gdy słuchasz i mówisz€¦ · mnie irytuje w sytuacjach bezkonfliktowych komunikat „ty” może...

Gdy słuchasz i mówisz(o sztuce komunikacji)

© Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi

zmianami) Prawo autorskie i prawa pokrewne wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez

jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej), a także umieszczanie go na stronach

internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału,

w tym w części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami

ustanowionym przez w.w. ustawę.

Niniejszy materiał by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie

niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Unported License.

Andrzej Blikle

8 października 2016

(materiał źródłowy)

niniejsza prezentacja i książka „Doktryna jakości”

do pobrania na www.moznainaczej.com.pl

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

http://www.moznainaczej.com.pl/

8 paź 2016 © Andrzej Blikle, Gdy słuchasz i mówisz 2

Uważność


Cztery sprawnościspołeczne

1. wiedzieć kiedy i jak ludzi słuchać,

2. wiedzieć kiedy i jak z ludźmi rozmawiać,

3. tak rozwiązywać konflikty, aby nikt nie poczuł się dotknięty z

powodu porażki,

4. zbudować i utrzymywać otwarty dialog z tymi, na których nam

zależy.


Aktywne słuchanie

szacunekmowa

ciałazrozumienie+ +

Ustawienie frontalne

Szanuj strefę osobistą

Kontakt wzrokowy

Słuchaj

Nie przerywaj

Acha…, mm…, oo…

Najważniejsze emocje

Pytania wyjaśniające

Parafraza

Klaryfikacja końcowa


Zalety aktywnego słuchania

1. Informuje mówiącego, że słuchający zrozumiał i

zaakceptował jego stanowisko, choć może się z nim nie

zgadzać.

2. Pomaga osłabić emocjonalną reakcję mówiącego.

3. Przynosi zmianę w nastawieniu słuchającego do

mówiącego.

Dlatego dwie uszy, jeden język dano,

iżby mniej mówiono, a więcej słuchano.

Przysłowie staropolskie


Asertywność

Cztery asertywne sprawnościsposób komunikowania - nadanie komunikatu, np. komunikat JA

sposób słuchania - tzw. aktywne słuchanie

sposób argumentowania - dialog, dyskusja, konsensus

sposób bycia - by w naszym towarzystwie ludzie czuli się

dobrze; dawniej „ogłada towarzyska”

Asertywny kontakt1. stanowczość bez przemocy

2. łagodność bez uległości

3. techniki bez manipulacji

Asertywna postawaJA: szacunek, moje prawa, ochrona mojej godności

TY: szacunek, twoje prawa, ochrona twojej godności

słuchanie

mówienie


Sytuacje komunikacyjne

Trzy typy sytuacji komunikacyjnych

pozytywne ― np. twoja praca została świetnie oceniona,

neutralne ― np. złożono nam zamówienie na nową partię towaru,

korygujące ― np. mam zastrzeżenia do twojego raportu.

Trzy stopnie trudności komunikatów korygujących

1. chcemy zmienić czyjś sposób wykonywania zadań,

2. chcemy zmienić czyjś sposób zachowania,

3. chcemy zmienić czyjąś postawę.


Zasady asertywnego komunikowania

Postępuj tak, aby twój rozmówca nie musiał się bronić.

Zanim rozpoczniesz trudną rozmowę,

postaraj się zobaczyć w twoim rozmówcy człowieka.

Zamiast mówić komuś, jaki jest,

skup się na skutkach jego działania.

Zamiast mówić o tym, że coś jest źle,

porozmawiajmy o tym, co może być lepiej.

Zamiast wyrażać negatywne emocje,

opowiedz o nich.

Komunikat „JA”


Komunikat „JA”zamieniaj obelgi w zwierzenia

Zamiast mówić o tym jaki kto jest, mówimy o naszych uczuciach i

emocjach.

Nie atakujemy, a więc nie prowokujemy obrony.

