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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
VINICIOS MIGUEL GOMES
PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA UTILIZANDO AS MELHORES PRÁTICAS DO PMBOK
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santa Rosa 2015
VINICIOS MIGUEL GOMES
PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA UTILIZANDO AS MELHORES PRÁTICAS DO PMBOK
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Ma. Marilei de Fatima Kovatli
Santa Rosa 2015
VINÍCIOS MIGUEL GOMES
PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA UTILIZANDO AS MELHORES PRÁTICAS DO PMBOK
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Banca Examinadora
__________________________________ Prof.ª Ma. Marilei de Fatima Kovatli – Orientadora
________________________________ Prof. Esp. Maxlan Maximiliano Roa
________________________________ Prof. Me. Diego Nestor Soardi Andrada
Santa Rosa, 12 de Dezembro de 2015.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha mãe que me apoiou durante toda essa trajetória, a minha namorada que me deu forças para não desistir e as minhas irmãs que estiveram sempre junto me incentivando.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado forças e coragem para enfrentar mais essa etapa da minha vida, aos meus professores que não se negaram em passar seus conhecimentos, em especial minha orientadora que incentivou para que se tornasse possível a conclusão desse trabalho, a IES que proporcionou um ambiente criativo e amigável e à organização Luanett que me abriu as portas tornando, possível a criação desse estudo.
“O céu é só uma promessa Eu tenho pressa, vamos nessa direção Atrás de um sol que nos aqueça Minha cabeça não aguenta mais.”
Engenheiros Do Hawaii
RESUMO
Com a evolução da tecnologia e os altos investimentos é imprescindível antes de iniciar alguma atividade se tenha um planejamento. Diante disso este estudo tem como fim elaborar uma proposta para o gerenciamento de projetos em uma empresa de tecnologia, utilizando as melhores práticas do PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Essa pesquisa, sobre a gestão do gerenciamento de projeto, tem como objetivo elencar os fatores que auxiliam o gerenciamento dos mesmos dentro da organização LuaNett Informática localizada na cidade de Boa Vista do Buricá, na região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, baseando-se nas áreas do conhecimento especificadas pelo PMBoK mostrando uma direção correta a ser tomada nas decisões envolvidas nos projetos. Para atingir os objetivos se realizou uma metodologia aplicada que classifica como pesquisa qualitativa que permitiu uma análise e interpretação mais precisa dos dados. A pesquisa com caráter exploratório e estudo de caso, ocorreu por meio de um questionário e uma análise participante, onde os processos da criação de projetos foram mapeados e analisados a fim de identificar possíveis falhas, tendo como intuito elaborar um plano que contenha os passos necessários para a elaboração dos projetos para ser utilizado pela organização. Esses passos são fundamentais, pois cada vez mais os investimentos são maiores dentro do gerenciamento de projetos. Portanto, é através de um plano de gerenciamento de projeto que se pode antecipar falhas, alavancar recursos e ter um melhor controle financeiro para atingir com sucesso o objetivo do projeto. Sendo assim conclui-se que para garantir o sucesso do projeto deve-se assegurar alguns aspectos como: gerenciar a integração das etapas do projeto, o tempo, a finalidade, o custo para o desenvolvimento, garantir a qualidade, gerenciar as pessoas e as comunicações, verificar os riscos, gerenciar as aquisições necessárias do projeto e por fim controlar todas as partes que estão interessadas.
Palavras-chave: projeto – gerenciamento – organizações – PMI - PMBoK
ABSTRACT
With the evolution of technology and the high investment is essential to start some activity, without having a plan. This research about management administration, have as objective to list the factors that help the project management within the LuaNett Computer company located in Boa Vista do Buricá in the Northwest region of Rio Grande do Sul, more specifically in the area of PMBoK (Project Management Body of Knowledge), showing a right direction to take the decisions involved in the projects. To achieve the objectives, we used a qualitative research that allowed for a more accurate analysis and interpretation of data. The same with exploratory and case study happened via a questionnaire and a participant analysis, where the processes of creating projects were mapped and analyzed to identify possible fail with the intention to develop a plan that contains the necessary steps to preparation of procedures to be used by the organization. To ensure the success of the project musk take into account some aspects as: managing the integration of the stages of the project, time, purpose, cost for development, ensure quality, people management, communications and control all portion who are interested.
Keyword: project – management – organizations – PMI – PMBoK.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Organograma funcional Luanett Informática ........................................ 20
Ilustração 2 - Processo integrado do gerenciamento de projetos.............................. 26
Ilustração 3 - Ciclo de vida do projeto subdividido em fases. .................................... 28
Ilustração 4 - Visão geral do Gerenciamento da Integração do Projeto. ................... 33
Ilustração 5 - Visão geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto. ........................ 36
Ilustração 6 - Exemplo de Diagrama de Gantt........................................................... 38
Ilustração 7 - Visão geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto .......................... 39
Ilustração 8 - Visão geral do Gerenciamento de Custo do Projeto ............................ 41
Ilustração 9 - Visão geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto ..................... 43
Ilustração 10 - Visão geral do Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto. . 45
Ilustração 11 - Matriz RACI ....................................................................................... 46
Ilustração 12 - Modelo Básico de Comunicação ....................................................... 47
Ilustração 13 - Visão geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto. ......... 48
Ilustração 14 - Visão geral do Gerenciamento dos Riscos do Projeto. ...................... 51
Ilustração 15 - Exemplo AHP para seleção de fornecedores .................................... 53
Ilustração 16 - Visão geral do Gerenciamento das Aquisições do Projeto. ............... 54
Ilustração 17 - Exemplo de poder/interesse com as partes interessadas ................. 56
Ilustração 18 - Visão geral do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto .. 57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Modelo termo de abertura do projeto para a empresa ........................... 69
Tabela 2 – Modelo plano de gerenciamento do projeto para a empresa .................. 70
Tabela 3 – Modelo plano de gerenciamento do tempo do projeto............................. 71
Tabela 4 – Modelo de gerenciamento da qualidade do projeto ................................. 72
Tabela 5 – Modelo de gerenciamento dos recursos humanos do projeto ................. 73
Tabela 6 – Modelo de gerenciamento das comunicações do projeto ........................ 74
Tabela 7 – Modelo para gerenciamento dos riscos do projeto .................................. 75
Tabela 8 – Modelo plano de gerenciamento das aquisições do projeto .................... 76
Tabela 9 – Modelo plano de gerenciamento dos stakeholders do projeto ................ 77
LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS.
AHP - Analytical Hierarchic Process
ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações.
CEO - Chief Executive Officer
EAP- Estrutura Analítica do Projeto
GP - Gerenciamento de Projetos.
IES - Instituição de Ensino Superior.
ISO - International Organization for Standardization
p - Página
PDCA - plan, do, check e act
PMBoK - Project Management Body of Knowledge.
PMI - Project Management Institute.
PMP - Project Management Professional
RH - Recursos Humanos
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TI - Tecnologia da Informação.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 15 1.1 TEMA .................................................................................................................. 15 1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 15
1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 15 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16 1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 16
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 16 1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16 1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 18 1.6.1 Categorização da Pesquisa ........................................................................... 18
1.6.2 Dados Coletados ............................................................................................ 19 1.6.3 Analise e Interpretação dos Dados ............................................................... 19
1.6.4 Apresentação da Organização ...................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 22 2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO E GESTÃO DE PROJETOS.................................... 22
2.1.1 Características dos projetos ......................................................................... 24
2.1.2 Gerenciamento de Projeto ............................................................................. 25 2.1.3 A Tecnologia da informação aliada à gestão de projetos ........................... 26 2.1.4 Fases do Ciclo de vida dos projetos ............................................................ 27 2.2 EVOLUÇÃO DO GUIA PMI – PMBOK ................................................................ 29 2.3 O GUIA PMBOK E SUAS ÁREAS DO CONHECIMENTO .................................. 30 2.3.1 Gerenciamento da Integração do Projeto .................................................... 31
2.3.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto ......................................................... 34 2.3.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto ........................................................... 37
2.3.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto ........................................................ 40 2.3.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ..................................................... 42 2.3.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto ................................... 44
2.3.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto ........................................... 46
2.3.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto ......................................................... 49 2.3.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto ................................................. 52 2.3.10 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto ................................. 55
2.4 A CONTRIBUIÇÃO DO PMBOK NA GESTÃO DE PROJETOS ......................... 57
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................................................. 59 3.1 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO E A APLICAÇÃO DAS ÁREAS DO PMBOK .................................................................................................. 59 3.1.1 Mapeamento da Integração dos Projetos ..................................................... 60 3.1.2 Mapeamento do Escopo dos Projetos .......................................................... 61 3.1.3 Mapeamento do Tempo dos Projetos ........................................................... 62
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3.1.4 Mapeamento dos Custos Envolvidos nos Projetos .................................... 63
3.1.5 Mapeamento da Qualidade disponível nos Projetos ................................... 63 3.1.6 Mapeamento dos Recursos Humanos disponíveis nos Projetos .............. 64 3.1.7 Mapeamento das Comunicações Efetuadas nos Projetos ......................... 65 3.1.8 Mapeamento dos Riscos que Ocorrem nos Projetos .................................. 66 3.1.9 Mapeamento das Aquisições Necessárias para os Projetos ..................... 67
3.1.10 Mapeamento das Partes Interessadas nos Projetos ................................. 68 3.2 PROPOSTA PARA A GESTÃO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO ............... 68 3.2.1 Primeira Etapa ................................................................................................ 69 3.2.2 Segunda Etapa ............................................................................................... 69 3.2.3 Terceira Etapa ................................................................................................. 70
3.2.4 Quarta Etapa ................................................................................................... 71 3.2.5 Quinta Etapa ................................................................................................... 72
3.2.6 Sexta Etapa ..................................................................................................... 73 3.2.7 Sétima Etapa ................................................................................................... 74 3.2.8 Oitava Etapa .................................................................................................... 75 3.2.9 Nona Etapa ...................................................................................................... 76
4 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................. 78
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 81
REFÊRENCIAS ......................................................................................................... 83
APÊNDICES ............................................................................................................. 85
APÊNDICE A – ENTREVISTA REALIZADA NA ORGANIZAÇÃO COM O CEO ...... 86 APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS LUANETT........... 88
ANEXOS ................................................................................................................... 97
ANEXO A – MS PROJECT VALORES ..................................................................... 98
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INTRODUÇÃO
Com o grande investimento feito pelas organizações é imprescindível que,
antes de realizar uma ação possua um projeto para colocá-la em prática. Diante
disso o gerenciamento e criação de projetos vêm ganhando força no cenário atual.
Analisando que as melhores práticas oferecidas pelo PMBoK (Project Management
Body of Knowledge), que é desenvolvido pelo instituto sem fins lucrativos o PMI
(Project Management Institute), e considerando esse cenário observa-se que o
PMBoK é referência nesse assunto.
Com isso, as utilizações das melhores práticas oferecidas pelo PMBoK
mostram uma maior segurança para a alocação de recursos, controles financeiros, e
gestão de riscos durante o gerenciamento dos projetos em organizações.
Cada vez mais as organizações investem em ferramentas para sua gestão,
sempre se preocupando em obter o máximo de controle sobre seus custos e
gerenciamento dos processos. Posto isso, esta pesquisa tem como finalidade,
mostrar o gerenciamento dos projetos para as organizações, através de um resumo
das áreas para que possam adotar aplicações de conhecimento sobre as
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades dos projetos para atenderem
seus requisitos, e minimizar ou até eliminar as deficiências na criação e no
gerenciamento de projetos em sua infraestrutura.
Essa solução proposta pelo PMI é usada em nível mundial pelas
organizações, pois mostra a melhor forma para gerenciar os projetos desenvolvidos
pelas organizações.
Com isso este trabalho se estruturará da seguinte forma, no primeiro
capítulo será mostrado a contextualização do trabalho, iniciando-se de forma clara
com o tema e o problema que originou o desenvolvimento desse projeto. Após será
mostrado o objetivo geral e os objetivos específicos, que serão alcançados com o
desenvolvimento da pesquisa, seguindo com a justificativa que explica a importância
desse estudo. Também nesse capítulo será apresentado a metodologia e como os
dados serão coletados, para assim serem analisados e interpretados e para
completar será apresentado a organização do estudo.
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Já no segundo capítulo será apresentado o referencial teórico, trazendo
fundamentações científicas com base nos autores estudados, como o instituto de
gerenciamento de projetos que desenvolveu o guia PMBoK com uma metodologia
ampla, e Ricardo Vargas que desenvolveu um manual prático sobre o
gerenciamento de projetos, trazendo casos específicos que podem ser utilizados
como modelo para a gestão de projetos dentro das organizações e para estudo
científico.
No terceiro capítulo será apresentado, o diagnóstico e a análise utilizando
como base de dados coletados na organização e comparados com as metodologias
científicas para a elaboração de uma proposta de gestão de projetos.
No quarto capítulo, será descrito quais são as recomendações para
gerenciar projetos e quais ferramentas específicas podem ser utilizadas para o
controle do desenvolvimento. Por fim, será apresentada a conclusão dessa proposta
e as referências bibliográficas utilizadas nesse estudo.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho traz como contextualização tópicos que se dividem em: tema
proposto pelo estudo, a sua delimitação, o problema da pesquisa, o objetivo geral e
os objetivos específicos, a justificativa, a metodologia utilizada e a apresentação da
organização.
1.1 TEMA
Com o grande investimento feito pelas organizações é imprescindível que,
antes de realizar uma ação, possua um projeto para colocá-la em prática. Diante
disso o gerenciamento e criação de projetos vêm ganhando força no cenário atual.
Analisando que as melhores práticas oferecidas pelo PMBoK, que é desenvolvido
pelo instituto, sem fins lucrativos, o PMI, e considerando esse cenário observa-se
que o PMBoK está se tornando referência neste assunto.
Com isso, as utilizações das melhores práticas oferecidas pelo PMBoK
mostram uma maior segurança para a alocação de recursos, controles financeiros, e
gestão de riscos durante o gerenciamento dos projetos em organizações. Portanto, o
tema definido para este relatório é: proposta para o gerenciamento de projetos em
uma empresa de informática utilizando as melhores práticas do PMBoK.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A delimitação do tema do presente trabalho é uma proposta para o
gerenciamento de projetos em uma empresa de informática utilizando as melhores
práticas do PMBok na empresa Luanett Informática Matriz, localizada na cidade de
Boa Vista do Buricá, na Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Brasil.
