GENERARE VALORE DAI VALORILA SOSTENIBILITA’ COME LEVA DI COMPETIZIONE IN GRANAROLO

ALTIS - Milano, 16 maggio 2006

Sebastiano Renna – Responsabile Comunicazione Istituzionale

IL PERCORSO EVOLUTIVO DELLA SOSTENIBILITA’ DI GRANAROLO

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TEMPO1990 2000 2005

1° FASE: RIFORMULAZIONE

MODELLO DI BUSINESS

APPROCCIO DI FILIERAOPZIONE ALTA QUALITA’

COINVOLGIMENTO INTERNODISCLOSURE ECONOMICO-

FINANZIARIA

2° FASE: COSTRUZIONE STRUMENTI DI GOVERNANCEMISSION SOCIALE

CERTIFICAZIONE SA8000STAKEHOLDER ENGAGEMENTBILANCIO DI

SOSTENIBILITA’POLITICHE CITTADINANZA

CODICE ETICOINVESTIMENTI SULLA FILIERA

(PRODUZIONI BIO, CERTIFICAZIONI)

CRESCITA PER LINEE ESTERNE (CLAM, VOGLIAZZI, YOMO)

PROCESSI DI RAZIONALIZZAZIONE DELLA

GESTIONE

BILANCIO SOCIALEBILANCIO

AMBIENTALECERTIFICAZIONI

3° FASE: GENERAZIONE E VALORIZZAZIONE

INTANGIBLESSVILUPPO DI

UNA CORPORATE CULTURE

INTEGRAZIONE DELL’OPZIONEDELLA SOSTENIBILITA’ NELLE

POLITICHE DI BUSINESS

PROSPETTIVA DI QUOTAZIONE IN BORSA

INCREMENTO DEL CAPITALE INTELLETTUALE (SISTEMA PROFESSIONALE,

RICERCA, KNOW-HOW)

INCREMENTO DEL CAPITALE ORGANIZZATIVO

(NUOVO MODELLO DI GESTIONE LOGISTICO-

COMMERCIALE)

INCREMENTO DEL CAPITALE RELAZIONALE

(CATEGORY MANAGEMENT)

I PILASTRI DELLA STRATEGIA

- Essere coerenti con vision e mission aziendale

- La qualità delle nostre risorse e della struttura organizzativa per governare il cambiamento e la crescita.

- Il consumatore come primo riferimento a cui fare una offerta di valore distintivo che ci sia riconosciuta nel tempo

Generare valore nella relazione con il clienti e nella razionalizzazione della catena dei costi e degli investimenti.

- La redditività come leva competitiva per crescere nel mercato

- La crescita ed il presidio della variabile dimensionale come leva nel medio periodo di creazione di valore

OBIETTIVI DEL PIANO PLURIENNALEStrategia competitiva

- Essere coerenti con vision e mission aziendale

- La qualità delle nostre risorse e della struttura organizzativa per governare il cambiamento e la crescita.

- Il consumatore come primo riferimento a cui fare una offerta di valore distintivo che ci sia riconosciuta nel tempo

Generare valore nella relazione con il clienti e nella razionalizzazione della catena dei costi e degli investimenti

- La redditività come leva competitiva per crescere nel mercato

- La crescita ed il presidio della variabile dimensionale come leva

nel medio periodo di creazione di valore

Ricerca di valore attraverso il mantenimento e lo sviluppo di prodotti a maggior redditività

Innovazione e diversificazione tramite ricerca e sviluppo orientate alle nuove esigenze del consumatore

Time-to-market

Innovazione nei rapporti con il trade

Presidio commerciale e governo del cliente

Eccellenza nel customer service

Innovazione di servizio al consumatore

Fidelizzazione

Innovazione tecnologica

Nuovo assetto industriale in linea con evoluzione esigenze mercato e ricerca sinergie