Nie można się z nami spierać.

Prosimy o pomoc, co jest wyrazem zaufania. Jedynie

w trudnych

sytuacjach

korygujących!

Kiedy ludzie nie chcą się zmienić,

na ogół nie ma sensu bombardować ich dalszymi

komunikatami „JA”;

trzeba raczej szybko przejść do aktywnego

słuchania.


Dwa rodzaje komunikatów korygujących

KOMUNIKAT „TY”

wyraża twoją pinię o kimś,

stanowi ocenę

np. jesteś źle wychowany

KOMUNIKAT „JA”

wyraża twoje uczucia,

nie stanowi oceny

np. twoje zachowanie okropnie mnie irytuje

W sytuacjach bezkonfliktowychkomunikat „TY” może być całkowicie na miejscu

Komunikat „JA” jest apelem o pomoc i to tłumaczy jego niezwykłą

skuteczność

1. treść,

2. intonacja i brzmienie głosu, stosowanie pauz

3.mowa ciała: mimika, gesty, postawa,

wygląd zewnętrzny.


Składowe komunikatu emocjonalnego

Gdy słuchamy, nawet w milczeniu (!),

zawsze komunikujemy nasze emocje mową ciała


Debata

Dobra debata to taka, po zakończeniu której nie mamy

poczucia straconego czasu, natomiast chcielibyśmy znów

spotkać się i rozmawiać.


Komunikacyjne zasady dobrej debaty

SZACUNEK,

1. nie przerywamy, nie wchodzimy w zdanie,

2. zakładamy, że wszyscy mają dobre intencje,

3. gdy ktoś nas atakuje, stosujemy komunikat JA,

4. staramy się mówić o faktach, a opinię zaczynamy ją od słów

„moim zdaniem…”,

DYSCYPLINA

5. respektujemy polecenia moderatora,

6. zabieramy głos dopiero wtedy, gdy moderator nam go

udzieli,

7. trzymamy się tematu debaty,

8. przestrzegamy czasu wypowiedzi,

9. wyłączamy telefon,

10.uwagi prywatne i nawiązywanie znajomości w kuluarach.


Organizacyjne zasady dobrej debaty

1. Debatą kierują lider i moderator,

2. Lider ustala z uczestnikami zakres tematyczny debaty, cel i

kryteria jego osiągnięcia

3. Moderator ustala z uczestnikami zasady debaty i max czas

wypowiedzi; również dla ad vocem.

4. Moderator dba o przestrzeganie przyjętych zasad debaty


Krytyka


Dwa modele krytyki

PROKURATOR

Udowodnić winę

COACH

Zmienić zachowanie

Oczekiwany bieg wypadków:

zachowanie niewłaściwe → oskarżenie → poczucie winy → zachowanie właściwe

Rzeczywisty bieg wypadków:

zach. niewłaściwe → oskarżenie → poczucie zagrożenia → zach. obronne

Metoda coacha:

zach. niewłaściwe → analiza przyczyn → usunięcie przyczyn → zach. właściwe


Porzuć rolę prokuratora

Prokurator Coach

Wyraża opinie, ocenia Opisuje fakty i ich konsekwencje

Posługuje się aluzją Mówi wprost

Mówi o winie Mówi o skutkach

Zmusza do utraty twarzy Pomaga w jej zachowaniu

Mówi o winie i karze Mówi o zmianie

Twój raport jest nieakceptowalny.

Brak ci odpowiedzialności.

Zabrakło badań rynku, preferencji

konsumenta i wniosków końcowych.Niektórym wydaję się, że można

lekceważyć obowiązki.

Chyba nie poświęciłeś raportowi

dostatecznie dużo czasu.Z twojej winy firma straciła

kontrahenta!

Nie podpisaliśmy kontraktu, a to może

spowodować utratę płynności finansowej.Zachowałeś się całkowicie

nieodpowiedzialnie.