1.3 PROBLEMA
Cada vez mais as organizações investem em ferramentas para sua gestão,
sempre se preocupando em obter o máximo de controle sobre seus custos e
gerenciamento dos processos. Com isso, esta pesquisa tem como finalidade o
gerenciamento dos projetos das organizações, a adoção e aplicação do
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conhecimento das habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades dos projetos
para atender seus requisitos, tendo como fim minimizar ou eliminar as deficiências
na criação e no gerenciamento de projetos em sua infraestrutura.
Assim, tendo como problema da pesquisa: Como o uso das melhores
práticas do PMBoK pode contribuir na gestão de projetos em uma empresa de
tecnologia?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo foi definido a partir elaboração de uma
proposta para o gerenciamento de projetos em uma empresa de tecnologia,
utilizando as melhores práticas do PMBoK.
1.4.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos para esta pesquisa constituem-se em:
a) Conhecer os processos atuais da gestão de projetos da empresa, para
identificar as possíveis falhas.
b) Identificar no PMBoK quais as áreas de gerenciamento que podem ser
aplicadas para melhorar a gestão de projetos da empresa.
c) Elaborar uma proposta baseada nas melhores práticas do PMBoK, para
contribuir na gestão de projetos da Luanett.
1.5 JUSTIFICATIVA
O tema abordado nesse estudo é de suma importância no cenário atual das
organizações, na medida que o gerenciamento de projetos torna a segurança e o
desenvolvimento de uma ideia mais precisa, garantindo o sucesso do mesmo, A
criação de projetos está cada vez mais presente nas organizações, pois nem uma
organização quer ter prejuízo na hora de tirar a ideia do papel, visando que cada vez
os valores envolvidos nas decisões a serem tomadas são maiores.
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Com o objetivo de padronizar o processo da criação e gerenciamento de
projetos para a organização é imprescindível seguir uma linha de melhores práticas
para um gerenciamento de projetos adequados para a organização em específico,
utilizando sempre conhecimentos essenciais para atingir os requisitos.
O gerenciamento dos projetos desenvolve e implementa planos para o
alcance de um escopo específico. Segundo o PMI o gerenciamento de projetos é a
aplicação de dados gerados pelo conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
nas atividades do projeto, para se atingir seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é o uso da aplicação e integração apropriada de 47 processos de GP
(Gerenciamento de Projetos) agrupados em cinco grupos de processos sendo,
iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento (PMI,
2014).
Cada projeto é considerado exclusivo da organização e pode ser definido
como o planejamento, a programação, e o controle de várias tarefas integradas que
têm como fim atingir um ou mais objetivos com exatidão. Desta forma percebe-se
que as organizações passaram a dar maior importância à gestão de projetos que
mostram uma maior segurança tanto para o futuro como para o presente da
organização (KERZNER, 2006).
Contudo, o cenário atual das organizações mostra que o gerenciamento de
projetos ocasiona um controle maior sobre o desenvolvimento das atividades dos
mesmos, trazendo uma maior segurança, tornando-se algo único da empresa.
Este tema demonstrará para a IES (Instituição de Ensino Superior) o
desenvolvimento das habilidades e competências do corpo discente no campo da
criação e do gerenciamento de projetos, bem como evidenciará o quanto a
instituição é válida para a preparação do acadêmico dentro de um âmbito
organizacional, tornando-o capaz de efetivar este estudo. Além disso, este estudo
servirá de base de consulta para futuras pesquisas que poderão ser utilizadas pelos
acadêmicos da Instituição.
Para o acadêmico o desenvolvimento desse estudo é de suma importância,
é através dele que é aprofundado o conhecimento científico, onde se complementa o
processo de aprendizagem, permitindo colocá-lo em prática após o estudo teórico.
Permite, também, ao aluno um contato com a realidade empresarial, onde ele
poderá propor alternativas de soluções para os problemas observados através da
interação entre a teoria e a prática. Através deste trabalho é possibilitado ao
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acadêmico uma experiência profissional que é fundamental para uma carreira de
sucesso.
Para a organização, Luanett Informática poderá agregar valor no sentido da
padronização do processo de criação e gerenciamento de projetos, alinhando as
melhores práticas do PMI, que hoje é referência no segmento. Utilizando o guia será
possível ter uma maior segurança na realização de projetos, diminuindo as
incertezas através da análise da viabilidade de se efetuar qualquer projeto. O guia
PMBoK traz as melhores práticas sobre o gerenciamento de projetos, onde busca
mostrar um melhor gerenciamento sobre os custos, o escopo, as pessoas, o tempo,
a qualidade e os riscos que podem intervir na elaboração e desenvolvimento do
mesmo.
1.6 METODOLOGIA
A metodologia mostra o que é necessário para o desenvolvimento de uma
pesquisa, serve como base para orientar a pesquisa e esquematizar os
procedimentos a serem seguidos durante a sua elaboração. Esse tópico está assim
estruturado: incialmente será visto a categorização da pesquisa, seguido pela coleta
dos dados, análise e interpretação dos mesmos, sendo o último tópico a
apresentação da organização onde será feito o estudo.
1.6.1 Categorização da Pesquisa
Esta pesquisa possui a natureza de uma pesquisa aplicada, pois terá como
objetivo resolver os problemas do gerenciamento dos projetos em uma empresa de
tecnologia.
A pesquisa também possui características que a tornam descritivas, pelo
fato de serem descritos de forma sistemática os fenômenos de estudo. Para Gil “As
pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características
de determinada população ou fenômeno ou, então o estabelecimento de relações
entre variáveis” (GIL, 2010, p.27).
Para essa pesquisa também são utilizados estudos exploratórios que devem
ser realizados através de dois aspectos nos quais se define documentos e contatos
diretos, os documentos podem ser obtidos através de fontes primárias como dados
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históricos, bibliográficos e estatísticos, informações, pesquisa de material etc. e
através de fontes secundárias como imprensa em geral e obras literárias, já o
contato direto é realizado com as principais pessoas que podem fornecer
informações ou sugerir possíveis fontes de dados (MARCONI; LAKATOS, 2003).
É considerada como pesquisa bibliográfica, pois a utilização de materiais já
publicados fornecem fundamentação teórica para o desenvolvimento do projeto,
bem como, mostram o estágio atual do conhecimento referente ao tema. (GIL,
2010).
Com isso, o estudo permitirá a geração de dados que servirão de conceitos,
entendimentos e ideias equivalentes para o desenvolvimento do projeto.
1.6.2 Dados Coletados
As técnicas utilizadas para a coleta de dados foram a pesquisa bibliográfica
em livros e artigos, pesquisa documental, através de relatórios da empresa e
pesquisa participante dentro da organização, onde foi desenvolvido um estudo do
cenário atual da empresa. Foi aplicado também um questionário direto com o gestor
da empresa, com o intuito de verificar quais são os processo atuais de
gerenciamento de projetos da organização.
1.6.3 Analise e Interpretação dos Dados
Como plano de análise de dados foi buscado identificar uma solução para os
problemas do projeto de pesquisa, e como interpretação foi realizada comparações
entre as informações procurando entender o verdadeiro significado das questões.
Foi realizada também uma análise através da utilização de informações teóricas dos
autores já pesquisados, comparadas com as informações obtidas na organização,
utilizando planilhas, gráficos, e relatórios para serem melhores interpretados e
analisados. Essas informações teóricas trazem afirmações de autores da área,
tornando-se uma forte base para a obtenção de resultados para os problemas
encontrados na organização.
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1.6.4 Apresentação da Organização
No ano de 1999, através de sociedade entre duas famílias, iniciou-se a
LUANETT com venda de produtos e prestações de serviços de informática, mas
devido ao grande número de vendas e serviços, a organização foi crescendo, e
passou a implantar um sistema de Internet, tornando-se provedor para certo número
de usuários.
Após constatar a necessidade de instalação de internet no município,
investiram na compra de vários equipamentos para torres de internet. Sendo assim,
iniciaram suas atividades como provedor o que inicialmente eram conexões
discadas simultâneas e que posteriormente com altos investimentos, passaram a ser
Provedor de Internet Via Rádio, licenciado pela ANATEL. O Provedor com muita
agilidade e sem a necessidade do uso de linhas telefônicas, passou a atender assim
as cidades de Boa Vista do Buricá-RS, Nova Candelária, São José do Inhacorá, São
Martinho, todas localizadas no Rio Grande do Sul, as quais são atendidas até hoje.
A sociedade ficou então para uma única Família "Ströher", sendo assim, pais
e filhos, atendendo hoje um total de 15 cidades da região noroeste do Rio Grande do
Sul, Brasil
De acordo com a Ilustração a organização é dividida em:
Ilustração 1 - Organograma funcional Luanett Informática Fonte: Gomes (2015)
21
a) Missão
“Através de muito trabalho e competência, adquirir o que de melhor temos a
oferecer, qualidade nos serviços prestados e um bom atendimento ao cliente. Com
certeza são as ferramentas principais para adquirirmos o sucesso.”
b) Visão
“Ser a principal prestadora de Serviços e Venda de Produtos em Informática
da região, acreditar que com o nosso bom atendimento e qualidade nos serviços e
produtos, conseguiremos ir mais longe.”
c) Valores
- Qualidade nos Produtos, priorizando marcas;
- Bom atendimento;
- Satisfação do Cliente;
- Agilidade e Simplicidade;
- Responsabilidade.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é desenvolvido através de leituras de texto sobre o
tema proposto no projeto. É partindo do referencial que se desenvolve o projeto
tendo como base os dados obtidos.
Respondendo ainda à questão como? aparecem aqui os elementos de fundamentação teórica da pesquisa e, também, a definição dos conceitos empregados. [...] Todo projeto de pesquisa deve conter as premissas ou pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador (o coordenador e os principais elementos de sua equipe) fundamentará sua interpretação. (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 224).
Com isso, o trabalho mostra um entendimento sobre a gestão dos projetos,
identificando o que é um projeto, suas características, seus processos, e as
ferramentas de planejamento estratégicos, sempre alinhados à aplicação das
melhores práticas de gerenciamento, usando como base fundamental os passos
descritos no PMBoK.
2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO E GESTÃO DE PROJETOS
Diante do cenário atual é imprescindível antes de criar uma inovação ou
melhorar um setor dentro de uma organização a realização de um projeto
(KERZNER, 2006). Um projeto pode ser definido como um esforço temporário dentro
de uma organização para a criação de um produto, serviço ou um resultado único
(PMI, 2014).
Vargas afirma que um projeto se torna um empreendimento não repetitivo,
que possui características de sequências claras e lógicas de eventos, tendo um
início um meio e um fim para verificar a viabilidade de atingir um objetivo claro,
sendo conduzido por pessoas com conhecimentos sobre tempo, custo, recursos
(humanos e financeiros) e qualidade (VARGAS, 2009).
A gestão de projetos pode ser definida como um processo onde é feito um
planejamento, uma execução e um controle, desde seu início até sua conclusão,
tendo como fim um objetivo a ser atingido em determinado prazo. Esse objetivo é
um produto final com o melhor desempenho possível, sob uma perspectiva dinâmica
e flexível (ROLDÃO, 2012).
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A gestão de projetos tem por sua formação um ciclo dinâmico, que começa
no planejamento que fixa os objetivos, recursos e estratégias, passando à execução,
que por sua vez aloca os recursos, a gestão da execução e coordena os esforços,
que por final passa ao controle que avalia os resultados, elabora relatórios, e cria
respostas aos eventuais problemas tomando medidas corretivas (ROLDÃO, 2012).
Um projeto pode ser então definido como uma atividade exclusiva de cada
organização por um tempo determinado, a fim de chegar a um objetivo claro ou
responder à pergunta da viabilidade de determinada ação antes de sua
concretização. O projeto é a criação de algo novo dentro da organização, é diferente
de uma atividade de rotina.
O término de um projeto é definido quando se atinge os objetivos, ou quando
os objetivos não conseguem ser alcançados por razões óbvias, ou quando a
necessidade do mesmo passa a deixar de existir (PMI, 2014).
Os projetos podem ser aplicados em quase todas as áreas de
conhecimento, incluindo trabalhos administrativos, estratégicos, operacionais e na
vida pessoal (VARGAS, 2009).
Segundo o PMI um projeto pode criar um produto de aprimoramento de
outro item, um item final, um serviço ou a capacidade de realizar um serviço, uma
melhoria nas linhas de produtos e serviços, ou um resultado único, como um produto
ou documento (PMI, 2014).
Para o PMI, “As atividades do projeto podem ser novas para os membros de
uma equipe de projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que
outro trabalho de rotina.” (PMI, 2014, p.3).
Portanto, um projeto é um plano designado a cumprir um objetivo. Seu
tempo é determinado por um início e um fim, obedecendo a prioridades nele
elencadas.
É um processo de gerenciamento sobre o planejamento, execução e
controle de uma atividade que gera um produto final de forma mais rápida e
específica, sempre atendendo a todos os critérios. Pode ser designado a criar um
produto final ou uma segmentação de um produto já existente, ou melhorar a forma
de produção e distribuição de resultados de organizações.
24
2.1.1 Características dos projetos
Um projeto pode ser caracterizado por vários fatores. Para Vargas as
principais características dos projetos são a temporariedade e a individualidade do
produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto (VARGAS, 2009).
A temporariedade demonstra que todo o projeto tem um ciclo com início e
um fim definido determinado em seu objetivo (VARGAS, 2009). Esse ciclo pode ser
identificado também como o ciclo de vida de um projeto que parte de um processo
de trabalho estratégico inicial até atingir um topo de trabalho executivo de produção
que antecede o seu término (WIDEMAN, Apud VARGAS, 2009).
Já a individualidade significa realizar algo que não tinha sido feito antes
dentro da organização (PMI, Apud VARGAS, 2009).
Diante dessas duas principais características podem-se definir outras como:
todo projeto possui uma sequência lógica de eventos, é conduzido por pessoas,
utilizam recursos especificamente alocados a determinados trabalhos e possuem
parâmetros predefinidos (VARGAS, 2009).
Para Ribeiro os projetos ainda possuem outras características como, o
envolvimento entre fornecedores cliente e usuários, a limitação quanto aos recursos,
têm um objetivo claro e definido e são concebidos de uma incerteza associada sobre
o resultado esperado e/ou as condições de realização (RIBEIRO, 2008).
Os projetos também são caraterizados por terem uma elaboração
progressiva que integra os conceitos temporário e exclusivo. Essa elaboração
progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos, ou seja, o
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto, os objetivos se
tornam mais amplos à medida que forem detalhados pela equipe do projeto, essa
elaboração progressiva não deve ser confundida como um aumento do escopo e sim
como um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas dos resultados
(PMI, 2004).
Todos os projetos devem produzir essas características para atenderem
seus objetivos. Essas características serão claramente observadas e identificadas
no decorrer do projeto, são elas que garantem a objetividade e a consolidação do
produto a ser desenvolvido.
