fundamentaciÓn teorica
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CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEORICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACION TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A partir de una revisión bibliográfica realizada a diferentes investigaciones
previamente realizadas por otros autores, se encontró una serie de
antecedentes en función del área temática de esta investigación, referida al
liderazgo, los cuales son útiles como guía para desarrollar el presente
trabajo. Dentro de ellos se destacan:
Inicialmente la investigación realizada por Cano, Sánchez y Soto (2017)
en su estudio: “Análisis del liderazgo en construcciones Elvis, C.A”, cuyo
objetivo es analizar el liderazgo en dicha empresa. Se desarrolló bajo los
planteamientos teóricos de autores como: Daft (2006), Hellriegel y Slocum
(2009), Newstrom (2011), Robbins (2007).
El estudio fue tipificado como descriptivo, bajo la modalidad de campo; su
diseño no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por
diecisiete (17) sujetos pertenecientes a la organización objeto de estudio. La
técnica de recolección de datos fue la observación por encuestas y su
instrumento un cuestionario de cincuenta y un (51) ítems con 4 alternativas
de respuesta: siempre (S), casi siempre (CS), casi nunca (CN) y nunca (N),
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el cual fue validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín y obtuvo
un coeficiente de confiabilidad, según el índice de Alpha Cronbach, con un
valor de 0.68.
Una vez analizados los resultados, los autores concluyeron que en la
organización existen debilidades en cuanto a los enfoques contemporáneos
del liderazgo, los líderes no inspiran a sus seguidores. En cuanto a las
etapas del liderazgo, los líderes no poseen rígido control con sus empleados.
En cuanto a los rasgos del líder, se concluyó que los líderes escasamente
influyen en los grupos y no impulsan a los empleados a superar obstáculos.
Así mismo, en las fuentes de poder del líder se evidenció que los líderes
no proporcionan beneficios que son valorados por los empleados. Es así
como finalmente se recomendó al líder poseer mayor influencia sobre sus
empleados establecer metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo, del
mismo modo, reforzar el liderazgo en Construcciones Elvis, C.A., a través de
cursos motivacionales, impartiéndolos a todo el personal mensualmente.
Dicha investigación constituye un antecedente, en cuanto a los
fundamentos teóricos por los autores consultados con respecto a la variable
y su metodología empleada, que sirve de apoyo en la elaboración del
presente estudio.
En segunda instancia, se encuentra la investigación realizada por
Mallarino, Núñez y Troconis (2017) en su estudio: “Análisis del liderazgo en
Vive TV”, cuyo objetivo principal es analizar el liderazgo aplicado en el canal
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Vive TV, del municipio Maracaibo. Se sustentó teóricamente en los
planteamientos de autores como, Griffin (2011), Daft (2006), Hitt, Black y
Porter (2006), Huges, Ginnet y Curpy (2007).
La investigación fue catalogada como descriptiva bajo la modalidad de
campo y su diseño no experimental. La población estuvo conformada por
cuarenta y seis (46) sujetos pertenecientes a dicha organización. La técnica
de recolección de datos fue la observación por encuestas y su instrumento,
un cuestionario de sesenta (60) ítems, con opciones de respuesta; el cual fue
validado por tres (3) expertos en el área de liderazgo de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín
y con confiabilidad, según el coeficiente de Alfa de Crombach de 0,95. La
técnica de análisis fue la estadística descriptiva, basada en la frecuencia
absoluta y porcentual.
Entre los resultados obtenidos, los autores determinaron que los lideres
pueden aprender de los demás, y que mantienen un registro relacionado al
liderazgo de igual manera manejan una comunicación abierta con sus
empleados, aunque a veces aplican sanciones; no se presentan como una
figura que se tome como ejemplo así como tampoco escuchan las opiniones
de los trabajadores. En este sentido, se recomendó realizar talleres de
competencias personales, que incluyan charlas y mesas de discusiones en
relación a la toma de decisiones e impulso del estilo democrático dentro de la
organización para así lograr un mejor desarrollo del trabajo.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, esta investigación es de gran
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utilidad, ya que la metodología propuesta ofrece una base para el diseño del
estudio; además sirve de guía para la construcción del instrumento para la
recolección de datos, dado la base teórica y operalización que se usó de la
variable.
Asimismo, se considera la investigación de Díaz, López y Soto (2015),
titulada: “Análisis del liderazgo en Superintendencia de Procura Occidente de
PDVSA Bariven S.A”, cuyo propósito era analizar el liderazgo en dicha
Superintendencia de PDVSA Bariven, S.A. Se sustenta bajo los
planteamientos teóricos de autores como: Daft (2006) y Madrigal (2009),
entre otros.
La investigación se tipificó como descriptiva, de campo; su diseño no
experimental, transeccional, descriptiva. La población estuvo conformada por
cincuenta y siete (57) sujetos, pertenecientes a la empresa objeto de estudio.
La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta y
su instrumento un cuestionario constituido por cincuenta y siete (57) ítems,
con 5 alternativas de respuestas; el cual fue validado por tres (3) expertos en
el área de liderazgo de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, se utilizó como técnica de
confiabilidad el coeficiente de las dos mitades, el cual se ubicó en un nivel
muy alto, de 0,81.
Los datos se analizaron utilizando estadísticas descriptivas basada en
tablas de frecuencia absoluta y porcentual. Seguidamente, los resultados
arrojaron que predomina el liderazgo autocrático y que los líderes poseen
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elementos relacionados con la toma de decisiones centralizadas, mala
comunicación, entre otros. Igualmente se recomendó mejorar la relación y
comunicación con los empleados, ofrecer incentivos salariales u otorgar
reconocimientos, descentralizar la toma de decisiones y otorgar más
confianza a los colaboradores.
Cabe destacar, que esta investigación significa un valioso aporte al
estudio que se realiza, por cuanto brinda sustentos teóricos referentes a la
variable de estudio. Asimismo, sirve de plataforma para el análisis del
liderazgo en cuanto a la técnica de recolección de datos adecuada.
