führung - die besten 7 tipps (ebook)

FührungDie 7 besten Tipps

Anja Gerber-Oehlmann

www.go-ahead-consulting.com

Führung - Die 7 besten Tippswww.go-ahead-consulting.com

INHALTSVERZEICHNIS

Einleitung

Kapitel 1 Wieso ist der andere so komisch? Persönlichkeitstypen und ihre Bedeutung……………….1

Kapitel 2 Ist Information schon Kommunikation?……………………………………………………..…..3

Kapitel 3 Umgang mit Widerstand………………………………………………………………….…….6

Kapitel 4 Umgang mit Konflikten….………………………………………………………………….……7

Kapitel 5 Wie motiviere ich mich und andere eigentlich richtig?….………………………….………..9

Kapitel 6 Beherrschen Sie die Kunst des Delegierens?………………………………………….……..12

Kapitel 7 Flourishing – Lassen Sie andere aufblühen!………………………………………….………14


Einleitung

Hier bekommen Sie gezeigt, wie Sie mit nur wenigenErkenntnissen und kleinen Änderungen besser führen,motivieren oder Konflikte lösen.

Als Führungskraft hat man oft noch weniger Zeit als sonst,um sich in Themen einzulesen und wird nicht ausreichendauf die Führungsrolle vorbereitet, so dass einem Fehlerpassieren, die mit etwasvermeidbar gewesen wären.

Einige meiner Klienten haben mit genau diesenKenntnissen aus dem Coaching deutlich bessereErgebnisse in ihren Teams erreicht. Deshalb habe ich indiesem Buch die für Sie einmalzusammengefasst.

Ich kenne selber die Situationen als Führungskraft, vordenen man plötzlich steht und reagieren muss ohne genauzu wissen, auf was es jetzt ankommt. Oder schon sogestresst ist, dass man überreagiert, nicht ohne es hinterzu bereuen. Am schlimmsten ist aber, dass man andauerndmit den neuesten Management Methoden konfrontiert wird,die mal in diese, mal in jene Richtung tendieren und nieein gesamtheitliches Konzept ergeben.

Was ich im Laufe der Jahre gelernt habe- und zwar sowohlaus Sicht der Führungskraft als auch aus Sicht desMitarbeiters und als Coach, habe ich hier zusammengetragen und ich kann Ihnen sagen: im Grunde ist es nichtviel, was man wissen und können muss, um entscheidendbesser zu führen und sowohl sein eigenes alsauch das seiner Mitarbeiter besser auszuschöpfen.

Der Mythos, dass Führungskräfte geboren werden istschlicht falsch – sie werden gemacht. Entweder, weil siegute Vorbilder und Mentoren hatten, oder aber weil siesich das Quentchen Know How durch Übung aneignenkonnten, das es dazu braucht. Und das kann jeder vonIhnen!

In diesem Ebook habe ich daher die wichtigsten Tools,Erkenntnisse und Tipps für Sie zusammengetragen. Hierlernen Sie, warum soviel Missverständnis-

se erzeugen kann und worauf Sie achten müssen. Wieman sich und andere und worauf es dabeiankommt. Lesen Sie, welche Rolle Werte spielen und wieSie , den Sie erzeugt haben auch wiederauflösen können. Erfahren Sie mehr über

und was das über die im Umgangmiteinander bedeutet. Verstehen Sie, das eineKunst ist und sich nicht darin erschöpft, Anordnungen zugeben. Lesen Sie, wie Sie am besten mitumgehen können und was es mit richtiger Informationbzw. Kommunikation im Unternehmen auf sich hat. Kurz-um, Sie erfahren, wie Sie als Führungskraft mehr seinkönnen als ein Manager und eine Persönlichkeit werden,

Daher muss, um wirklich erfolgreich zu sein, jeglichesWissen, Verstehen und Anwenden bei Ihnen selbst begin-nen! Es heißt, nur wer sich selbst führen kann, kann auchandere führen.

Als Führungskraft dürfen wir uns daher immer zuerst andie eigene Nase fassen, wenn die Dinge nicht so laufen,wie wir wollen. Das heißt aber auch, dass Sie lernen,ehrlich zu sich selbst zu sein, lernen, sich die vermeintli-chen Fehler zu vergeben und sich selbst zu akzeptieren–und auch, dass Sie in einem Lern sind.

Daher möchte ich Sie auffordern, überlegen Sie sich immerwieder, wie Sie sich als Ihr eigener Mitarbeiter fühlenwürden – würden Sie sich mit einem Boss wie Ihnen wohlfühlen (wenn Sie seine Gedanken nicht lesen könnten)?Wären Sie motiviert, weil Sie wissen, warum Sie dieAufgaben für Ihren Chef erledigen? Oder können Sie sichvorstellen, dass Sie auch Ärger, Angst und Unsicherheitauslösen?

Aus dieser Selbstreflektion heraus entsteht dann eineHerzensbildung, die Ihnen im Umgang mit anderenMenschen noch viel mehr hilft, als alle Methoden dieserWelt.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg als exzellenteFührungspersönlichkeit, bleiben Sie dran und schöpfen SieIhr Potenzial voll aus!

Ihre Anja Gerber-Oehlmann


© 2012 Anja Gerber Oehlmann Seite 1

„Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung“ – soungefähr würde ich den Nutzen vieler Persönlichkeits-Modelle und deren zugehörige Tests zusammen fassen.Wie sich ein Mensch in bestimmten Situationen verhält,hängt nicht nur von der Erziehung ab, sondern auch davon,welchen Charakter ein Mensch hat, und zu welchemPersönlichkeitstyp er gehört.

Kennt man seine eigene persönliche Grundstruktur, sokann man auch die Grundstruktur seiner Mitmenschenbesser einschätzen. Das bedeutet, dass man sich selbstund andere besser verstehen lernt, und dadurch besser zukommunizieren und überzeugen vermag.

Nun hat jeder von uns seine eigene Methode, wie ernormalerweise andere Menschen zu überzeugen versucht.Diese Methoden sind jedoch leider nicht alle gleicherfolgreich. Deshalb sind Empathie und Menschenkenntnisnicht nur hilfreich, sondern entscheidend für den eigenenErfolg im Umgang mit Kunden, Mitarbeitern oder imprivaten Umfeld.

Insbesondere als Führungskraft muss ich mir darüberbewusst sein, dass kein Mitarbeiter dem anderen gleichtund ich eigentlich lernen müsste, mit jedem individuellumzugehen. Persönlichkeitsmodelle geben hier Aufschlussüber die unterschiedlichen Bedürfnisse der verschiedenenTypenkategorien. Was würde das bedeuten?

Es würde individuelle Führung bedeuten, die es demMitarbeiter erlauben würde, sich ganz zu zeigen und seinepersönlichen Talente voll einzubringen. Es würde bedeuten,dass man nicht an seinen Schwächen und Defiziten„herumschraubt“, sondern auf seinen Stärken aufbaut.Schließlich ist es auch eine wichtige Führungsaufgabe,Menschen an den Ort ihrer größten Wirkung zu bringen…

Es ist daher ziemlich hilfreich, sich einmal anhand von klar zu machen, wie

unterschiedlich wir alle die Welt wahrnehmen und dassunsere Art die Dinge zu sehen, nicht notwendigerweisedie einzig richtige ist. Wenn man das für sich verstandenhat kann man viel entspannter mit unterschiedlichenCharakteren, Lebensstilen und Bedürfnissen umgehen undsie anerkennen.