25
2.1.2 Gerenciamento de Projeto
O gerenciamento de projetos nada mais é do que a aplicação do
conhecimento sobre as habilidades, ferramentas e técnicas durante as atividades do
projeto para chegar ao seu objetivo e atender todos os requisitos (PMI, 2014).
Gerenciar projetos preenche um espaço existente na execução de planos de
estratégia das organizações (TRENTIM, 2011). Pretende-se ainda com a gerência
de projetos, planejar, organizar, alinhar e controlar todos os esforços necessários,
coordenando pessoas e alocando os recursos necessários para atingir o resultado
desejado dentro dos parâmetros propostos (BOSSIDY, CHARAM, Apud TRENTIM,
2011). Para Carvalho e Rabechini Jr,
A implementação do gerenciamento de projetos nas organizações, assim deve enfatizar não só questões de ordem tática, mas essencialmente, estratégicas. Ou seja, as mudanças organizacionais implicam, certamente, alterar o fluxo de informação e tomada de decisões, o modelo gerencial e as regras de poder interno. Decorrente disso tudo, sabe-se que as resistências são muitas e, portanto, precisam ser trabalhadas. (CARVALHO, RABECHINI, JR. 2011, p.18).
Portanto através do gerenciamento de projetos, pode-se verificar o
conhecimento e as habilidades, sobre as ferramentas e as técnicas para o
desenvolvimento de estratégias, e ainda organizar os recursos e as tomadas de
decisões para atingir os objetivos propostos.
Segundo o PMI:
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são:
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle, e
Enceramento. (PMI, 2014, p.5).
O gerenciamento do projeto se descreve em dez áreas, cada área possui um
detalhamento específico e uma abrangência própria que estão sempre integradas
uma a outra, formando um todo único e organizado conforme a ilustração a seguir
(VARGAS, 2009).
26
Ilustração 2 - Processo integrado do gerenciamento de projetos
Fonte: PMI apud VARGAS (2014, p.19).
Cada uma dessas dez áreas controlam as entradas, as ferramentas e
técnicas, e as saídas do gerenciamento do projeto.
Segundo o PMI as entradas podem ser definidas como a inserção do que
será transformado, as ferramentas e técnicas são o que se usa para transformar, e
as saídas se referem ao que se espera, ou o resultado com o valor agregado (PMI,
2014).
2.1.3 A Tecnologia da informação aliada à gestão de projetos
O uso da Tecnologia da Informação (TI) torna-se um fator importante para o
gerenciamento dos projetos dentro de uma organização, mas para isso é necessário
que a TI seja utilizada e alinhada a uma necessidade de negócio, auxiliando o
alcance dos objetivos e metas dos projetos.
As vantagens que são produzidas pela TI refletem em benefícios efetivos
internos dentro da organização, como o aumento da produtividade, a automação de
processos, melhor qualidade de resultado e aumento da flexibilidade nos negócios
que proporciona uma diminuição nos custos operacionais (ALBERTIN, ALBERTIN,
2008).
A TI auxilia os projetos gerenciando, tempo, custo e organizando os recursos
através de ferramentas estratégicas. Fiorot e Gerosa em seu artigo demonstram
algumas ferramentas tecnológicas que dão suporte ao gerenciamento de projetos
27
como o Microsoft Project, Primavera, GP3, DotProject e NetOffice (FIOROT,
GEROSA, 2007).
O guia PMBoK alinha suas atividades sobre o gerenciamento e controle dos
processos sobre os projetos, mostra ferramentas (softwares) de gerência de projeto
que são aplicativos especificamente projetados para auxiliar a equipe do projeto no
planejamento, monitoramento e controle do mesmo, esses softwares de tecnologia
podem gerar uma estimativa dos cronogramas e custos. Auxiliam também na
comunicação e colaboração da equipe, geram um controle de documentos mais
eficientes e criam um gerenciamento de registros sobre as análises de risco (PMI,
2004).
Assim sendo, percebe-se que para gerenciar um projeto de forma dinâmica
e concreta é necessário a utilização de ferramentas tecnológicas para manter as
informações organizadas. Essas ferramentas possibilitam acompanhar o progresso
do projeto, gerenciando o tempo, o custo, os recursos utilizados, permitindo um
controle sobre todas as etapas do projeto.
2.1.4 Fases do Ciclo de vida dos projetos
Conhecer as fases do ciclo de vida dos projetos proporciona vários
benefícios como determinar o que foi ou não feito pelo projeto, como ele está
progredindo até o momento e em que ponto exato o projeto se encontra (VARGAS,
2014).
Todo projeto possui um início, um meio e um fim, ou seja, é um esforço
temporário (PMI, 2014), ele se desenvolve a partir de uma ideia que é jogada no
papel, que por sua vez é executada e concluída. Portanto, as fases do projeto
dependem totalmente da natureza do projeto (VARGAS, 2009).
Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou término de um
determinado esforço sendo ele tangível e de fácil identificação, pode-se definir como
exemplo um relatório, um cronograma estabelecido, ou um conjunto de atividades já
realizadas (VARGAS, 2009).
Todos os projetos variam em tamanho e complexidade, entretanto, todos
podem utilizar uma estrutura genérica do ciclo de vida dos projetos (PMI, 2014).
Essa estrutura possui “as fases consideradas genéricas dentro de um projeto. Cada
28
projeto pode ser dividido em fases que dependem intimamente da natureza do
projeto.” (VARGAS, 2014, p.13).
Portanto de forma genérica, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido
em 5 fases caracterizadas conforme a ilustração 3.
Ilustração 3 - Ciclo de vida do projeto subdividido em fases. Fonte: Vargas (2014, p.19).
As 5 fases dentro de um ciclo de vida de um projeto normalmente definem
qual o trabalho técnico que deve ser realizado e quem deve estar envolvido
(VARGAS, 2014). Roldão ainda divide as fases em dois grupos, onde identifica o
grupo das fases da concepção (iniciação e planejamento), que pretende definir com
maior rigor principalmente o estudo do mercado, escolha da tecnologia, definição de
custos, estudo das condições de exploração, planejamento sobre a implementação e
dos principais eventos, análise das condições legais de realização, estudo de
financiamento e análise de risco. Também define o grupo das fases de
implementação (execução, monitoramento e controle), que tem por objetivo
desenvolver o projeto dentro dos parâmetros acordados de tempo, custo e qualidade
(ROLDÃO, 2012).
A fase de iniciação é a primeira fase do projeto, é determinada com a
identificação de uma necessidade que é transformada em um problema a ser
resolvido, nessa fase é definida a missão e o objetivo do projeto, são levantados os
documentos iniciais e definidas as melhores estratégias (VARGAS, 2014).
A fase de planejamento é um processo realizado para se “definir o escopo
do projeto e do produto, refinar e detalhar seus objetivos e requisitos, desenvolver
29
um plano de ação para atingir os objetivos do projeto”. (TRENTIM, 2011, p.41).
Também, “é a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo
projeto, incluído custos, cronogramas, interdependência entre as atividades,
alocação de recursos envolvidos, análise de custos etc.” (VARGAS, 2014, p.14).
Nessa fase é importante que seja feito o detalhamento de tudo o que será utilizado
no projeto, para que ele seja executado sem dificuldades e imprevistos (VARGAS,
2014).
Na fase de execução, é feito o processo de execução do trabalho definido no
plano de gerenciamento de projeto seguindo as especificações e requisitos
(TRENTIM, 2011). “Grande parte do orçamento e esforço do projeto é consumido
nessa fase.” (VARGAS, 2009, p.12).
O monitoramento e o controle é a fase que acontece juntamente com as
demais fases, seu objetivo é controlar e acompanhar tudo o que está sendo
realizado no projeto, comparando o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando ações que antecedem ou corrigem problemas em caso de
desvios de planejamento (VARGAS, 2014).
Na fase de encerramento é feito uma auditoria por terceiros sobre todas as
falhas ocorridas no projeto, essas falhas são discutidas e analisadas para que erros
parecidos não ocorram em novos projetos (VARGAS, 2009). Para Trentim, é um
processo realizado para “finalizar o projeto ou fase e todos os seus grupos de
processos formalmente”. (TRENTIM, 2011, p.41).
De forma genérica todos os projetos possuem fases a serem desenvolvidas
durante seu crescimento, praticamente todas essas fases são realizadas uma na
sequencia da outra, e/ou às vezes simultaneamente como na fase de monitoramento
e controle. Qualquer projeto é um esforço temporário e deve ser gerenciado para
atingir seu objetivo de forma concreta, com isso o controle sobre o ciclo de vida do
projeto deve ser eficiente para que seu desenvolvimento atenda a todos os
requisitos em todas as fases mantendo um alinhamento sobre quem e quando deve
estar envolvido.
2.2 EVOLUÇÃO DO GUIA PMI – PMBOK
O PMI surgiu em 1969 por cinco voluntários quando os principais projetos da
NASA estavam sendo desenvolvidos. Na década de 70 se realizou o primeiro
30
seminário fora dos Estados Unidos sobre gerenciamento de projetos, onde surgiu o
primeiro capitulo do guia PMBoK. Já na década de 80 se realizou a primeira
avaliação para certificação PMP, além disso, se implantou um código de ética para a
profissão. No começo dos anos 90 foi publicado a primeira versão do guia PMBoK,
o qual se tornou pilar base para a gestão de projetos (BALLESTER, 2014).
O PMBoK, pode ser considerado a bíblia da área de gestão de projetos, por
ter se tornado em um nível mundial um padrão de fato. O PMBoK não se constitui
como uma metodologia mas sim como um guia para a melhor forma de gerenciar
todas as partes de um projeto (TERIBILI FILHO, 2011).
O PMBoK surgiu da ideia de que as práticas de gerenciamento de projetos
deveriam ser documentadas, com isso em 1983, começou um pequeno esboço do
PMBoK com apenas 6 áreas que gerenciavam, o escopo, tempo, custos, qualidade,
RH e comunicação, já em 1986, uma versão revisada incluía ainda o gerenciamento
de aquisições e de riscos. Em 1987, surgiu oficialmente a primeira edição do
PMBoK, 13 anos após (2000) surgiu a segunda edição, já em 2004 a terceira edição,
e em 2008 a quarta edição que já anexava mais uma área do conhecimento que
foca em gerenciar a integração do projeto, que inclui atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os processos dentro de grupos de processos,
assim totalizando 9 áreas do conhecimento (TERIBILI FILHO, 2011).
Em 2014 surgiu a 5ª ed. sendo a mais completa, onde foi acrescentada uma
nova área do conhecimento para abordar o gerenciamento das partes interessadas
do projeto, que traz como objetivo, engajar as partes interessadas no projeto de
forma apropriada nas decisões e atividades chave associadas a um projeto (PMI
2014).
2.3 O GUIA PMBOK E SUAS ÁREAS DO CONHECIMENTO
O PMBok é um guia do conhecimento sobre as melhores práticas em gestão
de projetos, fornece diretrizes que definem conceitos relacionados ao
gerenciamento, ao ciclo de vida e aos processos de um projeto. É um padrão que
descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas em um documento
formal (PMI, 2014).
31
Atualmente o PMBoK está dividido em 10 áreas e 47 processos, que têm a
finalidade de gerenciar e apoiar o início, o desenvolvimento e o término do projeto.
Essas 10 áreas são detalhadas em gerenciamento do escopo, gerenciamento do
tempo, gerenciamento dos custos, gerenciamento de qualidade, gerenciamento da
integração, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento das partes
interessadas, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos e
gerenciamento das aquisições, cada uma com seus processos que são agrupados
de acordo com as 5 fases, ou grupos de processos (VARGAS, 2014 Apud PMI,
2014).
O PMBok apresenta processos agrupados por áreas do conhecimento de modo a facilitar o entendimento da finalidade comum dos processos semelhantes. Além disso, os processos também são agrupados nos Grupos de Processos, seguindo a ordem lógica de realização. (TRENTIM, 2011 p.52)
Vargas ainda afirma que, “Cada um desses processos tem um
detalhamento específico e uma abrangência própria, porém, está integrado a todo o
momento, com os demais, formando um todo único e organizado.” (VARGAS, 2009,
p.19).
Assim sendo, o guia PMBoK mostra as melhores práticas para o
gerenciamento de projetos, buscando utilizar as suas 10 áreas do conhecimento
aplicadas com seus 47 processos, divididos entre elas de acordo com as fases do
ciclo de vida do projeto.
2.3.1 Gerenciamento da Integração do Projeto
O gerenciamento da integração do projeto inclui processos e atividades que
identificam, facilitam, vinculam e coordenam vários processos dentro do
gerenciamento de projetos (PMI, 2014). A integração também inclui e faz escolhas
sobre onde alocar os recursos, criando uma concessão entre objetivos e alternativas
conflitantes, também gerencia as dependências mutuas entre as áreas de
conhecimentos do gerenciamento de projetos (PMI, 2014).
A integração do projeto cria condições propícias para um desenvolvimento
adequado do projeto, fornecendo elementos de coordenação dos vários planos do
projeto e controle da alteração em projetos (CARVALHO, RABECHINE, JR, 2011).
32
O PMBoK descreve que o gerenciamento da integração do projeto deve
conter os seguintes processos:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto: este processo tem como
fim desenvolver um documento formal que autoriza a existência do
projeto, entregando ao gerente a autoridade necessária para aplicar
recursos organizacionais em todas as atividades do projeto (PMI, 2014).
Tem como fim desenvolver o termo de abertura do projeto e estabelecer
uma parceria entre a organização executora do projeto e a organização
solicitante (VARGAS, 2014).
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: tem como objetivo
definir, preparar e organizar todos os planos auxiliares a um plano de
gerenciamento mais abrangente. (PMI, 2014).
c) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: o processo de liderar e
realizar o trabalho que já está definido no plano de gerenciamento de
projeto é feito nesta etapa, a implantação das mudanças já aprovadas
também é gerenciada nesse plano (PMI, 2014). Carvalho e Rabechini Jr.
ainda afirmam que: “consiste em executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para alcançar seus objetivos.” (CARVALHO,
RABECHINI, JR. 2011, p.70).
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto: este processo é
responsável por acompanhar, revisar, e registrar o progresso do projeto,
para que atenda os objetivos de desempenho propostos pelo plano de
gerenciamento do projeto (PMI, 2014). Vargas ainda afirma que é o
processo que faz os ajustes no progresso para atender aos objetivos.
