geraÇÃo de ideias para o portfÓlio de inovaÇÃo: …
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GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O
PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO:
PROPOSTA DE UM MODELO
Charles Anderson Prada
UFSC
Aline França de Abreu
UFSC
Resumo No mundo globalizado, a inovação de produtos e serviços é essencial
para a competitividade das organizações. Para que o processo de
inovação seja bem-sucedido nas organizações, as suas primeiras
etapas não podem ser desenvolvidas de qualquer maneira, permitindo
que a matéria-prima da inovação - que são as idéias - seja gerada e
selecionada sem um alinhamento com as necessidades identificadas
pela organização. Desta forma, neste artigo é apresentada uma
proposta para direcionar a organização a receber idéias que estão
alinhadas com as oportunidades identificadas, com o planejamento
estratégico da inovação e a inteligência competitiva, alimentando o
processo inicial de informação e conhecimento. Ao contrário de outros
trabalhos propostos para o portfólio de inovação, esta abordagem
enfatiza o detalhamento em modelos sistêmicos do processo inicial do
gerenciamento de portfólio de projetos inovadores, como também faz
do conhecimento gerado ao longo do processo um importante objeto
para a tomada de decisão. Portanto, a proposta apresentada
estruturou com detalhes o processo inicial do gerenciamento de
portfólio para aumentar a eficácia da inovação, trazendo maior
competitividade para as organizações.
Palavras-chaves: Inovação, Gerenciamento de Portfólio, Geração de
Idéias
2, 3 e 4 de Julho de 2009
ISSN 1984-9354
V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009
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1. INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações estão competindo tanto em mercados domésticos como
em globais, gerando a necessidade de produzir melhores produtos, serviços e desenvolver
processos eficazes.
Diante disso, a inovação de produtos e serviços é um fator crucial. As organizações
que estão direcionadas a trabalhar com projetos inovadores, visando o desenvolvimento de
novos produtos ou a melhoria dos já existentes, precisam mudar antes de seus concorrentes e
evitar os riscos inerentes ao processo de inovação (LE, 2004).
Mas para que o processo de inovação se torne um caso de excelência, necessita-se
elaborar um eficiente modelo de gerenciamento de portfólio, contemplando desde as ideias
inovadoras até os projetos que estão em desenvolvimento. Desta forma, o modelo deve ser
eficaz principalmente nas primeiras etapas, para não permitir que a organização prossiga com
o desenvolvimento de ideias sem que estas realmente agreguem resultados expressivos.
Nos modelos de gerenciamento de portfólio de projetos inovadores, como os propostos
por Patterson (1999); Archer e Ghasemzadeh (1999); Blau et al. (2004); Rabechini,
Maximiliano e Martins (2005); Yuming, Quan e Peng (2007); Pereira (2002); e por fim
Cooper, Kleinschmidt e Edgett (2001); não detalham especificamente a etapa inicial do
desenvolvimento de inovação. Estes modelos somente relatam que a etapa inicial é a mais
difícil, delicada e com maior risco na seleção de uma ideia de inovação, logo, a pergunta que
se faz é por onde começar e como fazer?
Primeiramente, existem três atividades importantes que precisam ser desenvolvidas e
constantemente monitoradas e atualizadas, que são o planejamento estratégico da inovação, a
inteligência competitiva e a identificação de oportunidades.
Assim, a organização direcionará esforços para alcançar os resultados traçados nestas
atividades e a geração de ideias para o portfólio de inovação que vem posteriormente será
menos custosa e mais valiosa, pois a organização terá um foco definido, obtendo sucesso na
etapa inicial do processo de inovação (LIMA et al. 2004) e (PHILIIPS, 2008).
Outro argumento importante sobre a geração de ideias está na pesquisa realizada por
Barczak, Kahn e Moss (2006), na qual os entrevistados citaram o valor de estabelecer um
consistente conjunto de boas práticas para avaliar as novas ideias, assegurando que elas
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estejam alinhadas com a missão organizacional e aplicar estes princípios por toda a
organização.
Conforme Alves et al. (2007) um bom processo de seleção de ideias permite que a
organização selecione as mais adequadas, enquanto o restante pode ser retrabalhado, rejeitado
ou unido, com isso, o portfólio de inovação ganha em qualidade e eficiência.