Efficienza della produzione

Efficienza della distribuzione

Ottimizzazione di tutta la supply chain

CHIAVI DI CREAZIONE DEL VALOREStrategia competitiva

IL MODELLO DI GOVERNANCE DELLA SOSTENIBILITÀ DI

GRANAROLO1° LivelloQUADRO DELLE OPZIONI STRATEGICHE

2° Livello

POLITICHE E STRUMENTI ATTUATIVI

3° Livello

CRUSCOTTO DEGLI INDICATORI

COSA VOGLIAMO ESSERE

Vision, Mission, Valori

COME VOGLIAMO ESSERE

Mission socialePolitiche per gli stakeholder

INTERVENTI SULLE PROCEDURE

Certificazioni di qualitàCertificazioni di filieraCertificazioni ambientaliCertificazione eticaCodice Etico e D.lgs 231

INTERVENTI SUI PROCESSI

Stakeholder engagementAdozione best practices

INDICATORI DEL VALORE GENERATO

Bilancio economico-finanziario

INDICATORI DELLA QUALITÀ DEL VALORE GENERATO

Bilancio di sostenibilità

SUSTAINABILITY EVOLUTION:LA MAPPA DEI PROCESSI

• PROCESSO 1ACCOUNTING: REALIZZAZIONE DEL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’

• PROCESSO 2

ENGAGEMENT: ASCOLTO/COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

• PROCESSO 3

EMBEDDING: INTEGRAZIONE DELL’OUTPUT DEL PROCESSO DI ENGAGEMENT

NELLE DECISIONI GESTIONALI

• PROCESSO 4 PLANNING: ANALISI E STUDIO DI APPROCCI RENDICONTATIVI PIU’

EVOLUTI PER QUANTO RIGUARDA LE DINAMICHE DI CREAZIONE

DEL VALORE (ASSET INTANGIBILI E POLITICHE DI

SOSTENIBILITA’)

PROCESSO 1 - ACCOUNTING:

EVOLUZIONE DEL PROCESSO DI REPORTING

BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ 2005: PRINCIPALI AREE DI INNOVAZIONE

• Integrazione a monte del perimetro di rendicontazione (coinvolgimento di Granlatte): verso un Bilancio di Sostenibilità di Filiera

• Focus sull’innovazione: analisi dei processi di innovazione di prodotto eorganizzativa adottati in azienda – individuazione di kpi

• Confronto tra dati aziendali e dati di contesto: iscrizione del percorso digenerazione del valore aziendale all’interno dei trend del mercato e delsistema socio-economico di riferimento

• Corporate governance: inserimento di una sezione di comparazione tra i sistemi di governance aziendali, il Codice Etico Legacoop e il Codice Preda

• Inserimento di una specifica sezione dedicata agli asset intangibili, che raccoglie e sistematizza dati relativi a: ASSET INTANGIBILI FORMATI INTERNAMENTE (INDAGINE DI

CLIMA) VALORE DELLA CORPORATE BRAND (AWARENESS,

REPUTATION) PROCESSI DI INNOVAZIONE (MARKETING E R&S) CAPITALE RELAZIONALE (POLITICHE PER GLI STAKEHOLDER)

PROCESSO 2 - ENGAGEMENT:

ASCOLTO/COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

LA “CASSETTA DEGLI ATTREZZI” DELLO STAKEHOLDER

ENGAGEMENTINDAGINE DI CLIMA• Realizzata annualmente dal 1999• Dal 2004 realizzata in partnership con il CIEG Unibo• Effettuata mediante questionario autosomministrato inviato a tutti i dipendenti tramite busta paga• Tasso medio di redemption ultimo triennio: 34% - 31% - 35%• Finalità: valutazione del livello di soddisfazione dei dipendenti e del grado di applicazione dei valori

INDAGINE STAKEHOLDER

• Realizzata annualmente dal 1999• Effettuata tramite istituti specializzati su un panel di 130 stakeholder appartenenti alle 6 categorie principali (ambiente, consumatori, clienti, società, fornitori, comunità finanziaria)• Verifica il livello di immagine e reputazione dell’azienda • Raccoglie le valutazioni sulle politiche aziendali realizzate in favore di ciascuno stakeholder

CUSTOMER SATISFACTION AUDIT• Realizzata nel 2002 e nel 2003• Effettuata tramite istituto specializzato su un panel di 500 clienti (grande distribuzione e dettaglianti)• Verifica il livello di soddisfazione del target su: prodotto, servizio, competenza della forza vendita• Benchmark con indicatori di performances dei concorrenti