(VARGAS, 2014).
e) Realizar o controle integrado de mudanças: faz a revisão de todas as
solicitações de mudanças onde é responsável por aprovar, gerenciar, e
comunicar através de documentos todas as mudanças feitas no
gerenciamento de projeto (PMI, 2014).
f) Encerar o projeto ou fase: processo onde é feita a finalização formal
de todas as atividades de todos os grupos de processos ou de uma fase
(PMI, 2014). Molinari ainda afirma que o fim do projeto “é quando o
projeto é dado por terminado, atingindo ou não seus objetivos.”
(MILIONARI, 2010, p.50).
33
A visão geral do gerenciamento da integração mostrando suas entradas,
ferramenta e técnicas e as saídas está disposta na ilustração 4.
Ilustração 4 - Visão geral do Gerenciamento da Integração do Projeto. Fonte: PMI (2014, p.65).
34
Com isso, podemos verificar que o gerenciamento da integração mostra um
desenvolvimento coordenado e adequado de todos os processos e etapas do
projeto, desde seu início até sua conclusão, alocando de forma correta todos os
recursos.
2.3.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto
O conceito escopo pode ser o mais variado dentro das áreas de
conhecimento de gerenciamento de projetos. Nele pode conter intenções, objetivos,
esboço, limites que se referem ao trabalho a ser realizado no âmbito do projeto
(CARVALHO, RABECHINI, JR. 2011).
O escopo do projeto contém tudo o que é necessário para concluir o projeto.
Segundo o PMBoK.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto esta relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. (PMI, 2014 p.105).
Vargas ainda firma que o gerenciamento do escopo tem como objetivo
definir e controlar todos os trabalhos feitos pelo projeto, garantindo que o produto ou
serviço seja obtido através do menor esforço possível, mantendo o alinhamento
estabelecido no objetivo do projeto (VARGAS, 2014).
Molinari ainda complementa que “a definição do escopo é uma definição do
projeto suficiente para realizar as estimativas de tempo, recursos e prazos.”
(MOLINARI, 2010, p.68).
O PMBoK descreve que o gerenciamento do escopo do projeto deve conter
os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento do escopo: é o processo responsável por
criar um documento formal que determina como o escopo será definido
validado e controlado (PMI, 2014). Molinari ainda complementa que além
de se criar um documento formal, o escopo deve ter fundamentos para
futuras decisões do projeto (MOLINARI, 2010).
35
b) Coletar os requisitos: é o processo responsável por determinar
documentar e gerenciar as necessidades e requisitos de todas as partes
interessadas tendo como fim atingir o objetivo do projeto (PMI, 2014).
c) Definir o escopo: processo responsável por criar uma descrição formal
e detalhada do projeto e do produto (PMI, 2014). A definição do escopo
pode ser um processo que visa elaborar e documentar progressivamente
todas as informações a serem geradas no projeto contendo
essencialmente a justificativa de sua criação, objetivos do projeto e
produto do projeto, ou seja, o resultado a ser obtido (CARVALHO,
RABECHINI, JR. 2011).
d) Criar EAP: subdivide as entregas e trabalhos do projeto em partes que
podem ser mais facilmente gerenciadas e controladas (PMI, 2014). A
subdivisão das entregas desse trabalho pode ser expressa por uma
ferramenta analítica conhecida como EAP que consiste na subdivisão
hierárquica de todo o projeto, através da decomposição de seus
principais resultados (CARVALHO, RABECHINI, JR. 2011).
e) Validar o escopo: este processo tem o papel de fazer a validação de
todas as entregas feitas no projeto, aumentando a probabilidade de
aceitação final do produto, serviço, ou resultado (PMI, 2014). Essa
validação deve ser formalizada a fim de ser aceita (MOLINARI, 2010).
f) Controla o escopo: é o processo responsável por monitorar o progresso
do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na
linha base do projeto (PMI, 2014).
Segundo o PMI o termo escopo pode se referir ao “escopo do produto” que
mostram características e funções que caracterizam um produto, serviço ou trabalho.
Também, o termo escopo pode se referir ao “escopo do projeto” em si, mostrando
o trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com
características e funções já especificadas (PMI, 2014).
Molinari ainda afirma que “o escopo deve delimitar e definir os requisitos a
serem atendidos determinando os objetivos, a meta a ser alcançada.” (MOLINARI,
2010, p.66).
36
A visão geral do gerenciamento do escopo mostrando suas entradas,
ferramenta e técnicas e as saídas está disposto na ilustração 5.
Ilustração 5 - Visão geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto. Fonte: PMI (2014, p.106).
O escopo do projeto mostra uma visão de tudo o que é necessário para a
conclusão do projeto, é a etapa responsável por fazer uma análise de todas as
tarefas que serão executadas. Coleta ainda os requisitos e as necessidades das
37
partes interessadas, para que elas possam ficar satisfeitas com a conclusão do
projeto.
2.3.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto
O gerenciamento do tempo do projeto possui os processos necessários para
gerenciar o termino exato do projeto, ou seja, até quando realizar e em que ordem
(MOLINARI, 2010). É uma representação em forma de cronograma que planeja a
execução das atividades do projeto incluído a duração e dependências de cada
etapa. O plano de gerenciamento do tempo identifica um método de ferramenta de
cronograma que especifica critérios para o desenvolvimento e controle da duração
do projeto (PMI, 2014). O principal objetivo desse processo não é mostrar a causa
de um problema, mas sim seu impacto. O gerenciamento do tempo é como um
termômetro para febre, pois mostra que algo esta errado, mas não diz a razão do
problema (VARGAS 2014).
O PMBoK descreve que o gerenciamento do tempo do projeto deve conter
os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento do cronograma: é o processo responsável
por estabelecer as políticas, procedimentos e documentações para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
projeto (PMI 2014).
b) Definir as atividades: processo que define e identifica todas as
documentações em cada ação ou atividade em específico que será
realizada para produzir as entregas do projeto (PMI 2014).
c) Sequenciar as atividades: processo de identificação e documentação
das atividades que depende uma das outras gerando uma sequência de
execução dentro do projeto (PMI 2014).
d) Estimar os recursos das atividades: este processo gera uma
estimativa de quantidades e tipos de materiais, recursos humanos,
equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada
atividade do projeto (PMI 2014).
e) Estimar as durações das atividades: processo que cria uma estimativa
do período de trabalho que será necessário para terminar cada atividade
com os recursos já estimados (PMI 2014).
38
f) Desenvolver o cronograma: processo que depende da sequência das
atividades, buscando as suas durações, recursos necessários, restrições
no cronograma, a fim de criar um modelo de cronograma, que especifica
a duração de cada etapa ou fase do projeto (PMI 2014). Para Carvalho e
Rabechini está é uma etapa crucial do projeto, pois deve “chegar a um
cronograma factível, respeitando os marcos temporais previstos em
contratos e sujeitos às limitações dos recursos.” (CARVALHO,
RABECHINI, JR, 2011 p.114).
g) Controlar o cronograma: processo responsável por monitorar o
andamento das atividades do projeto, para verificar o seu progresso e
realizar o planejado (PMI 2014). Molinari ainda complementa que é o
“controle das alterações no cronograma do projeto.” (MOLINARI, 2010
p.74).
Para gerenciar o tempo pode-se utilizar ferramentas que auxiliam esse
processo, facilitando a elaboração de sua programação e geração do cronograma, o
gráfico de diagrama de Gantt é uma das técnicas mais antigas utilizadas para esse
fim (CARVALHO, RABECHINI, JR, 2011). Podemos ver o exemplo da construção de
uma casa na ilustração a seguir:
Ilustração 6 - Exemplo de Diagrama de Gantt Fonte: CARVALHO, RABECHINI, JR, (2011 p.115).
39
A visão geral do gerenciamento do tempo mostrando suas entradas,
ferramenta e técnicas e as saídas está disposto na ilustração 7.
Ilustração 7 - Visão geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto Fonte: PMI (2014, p.143).
40
Como visto, o objetivo do gerenciamento do tempo do projeto, é definir o
tempo máximo de cada etapa, criar uma sequência de desenvolvimento, fase ou
atividade através de um cronograma que deve ser controlado, gerenciado e
atualizado quando há alguma alteração.
2.3.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto
O gerenciamento de custos inclui vários processos firmemente interligados
podendo ser visto como um processo único. Segundo o PMBoK “O gerenciamento
de custos inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do orçamento aprovado.” (PMI, 2014 p.193).
Carvalho, Rabechini, ainda complementam que o gerenciamento de custos,
deve ser desenvolvido e controlado de forma agregada em todo o projeto, e não
atividade por atividade (CARVALHO, RABECHINI, JR 2011).
O PMBoK descreve que o gerenciamento do custos do projeto deve conter
os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento de custos: processo que estabelece
políticas, procedimentos e documentos para o planejamento de como
será feita a gestão das despesas e controle dos custos envolvidos no
projeto (PMI, 2014).
b) Estimar os custos: processo responsável por criar uma estimativa de
custos sobre os recursos monetários que serão necessários para concluir
as atividades do projeto (PMI, 2014).
c) Determinar o orçamento: processo que faz o agrupamento de todos os
gastos monetários necessário em cada atividade, para estimar uma linha
base sobre os custos autorizados no projeto (PMI, 2014). Molinari ainda
afirma que “o método mais adequado para elaborar o orçamento é
estimar o custo por atividade (ou grupos de atividades afins).”
(MOLINARI 2010, p.86).
d) Controlar os custos: este processo faz o monitoramento da forma
como está sendo gerenciados os gastos, faz também o gerenciamento
de todas as mudanças feitas na linha de base dos custos.
41
O PMI ainda diz que o gerenciamento de custos deve considerar os
requisitos das partes interessadas, pois as diferentes partes interessadas podem
medir os custos de forma diferente em tempos diferentes (PMI, 2014).
A visão geral do gerenciamento de custos mostrando suas entradas,
ferramenta e técnicas e as saídas está disposto na ilustração 8.
Ilustração 8 - Visão geral do Gerenciamento de Custo do Projeto Fonte: PMI (2014, p.194).
42
Dentro de um projeto o custo deve ser bem controlado, pois a falta do
mesmo pode levar a falha do projeto Com isso podemos verificar que o
gerenciamento do custo, visa organizar de forma ordenada todos os custos do
projeto, criando estimativas, determinado o orçamento disponível para cada
atividade e fazendo o monitoramento.
2.3.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O gerenciamento da qualidade inclui processos que determinam as políticas
de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, tendo como objetivo satisfazer as
necessidades do projeto (PMI, 2014).
Em geral a qualidade visa garantir que o resultado foi realmente alcançado
com base nos requisitos levantados para o desenvolvimento do projeto (MOLINARI,
2010). “Pode-se dizer também, que qualidade pode ser descrita como a adequação
de um produto/serviço às necessidades de uso e a satisfação das expectativas e
exigências do usuário/cliente.” (MOLINARI, 2010, p.92).
Segundo Vargas o gerenciamento da qualidade tem como principal objetivo
garantir que o projeto seja concluído dentro da qualidade esperada, com fim de
satisfazer as necessidades dos stakeholders1 (VARGAS, 2014).
O PMBoK descreve que o gerenciamento da qualidade do projeto deve
conter os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento da qualidade: processo que identifica os
requisitos e padrões para a qualidade do projeto e suas entregas,
também, é responsável por gerar uma documentação de conformidade
com os padrões de qualidade (PMI, 2014).
b) Realizar a garantia da qualidade: é o processo responsável por fazer
uma auditoria sobre a qualidade que está sendo empregada em cada
etapa e/ou atividade do projeto para garantir o uso de padrões de
qualidade (PMI, 2014).
c) Controlar a qualidade: processo responsável pelo monitoramento e
registro dos resultados das atividades de qualidade empregadas no
1 Stakeholders: “Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-
se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto” (PMI, 2014. p.555).
43
projeto para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias
(PMI, 2014).
O gerenciamento da qualidade pretende ser compatível com padrões de
qualidade da ISO. Com isso, todos os projetos devem ter um plano de
gerenciamento da qualidade que comprovem a conformidade do mesmo. No
contexto de compatibilidade com a ISO o gerenciamento da qualidade busca
minimizar a variação e entregar resultados que cumprem os requisitos definidos
através de abordagens modernas que incluem satisfação do cliente, prevenção ao
invés de inspeção, melhoria contínua através de um ciclo PDCA, responsabilidade
da gerência e custo da qualidade (PMI, 2014).
A visão geral do gerenciamento da qualidade mostrando suas entradas,
ferramenta e técnicas e as saídas está disposta na ilustração 9.
Ilustração 9 - Visão geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto Fonte: PMI (2014, p.230).
44
Posto isso, podemos ver a importância de uma boa qualidade sobre os
projetos, pois é ela que dá a garantia de que todas às etapas atendem as
necessidades especificadas em padrões regulamentadores como a ISO.
2.3.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
O gerenciamento de recursos humanos determina processos que
organizam, gerenciam e guiam as pessoas/equipe envolvidas no projeto (PMI,
2014).
Segundo o PMBoK “a equipe do projeto consiste das pessoas com papeis e
responsabilidades designadas para completar o projeto.” (PMI, 2014 p.255). Os
membros das equipes podem ter varias habilidades, se envolver de forma integral ou
parcial ao projeto e podem ser anexados ou removidos da equipe à medida que o
projeto se desenvolve (PMI 2014).
Pode-se perceber que as pessoas acabam se tornando o elo central dos
projetos, pois são elas que definem as metas e os planos, organizam os trabalhos,
produzem resultados, direcionam, coordenam e controlam todas as atividades do
projeto, utilizando sempre suas habilidades e competências técnicas/sociais
(VARGAS, 2014).
O PMBoK descreve que o gerenciamento dos recursos humanos do projeto
deve conter os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: é o processo
responsável por fazer toda a documentação e identificação dos papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias em cada etapa ou fase do
projeto, verificar as relações hierárquicas e criar um plano de
gerenciamento das pessoas (PMI, 2014).
b) Mobilizar a equipe do projeto: processo que confirma se a equipe está
disponível ou não a fim de obter a equipe necessária para terminar
determinadas atividades no projeto (PMI, 2014).
c) Desenvolver a equipe do projeto: este processo é responsável por
melhorar a competência da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto (PMI, 2014). Molinari ainda afirma que é o processo de
“treinamento e desenvolvimento de habilidades ou perfis do indivíduo e
do grupo para executar o projeto.” (MOLINARI 2010 p.102).
45
d) Gerenciar a equipe do projeto: faz o acompanhamento do desempenho
dos membros da equipe, fornecendo feedback aos mesmos. Resolve
problemas e controla as mudanças para aprimorar o desempenho do
projeto (PMI, 2014).