O objetivo deste artigo é apresentar um processo sistêmico e detalhado da geração e
seleção de ideias, que é a etapa inicial do gerenciamento do portfólio de inovação, para que os
novos produtos e serviços estejam alinhados com as definições elaboradas pela organização e
suportados pelo sistema de conhecimento.
Este trabalho é um dos resultados oriundos das pesquisas desenvolvidas pelo Núcleo
de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação (IGTI) da Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC), com o propósito de fomentar e estruturar a inovação nas
organizações.
Por fim, o restante do artigo está estruturado da seguinte maneira: a segunda seção
apresenta a inovação como fator competitivo e as atividades que as organizações devem
desenvolver para a eficácia do portfólio de inovação. A terceira seção apresenta a geração e o
processo de seleção de ideias para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Já a
quarta seção expõe o modelo sistêmico proposto para o processo de geração de inovação, com
detalhamentos para melhor explicitar a solução encontrada. Finalmente as conclusões
formuladas através da realização dessa proposta, bem como os trabalhos futuros e os que já
estão em desenvolvimento são apresentados na quinta e última seção.
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2. INOVAÇÃO E SEUS PROCESSOS ESTRATÉGICOS
A inovação vem se tornando relevante para as organizações, em particular na última
década com as mudanças globais. Muitas organizações afirmam estar inovando, mas na
verdade estão baseadas em ideias, processos e princípios ultrapassados e, quando inovam, a
fazem no contexto incremental, com melhorias nos produtos e serviços (WHITE, 2002).
Inovar envolve riscos e para mitigá-los e encontrar o caminho contínuo da inovação, a
organização precisa criar uma estrutura sólida, com modelos dinâmicos e eficazes, levando
em consideração as variáveis de tempo, custo, recursos humanos, tecnologia, ferramentas de
decisão e conhecimento. Desta forma, é necessária a constituição de processos para colocar
em prática os projetos de novos produtos, serviços, processos e gestão.
Visualizando o processo de inovação de forma sistematizada, onde os procedimentos
estratégicos estão direcionados a suportarem o desenvolvimento de projetos inovadores que
iniciam quando uma ideia é selecionada para o portfólio de inovação, estes processos devem
auxiliar a organização a gerar ideias alinhadas aos objetivos organizacionais.
Este alinhamento é necessário porque as ideias estão em qualquer lugar, dentro ou fora
da organização, como argumentam Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002) e McGrath (2004).
Assim há a necessidade de otimizar a inovação e melhorar o custeio do processo como um
todo, sem gastar recursos em avaliação de ideias que não estão nos planos traçados para o
futuro da organização.
Portanto, para que a organização não desenvolva projetos de inovação de forma
isolada, sem fundamentos concretos e inúteis para os objetivos organizacionais, e sim fazer
com que a organização saiba identificar boas ideias e diferenciá-las daquelas que não
contemplam os seus objetivos, é preciso colocar processos que antecedam o portfólio de
inovação. Estes processos são planejamento estratégico, inteligência competitiva (IC) e
identificação de oportunidades, cuja revisão destes métodos será abordada nos próximos itens,
iniciando com planejamento estratégico.
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A INOVAÇÃO
Muitas práticas organizacionais com relação a inovação “colocam o cavalo na frente
da carroagem” explica VanGundy (2007). Para o autor, as organizações começam a correr
para gerar várias ideias sem ao menos terem identificado e articulado seus objetivos,
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especificando quais são os alvos, as direções, as prioridades, para depois elaborar as ideias,
atingindo os resultados delineados.
Para alcançar este objetivo, o pré-requisito essencial para a efetiva geração de ideias é
o planejamento estratégico de novos produtos, serviços e processos da organização. É nele
que define as áreas que a empresa irá atuar, onde pretende chegar e o porquê quer alcançar tal
alvo (VANGUNDY, 2007). Desta forma, especificar os limites de atuação do estágio de
geração de ideias no portfólio de inovação (COOPER, 2001).
A figura 1 ilustra a entrada de novas ideias que são selecionadas conforme o
alinhamento estratégico que possuem, para depois iniciar os estágios de desenvolvimento
(MCGRATH, 2004).
Desenvolvimento dos projetos de inovação
Gestão de idéias
01 2 3 4
Alinhamento estratégico
Figura 1 - Processo inicial de seleção de idéias Fonte: Adaptado de McGrath (2004)
Construir ou redesenhar uma organização em torno do planejamento estratégico da
inovação, com o objetivo de otimizar a inovação, requer a aplicação de novos tipos de decisão
que até então não haviam sido cogitados (WHITE, 2002).