WORKSHOP STAKEHOLDER• Realizzato nel 2002 e 2004• Effettuato coinvolgendo le 6 principali categorie di stakeholder dell’azienda• Committment elevato (amministratori delegati o alti dirigenti delle organizzazioni)• Tempo dedicato: 5 ore• Numero intervenuti: 30-40

Indagine di clima 2006 1 - Prosecuzione della partnership con CIEG, orientando la rilevazione sulle dinamiche di generazione degli asset intangibili interni, più che su giudizi etici2 – Effettuazione, a valle dei risultati, di attività di divulgazione alla comunità aziendale (workshop interni) e di focus qualitativi in aree specifiche

Indagine sugli stakeholder 2006 1 - Ulteriore allargamento della base di indagine (target: 150 soggetti)2 – Modifica del questionario con spostamento ancora più marcato dall’area reputazionale a quella relazionale

Workshop stakeholder: 1 - Finalità progettuale/interattiva 2 - Nuova formula organizzativa: (location, collocazione temporale platea, metodologia di interazione)3 – Nuovo approccio metodologico (issues pre-elaborate in una fase precedente)

STAKEHOLDER ENGAGEMENT 2006: STRUMENTI E AMBITI DI APPLICAZIONE

OBIETTIVI

• METTERE A FUOCO LE AREE CRITICHE DELLE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER SULLE QUALI L’AZIENDA SI GIOCA

LE OPPORTUNITA’ DI COMPETITIZIONE E CRESCITA• DIALOGARE IN MANIERA TRASPARENTE CON GLI

STAKEHOLDER, STIMOLANDO CONSENSO PRO-ATTIVO SULLE STRATEGIE DEL MANAGEMENT AZIENDALE

MODALITA’REALIZZATIV

E

• INCONTRO DI 4 ORE PRESSO UNA LOCATION AD HOC• PARTECIPANTI: DECISION MAKER DI AZIENDE, ENTI PUBBLICI, ONLUS, UNIVERSITA’, • CONTENUTI: VALUTAZIONE DELLE STRATEGIC ISSUES DERIVANTI DA TESI PRE-ELABORATE• METODO DI LAVORO: 6 TAVOLI MISTI MULTISTAKEHOLDER DI CONSULTAZIONE, AVENTI CIASCUNO UN ORIZZONTE TEMATICO DEFINITO

IL RUOLO DEL WORKSHOP NEL PROCESSO DI SOSTENIBILITA’

MULTI-STAKEHOLDER WORKSHOP:STRUTTURA DEL PROCESSO

• FASE 1RACCOLTA, TRAMITE INTERVISTE SEMI-STRUTTURATE RIVOLTE AI

REFERENTI AZIENDALI, DI INFORMAZIONI E VALUTAZIONI SUGLI ASPETTI CRITICI

DELLA RELAZIONE CON GLI STAKEHOLDER-CHIAVE

• FASE 2

RACCOLTA, TRAMITE INTERVISTE SEMI-STRUTTURATE RIVOLTE AD UNA

RAPPRESENTANZA QUALIFICATA DEGLI STAKEHOLDER-CHIAVE, DI VALUTAZIONI SUGLI ASPETTI CRITICI DELLA RELAZIONE CON

L’AZIENDA

• FASE 3

INCROCIO DELLE RISULTANZE DELLE INTERVISTE E DEFINIZIONE DI UNA

PIATTAFORMA TEMATICA CHE FUNGA DA BASE DEL CONFRONTO

• FASE 4 DISCUSSIONE, ALL’INTERNO DEL WORKSHOP, DELLA PIATTAFORMA LE

CUI ISSUES VENGONO DECLINATE IN BASE A 6 FATTORI CRITICI DI

SUCCESSO

MULTI-STAKEHOLDER WORKSHOP:PROCESSO METODOLOGICO

FASE 1: INTERVISTE INTERNE

CORPORATE CRITICAL ITEMS

FASE 2: INDAGINE ESTERNA

STAKEHOLDER CRITICAL ITEMS

MATCHING

FASE 3: ENGAGEMENT CRITICAL ITEMS PLATFORM

KEY SUCCESS

FACTORS

FASE 4:STRATEGIC

ISSUES

WORKSHOP AGENDA

TETRA PAK

COMUNE BOLOGNA

CONFCONSUMATORI

LEGAMBIENTE

AMNESTY INTERNATIONAL

A.N.T.