A visão geral do gerenciamento dos recursos humanos mostrando suas
entradas, ferramenta e técnicas e as saídas está disposto na ilustração 10.
Ilustração 10 - Visão geral do Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto. Fonte: PMI (2014, p.257).
46
O PMBoK prevê algumas ferramentas como é o caso da utilização do gráfico
RACI quando a equipe tem recursos internos e externos, serve para garantir a
divisão correta dos papéis/responsabilidades e expectativas. Cada membro é
responsável por uma parte do projeto, evitando confusões sobre quem está
encarregado por determinada tarefa ou tem autoridade sobre o trabalho do projeto
(PMI, 2014). Pode-se ver um exemplo de uma matriz RACI na ilustração a seguir.
Ilustração 11 - Matriz RACI Fonte: PMI (2014, p.262)
Verifica-se que é nessa etapa que são especificados os papéis de atuação
de cada membro da equipe. Essa etapa, também, faz a verificação da
disponibilidade e verifica as necessidades da equipe, a fim de melhorar suas
competências para o desenvolvimento correto das tarefas.
2.3.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O gerenciamento da comunicação inclui processos necessários para garantir
que as informações estejam sempre organizadas e alinhadas. Segundo o PMI:
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. (PMI, 2014 p.287).
47
Vargas ainda afirma que “Um efetivo processo de comunicação é necessário
para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no
tempo certo e de uma maneira economicamente viável.” (VARGAS, 2014 p.49).
O PMBoK descreve que o gerenciamento das comunicações do projeto deve
conter os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento das comunicações: este processo tem o
papel de desenvolver uma abordagem formal e um plano de
comunicação do projeto entre as partes interessadas com base em suas
necessidades de comunicações (PMI, 2014).
b) Gerenciar as comunicações: processo de criar, coletar, distribuir
armazenar, recuperar e dispor as informações seguindo o plano proposto
no gerenciamento das comunicações (PMI, 2014).
c) Controlar as comunicações: este processo tem o objetivo de controlar
e monitorar as comunicações do projeto desde seu inicio até chegar a
sua conclusão, é ele que assegura que sejam atendidas todas as
necessidades de informações exigidas pelas partes interessadas (PMI,
2014).
Pode-se ver um conceito de comunicação em uma forma esquemática de
como acontecem as comunicações entre os emissores e os receptores na ilustração
a seguir.
Ilustração 12 - Modelo Básico de Comunicação Fonte: PMI (2014, p.294)
Na ilustração pode-se definir que emissor é o elemento que cria e codifica a
mensagem; a mensagem pode ser um pensamento, ideia, fatos etc. que podem ser
reduzidas em código capaz de ser compreendido pelo receptor; meio é definido
48
como o veículo ou método que transmite a mensagem; receptor, é o elemento que
receberá a mensagem; feedback é o ato de enviar um sinal ao emissor, garantindo a
recepção da mensagem; ruídos são atritos que ocorrem durante o processo de
envio/recepção das mensagens (CARVALHO, RABECHINI, JR 2011).
As atividades de comunicação envolvidas nesse processo podem ter várias
dimensões que devem ser consideradas como comunicação interna (dentro do
projeto) x externa (clientes, fornecedores etc.), comunicação formal (relatórios,
instruções) x informal (e-mails, memorandos), comunicação vertical (níveis
superiores e inferiores da organização) x horizontal (com colegas), comunicação
oficial (boletins, relatórios anuais) x não oficial (comunicações confidenciais) e por
ultimo comunicação escrita, oral e verbal x não verbal (PMI, 2014).
A visão geral do gerenciamento das comunicações mostrando suas
entradas, ferramenta e técnicas e as saídas está disposta na ilustração 13.
Ilustração 13 - Visão geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto. Fonte: PMI (2014, p.288)
49
Nessa etapa percebe-se a importância da comunicação dentro do projeto,
ela é responsável por coordenar a disposição das informações de forma correta,
através de uma abordagem formal, porém, sempre controlando e monitorando as
informações de todos os stakeholders.
2.3.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O gerenciamento de risco do projeto mostra os processos de definição de
como conduzir as atividades do gerenciamento dos riscos de um projeto, podendo
assim identificar possíveis riscos e fazer uma possível análise dos mesmos,
visualizando quais podem afetar o projeto. Contudo, deve-se fazer uma
documentação de suas características.
Segundo o PMBoK,
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. (PMI, 2014 p.309).
Molinari ainda complementa que “não é certo que ele ocorrerá. A única
certeza é que, se ele ocorrer, haverá algum prejuízo” (MOLINARI, 2010, p.127).
Com isso, o PMBoK descreve que o gerenciamento dos riscos do projeto
deve conter os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento dos riscos: processo que mostra como se
deve conduzir com todas as atividades do gerenciamento de riscos. Esse
processo também é importante para fornecer tempo e recursos
financeiros suficientes para seu gerenciamento e deve ser elaborado na
fase inicial do planejamento do projeto. (PMI, 2014).
b) Identificar os riscos: O processo de identificação dos riscos pode
envolver membros da equipe desenvolvedora, como gestores de
projetos, especialistas de riscos, equipes de gerenciamento de riscos,
partes interessadas, etc. Essas pessoas, por mais que participam
diretamente no processo de desenvolvimento do projeto, devem ser
estimuladas a identificar riscos (PMI, 2014). A identificação de riscos é o
50
processo responsável por verificar e documentar as características e
possíveis impactos dos riscos em um projeto.
c) Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo da análise
qualitativa prioriza riscos avaliando o seu nível de ocorrência no projeto,
o efeito do impacto nos objetivos, tempo de resposta depois de uma
falha, custos, cronograma, escopo, qualidade do projeto, entre outros
(PMI, 2014).
d) Realizar a análise quantitativa dos riscos: a análise quantitativa avalia
numericamente o impacto de cada risco, a produção de informações
numéricas sobre os riscos ajuda na tomada de decisões a fim de reduzir
o grau de incerteza no projeto (PMI, 2014).
e) Planejar as respostas aos riscos: este processo tem como objetivo
desenvolver opções e ações para reduzir ameaças no projeto,
aumentando as oportunidades positivas, também cria um banco de
respostas para cada risco em especifico, que identifica uma possível
solução para o mesmo (PMI, 2014).
O planejamento de respostas ao risco deve ser apropriado a sua severidade, eficiente no custo, realista dentro do contexto do projeto, consensual de todas as partes envolvidas e sob a responsabilidade de uma única pessoa. (PMI, 2000 Apud CARVALHO, RABECHINI JR, 2011, p.274).
f) Controlar os riscos: é o processo de implementar o plano de resposta
sob os riscos do projeto, é responsável por monitorar, identificar e avaliar
a eficácia do processo do gerenciamento dos riscos durante todo o
desenvolvimento do projeto (PMI, 2014).
Trentim ainda afirma que controlar os riscos,
É o processo de implantação dos planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais identificação de novos riscos e avaliação de eficácia de processos de riscos durante o projeto. (TRENTIM, 2011, p.247).
51
A visão geral do gerenciamento dos riscos mostrando suas entradas,
ferramenta e técnicas e as saídas está disposto na ilustração 14.
Ilustração 14 - Visão geral do Gerenciamento dos Riscos do Projeto. Fonte: PMI (2014, p.312)
52
O PMBoK mostra uma técnica para identificar os riscos através da matriz
SWOT, essa técnica examina o projeto verificando suas forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças, a fim de se ter uma busca mais abrangente dos riscos
gerados internamente (PMI, 2014).
Os fatores de riscos não devem ser gerenciados de maneira discordantes,
mas sim conforme as técnicas apresentadas, que adaptam o projeto a uma forma
metodológica, que reduz os riscos e as falhas no projeto, aumentando a
probabilidade de alcançar o objetivo do projeto.
2.3.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto
O gerenciamento das aquisições inclui os processos necessários para
comprar e adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Também, é responsável por gerenciar todos os contratos de organizações externas,
e os pedidos de compra por membros autorizados da equipe do projeto (PMI, 2014).
Com isso Carvalho, Rabechini afirmam que, “o gerenciamento das
aquisições do projeto inclui os processos requeridos para garantir a aquisição de
bens e serviços necessários ao desenvolvimento de projeto.” (CARVALHO,
RABECHINI JR, 2011 p.281).
A equipe do gerenciamento de projetos nessa área também “é responsável
por assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do
projeto e, ao mesmo tempo cumpram as políticas de aquisição da organização.”
(PMI, 2014 p.357).
“O gerenciamento das aquisições tem como objetivo dar garantia de que
todo elemento externo participante do projeto ira assegurar o fornecimento de seu
produto ou serviço para o projeto.” (VARGAS, 2014, p.57).
O PMBoK descreve que o gerenciamento das aquisições do projeto deve
conter os seguintes processos:
a) Planejar o gerenciamento das aquisições: é o processo responsável
por documentar todas as aquisições decididas no projeto, a fim de
identificar potenciais fornecedores (PMI, 2014).
“O principal benefício desse processo é que ele determina se, deve-se
adquirir ou não apoio externo, e se for o caso, o que adquirir como fazer
53
a aquisição, a quantidade necessária, e quando efetuar a aquisição.”
(PMI, 2014 p. 358).
b) Conduzir as aquisições: este processo é responsável por selecionar
fornecedor, obter todas as respostas dos fornecedores e obtenção de um
contrato. Tem o objetivo de prover um alinhamento entre as partes
interessadas internas e externas através de acordos estabelecidos (PMI,
2014).
c) Controlar as aquisições: este objetivo tem o papel de manter um
monitoramento do desempenho do contrato e controlar todas as
mudanças e correções nos contratos, o principal objetivo desse processo
também é manter a garantia que, tanto o fornecedor quanto o comprador,
cumpram os requisitos da aquisição nos termos legais (PMI, 2014).
d) Encerar as aquisições: como o próprio nome já diz este processo tem a
intenção de finalizar todos os contratos com fornecedores. O principal
objetivo desse processo é gerar contratos e outros documentos
relacionados para consultas futuras (PMI, 2014).
Para a seleção de fornecedores pode ser usada uma ferramentas chamada
AHP, mostrada na ilustração seguinte que “é um método criado por Saaty na década
de 1970, que permite incorporar tanto fatores qualitativos quanto quantitativos no
processo de tomada de decisão.” (SAATY, 1980 Apud CARVALHO, RABECHINI JR,
2011 p.294).
Ilustração 15 - Exemplo AHP para seleção de fornecedores Fonte: CARVALHO, RABECHINI JR, (2011 p.294).
54
A visão geral do gerenciamento das aquisições mostrando suas entradas,
ferramenta e técnicas e as saídas está disposta na ilustração 16.
Ilustração 16 - Visão geral do Gerenciamento das Aquisições do Projeto. Fonte: PMI (2014, p.356)
Os fatores de aquisições do projeto devem ser gerenciados de forma eficaz
para assegurar que o projeto tenha todo o necessário para ser efetivado. Essa é a
55
etapa que controla todas as aquisições, a fim de manter um monitoramento sobre o
desempenho e as mudanças dos contratos.
2.3.10 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
Esta área do gerenciamento é nova e está implementada na quinta edição
do PMBoK, foi acrescentada para abordar o gerenciamento das partes interessadas
(stakeholders) dos projetos.
Essa atividade fornece processos que permitem gerenciar todas as partes
envolvidas no projeto. Essas partes podem ser pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. Analisa as expectativas e as
decisões e se concentra na comunicação continua entre as partes envolvidas para
atender suas necessidades (PMI, 2014).
Os interessados podem ser internos à empresa como executivos, gerentes,
funcionários etc., ou externos como comunidade, órgãos reguladores, fornecedores,
clientes etc. (VARGAS 2014).
O PMBoK descreve que o gerenciamento das partes interessadas do projeto
deve conter os seguintes processos:
a) Identificar as partes interessadas: esse processo se designa a
identificar todas as partes que possam impactar ou serem impactadas
por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, também é
responsável por analisar e documentar informações sobre o nível de
engajamento, interdependências, influências e o potencial impacto das
mesmas no projeto (PMI, 2014).
b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas: o processo de
planejar as partes interessadas deve desenvolver estratégias apropriadas
para engajar as partes de maneira eficaz durante todo o ciclo de vida do
projeto (PMI, 2014). Segundo o PMP Solberg,
Existe uma série de métodos que um gerente de projetos pode utilizar para
influenciar as partes interessadas e garantir a suas participações bem
sucedidas que, na maioria das vezes, dependem de dois conjuntos de
fatores concorrentes: interação individual versus envolvimento da equipe e
coerção versus colaboração. (SOLBERG, 2011).
56
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas: processo
responsável por comunicar e trabalhar com as partes interessadas, a fim
de atender as necessidades e ou as expectativas. Aborda as questões e
incentiva o engajamento apropriado das partes interessadas nas
atividades do projeto em todo o seu ciclo de vida (PMI, 2014).
d) Controlar o engajamento das partes interessadas: faz o
monitoramento do engajamento das partes interessadas no projeto em
geral, ajustando conforme necessário. O principal objetivo desse
processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das
atividades de engajamento das partes durante o projeto (PMI, 2014).
Segundo o PMBoK,
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa. Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de influenciar projeto, outras podem ter uma influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados. (PMI, 2014 p.391).
As partes interessadas devem ser gerenciadas como uma área fundamental
do projeto, pois são elas que possuem a capacidade de influenciar positivamente no
projeto ou até mesmo influenciar de forma negativa, podendo acarretar na falha total
do projeto.
O PMBoK traz um modelo de representação que pode ser usado para
mostrar o grau de poder/interesse, onde na ilustração a seguir as letras de A-H
representa as partes interessadas dispostas conforme o nível de poder e interesse
dentro de um projeto genérico.
Ilustração 17 - Exemplo de poder/interesse com as partes interessadas Fonte PMI (2014, p.397)
57
A visão geral do gerenciamento das partes interessadas mostrando suas
entradas, ferramentas e técnicas e as saídas está disposta na ilustração 18.
Ilustração 18 - Visão geral do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto Fonte: PMI (2014, p.392)
Essa etapa é de suma importância, pois segue os processos que conduzem
o gerenciamento de todas as pessoas envolvidas no projeto que possam impactar
diretamente no seu desenvolvimento.
2.4 A CONTRIBUIÇÃO DO PMBOK NA GESTÃO DE PROJETOS
Por que os projetos falham? Segundo Vargas, “muitas falhas são
decorrentes de obstáculos naturais ou externos que estão completamente fora do
controle da organização.” (VARGAS, 2014 p.7). Com isso o sucesso de uma
58
organização não só depende, mas necessita do entendimento do que é um projeto
(VARGAS, 2014).