Por su parte, Ferrer, Govea, Pulido y Zarraga (2014) realizaron una
investigación titulada: “Análisis del liderazgo en la Asociación Civil Hogares
de Cuidado Diario del Zulia”, cuyo objetivo general fue analizar el liderazgo
en dicha Asociación. La misma se basó en las teorías de Madrigal (2005),
Lussier y Achua (2008), Chiavenato (2006), Daft (2006), entre otros.
La investigación se tipificó como descriptiva, de campo; su diseño no
experimental. La población estuvo conformada por veintitrés (23) sujetos.
Para la recolección de datos se empleó la técnica de observación mediante
encuesta a través de un instrumento tipo cuestionario, con un total de ciento
dos (102) ítems, con cinco (5) alternativas de respuestas. El cuestionario fue
validado por tres (3) expertos en el área de administración, del Comité
Académico de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín URBE. Para el
cálculo de la confiabilidad se utilizó el método estadístico del coeficiente de
Alfa de Crombach, el cual se ubicó en un nivel alto de 0.75.
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Dando seguimiento, los resultados indicaron que los líderes dentro de la
institución ejecutan las habilidades analizadas. De la misma forma se
concluyó que predomina el estilo de liderazgo autoritario, puesto que el
personal directivo es imperativo, en muchas ocasiones se dirigen a sus
empleados impartiendo órdenes y tomando decisiones sin contar con ellos.
Por otra parte, se señaló que los líderes cumplen con las funciones
administrativas del liderazgo. De la misma forma, con respecto a los rasgos
de los líderes efectivos, los empleados señalaron que se hace presente de la
integridad, inteligencia y sensibilidad hacia los demás.
Finalmente se recomienda efectuar programas de autoevaluación
trimestrales en la realización de las actividades que se llevan a cabo dentro
del departamento, realizar talleres o charlas de integración para los lideres
dos veces al año.
De esta manera, la investigación constituye un aporte significativo, puesto
que brinda conocimientos teóricos y sirve como guía práctica con respecto a
la aplicación de la metodología, análisis estadístico e interpretación de los
resultados.
Finalmente, Bermudez, Bravo y Semprum (2013) realizaron la
investigación titulada: “Análisis de liderazgo en la empresa Technology
Corporación”, cuyo objetivo es analizar el liderazgo en dicha empresa bajo
los planteamientos teóricos de autores como: Chiavenato (2009), Daft
(2006), Etling (2006), Lussier y Achua (2002), entre otros.
La investigación se tipificó como descriptiva, de campo; su diseño fue no
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experimental, transeccional, descriptivo. La población objeto de estudio
estuvo conformada por veinte (20) sujetos pertenecientes a la empresa; se
seleccionó como técnica de recolección de datos, la observación mediante
encuesta, diseñando un cuestionario constituido por sesenta y seis (66)
ítems con cuatro alternativas de respuestas, el cual fue validado por tres (3)
expertos de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Posteriormente se realizó una prueba
piloto para calcular la confiabilidad mediante la fórmula de Alfa Crombach,
obteniendo un índice de 0.95 indicando una alta confiabilidad.
En relación con los resultados de la investigación, los mismos arrojaron
en su mayoría opiniones desfavorables en cuanto a las características,
funciones y habilidades del liderazgo, a pesar de que los líderes poseen
algunas habilidades para relacionarse con las personas y la capacidad de
conciliar los ánimos opuestos dentro del trabajo. Asimismo, se observó la
presencia del estilo de liderazgo autocrático. Las recomendaciones se
orientaron a diseñar e implementar programas de capacitación dirigidos a
mejorar las características, estilos y habilidades de los líderes dentro de la
empresa.
El antecedente anterior aportó conocimientos teóricos a los
investigadores, sobre los marcos de referencia del liderazgo. De igual modo,
brindó información relevante para el desarrollo metodológico.
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2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas de la investigación, representan la sustentación y
fundamentación del estudio, de acuerdo con el planteamiento de varios
autores, en relación a teorías o postulados que permite determinar en cuál
teoría o autor estará basada la misma.
Atendiendo a estas consideraciones y debido a que en la actualidad
existen diversas teorías que se enfocan en el liderazgo, se considera para
efectos de la investigación lo referente a los estilos, habilidades, y las
diferentes bases del poder del líder. A continuación se presenta el desarrollo
teórico de cada uno de los aspectos sobre los cuales se analizará la variable
de acuerdo a diferentes autores.
2.1 EL LIDERAZGO
Hablar acerca del liderazgo es muy importante, pues, actualmente la
capacidad de influir sobre las personas en una organización es un tema
sumamente necesario si se quiere conseguir buenos resultados y lograr de
objetivos.
Dar una definición clara de lo que liderazgo significa es difícil, sin
embargo, al estudiar diversas teorías al respecto se puede concretar una
definición clara y adaptada al medio económico o social en el cual se
desarrolle.
De este modo, para Lussier y Achua (2016, p. 5), se define el liderazgo
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como, “el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los
objetivos de la organización por medio del cambio”.
Por su parte, Yukl (2008, p. 8), lo define como el proceso de influir sobre
otras personas para conseguir su comprensión y consenso acerca de las
acciones y medidas necesarias en una situación dada, y el proceso de
facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para conseguir objetivos
comunes.
Asimismo, Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 412), expresan que es,
“el arte o proceso de influir en las personas para que participen con
disposición y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo”.
Al comparar, las diferentes teorías por los autores consultados se
presentan tres visiones muy parecidas de lo que es liderazgo, debido a que
los autores lo definen como un proceso de influencia en las personas para el
logro de los objetivos o metas de la organización y del grupo.
Sobre las bases de las ideas expuestas, y para la presente investigación,
los investigadores fijaron posición con las teorías aportadas por Yukl (2008),
considerando su planteamiento como el más completo, ya que define de
manera clara y detallada qué es el liderazgo, además refiere a la condición
de los esfuerzos conjuntos de las personas para garantizar que se logren los
objetivos, ya que destaca la importancia de la influencia directa e indirecta
por parte de los lideres, sobre los seguidores.
