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Diciembre 2007

FUNDACIÓN ALTERNATIVA Proyecto de Microfinanzas – Ecuador

Rating final BB Segunda calificación Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo.

La nota final no considera el contexto económico y político.

Calificación anterior: + Septiembre 2006 B

Fundación Alternativas para el Desarrollo es una institución creada en 1991 por empresarios privados y actores sociales, quienes buscaron ejecutar proyectos de impacto financieros y no financieros en poblaciones con menores oportunidades de crecimiento y desarrollo. Actualmente la institución mantiene separados los balances generales y estados de resultados de su programa financiero de los demás programas. El Proyecto de Microfinanzas, que comenzó sus operaciones en el año 2001, inició con un fondo semilla de US$ 250.000 subsidiado por el Programa de Apoyo Alimentario (PL-480). Actualmente el Proyecto de Microfinanzas se encuentra trabajando en sectores rurales y urbano marginales de la Provincia de Pichincha, en Quito y en varios cantones del Noroccidente de Ecuador.

Forma Legal Programa de una institución multi-servicio sin fines de lucro

Año de arranque 2001 Áreas de intervención Rural y urbano Metodología de crédito Grupo Solidario, Individual

CONTACTOS

MicroFinanza Rating srl Corso Sempione, 65 20149 Milano – Italia

Fundación Alternativa Paul Claudel N41-61 y Pinzón (Isla Floreana)

Quito, Ecuador

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

Dic 05 Jun 06 Dic 06 Sep 07

Pasivo y Patrimonio - US$

Patrimonio Préstamos a corto plazoPréstamos a largo plazo Otros Fondos (Fund. Alt.)Otros pasivos

Evolución de la calidad de la cartera

0200.000400.000600.000800.000

1.000.0001.200.0001.400.0001.600.000

Dic 05 Jun 06 Dic 06 Sep 070,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

Cartera bruta Cartera en riesgo > 30 díasTasa de cartera castigada Cartera reestructurada

Tel: +39-02-3656.5019 [email protected] / www.microfinanzarating.com

Tel: +(593-2)2264484 [email protected] / www.fundacionalternativa.org.ec

Fundación Alternativa – Ecuador – diciembre 2007

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales, por el Programa de Microfinanzas de FUNDACIÓN ALTERNATIVA son los siguientes1:

Fortalezas Oportunidades Buena calidad

dito y estructura de

ncia financiera, contable y rigor

la Directora

nizacional

Acceso a fue nto en el el

de productos financieros

res nacionales e

de cartera Buena metodología de cré

controles Transparemetodológico por el personal Liderazgo interno y externo deEjecutiva Clima orga

Excelente crecimiento

ntes de financiamiemercado internacional (reconocimiento porMIX y CGAP) Diversificación

Independencia estratégica, operativa y deimagen del Banco Solidario Desarrollo del Directorio

Nuevas alianzas con actointernacionales

1 Véase Capitulo 8 para un detalle con las “principales medidas adoptadas y/o que se adoptaran por la gerencia” y nuestras “observaciones”


Casa matriz y sucursales de Fundación Alternativa Crecimiento (%)

0%

50%

100%

150%

200%

250%

Jun 06 Dic 06 Sep 07

Cartera brutaActivo# de prestatarios activosPersonalPatrimonio

Fundamento de la calificación Fundación Alternativa se ha separado definitivamente del Banco Solidario operativamente y estratégicamente y ha superado de manera excelente algunos factores de riesgos importantes que evidenciamos en la calificación anterior: El proceso de transición esta todavía terminando. En particular, el lanzamiento de imagen propia de la Fundación hacia el exterior aún no se ha terminado y el fortalecimiento y organización de la gobernabilidad y de la estructura interna está todavía en desarrollo. La Directora Ejecutiva sigue siendo una fortaleza y “garantía” a nivel estratégico, de imagen y de apoyo económico. Para financiar el fuerte crecimiento del proyecto de microfinanzas en el 2007, la Fundación convirtió en liquidez una parte de su respaldo patrimonial y el departamento de comercialización ha trabajado de manera excelente en la captación de recursos financieros a nivel nacional e internacional. Además, el plan de fondeo para el 2008 ya se encuentra bien estructurado y es alcanzable. La Fundación mantiene un control de los márgenes, sin embargo en los próximos años los gastos financieros se incrementaran por el peso creciente de la deuda y, del lado de los ingresos, el rendimiento de la cartera va bajando tanto por la tasa efectiva de interés permitida por el Gobierno cuanto por la creciente competencia. Esta dinámica conlleva a una presión sobre los márgenes y a la necesidad de mejorar la eficiencia. Por esta razón la Fundación tiene planeado aprovechar de las economías de escala y de la capacidad instalada, mejorar la productividad de los oficiales de crédito y mantener viables los programas no financieros. De hecho, no obstante las sinergias entre programas, se queda el riesgo potencial de que uno de los programas no financieros de la Fundación podría afectar la eficiencia del programa de microfinanzas. La calidad de cartera es buena y en general siguen existiendo muy buenas condiciones, en términos de metodología de crédito, transparencia financiera y contable, control interno, recursos humanos y comunicación, para aprovechar de la capacidad instalada y continuar el crecimiento a través de la captación de nuevos recursos financieros.

MicroFinanza Rating 3


Benchmarking2

Los indicadores de Fundación Alternativa aquí reportados no corresponden exactamente a los indicadores indicados en el informe de rating en cuanto han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin (MBB)3.

Asuntos importantes del análisis de benchmarking

• Respecto a la calificación anterior FA – Microfinanzas tiene un adecuado apalancamiento financiero en línea con el benchmarking

• El Programa tiene todavía que mejorar su eficiencia operativa. La tasa de gastos operativos es mayor que la de todas las instituciones del benchmark.

• En general, comparando el nivel de desempeño de FA – Microfinanzas, los indicadores de productividad, de calidad de cartera y de rentabilidad están en línea o son mejores que los de las instituciones del benchmark.

2 Los datos reportados son vigentes a Diciembre 2006. 3 El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF. Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las provisiones por incobrables y prestamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas).



NOTAS INTRODUCTIVAS Y ACLARATORIAS

FUNDACION ALTERNATIVA y SEPARACIÓN INTERNA EN PROGRAMAS Fundación Alternativas para el Desarrollo (Fundación Alternativa) es una institución creada en 1991 por empresarios privados y actores sociales, quienes buscaron ejecutar proyectos de impacto financieros y no financieros en poblaciones con menores oportunidades de crecimiento y desarrollo. Fundación Alternativa es fundadora y miembro del Foro de la Microempresa (FOME) y de la Red Financiera Rural (RFR). Siendo la promotora del Grupo Solidario, participó en el proceso de creación del Banco Solidario en el año 1996 y ha apoyado al banco especialmente en el área de capacitación hasta finales del 2005. Fundación Alternativa opera actualmente en tres áreas estratégicas de acción: crédito, capacitación y apoyo técnico a proyectos microempresariales. De consecuencia su estructura organizativa interna prevé 3 tipos de programas:

1. Programa de Crédito “Emprendedores Solidarios” (proyecto de microfinanzas). La entrega de créditos grupales inició en el 2001 a través de un fondo semilla auspiciado por el Programa de Apoyo Alimentario PL-480, dirigido a microempresas de subsistencia en sectores rurales de la provincia de Imbabura.

2. Enlace Más. Es el Centro de Capacitación y Desarrollo Organizacional de la Fundación, fue creado en el 1996 y actualmente su ámbito de acción se centra en tecnificación de microfinanzas, siendo sus principales clientes, instituciones financieras como bancos, cooperativas de ahorro y crédito y fundaciones especializadas en microcrédito. Actualmente se está replanteando la estrategia y se quiere mantener un responsable para la coordinación, apoyado por un comité del Directorio.

3. Servicios de Desarrollo Empresarial. Desde el 2000 el programa de mejoramiento básico de calidad para el fortalecimiento de microempresas urbano marginales, busca mejorar la calidad de vida de microempresarios rurales y urbano-marginales mediante la implementación de sistemas de gestión de calidad (norma ISO)4.

La Directora Ejecutiva, Dra. Mónica Hernández, que mantiene el control de todos los programas de la Fundación, trabaja al 100% en Fundación Alternativa a partir de Agosto 2006. El tiempo de trabajo en el programa de crédito es de aproximadamente el 35%5. La Subdirectora Técnica, la señora Maria Soledad Jarrín, es la persona que ha estado siempre en un 100% en Fundación, prestando su apoyo en el área de dirección y en el área administrativa. La Fundación está reestructurando su organigrama (véase tabla abajo) y sus funciones. Se ha planeado evaluar en el mediano plazo el momento más apropiado para separar el programa financiero de los otros programas.

4 Este proyecto se encuentra trabajando con cadenas de lácteos, bordados y papel y totora en el norte del Ecuador. 5 Este porcentaje es un referencial asignable a nivel de presupuesto.



Actualmente el departamento de comercialización/comunicación y el área administrativa financiera colaboran en la operatividad de los tres programas. La separación operativa es parcial y las sinergias entre programas conllevan un trabajo conjunto de todos los funcionarios de la entidad. Hay interés de la dirección en formalizar procesos entre programas y depurar el manejo operativo de la institución. Existe una separación contable del Programa de Crédito “Emprendedores Solidarios” respecto a los otros programas. Desde el 2003 la auditoria externa audita de manera separada los estados financieros del proyecto de microfinanzas y a partir del 2007 existe también una responsable dedicada para la contabilidad.

Asuntos importantes del análisis de los factores de riesgos relacionados a FA-consolidado

Respecto a la calificación anterior Fundación Alternativa se ha separado definitivamente del Banco Solidario operativamente y estratégicamente. Con este proceso se han perdido algunas sinergias pero se han abierto nuevas e importantes oportunidades para la entidad. En particular, por lo que se refiere al microcrédito, la Fundación opera actualmente en cualquier plaza que sea conveniente (anteriormente Fundación Alternativa podía entrar solamente en las plazas donde no estaba de preferencia el Banco Solidario), planifica su crecimiento y capta los recursos financieros de manera independiente. En síntesis durante el año 2007 la Fundación ha superado de manera excelente algunos retos y factores de riesgos importantes que evidenciamos en la calificación anterior:

1. Independizar la imagen de Fundación Alternativa del Banco Solidario. Este primer aspecto está casi en su totalidad superado. En particular, la institución ha logrado captar y diversificar sus fuentes de financiamientos a nivel nacional e internacional. Sin embargo el proceso de comunicación hacia el exterior todavía no se ha terminado. Además a nivel operativo la Fundación ya no utiliza las ventanillas del Banco Solidario para la recuperación de sus préstamos. De hecho se ha contratado como alternativa el servicio de Cash Management del Banco del Pichincha.

2. Bajar el nivel de inversiones financieras vendiendo parte de sus acciones al fondo ANTARES. La Fundación vendió las acciones para la colocación de crédito a través del programa de microfinanzas. A septiembre 2007 la Fundación estaba prestando a su programa de crédito US$ 308.600. Por otro lado, el Programa paga a través de gastos indirectos y administración montos elevados dado que el gasto operativo de la Fundación es todavía muy alto.

3. Solucionar el acuerdo con CARE firmado en el 2000. Esta contingencia se ha solucionado sin contemplar perdidas por parte de la Fundación.

4. Decidir el cambio de ubicación de la oficina matriz y considerar la venta o arriendo de su actual oficina ubicada en el edificio del Banco Solidario. La Fundación se ha instalado en una nueva oficina y de la venta de la oficina ubicada en el Banco Solidario ha realizado un ingreso extraordinario de US$ 57.566.

5. Solucionar el cambio en la tecnología de información. Respecto a la provisión de alrededor de US$ 40.000, que se había realizado el año pasado frente a los cambios tecnológicos y a la separación con el Banco Solidario, la Fundación ha gastado solamente US$ 10.000 (la reversión de la provisión por US$ 30.000 se ha realizado en septiembre 2007). Se ha incorporado un responsable de sistemas con experiencia (antes estaba en outsourcing al Banco Solidario) apoyado por un consultor externo (quien es el mismo creador del sistema).