Uma pesquisa realizada pelo PMI mostra que uma organização que pratica
uma alta atividade no desenvolvimento de projetos antes de qualquer ação, tem o
dobro de iniciativas estratégicas realizadas com sucesso, quando comparadas com
organizações com baixa atividade (PMI Apud VARGAS, 2014).
O PMBoK contribui com uma melhoria contínua e um detalhamento mais
específico sobre o gerenciamento de projetos, essa melhoria permite que a equipe
de gerenciamento trabalhe com um nível mais detalhado à medida que ele evolui
(PMI 2014).
O guia PMBoK identifica um conjunto de processos, habilidades ferramentas
e técnicas que são reconhecidos como uma boa prática para a gestão de projetos,
capaz de seemr aplicados na maioria dos projetos (PMI, 2014).
O PMBoK é capaz de melhorar o gerenciamento do projeto a ser realizado
por uma organização. Ele é capaz de gerenciar tudo o que está envolvido no projeto,
como as pessoas, os custos, o objetivo, os riscos entre outros, através de processos
como descritos anteriormente que mostram como deve ser feita a gestão em cada
etapa para se atingir com sucesso a meta proposta. Outra vantagem também de se
utilizar o PMBoK é que seus processos não precisam ser levados a risca, mas
podem ser adaptados/moldados quando necessário, já que se trata de um conjunto
de boas práticas e não de uma norma específica.
59
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
Este capítulo tem como objetivo apresentar um diagnóstico e análise através
dos dados coletados em questionários, contando com a utilização de informações
teóricas dos autores já pesquisados, comparadas com as informações obtidas na
organização.
O primeiro tópico apresenta o objetivo específico, que é conhecer os
processos atuais da gestão de projetos da empresa para identificar as possíveis
falhas, mostrando um mapeamento dos processos de como são desenvolvidos os
projetos na organização. Neste mesmo tópico, está o segundo objetivo específico,
que é identificar no PMBoK quais as áreas de gerenciamento que podem ser
aplicadas para melhorar a gestão de projetos da empresa, onde as falhas já
identificadas serão alinhadas às áreas do PMBoK para que possam ser aplicadas
para melhorar a gestão de projetos na organização.
No segundo e último tópico apresenta-se o objetivo específico número três
que é a elaboração de uma proposta baseada nas melhores práticas do PMBoK,
para contribuir na gestão de projetos da organização pesquisada.
3.1 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO E A APLICAÇÃO DAS
ÁREAS DO PMBOK
Como dito, anteriormente, a gestão de projetos é considerada exclusiva de
uma organização e pode ser definida como o planejamento, a programação, e o
controle de várias tarefas integradas que têm como fim atingir um ou mais objetivos
com exatidão. Dessa forma percebe-se que as organizações passaram a dar maior
importância à gestão de projetos, mostrando uma maior segurança tanto para o
futuro como para o presente da organização (KERZNER, 2006).
Entende-se que não se deve analisar os processos do gerenciamento de
projetos de forma igualitária em todas as organizações por se tratar de algo
exclusivo de cada uma, sendo assim foi realizado um mapeamento participativo e
uma entrevista que aborda todas as áreas de gerenciamento de projetos disponíveis
no PMBoK dentro da organização para entender como é feito o controle dos
projetos, a fim de identificar possíveis falhas em cada etapa. As falhas detectadas
em cada etapa serão alinhadas às melhores práticas do gerenciamento de projetos,
60
com o objetivo de corrigir ou melhorar todos os processos da gestão de projetos
desenvolvidos pela organização.
3.1.1 Mapeamento da Integração dos Projetos
O gerenciamento da integração contém processos necessários para garantir
a conexão das demais áreas do PMBoK. Com isso seu objetivo é dar uma estrutura
ao projeto, a fim de atender todas as necessidades das partes envolvidas.
A questão elaborada na organização foi como é feito o gerenciamento dos
projetos nos dias atuais dentro da organização? Com base na análise participante foi
identificado que os projetos feitos pela organização não disponibilizam de um
documento formal que autoriza a existência do projeto. Isso acontece porque a
organização não dispõe de um método específico para a criação e elaboração dos
mesmos. Eles se iniciam pela necessidade de ter algo concreto em determinado
local, dessa forma não se tem como identificar onde e como alocar recursos
humanos necessários para a realização do projeto. Isso pode gerar conflito entre a
equipe.
O monitoramento do projeto é feito somente por uma pessoa o que dificulta
a tomada de decisões e o controle sobre o trabalho, porém, ela está sempre
presente no desenvolvimento, atuando com a equipe.
Outro ponto observado na organização é que antes de se iniciar um projeto
a pessoa responsável analisa as necessidades esperadas para o desenvolvimento
em um plano, que registra todos os recursos materiais necessários para o projeto,
pois a organização se baseia mentalmente em projetos anteriores para a realização
de novos, sempre aprendendo com os erros, porém, esse plano é feito
informalmente, ou seja, não oficial (no lápis) tornando-se único para um projeto em
específico, não sendo possível tomar como base para futuros projetos, pois ele é
descartado no final do projeto. Apesar disso, quase todos os projetos são concluídos
com êxito pelo motivo de serem analisados bem antes de serem iniciados. Isso se
torna um ponto positivo para a organização.
Diante dos problemas detectados, onde a organização não dispõe de um
documento oficial para determinar a criação do projeto, o monitoramento é feito
somente por uma pessoa e a organização se baseia em projetos anteriores para
alocar os recursos materiais necessários. O PMBoK mostra que a área de
61
gerenciamento da integração inclui processos que determinam como deve ser
elaborado esse plano.
Esse documento inclui “fazer escolhas sobre alocação de recursos,
concessões entre objetivo e alternativas conflitantes, e gerenciamento das
dependências mútuas entre as áreas do conhecimento de gerenciamento de
projetos.” (PMI, 2014, p.63).
O primeiro processo definido por ele mostra que se deve desenvolver um
documento formal que autoriza a existência do projeto para poder alocar de forma
correta todos os recursos organizacionais. Essa área integra as demais áreas do
PMBoK que auxiliam o projeto para um desenvolvimento coordenado das fases,
também prevê processos que auxiliam como monitorar e orientar o trabalho a ser
desenvolvido em todo o seu progresso.
3.1.2 Mapeamento do Escopo dos Projetos
O gerenciamento do escopo inclui todos os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para ser realizado. Com
base nisso foi elaborado a questão de como é feito esse gerenciamento na
organização, diagnosticando-se que os projetos desenvolvidos pela organização não
disponibilizam de métodos de gerenciamento específico, gerando um esforço maior
para a conclusão dos mesmos. Também não há um plano para a coleta de
requisitos necessários, e não é feita a distribuição dos trabalhos a serem realizados.
Apesar disso, os projetos desenvolvidos pela organização sempre possuem um
objetivo a ser concluído e uma meta a ser alcançada, que mesmo sem uma
metodologia específica ela é capaz de alcançar.
Como analisado a organização não possui um método específico para o
gerenciamento de projetos o que gera um esforço desnecessário. O PMBoK diz em
seu primeiro processo que se deve criar um documento formal que contenha o
objetivo do projeto o que se quer atingir com ele, porém, para isso é necessário
coletar requisitos para determinar, documentar e gerenciar as necessidades de
todos os envolvidos (PMI, 2014). O processo de “Definir o Escopo” contém a
justificativa do projeto e o objetivo, ou seja, o resultado que se pretende alcançar
com ele.
62
A criação de uma EAP mostra uma estrutura analítica que subdivide o
projeto em partes que podem ser mais facilmente gerenciadas e controladas, é
através dessa subdivisão que se pode determinar a distribuição dos trabalhos a
serem realizados.
3.1.3 Mapeamento do Tempo dos Projetos
O gerenciamento do tempo prevê o término exato de cada etapa ou fase,
porém, como analisado e questionado para o gerente a organização não prevê um
tempo específico para a conclusão de um projeto. Os projetos criados são feitos de
formas aleatórias sem a previsão do início de cada etapa e da conclusão do projeto
como um todo, também não dispõe da uma ferramenta específica para controlar as
dependências em cada fase, tornando difícil o gerenciamento o que acaba
demorando mais tempo para atingir o objetivo do projeto. Outro ponto detectado na
pesquisa é que a organização não possui um plano para gerenciar os fornecedores
que às vezes acabam atrasando a entrega dos recursos necessários para o
desenvolvimento dos projetos.
Diante desses problemas detectados na organização, pode-se utilizar o
gerenciamento do tempo descrito no PMBoK que traz processos necessários para
gerenciar e controlar a duração dos projetos, entregando as etapas no prazo através
de um cronograma (PMI, 2014). As atividades devem ser identificadas e
documentadas para serem sequenciadas. O processo de sequenciamento das
atividades identifica quais são as primeiras etapas a serem executadas e quais as
dependências entre elas, ou seja, qual atividade depende da outra para ser
concluída ou iniciada.
O PMBoK diz que deve ser feito uma estimativa dos recursos que serão
necessário no projeto, para verificar o tempo que esses materiais levam para
estarem disponíveis. Após essa verificação deverá ser estimado o tempo que cada
atividade levará para ser concluída, levando em conta fatores como os recursos que
já devem ter sido estimados (PMI, 2014).
O processo mais importante no gerenciamento do tempo é criar um
cronograma que mostra as sequências das etapas. Esse cronograma explana todas
as atividades com o seu tempo de início, conclusão e suas dependências,
63
controlando o andamento do projeto. O cronograma deve ser sempre monitorado
para verificar se o projeto está progredindo como o planejado.
3.1.4 Mapeamento dos Custos Envolvidos nos Projetos
Segundo o CEO da organização, e através de uma análise participante para
a gestão dos projetos na organização, quase todos os custos são orçados antes de
se iniciar na prática um projeto. Busca-se e seleciona-se sempre os melhores
fornecedores, a fim de obter materiais de boa qualidade com o melhor custo
beneficio. Isso é um ponto positivo para a organização, pois ela é capaz de controlar
alguns gastos que podem ser favoráveis para o alcance do objetivo do projeto. Outro
ponto analisado dentro da organização é o domínio dos materiais utilizados que são
controlados pelo gestor do projeto, evitando desperdícios.
Apesar do guia PMBoK mostrar que custos envolvem o processo de
financiamento a organização não necessita, pois seus projetos somente são
realizados com recursos financeiros próprios, porém, apesar de não necessitar de
financiamentos a organização nem sempre estima todos os recursos monetários
necessários, gerando gastos em compras de materiais durante o desenvolvimento
do projeto, isso se torna um ponto importante a ser analisado.
O PMBoK prevê processos sobre como fazer uma estimativa dos custos
para se concluir o projeto. Determina o orçamento, agrupando todos os gastos
necessários em cada etapa e faz um controle de como está sendo gasto todos os
recursos monetários no projeto (PMI, 2014). A aplicação desses processos na
organização, evita o problema dos gastos não previstos durante o desenvolvimento,
pois cria uma linha base de custos separados por atividades.
3.1.5 Mapeamento da Qualidade disponível nos Projetos
A qualidade de um projeto como previsto no PMBoK deve ser compatível
com padrões ISO que buscam minimizar a variação e entrega dos resultados para
que cumpra os requisitos definidos pelo escopo do projeto. Diante disso, foi feita
uma análise participativa com o gerente da organização sobre a qualidade dos
projetos feitos pela organização, onde foi verificado que ela ainda não utiliza normas
para o controle de qualidade, mas mesmo assim ela se satisfaz com as
64
necessidades esperadas. Os projetos sempre são realizados como o previsto, de
forma que se mantenha um padrão único criado pela organização. Esse padrão
inclui todas as atividades a serem desenvolvidas de forma igualitária em todos os
projetos, porém, não define o tempo de projeto nem as atividades que poderiam ser
feitas de forma simultânea, ou seja, duas etapas ao mesmo tempo.
O PMBoK descreve processos para garantir a qualidade no projeto, a
organização pode usar esses processos para efetivar um boa qualidade em seus
trabalhos, pois esses processos identificam requisitos e padrões para fazer o
planejamento de como deve ser efetuada a qualidade, trazendo uma garantia que
essa qualidade esta sendo mesmo efetuada através de auditorias (PMI, 2014).
Com a utilização dos processos que gerenciam a qualidade o projeto terá
uma maior aceitação pela equipe, pois irá aprimorar o tempo de desenvolvimento e
concluirá as etapas de forma mais efetiva.
3.1.6 Mapeamento dos Recursos Humanos disponíveis nos Projetos
Detectou-se que os recursos humanos necessários para o desenvolvimento
dos projetos estão disponíveis internamente, o que depende muito pouco de
terceirização, por se tratar de uma empresa de tecnologia que gera projetos
tecnológicos para suprir suas necessidades.
As partes terceirizadas estão disponíveis e somente são solicitadas quando
realmente há necessidade, pois a equipe possui todas as habilidades necessárias
para o desenvolvimento.
Outro ponto analisado após um questionamento com o gestor é que as
equipes que estão envolvidas nos projetos sempre estão passando por
treinamentos, para melhorar a competência e aprimorar o desempenho, e estão
alocadas em áreas onde possuem mais conhecimentos técnicos e teóricos. Porém,
as pessoas envolvidas não possuem uma tarefa específica para ser concluída, ou
seja, elas estão envolvidas em todas as etapas de forma igualitária durante o
desenvolvimento do projeto, não possuem um responsável para cada função,
apenas é comandada pelo gestor do projeto que tem uma responsabilidade mais
elevada. Isso se dá pelo motivo da organização não efetuar projetos em larga
escala, mas sim para suprir suas necessidades.
65
O gerenciamento dos recursos humanos determina processos que
gerenciam e controlam as pessoas envolvidas no projeto (PMI, 2014). Esses
processos podem ser adaptados à organização para resolver os problemas
detectados como a divisão das tarefas, onde ninguém possui uma tarefa específica,
o processo responsável por controlar isso segundo o PMBoK é o gerenciamento dos
recursos humanos, que é responsável por criar uma documentação que identifica os
papéis e responsabilidades das pessoas em cada etapa (PMI, 2014), assim é
direcionado a atividade para quem tem a melhor capacidade para realizar a tarefa.
Caso não possua alguém com capacidade, a organização pode utilizar o
processo de mobilização da equipe que é responsável por obter uma equipe
necessária para terminar determinadas atividades. Essa equipe pode ser interna ou
externa à organização (PMI, 2014).
Outro ponto fundamental no gerenciamento dos recursos humanos, o qual a
organização não dispõe, é fornecer feedback sobre o desempenho dos membros da
equipe, neste caso o processo de gerenciar a equipe do projeto resolve esse
problema, pois ela gera uma opinião sobre o desempenho dos membros
aprimorando o execução do projeto.