Es gibt eine Fülle von Persönlichkeitsmodellen (z.B. DISG,MBTI, HDI, LiFO, PCM, Insight Modell, Strengths-Finder,etc.) und die jeweils damit verknüpften (teilweise teuren)Tests. Ich habe in meiner Ausbildung zum Business Coachalle kennengelernt und muss feststellen, dass sie alle sehrinteressant sind. Sie beschrieben mich auf unterschiedlicheArt und Weise sehr gut. Das Interessanteste für mich warjedoch nicht, zu hören, wie ich ticke (das wusste ich jaschon halbwegs), sondern zu sehen, dass es so vielealternative Möglichkeiten zu ticken gibt!

Als ich anfing, mich und andere etwas genauer zubeobachten, fand ich es sehr hilfreich zu erkennen, wasder jeweils andere für ein Persönlichkeits-Typus war – undkonnte so auch viel besser mit seinem Verhaltenzurechtkommen. Wieso? Ganz einfach deshalb, weil ichsein Verhalten mir gegenüber nicht mehr persönlichnehmen musste, weil ich begriff, dass er einfach andereVerhaltenstendenzen hatte! Schauen Sie selbst:

Die nachfolgenden Persönlichkeitstypen basieren auf dembekannten Persönlichkeitsmodell von DiSG. Die untendargestellten Typen dienen der leichterenSelbsteinschätzung, kommen aber nur selten in ihrer reinenForm vor. Die meisten Menschen sind Mischtypen, wobeijedoch meistens ein bestimmter Typ dominiert. Diefolgende Darstellung der Persönlichkeitstypen ist also nichtin Stein gemeißelt, sondern dient dazu, verschiedene

“Insbesondere als Führungskraft muss ich mir darüberbewusst sein, dass kein Mitarbeiter dem anderen gleichtund ich eigentlich lernen müsste, mit jedem individuellumzugehen.”



Typenschwerpunkte leichter zu erkennen, um besser damitumgehen zu können.

Das DiSG®-Profil arbeitet verhaltens- bzw.situationsorientiert: Je nachdem, wie man seine Umweltwahrnimmt und interpretiert, reagiert man unterschiedlichauf sie. Diese Wahrnehmung führt dazu, dass Menschenentweder eine eher fragende oder eher akzeptierende

zu ihrer Umgebung haben. Die ,die andere Menschen durch das Verhalten wahrnehmen,können dann entweder aktiv/schnell odermaßvoll/nachdenklich sein.

Personen die vor allem dem D-Typentsprechen, sind durchsetzungsfähig, risikobereit,entscheidungsfreudig, konsequent und direkt. Sie tretenmeist etwas autoritär auf und übernehmen gerne dasKommando.

I-Typen sind teamfähig und kommunikativ,knüpfen gerne Kontakte und unterhalten andere Menschen.Sie können andere mitreißen und begeistern und zeichnensich durch Optimismus und Vielseitigkeit aus.

Personen des S-Typs sind sympathisch,hilfsbereit, loyal-konservativ, beständig und geduldig. Sieentwickeln in der Regel ein spezielles Können und haltensich gerne an einmal festgelegte Arbeitsläufe.

G-Typen sind qualitätsbewusst undstreben nach Perfektion. Sie hinterfragen kritisch,analysieren und konzentrieren sich auf Fakten. Auch sienehmen gerne einmal definierte Arbeitsabläufe an, wenndiese qualitativ hochwertige Ergebnisse gewährleisten.

Erkennen Sie sich wieder? Die meisten Menschen könnensich schon nach dieser kurzen Beschreibung intuitiv einemoder zwei Verhaltens-Typen zuordnen. Tatsächlich zeigtjeder Mensch generell alle Verhaltenstendenzen. Wirneigen jedoch dazu, situativ einen dieser Stile öfter an denTag zu legen als die anderen.Und unter Stressbedingungen können Menschen dannsogar noch „ganz anders“, in dem sie gewisseVerhaltenstendenzen übertreiben.

Jeder Typus hat Stärken und Schwächen. Es gibt keinrichtig oder falsch, sondern nur ein angebrachtes odernicht angebrachtes Verhalten. Entscheidend ist immer,dass das Verhalten zur jeweiligen Situation passt. Bei derPersönlichkeitsentwicklung geht es schließlich darum, auchandere Persönlichkeitsanteile in sich zu entdecken undauszubauen. Je besser man sich und seine verschiedenenVerhaltensweisen kennt, desto eher kann man alsoWahlmöglichkeiten für sein Verhalten entdecken, die eseinem erlauben, besser mit einer spezifischen Situationzurecht zu kommen. Dadurch kann man seine typischenReaktionen verändern lernen und das bestehendeKonfliktpotential oft erheblich reduzieren.

bzw. den anderen erhöhtin der Regel auch die Wertschätzung, die ich dem anderenentgegenbringen kann, auch wenn ich sein Verhalten nichtimmer angebracht finde.

Und wer die Stärken seiner Mitarbeiter kennt, weiß auch,in welchem Arbeitsumfeld sie sich optimal entwickelnkönnten und welches die geeigneten Motivationsfaktorenwären. Dies ist etwas, das jede Führungskraft für sich undseine Mitarbeiter nutzen sollte, was jedoch in den meistenFirmen trotz eingesetzter Evaluierungen und Stärken-Testsnicht umgesetzt wird.

Persönlichkeits-Modelle dienen der Bewusstwerdung. Sieführen den Blick nach innen und weiten ihn nach außen.Wenn ich mich und die Persönlichkeit meiner Mitarbeiter,Kollegen, Kunden oder meines Partners besser einschätzenkann, dann kann ich besser kommunizieren und damitschon im Vorfeld so manches Konfliktpotential reduzieren.Das erhöht meine eigene Sozialkompetenz erheblich.

“Persönlichkeits-Modelle dienen der Persönlichkeits-entwicklung, denn sie geben Aufschluss über Vorlieben,Verhaltenstendenzen und Motivation.”



Und als Führungskraft kann ich zudem versuchen,Menschen typgerecht einsetzen, sodass ihr Talent zumLeuchten kommt. Das ist dann echte Führung.

Wie oft kann man erleben, dass ein Entscheidungsprozessnur auf der Führungsebenevollzogen wird, ohne zuvorden Dialog mit denMitarbeitern zu suchen undohne Diskussion über Pround Kontra zu zu lassen? DieEntscheidung wird lediglichmitgeteilt.

Es wird darüber informiert, was sich ab jetzt alles ändernsoll und wen es betreffen wird – das allerdings meist nochzu spät und dann auch noch unvollständig. Das wird dann

“Unternehmenskommunikation“ genannt. Etwas einseitig,finde ich und wer das schon erlebt hat, weiß, wie sich dasanfühlt.

Es wird meist vom Management Wert darauf gelegt,eine Verbindung bzw. Verbundenheit mit den Mitarbeiternherzustellen, in dem die „Empfänger“, d.h. die Mitarbeiter,in den Prozess der Entscheidungsfindung mit einbezogenwerden. Diese Art der Kommunikation löst eherOhnmachtsgefühle aus, da das Vertrauen auf der Streckebleibt.

Passiver Widerstand und eine Art Konsumentenhaltungsind die Folge anstatt die vielbenötigte Mitarbeit.Das Ergebnis einer Emnid-Umfrage zeigt, dass der Erfolgvon Veränderungen in Unternehmen aus folgendenGründen bedroht ist:

� Die Mitarbeiter werden zu spät integriert (87 %)

� Die Mitarbeiter werden fehlerhaft und ungenü-gend informiert (81 %)

Das entstehende nährt Gerüchte undHalbwahrheiten, die wiederum bei den Mitarbeitern

schüren.