CONAD

COOP.SER.

REGIONE EMILIA-ROMAGNA

FEDERCONSUMATORI

UNICREDITMEDICI SENZA FRONTIERE

INTERDIS

A.C NIELSENPROVINCIABOLOGNA

BNL

MOVIMENTO CONSUMATORI

AUSL BOLOGNA

NOMISMA

BANCA INTESA

ITALIA OGGI

ARPA EMILIA ROMAGNA

CARITAS BOLOGNA

PROCOMAC

EURISKO

SIMONAZZI UNIVERSITA’ DI BOLOGNA

A.D.I. CARISBO

ARENA DEL SOLE

CONFCOMMERCIO E.R.

ISTUD

ELOPAK

CENTRO S. DOMENICO SAN PAOLO IMI

GDO WEEKDATABANK

FONDAZIONE BANCO ALIMENTARE

REFERENTE GRANAROLO

MULTI-STAKEHOLDER WORKSHOP:FASE 4: INTERAZIONE E RIELABORAZIONE

INNOVAZI

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STRATEGIC ISSUE

REFERENTE GRANAROLO

STRATEGIC ISSUE

REFERENTE GRANAROLO

STRATEGIC ISSUE

PROCESSO 3 – EMBEDDING:

INTEGRAZIONE DELL’OUTPUT DEL PROCESSO DI ENGAGEMENT NELLE DECISIONI GESTIONALI

Obiettivi di SOSTENIBILITA’ ECONOMICA

RIDEFINIZIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVO-COMMERCIALE

STAKEHOLDER BENEFICIARI: CLIENTE - AMBIENTE

DRIVER % INS %SOD % DEL

Capacità della forza vendita di capire e soddisfare le esigenze del clienteContinuità del rapporto con i venditori/ concessionariFlessibilità ed autonomia decisionale della forza venditaFrequenza di visita dei key account/ispettori

18,412,314,546,5

73,977,579,246,8

7,710,26,36,6

CRITICITA’ Presidio del PdV da parte della forza vendita

FONTE Customer Satisfaction Audit 2003 (Responsabili PdV)

INDICATORE

INTERVENTO• Separazione tra attività commerciale e attività distributiva• Creazione di “account” capaci di presidiare maggiormente il PdV• Attivazione di un servizio di teleselling (Pronto Granarolo)• Trasformazione della tentata vendita in rete di consegna

OBIETTIVI• SVILUPPO DI UN EFFETTO DI “CROSS SELLING”

• OTTIMIZZAZIONE DEI GIRI DI CONSEGNA

• ATTIVITA’ DI CRM NEI CONFRONTI DEL CLIENTE

TIPOLOGIA

LEGENDA: ECONOMICO SOCIALE AMBIENTALE

Obiettivi di SOSTENIBILITA’ AMBIENTALEECO-SOSTENIBILITA’ DELLE POLITICHE DI

PRODOTTOSTAKEHOLDER BENEFICIARIO: AMBIENTE STAKEHOLDER PARTNER: FORNITORI

CRITICITA’ Mancata valutazione dell’impatto ambientale di prodotto (LCA)

FONTE Workshop Multistakeholder 2004

• Sperimentazione realizzazione del vasetto dello yogurt da 500 gr. in polipropilene da 13,5 gr. al posto del vasetto attuale da 17 gr. in polistirolo

• Effettuata sperimentazione per l’utilizzo di materiali completamente biodegradabili nella realizzazione dei pack di yogurt, mozzarella e burro (esito positivo solo per il burro – pack in carbonato di calcio)

• Effettuato intervento sul disegno della preforma in PET per alleggerirla

• Richiesto a Tetrapak cluster in carta latte per yogurt e uova biologici

OBIETTIVI• Ridurre l’impatto ambientale del pack di prodotti

• Stimolare i fornitori ad offrire soluzioni di imballo maggiormente eco-sostenibili