3.1.7 Mapeamento das Comunicações Efetuadas nos Projetos
Após o questionamento realizado com o gerente da organização sobre como
é feita a gestão das comunicações com os membros da equipe, e uma analise
participativa se obteve a conclusão de que a comunicação entre as pessoas
envolvidas no projeto não possui um plano específico, o que às vezes pode
acarretar em informações desconexas ou insuficientes. Diante do cenário analisado
as comunicações realizadas entre a equipe e o gestor são feitas através de telefone
ou pessoalmente. O gestor tem o papel ainda de levar essas informações ao gerente
do projeto (CEO da organização). Essas informações levadas para o gerente do
projeto não possui um documento ou sistema que realiza o registro, impossibilitando
o armazenamento para eventuais consultas futuras e possível disposição pública
necessária para as partes interessadas.
O PMBoK nos diz que um processo de comunicação garante que todas as
informações chegam às pessoas corretas no momento certo (PMI, 2014). Com isso
ele traz processos que podem resolver os problemas acima citados, como
66
desenvolver um plano formal entre as partes interessadas através do planejamento
do gerenciamento das comunicações, criar, coletar e distribuir as informações de
forma correta seguindo o plano de comunicação que é controlado pelo processo de
gerenciamento das comunicações (PMI, 2014). Através disso podemos ter um
controle sobre o tempo total do projeto, podendo criar uma estimativa de sua
conclusão.
3.1.8 Mapeamento dos Riscos que Ocorrem nos Projetos
Riscos no projeto são incertos, porém, caso ocorram é certo que haverá
algum prejuízo. A análise participativa feita em cima dos riscos na organização
mostrou que ela não possui um gerenciamento ou controle sobre os eventos que
acontecem nos projetos. A única reposta obtida através do gerente da empresa foi
que a organização sempre melhora com os erros encontrados em projetos
anteriores, porém, os erros não são armazenados em um banco de falhas, tornando
difícil a identificação para possível controle.
Fica difícil para a organização identificar possíveis riscos, pois como não há
um banco que registra os problemas. Essa prática torna impossível a resolução ou
minimização de um evento indesejável através de respostas.
Apesar da empresa não ter um controle de armazenamento dos riscos, esse
problema pode ser resolvido através do gerenciamento de riscos no qual o PMBoK
mostra o processo de planejamento, elaborando um plano de como conduzir as
atividades de forma correta. Também mostra em seu processo de identifica-los, que
deve ser feito um mapeamento antes do início e durante o decorrer do projeto sobre
os possíveis riscos que poderão ocorrer. Esses riscos deverão ser registrados e
analisados para se determinar o grau de impacto e se possível tentar diminuir seus
efeitos ou até eliminá-los através de um plano que contenha respostas para a
solução do problema detectado (PMI, Apud VARGAS, 2014). Esse banco de eventos
negativos com suas possíveis soluções deve ser alimentado constantemente para
prováveis problemas que poderão acontecer durante o projeto atual ou em projetos
futuros. Uma forma de fazer isso é estimular a equipe a identificar os riscos e
registrá-los, e se possível documentar uma solução para os mesmos.
67
3.1.9 Mapeamento das Aquisições Necessárias para os Projetos
A obtenção de material necessário para o desenvolvimento de um projeto é
de suma importância, pois a falta do mesmo pode levar a falha ou a não obtenção
do objetivo de forma geral no projeto.
Através de uma análise participante foi verificado que a organização busca
dispor de todos os materiais necessários para o desenvolvimento do projeto antes
de seu início. Essa analise se concluiu com a resposta obtida no questionário com o
CEO da organização, que afirmou que todos os materiais são obtidos antes da
execução. Um problema detectado é que a organização não possui um fornecedor
específico que tenha todos os materiais disponíveis no mesmo local, dependendo de
mais de um fornecedor. O contato com esses fornecedores não são armazenados, o
que dificulta a seleção do melhor fornecedor para cada recurso necessário no
projeto, gerando uma enorme perda de tempo em busca de fornecedores que
tenham o produto específico para a utilização.
A quantidade necessária de recursos para os projetos são analisadas
quando o projeto está sendo criado, e é baseada mentalmente em projetos
anteriores, porém, alguns materiais são adquiridos em excesso ou em pouca
quantidade, gerando custos desnecessários no andamento do projeto.
Para resolver os problemas encontrados na pesquisa, o PMBok traz
processos que organizam, controlam e direcionam todas as aquisições necessárias
nos projetos. Essa área é capaz de planejar como será feito o gerenciamento das
aquisições, a fim de detectar os melhores fornecedores, a quantidade necessária de
recursos e quando efetuar a compra (PMI, 2014). Também é capaz de conduzir as
aquisições através de contratos e documentos de acordos, mantendo um
alinhamento entre comprador e fornecedor. No final do projeto a área do
gerenciamento das aquisições inclui o processo de encerar as aquisições que
finaliza todos os contratos com os fornecedores, evitando gastos após a conclusão
do projeto. A utilização da ferramenta AHP citada anteriormente no capitulo dois
pode analisar critérios como fatores qualitativos (preço, confiabilidade, experiência...)
entre os fornecedores para facilitar a decisão na escolha da compra de algum
recurso.
68
3.1.10 Mapeamento das Partes Interessadas nos Projetos
As partes interessadas podem impactar de forma positiva ou negativa no
objetivo a ser alcançado com um projeto. Como analisado a organização tem como
fim obter lucros após a conclusão de um projeto, porém, os projetos somente são
efetuados conforme as necessidades exigidas pelos clientes, que acabam se
tornando uma parte fundamental na viabilidade do projeto.
Segundo o CEO da organização no questionário afirma que todos os clientes
da organização são as principais partes interessadas nos projetos e influenciam
diretamente na viabilidade do projeto.
Como é uma empresa prestadora de serviços de Telecom, a implantação de
algo novo somente será viável se as necessidades exigidas pelos clientes forem
favoráveis para a obtenção de lucros. O problema detectado é que a organização
não tem um controle específico que planeja ou cria estratégias para que essas
partes participem e utilizem o resultado desenvolvido pelo projeto, a fim da
organização obter lucro, gerando o fracasso em alguns projetos após sua conclusão,
pois o desenvolvimento do projeto terá um custo maior do que a rentabilidade
esperada por ele.
Em sua quinta edição o PMBoK considerou a necessidade de controlar as
partes interessadas no projeto. Com isso pode-se resolver o problema acima
detectado através dos processos descritos pelo PMBoK, o primeiro processo que ele
prevê é a identificação das partes interessadas que devem ser analisadas pela
organização para identificar o possível impacto que elas trarão para o projeto. Após
o processo de gerenciamento das partes deverá ser elaborada uma proposta para
engajar essas pessoas no projeto (PMI, 2014). Uma vez engajadas deverão ser
gerenciadas e controladas, recebendo comunicações constantes, a fim de atender
suas necessidades ou expectativas.
3.2 PROPOSTA PARA A GESTÃO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO
Depois de feita a análise e o mapeamento sobre todos os processos
envolvidos na gestão de projetos da organização, é elaborada uma proposta que
servirá de base antes e durante o desenvolvimento de seus projetos. Seguindo esse
69
Plano de Gestão de projetos a organização poderá concluir com êxito e atender a
todos os objetivos especificados e definidos pela intenção do projeto.
3.2.1 Primeira Etapa
Desenvolver o termo de abertura do projeto. “O termo de abertura é o
documento legal que reconhece a existência do projeto.” (VARGAS 2014 p.69).
O modelo de termo de abertura do projeto desenvolvido para a organização
contém o título do projeto, justificativa, nome do gerente, principais partes
interessadas e aprovação com a assinatura do responsável pelo documento.
Tabela 1
Modelo Termo de abertura do projeto para a empresa.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Resumo das condições do projeto:
* Deve-se relatar uma pequena introdução do projeto.
Justificativa do projeto:
* Deve ser relatada a principal vantagem do desenvolvimento do projeto.
Nome do gerente do projeto e suas responsabilidades:
* Precisa conter o nome do gerente do projeto e suas premissas.
Principais partes interessadas:
* Deve ser analisada e descritas quem são as principais partes que influenciam significativamente no projeto.
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
3.2.2 Segunda Etapa
Desenvolver o termo de requisitos do projeto “é o documento que registra os
requisitos necessários para atender às necessidades do projeto.” (VARGAS 2014,
p.73).
70
Esse termo deve conter o título do projeto, nome da pessoa que elaborou o
documento, objetivo do projeto, estrutura analítica do projeto (EAP) de forma
hierárquica, dicionário da EAP.
Tabela 2
Modelo plano de gerenciamento do projeto para a empresa.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Objetivo do projeto:
* Descrever o que se pretende alcançar com o projeto dentro de um prazo específico.
Estrutura analítica do projeto:
* Deve-se desenvolver a EAP de forma hierárquica, contendo todas as etapas que serão desenvolvidas no projeto.
EX:
Dicionário da EAP - Etapa 1 Responsável:
* Detalhar as tarefas que serão desenvolvidas na etapa 1.
Dicionário da EAP - Etapa 2 Responsável:
* Detalhar as tarefas que serão desenvolvidas na etapa 2.
Dicionário da EAP - Etapa 3 Responsável:
* Detalhar as tarefas que serão desenvolvidas na etapa 3.
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
3.2.3 Terceira Etapa
Na terceira etapa a organização deve gerenciar o tempo do projeto, para que
ele se conclua com sucesso.
Nome do
projeto
Etapa 1:
XXXX
Etapa 2:
XXXX
Etapa 3:
XXXX
71
O documento proposto para a organização que gerencia o tempo contém
itens importantes como: listar todas as atividades/tarefas cada uma com a sua
duração, criar o gráfico de Gantt com a duração das etapas e tarefas do projeto.
Tabela 3
Modelo plano de gerenciamento do tempo do projeto.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Atividade/duração das etapas: (modelo)
ETAPA 1 DURAÇÃO: 2 dias
Tarefa 1 1 D
Tarefa 2 1 D
ETAPA 2 DURAÇÃO: 3 dias
Tarefa 1 3 D
ETAPA 3 DURAÇÃO: 1 dia
Tarefa 1 1 d
Gráfico de Gantt: (modelo)
DIA(S) 1 2 3 4 5 ETAPA 1 Tarefa 1 Tarefa 2 ETAPA 2 Tarefa 1 ETAPA 3 Tarefa 1
Duração do projeto: 5 dias
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
3.2.4 Quarta Etapa
A quarta etapa demonstra um documento que contém itens de verificação da
qualidade que serão definidos pela organização e devem ser controlados em todo o
desenvolvimento do projeto.
72
Tabela 4
Modelo de gerenciamento da qualidade do projeto.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Itens de verificação: (modelo)
Item da qualidade Sim Não N/D Data Comentário
O projeto tem um plano de gerenciamento da qualidade?
X
__/__/___
O plano de gerenciamento da qualidade foi revisto pelos stakeholders?
X
__/__/___
O plano de gerenciamento da qualidade é constante?
X
__/__/___
A norma ISO 9001 está sendo aplicada em todas as etapas?
X __/__/___
XXXXXXXXXXXXXXXXXX X __/__/___
OBS:
* Área destinada a escrever algumas observações gerais
_______________ Assinatura Responsável
Fonte: Gomes (2015)
3.2.5 Quinta Etapa
A quinta etapa traz uma proposta em um documento formal que tem por
objetivo gerenciar as pessoas envolvidas no projeto através de uma matriz de
responsabilidade e um diagrama de funções que deverá ser controlado e gerenciado
pela organização.
73
Tabela 5
Modelo de gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Matriz de responsabilidade: (modelo)
Nome Área
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
João TI R R R
Marcos Consultoria A A I
Pedro TI A I S
Bia Compras R R R
Carlos TI S R A
R: Responsável A: Apoio S: Suplente I: Informado
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
3.2.6 Sexta Etapa
A sexta etapa se refere às comunicações realizadas no projeto, traz um
modelo onde deve ser especificado como será o processo de comunicação (formal,
informal) e quais mecanismos utilizados, e os eventos de comunicação,
especificando sua data e hora. Ex: reunião para o dia xx as xx:xx h, Objetivo: dar
inicio ao projeto.
74
Tabela 6
Modelo de gerenciamento das comunicações do projeto.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Processo de comunicação:
* Descrever como será feito o processo de comunicação se será Informal ou formal. * E- mail. * Telefone; * Reuniões.
Eventos da comunicação: (modelo)
Reunião: Dia xx as xx:xx h, Objetivo: Dar início ao projeto
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
3.2.7 Sétima Etapa
Esta etapa no desenvolvimento do projeto deve ser alimentada
constantemente, pois somente assim poderá ter um controle total sobre problemas
que acontecerão no projeto. Para a organização foi desenvolvido um modelo que ela
poderá utilizar não apenas no projeto atual, mas também em projetos futuros.
Esse modelo traz o mapeamento de todos os riscos que podem ou vão
acontecer no projeto, qualifica e determina sua probabilidade de impacto caso algum
dos riscos mapeados aconteça, e cria um banco de respostas caso algum risco
75
venha a ocorrer, ou seja, não cria somente soluções para a resolução dos riscos,
mas também viabiliza a utilização de planos de contingência.
Tabela 7
Modelo para gerenciamento dos riscos do projeto.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Mapeamento dos riscos:
Risco 01: XXXXX Risco 02: XXXXX Risco 03: XXXXX
Qualificação dos riscos:
* Cria uma determinação através de probabilidades de ocorrência dos riscos. EX: Risco 1: Baixo Probabilidade de ocorrência menor que 15% Risco 2: Médio Probabilidade ocorrência entre que 15% e 70% Risco 3: Alto Probabilidade ocorrência maior que 70%
Respostas planejadas aos riscos:
* Elabora uma ou mais resposta/solução para cada risco mapeado.
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
3.2.8 Oitava Etapa
Esta etapa é responsável por controlar todas as aquisições necessárias em
cada etapa e os contratos com os fornecedores. Os contratos com os fornecedores
especificados nesse modelo proposto pela organização são apenas para controle
interno da mesma. Serve apenas para mostrar quando vai iniciar o contrato e
quando deve ser finalizado. A parte legal dos contratos deve ser um documento
76
anexado junto a esse para eventuais consultas e deve ser elaborado pela
organização.
Tabela 8
Modelo para gerenciamento das aquisições do projeto.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Recursos Materiais por Etapa:
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
* Analisar todas as aquisições necessárias em cada etapa do projeto (softwares,
hardware).
Potenciais Fornecedores:
* Listar principais fornecedores que possuem os materiais necessários em cada etapa.
Anexos:
* Documento de contratação com fornecedores, terceiros, etc.