Un rol central y sumamente importante en la coordinación y comunicación entre Fundación Alternativa y otras contrapartes nacionales e internacionales lo tiene la Directora Ejecutiva, Mónica Hernández, persona con fuerte liderazgo, que tiene una gran influencia sobre los diferentes actores y una imagen de confianza hacia el exterior. Además, la Directora Ejecutiva está todavía ayudando a FA-microfinanzas con 2 préstamos a corto plazo por un total de US$ 50.000 y a la Fundación con alrededor de US$ 30.000. La Directora Ejecutiva sigue siendo una “garantía” a nivel de apoyo económico y de imagen para la Fundación. Como se ha evidenciado en el capitulo sobre la gobernabilidad será necesario pensar y crear nuevas imágenes con liderazgo externo en la gerencia que puedan mitigar el riesgo de dependencia estratégica en una sola persona. Fundación Alternativa realiza un costeo trimestral de los gastos de personal, asignando porcentajes de acuerdo al tiempo de trabajo en cada programa. Si bien esto es una buena práctica para una pequeña fundación multiservicios que depende mucho de sinergias, existen 2 tipos de riesgos potenciales:

1. asignar costos incorrectos a los diferentes programas y/o manipular los costos para presentar resultados positivos

2. en la medida que se crezca se podrían presentar problemas en la asignación de los costos entre programas si no hay políticas formales (escritas) y claras al respecto.

Por lo que se refiere al Programa de Servicio de desarrollo empresarial, es importante señalar que Fundación Alternativa será la ejecutora del proyecto regional CREA en Ecuador (4 años, US$ 1 millón) que tiene como objetivo el desarrollo de las capacidades empresariales de los familiares que están en Ecuador de las personas que emigran a España. Este proyecto permitirá incrementar la experiencia y las relaciones externas para empezar nuevos proyectos similares y sobre todo permitirá cubrir algunos costos importantes de la Fundación.



Es importante señalar que en el presente informe nos limitamos a evaluar el perfil de riesgo únicamente del programa de crédito de Fundación Alternativa. En el texto lo identificaremos como “Fundación Alternativa – Proyecto (o Programa) de microfinanzas (FA-microfinanzas), mientras que “Fundación Alternativa - consolidado (FA-consolidado)” representará el total de la institución. Sin embargo, el análisis de los factores de riesgos de FA-microfinanzas tendrá un enfoque dinámico para tomar en cuenta el actual proceso de transición de Fundación Alternativa. En este sentido cada vez que sea necesario se utilizará una tabla amarilla en el texto para aclarar los factores de riesgo o las sinergias principales relacionados a FA-consolidado. En estos casos no se pretende describir aspectos y procesos de manera completa y exhaustiva de los otros programas de Fundación Alternativa, solo se hace en la medida en que aclare la relevancia del riesgo o la importancia de la sinergia para FA-microfinanzas.


INDICE

1. Contexto exterior y posicionamiento ....................................................................................9

1.1. Perfil institucional ................................................................................................................... 9 1.2. Riesgo País: contexto político y macro-económico ............................................................... 9 1.3. Riesgo sectorial: el sistema financiero y el sector de las microfinanzas en el Ecuador ...... 11 1.4. Riesgo regulatorio: reglamentación y supervisión ............................................................... 14 1.5. Posicionamiento de Fundación Alternativa – Proyecto Microfinanzas en el mercado......... 15

2. Gobernabilidad y estructura organizacional.....................................................................16 2.1. Propiedad y gobernabilidad ................................................................................................. 16 2.2. Gerencia y Personal. ........................................................................................................... 17 2.3. Estructura organizativa ........................................................................................................ 18 2.4. Gestión de riesgos y estructura de controles....................................................................... 19 2.5. Políticas y procedimientos contables y auditoria externa .................................................... 19 2.6. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG).............................. 19 2.7. Política del Personal ............................................................................................................ 20

3. Productos financieros .............................................................................................................21 3.1. Políticas y Productos Financieros........................................................................................ 21 3.2. Políticas de garantías .......................................................................................................... 22

4. Calidad y estructura del activo .............................................................................................23 4.1. Estructura y gestión del activo ............................................................................................. 23 4.2. Estructura de la cartera........................................................................................................ 23 4.3. Calidad de la cartera............................................................................................................ 24

5. Estructura y gestión financiera.............................................................................................26 5.1. Endeudamiento.................................................................................................................... 26 5.2. Manejo de activo y pasivo.................................................................................................... 27 5.3. Patrimonio............................................................................................................................ 27

6. Resultados financieros y operativos ..................................................................................28 7. Plan de negocios y necesidades financieras....................................................................30

7.1. Plan estratégico y operativo................................................................................................. 30 7.2. Proyecciones financieras ..................................................................................................... 30 7.3. Necesidades financieras y plan de fondeo .......................................................................... 31

8. Detalles de los factores de riesgo........................................................................................32 Anexo 1 – Estados financieros..................................................................................................34 Anexo 2 – Ajustes de los Balances ..........................................................................................36 Anexo 3 – Ratios financieros .....................................................................................................37 Anexo 4 – Definiciones de ratios ..............................................................................................39 Anexo 5 - Normas de reportes y de contabilidad .................................................................40 Anexo 6 – Categorías de de rating ...........................................................................................43

Fundación Alternativa – Ecuador – diciembre 2007 Capítulo 1

1. Contexto exterior y posicionamiento 1.1. Perfil institucional El Proyecto Microfinanzas (FA-microfinanzas), que comenzó sus operaciones en el año 2001, inició con un fondo semilla de US$ 250.000 auspiciado por el Programa de Apoyo Alimentario (PL-480)6. El costo total del proyecto fue de US$ 300.000, de los cuales los restantes US$ 50.000 fueron financiados por Fundación Alternativa. El proyecto concluyó en marzo 2003. El PL-480 en septiembre 2004 hizo la entrega oficial a la Fundación del saldo de US$ 218.102 como donación para la continuación del Proyecto. En el año 2006 la Fundación ha recibido los primeros 2 préstamos de la CFN (por un valor total de alrededor de US$ 45.000). Cabe señalar que en el 2007 la Fundación ha recibido varios préstamos de fuentes nacionales e internacionales y que en los últimos 2 años la Directora Ejecutiva ha apoyado el proyecto de microfinanzas a través de algunos préstamos a corto plazo. Actualmente FA-microfinanzas se encuentra trabajando en sectores rurales y urbano marginales de la Provincia de Pichincha, en Quito y en varios cantones del Noroccidente del Ecuador7. La tecnología principal utilizada en este programa crediticio es grupal solidaria, mientras que a partir de febrero 2007 se ha introducido la tecnología de crédito individual. 1.2. Riesgo País: contexto político y macro-económico

1.2.1. Contexto político Políticamente el Ecuador se encuentra en una etapa de calma después de un período de alta inestabilidad. Los primeros nueve meses de gobierno del Econ. Rafael Correa han sido marcados por varios factores: problemas de orden político8, dos procesos de sufragio donde se eligieron a los miembros de la Asamblea Nacional Constituyente y el manejo de una política económica de corto plazo, que da prioridad al cumplimiento de ofertas de campaña con enfoque populista9 y en consecuencia al incremento de gasto corriente. Sin embargo, la victoria del partido de gobierno en las últimas elecciones muestra el cambio del escenario político en el Ecuador, donde varios partidos tradicionales desgastados por malas gestiones han perdido importancia. Esta coyuntura política permitirá al Ejecutivo gobernar sin oposición, lo cual abre la posibilidad histórica de impulsar políticas de largo plazo que tengan como fin el mejorar la situación de la Economía Ecuatoriana10.

1.2.2. Contexto macroeconómico. A finales de los años 90 el Ecuador sufrió una crisis financiera y fiscal que produjo profundos desequilibrios económicos, frente a esto, el Gobierno de turno adoptó al dólar estadounidense como divisa legal en el año 2000. Con el cambio de moneda, el Banco Central (BCE) logró anular las expectativas cambiarias frente al dólar y evitar una escalada hiperinflacionaria, además de reajustar las tasas de interés vigentes11, las cuales se regirían a un sistema más fácil y con información más transparente para el mercado financiero12. Por consecuencia, el factor de riesgo de mercado en Ecuador se queda sobre todo vinculado a las fluctuaciones de la tasa de interés debido a los reducidos flujos en el mercado de divisas diferentes del dólar. La dolarización quitó la herramienta de política monetaria al BCE y además se disminuyó el monto de encaje

6 Programa dirigido a segmentos microempresariales de subsistencia en sectores rurales de la Provincia de Imbabura. 7 La oficina de la Fundación se localiza en San Miguel de los Bancos, sin embargo su campo de acción abarca también los cantones Pedro Vicente Maldonado, Puerto Quito y Sto. Domingo de los Tsáchilas. 8 Pugna de poderes con el Congreso, enfrentamientos con medios de comunicación, entre otros. 9 Incremento del bono de desarrollo humano, disminución del precio del quintal de harina, entrega de préstamos subsidiados, entre otros. 10 Por lo pronto existen algunos proyectos que beneficiarán a la economía del Ecuador, por ejemplo la creación de una nueva refinería en la Provincia de Manabí, la creación del eje intermodal Manta-Manaos y la construcción de un aeropuerto internacional a gran escala en el puerto de Manta (con inversión china). 11 Mediante la Ley de Transformación Económica. 12 Además, desde el mes de Agosto del 2007, inició la ejecución de una ley que regula las comisiones en el precio de los servicios crediticios.



fraccionario exigido a las instituciones financieras (que no incluyen las Cooperativas)13. Estas acciones deterioraron la solvencia para atender problemas de liquidez de las instituciones del sistema financiero, frente a lo cual se crearon dos mecanismos: la circulación de liquidez14 y el fondo de liquidez15. Estas políticas si bien son una alternativa para mitigar el riesgo, no otorgan la misma garantía que ofrecía el BCE antes de dolarizar la economía. De consecuencia, “estos rasgos del sistema hacen que las instituciones financieras prudentes consideren al riesgo de liquidez como uno de los primordiales a controlar, de modo de tener disponible el efectivo suficiente para cumplir con el pago de pasivo que se vence o de retiros masivos”16. Cabe señalar que frecuentemente se ha hablado de algunas presiones para el retorno a un sistema basado en una nueva moneda (desdolarización), sin embargo la probabilidad de que ocurra en el corto plazo, es baja. En términos generales, los indicadores macroeconómicos no indican tendencias particulares y se mantienen estables. Los altos precios del petróleo en el último trimestre del año17 y la entrada de remesas de emigrantes han dado cierta estabilidad a la economía aunque con desaceleración del crecimiento económico, especialmente en el último año (véase en la tabla).

El PIB per cápita muestra un crecimiento estable desde el 2004, sin embargo según estimaciones del Banco Central del Ecuador sobre datos de PIB a nivel provincial, existe una alta concentración de la producción nacional en Pichincha y Guayas (46% del total), lo cual se presenta como un reto para el Gobierno en términos de descentralizar la economía del país. La tasa de inflación se mantiene en niveles aceptables aunque en el mes de Noviembre se presente uno de los indicadores mensuales más altos del 2007 (0,5%). Las tasas de interés (activas y pasivas) tienen una tendencia creciente en los últimos años, sin embargo se ha mantenido una tendencia estable en el spread18.

13 El encaje fraccionario es el efectivo mínimo (el encaje bajó del 11% al 4% de los depósitos) que los intermediarios financieros deben mantener depositado en el BCE para afrontar situaciones excepcionales de retiros de depósitos. El encaje así sería uno de los activos líquidos de corto plazo de las instituciones financieras. 14 Se refiere a recoger excedentes de liquidez mediante la emisión de Títulos del BCE, redistribuirlos y canalizarlos a través de operaciones de reporto. 15 El fideicomiso mercantil “Fondo de Liquidez” permite a las instituciones financieras enfrentar situaciones de iliquidez temporal. En el Fideicomiso participan obligatoriamente todas las instituciones financieras sujetas a encaje bancario y están requeridas a mantener el 1% de los depósitos sujetos a encaje. 16 Daqui Rodrigo, “Administración de riesgos financieros”, CEDECOOP, Quito, Ecuador, 2006. 17 El 20 de Noviembre del 2007 se registró el máximo histórico de cotización por barril, al llegar a US$ 98,88. 18 El spread mensual promedio en el 2004 fue de 6,36%, en el 2005 de 5,03%, en el 2006 de 4,49% y en el 2007 de 4,73%.



El crecimiento económico a diciembre 2007 alcanzó el 3,2%.

1.2.3. Riesgo país y riesgo soberano El riesgo país medido por el indicador EMBI19, muestra variaciones a lo largo del año en curso. Es importante destacar la tendencia decreciente en los últimos 4 meses, de hecho, en Octubre se presentan los indicadores más bajos del 2007. A pesar de la referida disminución, el Ecuador está entre los países con índices más altos en América.

se presentan los indicadores más bajos del 2007. A pesar de la referida disminución, el Ecuador está entre los países con índices más altos en América. Similar al riesgo país, el Ecuador comparte junto a Bolivia y Granada la calificación más baja de riesgo soberano en la región, a pesar que en Noviembre 2007 la firma S&P mejoró la calificación del país. Las bajas calificaciones soberanas del Ecuador señalan una preocupación externa frente a la posibilidad de que el gobierno ecuatoriano deje de pagar sus obligaciones, teniendo en cuenta que su política es clara respecto a no priorizar el pago de la deuda externa frente a la inversión social.