Wie aber sieht ein aus? Essollte beinhalten:

1. Verständnis schaffen für die Notwendigkeit einerVeränderung

2. Vertrauen aufbauen für die damit verbundenenEntscheidungen

3. die Mitarbeiter einbeziehen, sie überzeugen undihnen zuhören

4. um damit im Idealfall die Identifikation mit demUnternehmen zu stärken

Worauf aber, muss man beim Kommunizieren selberachten?

und im Folgendensehen Sie auch warum:

Der Sender sendet seine Botschaft, achtet abermeistens nicht darauf, was und auf welcher Ebeneseine Nachricht beim Empfänger ankommt. Er glaubt,er habe sich klar ausgedrückt. Aber neben derÜbermittlung der reinen Informations-Fakten wirdimmer auch auf diesen drei Ebenen kommuniziert:

1. Was ist der Auftrag? Was genausoll der Empfänger tun, unterlassen, denken oderfühlen?

2. : In welchem Verhältnis stehenSender und Empfänger zueinander? Ist das Ver-hältnis durch Hierarchie, Sympathie, Distanzoder Vertrauen geprägt?

“Ungenügende Information und wenig verbindeneKommunikation schüren Gerüchte , Ängste und Wider-stand vor Veränderungen”



3. : Was sagt der Senderdurch die Nachricht über sich selbst aus? Ister/sie nervös, überlastet, ängstlich oder optimis-tisch?

Man nennt dies auch die(Fakten /Appel /Beziehung/ Selbstoffenbarung). Eshandelt sich hierbei um ein Modell von

, dessen unterhaltsame und aufschlussreicheBücher „Miteinander reden“ hier wärmstens empfohlenseien.

In seinem Modell kommt noch hinzu, dass der Empfängerauch auf . Je nachdem, welches Ohr erbevorzugt, sind Missverständnisse automatisch vorpro-grammiert:

1. Um was geht es?

2. Was soll ich aufgrund dieser Mittei-lung tun, denken oder fühlen?

3. Wie redet der mit mir? Wiesteht er zu mir? Was habe ich falsch gemacht,etc.?

4. Was ist das für einer?Was ist mit dem los?

Kein Wunder, dass also so manche Aussage falschrüberkommt, sozusagen im falschen Hals (bzw. Ohr)gelandet ist!

Viele Menschen übersehen außerdem, dass es bei einemGespräch nicht nur darauf ankommt, seine eigeneMeinung darzustellen, sondern auch darauf, seinemGesprächspartner und dessen Position zuverstehen.

Und zwar nicht nur inhaltlich, sondern auch auf denanderen Kommunikationsebenen. Wir müssen also,sozusagen, auch „zwischen den Zeilen“ hören. Undnatürlich müssen wir das Gehörte auch verstehen und inunserer Gesprächsführung durch aktives Nachfragen undeventuelles Wiederholen auch darauf eingehen.

Dieses Vorgehen nennt man . Häufigschneiden wir jedoch dem Gegenüber das Wort ab,

bewerten das Gesagte vorschnell und glauben schon zuwissen, um was es geht. Hier können dann auf allenEbenen ausgelöst werden.

Um die Sache noch zu verkomplizieren, beinhaltenNachrichten auch , die sich besondersgut für den Transport impliziter Botschaften eignen. ÜberStimme, Betonung, Aussprache, Mimik und Gestik werdenteils ganz eigenständige oder auch widersprüchlicheBotschaften übermittelt.

Und dann wundern wir uns, wenn wir nicht verstandenwerden und es zu Konflikten kommt?

Strenggenommen ist

Missverständnisse gehen zu Lasten des Senders, d.h. alsFührungskraft muss ich voll und ganz die Verantwortungfür meine Kommunikation übernehmen! Auch wenn wirnicht für die Gefühle des anderen zuständig sind, so sindwir doch als Sender in der Pflicht sicher zu stellen, dassunsere Botschaft so ankommt, wie wir sie gemeint haben.

!

Häufig demotivieren wir Mitarbeiter dadurch, dass wirihnen den Sinn einer Aufgabe nicht deutlich genugvermitteln. Die Antwort auf die Frage nach dem „Wofür“wird nicht klar formuliert und ist deshalb häufig auch nichtnachvollziehbar: z.B. warum der Ablauf in der Call-Annahme jetzt so und nicht anders geschehen soll, wirddem Mitarbeiter nicht einleuchten, wenn der Sinn dahinternicht klar genannt worden ist. In der Regel ist ddie Folge.

1. Jeder Mensch hat von seinem Standpunkt ausRecht. Argumente des Gegenübers sind daher mitRespekt zu behandeln.

“Kommunikation ist das, was beim anderen ankommt!”



2. Person (Beziehungsebene) und Thema (Sachebe-ne) sind zu trennen.

3. Klären ist besser als streiten. Setzen Sie denanderen nicht ins Unrecht, nur um selbst Rechtbehalten zu können.

4. Geben Sie dem Bedürfnis des Gesprächspartnersnach Anerkennung nach – Sie schaffen so einebessere Verbindung und werden eher gehört.

5. Stellen Sie keine Fragen mit “Warum” “Weshalb”oder “Wieso” – das löst bei Ihrem Gegenübernur einen Rechtfertigungsreflex aus. Anstatt zufragen „ wurde ich nicht informiert?“fragen Sie also besser: „ ist das zum erstenMal aufgetreten?“ können wir…?

6. Stellen Sie immer nur eine Frage. Mehrere Fra-gen auf einmal zu stellen verwirrt nur und kostetZeit.Merke: „Wer fragt, führt!“

7. Versuchen Sie lieber Lösungen zu erreichen alsSchuldzuweisungen auszuteilen, d.h. orientierenSie sich an Gegenwart und Zukunft anstatt ledig-lich die Vergangenheit zu strapazieren.

8. Achten Sie darauf, Gesprächskiller zu vermeiden(z.B. „Ja, aber...“, „eigentlich...“, “Sie müs-sen...“, „immer..., jeder..., alle..., nie...).

9. Verwenden Sie -Botschaften anstelle von Du-oder schlimmer noch: “man”-Botschaften.

10. Bringen Sie Ihre eigenen Bedürfnisse, Wünscheund Befürchtungen vor, anstatt nur Anklagen zuäußern.

11. Sprechen Sie Ihre Beobachtung aus, anstatt eineBewertungen abzugeben (z.B.

/ sindkeine echten Beobachtungen sondern Urteileüber den anderen. Außerdem sind diese Aussa-gen zu abstrakt und zu allgemein.

wären korrekteBeobachtungen, aus denen sich dann

Bedürfnisse/Wünsche oder Fragen konkret ablei-ten und formulieren lassen– anstatt lediglich sinn-lose Vorwürfe zu machen!

12. Beteiligen Sie den anderen an der Entscheidung,anstatt fertige Lösungen zu präsentieren („Wiekönnen wir...“, „Welche Möglichkeiten sehenSie...?“).

Wenn Sie die eine oder anderer dieser Regeln anfangenhäufiger zu beachten, werden Sie rasch merken, wie sichIhre Kommunikation und damit auch die Beziehungen zuIhren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzen schnellverbessern wird.

In unserer Zeit ist es normal, dass wir tagtäglich vonInformationen nur so überflutet werden. Das kannauslösen, da wir oft gar nicht wissen, ob diese „Infor-mationen“ wichtig sind für uns oder nicht.

Um dem täglichen zu entgehen, und umherauszufinden, ob eine Information in irgendeiner Weise

, müssen wir uns fragen, ob sie ist.

