a.a. 2010-2011

Master in Comunicazione e Organizzazione

Martedì 5 aprile 2011Lucio Fumagalli

Strategia aziendale

Scuole ed indirizzi contrapposti o solo differenti

Agenda

Cosa si intende per strategia aziendale Una mappa delle scuole e degli indirizzi più diffusi Break Richard Normann ed il service focus Alcuni esempi Pausa pranzo Christensen e l’innovazione Riflessioni comuni

Nozione

Strategia: piano d'azione di lungo termine per impostare e coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato.

La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós): “generale”.

I soggetti coinvolti

Chi stabilisce l’obiettivo da perseguire?

Chi la disegna?

Chi la decide?

Chi la conduce?

Chi la valuta?

Strategia d’impresa o aziendale

Stretta correlazione tra il tipo di organizzazione e la dimensione strategica

Organizzazioni meccanicistiche Organizzazioni di tipo biologico Organizzazioni brain

Come si forma una strategia? Analisi scenario

AS IS Fotografia interna

e della concorrenza

Ambiente micro (distretto, industria Paese) e macro (trend dell’industry nel mondo)

Come si forma una strategia?

e di breveDefinire scenario TO BE Visione (lungo periodo)

MissionObiettivi di lungo e di breve periodo

Disegnare un piano Come raggiungere gli obiettivi di lungo periodo

Per valutare il piano strategico:1. SWOT analysis

2. Utilizzare i “tre criteri di successo” di Johnson, Scholes and Whittington: idoneità, fattibilità, accettabilità

Idoneità: funzionerà?

Economic sense della strategia nel suo complesso

Esistenza di economie di scala o di scopo

Valutazione delle risorse a disposizione

Strumenti di analisi: Alberi decisionali

Fattibilità: è possibile metterlo in pratica?

Risorse disponibili o reperibili: persone, capitale, tempo e informazione

Strumenti: Analisi cash flow Analisi break-even Analisi del

deployment delle risorse

Accettabilità: sarà accettato?

Stakeholders devono condividere e accettare il piano strategico: Azionisti Dipendenti Fornitori Consumatori

Strumenti: Analisi what if Mappa degli

stakeholders

Gerarchie di strategia

Corporate

Business

Functional

Operational

Strategie funzionali: Marketing new product

development HR Financial Legal supply-chain Information

technology management

Storia della Strategia Aziendale

Prima della nascita della disciplina della strategia aziendale, esisteva solo un coordinamento tra le varie funzioni aziendali

Nasce negli USA tra gli anni ‘50 e ‘60

Alfred Chandler

Non basta coordinamento

Prospettiva di lungo periodo struttura, direzione, focus

1962: Strategy and Structure

“La struttura è conseguenza della strategia”

Philip Selznick

I fattori strategici di un’azienda sono inseriti in un contesto con cui è in relazione e si deve confrontare:

Da qui nasce l’analisi SWOT

Peter Drucker

Managemente by Objectives (MBO)

Definire e monitorare gli obiettivi: pratica che deve permeare tutta l’organizzazione, dal vertice fino alla linea più bassa

Non c’è nulla di più inutile che fare in modo efficiente cose che non devono essere fatte

Growth theory

General Electric e Harvard tra gli anni ‘60 e ’70 promuovono il Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS): come la quota di mercato influisce sui profitti

Profitto: direttamente proporzionale alla quota di mercato

Volumi, economie di scala, economie di apprendimento

Conseguenze: integrazioni orizzontali e verticali, diversificazioni, fusioni e acquisizioni, franchising, joint ventures, ecc.

Portfolio theory

Schumacher (1973) e altri hanno messo in luce l’alta profittabilità delle nicchie di mercato.

Problema del “hole in the middle”: chi ha una quota di mercato media, non è profittevole come chi è grande e chi ha una nicchia

Harry Markowitz: creare un Portfolio per diminuire i rischi dell’industria specifica

Small is beautiful

BCG analysis

Analisi delle Business Unit di un’azienda, utilizzando la quota di mercato e la crescita del mercato di riferimento

Valorizzare le BU che generano cassa ora o nel futuro; eliminare chi la brucia

Vantaggio competitivo

Hamel e Prahalad: core competency

Conoscere quali sono le cose che l’azienda sa fare meglio

Hewlett e Packard: Management by Walking Around (MBWA)

Gestione strategica attiva: informazione e soluzione dei problemi in modo attivo

Conoscere le persone chiave e vederle sul campo

Michael Porter

Il sistema strategico di Porter consiste principalmente in:

Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forces analysis)

Gruppi strategici (strategic groups)

Catena del valore (value chain)

Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia)

Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso

22

Le 5 forze di Micheal Porter

Analisi intensità competitiva di un mercato e sua profittabilità

Minaccia di nuovi concorrenti

Intensità competizione Minaccia prodotti

sostitutivi Potere d’acquisto dei

clienti Potere d’acquisto dei

fornitori

La Value Chain

Il modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto:

24

La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido:· le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle)· il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo).

Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili:· risorse umane (manodopera e manager)· input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc)· tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.)· informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche

25

La Value Chain

I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda;

il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce

L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta.

Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.