Similar al riesgo país, el Ecuador comparte junto a Bolivia y Granada la calificación más baja de riesgo soberano en la región, a pesar que en Noviembre 2007 la firma S&P mejoró la calificación del país. Las bajas calificaciones soberanas del Ecuador señalan una preocupación externa frente a la posibilidad de que el gobierno ecuatoriano deje de pagar sus obligaciones, teniendo en cuenta que su política es clara respecto a no priorizar el pago de la deuda externa frente a la inversión social. 1.3. Riesgo sectorial: el sistema financiero y el sector de las microfinanzas en el Ecuador1.3. Riesgo sectorial: el sistema financiero y el sector de las microfinanzas en el Ecuador

1.3.1. El sistema financiero en el Ecuador El sistema financiero privado del Ecuador regulado por la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) abarca un total de 79 instituciones en Octubre 2007: 24 bancos, 38 Cooperativas de Ahorro y Crédito (COACS), 5 mutualistas y 12 sociedades financieras.

En términos de participación porcentual, los bancos son las entidades que realizan el mayor monto de operaciones a nivel de sistema financiero. Sin embargo el sector de las Cooperativas ha ganado importancia dentro de las instituciones privadas supervisadas por la SBS, de hecho, en la distribución del patrimonio total las COAC mantienen un 15,1%20. Los indicadores de calidad de cartera muestran que los bancos son las instituciones con menores problemas de morosidad y mayor provisión, indicando un manejo más prudencial en el proceso

19 Medido según Índice EMBI (Emerging Market Bond Index). 20 Es evidente la importancia de los certificados de aportación exigidos por las COACs. Es preciso anotar que la escasa participación de Mutualistas (visualizada en el gráfico) no obedece a una reducción dramática en este sector, sino a la ausencia de datos de la Mutualista Pichincha (una de las mayores mutualistas del país) dentro de las estadísticas de la SBS.



crediticio y en la mitigación de riesgo de crédito. Las Sociedades Financieras presentan la morosidad más alta pero al mismo tiempo es destacable su rentabilidad (ROE y ROA). El indicador deuda/capital indica que los bancos y mutualistas tienen mayor apalancamiento que las Cooperativas y las Sociedades Financieras. Las captaciones del sistema financiero se concentran en alrededor de un 70% en el corto plazo (de ahorro y a la vista), lo que dificulta la expansión de crédito a largo plazo.

El crecimiento del Sistema Financiero en el año 2007 ha sido menor a los crecimientos registrados en el 2005 y 2006; en el período Enero-Septiembre 2007 la cartera bruta creció apenas en un 8,2%, a diferencia del 18,5% y 16,6% del 2005 y 2006 respectivamente. De igual forma el crecimiento de los depósitos a la vista y a plazo del 2007 han sido menores entre 1 y 3 puntos porcentuales que los registrados en años pasados. Esta reducción refleja el ambiente de incertidumbre en el país, sobre todo en la primera parte del año, frente a medidas gubernamentales sobre aspectos sensibles del manejo financiero.

CRECIMIENTO DE TOTAL DE CARTERA Y DEPOSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO POR TRIMESTRE

-0,02

-0,01

0

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

primertrimestre

2006

primertrimestre

2007

segundotrimestre

2005

segundotrimestre

2006

segundotrimestre

2007

tercertrimestre

2005

tercertrimestre

2006

tercertrimestre

2007

cuartotrimestre

2005

cuartotrimestre

2006

DEPOSITOS

CARTERA

1.3.2. El sector de las microfinanzas La oferta de microcrédito ha crecido rápidamente en los últimos años tanto en instituciones reguladas como no reguladas por la SBS. Según el “compendio de microfinanzas” de la SBS21,

21 El “compendio de microfinanzas” son un conjunto de estadísticas que entregan varios datos sobre el funcionamiento y tendencia del sistema regulado por la SBS, no obstante las microfinanzas en el Ecuador son más amplias que el mercado mostrado en este compendio, ya que existen ONGs, COACS no reguladas y varios millones de US$ en cartera de consumo que está en el medio del mercado microfinanciero; además aún no se ha definido formalmente si las tecnologías de microcrédito de algunos bancos, mutualistas y sociedades financieras que se encuentran en el



existe una tendencia positiva en el crecimiento de la cartera bruta en el sistema financiero consolidado (banca pública y privada); de hecho el crecimiento entre Octubre 2005 y Octubre 2006 fue de 32,5%, mientras que el crecimiento entre Octubre 2006 y Octubre 2007 alcanzó 26,09%. También es importante citar que a Octubre 2007 las instituciones reguladas por la SBS con mayor monto promedio de microcrédito son las COACS (US$ 2.869), seguidas de las mutualistas (US$ 1.672), los bancos (US$ 1.304), la banca pública (US$ 561) y las sociedades financieras (US$ 424). En términos generales, las entidades que abarcan mayor cartera de microempresa son 4 bancos: Banco Solidario22, Banco del Pichincha con Credifé, ProCredit y Unibanco, que a Octubre 2007 cuentan con una cartera total de US$ 528,61 millones23. Como dato importante, el Banco del Pichincha, por medio de su brazo microfinanciero CREDIFE absorbió al Banco Centromundo en el mes de Abril del 2007, tomando mayor importancia y fuerza en las microfinanzas ecuatorianas. Cabe señalar que es cada vez más importante la participación de tecnologías de crédito de consumo (instituciones financieras y casas comerciales) que en muchos casos se desarrollan en el mismo segmento de mercado que las tecnologías de microcrédito (especialmente individual-urbana), lo cual incrementa el riesgo de sobreendeudamiento24. Una institución que tiene un rol importante en el mercado microfinanciero es FINCA S.A.25, que desde el 14 de Agosto del 2007 tuvo la autorización de la SBS para convertirse en banco privado26. Otro conjunto de instituciones importantes dentro de las microfinanzas ecuatorianas son las Cooperativas de Ahorro y Crédito, que a la fecha no cuentan con estadísticas claras y consolidadas que muestren su número exacto y su participación dentro del mercado microfinanciero ecuatoriano27. Según el website de la Dirección Nacional de Cooperativas existen 787 COACS bajo su control, que sumadas a las 39 COACS28 que operan bajo la supervisión de la SBS da un total de 826 instituciones. Solo las reguladas por la SBS29 manejan una cartera de microempresa de US$ 428,35 millones con un promedio de US$ 11,27 millones cada COAC. Es preciso señalar que los problemas de sobreendeudamiento junto al escaso control sobre la mayoría de las COACs no reguladas30, implican un riesgo importante para el sector. Organismos como la FECOAC no tienen un nivel significativo de representatividad y solo recientemente ha comenzado un proceso de formación y consolidación de uniones regionales como UCACSUR, UCACENTRO y UCACNOR. Entre las ONG especializadas en microcrédito, se destacan por tamaño de la cartera activa FODEMI, D-MIRO de la Misión Alianza Noruega, ESPOIR, que presentan carteras de microempresas mayor a US$ 5 millones. Junto a las COAC no reguladas, las ONG especializadas siguen jugando un papel importante en cuanto a cobertura geográfica y al alcance en profundidad del servicio de crédito. El mercado de las microfinanzas en el Ecuador es siempre más competitivo y con un creciente riesgo de sobreendeudamiento de los clientes, sobretodo por causa del boom del crédito al consumo y de las tarjetas de crédito en áreas urbanas (algunos bancos se han vuelto extremadamente agresivos en las colocaciones). El riesgo de sobreendeudamiento es mitigado por la existencia de burós de crédito privados, que incluyen los datos de las instituciones

compendio, realmente atienden al segmento de mercado de las microfinanzas o solamente son tecnologías que entregan menores montos que los créditos comerciales, pero tienen similares barreras de acceso. 22 En Septiembre del 2007 el Unibanco compró el 33% de las acciones del Banco Solidario. 23 Banco Solidario US$ 171,68 millones, Credifé US$ 188,22 millones, Procredit US$ 124,35 millones, Unibanco US$ 44,34 millones (Fuente: Boletín Financiero de Bancos de Octubre 2007, SBS). 24 Los 4 bancos con mayor cartera de consumo son: Guayaquil, Pacífico, Pichincha y Unibanco, que en total suman US$ 1.534,26 millones en Octubre 2007 (Fuente: Boletín Financiero de Bancos de Octubre 2007, SBS). 25 Finca tiene una cartera de microempresa de US$ 24,88 millones a Octubre 2007. (Fuente: Boletín Financiero de Bancos de Octubre 2007, SBS). 26 Abrió sus puertas como banco el 29 de Noviembre del 2007 y ha previsto empezar las operaciones como Banco en febrero 2008. 27 Aunque ya existen algunas estadísticas publicadas en el website de la Dirección Nacional de Cooperativas (número de COACs por diferentes categorías), no se determina la fecha de publicación o si existirán actualizaciones; además no hay publicaciones sobre datos de estados financieros o indicadores del sector cooperativo no regulado por la SBS. 28 Se incluye a FINANCOOP, Cooperativa de Segundo Piso. 29 Instituciones de primer piso. 30 La Dirección Nacional de Cooperativas realiza un escaso seguimiento de las instituciones que se encuentran bajo su control.



financieras reguladas y en algunos casos, de las microfinancieras no reguladas y de las empresas comerciales. En particular, el buró de crédito CREDIREPORT, utilizado por Fundación Alternativa (en abril 2007 se ha formalizado la relación), ha venido mejorando su calidad de información e incluye datos del sistema financiero regulado, del sector comercial que otorga créditos y de la mayoría de las instituciones de microfinanzas (IMFs) no reguladas miembros de la RFR. De otro lado, a raíz de una oferta de campaña electoral, el actual gobierno implementó el Plan 5-5-5, que consiste en otorgar créditos por medio del Banco Nacional de Fomento (BNF) a una tasa activa del 5%, 5 años plazo y con un monto máximo de US$ 5.000. Si bien este plan causó muchas expectativas en el sector microfinanciero del país, actualmente ha dejado de ser una preocupación para el mercado, debido a que el monto de recursos que se colocará en el 2007 no es representativo respecto al sistema financiero31, además se requieren garantías hipotecarias, lo cual minimiza el riesgo de crédito y por ende el riesgo de sobreendeudamiento. 1.4. Riesgo regulatorio: reglamentación y supervisión El reconocimiento público de las microfinanzas ha aumentado considerablemente en los últimos años. El marco de regulación está en fase de cambios y actualizaciones. Las IMFs supervisadas por la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) del Ecuador basan su reglamentación en las Leyes, Codificación de Resoluciones, circulares y decretos emitidos por este organismo. Cabe aclarar que la mayoría de reglamentaciones de la SBS son generales para todo el sistema financiero y a la fecha no existe una regulación o normatividad específica para las instituciones de microfinanzas y en particular para las que manejan la metodología crediticia de Bancos Comunales. Existe cierta legislación específica para Cooperativas de Ahorro y Crédito (Decreto Ejecutivo 354). Por otro lado, las COACs que se encuentran bajo la supervisión de la (DNC) se reglamentan en la Ley de Cooperativas y el Reglamento General de Cooperativas, en tanto que las ONGs que realizan intermediación financiera no tienen definido un organismo supervisor, por tanto algunas, como Fundación Alternativa, han optado por entrar en procesos de autorregulación bajo normas de la SBS, emprendidos por la Red Financiera Rural. En cuanto a reglamentación sobre tasas de interés, desde el 31 julio 2007, en el país se cambió de un régimen mixto que consistió en tasas de interés activas con un techo, más comisiones sin regulación, a un sistema con un techo máximo a la tasa de interés efectiva (que incluye en el cálculo las comisiones) cobrada por las instituciones. Las tasas de interés calculadas en base a la nueva normativa son publicadas para los diferentes segmentos crediticios32.en la página Web del Banco Central del Ecuador. De este modo, para el mes de diciembre del 2007, la tasa promedio ponderada del microcrédito de acumulación simple33 alcanzó el 31,55% y aplicando las dos desviaciones estándar34, llega al 49,81%, en tanto que la tasa promedio ponderada del microcrédito de subsistencia35 es de 41,47% y su tasa máxima es de 48,21%. Sobre las tasas máximas publicadas, las instituciones financieras a nivel nacional no podrán cobrar otros costos36. Los efectos de esta ley serán múltiples y dependerán del segmento de mercado y del tipo de institución. Las grandes instituciones cuentan con economías de escala, trabajan con múltiples segmentos de mercado y concentran su accionar en centros urbanos dejando descubiertas áreas rurales alejadas (que presentan un costo mayor) y lograrán, de esta forma, superar la reducción de ingresos. Al contrario, pequeñas instituciones, que sirven a poblaciones y actividades económicas37 con menor acceso a servicios financieros y que presentan costos operativos altos serán las más perjudicadas. En consecuencia, la Ley de Regulación del Costo Máximo Efectivo si bien pretende mejorar la calidad de los servicios financieros en el

31 Según el gerente del BNF, la meta de colocación en el 2007 será de US$ 90 millones. 32 Comercial Corporativo, Comercial Pymes, Vivienda, Consumo, Consumo minorista, Microcrédito acumulación ampliada, Microcrédito acumulación simple, Microcrédito de subsistencia. 33 Operaciones de crédito, cuyo monto por operación y saldo adeudado a la institución financiera sea superior a US$ 600 hasta US$ 8.500, otorgadas a microempresarios que registran un nivel de ventas anuales inferior a US$ 100.000. 34 Que sustituyen todo tipo de comisiones cobradas por las instituciones financieras. 35 Operaciones de crédito cuyo monto por operación y saldo adeudado a la institución financiera no supere los US$ 600, otorgadas a microempresarios que registran un nivel de ventas anuales inferior a US$ 100.000. 36 Caso contrario se dictamina delito de usura. 37 Pueden ser producciones urbanas en micro y pequeña escala (manufacturas, artesanías) y producción agropecuaria.