En efecto, con base a las teorías expuestas se llega al consenso de un
criterio unificado en el cual se define el liderazgo como el proceso de
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influencia que un líder ejerce sobre sus subordinados, con el propósito de
motivarles y conducir sus acciones colectivas e individuales hacia el logro de
los objetivos organizacionales.
2.2. ESTILOS DEL LIDERAZGO
Un aspecto fundamental dentro de cualquier organización hoy en día es el
liderazgo, es por ello que es importante que las personas que estén al frente
de las organizaciones, gocen no solo de conocimientos técnicos y científicos,
también es primordial conocer acerca de los diferentes estilos de liderazgo.
En ese sentido, Newstrom (2011, p. 182), se refiere a los estilos del
liderazgo de acuerdo con la teoría ruta-meta, que las funciones del líder son
ayudar a los empleados a entender lo que necesita hacerse (la meta) y cómo
hacerlo (la ruta). Aún más, los líderes necesitan ayudar a los empleados a
visualizar que lograr las metas será de beneficio para ellos y la organización,
basándose en liderazgo directivo, de apoyo, orientado hacia el logro y
participativo.
Por su lado, Amaru (2009, p. 323), indica que solo existen dos estilos
motivacionales, liderazgo carismático y transaccional los cuales se enfocan
no en la forma en que se toman las decisiones, sino en el tipo de
recompensa que el líder ofrece.
2.2.1. MODELO RUTA-META
Es papel del líder usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un
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ambiente de trabajo que ayude a los empleados a alcanzar las metas
organizacionales. Las dos grandes funciones son crear una orientación hacia
las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que se puedan alcanzar más
fácilmente.
En este sentido, Newstrom (2011, p. 182), plantea que los líderes emplean
distintas rutas que le permitan lograr las metas propuestas con sus
seguidores, para ayudarles a visualizar lo que se desea lograr y el beneficio
que se obtendrá del esfuerzo que se realiza, para lo cual deben decidir el
estilo más adecuado para lograr la meta, directivo, de apoyo orientado hacia
el logro y participativo.
Igualmente, Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 428), sustentándose en
la teoría de la ruta-meta sugiere que la función principal del líder es aclarar y
establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta
para alcanzarlas y retirar los obstáculos. En una teoría de administración
propuesta por Robert House en 1971, citado por el autor la cual indica que
un buen líder es eficaz cuando sus seguidores creen que será claro al fijar
sus metas, guiará y suministrará apoyo para eliminar los obstáculos que
aparecen en el camino o ruta hacia las metas.
En consecuencia, se fija posición con el criterio de Newstrom (2011), por
considerarse que en la actualidad en las organizaciones se observan
diferentes estilos de liderazgo, que les permite a los líderes tomar la ruta más
adecuada para guiar a sus subordinados hacia las metas establecidas y
obtener el beneficio que se espera del esfuerzo realizado.
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Según lo analizado, se determina que un individuo para ser líder debe en
primer lugar desearlo, en segundo lugar formarse para desarrollar o
fortalecer sus competencias y disfrutarlo, luego debe elegir un estilo de
liderazgo que le permita obtener los mayores beneficios de su equipo,
considerando que son elementos de vital importancia para el logro de las
metas propuestas: las tareas u objetivos planteados, la satisfacción de las
necesidades de sus subordinados y el fomento de las relaciones
interpersonales. No obstante puede observarse que existen considerables
elementos en común, entre un estilo y otro, los cuales se detallan a
continuación en la clasificación que hace el mencionado autor:
2.2.1.1 LIDERAZGO DIRECTIVO
En lo que respecta al líder y sus seguidores estos mantienen una relación
de influencia recíproca. Los líderes son colaboradores de quien ejerce el
liderazgo y viceversa. Sin seguidores no hay líderes. El liderazgo está
legitimado por la atención a las expectativas del grupo de seguidores.
Al respecto para Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 429), el liderazgo
directivo proporciona a los subordinados lineamientos específicos y aclara lo
que se espera de ellos. Incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control por parte del líder.
Por su parte, Newstrom (2011, p. 182), el líder se enfoca en asignaciones
claras de trabajo, estándares de un buen desempeño y calendarios de
entrega. En el mismo orden de ideas para, Bateman y Snell (2009, p. 452),
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este representa una forma de comportamiento orientado hacia el desempeño
de tareas.
Al analizar los diferentes planteamientos de los autores mencionados, se
encuentran ciertas semejanzas entre sus teorías, de acuerdo a que se
destacan aspectos de planeación, organización y control que los líderes bajo
este liderazgo deben seguir para cumplir con el buen desempeño.
A efectos de este estudio, los investigadores fijaron posición con el criterio
de Newstrom (2011) debido a que, en este estilo lo más importante es el
logro de los objetivos a través de la asignación de tareas de forma clara, lo
cual es fundamental en un liderazgo eficiente dentro de las organizaciones.
2.2.1.2 LIDERAZGO DE APOYO
En lo que respecta a los gerentes, estos trabajan junto con los empleados
para poder generar y evaluar alternativas, para tomar decisiones e
implementar soluciones en las que exista mutuo acuerdo, por lo cual se
utiliza un estilo de liderazgo de apoyo.
Según Bateman y Snell (2009, p. 452), lo define como una forma de
comportamiento orientado hacia el mantenimiento del grupo, marcada
orientación hacia el trabajo en equipo, toma de decisiones y poder
descentralizados, igualdad entre el líder y sus seguidores, recompensa al
esfuerzo.
Por su parte, Koontz y otros (2012, p. 429), se define este estilo como
aquel que considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por
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su bienestar y crea un clima organizacional agradable. De tal manera que,
tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados cuando éstos
están frustrados e insatisfechos.
Asimismo, Newstrom (2011, p. 182), plantea que el líder bajo este estilo
demuestra preocupación por el bienestar y necesidades de los empleados
sin dejar de preocupar un ambiente agradable de trabajo.
Luego de analizar los planteamientos de los autores consultados, se
encuentra semejanza en los criterios expuestos, en su tendencia general
hacia un uso más amplio de las prácticas en consenso, siendo consistentes
con los modelos de apoyo del comportamiento organizacional. Cabe
destacar, que los investigadores fijaron posición con el criterio de Newstrom
(2011) por el enfoque dirigido hacia un ambiente de trabajo adecuado para
un mejor desempeño.