TIPOLOGIA

LEGENDA: ECONOMICO SOCIALE AMBIENTALE

ATTIVITA’ IN CORSO

Obiettivi di SOSTENIBILITA’ SOCIALERENDERE PIU’ TRASPARENTE/EFFICIENTE LA CORPORATE

CHARITY STAKEHOLDER BENEFICIARIO: SOCIETA’/TERRITORIOSTAKEHOLDER PARTNER: DIPENDENTE

Partnership con MSF

96% 4% 45% 55%

Utile Inutile Efficace Migliorabile

Match Giving 98% 2% 56% 44%

CRITICITA’• Assenza di meccanismi espliciti di attribuzione/esclusione dai budget sociali• Elevata dispersione dei fondi devoluti attraverso partnership coi dipendentiFONTE Workshop Multistakeholder 2004 – Indagine Stakeholder 2004

Ridefinizione del modello di corporate charity - da realizzare tenendo conto dell’orientamento espresso dai dipendenti attraverso l’indagine di clima – e ispirato ad un maggior protagonismo dei dipendenti e ad una maggiore rendicontabilità degli interventi finanziati

OBIETTIVI

• Incrementare la trasparenza nella relazione

• Focalizzare il protagonismo del dipendente

• Rendere più spendibili i progetti sociali

TIPOLOGIA

LEGENDA: ECONOMICO SOCIALE AMBIENTALE

INDICATORE

INTERVENTO

LA SOSTENIBILITÀ CONCERTATA: 2002-2004INDICAZIONI E AZIONI SU CONSUMATORE E AMBIENTE

STAKEHOLDER INDICAZIONI EMERSE DAL PROCESSO DI INCLUSIONE

2002

INTERVENTI 2003

INTERVENTI2004

PLAYER AZIENDALE

Consumatore Sottolineare il rapporto col territorio nella produzione

Migliorare l’accesso e i tempi di risposta del numero verde. Monitorare l’andamento delle segnalazioni

Educare il consumatore ad un consumo più consapevole

Inserimento su pack latte fresco logo “provenienza

nazionale”

Raddoppio dell’organico

Progetto Lolagame(videogioco didattico

scaricabile da web site)

Informatizzazione della gestione dati sulle

segnalazioni

Progetto Lolagame

DIREZIONE MARKETING

DIREZIONI R&D/ COMUNICAZIONE

DIREZIONI MARKETING E

COMUNICAZIONE

Ambiente Estendere l’ecosostenibilità della fase industriale

Promuovere ulteriormente i prodotti biologici

Educare il consumatore al corretto smaltimento del pack

Migliore efficienza ambientale del sistema logistico

Certificazione Iso 14001 sito di Novara

Portale internet dedicato ai prodotti bio

Acquisto 17 automezzi alimentati a metano

Certificazione Qualità-Ambiente sito di Bari

Leaflet informativi su linea biologica

Progetto didattico in partnership con

TetraPak

Adozione in 48 automezzi di sistemi di raffreddamento a più

basso impatto ambientale

DIREZIONE R&D

DIREZIONE MARKETING

DIREZIONE COMUNICAZIONE

DIREZIONE LOGISTICA

LA SOSTENIBILITÀ CONCERTATA: 2002-2004INDICAZIONI E AZIONI SU PERSONALE E FORNITORI

STAKEHOLDER INDICAZIONI EMERSE DAL PROCESSO DI

ENGAGEMENT 2002

INTERVENTI 2003

INTERVENTI2004

PLAYER AZIENDALE

Personale Incrementare le occasioni di dialogo e di partecipazione dei dipendenti alla vita aziendale

Creare le condizioni per una maggiore applicazione dei valori “crescita personale” e “crescita professionale”