Ecuador, podría tener un efecto “boomerang”, debido a que algunas instituciones financieras al no poder cubrir el costo de sus servicios, tendrían que cerrar o cambiar de mercado. Cabe señalar que frente al actual sistema de cálculo de la tasa de interés efectiva permitida, Fundación Alternativa está cumpliendo con los límites requeridos. Sin embargo se queda un componente de riesgo en el mediano plazo, debido a que el actual Gobierno tiene como objetivo bajar la tasa activa efectiva permitida, tomando en cuenta que su bloque político tiene mayoría en la Asamblea Nacional Constituyente. 1.5. Posicionamiento de Fundación Alternativa – Proyecto Microfinanzas en el mercado. El proyecto microfinanzas de Fundación Alternativa, se encuentra trabajando en áreas urbano-marginales del norte de Quito y en varios cantones del Noroccidente de la provincia de Pichincha, en Santo Domingo de los Tsáchilas y en varios cantones de la provincia de Imbabura. Respecto al año anterior se ha empezado a colocar créditos en Santo Domingo, Calderón, Carapungo y Guayllabamba, mientras se ha planeado para el próximo año colocar créditos en Quinindé, Tambillo, Machachi, Aloag y otros. A finales del 2007 el proyecto ha empezado a desembolsar crédito en el área de Imbabura (cerca de Otavalo)38. Gran parte de los sectores donde se encuentra Fundación Alternativa han sido históricamente desabastecidos de servicios financieros. En general, la tecnología grupal solidaria que maneja la Fundación, reduce varios de los costos de transacción que un prestatario debe pagar por una tecnología individual en cualquier institución financiera, siendo esto un atractivo para clientes que viven alejados de centros urbanos y que no son sujetos de crédito de bancos e inclusive de cooperativas de ahorro y crédito. Para los buenos clientes que aspiran a montos más altos por su crecimiento, se sigue utilizando como una opción la metodología de garantía por anillos dentro del crédito grupal (véase capitulo 3) mientras que a partir de febrero 2007 se ha empezado a entregar créditos individuales. Además se ha introducido una nueva estrategia dentro de la metodología llamada “crédito individual con garantía cruzada”, crédito a dos personas que se garantizan recíprocamente (véase capitulo 3). El crecimiento y el posicionamiento de FA-Microfinanzas, siguen siendo ligados a la capacidad de captación de recursos financieros que respecto a los años anteriores ha mejorado notablemente. Las principales instituciones competidoras de Fundación Alternativa en los barrios urbano-marginales de Quito siguen siendo FINCA SA, FODEMI y la COAC Cooprogreso; la primera trabaja con la metodología de banca comunal, mientras que la segunda entidad maneja tecnología individual y grupal. Es importante señalar también la competencia agresiva de MINGA, nueva institución que trabaja con metodología de banca comunal, y que se ha conformado por el ex-equipo gerencial de FINCA SA y algunos ex-funcionarios del Banco Solidario. En Quito se encuentra la competencia de Fundamic (metodología grupal). En el Noroccidente de Pichincha se encuentran como competencia también CREDIFE (crédito individual) y la COAC San Miguel de los Bancos Ltda. El personal de la Fundación tiene un excelente conocimiento del mercado. Cabe anotar que todavía no existe un estudio y seguimiento formal de la competencia. Sin embargo, el responsable y/o Coordinador General del programa de microfinanzas ha planeado crear directamente o vía tercerización esta función de “inteligencia de mercadeo”. Las ventajas comparativas de Fundación Alternativa están relacionadas a los trámites sencillos y relativamente rápidos. Las reuniones grupales de la Fundación son mensuales mientras que la competencia más fuerte como Finca organiza reuniones semanales. La Fundación no pide ahorro obligatorio (encaje) y respecto al año anterior ya no pide ahorro para abrir una cuenta39. Las desventajas comparativas están relacionadas sobre todo al tamaño de la Fundación que tiene todavía un programa pequeño entre competidores notablemente más grandes y sólidos. Esto se refleja por ejemplo en un monto y un plazo máximo de crédito relativamente más limitado que otorga la Fundación a sus clientes y a una oferta de servicios financieros limitada (poca posibilidad de cross-selling y no existe la posibilidad de financiarse a través de ahorro). 38 En Imbabura se realizaron desembolsos de anticipo al Bono de Desarrollo Humano- Programa de Protección Social – Ministerio de Inclusión. Sin embargo, se prevé ampliar la oferta de los créditos con fondos propios para Otavalo, Atuntaqui e Ibarra. 39 Sin embargo sigue generando en el cliente una cultura de ahorro para inversión fundamentalmente.



2. Gobernabilidad y estructura organizacional 2.1. Propiedad y gobernabilidad El 2007 ha sido un año importante para el fortalecimiento de la gobernabilidad de la Fundación. En general, la Directora Ejecutiva se ha convertido en un motor importante en este proceso de mejoramiento y desarrollo de la gobernabilidad. Se han revisado y definido la misión, la visión y los valores. Se ha cambiado la percepción del concepto de gobierno corporativo, de una visión estática y “ceremonial” a una visión más dinámica y de proceso. Se evalúa el grado de co mpromiso y comprensión del mandato para elegir un nuevo socio o director. Al momento de nuestra visita se estaba finalizando el proceso de reforma de los Estatutos y se estaban creando algunos Comités de Gestión y Control. En los nuevos Estatutos se han institucionalizado algunas buenas prácticas de manera adecuada y completa: se han complementado los fines, las responsabilidades y funciones de los socios40, de los directores y de los órganos de gobierno en su conjunto. La gobernabilidad de Fundación Alternativa está organizada de la siguiente manera: Junta General (socios activos), Directorio y Directora Ejecutiva41. La Junta General42 es la autoridad máxima de la institución, está conformada por los socios activos y su frecuencia de reuniones ordinarias es anual. Cabe señalar que en el 2007 han renunciado 3 socios activos, y que en septiembre 2007 se han reelecto 14 socios activos43. Actualmente existen 3 socios cooperadores44. La Fundación tiene planeado ampliar la base de los socios cooperadores para tener un mayor número de altos perfiles profesionales y en consecuencia un potencial reemplazo/integración de los socios activos.

40 Existen las siguientes categorías de socios: Fundadores(as), Cooperadores(as), Honorarios(as), Activos(as), Institucionales, Benefactores(as). 41 La Directora Ejecutiva es la representante legal de la institución. 42 En los nuevos Estatutos los socios activos serán elegidos cada 3 años y pueden ser reelegidos indefinidamente. 43 De acuerdo a los nuevos Estatutos el número mínimo de socios activos será de 11 personas. 44 Los socios cooperadores son personas con altos perfiles profesionales que pueden dar un aporte importante a la Fundación y potencialmente podrían incorporarse como socios activos.



El Directorio es el órgano de supervisión de la fundación. El nuevo Directorio fue elegido en septiembre 2007 y está compuesto por 6 directores principales y 4 directores suplentes45. De acuerdo a los nuevos Estatutos los miembros del Directorio duran 3 años en sus funciones y pueden ser reelegidos indefinidamente. El Directorio debe reunirse por lo menos cada tres meses. La Directora Ejecutiva participa en las reuniones del Directorio como secretaria46 pero sin derecho de voto. Los miembros del Directorio tienen una excelente experiencia profesional en diferentes áreas. Como ya se ha mencionado, respecto al año anterior, el actual Directorio tiene una mentalidad más progresista y dinámica. En particular, se están conformando algunos Comités de Gestión, Control y Evaluación47 y el Comité más importante será el Comité Financiero. Estos Comités, con sus controles independientes de la gestión y de las operaciones, van a mitigar el factor de riesgo representado por la falta de una auditoria interna que reporte de manera independiente al Directorio. La Fundación está consciente de este riesgo y está todavía planeando contratar a un experto, en colaboración con otras instituciones microfinancieras para reducir el costo, para que ejecute auditorias periódicas y/o puntuales independientes sobre la gestión de la institución. A partir de Agosto 2006 Mónica Hernández, se encuentra trabajando a tiempo completo como Directora Ejecutiva de la Fundación. En general, con su carisma y larga experiencia en el sector de las microfinanzas, representa una “garantía” en el actual proceso de mejoramiento de la gobernabilidad de la Fundación. La Directora es también una persona clave a nivel de estrategia, de imagen y de apoyo económico48. Como ya se ha señalado el año pasado, es necesario pensar y crear nuevas imágenes con “liderazgo externo” en la gerencia, que puedan mitigar sobretodo el riesgo de dependencia estratégica. 2.2. Gerencia y Personal. A septiembre 2007 el Coordinador del programa de microfinanzas, el señor Stalin Granillo, supervisa dos agencias49: • Quito: 3 promotores de

crédito (metodología grupal), 3 asesores de crédito (metodología individual), 1 oficial Microempresarial de soporte, 1 asistente de negocios y 1 gestor metodológico.

• San Miguel de los Bancos: 3 promotores de crédito y un asistente de negocio. En Quito trabaja el responsable operativo y de control interno, la señorita Silvia Estévez (el año anterior se llamaba auditora metodológica) que no controla directamente a los oficiales y asistentes de crédito, sin embargo, colabora en actividades de control interno, presupuestos50 y proyecciones. Esta función coordina actividades con el encargado del programa pero se remite directamente a la Directora Ejecutiva. Cabe señalar que respecto a la calificación anterior ahora existe una responsable de la contabilidad del programa de microfinanzas. En general, el equipo técnico del programa de microfinanzas tiene experiencia, un buen conocimiento del medio y es capacitado.

45 En los nuevos Estatutos el Directorio estará conformado por 5 directores principales y 5 suplentes. 46 Práctica que no se recomienda. 47 Los Comités pueden ser integrados también por socios cooperantes. 48 Al momento, las instalaciones que ocupa con amplitud Fundación Alternativa, fueron conseguidas por ella. 49 Cabe señalar que a septiembre 2007 en el área de Otavalo ya trabajaba un técnico de apoyo en calidad de pasante y se abrió oficialmente la agencia en San Roque parroquia del cantón Atuntaqui en noviembre 2007. 50 Cabe señalar que la auditora metodológica es todavía responsable del presupuesto anual de toda la Fundación.



2.3. Estructura organizativa La Fundación Alternativa pese a ser una institución multiservicio, mantiene independencia entre sus programas y existen contabilidades separadas y transparentes (en particular en el 2007 se ha creado una función de contabilidad especifica para el programa de microfinanzas). Sin embargo, como ya se ha citado las 2 macro-áreas de comercialización y administrativo-financiera son comunes para todos los programas. Por lo que se refiere al área de crédito, existe todavía una centralización de operaciones en la oficina de Quito, donde se aprueban todos los préstamos entregados por Fundación Alternativa. Esta centralización ayuda a la realización de un eficaz control interno. El cambio más relevante respecto al año anterior es representado por el nuevo sistema de recuperaciones (pago de cuotas de crédito) contratado con el Banco del Pichincha (Cash Management) por medio del cual el programa está operando desde mayo 2007 (ya no se utilizan las ventanillas del Banco Solidario). Este cambio ha agilizado el proceso, permite una separación completa del Banco Solidario y un mejor aprovechamiento de la red de sucursales del Banco del Pichincha. En el 2008 se ha previsto aumentar el proceso de descentralización de las operaciones. En agosto 2007 se ha iniciado el procesamiento de crédito individual en la oficina de Los Bancos y se está planeando posicionar a un jefe de sucursal.