En relación con este estilo de liderazgo, en base a lo anterior descrito es
aquel que se enfoca en el empleado, delegando autoridad en los seguidores
para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo, dejando
autonomía en la planificación y ejecución una vez transmitida y asumida la
misión y los valores de la organización.
2.2.1.3 LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL LOGRO
El liderazgo orientado al logro, según Bateman y Snell (2009, p. 452), es
un comportamiento que busca motivar a la gente, estableciendo, por
ejemplo, metas desafiantes y premiando el buen desempeño.
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En el mismo sentido, Koontz y otros (2012, p. 429), esto supone el
establecimiento de metas desafiantes, busca la mejora del desempeño y
confía en que los subordinados alcanzarán metas elevadas.
Por su parte, Newstrom (2011, p. 182), afirma que el liderazgo orientado al
logro es un estilo vinculado con las altas expectativas que el líder establece
para los empleados, en donde les expresa confianza en sus capacidades de
alcanzar metas complejas y modela con entusiasmo la conducta deseada; es
decir, logra sus metas a través, de la confianza y la motivación que genera
confianza en sus capacidades.
En ese sentido, se presenta semejanzas entre los criterios de los autores
citados, en cuanto a que estos hacen referencia a metas desafiantes
vinculadas a altas expectativas buscando modelar la conducta de los
empleados y premiando el buen desempeño.
Para efectos de la investigación se fijó posición con el postulado de
Newstrom (2011), ya que este enfoca este estilo como la combinación del
accionar del líder y cuál es la respuesta de sus seguidores en base a la
confianza, la delegación de responsabilidades y la motivación producida por
el deseo de satisfacer las expectativas generadas.
En relación con las implicaciones se llegó a la conclusión que este implica
el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejoras del
desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas
metas. Por lo cual, este estilo de liderazgo es sucintamente basado en torno
a la formación de equipos específicos de un objetivo o tarea donde también
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ofrece a sus miembros orientación más bien específica y clara de lo que se
espera de ellos.
2.2.1.4 LIDERAZGO PARTICIPATIVO
En las organizaciones modernas, se considera algún grado de
participación de los empleados en el poder o en las decisiones del jefe.
Cuanta mayor influencia reciben las decisiones del líder por parte del grupo,
más democrático es el comportamiento del líder. En ese sentido, con Koontz,
y otros (2012, p. 429), el liderazgo participativo permite a los subordinados
influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede aumentar la
motivación.
Al respecto, Newstrom (2011, p. 182), señala que en el liderazgo
participativo, se invita a los empleados para que planteen sus comentarios
sobre las decisiones, y toma en serio sus sugerencias al tomar las decisiones
definitivas.
En el mismo orden de ideas, Figueroa (2009, p. 105), considera que este
estilo de liderazgo, es característico de aquellos gerentes que estimulan a los
subordinados a intervenir o participar en la toma de decisiones. Existe
confianza y se comparte la información sin restricciones.
De lo anterior mencionado, se encuentran semejanzas entre los
planteamientos de dichos autores, debido a que estos refieren que líderes
permiten y estimulan a los subordinados a intervenir o participar en la toma
de decisiones aumentando la motivación de los mismos.
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De esta manera, se fija posición con Newstrom (2011) debido a que se
debe establecer una ruta que permita llegar a las metas planificadas con
anticipación y se necesita del aporte y esfuerzo de los seguidores para
alcanzarlas; se debe concientizar a los seguidores de su importancia para el
logro de los objetivos y recompensar con beneficios para que asuman la
directrices con entusiasmo.
En conclusión el estilo de liderazgo participativo promueve la gestión
colectiva en las situaciones presentes y permite que surjan iniciativas en
base a las opiniones permitiendo otorgar una visión que garanticen el manejo
armónico de las relaciones en el seno de la organización.
2.2.2 ESTILOS MOTIVACIONALES
La bases motivacionales del liderazgo sostienen que los individuos se
convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también
por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos, de acuerdo por lo referido por Robbins y DeCenzo
(2009, p. 305), quienes diferencian dos corrientes de estilos de liderazgo,
carismático, transaccional. Donde estas corrientes adoptan una visión
práctica del liderazgo en comparación a las teorías anteriores, es decir, estas
corrientes estudian el liderazgo como lo haría cualquier ciudadano común y
corriente.
En el mismo sentido Amaru (2009, p. 323), señala que las teorías que
hacen referencia a las bases motivacionales del liderazgo, están basados en
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la división del poder de decisión entre el líder y los seguidores. Según el
autor, existen otros modelos que se enfocan no en la forma en que se toman
las decisiones, sino en el tipo de recompensa que el líder ofrece, entre los
cuales se destacan el carismático y el transaccional.
Según, Yukl (2008, p. 260), afirma que muchos autores utilizan los
términos transaccional y carismático como sinónimos pero, a pesar de las
similitudes, existen algunas diferencias importantes. Donde estas nos ayudan
a comprender cómo influyen los líderes sobre los seguidores para que hagan
auto sacrificios y pongan las necesidades de la misión o de la organización
por delante de sus intereses materialistas personales.
De esta manera, se puede evidenciar convergencia en las formas que
estos autores hacen referencia a estas teorías. Sin embargo, para la
presente investigación, se fija posición en los planteamientos expuestos por
Amaru (2009), por ser más específicos y apegados al presente estudio.
En relación con la las teorías de estilos motivacionales, se puede
evidenciar que existen diferentes enfoques de cómo los líderes cumplen sus
responsabilidades en relación con sus colaboradores. Por lo tanto, estas
teorías varían según las obligaciones que deben desempeñar tanto el líder
como sus seguidores en su lugar de trabajo.
2.2.2.1 LIDERAZGO CARISMÁTICO
Es importante resaltar, que en las bases teóricas analizadas por Amaru
(2009, p. 323), un líder es carismático cuando ofrece recompensas de
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contenido moral y tiene seguidores fieles.