Wszyscy popełniamy błędy, ale musimy

je też naprawiać.Musisz się liczyć z utratą premii. Zastanówmy się nad przyczynami i

sposobami ich usunięcia.


Cztery warunki skuteczności komunikatu konfrontacyjnego

1. nie może spowodować obniżenia samooceny

drugiej strony,

2. nie może zaszkodzić obopólnym relacjom,

3. sposób rozwiązania problemu powinien pozostać

kwestią otwartą.


Osobista wypowiedź konfrontacyjna(gdy jestem zaangażowany emocjonalnie)

Konsekwencje

Fakty

Skutki

Uczucia

Komunikat JA

Temat wypowiedzi Wypowiedź

opis niepożądanego

zachowania rozmówcy

bez obwiniania go

opis bezpośredniego

konkretnego skutku tego

zachowania dla ciebie

opis twoich uczuć

wywołanych tym

zachowaniem (kom. JA)

opis twoich możliwych

zachowań w następstwie

tych uczuć

Materiały do zreferowania

dajesz mi tuż przed

posiedzeniem.

W tej sytuacji nie jestem w

stanie dobrze przygotować

mojej wypowiedzi.

Wstyd mi przed

uczestnikami spotkania, a

na ciebie jestem zły.

Będę musiał im

powiedzieć, dlaczego

byłem nieprzygotowany.


Staraj się, aby twój rozmówca

nie musiał się bronić.

Trzy maksymy

Staraj się, aby twój rozmówca nie

utracił twarzy.

Zbuduj im złoty most,

aby mieli się którędy

z honorem wycofać.


Skargi podwładnych na ich szefów

1. Wysłuchaj pracownika w atmosferze empatii, nie zajmuj jednak stanowiska w sprawie problemu! Wskaż drogi/techniki rozwiązania problemu.

2. Jeżeli P1 znajdzie rozwiązanie, to koniec.

3. Jeżeli P1 nie znajdzie rozwiązania, poradź mu żeby zwrócił się bezpośrednio do K1 stosując komunikat „ja”

4. Jeżeli P1 się nie zgodzi zaproponuj, żeby rozwiązać problem w trójkę wraz z K1.

5. Jeżeli P1 się nie zgodzi, wyjaśniasz, że nie podejmiesz żadnej decyzji pod nieobecność K1. Nie wolno dać ci się wciągnąć w rozwiązywanie problemu.

6. Jeżeli P1 się zgodzi, działasz jako neutralny czynnik pomagający rozwiązać konflikt metodą wygrał-wygrał. Bądź moderatorem, a nie arbitrem.

TY

K1 K2

P1 P2

Ten scenariusz nie musi być stosowany, gdy drastycznie naruszono

regulamin, prawo lub zasady współżycia społecznego


Gdy masz problem z szefem

1. Poproś K1 o spotkanie w dogodnym czasie.

2. Wyślij komunikat JA i przygotuj się na słuchanie, jeżeli będzie to konieczne. Zaproponuj metodę wygrał-wygrał.

3. Jeżeli K1 odmówi. lub porozumienie nie zostaje osiągnięte, poproś K o rozmowę z udziałem moderatora, którym może być lider L.

4. Jeżeli K1 odmówi, poinformuj, że zamierzasz zwrócić się do L o pomoc w rozwiązaniu problemu, ale wolisz pójść tam razem z K1.

5. Jeżeli K1 nadal odmówi, idź do L i wyjaśnij, że kroki 1,2,3,4 nie doprowadziły do porozumienia.

L

K1 K2

TY P2


SpórSpór to nie kłótnia,

ale może się w nią przerodzić!