Wesentlich ist sie dann, wenn sie etwas über das Weseneiner Sache aussagt. Die meisten Nachrichten, z.B. überBusunglücke oder andere Katastrophen, lehren uns in derRegel nichts über das Wesen dieser Katastrophen, z.B.darüber wie genau sie ausgelöst wurden und wie sie zuvermeiden gewesen wären.

Nein, übermittelt werden oft nur die schön gruseligenDetails. So gesehen, sind die meisten Informationen, dieuns erreichen, völlig un-WESEN-tlich und damitInformations-Müll, wie immer so schönbetont hat. Sinnlose Information also. Stellen Sie sich daherimmer die Frage ,um Informations-Schrott von wesentlichen Informationenzu trennen. Dann werden Sie in Zukunft das meisteberuhigt ausblenden können.



Wer seine Kenntnisse vertiefen möchte, dem sei neben„Miteinander reden“ von Friedemann Schulz von Thun vorallem die Bücher von Marshall Rosenberg empfohlen, z.B.„Gewaltfreie Kommunikation – eine Sprache des Lebens“und immer wieder sehr erhellend: Vera F. Birkenbihl onManagement (Irren ist menschlich, managen auch).

Oft ist Widerstand im Unternehmen durchaus berechtigtund die versteckte Art, dem Chef zu zeigen, dass

. Aber was machen, wenn beinotwendigen Veränderungen der Widerstand derBelegschaft wächst und man trotz bester Absichten nichtweiterkommt?

Wenn scheitern, dann häufig nichtan den Widerständen selbst, sondern am

mit ihnen. Die beiden häufigsten Problemquellensind einerseits mangelnde Entschiedenheit undandererseits mangelndes Einfühlungsvermögen. Das zeigtsich meistens an unnötiger Härte und einem wenignachvollziehbaren Vorgehen der Führungsmannschaft –was wiederum Ängste und Widerstände bei denMitarbeitern auslöst.

Widerstände sind im menschlichen Miteinander ganznormal und daher auch die klassischenBegleiterscheinungen von Veränderungsprozessen inUnternehmen. Sie berühren meist zwei –widerstrebende –Grundabsichten:

� Ich möchte Harmonie, Frieden und meine Ruhehaben;

� Ich möchte gewinnen; Recht behalten und michdurchsetzen

Es stellt sich also die Frage, was Sie dafür tun können, umdiese Situation zu verbessern? Woran erkennen Sieüberhaupt Widerstand?

Haben Sie sich schon mal gefragt, ob die Mitarbeitertendenziell eher Widerstand gegen die Veränderungenbzw. Anweisungen als solche leisten oder aber gegen dieArt und Weise, wie diese kommuniziert werden bzw. wieder Veränderungsprozess gestaltet wird?

Die Schwierigkeit bei der Diagnose von Widerständen istes, dass Menschen ihre normalerweise nicht offenbenennen. Gerade in Unternehmen werden sich dieMitarbeiter und erst recht die Führungskräfte hüten, offenzu sagen, dass sie eine Veränderung nur deshalbbekämpfen, weil sie ihren persönlichen Interessen zuwiderläuft oder weil sie mit den Verantwortlichen noch eineRechnung offen haben.

Auch wird im Geschäftsleben in aller Regel nichtoffen eingestanden. Stattdessen werden sowohl Ängsteals auch Eigeninteressen und politische Motive meist in dieForm von Sachargumenten verpackt. Das macht es unterUmständen extrem schwierig, sie zu erkennen und sinnvollmit ihnen umzugehen.

1. : Ihr Mitarbeiter zeigt sich unmotiviert, hatan Ihren Anweisungen ständig etwas auszusetzenund verteilt womöglich sogar schnippischeSeitenhiebe in Ihre Richtung.

2. Ihr Mitarbeiter arbeitet mitverdecktem Widerstand: Er ignoriert oder„vergisst“ Ihre Bitten und Anweisungen. Er macht„Dienst nach Vorschrift“.

„Die häufigsten Problemquellen sind einerseitsmangelnde Entschiedenheit und andererseits mangelndesEinfühlungsvermögen”



3. Ihr Mitarbeiter bearbeitetoffensichtlich Aufgaben absichtlich schlecht undverwickelt Sie in Streitgespräche.

Natürlich kann ein derartiges Verhalten vielerlei Ursachenhaben. Es ist nun Ihre Aufgabe, diese zu finden um damitden eigentlichen Störfaktor zu identifizieren.

Um den Aufwind zu nutzen, den Widerstand erzeugt, istes wichtig, diesen nicht mit der Einstellung: „dieMitarbeiter sind mal wieder in einer Konsumentenhaltung,bequem oder einfach nicht flexibel“ beiseite zu schieben,sondern etwas genauer hinzusehen.

Selbst-Reflexion und die Bereitschaft zuzuhören kann dengoldenen Kern von Widerstand offenlegen und Sie mithilfreichen Erkenntnissen, neuen Ideen und dadurchwomöglich einer stärkeren Verbundenheit im Unternehmenbelohnen.

1. Betrachten Sie Widerstand grundsätzlich alsmenschliche Eigenschaft.

2. Achten Sie in Ihrer Umgebung auf die Symptomefür Widerstand.

3. Hören Sie Ihren Mitarbeitern bewusst zu undfragen Sie nach – vielleicht bietet sich Ihnen einegute Idee für eine Lösung.

4. Überlegen Sie, welchen Anteil Sie selbst an derSituation haben (und den haben Sie – denken Siean mögliche Kommunikationsfehler, eigene nega-tive Einstellungen, etc.)

5. Haben Sie gute Antworten auf die Fragen IhrerMitarbeiter parat – oft geht es um Sinn bzw.Unsinn von Anweisungen…Nach dem Motto: einstarkes „Wozu“ lässt einen immer ein „Wie“finden!

6. Unterdrücken Sie nicht den Widerstand, sondernkanalisieren Sie ihn. Holen Sie sich Verbesse-rungsvorschläge von Ihren Mitarbeitern

7. Bekämpfen Sie nicht die Symptome des Wider-stands, sondern finden Sie deren Ursachen her-aus. (fehlendes Verständnis, mangelndesVertrauen oder Nicht-loslassen können, Ängste,etc.)

8. Und ändern Sie zunächst Ihre eigene Einstellung,bevor Sie das von anderen verlangen.

Die Art und Weise, wie wir mit unseremWiderstand und dem Widerstand unserer Mitarbeiterumgehen, ist ein zentraler

.

Und natürlich ist es wichtig, dass der Austausch über denUmgang mit Widerstand in der Führungsmannschaft fair,transparent, und respektvoll ist. Wenn dort schon nicht mit„einer Zunge“ gesprochen wird, dann muss man sich nichtwundern, wenn die Gefolgschaft ausbleibt.

Als Führungskraft müssen Sie nicht der beste Fachexpertesein, aber Sie sollten ein guter sein.Vorbildliches Verhalten ist die Quelle für Führungs-Erfolg,von daher müssen Veränderungen immer beim Vorge-setzten beginnen – auch Verhaltensänderungen.

Konflikte speisen sich aus unterschiedlichen (Welt-)Ansichten, Ablehnungen, Verurteilungen und Lieb-losigkeiten.

Sie sind ein Produkt unserer unterschiedlichenWahrnehmung und Interpretationen der Realität und demWillen, Recht behalten zu wollen. Konflikte gehören daherzum Alltag, auch wenn wir eigentlich unseren Friedenhaben wollen.