Así mismo, para Robbins y DeCenzo (2009, p. 305), la teoría del liderazgo
carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señalan los
autores, “que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados
comportamientos”. En ese sentido la mayoría de, los estudios sobre el
liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos
comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes
no carismáticos.
Por otro lado, Yukl (2008, p. 260), aporta que, las teorías actuales sobre el
liderazgo carismático han estado muy influidas por las ideas de un sociólogo
llamado Max Weber, de acuerdo con el autor el termino carisma viene de la
voz griega que significa, "don de inspiración divina", como la capacidad de
realizar milagros o predecir acontecimientos futuros. En este sentido, Weber
(1947), utilizado por Yukl, (2008, p. 260), el término para describir una forma
de influencia basada, no en la tradición o en la autoridad formal, sino más
bien en las percepciones que tienen los seguidores de que el líder está
dotado de cualidades excepcionales.
Asimismo Weber, citado por Yukl (2008, p. 260), el carisma surge durante
una crisis social, cuando emerge un líder con una visión radical que ofrece
una solución a la crisis y atrae a seguidores que creen en su visión. Los
seguidores experimentan ciertos éxitos que hacen que la visión parezca
alcanzable, y terminan percibiendo al líder como un individuo extraordinario.
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Considerando, la opción de los autores Amaru (2009), Robbins y DeCenzo
(2009) y Yukl (2008), existen similitudes ya que ambos se refieren a las
habilidades y recompensas que se utilizan con el fin de cumplir los objetivos.
En esta misma vertiente, los investigadores fijaron posición con la teoría
de Amaru (2009), quien destaca que un líder carismático es aquel que tiene
seguidores fieles y les brinda recompensas con el fin de alcanzar sus
objetivos. En función de lo expuesto se considera que el liderazgo
carismático nace cuando el líder es capaz de hacer que los seguidores
trabajen para alcanzar los objetivos de la organización, los incentiva a
superar su desempeño y sus intereses personales creándoles sentido de
comprometimiento hacia los objetivos.
2.2.2.2 LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Para, Amaru (2009, p. 324), "el líder transaccional, o negociador, es aquel
que apela a los intereses, en especial a las necesidades básicas de los
seguidores, promete recompensas a fin de lograr que los seguidores (o
subordinados) trabajen para realizar las metas. Según dicho autor el líder
transaccional ofrece recompensas materiales o psicológicas, consiguiendo a
cambio un compromiso del tipo calculador.
Así mismo, para Robbins y DeCenzo (2009, p. 308), "esta clase de líderes
guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al
aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a
desarrollar”.
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En ese orden de ideas, Yukl (2008, p. 260), expresa que, "el liderazgo
transaccional motiva a los seguidores apelando a sus intereses egoístas e
intercambiando beneficios. De acuerdo con el autor este estilo se aplica
cuando el líder solo busca proporcionar un salario y otras prestaciones, a
cambio del esfuerzo en el trabajo del personal. Por otra parte acata que el
liderazgo transaccional puede implicar valores, pero son valores relevantes
para el proceso de intercambio, como la honradez, la equidad, la
responsabilidad y la reciprocidad.
Al analizar las distintas teorías por los autores ya mencionados, existe
semejanza entre las definiciones aportadas por estos en cuanto a que
indican que el líder transaccional apela a los intereses y necesidades de los
seguidores para que estos realicen las metas de la organización.
Por lo tanto, los investigadores se inclinan con la teoría de Amaru (2009),
ya que los líderes buscan la motivación de sus seguidores para poder
obtener los resultados deseados. Según lo analizado el liderazgo
transaccional se basa en el principio de que el desempeño y la competencia
deben recompensarse según algún criterio, donde el líder transaccional
establece las metas y ofrece recompensas materiales o psicológicas para
conseguir a cambio un compromiso, generándose una relación transaccional,
en la cual hay un sistema de intercambios de recompensas que tiende a ser
racional.
2.3. EL LIDER
Para Lussier y Achua (2016, p. 11), el líder es el que desempeña las
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funciones gerenciales (planificación, organización, liderazgo y control) para
operar eficientemente la unidad de los gerentes y cumplir los objetivos
organizacionales, por lo tanto el papel del líder influye en la forma en que
este desempeña los otros roles.
Por su parte, Robbins y DeCenzo (2009, p. 294), refiere al líder como
personas que pueden ser nombradas o surgir del interior de un grupo. El
líder es capaz de influir en otros para que, con sus acciones, lleguen más allá
de lo que dicta la autoridad formal. Asimismo se refiere a que los líderes son
las personas capaces de influir en otros y quienes tienen autoridad
administrativa.
Asimismo, Amaru (2009, p.315) resalta que el líder es una persona que se
le coloca en posición de liderazgo, donde es necesario que dirija los
esfuerzos de otros para realizar objetivos, referente a ello también indaga
que hay diferentes maneras de estudiar al líder centrándose en los rasgos de
personalidad, algunos más caracterizados son: determinación, iniciativa en
las relaciones personales, voluntad de liderar y autoconfianza, sin embargo
hay personas que tienen estos mismos rasgos de personalidad y no son ni
se convierten, necesariamente en líderes.
Al comparar las evidencias, se presentan semejanzas entre los términos
planteados por los autores mencionados, ya que estos mencionan que el
líder es una persona que se coloca en el puesto de liderazgo y es capaz de
influir sobre otras personas para cumplir eficientemente los objetivos de las
organizaciones.
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En tal sentido los investigadores fijaron posición con Robbins y DeCenzo
(2009), debido a que este considera que los líderes son capaces de influir en
otros para realizar los objetivos, lo cual es importante en todo líder, ya que
este es quien guía los esfuerzos individuales y colectivos en la organización.
2.4. HABILIDADES DEL LIDER
El líder es un individuo que debe poseer ciertas habilidades y cualidades
que generen el buen desempeño de su labor. En ese sentido, Newstrom
(2011, p. 171), refiere que los comportamientos y habilidades se pueden
aprender y cambiar mientras que numerosos rasgos son relativamente fijos
en el corto plazo. Con el desarrollo de estas habilidades el gerente determina
las labores que debe realizar, quien debe hacerlas, como se agrupan las
tareas, el cual reportara a quien toma las decisiones.