Cztery sposoby zakończenia sporu

on

ja

wygrał

przegrał

wygrałprzegrał

wygrał

przegrał

bez porażek

przemoc

uległość

w zaparte

przegrał

przegrał

wygrał

wygrał

wygrał

przegrał

1+1 = 1 1+1 = 2

1+1 = 0 1+1 = 1


Droga do wygrał-wygrał

Ja Ty

Ja

Ty

problem

Walka: wygrał-przegrał

Współpraca: wygrał-wygrał

1. Rozpoznanie i określenie problemu

2. Szukanie możliwych rozwiązań

3. Ocena rozwiązań

4. Podjęcie decyzji na drodze konsensusu

5. Wprowadzenie decyzji w życie

6. Ocena, jak rozwiązanie sprawdza się w życiu


Unikanie rozwiązywania konfliktów prowadzi do:

1. Powstawania i narastania urazów.

2. Przenoszenia negatywnych uczuć na osoby niezwiązane z konfliktem.

3. Narzekanie, obmawianie, plotkowanie, ogólne niezadowolenie

Nie zamykaj oczu na konflikty. Rozwiązuj je!


Uśmierzanie konfliktu

Uspokój się, wsłuchaj w swoje uczucia, wyraź je

Wyraź chęć omówienia sporu przez omówienie go, a nie przez podsycanie większą agresją

Przedstaw swój punkt widzenia językiem neutralnym, a nie kłótliwym tonem

Staraj się znaleźć sposoby rozwiązania konfliktu możliwe dla ciebie i dla drugiej strony


Konsensus


Negocjacje: najpierw dialog później dyskusja

DIALOG - służy zdobyciu informacji

wymiana poglądów, aktywne słuchanie, pytania wyjaśniające,

parafraza, nie komentujemy wypowiedzi drugiej strony!!

DYSKUSJA - służy podjęciu decyzji

porównywanie poglądów, uzgadnianie poglądów, ocena

poglądów, konsensus, kompromis, protokół rozbieżności


Asertywne prowadzenie dyskusji

Strony wobec siebie1. przyjmują asertywne postawy,

2. słuchają aktywnie,

3. szanują adwersarza,

4. przestrzegają zasad etyki,

5. stosują techniki, ale unikają manipulacji,

6. starają się doprowadzić do konsensusu,

7. szanują przejęte rozwiązania.

TECHNIKI (przykłady)

• diagramy pokrewieństwa

• rybia ość

• dwie metody osiągania konsensusu

• słaby konsensus

• protokół rozbieżności


Dwie techniki osiągania konsensusuprzy wielu stanowiskach

Eksperyment - tam, gdzie istnieje rozbieżność zdań co do przyszłych

faktów

Zjednoczenie w obliczu przeciwnika:

1. każdy uczestnik dyskusji zaproponuje swoje rozwiązanie,

2. przewodniczący wybierze jedno z nich wg. własnego uznania,

3. to rozwiązanie może być odrzucone jedynie jeżeli uczestnicy

zgodzą się jednomyślnie na inne.


Słaby konsensusczęsto stosowany w organizacjach turkusowych

Kilku zdecydowanych

zwolenników

Brak zdecydowanego

veta

biorą odpowiedzialność

za realizację

Będę umiał wyjaśnić

dlaczego ją podjąłem


Konfrontacja

8 paź 2016 34© Andrzej Blikle, Gdy słuchasz i mówisz

KONFRONTACJAtrudna rozmowa, którą trzeba przeprowadzić

CZTERY ZASADY:

1. Zapanuj nad swoimi emocjami

2. Nie wywołuj reakcji obronnych

3. Stawiaj zadania motywujące i łatwe w realizacji

4. Z góry przygotuj różne scenariusze rozmowy zależne od jej rozwoju

Niewielu rodzi się z takimi umiejętnościami, ale każdy może się ich nauczyć.


Od czego zacząć konfrontację?

Od siebie!Upewnij się, że:

• zidentyfikowałeś problem,

• postrzegasz drugą stronę jako człowieka, a nie drania,

• potrafisz dobrać słowa, intonację, gesty,

• przemyślałeś możliwe scenariusze rozwoju dialogu.