L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore

26

La Value Chain

Richard Lester

Spostarsi dai settori di produzione di massa di prodotti a basso costo e ad alta standardizzazione

Investire nelle Best PracticesRealizzare un Benchmark

Richard Lester

Miglioramento continuo dei costi, qualità, servizio e innovazione del prodotto

Eliminazione delle barriere organizzative tra le funzioni aziendali

Eliminazione degli strati di management che creano gerarchie organizzative adulatorie

Aumento della familiarità con i clienti e i fornitori

Utilizzo intelligente della tecnologia Visione globale Sviluppo delle capacità delle Risorse

Umane

Le 7 buone pratiche

Altre scuole scaturite da Lester Total Quality Management Miglioramento continuo (kaizen) Lean manufacturing Six Sigma Customer Lifetime Value

La strategia militare

Sun Tzu (L’Arte della Guerra) e von Clausewitz (Della Guerra) ispirano il marketing warfare di Philip Kotler

Marketing warfare

Attacco Difesa Accompagnamento Guerrilla

Henry Mintzberg

Il processo strategico è molto più fluido e cangiante di quello che si pensa generalmente

Scuole management: Prescrittive

(pianificazione) Pragmatiche (learning,

adattiva, ecc.) Trasformazionale:

cicli di vita, fasi aziendali

Peter Senge

Nell’era della società dell’informazione per avere successo è necessario diventare una Learning organization

Learning Organization

È un’azienda in cui le persone possono:

Aumentare continuamente la loro conoscenza e produttività

Proporre nuovi schemi di pensiero

Formulare nuove aspirazioni

Avere tutti la stessa visione d’insieme

Le 5 discipline della LO:

1. Dominio di se stessi e del proprio futuro

2. Conoscenza dei propri modelli mentali

3. Condivisione della visione

4. Apprendimento in team

5. Pensiero a livello sistemico

R. Normann- VALUE CONSTELLATION La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficienteattenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti checontribuiscono alla produzione del valore finale a prescideredall’appartenenza o meno alla value chain. Norman nella sua teoria della costellazione del valore si

concentrainvece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”) che ne fanno parte. Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività unsoggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio ifabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi comemembro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nelquale si realizza la generazione di valore al quale può contribuirein modo differente.

35

36

Attraverso una riconfigurazione dinamica dell'impresa èpossibilecogliere nuove opportunità se supportati da creatività esoprattutto capacità di condividere lacrescita. Normann pone l’attenzione sul concetto di UPFRAMIG.Occorre uno sforzo sistemico di astrazione per:- Capire i soggetti coinvolti e il loro valore- Capire come creare valore nel contesto- Divenire soggetto facilitatore che crei le migliori

condizioni di dialogo e- Avere una visione orientata al futuro

VALUE CONSTELLATION

Ecogenesi

37

Le organizzazioni di successo non si limitano ad adattarsi passivamente all’ambiente. Il processo di riconfigurazione consiste nella co-creazione di un sistema di business che modifica il contesto di svariate organizzazioni, ma in cui di solito c’è ancora un soggetto che funge da attore di riferimento e prime mover.

Per ecogenesi, Normann intende il processo di assunzione del ruolo di prime mover, ovvero di generazione di un contesto per la co-abitazione.

Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente

38

L’organizzazione impone la sua struttura all’ambiente

Adattamento dall’esterno all’interno

Miglioramento continuo entro

il modello di business

Rinnovamento strutturale e

cambiamento del modello di

business

Porta tipicamente al declino nel lungo termine

Ecogenesi proattiva

L’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80

Adattamento reattivo al cambiamento strutturale

Come fluisce il tempo?

Visione tradizionale

Visione alternativa

39

Passato Presente Futuro

GRU

La Gru rappresenta la metodologia con la qualepossiamo portare il futuro all’oggi, partendodall’analisi dei dati pervenuti. Bisogna fare in modo che le ipotesi sul futurosiano il risultato di un’analisi dei dati in esserein tutta la costellazione.

40

41

Passato concettuale

Futuroconcettuale

Analisi degli ambiti contestuali, dei clienti e degli invasori

Ricerca storica per identificare le forze trainanti e le competenze distintive

4.Visione 3.Business Idea 2.Strategia1.Piano d’azione

Livello di logica di sistema

Nei nostri modelli mentali passiamo da un livello concettuale, aggregativo e di consapevolezza a un altro, secondo una logica che può essere:

Upframing: salire a livelli superiori di aggregazione Downframing: scendere a livello inferiore e focalizzarsi

su dei fenomeni più specifici

L’Upframing, ci permette di estendere il contesto diriferimento, di comprendere e di generare nuove idee sulgioco di cui facciamo parte

42

Upframing e Downframing 1/2

Upframing e Downframing 2/2

43

Logica sistemica di livello superiore

Livello concettuale “normale” del

linguaggio usato nel sistema

Logica sistemica di livello inferiore

Per approfondire

Normann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979 Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992 Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive

dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995

Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas 2002

A supporto della lezione: C. Christensen, The Innovator’s Dilemma H. Mintzberg, Crafting Strategy Nag, Hambrick, Chen, What is strategic management, really? P. Senge, The Fifth Discipline

44