De allí que según indica el autor, el gerente necesita poseer y manejar,
habilidades técnicas, conceptuales y humanas que le permitan ejercer un
liderazgo efectivo, eficiente y motivador, destinado hacia el logro de sus
responsabilidades básicas dentro de la organización.
En ese orden de ideas según Robbins y Judge (2013, p. 8), los líderes
eficaces deben dominar tres campos generales de habilidades: técnica,
humanas y Conceptuales.
Asimismo, Fernández (2010, p. 11), explica que las habilidades se basan
en una capacidad adquirida a través de la práctica. Su logro depende de
ciertas capacidades previas como lo son la coordinación, memoria o
34
razonamiento, y de los conocimientos entender las relaciones causa – efecto.
En ese sentido, al ver los razonamientos teóricos de los autores
consultados, se observa una similitud en los criterios de estos, al considerar
que los líderes de las organizaciones deben tener una serie de habilidades
en su desempeño para poder cumplir con los objetivos y metas
organizacionales propuestas, A este respecto, se fijó posición con Newstrom
(2011), por examinar que sus postulados describen con exactitud la
importancia de las habilidades del líder y especifica las mismas. A
continuación se describen cada una de las habilidades indicadas por el autor.
2.4.1. HABILIDAD TÉCNICA
Al abortar la definición de este tipo de habilidades, Fernández (2010, p.
11), la denomina como los conocimientos y destrezas que se necesitan para
realizar actividades de la organización, incluyendo el dominio de los
métodos, los procedimientos, las técnicas y las maquinas necesarias en
algunas funciones. También abarca el conocimiento especializado y la
capacidad analítica para resolver problemas en una disciplina particular. Son
habilidades muy importantes en el nivel operativo de la organización, quienes
las poseen suelen promocionar a mandos intermedios después de un tiempo.
Pero se vuelven menos importantes que las habilidades interpersonales y
conceptuales al ir avanzando en la escala jerárquica.
Por otra parte respecto a las habilidades técnicas Newstrom (2011, p.
172), señala que están referidas al conocimiento y destreza de una persona
35
en cualquier tipo de proceso o técnica, constituyendo el rasgo distintivo del
desempeño en el trabajo en los niveles operativo y profesional, las cueles
pierden importancia en la medida que los trabajadores ascienden a
responsabilidades de liderazgo.
Con respecto a lo planteado, por dicho autor la habilidad técnica es el
conocimiento especializado sobre los procedimientos, equipos, procesos y
similares e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo y cuándo
utilizar el conocimiento. Son el resultado de factores técnicos del aprendizaje
experiencial, en todo un entorno bien sea en el trabajo, escuela o casa, Estas
pueden ser mentales, creativas o de coordinación motriz y mecánicas,
sujetas a cambios constantes y varían de una persona a otra.
En ese orden de ideas, Robbins y Judge (2013, p. 8), se refiere a las
habilidades técnicas como la capacidad para aplicar experiencias o
conocimientos especializados. En el caso de los gerentes de alto nivel, estas
capacidades suelen estar enlazadas con el conocimiento de la organización
y una comprensión general de los procesos y productos de la organización.
En cuanto refiere a gerentes de nivel medio y bajo, las habilidades técnicas
se relacionan con los conocimientos especializados que se requieren en los
campos de su trabajo.
2.4.2. HABILIDAD HUMANA
Al abordar esta habilidad Fernández (2010, p.11), refiere que estas
36
habilidades manifiestan la forma en que un gerente se relaciona con los
trabajadores a su cargo e incluyen la capacidad de motivar, delegar,
coordinar, persuadir, comunicar y resolver conflictos. Estas habilidades son
cada vez más decisivas, ello refiere ya que las organizaciones corren el
riesgo de perder los mejores empleados si sus superiores no muestran
respeto ni consideración por ellos. Las habilidades interpersonales pueden
aprenderse mediante capacitación y desarrollo, si bien en buena medida son
por una parte intrínsecas a la personalidad, y por otra parte deben estar
complementadas a través de la experiencia en el entorno de trabajo.
Por otra parte con Newstrom (2011, p. 172), la denomina habilidades
humanas indicando que la facultad que permite trabajar bien con la gente y
construir el trabajo en equipo, siendo sustancial en cualquiera de los niveles
organizacionales, pues es una parte importante de la conducta del liderazgo.
Así mismo Robbins y Judge (2013, p. 8), la habilidad humana sirve para
entender, motivar, apoyar y comunicarse con otras personas, tanto en grupo
como a nivel individual. Debido a que el gerente hace las cosas por medio de
otros, también indica que el gerente debe tener buenas habilidades para
comunicarse, motivar y delegar.
Por lo tanto, fijando posición con Newstrom (2011, p. 172) algunas de las
habilidades con suma importancia asociadas con la efectividad del liderazgo
incluyen la habilidad de llevarse bien con la gente y trabajadores,
comunicarse en todas las direcciones y de poder percibir el clima o entorno
circundante. El líder eficiente debe demostrar características adicionales a la
37
de solo entregar conocimiento técnico relacionado con las tareas que deben
realizar sus seguidores, porque de esta manera se crea una mejor
percepción del entorno laboral.
2.4.3 HABILIDAD CONCEPTUAL
Las habilidades conceptuales según Fernández (2010, p, 11), son
desarrolladas dependiendo en buena medida de la formación y de la
capacitación incluyendo la capacidad de analizar sucesos complejos, percibir
tendencias, reconocer cambios y definir problemas. Aunque, de acuerdo con
el autor estas habilidades son necesarias para todos los gerentes, adquieren
singular importancia para la alta dirección, que necesita, como ningún otro
grupo, percibir los elementos importantes de una situación y los patrones
generales de conductas. Es por ello que a medida que los gerentes
ascienden por la jerarquía deben ir fortaleciendo sus habilidades
conceptuales.
En este orden de ideas Robbins y Judge (2013, p. 8), señala que las
mismas están referidas a la capacidad intelectual para analizar y diagnosticar
situaciones complejas. Esta habilidad ayuda a los gerentes a entender como
encajan las cosas y les facilita la toma de decisiones correctas.