Naprawdę zmienić możesz jedynie siebie

Ale innym możesz w tym pomóc!


Jurek i marek we wspólnym projekcie

Jurekeksperymenty

Marekopracowania

dane

pytania

Projekt jest bardzo ważny dla firmy

Projekt jest poważnie opóźniony

Jurek opóźnia się z nadsyłaniem danych,

Marek zadaje pytania w ostatniej chwili,

Obaj mają wiele innych zadań poza projektem

Obaj pracują w firmie od

dawna.


PRZYGOTOWANIE DO KONFRONTACJI

CO powinno być przedmiotem konfrontacji?

CZY należy ją przeprowadzić?

JAK należy ją przeprowadzić?

JAKIE mogą pojawić się reakcje rozmówcy (scenariusze)


CO: By dotrzeć do sedna sprawy

TREŚĆ

co się wydarzyło

WZORZEC

co się powtarza

RELACJE

co to dla mnie znaczy

Jurek nie nadesłał danych na czas.

Jurek stale się opóźnia w nadsyłaniu danych.

Tracę do Jurka zaufanie, nie mogę się na nim oprzeć, czuję się rozczarowany, oszukany, zdradzony, tracę autorytet


CZY: Zdecyduj się na konfrontację

Dlaczego unikam konfrontacji skoro mam problem:

• Kierują mną obawy pogorszenia sytuacji?

• Przedkładam pewność milczenia nad ryzyko mówienia?

• Przekonuję siebie, że jestem bezradny?

• Nie wiem jak się do tego zabrać?


JAK: Gdy się już zdecydowałeś

1. Przekonaj siebie, że druga strona zasługuje na szacunek. Jeżeli odczuwasz złość i przewagę moralną, nie zaczynaj rozmowy. Mowa ciała zdradzi twoje uczucia.

2. Wybierz jeden temat i postaraj się go przedstawić syntetycznie.

3. Dbaj o to, aby twój rozmówca nie musiał się bronić. Zapewnij mu poczucie bezpieczeństwa. Stosuj komunikat „ja”.

4. Unikaj aluzji, mów wprost.

8 paź 2016 42© Andrzej Blikle, Gdy

słuchasz i mówisz

Bezpieczeństwo

O sukcesie konfrontacji decyduje poczucie bezpieczeństwa

Nasz rozmówca czuje się zagrożony, gdy ma poczucie braku naszego szacunku:

1. do niego, jako człowieka,

2. do jego celów.

Poczucie bezpieczeństwa należy się każdemu. Nawet twojemu szefowi!


KontrastowanieBy zapobiec uczuciu, że nie traktujemy partnera z szacunkiem

Wyjaśnij:

1. co masz na myśli (co jest sednem sprawy)

2. czego na pewno nie masz na myśli (pomyśl, czego twój rozmówca mógłby się domyślać)

Na przykład:

1. mam na myśli sposób prowadzenia spotkań z twoim zespołem,

2. nie uważam, że jesteś złym przełożonym lub że nie zależy ci na pracy.


Budowanie poczucia bezpieczeństwa

1. Nie poruszaj delikatnych kwestii znienacka. Prośba o pozwolenie jest bardzo wyraźną oznaką szacunku.

2. Nie krytykuj za plecami. To buduje poczucie zagrożenia.

3. Gdy nie masz pewności w sprawie odczuć rozmówcy stosuj kontrastowanie.

4. Nie zaczynaj od wniosków.

5. Pamiętaj o „mowie ciała”.

6. Nie ustawaj w upatrywaniu oznak braku bezpieczeństwa.

7. Aby przywrócić poczucie bezpieczeństwa należy wskazać wspólny cel.


Nie zaczynaj od wniosków

Wniosek = Wyrok

skoro wydałeś wyrok, spodziewaj się obrony, a nie współpracy

1. Podawaj fakty, a nie oceny. Fakty mówią co się dzieje, oceny – co myślimy, że się dzieje.

2. Fakty uzupełnij opisem swoich uczuć (komunikat „ja”). Komunikat „ja” nie wywołuje obrony (agresji), bo jest to prośba o pomoc.