Coinvolgere i dipendenti nei processi di riorganizzazione del business

GOAL PROJECT

Codice EticoConvention del

Gruppo

Piano di sviluppo professionale

GOAL PROJECT

DIREZIONI CSR COMUNICAZIONE

DIREZIONE RISORSE UMANE

80 DIRIGENTI, QUADRI E IMPIEGATI

Fornitore Valorizzare origine del prodotto

Selezionare fornitori che condividano i valori etico- sociali dell’azienda

Estendere la rintracciabilita’ del prodotto

Potenziare le partnership di progetto

Max incidenza di acquisto del latte italiano (75%)

Selezionati e coinvolti 600 fornitori – 147 hanno aderito al

codice di condotta

Certificazione di mozzarella, stracchino e uova biologiche

Partnership su progetti di packaging con fornitori

Workshop con fornitori su norme

SA8000

Estensione a latte Uht e uova

Test su nuovi sistemi di

trattamento e confezionamento

DIREZIONE OPERATIONS

DIREZIONI R&D E AMMINISTRAZ.

DIREZIONE R&D

DIREZIONI MARKETING E OPERATIONS

FLOW CHART DEL PROCESSO DI EMBEDDING

WORKSHOP STAKEHOLDER

• STRATEGIC ISSUES EMENDATE• INDICATORI CRITICI DELLA RELAZIONE

INDAGINE STAKEHOLDER

CUSTOMER SATISFACTION

AUDIT

FA

SE D

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IAG

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SE D

I P

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FA

SE

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ATIV

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DIREZIONEPOLITICHE CSR

DOCUMENTO PROGRAMMATICO

DELLA SOSTENIBILITA’

SEMINAR INTERNO QUADRI E DIRIGENTI

VALUTAZIONE DI FATTIBILITA’

BOARD DI DIREZIONE DEL GRUPPO

LINEE GUIDA DEL PREVENTIVO DI SOSTENIBILITA’

DIREZIONIFUNZIONALI

PIANI OPERATIVI DI IMPLEMENTAZIONE(obiettivi, risorse, tempi, strumenti)

BOARD DI DIREZIONE

APPROVAZIONEBILANCIO PREVENTIVO

DIREZIONE POLITICHE CSR

BILANCIO PREVENTIVO DI SOSTENIBILITA’ 07-08

ANALISI DI CLIMA

GIUGNO

LUGLIO SETTEMBRE

OTTOBRE NOVEMBRE

PROCESSO 4 - PLANNING:

ANALISI E STUDIO DI APPROCCI RENDICONTATIVI EVOLUTI SULLE DINAMICHE DI CREAZIONE DEL VALORE (ASSET INTANGIBILI E POLITICHE DI SOSTENIBILITA’)

INTANGIBLES FOR COMPETITION

Definire un modello di accounting e reporting, a prevalente declinazione gestionale, che incorpori dati e informazioni significative su assetti, strategie e performance attraverso cui sia possibile valutare i processi gestionali dell’azienda su 2 piani distinti ma complementari

VISIONE STRATEGICA

VISIONE STRATEGICA

AMBITI DIRIFERIMENTO DRIVERS

MercatoMercato

Organizz .Organizzazione

Risorse Umane

Risorse Umane

Immagine

Innovazione

Talenti

LEVE GESTIONALI

•Qualità dei clienti•Qualità dei prodotti•Advertising

•Ricerca e Sviluppo•Marchi e brevetti•Cultura dell’innovazione

• Selezione•Competenze• Rewarding

Definire il contributo del patrimonio immateriale dell’azienda (fatto di know-how, di cultura manageriale, di modelli organizzativi, di politiche e strumenti relazionali) sulla capacità della stessa di generare valore economico. In pratica, il plusvalore venutosi a determinare in capo all’azienda in ragione della presenza di tali asset.

OBIETTIVI (1)

• Clima interno• Competenze/Know-how• Assetto organizzativo• Cultura/Valori• Stili manageriali

• Customer satisfaction• Consumer’s loyalty• Brand equity• Partnership/Networking• Reputazione/Consenso

RISORSE INTANGIBILI INTERNE RISORSE INTANGIBILI ESTERNE

Determinare se l’azienda, nel porre in essere le proprie combinazioni economiche finalizzate alla generazione di profitto, abbia nel contempo incrementato oppure eroso il proprio patrimonio intangibile. In questo caso il focus è sulla capacità prospettica di generazione del valore da parte dell’impresa.