Wenn Sie sich also z.B. öfter über einen Kollegen oderMitarbeiter ärgern, dann können folgende 5 Schritte sehrhilfreich sein:

1.Es ist oft sinnvoll, Ärger zuzeigen und das Gefühl aus-zusprechen. Es verschaffteinem Erleichterung, wennman ganz einfach sagenkann: „Das ärgert mich jetzt

wahnsinnig!“ Und drückt besser aus, worum esIhnen geht, als wenn Sie den anderen nur be-schimpfen – Aber führen Sie nie mit akuter Wutein (Konflikt-) Gespräch, da die Situation sonsteskalieren könnte. Meistens reicht es zunächstaus, nur einen Satz loszuwerden. Denn der ande-re weiß manchmal ja gar nicht, was er da ausge-löst hat.

2.Wenn die Emotion hochschäumt, verschaffen Siesich erst einmal Distanz. Gehen Sie in Ihr Bürozurück oder laufen Sie eine Runde um den Blockum sich wieder zu beruhigen.

3.Vereinbaren Sie erst danach mit Ihrem Konflikt-partner einen Gesprächstermin, bei dem Siebeide nicht unter Zeitdruck stehen. Achten Siedarauf, dass Sie den anderen nicht überrumpeln,sondern geben Sie ihm ein Stichwort zu demThema, das Sie mit ihm besprechen wollen.

4.

Denken Sie auch darüber nach, ob es nichtvielleicht sinnvoller wäre, erst einmal das grund-sätzliche Verhältnis zu ihrem Konfliktpartner zuklären. Versetzen Sie sich also in seine Lage undfinden Sie so Anhaltspunkte darüber, welcherPunkt ihn stören könnte. Wenn Sie sich dann indiesem Punkt anders verhalten würden, würdeIhr Konfliktpartner sich Ihnen gegenüber höchst-wahrscheinlich auch anders verhalten, denn Sie

sind Mitglieder in einem System, in dem dieHandlungen aufeinander bezogen sind.

5.Klar, man muss nicht immer alles thematisieren.Aber wenn Sie versuchen, einen Konflikt überlängere Zeit hinweg zu ignorieren, erfolgt dieweitere Entwicklung oft nach dem Prinzip „Dampf-kochtopf“: Alles, was Sie schon länger ärgert,gärt in diesem Topf vor sich hin. Eine Eskalationist häufig die Folge, und die Lösung des Konfliktsrückt in weite Ferne. Sie gewinnen also nichts,wenn Sie das Gespräch über den Konflikt vorsich herschieben. Im schlimmsten Falle kreisenIhre Gedanken ohnehin schon dauernd um dieseAngelegenheit und sorgt für innere Anspannung.

1. Als Führungskraft müssen Sie reagieren, wennSie häufig Unstimmigkeiten im Team bemerken.Sonst verlieren Sie an Respekt. Zeigen Sie IhrenMitarbeitern, dass Sie Interesse an Ihnen habenund Sie damit nicht alleine lassen.

2. Führen Sie am besten zunächst Einzelgesprächemit den Betroffenen – so können Sie besser nachUrsachen, Gefühlen und Lösungsvorschlägen fra-gen. Fragen Sie beispielsweise: “Was war denndie gute Absicht hinter Ihrem Verhalten?“Oft entstehen Missverständnisse schon aufgrundeines „falschen Tons“ und die ursprünglich guteAbsicht mündet in einen Streit, bei dem man dieWelt nicht mehr versteht. Hier kann man alsFührungskraft echte Aufklärungsarbeit leisten, indem man, wie ein Coach, die richtigen Fragenstellt.

3. Erst danach setzen Sie sich mit den Beteiligten aneinen „Lösungs-Tisch“. Bleiben Sie neutraler Mo-derator und lassen Sie Ihre Mitarbeiter aktiv

„Menschen müssen einander nicht lieben, um erfolg-reich miteinander zu arbeiten – aber sie müssen sich

respektieren.“



werden. Holen Sie sich Lösungsvorschläge ein,halten sich dabei aber selbst eher zurück!Wenn Konflikte unter Mitarbeitern von diesenselbst geklärt werden, fühlen sie sich den Lö-sungen stärker verpflichtet. Das heißt aber nicht,dass Sie nicht auch gute Ideen in die Rundewerfen können. Vereinbaren Sie einen Feedback-Termin in absehbarer Zeit.

4. Bis dahin stehen Sie den Kontrahenten am bestenals Begleiter zur Verfügung. Signalisieren Sie,dass Sie Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbei-ter haben und den Prozess unterstützen. Oft reichtdazu schon eine kurze Nachfrage aus. Wasankommen soll, ist Ihr Interesse daran, dass sichalle im Team wohl fühlen und Ihnen jeder Mitar-beiter wichtig ist.

5. Menschen müssen einander nicht lieben, umerfolgreich miteinander zu arbeiten – auch wennSympathie ein wichtiger Faktor ist. Die Basis derZusammenarbeit sollte allerdings gegenseitigerRespekt sein und dafür sind Sie als Führungskraftverantwortlich. Stellt sich dann beim FeedbackGespräch heraus, dass der Konflikt immer nochnicht gelöst werden konnte und weiterhin Unzu-friedenheit herrscht, so liegt es an Ihnen, denWeg für ein weiteres Vorgehen vorzugeben.Nehmen Sie sich dafür die nötige Zeit und ent-scheiden Sie klug und objektiv. Solche Entschei-dungen können mitunter sehr unangenehmwerden, sind jedoch unumgänglich, wenn einTeam gut funktionieren soll.

Normalerweise empfinden wir Konflikte als destruktiv undbelastend. Doch es ist eine Tatsache, dass Differenzen undMeinungsverschiedenheiten durchaus auch Nutzenbringen. Nicht jeder Konflikt muss schädlich sein.

Von Konflikten gehen oft wichtige aus, denn sie helfen Missstände

aufzudecken. Konflikte führen Klärungsprozesse herbeiund brechen festgefahrene Strukturen auf.

Manchmal veranlassen Konflikte Vorgesetzte dazu, dieKommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

Und sie motivieren den Einzelnen dazu, seineBerufsperspektiven zu überdenken und eventuellVeränderung anzustreben. Konflikte fungieren daherhäufig als Motor für Veränderungen und verhindern soStillstand.

ist ein großes Thema und dies nicht nur in derFührungsliteratur sondern auch im persönlichen Bereichund sie ist viel komplexer als man meint.

Die Antwort auf die Frage, was uns antreibt, und noch vielmehr, wie wir andere antreiben können, füllt gleichmehrere Bücherregale.

Was also sind unsere Beweggründe, unserer innererMotor? Was fördert oder hemmt unser inneres Feuer?

Bevor Sie andere motivieren wollen, ist es wichtig ersteinmal herauszufinden, was Sie selber antreibt. Wieimmer sind Sie als Führungskraft also zunächst selbergefordert. Folgende Fragen spielen dabei eine Rolle:

� Welche Bedürfnisse und Wünsche haben Sie?

� Womit verbringen Sie freiwillig Ihre Zeit?

� Leben Sie Ihre Talente und Stärken im Job?

� Haben Sie das Gefühl, einen wichtigen Beitragzu leisten?