La Fundación sigue aprovechando de las sinergias entre programas, que en este momento conllevan menores costos a través de un trabajo conjunto de todos los funcionarios de la entidad. Como ya se ha mencionado el año anterior si bien el tamaño de la Fundación aún permite realizar un movimiento de personal, en un panorama de crecimiento esto debe ser formalizado mediante un manual o políticas escritas que sean de referencia para cualquier persona que ingrese a la entidad. Actualmente la Fundación está reestructurando su organigrama y sus funciones y ha planeado evaluar en el mediano plazo el momento más apropiado para eventualmente separar el programa financiero de los otros programas. Sin embargo existe un área administrativa-financiera (que incluye administración, operaciones y control, sistemas, contabilidad y presupuestos, etc.) que apoya a todos los programas de la Fundación. Además, la responsable del área de comercialización se encarga de promocionar y buscar fondeo tanto para los programas financieros como los no financieros. En consecuencia existe una repartición del costo según el porcentaje del tiempo que las personas destinan al área de microfinanzas. De hecho en el presupuesto se realiza un costeo trimestral de los gastos de personal, asignando porcentajes de acuerdo al tiempo de trabajo en cada programa. La asignación de los costos parece adecuada, aunque sea difícil determinarla cabalmente y existen ajustes sustentados técnicamente para cubrir eventuales ineficiencias momentáneas de uno de los programas. No hay todavía políticas escritas y formales al respecto.



2.4. Gestión de riesgos y estructura de controles El Coordinador del Programa mantiene un buen control interno del proceso de crédito (visitas sistemáticas y visitas sorpresivas de supervisión y control a las agencias así como también a los clientes). Desde el mes de enero del 2007 se creó también la posición de “Gestor metodológico”, posición que permite fortalecer el control interno (proceso metodológico) y la supervisión de las metas (productividad) . Además existe siempre un buen control sistemático y trasversal de las políticas y procedimientos crediticios por la responsable de operaciones y control interno. En particular, a nivel de información contable y financiera existe un alto rigor metodológico. En el corto plazo la función cubierta por la responsable de operaciones y control se dedicará de manera frecuente y más sistemática a los controles operativos y de gestión incrementando las visitas tanto a las agencias como a los clientes. A septiembre 2007 se actualizaron los reglamentos de crédito grupal e individual con el objetivo de lograr un mejor control del riesgo crediticio de acuerdo al nuevo entorno social, político y económico del país. De otro lado, no existe todavía un manual de control interno. Sin embargo actualmente se está armando un documento que establece procedimientos y normas para la estructura de control interno de la Fundación. Al tener un manual de controles se minimizará el riesgo operativo, que si bien actualmente está muy bien controlado, puede incrementarse con el crecimiento del programa. Conforme crezca el programa de microfinanzas será también más evidente la necesidad de un auditor interno (que podría también tener la función de responsable de riesgos), que sea la persona encargada de reportar al Directorio y de llevar un monitoreo adecuado de los riesgos financieros. 2.5. Políticas y procedimientos contables y auditoria externa La transparencia de la información contable y financiera, el orden y la formalidad siguen siendo fortalezas de la entidad. FA-Microfinanzas es manejado con contabilidad independiente a los programas no financieros de la Fundación, sin embargo, existen estados financieros consolidados de todos los programas. A partir del 2005, los estados financieros son elaborados en base al Catálogo Único de Cuentas de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, debido a que Fundación Alternativa ingresó en el Proyecto de Autorregulación manejado por la Red Financiera Rural. A partir de enero 2007 existe 1 departamento de contabilidad dedicado para FA-microfinanzas. Fundación Alternativa cuenta con auditoría externa local (Consultores Morán Cedillo Cia. Ltda.) y los informes auditados al 31 de diciembre 2006 presentan una opinión sin salvedades51. Para el próximo año se ha planeado cambiar de empresa de auditoría externa. En el 2007, por exigencia de la Ley de Justicia Financiera, se reajustó el cobro anticipado de comisiones y de castigo por atrasos en los pagos, la liquidación de crédito (exponiendo el valor de la tasa máxima efectiva cobrada) y se creó el concepto de tarifa por la prestación de un servicio.52. 2.6. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) Respecto a la calificación anterior la Fundación ha mitigado el riesgo de dependencia tecnológica del Banco Solidario y actualmente maneja de manera independiente la TI y el SIG. El nuevo departamento de sistemas de la Fundación es conformado por una persona experta y cuenta con un consultor de apoyo (que es el mismo creador del software que tiene FA). El departamento de sistemas efectúa un soporte técnico inmediato a los problemas tecnológicos, de comunicación y de software y se ocupa de los respaldos (que son adecuados53) y de las políticas de seguridad en general (ya existen algunos manuales de políticas y el departamento maneja los usuarios y la gestión de las contraseñas). Cabe señalar que se están todavía desarrollando algunos manuales. Las computadoras son alquiladas a la empresa SONDA (para el próximo año se ha planeado comprarlas) que efectúa un suporte técnico por lo que se refiere a la manutención de su equipo. La Fundación dispone de licencias propias de las aplicaciones del sistema (por el financiamiento

51 Los informes de auditoria externa se realizan sobre los estados financieros del proyecto de microfinanzas y sobre los balances generales y de resultados de los proyectos no financieros (hay un informe independiente de Microfinanzas y otro de Fundación Alternativa, donde consolida proyectos y Micro 52 El servicio de asesoría por el cual se cobra una tarifa está soportada en la firma de un contrato de prestación de servicios de asistencia técnica y capacitación al cliente. 53 Diario en el servidor y mensual en CD (en futuro se harán en tape). Falta todavía un respaldo externo para conservar en un lugar diferente de la oficina matriz.



de la Cooperación Belga, CTB) y del antivirus, sin embargo no es todavía propietaria del servidor (Sonda) y de las licencias de Windows (Sonda) y del Office (Banco Solidario). Para el próximo año se está planeando comprar otro servidor para el respaldo y se busca adquirir las respectivas licencias. El Sistema Informativo de Gestión de propiedad de FA fue desarrollado por la empresa Enlace Informático54 y es el mismo sistema utilizado por el Banco Solidario (base de datos en SQL Server). El módulo de cartera genera automáticamente archivos que se integran en el módulo de contabilidad. El modulo de cartera55 (y el de cliente único) existe en cada sucursal, mientras que el de contabilidad es manejado a nivel de la oficina matriz. El sistema no está en línea y debido al tamaño del proyecto todavía no se han configurado otros módulos. Además, es importante señalar que la generación y la calidad de reportes de control y gerenciales son aspectos por mejorar (se utiliza a menudo Excel para generar datos y/o reportes). La Fundación ha planeado desarrollar nuevos módulos y reportes en el 2008, mientras que para el 2009 se analizará el posible cambio de la plataforma tecnológica, que asegure mayores niveles de control y eficiencia. 2.7. Política del Personal No existe todavía un responsable para los recursos humanos. La persona que organiza el manejo de recursos humanos en la Fundación es la Directora Ejecutiva en colaboración con las gerencias de los diferentes programas. Sin embargo frente a las perspectivas de crecimiento de la institución, la Directora Ejecutiva es consciente de la importancia de desarrollar políticas y procedimientos del personal adecuados y formalizarlos en un manual que tome en cuenta algunos vacíos actuales56. De hecho se ha previsto que en el 2008 una estudiante universitaria, que debe realizar su tesis de graduación (con experiencia en el Banco Solidario) será encargada de revisar y desarrollar las políticas y los procedimientos, mientras que en el mediano plazo se ha planeado definir un responsable para cubrir esta función de manera permanente. Para la promoción, selección y contratación de oficiales de crédito, la Fundación se ha apoyado hasta la fecha en algunas instituciones especializadas. La evaluación del desempeño del personal es todavía informal y no existe un plan de capacitación (sin embargo es importante señalar que la capacitación se realiza de acuerdo a las necesidades inmediatas del personal y es adecuada). La Directora es consciente que es necesario trabajar sobre el liderazgo de las personas, los planes de carrera y los planes de reemplazo provisional y permanente. La tasa de rotación del personal es baja. Los salarios están en línea con el sector y se incrementan de acuerdo a la responsabilidad y la evaluación del empleado. Cabe señalar que el área de crédito maneja un esquema de comisiones para los promotores de crédito que es actualizado periódicamente por el jefe de programa y la Responsable operativa y de control interno, y sometido a la decisión de la Dirección Ejecutiva. Respecto a la calificación anterior los incentivos recibidos por los oficiales de crédito son adecuados y el personal de campo entrevistado se encontraba satisfecho.

54 Empresa vinculada al Banco Solidario. 55 Existen 2 módulos: SIBANCA (crédito grupal) manejado en ambiente Web y SICREDITO (crédito individual). Los datos de crédito individual se integran después de cada cierre en el modulo de crédito individual. 56 La Fundación cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo y con un Manual de Política de Remuneración para el Personal mientras que las Funciones del personal se están actualizando de acuerdo a los cambios de la estructura organizativa.



3. Productos financieros 3.1. Políticas y Productos Financieros El programa de microcrédito de Fundación Alternativa “Emprendedores Solidarios” está enfocado a microempresarios y/o personas que demuestren capacidad necesaria para desarrollar una actividad productiva, siempre y cuando se encuentren en zonas rurales o urbano-marginales y que se ajusten a las normas y condiciones definidas en los manuales de crédito actualizados a septiembre 2007 (“reglamento de crédito urbano marginal y rural grupal” y “reglamento de crédito urbano marginal y rural individual”). La tecnología principal aplicada es la grupal solidaria57, por tanto la garantía solidaria es un elemento importante en el proceso crediticio. Para los buenos clientes que aspiran a montos más altos por su crecimiento, se sigue utilizando (como una opción) la metodología de garantía por anillos dentro del crédito grupal. Sin embargo la Fundación cuenta también con la tecnología de crédito individual con la cual está trabajando desde febrero 2007. Además se ha introducido la nueva tecnología de “crédito individual de garantía cruzada”, a través de la cual se desembolsan dos créditos a dos personas que se garantizan recíprocamente.

Respecto al año anterior es importante señalar que a partir de agosto 2007 (debido a la nueva ley de Justicia Financiera), se prohíbe el cobro de comisiones en la oferta de créditos a la microempresa. Se estableció una tasa legal máxima reglamentada por el Banco Central la cual ya incluye valores de comisiones58. Sin embargo, la oferta de créditos para este segmento de crédito requiere de un tipo de asistencia técnica y capacitación constante por lo cual, cumpliendo con las disposiciones de la ley, la Fundación estableció una Tarifa adicional59 al crédito para

57 En los años anteriores existían tres tipos de perfiles de clientes para la tecnología grupal: grupos solidarios, grupos solidarios ampliados y grupos multiplicadores solidarios-emprendedores solidarios. De manera general los tres productos no tenían diferencias en tecnología y proceso crediticio, sin embargo, existía una variación en el número de personas que lo conformaban, montos mínimos y máximos, plazos mínimos y máximos y el perfil del cliente (siendo éste determinado por el estrato económico y el tipo de microempresa que posee). 58 La Fundación cobra una tasa efectiva anual por abajo de la máxima legal cumpliendo con la Ley mientras que por lo que se refiere a los représtamos las tasas son decrecientes dependiendo de la puntualidad en los pagos del cliente. 59 El servicio de asesoría se cobra en función del monto del crédito.