Por su parte para Newstrom (2011, p. 172), la habilidad conceptual es la
facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias
relaciones, como en los planes de largo plazo y adquiere más importancia en
puestos superiores de administración, es decir, en la alta gerencia de la
38
empresa.
En tal sentido fijando posicion con Newstrom (2011, p. 172) las
habilidades conceptuales del líder se desarrollan permanentemente con el
ejercicio y la aplicación de sus responsabilidades, así la información que
maneja es de vital importancia, pero es aún más importante el hecho de
analizarla y procesarla con el propósito de aprovechar al máximo su
utilización en la conquista de los objetivos planteados por la organización.
De acuerdo a ello, el gerente es un líder que debe estar capacitado
constantemente para el cambio. La tenencia y el buen manejo de las
habilidades conceptuales le van a permitir percibir y analizar cada uno de los
cambios que se van presentando dentro de la organización, e inclusive
interpretarlos para que sean asimilados de la mejor forma y con disposición.
2.5 BASES DE PODER DEL LIDER
Volviendo la mirada hacia el liderazgo, es importante hacer mención del
poder dentro de esta variable, ya que es necesario conocer el poder y las
diferentes bases del poder que en un buen líder puede llegar a existir para su
correcto desarrollo dentro de las organizaciones.
Sobre este aspecto Griffin (2011, p. 547), establece que el poder es la
capacidad de afectar el comportamiento de los demás, y a su vez establece
cinco (5) tipos de poder: legítimo, de recompensa, coercitivo, de referencia y
de experto.
Por su parte, Lussier y Achua (2016, p. 145), hace referencia a que es la
39
influencia potencial del líder sobre los seguidores. A menudo, es la
percepción de poder, en lugar de su uso real, lo que influye en los demás,
estableciendo los siguientes tipos de poder: legítimo, de recompensa,
coercitivo, de referencia y de experto.
De la misma manera, Robbins y Judge (2013, p. 412), plantea que el
poder es la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de
manera que este actué de acuerdo con los deseos de A, las mismas están
divididas en poder formal: coercitivo, de recompensa y legítimo, poder
personal: de experto y referente.
Al analizar estas definiciones planteadas por los autores antes
mencionados, se puede observan que estos coinciden al plantear que el
poder es la forma en que se influye a otra persona a tomar decisiones. A
efectos de esta investigación, se fijó posición con el criterio de Robbins y
Judge (2013), por cuanto su aporte, hace referencia a la forma de
comportamientos en otras personas y en la forma de tomar decisiones. A
continuación se describen los tipos de poder, según el mencionado autor.
2.5.1 PODER FORMAL
Para Robbins y Judge (2013 p. 414), se basa en la posición que tiene el
líder en la organización, proviene de la capacidad de obligar o recompensar,
o bien, de la autoridad formal.
Por su parte, Lussier y Achua (2016 p. 146), indica que este poder deriva
de la gerencia superior y se delega hacia abajo en la cadena de mando. Por
40
lo tanto, una persona que se encuentra en un puesto gerencial tiene más
poder potencial para influir que un empleado que no es gerente. Algunas
personas perciben el poder como la capacidad para hacer que otros hagan lo
que ellas quieren o para hacer algo a las personas o para ellas.
En base a lo anterior, estas teorías son semejantes ya que el líder bajo
poder formal tiene la autoridad para obligar o influir sobre los empleados para
que haga lo que este desee. De acuerdo a lo mencionado, se fijó posición
con Robbins y Judge (2013), ya que este define que el poder formal se basa
en la posición que tiene el líder en la organización para dar recompensas u
obligar al personal a realizar su labor. El mismo se divide en poder coercitivo,
de recompensa y legítimo que a continuación se desarrollan:
2.5.1.1 PODER COERCITIVO
Para Lussier y Achua (2016 p. 148), este tipo de poder implica el castigo y
la retención de las recompensas para influir en el cumplimiento. Por su parte,
Robbins y Judge (2013 p. 414), lo definen como la base del poder que
depende del temor a los resultados negativos por la falta de obediencia.
Finalmente, Griffin (2011 p. 549), indica que es el poder de forzar el
cumplimiento por medio de amenaza psicológica, emocional o física.
En base a lo expuesto, los investigadores fijan posición con Robbins y
Judge (2013) por considerar el temor a los resultados negativos, por el cual
los seguidores realizan su trabajo de la forma correcta.
Todas estas razones, lleva a concluir que el poder coercitivo es el poder
41
del líder de imponer castigo, amenaza o retención de recompensas a los
seguidores para el logro del cumplimiento y la obediencia de estos, aunque
actualmente en las organizaciones el uso del castigo físico o psicológico es
un abuso, existen otros métodos para utilizar el poder coercitivo y obtener
resultados como: reprimendas verbales, escritas, acciones disciplinarias,
multas, demociones y terminación.
2.5.1.2 PODER DE RECOMPENSA
Según Lussier y Achua (2016 p. 148), establece que está basado en la
capacidad de quien lo ejerce para influir en otros con algo de valor para ellos.
Asimismo, Robbins y Judge (2013 p. 414), lo define como la obediencia
lograda con base en la capacidad de distribuir recompensas que los demás
consideran valiosas.
Por último, Griffin (2011 p. 549), agrega que es el poder de otorgar o
retener las recompensas, como incrementos de sueldo, bonos, promociones,
elogios, reconocimientos y asignaciones laborales interesantes.
A este respecto, los investigadores fijaron posición con Robbins y Judge
(2013 p. 414), debido a que menciona la capacidad que tiene el líder para
distribuir recompensas que son consideradas valiosas para los seguidores,
por las que estos trabajaran de la mejor manera posible para conseguirlas y
la manera en como el líder las asigna para conseguir logros es lo que hace
que los gerentes ejerzan liderazgo más allá del poder.
Al analizar las definiciones antes expuestas, se considera que el poder de
42
recompensa está basado en la capacidad del líder de dar o retener algo de
valor a cambio de obtener resultados positivos por parte de sus seguidores y
la manera en cómo estos últimos perciben estas recompensas, establece si
el líder está ejerciendo o no liderazgo.
