha y el desarrollo de su pla-nes de acción. Nos estamos refiriendo a la fase de segui-miento y control de las actividades.

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PREGUNTA SOLUCIÓN

1. F

2. V

3. V

4. V

5. F

6. F

7. V

8. F

9. V

10. V

11. F

12. F

13. V

14. F

15. V

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