compensar estos gastos de asistencia y capacitación60. En general, es importante aclarar que estos valores son cobrados en cuotas mensuales, y que no generan interés para el cliente. Desde octubre del 2007 y sin costo adicional, han iniciado un proceso complementario de capacitación más intensivo a los clientes, sobre temas que potencien su negocio y beneficien a su familia. 3.2. Políticas de garantías En la tecnología grupal existe garantía solidaria y prendaria. En la garantía solidaria los integrantes de un grupo deben cubrir la morosidad de un cliente que no cumplió con su compromiso crediticio. La garantía es un pagaré firmado por el presidente del grupo como deudor y por el resto de clientes como garantes. En caso de existir uno o más miembros analfabetos, se utiliza un contrato de mutuo en lugar del pagaré. Las garantías prendarias se utilizan en la sub-modalidad del Anillo Grupal. El Anillo es un subproducto que se da a los prestatarios que desean un crédito mayor al del resto de clientes en un grupo. El monto del crédito que requiere anillo debe sobrepasar el 100% del monto promedio del crédito solicitado por el grupo. El anillo cubre la diferencia entre el monto pedido y el monto promedio del resto de prestatarios61. Una segunda condición para utilizar la metodología del anillo, es que el crédito sea mayor a US$ 800. Por lo que se refiere a la tecnología individual el tipo de garantía se establece según una tabla (véase “reglamento de crédito urbano marginal y rural individual”) donde aplican varias combinaciones. Las garantías previstas son: personal, prenda comercial y/o industrial, hipoteca. 3.3. Procedimientos de Crédito Los procedimientos de crédito se encuentran detallados en los manuales de créditos (actualizados a septiembre 2007) que describen cada paso del proceso: promoción, evaluación, conformación aprobación, desembolso, recuperación. Cabe señalar que todavía se está finalizando el reglamento para la nueva metodología de “crédito individual con garantía cruzada”. En el proceso crediticio de la tecnología grupal, el primer paso es el acercamiento del asesor a la comunidad para contactarse con figuras representativas de la misma; luego se realiza la primera reunión con los moradores del sector, en la cual se describen en términos generales los productos ofrecidos por Fundación Alternativa. Los moradores de la comunidad que estén interesados en formar un grupo, se contactan con el asesor y se reúnen nuevamente; esta vez el asesor entrega mayor información y se forman los grupos solidarios. En la tercera reunión el asesor recibe la documentación necesaria, realiza la evaluación, llena las fichas de grupo, discute con los posibles prestatarios el monto que podrían pagar cada uno de manera individual y grupal. Toda la información recabada es revisada por la asistente operativa de la oficina. El comité de crédito se realiza ahora de manera virtual para agilizar el proceso. El desembolso se lo realiza mediante cheques en la comunidad y deben estar presentes todos los miembros del grupo solidario. El tiempo de entrega del crédito en grupos solidarios está acorde con las buenas practicas (5-6 días para el primer crédito), mientras que existe un tratamiento preferencial para los buenos clientes.El Coordinador del Programa y el Gestor Metodológico controlan semanalmente la mora interna del programa de crédito. El proceso de cobranza está a cargo del Coordinador del Programa y a veces por la responsable operativo y de control interno en su ausencia. En el 2007 se ha contratado un gestor de cobranza y se ha iniciado también con los servicios de un abogado externo, para los casos que se requiera. 3.4. Otros servicios financieros Dado que la Fundación Alternativa es una institución (ONG) sin fines de lucro, no capta ahorro y por tanto solo existen clientes prestatarios. Cabe señalar que en el último trimestre del 2007 se ha contratado el seguro de desgravamen para los clientes, como un valor agregado al producto de crédito. Como Fundación y por el tamaño mismo de la institución se brinda todavía una oferta de servicios financieros limitada respecto a las instituciones reguladas o algunas cooperativas de ahorro y crédito.

60 De consecuencia la capacitación a los prestatarios (sobre todo enfocada a la contabilidad del negocio , costeo básico y primeros auxilios) se ha fortalecido bastante respecto al año anterior. 61 Este promedio cubre la garantía solidaria.



4. Calidad y estructura del activo 4.1. Estructura y gestión del activo La cartera neta de créditos a septiembre 2007 representa el 86% del total del activo, y constituye una buena concentración de recursos en la actividad crediticia. La liquidez está en niveles adecuados (1% en cajas y bancos, 9% en inversiones a corto plazo) así como se ha dado en los últimos 2 años y medio62. Solamente en agosto 2007 se ha presentado un nivel de liquidez de alerta (3,5%) debido a un retraso en la negociación del préstamo (back to back) con el Banco del Pichincha. Los activos fijos, intereses devengados y otros activos tienen una participación no representativa sobre el activo total.

Composición del activo - septiembre 2007

9%1%1% 2%

86%

1%

Cajas y bancos InversionesCartera neta Activo fijo netoIntereses devengados Otros activos

4.2. Estructura de la cartera La cartera bruta a septiembre 2007 es US$ 1.521.802 con 2.447 prestatarios activos. El 2007 muestra un fuerte crecimiento de la cartera bruta (192,5%) debido a la importante captación de nuevos recursos financieros63 y al nuevo enfoque estratégico del programa tras la separación definitiva del Banco Solidario.

Además, con el objetivo de diversificar sus productos y fidelizar sus clientes, a partir de febrero 2007 en Quito (y en agosto 2007 en San Miguel de Los Bancos) FA-microfinanzas, ha empezado a desembolsar créditos individuales, mientras que hasta el año pasado se había enfocado solamente en tecnología grupal solidaria. Este cambio en la composición de la cartera por 62 A Diciembre 2004 había un excedente de liquidez (US$ 80.000 que fueron colocados momentáneamente en inversiones a corto plazo y en el 2005 en crédito) debido a los valores recaudados por la transferencia de clientes en Sierra Norte al Banco Solidario. 63 Como se ha explicado en la calificación anterior en el año 2005 ha existido un interesante crecimiento de la cartera bruta (163%), en tanto que en el primer semestre del 2006 el crecimiento alcanzó el 27,2% (en el periodo anual jul05-jun06, resulta 64%). El fuerte crecimiento en el 2005 está ligado a la apertura de la agencia en San Miguel de los Bancos y a la colocación de crédito en varios cantones en el Noroccidente de la provincia de Pichincha (San Miguel de los Bancos, Pedro Vicente Maldonado y Puerto Quito), mientras que el menor crecimiento en el 2006 fue debido a algunos problemas en la captación de nuevos recursos financieros



producto se refleja también en el incremento del crédito promedio activo (US$ 622 a septiembre 2007 y US$ 330 a junio 2006) en cuanto los créditos individuales presentan un monto promedio más elevado. Sin embargo el crédito promedio sobre PIB per-capita (19,1% a septiembre 2007) y el alto porcentaje de mujeres prestatarias (72,9% a septiembre 2007) confirman un buen nivel de alcance de FA-microfinanzas. La tasa de deserción64 anual de los prestatarios es alrededor de 38% a septiembre 2007 (19,5% incluyendo los nuevos prestatarios en el denominador). Como ya se ha mencionado el año anterior, por un lado la deserción toma lugar debido a clientes que por temporadas no demandan crédito y/o a la desintegración de algunos grupos por desacuerdos internos en su mayoría ocasionados por incumplimiento de pagos. Por otro lado existen algunos clientes que se van con la competencia. El coordinador del programa monitorea constantemente la deserción de los prestatarios y la desintegración, sin embargo es importante realizar un estudio más profundo para determinar cabalmente todas las razones de la deserción de los clientes (más aun importante con la creciente competencia), y tener ciertos indicadores de gestión a nivel de sistema para un control sistemático a todos los niveles.

ocasionados por incumplimiento de pagos. Por otro lado existen algunos clientes que se van con la competencia. El coordinador del programa monitorea constantemente la deserción de los prestatarios y la desintegración, sin embargo es importante realizar un estudio más profundo para determinar cabalmente todas las razones de la deserción de los clientes (más aun importante con la creciente competencia), y tener ciertos indicadores de gestión a nivel de sistema para un control sistemático a todos los niveles. 4.3. Calidad de la cartera4.3. Calidad de la cartera La calidad de cartera de FA-Microfinanzas sigue siendo buena y se ha mantenido estable en los períodos analizados. A septiembre 2007, la cartera en riesgo mayor a 30 días representa el 2,2% del total de cartera. Se debe tomar en cuenta que generalmente las tecnologías grupales solidarias presentan dos tipos de morosidad: interna y externa65. 1,7% sobre el 2,2% presentado corresponde a la morosidad “externa” de los grupos solidarios, es decir, la cartera en riesgo que generan los grupos solidarios hacia la Fundación.

En septiembre 2007 existe una concentración de 1,1% de la morosidad entre 181 y 365 días, es decir, tiene menor probabilidad de recuperación. Esto muestra una recuperación que levemente ha empeorado respecto a los periodos anteriores sobre todo por la introducción del crédito individual en el 2007 con el cual la Fundación tenía poca experiencia (al principio se habían desembolsado créditos individuales con monto y plazo demasiado grandes). Sin embargo esta situación ya se ha arreglado y ahora la estrategia es incrementar sobretodo los créditos individuales de garantía cruzadas (2 personas), metodología que ha mostrado excelentes resultados. Además, en el 2007 se ha contratado un gestor de cobranza y se ha empezado a trabajar con un abogado externo para mejorar el proceso de cobranza. La tasa de cartera castigada es 0% a septiembre 2007 y es muy baja en los periodos anteriores analizados, evidenciando un buen manejo histórico de cartera. FA-microfinanzas ha reestructurado su primer y único crédito en el 2007.

64 La tasa de deserción viene calculada como sigue: (número de clientes activos al principios del periodo + número de clientes nuevos – número de clientes activos al finales del periodo) / (número de clientes activos al principios del periodo) 65 La mora interna es bastante común en tecnologías grupales solidarias; generalmente esta mora interna es asumida por el resto de los prestatarios de un grupo.



La reserva por incobrables ha tenido un crecimiento interesante desde el año 2005 debido a la adecuación a las normas de autorregulación de la RFR, alcanzando prácticamente el 80% a Junio 2006, lo que es un nivel adecuado de protección considerando la calidad de cartera e histórica del programa de crédito. Sin embargo, a diciembre del 2006 por decisión de la Dirección y basándose en una política de prudencia financiera (debido a la mudanza a la nueva oficina, al fuerte crecimiento de cartera y al contexto económico-político inestable), se decidió constituir una provisión genérica para cuentas incobrables de cartera a ser utilizada en el año 2007. Por esta razón la protección es muy alta a diciembre 2006 (459,7%) mientras que desde enero 2007 hasta septiembre 2007 el programa de microfinanzas no ha generado gastos de provisión en cuanto se está utilizando el colchón representado por la provisión genérica constituida a finales del 2006. A septiembre 2007 la protección de la reserva es igual a 151,7%. Al dividir la cartera por sucursales, Quito sigue manteniendo una mayor concentración por monto. Sin embargo la concentración por número de prestatarios es mejor distribuida. Esto es debido a que los créditos individuales, presentan un monto promedio más alto, iniciando su desembolso en Quito a partir del mes de febrero mientras que en San Miguel de los Bancos en agosto. Por lo que se refiere a la cartera en riesgo mayor a 5 días, la sucursal de Quito presenta un porcentaje mayor debido por un lado a problemas relacionados a la introducción en febrero 2007 del crédito individual y que inicialmente no había funcionado; y por el otro en menor proporción a la fuerte competencia y a los problemas de sobreendeudamiento presentados por el mercado



5. Estructura y gestión financiera En el 2007 el programa de microcrédito ha incrementado la razón deuda-capital hasta 2,41 (en todos los períodos anteriores la razón deuda-capital ha sido menor a uno). Esta fuerte variación positiva es debida a: - el incremento de préstamos externos

tanto nacionales como internacionales - el préstamo interno de la Fundación a FA-

microfinanzas66. En general, la estructura financiera de la Fundación es adecuada. 5.1. Endeudamiento A septiembre 2007 el pasivo de FA-microfinanzas cuenta con US$ 1,2 millones, de los cuales el 42% del total es representado por préstamos a corto plazo, el 23% por préstamos a largo plazo, el 26% por el préstamo interno de Fundación Alternativa y el 9% por otros pasivos y cuentas por pagar (en esta ultima cuenta se encuentran sobretodo los gastos indirectos relacionados al fondeo recibido por FA).

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

Dic 05 Jun 06 Dic 06 Sep 07

Pasivo y Patrimonio - US$

Patrimonio Préstamos a corto plazoPréstamos a largo plazo Otros Fondos (Fund. Alt.)Otros pasivos

Cabe recordar que hasta Diciembre 2005 el proyecto de microfinanzas no había recibido préstamos externos, mientras que en el primer semestre del 2006 recibió sus primeros préstamos. En septiembre 2007 los préstamos recibidos representan el 64,5% del total del pasivo y patrimonio (17,7% en junio 2006) mostrando nuevamente la excelente actividad de la Fundación en la captación de recursos financieros. Además, la Fundación ha captado recursos financieros de manera adecuada diversificando entre préstamos internacionales y nacionales. A septiembre 2007 existe una baja concentración. La concentración más alta se encuentra en la CFN (28,2% sobre el total de las

obligaciones financieras), la cual es justificada en cuanto los fideicomisos adquiridos de parte de la CFN tienen un costo más bajo respecto a los otros préstamos. Cabe señalar que a septiembre 2007 existen todavía 2 préstamos a corto plazo (tasa subsidiada) de la Directora Ejecutiva. Sin embargo la Fundación es consciente que en el actual escenario de crecimiento constante, es necesario contar con otras fuentes alternas de financiamiento y permitir solamente como ultima opción de contingencia los préstamos internos por parte de Directores de la Fundación.

Composición del pasivo - septiembre 2007

42%

23%

9%

26%

Préstamos a corto plazo Préstamos a largo plazoOtros Fondos (Fund. Alt.) Otros pasivos

La tasa de costo de fondos a septiembre 2007 h

a incrementado a 7,7% (4,5% a diciembre 2006).