Ocena: zachowywałeś się niegrzecznie.

Fakt: przerywałeś mi, gdy mówiłem.

Komunikat „ja” byłem na ciebie wściekły.


Ustal przyczynę działania, które chcesz zmienić

1. Motywacja – nie chcę, nie lubię,

2. Brak możliwości – nie umiem, nie mam narzędzi, wiedzy, umiejętności,…

3. Jedno i drugie

Nie buduj motywacji, gdy problemem są

możliwości(błąd przypisania)

Czasami ludzie wolą powiedzieć „nie chcę”, niż

„nie potrafię”.


Podsumowanie

1. Zdecyduj, czy chcesz rozmawiać o zdarzeniu, wzorcu, czy relacji.

2. Pozbądź się negatywnego stosunku do rozmówcy.

3. Opracuj różne scenariusze konfrontacji.

4. Zapewnij rozmówcy poczucie bezpieczeństwa.

5. Razem opiszcie rozbieżności w tym motywacyjne.

6. Nie staraj się naprawić rozmówcy. Staraj się mu pomóc.

7. Nie używaj siły i władzy – masz wspierać.

8. Nie „motywuj” – pomóż budować motywację.


Pułapki błędy i

problemy


Złość – uczucie wtórne

Nie ma niczego złego w odczuwaniu złości, ani w komunikacie „jestem wściekły”.

Złość nie jest pierwotnym uczuciem, lecz emocją wtórną ―poprzedzają ją inne odczucia.

Gdy ogarnia cię złość, przypomnij sobie jakie poprzedzały ją uczucia.


Złość własnai jak sobie z nią radzić

1. Pamiętaj, że tracisz kontrolę nad sytuacją.

2. Złość jest obroną przez atak. Czy masz się przed czym bronić?

3. Opowiedz o złości, zamiast ją wyrażać. Opowiedz o swoich uczuciach (komunikat „ja”).

4. Jeżeli nie radzisz sobie z własną złością, odłóż rozmowę na później. Wysoki poziom adrenaliny uniemożliwia racjonalne myślenie.

5. Okazywanie złości odbiera siłę twoim argumentom i kieruje myśli rozmówcy na twoje błędy z przeszłości.

6. Złość jest zwykle agresywna i arogancka, jest więc wypowiedzeniem wojny.

7. Neurony lustrzane drugiej strony.


Adrenalina

MY ONI

adrenalina

złość i siłaPod wpływem adrenaliny kierujemy się pierwotnymi instynktami

błąd przypisania

Gdy zalewa cię krew, lepiej odłóż rozmowę.


Złość rozmówcyi jak sobie z nią radzić

1. Nie daj się wciągnąć – nie odpowiadaj złością, opanuj reakcje twoich neuronów lustrzanych.

2. Nie bądź obojętny.

3. Nie bądź protekcjonalny.

4. Dotrzyj do źródeł – słuchaj:

• Pytaj, zachęcaj do mówienie o uczuciach

• Parafrazuj (aby lepiej zrozumieć i pokazać, że chcesz zrozumieć)

• Proponuj rozwiązania

5. W ostateczności zaproponuj odłożenie rozmowy na później. Wysoki poziom adrenaliny uniemożliwia racjonalne myślenie.


Arogancja i upokorzenie

Sytuacja pokusy = wybór pomiędzy dobrem a złem

nagroda za wybór zła

Sytuacja upokorzenia = wybór pomiędzy dobrem i złem

kara za wybór dobra

Arogancja = zachowania prowadzące do sytuacji

upokorzenia przez naruszenie

Przykłady arogancji ze strony szefa (dla niego jesteśmy niczym):

• Nie mówi dzień dobry.