OBIETTIVI (2)

• Customer satisfaction• Consumer’s loyalty• Brand equity• Partnership/Networking• Reputazione/Consenso• Clima interno• Competenze/Know-how• Assetto organizzativo• Cultura/Valori• Stili manageriali

DOTAZIONE DICAPITALE INTANGIBILE

GESTIONE CONSAPEVOLE DELLE DINAMICHE DI CREAZIONE DEL VALORE

a – Individuazione delle fonti di generazione delle competenze distintive b – miglioramento del processo di decision making strategico c – alimentazione delle opportunità competitive

PERCHE’ LAVORARE SUGLI INTANGIBILI?

CORRETTO TRASFERIMENTO AL MERCATO DEL VALORE D’IMPRESA (prospettiva quotazione in Borsa) a – progressivo gap del “market to book ratio”

b – aspettative specifiche da parte degli analisti finanziari (?) c – minore volatilità del titolo sui mercati finanziari d – introduzione degli International Accounting Standards

(IAS) e – applicazione di Basilea 2 (rating di rischiosità del credito

bancario)

1 – ESIGENZA GESTIONALE

2 – ESIGENZA RAPPRESENTATIVA

OBIETTIVO: mettere in campo politiche e strumenti aziendali finalizzati a promuovere l’accrescimento di quel “capitale soft” che consente all’azienda di competere attraverso l’innovazione

BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ EBILANCIO DEGLI INTANGIBILI A

CONFRONTOBILANCIO DI SOSTENIBILITA’ BILANCIO DEGLI INTANGIBILI

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NTI D

I C

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TTO

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NTI D

I D

ISTA

CC

O

• Entrambi hanno una doppia valenza (gestionale e comunicativa) legata all’accrescimento della capacità competitiva e alla efficace tramissione del valore aziendale attuale e prospettico• Entrambi integrano i contenuti del financial report, attraverso indicatori qualitativi del valore economico generato• Entrambi ampliano la platea dei soggetti rispetto alla quale l’azienda assume impegni e responsabilità

• Focus su qualità etico/valoriale del valore generatoEs.: risorse umane destinatarie di una corretta gestione dei diritti e delle prerogative

• Focus su processi che garantiscono prospetticità alla generazione del valoreEs.: risorse umane fonte di generazione del valore aziendale tramite innovazione• Target di riferimento: tutti

gli stakeholder

• Target di riferimento: azionisti, analisti finanziari, investitori

IL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ DI GRANAROLO IN OTTICA “INTANGIBLES”

SEZIONE DEL BDS 2004 N° KPIN° KPI

INTANGIBILITIPOLOGIA DI

ASSET INTANGIBILE

IDENTITA’, VISIONE E STRATEGIA

PERFORMANCE ECONOMICA

PERFORMANCE AMBIENTALE

PERFORMANCE SOCIALE

TOTALE

39 7

78 12

54 39

228 153

399

211

INTELLETTUALE = 9ORGANIZZATIVO = 4RELAZIONALE = 26

ORGANIZZATIVO = 5RELAZIONALE = 7

ORGANIZZATIVO = 2RELAZIONALE = 5

INTELLETTUALE = 6ORGANIZZATIVO = 19RELAZIONALE = 128

INTELLETTUALE = 15ORGANIZZATIVO = 30RELAZIONALE = 166

• Employee satisfaction/Customer satisfaction

• Customer satisfaction/Consumer’s loyalty/ Fatturato medio per cliente• Immagine aziendale esterna/Brand Awareness/%fatturato nuovi clienti• Immagine aziendale esterna/Brand Awareness/Customer satisfaction/ROI• Investimenti in R&D/ Numero di marchi e brevetti

• Investimenti in R&D/% fatturato nuovi prodotti

• Employee satisfaction/Immagine aziendale interna/Turnover personale• Turnover del personale/Competenze strategiche/Indice di scolarità• Leadership/Employee satisfaction/Cultura aziendale

• Quota di mercato/ Immagine aziendale esterna/ Brand Awareness

KPI INTANGIBLES E KPI ECONOMICO-FINANZIARI