66 A septiembre 2007 la Fundación estaba prestando a su programa de crédito US$ 308.600. Sin embargo, el programa cubre gastos indirectos elevados, y que en realidad podrían resultar más costosos que la tasa de interés cobrada por cualquier inversionista internacional.



5.2. Manejo de activo y pasivo A septiembre 2007 no existe un riesgo de descalce de plazo. En este análisis, se debe tomar en cuenta que la cartera activa es en gran parte de corto plazo, en tanto que la razón corriente a septiembre 2007 es 2,71 y demuestra que los activos de corto plazo de la entidad cubren en un margen de casi 3 a 1 a los pasivos de corto plazo67. El manejo de liquidez es eficaz y los indicadores de liquidez son adecuados y prudenciales. Solamente en agosto 2007 se ha presentado un nivel de liquidez de alerta (3,5%) debido a un retraso en la negociación del préstamo (back to back) con el Banco del Pichincha frente a una creciente necesidad de colocación. Por esta razón la Fundación está trabajando para tener un plan de contingencia de liquidez adecuado (por ejemplo se ha previsto la contratación de una línea de crédito de US$ 300.000 con el Banco del Pichincha). Todos los créditos que otorga el Programa de Microfinanzas de Fundación Alternativa y todas las obligaciones están contratadas en US$, determinando una exposición nula al riesgo cambiario. A septiembre 2007 el riesgo de tasa de interés es bajo, debido a la estructura de activo y pasivo de la fundación (cartera de créditos con alta rotación frente a solamente el 30% de los pasivos de financiamiento a corto plazo) y porque el pasivo de financiamiento presenta tasas de interés fijas. Frente al crecimiento y a la estructura financiera en evolución de la Fundación será importante en el corto plazo crear e implementar un sistema de gestión preventiva y de control de riesgos financieros (véase descalce de plazo, variación de tasa de interés, etc.). En particular falta todavía medir la tolerancia a los riesgos financieros y establecer alertas y limites de control. 5.3. Patrimonio El patrimonio de FA-Microfinanzas asciende a US$ 498.238 en septiembre 2007. El 67% de la cuenta patrimonial es representada por donaciones que incluyen: • US$ 218.103 por la donación de la

Secretaría de Implementación Alimentaría PL-480 a la Fundación Alternativa y de ésta a FA-Microfinanzas (en el 2004).

Patrimonio (enero - septiembre 2007)

67%4%

18%

11%

Patrimonio donado Casi-capitalUtilidades ejercicios anteriores Utilidad neta ejercicio corriente

• US$ 114.579 por la contribución de la Fundación a FA-microfinanzas en el 2006 fruto de la venta de acciones de propiedad de la Fundación.68

El segundo rubro más importante lo constituyen las utilidades (18% ejercicios anteriores y 11% ejercicio corriente), mientras que el 4% es un “casi capital”, representado por “fondos recibidos de Fundación Alternativa como contraparte local” del convenio firmado con la Secretaria de implementación Programa de Apoyo Alimentario PL-480. La estrategia de capitalización se basa principalmente a través de las utilidades retenidas.

67 Nótese que en los años 2003 y 2004, la razón corriente estaba sobre los 100 puntos; esto se debe a que en esos períodos prácticamente no existía endeudamiento por parte del Programa de Microfinanzas, al igual que la cartera era baja. 68 Estos valores se encuentran reflejados contablemente dentro del patrimonio total de FA.



6. Resultados financieros y operativos En el análisis de la calificación anterior evidenciamos que las tendencias indicaban dos momentos importantes: el primero relacionado con una caída en la rentabilidad en el transcurso del 200569 y el segundo con un nuevo crecimiento en el primer semestre del 2006. Como previsto, en la ultima parte del año 2006 y al principio del 2007, la institución se encontró en un periodo de cambios y de inversiones que ha conllevado a gastos operativos adicionales. Sin embargo la caída de los indicadores de rentabildidad a diciembre 2006 es debido sobretodo a la constitución de una provisión genérica para cuentas incobrables de cartera por decisión de la Dirección (basándose en una política de prudencia financiera por la mudanza a la nueva oficina, el fuerte crecimiento de cartera previsto para el 2007 y el contexto económico-político inestable). De consecuencia en el 2007 no se han realizado gastos de provisiones en cuanto se ha utilizado la provisión genérica. Los indicadores anuales de rentabilidad a septiembre 2007 se presentan con tendencia negativa pero se encuentran distorsionados tanto por la tendencia negativa del ultimo trimestre del 2006 cuanto por la parte de provisión genérica que se ha generado siempre al final del 2006. De otro lado analizando los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad entre enero y septiembre 2007 se evidencijunio 2006. De igual manera al realizar una comparación entre enero-diciembre 2006 y enero- septiembre 2007 se nota una tendencia positiva: el ROE crece de 1,7% a 13,2%, el ROA pasa de 1,1% a 5,8%, en tanto que la autosuficiencia operacional (OSS) crece de 102,5% a 116,7%. Esto demuestra que la Fundación, aunque no haya todavía terminado la fase de transición hacia la eficiencia (bajando los costos) y la productividad, está creciendo de manera adecuada y sobre bases sólidas.

Rentabilidad y sostenibilidad

-20%-15%-10%-5%0%5%

10%15%20%

ene0

5-di

c05

jul0

5-ju

n06

ene0

6-di

c06

ene0

7-se

p07

oct0

6-se

p07

Rent

abili

dad

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

Sos

teni

bilid

ad

ROE AROE OSS FSS

a un margen positivo creciente y en línea con los resultados de

Por lo que se refiere a los indicadores ajustados, por fines de comparación, hemos realizado un ajuste positivo en los gastos de provisión lo que nos confirma el fuerte impacto del gasto de provisión a finales del 2006 (el AROE pasa de 7,1% a diciembre 2006 a 12% en septiembre 2007, el AROA de 5,1% a 4,9% y la autosuficiencia financiera, FSS, de 112,4% a 116,1%). Aunque haya levemente mejorado, la tasa de gastos operativos se queda a niveles altos (37,4% a septiembre 2007 y 40,5% a junio 2006) e indica una eficiencia por mejorar. Se ha aprovechado de las economías de escala a través de la captación de nuevos recursos financieros y se ha diversificado con nuevas tecnologías con un monto promedio desembolsado más alto (crédito individual). A septiembre 2007 la productividad de los oficiales de crédito es adecuada pero mejorable (en el ultimo trimestre del 2006 se ha incorporado cinco nuevos oficiales de crédito que bajaron momentáneamente los niveles de productividad). Sin embargo el objetivo de la institución es bajar el costo por prestatario que sigue creciendo (US$ 165 a septiembre 2007 y US·120 a

69 La disminución de los indicadores de rentabilidad en el 2005 ocurrió por las siguientes razones:

1. En el rubro otros ingresos operativos en Diciembre 2004 están US$ 65.000 (en el 2005 US$ 15,000) debido al traspaso de clientes de la Sierra Norte al Banco Solidario.

2. Incremento en la tasa de gastos administrativos en el 2005 debido sobre todo a la apertura de la nueva oficina en San Miguel de los Bancos y por actualizaciones en el software de microfinanzas.

3. Incremento en la tasa gastos de provisión en el 2005 debido a la adecuación de las políticas de contabilidad de la Fundación a la autorregulación manejada por la RFR.

En cuanto al mejoramiento de los indicadores de rentabilidad a Junio 2006, se evidenció una fuerte reducción de la tasa de gastos operativos.



junio 2006). Cabe señalar también que los gastos operativos del programa de microfinanzas incluyen un porcentaje de los costos de los otros programas de la Fundación y los gastos directos e indirectos por el fondeo desembolsado por la Fundación. De hecho es importante señalar que existe siempre el riesgo potencial que uno de los programas no financieros de la Fundación pueda afectar la eficiencia del programa de microfinanzas (y viceversa), en un supuesto que éste no sea viable. La Dirección de la Fundación está consciente de este riesgo y para mitigarlo quiere mantener una estructura liviana del programa de capacitación Enlace Más (a través de un solo coordinador) y cubrir algunos costos importantes del personal de la Fundación a través del proyecto CREA del BID que empezará en el 2008 y tendrá una duración de 4 años.

En el 2007 los gastos financieros se han incrementado por el peso creciente de la deuda y por el aumento de la tasa de costo de fondos. De consecuencia la tasa de gastos financieros a septiembre 2007 es igual a 2,6%70 (0,3% a junio 2006) y es previsto que vaya incrementando por el creciente apalancamiento financiero del programa. La tasa de rendimiento de cartera bruta tuvo una disminución de 8 puntos porcentuales (de 51,9% a junio 2006 hasta 43,9% a septiembre 2007) consecuencia del nuevo sistema de cálculo de la tasa de interés efectiva permitida por el Gobierno. De hecho a causa de este nuevo sistema la Fundación ha creado el concepto de tarifa por capacitación que reemplaza el concepto de comisión71, sin embargo la tarifa se cobra periódicamente mientras que la comisión se cobraba sobre el monto desembolsado. Es importante señalar que en general la tasa de rendimiento en el periodo enero-septiembre 2007 presenta todavía un margen positivo (5,3 puntos porcentuales) respecto a la sumatoria de las tasas de gastos operativos, financieros y de provisión; y si tomamos en cuenta el costo de la inflación existe un colchón de alrededor 4 puntos para absorber eventuales eventos internos (aumento de la morosidad y entonces de los costos de provisión) y/o externos (aumento del costo de los fondos o aumento de la inflación). Además la institución cuenta todavía con una cobertura prudencial sobre la cartera en riesgo, justificada por un contexto externo inestable y un fuerte crecimiento previsto también para el 2008. Esto demuestra que la Fundación sigue manteniendo el control de los márgenes. De otro lado, la tasa de rendimiento tendrá una tendencia decreciente. De hecho, el actual Gobierno tiene como objetivo ir bajando la tasa activa efectiva permitida y la consecuencia será inevitablemente una presión sobre el margen financiero.

70 No han existido gastos financieros hasta Diciembre 2005 ya que no existía fondeo con costo en el programa de microfinanzas, mientras que la tasa de gastos financieros en Junio 2006 es bajo (0,3%) debido al bajo apalancamiento financiero. 71 El servicio de asesoría por el cual se cobra una tarifa está soportada en la firma de un contrato de prestación de servicios de asistencia técnica.



7. Plan de negocios y necesidades financieras 7.1. Plan estratégico y operativo El plan estratégico y las proyecciones financieras a 5 años de la Fundación (consolidado) se han finalizado al principio del 2007. Como ya fue mencionado el año pasado en el plan se han identificado los puntos críticos sobre los cuales es necesario un mayor trabajo y énfasis (captación de recursos financieros, altos gastos operativos, diversificación de productos, nueva imagen hacia fuera). Existen 5 estrategias principales: posicionamiento, organización del directorio y estructura interna, consolidación financiera, construcción de cartera de productos y fortalecimiento de alianzas. La Fundación ha mejorado de manera excelente en todas las áreas estratégicas. Actualmente la prioridad es de fortalecerse aprovechando de la capacidad instalada de la Fundación y mejorar en eficiencia. Además, la estrategia de la Fundación es mantener todos los programas viables (especialmente para el próximo año el objetivo es que los programas no financieros no afecten la eficiencia del programa de microfinanzas). Existe un Plan Operativo Anual (POA) por cada proyecto y un presupuesto anual que se revisan trimestralmente. Es importante remarcar que el programa de microfinanzas ha crecido de manera adecuada y de acuerdo al POA 2007. De hecho la mayoría de los indicadores están en línea con cuanto se había previsto al principio del año, aunque la eficiencia y la rentabilidad se han quedado en niveles levemente menores y todavía se pueden mejorar. Para el 2008 el Programa planea crecer de manera fuerte en cartera. Para mantener una buena calidad de cartera se quiere concentrarse sobre la identificación correcta del perfil del cliente y mantener una justa combinación entre tecnología individual y grupal. En particular, por lo que se refiere al crédito individual el objetivo es incrementar el porcentaje de cartera representado por la metodología de “crédito individual de garantías cruzadas” dado los buenos resultados obtenidos en el 200772. Además se tiene planeado desembolsar sobretodo créditos individuales a corto plazo y mejorar el nivel de análisis de los asesores, mientras que los créditos individuales agropecuarios son un objetivo de mediano/largo plazo. 7.2. Proyecciones financieras La Fundación dispone de proyecciones financieras (los cálculos están elaborados en hojas Excel) a nivel consolidado a 5 años (2007-2012) que se actualizan periódicamente con la ayuda de un consultor externo (soportado por la responsable de operaciones y control), persona con mucha experiencia en el sector. El consultor se reporta directamente al Directorio y la Directora Ejecutiva. De acuerdo a las proyecciones, la cartera activa crecerá el 140% en el 2008, lo que es un porcentaje bastante optimista aunque la institución tenga un buen plan de fondeo y haya tenido un excelente crecimiento ya en el 2007 (192,5%). Es previsto que la cartera bruta será de US$ 4,4 millones a diciembre 2008 y de US$ 5,9 millones a diciembre 2009.