• Używa języka przemocy.

• Spóźnia się i nie przeprasza

• Gdy dzwoni, nie pyta, czy możemy rozmawiać.

• Lekceważy przepisy firmowe, do których my musimy się stosować.

• Nie odpowiada na maile.

• Obnosi się ze swoim bogactwem.

• Nie wywiązuje się ze swoich zadań.


Skutki arogancji

Dla pracownika:

niechęć do pracy, syndrom poniedziałku

Dla firmy:

wysoka absencja, brak lojalności, anomia pracownicza, ataki na forach

społecznościowych

Dla szefa:

koalicja przeciwnik, opozycja, sabotaż, korytarzowy ostracyzm, donosy

Dlaczego tak się dzieje?

Relacyjne zaspokajanie potrzeby godności


Pułapki trudnych rozmów

Błąd przypisania ― inni działają źle, bo tacy są, a my, bo

takie były okoliczności

Agresja ― pomaga innym popełnić błąd przypisania

Milczenie w cierpieniu ― może prowadzić do wybuchów

agresji, gdyż manifestujemy, że jesteśmy szlachetniejsi

Potrzeba akceptacji społecznej ― jesteśmy gotowi

postępować absurdalnie


Manipulacja

Technika Przykład

Wzmocnienie

P: Szef państwowej instytucji nie powinien zatrudniać

swoich dzieci.

W: W inst. państwowych wolno zatrudniać tylko sieroty.

Zmiana kontekstu

P: Nie powinieneś mówić, że jedynie twój zespół dobrze

pracuje.

Z: Nie wolno mi mówić, że mój zespół dobrze pracuje.

Ukrycie informacji

P: Frakcja błędów spadła z 36% do 4%.

U: Sam przyznał, że nadal robią błędy!

Populizm

Czy to w porządku, aby Jan Kulczyk płacił taki sam

podatek jak Jan Kowalski?

Oszustwo intonacyjne

Chyba źle się czujesz.


Manipulacja c.d.

Technika Przykład

PrzeniesienieP: Uważam, że to dobry projekt.

Prz: Masz interes, aby tak mówić.

Przeskok tematyczny

Przykład z filmu J. Przybory i J. Wasowskiego.


Gdy nasze uwagi są ignorowane(błędy)

Jeżeli twoje działanie nie przynosi oczekiwanego skutku,

to nie spodziewaj się,

że jego kontynuowanie zmieni tę sytuację.

Ochrzan Wszystkie skutki arogancji + koszty ochrzanu

Kara Zniszczenie relacji i szans na jej odbudowanie

Odpuszczam Nadal źle się dzieje, a inni to widzą i ponoszą skutki


Gdy nasze uwagi są ignorowane(działania)

1. Umawiam się na rozmowę

2. Zapowiadam temat i daje 2-3 dni na refleksję

3. Wyznaczam miejsce, termin i czas trwania rozmowy

4. W czasie rozmowy:

a. komunikat JA

b. wspólna analiza skutków zachowania rozmówcy

c. wspólna analiza przyczyn zachowania

d. wspólnie proponujemy kilka rozwiązań

e. wybór rozwiązania, zawarcie kontraktu

5. Wyznaczenie terminu spotkania dla oceny powodzenia


Jeżeli masz czas, siłę i chęć

pomocy osobom, zwłaszcza

tym, które szanujesz, jedyne co

powinieneś zrobić to słuchać.

Po prostu słuchać!


DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

na mojej witrynie

www.moznainaczej.com.pl

konwersatoria – wstęp wolny

prezentacje – gratis

„Doktryna jakości” – gratis

http://www.moznainaczej.com.pl/

gdy słuchasz i mówisz€¦ · mnie irytuje w sytuacjach bezkonfliktowych komunikat „ty” może...

Documents