Outro elemento que faz parte dos instrumentos da organização a fim de direcionar a
inovação para a criação de novos produtos e serviços é a inteligência competitiva, que será
explicada no próximo item.
2.2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA O PROCESSO DE
INOVAÇÃO
Segundo Cook e Cook (2000), inteligência competitiva (IC) é a organização e
estruturação da informação coletada, analisada e processada para aumentar o nível de
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qualidade da tomada de decisão estratégica, desta forma, quanto mais bem for aproveitada a
informação processada pela IC, maiores serão as probabilidades de sucesso no processo de
inovação, pois a organização terá os subsídios necessários para determinar quais são as
oportunidades, demandas, tecnologias e competidores.
Contudo, as empresas tanto devem proteger as suas informações como também
monitorar os concorrentes e o ambiente em que estão inseridas (ABREU et. al, 2008), e
utilizar estes dados para obter um avanço competitivo, buscando também novos
conhecimentos sobre os fornecedores, clientes, meios regulatórios e competidores (COOK;
COOK, 2000).
Portanto, é necessário colocar o processo em prática para que a IC vá além de seu
conceito e a organização possa se beneficiar das evidentes vantagens oriundas de sua
implementação. Na figura a seguir tem-se o ciclo de operacionalização do processo de IC
sugerido por Abreu et al. (2008).
Definir mapa
estratégico de
informação
Formação da
rede de
informação
Revisão do
mapa de
informação
Monitoramento
e coletaDisseminação
Análise
Processo
de IC
Figura 2 : Ciclo de operacionalização do processo de IC
Fonte : Adaptado de Abreu et al. (2008)
Conforme mostra a figura 5, o ciclo inicia com as fases iniciais para constituir o
serviço de inteligência, no qual são definidos o mapa estratégico e a formação da rede de
informação. Após a definição e a implantação destas duas atividades, inicia-se a
operacionalização do processo de IC, com a execução das etapas de monitoramento e coleta,
análise estratégica da informação e disseminação da informação.
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Liebowitz (2006) coloca que os processos de IC são constituídos por:
coleta: reunir informação e conhecimento pertinentes;
análise: analisar a informação e o conhecimento;
desenvolvimento: desenvolver uma abordagem baseada na síntese dos resultados; e
gerência: gerenciar de acordo com as expectativas e a estratégia, e fazer os ajustes
necessários.
Com isso a IC vem agregar e assegurar que os processos de tomada de decisão no
portfólio de projetos de inovação estão supridos de conhecimento sobre a ideia e o projeto que
está sendo avaliado, fornecendo mais confiabilidade para a organização e, consequentemente,
diminuindo os riscos.
Depois de elaborado o processo de IC, a organização estrutura o processo de busca por
oportunidades para inovar, o qual deve ser desenvolvido de forma coordenada. No próximo
item será abordado este tema.
2.3. EXPLORANDO OPORTUNIDADES PARA O PORTFÓLIO DE
INOVAÇÃO
A identificação das necessidades dos clientes e a busca por supri-las a partir de novas
ideias que originem produtos inovadores é uma das principais obrigações das organizações
(MOREIRA, 2005). Os clientes são uma verdadeira fonte de oportunidades para a inovação,
pois frequentemente eles têm boas informações sobre os produtos comercializados,
principalmente relacionados aos pontos fracos (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2003).
Patterson (1999) argumenta que a exploração de oportunidades é iniciada com o
mapeamento de informações em várias comunidades de prática. Para o autor, descobrir
oportunidade é um estímulo para a organização porque elas apresentam novos caminhos,
podendo assim direcionar esforços para atingir objetivos no futuro, como também fornecer
valor para os clientes.
Além da identificação de oportunidades nos clientes, necessita-se fazer investigações
mais intensas, monitorando o mercado, leis e regulamentações, comportamento dos
consumidores e compartilhar conhecimento com os fornecedores e colaboradores. Também
muitas das oportunidades surgirão do processo de inteligência competitiva que sustentará a
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organização com informações analisadas, ou seja, conhecimento sobre o mercado de forma
geral.
Existem várias formas para encontrar as oportunidades ideais para cada tipo de
segmento de mercado, mas todas estas precisam da pró-atividade da organização. Somente os
métodos isolados sem o engajamento organizacional não trará as melhores chances de
conquistar mercados e clientes.