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
3.2.9 Nona Etapa
O modelo de gerenciamento das partes interessadas é um documento criado
para mostrar o nível de poder e o nível de interesse das pessoas envolvidas no
projeto da organização.
77
Tabela 9
Modelo para gerenciamento dos Stakeholders do projeto.
Título do projeto Versão: x.x
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por: xxxxxxx
Mapa das partes Interessadas: (modelo)
P
o
d
e
r
Manter satisfeito Gerenciar com
atenção
4 1;5
Monitorar Manter informado
2 3
I n t e r e s s e
Partes: (modelo)
1- João
2- Marcos
3- Pedro
4- Clientes Externos
5- CEO
_______________
Assinatura Responsável Fonte: Gomes (2015)
78
4 RECOMENDAÇÕES
Tendo como base as pesquisas sobre o gerenciamento de projetos que
estão dispostas nesse trabalho, observou-se que o uso de um plano de
gerenciamento de projetos é de grande importância para um bom resultado no
desenvolvimento dos projetos para a organização, trazendo uma conclusão efetiva e
sempre atendendo a todas as necessidades da empresa, proporcionando assim um
maior controle sobre as atividades que serão desenvolvidas nos projetos efetuados
pela organização.
Com essa proposta a organização tem um maior gerenciamento sobre os
projetos a serem realizados, pois poderá ter um controle sobre o custo, tempo,
partes interessadas e resolução de problemas, através de um plano concreto
desenvolvido com as melhores práticas dispostas pelo PMI em seu guia de
gerenciamento de projetos PMBoK.
Como observado a organização possui falhas em todas as áreas, mas essas
falhas podem ser ajustadas com o uso de ferramentas que apoiam esse
gerenciamento. O uso dessas ferramentas é de suma importância, pois são capazes
de aprimorar os processos e trazer uma maior confiança nos dados.
No item 3.1.3 a organização não tem um controle sobre o tempo do projeto.
A utilização de ferramentas como MSPROJECT e DOTPROJECT podem auxiliar
nesse controle. Apesar do MSPROJECT ser ferramenta paga, custando em média
na sua versão standard R$1.400,00 seu investimento compensa na diminuição do
tempo do projeto e traz um controle sobre as etapas a serem desenvolvidas de
forma sequenciada. Controlando os custos e outros elementos do projeto, ele é
capaz de armazenar todas as informações referentes ao projeto em uma base de
dados própria para consultas futuras, diminuindo relatórios impressos, pois podem
ser acessados de forma digital (LÓPEZ, 2008).
Já o DOTPROJECT é um software livre com código aberto para
gerenciamento de projetos, sua instalação deve ser feita em um servidor e seu
acesso é feito pela web o que facilita acesso em tempo real da situação do projeto
em qualquer lugar. Sua vantagem é de possuir código aberto, que pode ser
modificado de acordo com as necessidades da organização. Com ele pode-se gerar
gráficos do andamento do projeto, informações sobre as tarefas, contato com
funcionários, entre outras funções (SILVA, 2006).
79
Outra recomendação para o gerenciamento das comunicações efetuadas
pela organização é a utilização da ferramenta Lync que é gratuita, por se tratar de
uma empresa de tecnologia ela dispõe de equipamentos necessários para sua
implantação. Essa ferramenta pode ser implantada em um servidor já disposto na
organização que fará um controle sobre todas as comunicações, registrando-as para
possíveis consultas futuras.
Para controlar os riscos recomenda-se a organização efetuar um
monitoramento constante sobre os problemas que se encontram no projeto e
documentá-los em planilhas eletrônicas, pois assim será possível criar uma ou mais
respostas para cada risco detectado. A vantagem dessa documentação é que a
organização poderá utilizá-la em projetos futuros como base para ter certeza na
tomada de uma decisão ariscada. Outra recomendação seria a organização
incentivar a equipe do projeto a procurar possíveis riscos durante o
desenvolvimento, pois isso evita falhas futuras no projeto.
Para o controle sobre o melhor fornecedor a ser escolhido e que possui os
melhores critérios sobre qualidade, preço, confiabilidade etc. pode ser utilizada a
ferramenta AHP desenvolvida por Saaty disposta no item 2.3.9. Apesar de ser uma
ferramenta manual que não necessita de tecnologia para seu funcionamento, ela
pode ser utilizada em projetos futuros na organização, onde terá uma base sobre os
fornecedores que possuem os critérios necessários para cada projeto. Essa
ferramenta pode ser adaptada atendendo às necessidades.
Para controlar as partes interessadas elencando critério como níveis de
poder x interesse a organização pode utilizar um mapa já disposto no modelo de
gerenciamento das partes interessadas (Tabela 9), onde ela pode numerar as partes
e identificar quem ela deve manter satisfeito, quem deve ser gerenciado com
atenção, quem deve ser monitorado, e quem dever estar sempre sendo informado.
Como visto é inviável iniciar um projeto sem gerenciá-lo, pois engloba
atividades que não são esperadas pela organização e que somente são vistas
durante sua execução. Essa proposta traz um plano de todos os processos que
devem ser monitorados no projeto. Para atingir seu objetivo também traz
ferramentas para organizar e dar maior confiabilidade no desenvolvimento, além
disso, gerando uma vantagem competitiva, trazendo a fidelização de mais clientes
pela qualidade e comprometimento imposto nos projetos desenvolvidos pela
organização.
80
Esse plano foi criado e está disponível no Apêndice B, contendo 9 etapas
para serem gerenciadas e utilizadas nos projetos desenvolvidos pela organização.
Outra recomendação para a organização, é ela determinar um gerente de
projetos capaz de desenvolver qualquer atividade atribuída a ele, colocando
responsabilidades sobre a geração de documentos e o uso de um plano de
gerenciamento, porém esse gerente deve receber treinamentos em PMBoK para
entender o processo do gerenciamento de projetos utilizando as melhores práticas
desenvolvidas pelo PMI.
81
CONCLUSÃO
Através desse estudo pode-se verificar que é indispensável o uso de um
método de gerenciamento de projetos eficaz, pois ele é capaz de elaborar um plano
que descreve tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um projeto, onde
se pode analisar sua viabilidade, antes de colocá-lo em prática.
Com esse estudo foi possível verificar que o gerenciamento dos projetos
desenvolvidos pela organização não estão sendo controlados por uma metodologia
específica, gerando problemas que passam às vezes despercebidos. Com isso foi
verificada a importância de se gerenciar um projeto através de um plano que
contenha as etapas necessárias.
Por meio do gerenciamento do escopo é possível verificar todo o trabalho
que será necessário para o desenvolvimento do projeto com o menor esforço
necessário dentro de um tempo estabelecido em um cronograma que inclui o início,
meio e fim de cada etapa ou atividade. Gerenciar o custo do projeto pode evitar
surpresas durante o desenvolvimento, pois esse gerenciamento engloba todos os
gastos dos processos envolvidos, estimando custos, orçamentos e financiamentos.
Pode-se perceber que além de controlar essas etapas anteriores, manter a
qualidade do projeto é essencial para ter resultado esperado pelos stakeholders,
pois é no gerenciamento da qualidade que se tem uma garantia que o objetivo será
alcançado com base nos requisitos especificados. Porém, para manter a qualidade
também é necessário controlar as pessoas, determinando a responsabilidade de
cada uma através do gerenciamento dos recursos humanos, e a comunicação entre
elas através do gerenciamento da comunicação.
Os riscos devem ser gerenciados conforme técnicas apresentadas, que
adaptam o projeto a uma forma metodológica. Isso reduz os riscos e as falhas no
projeto, aumentando a probabilidade de alcançar seus objetivos. Os contratos e
aquisições necessárias se não forem bem gerenciados podem levar a falha do
projeto. Com isso o gerenciamento assegura que todas as aquisições necessárias
estejam garantidas.
82
O gerenciamento das partes interessadas é de suma importância dentro do
desenvolvimento do projeto, pois ela identifica todas as partes que podem impactar
ou serem impactadas pelo projeto de forma positiva ou negativa.
Posto isso, esse estudo proporciona à organização um método específico
para gerenciar os projetos de forma confiável, trazendo benefícios na qualidade e
um melhor controle sobre as etapas a serem desenvolvidas diminuindo as incertezas
sobre a viabilidade de se efetuar qualquer projeto. Traz ainda um plano que pode ser
alimentado e utilizado para gerenciar e atender a cada fase do desenvolvimento,
mostrando uma maior confiabilidade para as partes interessadas, além de trazer um
padrão alinhado às melhores práticas do gerenciamento do PMI.
Para o acadêmico esse estudo aprofundou o conhecimento científico,
complementando o processo de aprendizagem. Permitiu um contato com a realidade
empresarial, onde foi possível elaborar alternativas de soluções para os problemas
detectados, proporcionando uma interação entre a teoria e a prática.
Com isso o trabalho se tornou relevante, pois mostrou uma avaliação do
conhecimento adquirido e a importância de conhecer novos métodos científicos
como solução de gerenciamento de projetos disponibilizado pelo PMI.
83
REFÊRENCIAS
ALBERTIN, Alberto Luiz, ALBERTIN, Rosa Maria de Moura. Benefícios do uso de tecnologia da informação para o desempenho empresarial. Disponível em: < http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6633/5217> Acesso em 17 mai. 2015. BALLESTER, Danielle. 4 Conceitos Fundamentais E Importantes Sobre Gerenciamento De Projetos Que Você Deve Conhecer. Disponível em: < http:// ignicaogp.com.br/4-conceitos-fundamentais-e-importantes-sobre-gerenciamento-de-projetos-que-voce-deve-conhecer/> Acesso em: 19 ago. 2015. CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR Roque. Fundamento em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo, SP Editora Atlas. 2011. FIOROTI, Daniele Vieira; GEROSA, Marco Aurélio. Uma abordagem para a gerência de projetos de software. Disponível em: < http://www.uvv.br/ edital_doc/GETPROJECT%20GERENCIADOR%20ONLINE%20DE%20PROJETOS%20DE%20SOFTWARE_2a7a0f7e-8e45-457c-b2f7-0bb5af09faf3.pdf> Acesso em 17 mai. 2015. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo, SP Editora Atlas. 2010. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto alegre, RS. Editora Bookman. 2006. LÓPEZ, Ciro Oscar. Introdução ao Microsoft Project. Disponivel em: <http:// www.ufjf.br/peteletrica/files/2010/09/ApostilaMSProject-2008.pdf> Acesso em 22 nov. 2015. MARCONI, Maria de Andrade. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia científica. 5. ed. São Paulo, SP. Editora Atlas. 2003. MOLINARI, Leonardo. Gestão de Projetos, Teoria, Técnicas e Práticas. 1. ed. São Paulo, SP. Editora Érica Ltda. 2010. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia Do Conhecimento Em Gerenciamento De Projetos PMBOK. 5. ed. São Paulo, SP Editora Saraiva. 2014. __________________________________ Um Guia Do Conhecimento Em Gerenciamento De Projetos PMBOK. 3. ed. São Paulo, SP Editora Saraiva. 2004.
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85
APÊNDICES
86
APÊNDICE A – ENTREVISTA REALIZADA NA ORGANIZAÇÃO COM O CEO
1. Nos dias atuais como é feito o gerenciamento de novos projetos dentro da
organização? É utilizado algum padrão ou norma?
2. Dentre os projetos que a organização realiza todos são concluídos com
sucesso?
3. O PMBok diz que “O gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessário” como é feito esse gerenciamento hoje na organização?
4. Os projetos realizados pela organização possuem tempo/prazo para
conclusão? São cumpridos no prazo?
5. O Gerenciamento de custos segundo o PMBok “inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos”. Visando isso como a organização administra a parte financeira necessária para os projetos?
87
6. A organização conclui os projetos com qualidade sempre satisfazendo as necessidades esperadas pelos clientes? Utiliza algum padrão de qualidade ex: norma ISO?
7. A organização possui os recursos humanos com capacidades técnicas para a
realização dos projetos? Ou é necessário terceirizar esses recursos humanos?
8. Durante o desenvolvimento de um projeto como é feita a comunicação com os
membros envolvidos? Possui alguém responsável por levar as informações
importantes até os gestores?
9. Os problemas encontrados no desenvolvimento do projeto são identificados e
controlados? Possui algum banco de falhas que são alimentados com
problemas já detectados?
10. Todos os recursos materiais necessários para o desenvolvimento dos projetos
são obtidos antes do início do projeto ou são adquiridos durante a execução?
11. Além da organização quem seriam as principais Partes Interessadas nos
projetos que a organização desenvolve? De que forma elas influenciam no
desenvolvimento de novos projetos?
88
APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS LUANETT
Termo de Abertura
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Resumo das condições do projeto:
Justificativa do projeto:
Nome do gerente do projeto e suas responsabilidades:
Principais partes interessadas:
_______________
Assinatura Responsável
89
Requisitos do Projeto
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Objetivo do projeto:
Estrutura analítica do projeto:
Dicionário da EAP - Etapa 1 Responsável:
Dicionário da EAP - Etapa 2 Responsável:
Dicionário da EAP - Etapa 3 Responsável:
Dicionário da EAP - Etapa 4 Responsável:
_______________
Assinatura Responsável
90
Plano de Gerenciamento do Tempo
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Atividade/duração das etapas:
Gráfico de Gantt:
_______________
Assinatura Responsável
91
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Itens de verificação:
Item da qualidade Sim Não N/D Data Comentário
__/__/___
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OBS:
______________
Assinatura Responsável
92
Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Matriz de responsabilidade:
Nome Responsável Área
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
R: Responsável A: Apoio S: Suplente I: Informado
_______________ Assinatura Responsável
93
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Processo de comunicação:
Eventos da comunicação:
_______________
Assinatura Responsável
94
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Mapeamento dos riscos:
Risco 01: Risco 02: Risco 03: Risco 04: Risco 05: Risco 06:
Qualificação dos riscos:
Respostas planejadas aos riscos:
.
_______________
Assinatura Responsável
95
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Recursos Materiais por Etapa:
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
Etapa 4:
Etapa 5:
Potenciais Fornecedores:
Anexos:
_______________ Assinatura Responsável
96
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Projeto: Versão:
Preparado por: Luanett Informática Aprovado por:
Mapa das partes Interessadas:
P
o
d
e
r
Manter satisfeito Gerenciar com
atenção
Monitorar Manter informado
I n t e r e s s e
Partes:
1-
2-
3-
4-
5-
_______________ Assinatura Responsável
97
ANEXOS
98
ANEXO A – MS PROJECT VALORES
1 PROJECT STANDARD 2016
2 PROJECT PROFESSIONAL 2016