Zunächst einmal unter-scheidet man zwei Formenvon Motivation, wobei dieseschon vonbeschrieben wurden:

� - die Ausführung derHandlung ist aus sich selbst heraus schonBelohnung genug (z.B. Neugier, Spaß, Interesse,etc.) und

� - an die Ausführung derHandlung sind äußerliche (z.B. Lob,gute Noten, Geld etc.) bzw. an die Nicht-Ausführung der Handlung geknüpft(z.B. Tadel, schlechte Noten, kein Bonus, etc.).

lässt sich also mehr oder wenigermit den und damit mit der Erfüllungunserer Bedürfnisse gleichsetzen. Hierzu gibt es vieleModelle, z.B. das von Maslow (Maslow‘scheBedürfnisspyramide)oder neuer und recht beliebt, dasReiss-Profil. Generell gesprochen gehen diese Modelledavon aus, dass wir handeln, um unsere Bedürfnisse,Wünsche und Werte zu erfüllen – denn das motiviert uns.Wenn Sie also Ihre Motive besser verstehen würden,könnten Sie auch die Ihrer Mitmenschen und Mitarbeiterbesser verstehen und sie entsprechend zum Handelnmotivieren.

Dass unsere Wirtschaftsstruktur und vor allem auch unsereManagementlehren zum Teil noch aus dem vorletztenJahrhundert stammen, erkennt man am besten daran, dassin vielen Unternehmen eine Incentive-Kultur besteht, quasials extrinsischer Motivations .

Da sollen mit kompliziertengeschaffen werden, damit der Mensch mehr arbeitet underfolgreicher für das Unternehmen wird. Das mag vielleicht

für Arbeiter am Fließband funktionieren, deren Stückzahlsich mit diesen Incentives nach oben treiben lassen. VieleStudien zeigen jedoch, dass dies ganz sicher nicht fürKopf – bzw. Wissensarbeiter funktioniert. Im Gegenteil,die Performance geht sogar herunter.(siehe hierzu das youtube video:http://www.go-ahead-consulting.com/videos-youtube/)

Zunächst einmal ist das , das hinter derIncentive-Kultur steckt, von eher fragwürdiger Qualität.Schon sehr früh hatte sich herausgestellt, dass „

“ eher dazu führen, dass Mitarbeiter sich sehrstark auf einen bestimmten Aspekt fokussieren und vieleandere, nicht so lukrative Aufgaben, dafür vernachlässigen(siehe Hertzberg Studie, 1959).

Die Performance sinkt, weil sich vieles nicht mehr zu„lohnen“ scheint. Durch Incentives wird das unter-nehmerische Denken der Mitarbeiter also nicht mehrgefördert. Außerdem verbiegt und korrumpiert es denMenschen. Er tut die Dinge nicht mehr aus Überzeugung,Interesse oder aus Neugier auf seine eigene Leistungs-fähigkeit, sondern weil er etwas dafür haben will. Er wirdalso letztlich gierig gemacht. Dummerweise wird er aberleider nicht satt und schon müssen der Bonus oder anderematerielle Anreize nach oben geschraubt werden.

Je mehr mit externen Belohnungen auf ein Handeln reagiertwird, das eigentlich um seiner Selbstwillen erfolgte undbisher vielleicht sogar selbstverständlich war, desto mehrwird der Eigenantrieb verdrängt. (Sehr interessantnachzulesen bei Vera Birkenbihl: On Management (z.b.Studie über Auswirkung von Werbemaßnahmen von PizzaHut auf Kinder; u.a.)).

Trotz aller wissenschaftlichen Erkenntnisse haltenPersonalmanager und Unternehmer aber noch immer andiesem unkreativen „Antreibertool“ fest.

“Je mehr mit externen Belohnungen auf ein Handelnreagiert wird, desto mehr wird der Eigenantriebverdrängt.”

http://www.go-ahead-consulting.com/videos-youtube/



Anstatt: „Wie können wir unsere Mitarbeiter bessermotivieren?“ Müsste die Frage lauten: „Wie können wirverhindern, dass wir unsere Mitarbeiter motivieren?“.Denn grundsätzlich hat man ja einen Menschen eingestellt,der hier arbeiten wollte. Und ihn nun mit Tricks dazu zubringen etwas zu tun, was ohnehin sein Job wäre, riechtein bisschen nach Bestechung, Täuschung, erscheinteinfach unlauter. Wie soll man denn mit Werten führen,wenn echte Wert-Schätzung, wie ein aufrichtiges “Danke”nicht mehr zählen?

Jemand, an dem man auf diesem Gebiet nichtvorbeikommt, ist In seinem Buch:„ “ heißt es:

„Alles Motivieren ist Demotivieren. Belobigen,Belohnen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen: Alles, wasin Unternehmen an Tricks und Kniffen zur Mitarbeiter-Motivation praktiziert wird, ist kontraproduktiv.(…)Mit fatalen Folgen: immer höhere Reizniveaus,unlösbare Gerechtigkeitsprobleme, Belohnungssucht,Passivität, Tarnen und Täuschen, "Jammerzirkel",Burn-Out, Zynismus, letztlich: Demotivation.“

Motivation von außen ist also großer Quatsch – „Bullshit“wie Sprenger sagt und ich kann ihm da nur von ganzemHerzen zustimmen. Entweder mag ich meine Arbeit, dannsitze ich auch einmal am Sonntag da und arbeite odereben nicht. Wenn ich es nur für extra Geld tue, dann wirdmir auch das schnell missfallen und ich tue es nicht wirklich„motiviert“.

Wenn Sie sich also fragen, wie Sie andere motivierenkönnen, dann gelingt das im Prinzip nur dann, wenn Siederen intrinsische Motivatoren beachten. Hierfür spielenvor allem diese drei Modelle eine Rolle:

� die Hertzbergs von 1959,

� die von 1943und

� die nach Viktor Frankl

Für den Alltag im Unternehmen ist meines Erachtensbesonders die These von (1905-1997)interessant. Die von ihm formulierte Grundidee einer

ist ebenso einfach wieeinleuchtend: „Das Erleben von ist die stärksteMotivation für einen Menschen“. Wenn man dann jedochan die zahllosen und oft als sinnlos erlebten Meetings,Telefonkonferenzen oder dringenden Arbeiten denkt, dieam nächsten Tag schon keine Bedeutung mehr haben,dann stellen sich einem eigentlich keine Fragen mehr.

Menschen, die Sinn in ihrer Tätigkeit erleben, die sich nichtfremdbestimmt sondern autonom handelnd erleben, sindhoch motiviert, handeln aus ,arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sind weitdavon entfernt, in operative Hektik zu fallen. Im Übrigenauch ein probates Mittel, um Burnout zu vermeiden.…

Wenn Sie also dazu beitragen wollen, dass IhreMitarbeiter ihren Job gerne machen, dann können Sieeigentlich gar nicht so viel tun, außer sich mit Eingriffenzurückzuhalten und dem Einzelnen Freiraum geben, umso die Eigenverantwortung, Kreativität undLeistungsbereitschaft zu fördern. Treffen Sie klareVereinbarungen und Commitments und vermeiden SieZickzackkurse. Wenn Sie die Mitarbeiter dann noch vomSinn des großen Ganzen im Unternehmen überzeugenkönnen, haben Sie Ihre Aufgabe als Führungskrafthervorragend gemeistert. Klingt eigentlich einfach, oder?

„Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation füreinen Menschen“



� Viktor Frankl: Der Mensch vor der Frage nachdem Sinn: Eine Auswahl aus dem GesamtwerkNeuausgabe 2010

� Reinhard Sprenger: Mythos Motivation

� Das Reiss Profile: Die 16 Lebensmotive. WelcheWerte und Bedürfnisse unserem Verhalten zugrun-de liegen

� Dirk Schmidt: Motivation - die Kraft, die unsantreibt: 88 Strategien, Impulse und Tipps fürhohe Selbstmotivation

Im Gegensatz zum Neandertaler hatte sich der HomoSapiens einen entscheidenden Vorteil verschafft: er betriebHandel und erfand die Arbeitsteilung, wie Jochen Mai inseiner „Karrierebibel“ schreibt. Das sicherte ihm dasÜberleben…

Das hören Kontrollfreaks und Perfektionisten natürlich nichtgerne, aber die ist auch in der Berufsweltdie überlegenere Strategie: jeder macht, was er am bestenkann.