2.5.1.3 PODER LEGÍTIMO
Partiendo de la definición de Lussier y Achua (2016 p. 146), destaca que
el poder legítimo está basado en el poder por posición de quien lo ostenta y
que es conferido por la organización.
Por su parte, Robbins y Judge (2013 p. 414), lo define como el poder que
recibe una persona como resultado de su puesto en la jerarquía formal de
una organización.
Mientras que, Griffin (2011 p. 547), establece que es el poder otorgado a
través de la jerarquía organizacional; el poder definido por la organización
para ser otorgado a las personas que ocupan una posición en particular.
De las evidencias anteriores, se encuentran semejanzas entre las
definiciones planteadas por los autores ya mencionados, en cuanto a que
estos refieren que el poder legítimo es otorgado por la jerarquía de la
organización a personas que tienen una posición en particular.
Para la realización de la investigación, se fijó posición con la definición de
Robbins y Judge (2013 p. 414), por presentar este una visión realista de la
definición agregando además, que todo gerente tiene autoridad sobre sus
subordinados, por lo que el poder legítimo es autoridad y el gerente que
43
emplea este poder, asigna tareas para que sean cumplidas o en cambio
habrá una amonestación de su parte hacia el subordinado. En virtud, el
poder legítimo es aquel poder que ejerce quien posee una alta jerarquía
dentro de la organización y a su vez tiene autoridad sobre sus seguidores
para conseguir logros.
2.5.2 PODER PERSONAL
Según Robbins y Judge (2013 p. 415), el poder personal se deriva de las
características únicas de un individuo. Por su parte, Lussier y Achua (2016 p.
146), el poder personal se deriva de los seguidores con base en el
comportamiento del líder.
Al analizar las definiciones, las mismas son muy semejantes debido a que
hacen referencia a que este poder derivar directamente de las características
y del comportamiento único del líder con los seguidores para que estos se
identifiquen con él.
Por lo tanto, los investigadores fijaron posición con Robbins y Judge (2013),
por considerar que las características únicas del líder son las que
proporcionan el poder personal: de experto y referente.
2.5.2.1 PODER DE EXPERTO
De acuerdo con Lussier y Achua (2016 p. 149), el mismo está basado en
las habilidades y los conocimientos de quien lo ejerce. Por otro lado, Robbins
44
y Judge (2013 p. 415), establece que es la influencia como resultado de la
experiencia, las habilidades especiales o los conocimientos. En ese orden de
ideas, Griffin (2011 p. 549), indica que es el poder personal que se acumula
en alguien con base en la información o experticia que esa persona posea.
En ese sentido, estas definiciones presentan semejanzas, ya que los
autores consideran que las habilidades y los conocimientos determinan el
poder de experto en los líderes.
De esta manera, se fija posición con Robbins y Judge (2013 p. 415),
debido a que el líder posee este poder cuando está dotado de información o
conocimientos valiosos, lo que hace que un líder sea buen líder, esta
cualidad de experto la debe poseer todo líder o gerente, por lo tanto, es
necesario que tenga conocimientos importantes de la organización, de esta
manera ejercerá un liderazgo efectivo.
2.5.2.2 PODER REFERENTE
Según, Lussier y Achua (2016 p. 149), el poder referente está basado en
las relaciones interpersonales de quien lo ejerce con otras personas. Por su
parte para Robbins y Judge (2013 p. 415), se basa en la identificación con un
individuo que tiene recursos o características personales deseables.
Asimismo, Griffin (2011 p. 549), lo define como el poder personal que se
acumula en alguien con base en identificación, imitación, lealtad o carisma.
Con base a esto, los investigadores fijaron posición con Robbins y Judge
(2013 p. 415), ya que este establece que el poder referente es abstracto, por
45
lo que mediante la identificación, imitación o carisma que los subordinados
detectan en el líder es capaz de ejercer cierta influencia en ellos sin que este
se lo pida directamente, son los subordinados quienes se identifican o eligen
imitar al líder en base a la personalidad que este posee.
Atendiendo a estas consideraciones, se concluye que el poder referente,
es el poder que sustenta en las características personales que se acumulan
en el líder y que son influencia positiva en sus seguidores quienes adoptan
cierta conducta de imitación la cual favorece al líder, ya que esto le dice que
está ejerciendo un buen papel de liderazgo.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICION NOMINAL
Liderazgo
3.2. DEFINICION CONCEPTUAL
Es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir su
comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en
una situación dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y
colectivos para conseguir objetivos comunes. Yukl (2008, p. 8).
3.3 DEFINICION OPERACIONAL
Es el proceso de influir sobre el personal de la Dirección General de
46
Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons para conseguir su
comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en
una situación dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y
colectivos para conseguir objetivos comunes.
Dicha variable será medida a través de un instrumento diseñado por los
investigadores (2018) tomando en consideración las dimensiones e
indicadores del cuadro de operacionalización de la variable, el cual se
muestra a continuación (ver cuadro 1).
47
Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Fuente: Aparicio, Beltrán, Castillo y Salazar (2018)
OBJETIVO GENERAL: Analizar el liderazgo en la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons. Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons.
Objetivos Específicos
Variable Liderazgo Dimensión Sub-
dimensión Indicadores
Analizar los estilos del
liderazgo en la Dirección
General de Ingeniería y
Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons.
Liderazgo
Estilos del liderazgo
Modelo ruta-meta
-Liderazgo directivo -Liderazgo de apoyo -Liderazgo orientado hacia el logro Liderazgo participativo
Estilos motivacionales
-Liderazgo carismático -Liderazgo transaccional
Analizar las habilidades del
líder en la Dirección
General de Ingeniería y
Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons.
Habilidades del líder
-Habilidad técnica -Habilidad humana -Habilidad conceptual
Analizar las bases de poder
del líder en la Dirección
General de Ingeniería y
Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons.
Bases de poder del
líder
Poder formal
-Poder coercitivo -Poder de recompensa -Poder legitimo
Poder personal
-Poder de experto -Poder referente