A nivel consolidado la Fundación genera una perdida a diciembre 2007. Esto depende de los altos costos operativos (administración + personal) que se han cubierto solamente en parte por los otros programas (mientras que el programa de microfinanzas genera una utilidad). Sin 72 Es previsto que a finales del 2008 los asesores de crédito individual van a tener la siguiente composición de cartera: 30% crédito individual y 70% “crédito individual de garantía cruzada”.



embargo, de acuerdo a las proyecciones la Fundación los próximos años presentará una rentabilidad positiva y creciente (1,3% a diciembre 2008 y 10,9% a diciembre 2009). De un análisis más profundizado se puede remarcar que la tasa de gastos operativos73 pasará de un 33,9% a diciembre 2007 a un 25,8% a diciembre 2008. Aunque esta sea una variación grande, el objetivo podría ser alcanzable según la estrategia de la Fundación en cuanto por un lado se va a crecer bastante en cartera de crédito aprovechando de la capacidad instalada y por otro lado se van a bajar de manera importante los costos operativos (en particular, se quiere mantener una estructura liviana del programa de capacitación Enlace Más a través de un coordinador y se quiere cubrir algunos costos importantes del personal a través del proyecto CREA del BID que empezará en el 2008 y tendrá una duración de 4 años). Todos los otros indicadores en la tabla reflejan la estrategia de la Fundación y las tendencias actuales: la tasa de rendimiento va bajando para adecuarse a la Ley de la tasa efectiva permitida por el Gobierno y por enfrentar la competencia, la tasa de gastos financieros aumentará mucho frente al incremento del apalancamiento financiero en el 2008 y de la tasa de costo de fondos para financiar el crecimiento de la cartera, la tasa de gastos de provisión se mantiene en bajos niveles y va bajando evidenciando un mejoramiento en la calidad de cartera. Sin embargo es importante señalar que algunos indicadores son bastante optimistas, como por ejemplo la tendencia de la tasa de gastos provisión a partir del 2009 y como ya mencionado el crecimiento del fondeo, del apalancamiento financiero y de la cartera del programa de microfinanzas especialmente en el 2008. 7.3. Necesidades financieras y plan de fondeo En el 2007 el departamento de comercialización ha trabajado de manera excelente en la actividad de captación de recursos financieros y se ha aprovechado de un préstamo interno de la Fundación que vendió las acciones inmovilizadas del fondo Antares. Un rol importante en el contacto de inversionistas nacionales e internacionales lo tiene la Directora Ejecutiva, persona que mantiene una imagen de confianza y profesionalismo hacia el exterior. En general, la estrategia de la Fundación para los próximos años es por un lado seguir buscando alternativas de fondeo, diversificando con organismos nacionales e internacionales, y por otro lado fondearse posiblemente a través de recursos nacionales menos costosos como la CFN y/o el Banco Nacional de Fomento. Las necesidades financieras para el 2008 (véase presupuesto 2008) alcanzan alrededor los US$ 2,5 millones adicionales a la deuda existente. Al momento de nuestra visita ya se encontraba aprobado el desembolso de US$ 175.000 por Microventures, de US$ 100.000 por Alterfin y de US$ 100.000 por Incofin. Además la Fundación se encontraba en gestión avanzada con Symbiotics. Otros préstamos internacionales están en gestión preliminar (Locfund, Triodos, Etimos y Planet Finance). A nivel nacional la Fundación se encuentra en gestión preliminar con la Cooperativa Jardín Azuayo y como ya fue mencionado quiere aprovechar de los fondos de la CFN y del Banco Nacional de Fomento.

73 En este caso esta tasa se ha calculado sobre el activo total en cuanto incluye los gastos de todos los programas de la Fundación y de consecuencia no se puede comparar con el rendimiento de la cartera que representa solamente los ingresos del programa de microcrédito y se calcula sobre el promedio de cartera bruta.



8. Detalles de los factores de riesgo De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgo principales para FA-microfinanzas son los siguientes:


Fundación Alternativa – Ecuador – diciembre 2007 Anexo 1

Anexo 1 – Estados financieros74

74 Los datos contables de los períodos a Diciembre, fueron obtenidos de los estados financieros auditados del Proyecto Microfinanzas, mientras que se contó con estados financieros internos para junio 2006 y septiembre 2007.



Anexo 2 – Ajustes de los Balances

Los estados financieros en el Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar, expresados en Dólares de Estados Unidos, de los estados financieros auditados (a excepción de Junio 2006 y Septiembre 2007 que se utilizaron los estados financieros internos). Con fines de cálculo de algunos indicadores, los estados financieros han sido ajustados. De esta forma, es posible la comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de presentación de la información y es posible evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de mercado de la institución evaluada. Los principales ajustes que generalmente se realizan son:

- ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de la cartera > de 90 días; - ajuste por subsidios en especie; - ajuste por préstamos subsidiados75; - ajuste de las provisiones por incobrables (según una formula estándar)76; - ajuste por el costo de la inflación; - ajuste por la cartera contaminada no castigada.

FA-Microfinanzas ha sido afectada en todos los años por el ajuste del costo de la inflación. A fines de comparación con otras instituciones se ha realizado para los últimos periodos un ajuste positivo de las provisiones por incobrables.

75 Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa vigente promedio del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de préstamos denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%. 76 Se calcula la provisión según la siguiente formula: Cartera normal: 1-30 días 10% Cartera reestructurada: 0 - 30 días 50% 31-60 días 30% > 30 días 100% 61-90 días 50% >90 días 100%



Anexo 3 – Ratios financieros Algunos indicadores a Diciembre 2005 y a Junio 2006 resultan levemente diferentes respecto a la precedente calificación en cuanto se han realizado pequeñas reclasificaciones contables que son más precisas que las de la calificación anterior y se han ajustados algunos indicadores macroeconómicos.



Anexo 4 – Definiciones de ratios

Descripción del rateo Formula

Retorno sobre patrimonio (ROE) Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre patrimonio ajustado (AROE) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre activos (ROA) Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos

Retorno sobre activos ajustados (AROA) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos

Autosuficiencia operacional (OSS) Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos)

Autosuficiencia financiera (FSS) Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos / (Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados)

Rentabilidad

Margen de utilidad Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos operativos

Cartera en riesgo Saldo de cartera en riesgo (contaminada + vencida) / Cartera vigente total

Tasa de gastos de provisión Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta

Reserva / Cartera bruta Reserva acumulada para prestamos incobrables / Cartera bruta

Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días

Calidad del activo

Tasa de préstamos castigados Préstamos castigados / Promedio cartera bruta

Tasa de distribución del personal Oficiales de crédito / Personal total

Productividad por oficial de crédito (# clientes) Número de prestatarios activos / Número de oficial de crédito

Productividad por oficial de crédito (Saldo) Cartera bruta / Número de oficial de crédito

Productividad del personal (# clientes) Número de prestatarios activos / Número del personal

Productividad del personal (Saldo) Cartera bruta / Número del personal

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) Gastos operativos / Promedio de cartera bruta

Tasa de gastos operativos (sobre activo) Gastos operativos / Promedio de activos

Costo por cliente Gastos operativos / Promedio número de clientes activos

Tasa de gastos administrativos (sobre activo) Gastos administrativos / Promedio de activos

Eficiencia y productividad

Tasa de gastos de personal (sobre activo) Gastos de personal / Promedio de activos

Rendimiento de la cartera (cartera bruta) Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta

Tasa de gastos financieros Gastos financieros / Promedio cartera bruta

Tasa de costo de fondos Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio de fuentes de financiamiento

Razón corriente Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo

Liquidez sobre activo total Fondos disponibles (cajas y bancos) / Toral de activos

Razón deuda-capital Pasivo / Patrimonio

Gestión de activo y pasivo

Rateo de adecuación de capital Patrimonio total / Activo total

Saldo promedio de préstamo desembolsado Saldo emitido en el periodo / Número de préstamos emitidos

Alcance Saldo promedio de préstamo desembolsado sobre PIB per-capita Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita

Otras definiciones:

Fuentes de financiamiento: pasivos que financia la cartera y las inversiones a corto plazo necesarias para administrar la cartera Gastos operativos: gastos de personal + gastos administrativos Tasa de recuperación de préstamos castigados: pagos recibidos de préstamos ya castigados / promedio cartera bruta Préstamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relajando el plan de pagos) y préstamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo)



Anexo 5 - Normas de reportes y de contabilidad Estados financieros Fundación Alternativa dispone de Estados Financieros a nivel consolidado, del Programa de Microfinanzas y del resto de Programas (sin Microfinanzas). A nivel de estados financieros auditados, existen solamente los balances del Programa de Microfinanzas y los balances del resto de Programas. Los gastos de personal son costeados de acuerdo al tiempo de trabajo de cada funcionario en los diferentes programas de la Fundación (este análisis se ajusta trimestralmente). A partir del año 2005 los Estados Financieros son presentados en base al catálogo único de cuentas de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, puesto que en ese año la Fundación ingresa en el proceso de Autorregulación de la Red Financiera Rural. Provisiones y saneamiento La Fundación establece y realiza la provisión para créditos incobrables con frecuencia mensual. El gasto de provisión se acumula en los balances en reserva por incobrables como rubro negativo del activo corriente. Los porcentajes de provisión están de acuerdo a lo establecido en la Codificación de Resoluciones de la SBS y la Junta Bancaria, siendo esto una recomendación del programa de Autorregulación de la Red Financiera Rural. Al momento de nuestra visita no existía una política escrita para el castigo de cartera77. Sin embargo existe el siguiente proceso interno: cuando un crédito se encuentra en mora y luego de que el asesor ha agotado todas las herramientas de cobro, se traspasa esa cartera a un Asesor contratado en el 2007 y que dentro de sus actividades realiza funciones de cobranza. Si el gestor de cobranzas luego de realizar análisis, visitas y gestiones necesarias, llega a la conclusión de que el crédito es incobrable se procede a entregarlo a la abogada quien empieza con trámites a nivel judicial. Al momento se encuentra en cobranza judicial 6 créditos. Intereses devengados Los intereses devengados de las operaciones que se encuentran vigentes, se registran diariamente en una cuenta por cobrar y en una cuenta de ingreso; en el momento que una operación cae en mora, se reversa el asiento inicial y se maneja el interés en cuentas de orden hasta la cancelación del préstamo o el castigo de cartera. Política de préstamos reestructurados78

A la fecha de nuestra visita no existía una política de créditos reestructurados en la entidad79. Créditos a empleados Se manejan como Anticipos de sueldo. Mediante un formulario diseñado para esta necesidad se solicita el valor a ser anticipado del sueldo, el número de meses en los que se requiere se descuente, este formulario es aprobado por el jefe inmediato y la Dirección para luego procesar el cheque respectivo. Además existen anticipos para gastos a realizarse durante días de trabajo de campo: son solicitados por correo electrónico indicando el lugar, el horario, el número de personas a salir, y otros datos necesarios para el cálculo del fondo requerido.

77 A Febrero 2008 ya se cuenta con una política de castigo de cartera escrita. 78 Los prestamos reestructurados incluyen: prestamos reprogramados – extendiendo el plazo del préstamo o relajando el plan de pagos – y prestamos refinanciados – cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo. 79 A Febrero 2008 ya se cuenta con una política de reestructuración de créditos escrita.



DonacionesExiste un monto de donaciones significativo de US$ 218,102.53 que constituye una donación del programa PL-480 a la Fundación Alternativa como capital semilla para colocación en cartera de crédito. En el 2007 algunos valores fueron restituidos a la institución y se han contabilizado en el estado de resultado: US$ 8.000 del CGAP, para el cofinanciamiento de la calificación de riesgo del año 2006, US$ 282 de la Red Financiera Rural (RFR) para el proyecto ASIG (Autorregulación), y US$ 1.064 de la RFR por reposición del 50% del costo de auditoría externa del programa de microfinanzas del año 2006. Otras políticas contables Los estados financieros son preparados sobre la base del devengado, en cumplimiento con las normas internacionales de contabilidad. No se tiene política alguna con relación a los efectos de la inflación. Variación de la tasa de cambio y activo y pasivo en moneda extranjeraTodos los activos y pasivos del Programa de Microfinanzas de Fundación Alternativa están denominados en US$ que es la moneda de curso legal en Ecuador. Fuentes de financiamiento de FA-Microfinanzas



Anexo 6 – Categorías de de rating


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