Aber nicht umsonst macht man die Dinge lieber selber,wenn man sie „richtig“ gemacht haben möchte, oder?Manchmal geht das aber nicht – weil einem entweder die

Zeit fehlt oder die Fachkenntnisse oder einfach nur dieMotivation.

Wenn Sie jedoch delegieren können, dann haben Sie IhreHände frei für andere Dinge. Und ganz nebenbei könnenSie durch das Übertragen wichtiger Aufgaben an IhreMitarbeiter diese auch fordern und motivieren.

Wie schafft man es nun, so zu delegieren, dass dieAufgaben hinterher auch wirklich gut erledigt werden? Seies als Führungskraft, selbständiger Unternehmer oderErziehungsberechtigter?

Zunächst einmal müssen Siegenerell dasaufbringen, dass auchandere die Sache hinbe-kommen können (…wennvielleicht auch nicht ganz sogut wie Sie selbst).

Im Englischen wird gerne das Akronym verwendet,das für steht – vierDinge also, mit denen die Person, an die delegiert werdensoll, ausgestattet werden muss:

1. kill: Die Person sollte zunächst über die verfügen, um die übertragene Aufgabe

auch gut erledigen zu können. „Dazulernen“ istin Ordnung, aber manchmal werden Menschenschlichtweg überfordert, mit dem, was man ihnenaufträgt. Also achten Sie immer auf deren Stärkenund Kenntnisse.

2. ime: Geben Sie für die Erfüllungder Aufgabe. Ihr Mitarbeiter wird Ihnen vielleichtnicht sagen, dass er sowieso schon überlastet ist.Feste Zeiten vorzugeben bringt daher oft nicht viel.Fragen Sie lieber mit offenen Fragen nach: „Biswann werden Sie das erledigen können?“Menschen, die gefragt werden, fühlen sich ernst

“Ideal: jeder macht, was er am besten kann!”



genommen. Und fordern Sie ihn auf, Sie auf demLaufenden zu halten.

3. uthority: Stellen Sie sicher, dass die Person mit ausgestattet wird, in dem Sie

z.B. allen Mitarbeitern erklären, dass derjenigejetzt vorrangig an Projekt XY arbeiten wird, bzw.dass die anderen denjenigen mit weiterenInformationen etc. unterstützen sollen. Loben Siein aller "Öffentlichkeit", tadeln Sie jedoch nurunter vier Augen. Ohne diese Art von Autoritätkann es für den Betroffenen unter Umständen rechtschwierig werden, seine Aufgabe rechtzeitig undgut umzusetzen.

4. esponsibility: Übertragen Sie zusammen mit derAufgabe auch die dafür, dass dieAufgabe erledigt wird. Das ist nicht ganz trivial,denn Sie übertragen ja eine Aufgabe, für dieeigentlich Sie verantwortlich sind, auf andere.Sollte etwas schief laufen, bleiben letztlich Sieverantwortlich.

Nehmen Sie sich also die Zeit, die Aufgabe und IhreErwartungen daran zu , ohne jedoch denkonkreten Weg vorzugeben. Denn

. Und machen Sie Ihrem Mitarbeiter auchklar, dass Sie den Verdienst für die erfolgreiche Erledigungder Aufgabe mindestens mit ihm teilen werden.

Und damit Ihnen das Delegieren ab sofort leichter fällt,zum Abschluss noch eine

1. Was ist zu tun? Welches Ergebnis wirdangestrebt? Welche Teilaufgaben sind zu erledi-gen? Welche Abweichungen und Schwierig-keiten sind zu erwarten?

2. Wer macht es? Wer soll bei der Ausfüh-rung mitwirken?

3. Welchem Zweck dient die Aufgabe?Was passiert, wenn die Arbeit nicht oder unvoll-ständig ausgeführt wird?

4. Wie soll vorgegangen werden? WelcheVerfahren und Vorschriften sind zu beachten?Welche Kosten dürfen entstehen?

5. Welche Hilfsmittel sollen eingesetzt wer-den?

6. Wann soll die Arbeit begonnen undbeendet werden? Welche Zwischentermine sindeinzuhalten? Wann sollen die Fortschritte über-prüft werden?

Nun kennen Sie die Geheimnisse des guten Delegierens.Fangen Sie am besten gleich heute damit an, und freuenSie sich über die Ergebnisse. Die liegen auf derHand:

1. Sie gewinnen mehr Zeit für andere, wichtigeAufgaben. Wer delegiert, erkennt Prioritätenbesser. Sie müssen sich stärker mit den Fähig-keiten Ihrer Mitarbeiter auseinander setzen. Undals Folge macht jeder das, was er am besten kann.

2. Ihre Mitarbeiter wiederum können motiviertwerden, indem ihnen interessante Aufgabenübertragen werden. Denn sie können sichweiterentwickeln, identifizieren sich besser mitihrem Unternehmen und fühlen sich meist bessereinbezogen und wertgeschätzt.

3. Einerseits werden Sie vielleicht überrascht sein,was für ein kreatives Potenzial in IhrenMitarbeitern steckt, das Sie so auf einfachemWege nutzen können. Andererseits leisten Siedurch das Delegieren einen sehr wichtigen Beitragzur Motivation Ihrer Mitarbeiter.

„Lassen Sie ihren Mitarbeiter ein STAR sein!“



„Befehl und Gehorsam waren gestern. Auch das Führenmittels Balanced Scorecard oder Zielvereinbarungenreicht nicht mehr aus, um Unternehmen zu leistungsfähi-gen Organisationen zu machen. Heute treten wir in eineneue Phase ein – ins Management 3.0“, so

(Key-Note Speakerin aus München) in ihremVortrag „Flourishing“, den ich neulich auf einer Messegehört habe.

Die Themen Selbstführung, Orientierung auf Stärken,Kenntnisse über Persönlichkeitstypen, Konfliktlösungenund einiges mehr haben wir an dieser Stelle bereitsbesprochen. Man sollte nun meinen, dass diese Fähig-keiten ausreichen, um als Führungskraft sein Bestes zugeben und seine Mitarbeiter zu mehr Leistung motivierenzu können.

Aber wir Menschen sind nun einmal Wesen mit, die unser Erleben in positiv oder negativ

einteilen und mit denen wir nicht wirklich gelernt habenumzugehen.

Gefühle waren bis vor kurzem in Unternehmen nochverpönt. Langsam öffnet man sich jedoch der Erkenntnis,dass man auch im Büro Mensch bleibt und nicht zu einerMaschine wird. Da werden Begriffe wie „Aufblühen“dann auch salonfähig und nicht gleich in die Esoterik-Eckeverdammt.

So verwundert es nicht, dass als Vorreiterund Verfechter von Menschlichkeit in Unternehmen aktuellein Revival erfährt. Zitat:

“

Im Moment rückt einer der neueren Trends in der amerika-nischen Literatur für Management-Psychologie, das

(Aufblühen), immer stärker in den Fokus der (begründet von Prof. Martin Selig-

man) und wird auch hierzulande immer bekannter.

Der Begriff stammt von und be-schreibt die optimale Balance zwischen positiven undnegativen Gefühlen.Aus der Hirnforschung weiß man, dass positive GefühleKreativität fördern, während Druck und Angst zu einer ArtLähmung führen und kreative Leistungen unterbinden“(Wer kennt das nicht…).

Auch andere Studien belegen, dass mit Druck auf Dauernicht mehr Leistung erzielt werden kann, sondern eherFrust und Resignation gefördert werden. Die “innereKündigung” gehört auch dazu.

gehtnoch einen Schritt weiterund erklärt

Aber wenn man sich in den Büros umschaut, ist vonblühenden Landschaften, geschweige denn Menschennicht viel zu spüren. Die meisten scheinen eher von ihremJob niedergedrückt und geknickt zu sein.

Viele Menschen haben das Gefühl, dass sich ihre Vorge-setzten nicht wirklich für sie interessieren und ihnen

. Stattdessen mischen sich Führungskräfte beijeder Gelegenheit direktiv und anleitend in den Job des

„Positive Gefühle fördern Kreativität, während Druckund Angst kreative Leistungen unterbinden“

„Was könnte man tun –oder lassen – um andere zumAufblühen zu bringen?“



Mitarbeiters ein. Häufig revidieren sie ohne Erklärungihre Entscheidungen und töten damit jede Motivation undKreativität ab.

Es wird oft als mangelnder Respekt und Wertschätzungempfunden und produziert .

Kein Wunder also, dass Widerstand, Ausgebrannt-sein,Demotivation und Passivität zunehmen. Jeder fühlt sichmehr oder weniger als Opfer der Umstände und erkenntnicht, welchen Beitrag er selber dazu leistet und was ertun könnte, um das Gegenteil, nämlich ein Aufblühen, zuerreichen.

Es gibt dabei zu beachten, die Seligmanndie nennt:

1. Das angenehme Leben:. Dazu gehört sich selbst öfter

etwas Gutes tun, ausspannen (schon wenigeMinuten sind hilfreich), sich mit kraftvollen Gedan-ken (was sind für Sie Kraftgedanken?) aus demJammertal hinauskatapultieren und für mehr Freu-de im Leben sorgen. Was bringt Ihr Herz zumSingen?

2. Das sinnvolle Leben: bzw. etwas geschieht – Sinn gibt

Kraft, auch um in schwierigen Situationen klarzu-kommen. Stress vernebelt uns den Blick für denSinn. Und unklare, widersprüchliche Entschei-dungen im Management ebenso. Empfinden SieIhre Aufgaben als sinnvoll?

3. Das tätige Leben: – das gehört zur Motivation eines jeden

Menschen dazu und ist befriedigender als irgend-welche Incentives. Genügend Freiraum haben.Zu lernen, für sich selbst Verantwortung zu über-nehmen. Entscheidungen mutig treffen. MeineZukunft in die Hand nehmen. Und stolz auf michsein dürfen, weil ich weiß, was ich kann. Das gibtSelbstvertrauen!

4. Das gemeinsame Leben: - das gibt uns das

Gefühl geborgen, gebraucht und geliebt zu seinAber auch Wertschätzung für mich selbst und

andere entwickeln. Viel öfter DANKE sagen.Anderen helfen und Gutes tun. Die Freude dieman schenkt, kommt zu einem zurück.

.

Das alles löst positive Gefühle aus, die uns mehr Kreativitätund Mut entwickeln lassen. Können Sie spüren, wie Sie alldas aufblühen lassen würde?

Wenn Sie das nun auf Ihre Mitarbeiter übertragen wollen,dann stellen Sie einmal folgende Überlegungen an:

1. Achten Sie darauf, welche Stimmung Sie auslö-sen – was bekommen Sie zurück? MürrischeGesichter? Zaghafte Antworten? Widerstand?Häufige Fehler? Dann sind Sie der Stressauslöser!Was könnten Sie tun, um eine bessere Atmosphä-re zu schaffen? Sorgen Sie für positive Atmosphä-re, nehmen Sie Fehler als Gelegenheit zumLernen und nicht zum Strafen!

2. Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu, fragen Sie nachund erklären Sie Ihre Entscheidungen, wenn Sievon der Meinung anderer abweichen. NehmenSie sich viel Zeit, Ihre zu erklären –das beschleunigt die Umsetzung! Sie vermeidenMissverständnisse und fördern eine gute Zusam-menarbeit. Das motiviert!

3. Mitarbeiter sind dann am besten, wenn sie ge-mäß ihren Stärken eingesetzt werden und nachihrer eigenen Art und Weise arbeiten können.Vermeiden Sie also Mikromanagement. Und set-zen Sie Ihre Leute nicht dort ein, wo halt noch„jemand“ gebraucht wird, oder damit „der dasauch mal macht“, wenn Sie genau wissen, dassihn das gegen den Strich bürstet. Jeder möchtestolz auf seine Arbeit sein und das geht nur, wenn

“Gute Führung kann nur gelingen, wenn ich michselbst führen kann, d.h. wenn ich „selbst-werde, mich mit meinen Stärken und Schwächen

annehmen lerne und mich selber wertschätzen kann.”



er seine Stärken einbringen kann. Das lässt auf-blühen!

4. Gute Beziehungen motivieren, mit anderen etwaszu schaffen. Interessieren Sie sich also für IhreLeute und geben Sie nicht gleich auf, wenn Siebeim ersten Versuch nur Irritation auslösen. Ver-trauen muss wachsen. Loben Sie, erkennen Siean, wenn mitgedacht wird, sagen Sie oft Danke.Gestehen Sie sich auch einmal Ihre eigenenFehler ein.

Wenn wir etwas nicht mögen, sieht man es uns an! Alsofangen Sie an, Ihr Leben wieder zu lieben, finden Sie selbstMöglichkeiten aufzublühen und ermöglichen Sie dies auchanderen! Gönnen Sie sich ein Seminar oder ein Coaching,in dem Sie über sich selbst, Ihre Haltung und Ihre Zielereflektieren können

Gute Führung kann nur gelingen, wenn ich mich selbstführen kann, d.h. wenn ich „selbst- werde, michmit meinen Stärken und Schwächen annehmen lerne undmich selber wertschätzen kann.

Das führt zu einer starken Ausstrahlung. Letztlich also zueiner (Führungs-)Persönlichkeit, der man gerne folgt, weilFührung mit Vertrauen, Selbstkompetenz und letztlich(Selbst-) Liebe zu tun hat. Das Grundmotiv erfolgreichenHandelns.

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen bei der Arbeit, Spaßim Umgang mit anderen und viel Erfolg.Denn Erfolg ist was erfolgt, wenn man sich selbst folgt!Schöpfen Sie also Ihr Potenzial voll aus!

Ihre Anja Gerber-Oehlmann

Weitere Informationen zu Coachings, Seminaren undVorträgen erhalten Sie unter:

www.go-ahead-consulting.com

Über die Autorin:

Anja Gerber-Oehlmann ist Rechtsan-wältin und Business Coach. Als Inha-berin von GO Ahead Consulting berätsie Firmen und coacht Einzelpersonenzu Themen wie Veränderungsmanage-ment, Stressbewältigung oder Arbeits-zufriedenheit.

Sie veranstaltet professionelle Work-shops und führt Seminare zu unterschied-lichen Schwerpunkten durch.

Anja Gerber-OehlmannRechtsanwältin und Business CoachGO Ahead ConsultingErlenstraße 282064 StrasslachT: +49.(0)8170.908847M: +49.(0)174.3262177E: [email protected]: www.go-ahead-consulting.com

http://www.go-ahead-consulting.com



mailto:[email protected]


führung - die besten 7 tipps (ebook)

Documents