3. PROCESSO DE GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS
Nos últimos tempos a geração de ideias começou a ser tratada de modo diferente como
foi no passado pelos principais autores e especialistas em inovação. Cooper (2001) mostra um
estágio próprio no portfólio de novos produtos para a geração de ideias, e não mais assumindo
a existência de várias ideias que somente estavam esperando para serem desenvolvidas.
Desta forma, novas práticas têm sido incorporadas ao processo de desenvolvimento de
novos produtos, principalmente no primeiro estágio, o qual Patterson (1999) chama de
“quebra-cabeça”.
Leonel (2006) apresenta uma abordagem sistemática para o processo inicial do modelo
de inovação. Esta sistemática começa com: (i) planejamento estratégico da inovação, (ii)
passando pela pesquisa de novas oportunidades, (iii) geração de ideias, (iv) avaliação e
seleção das ideias, finalizando com a (v) caracterização do produto.
Planejamento
estratégico da
inovação
Exploração de
oportunidades
Geração de
idéias
Avaliação e
seleção de
idéias
Caracterização
do produto
Processo de gerenciamento de
portfólio de novos produtos
Processo sistemático e integrado de planejamento da
inovação
Figura 3 – Modulariedade da sistemática de acordo com os objetivos de cada fase
Fonte: Adaptado de Leonel (2006)
Nesta sistemática, pode-se verificar que todo o processo está alinhado com o
planejamento estratégico da inovação e com a exploração de oportunidades. Isso traz uma
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disciplina forçada para o desenvolvimento de projetos inovadores e também gera os primeiros
critérios para as futuras avaliações em cada etapa do processo.
Prosseguindo na geração de ideias para o portfólio de inovação, no próximo item
aborda-se o processo de avaliação e seleção de ideias.
3.1. CRITÉRIOS, AVALIAÇÕES E SELEÇÃO DE IDEIAS
O desenvolvimento de produto sempre teve a problemática de selecionar as
ideias/projetos/produtos (LE, 2004), necessitando obter uma lista de critérios claros, aplicá-los
na avaliação das ideias e, com base nos resultados, selecionar as ideias adequadas para a
organização e executá-las. Este processo é denominado seleção de ideias.
As idéias são selecionadas por critérios definidos para não serem analisadas somente
pela racionalidade humana. Os critérios seguem as oportunidades visualizadas pela
organização, como por exemplo, políticas internas e externas (ALVES et al. 2007).
Ainda, conforme VanGundy (2007) os critérios de avaliação são classificados em
gerais ou específicos e segundo Patterson (1999) estes devem ser baseados no tipo de negócio
na qual a organização atua.
Tendo em mãos os critérios, parte-se para a próxima etapa: as avaliações das ideias.
Nesta tarefa consideram-se três questões fundamentais, segundo VanGundy (2007):
a) Esta inovação está alinhada com a estratégia organizacional?
b) A organização tem competência técnica para desenvolvê-la?
c) A organização tem competência sobre o negócio para torná-la um sucesso?
O processo de avaliação antecede o processo de seleção das idéias, essa é uma sutil
diferença entre avaliação e seleção. Com a avaliação desenvolvida, segue-se para a seleção
das ideias. Se a organização for competente na geração de boas ideias, talvez ela tenha o
agradável problema de deixar algumas boas ideias de fora por não ter recursos suficientes
para desenvolvê-las.
O objetivo da seleção de ideias é naturalmente eleger as melhores ideias para o
portfólio de projetos inovadores. Para tanto, um efetivo processo para seleção de ideias deve
ser explícito e seguir uma direção traçada e elaborada pela organização na consideração das
ideias.
Um dos propósitos do processo formal de seleção de ideias é garantir que o retorno
para o negócio venha progressivamente com o andamento do portfólio de projetos, bem como
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criar um considerável equilíbrio no portfólio com os atuais projetos e entre projetos
incrementais e radicais (PATTERSON; 1999).
Provavelmente a etapa mais difícil do gerenciamento de portfólio de inovação passou
quando finaliza-se a seleção de idéias. Difícil porque as incertezas e as ambigüidades são
grandes conforme Brun; Saetre e Gjelsvik (2009), pois o processo é delicado e qualquer erro
pode desprezar uma grande ideia em detrimento de outra não tão relevante.
4. GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O PORTFÓLIO DE PROJETOS
INOVADORES
Na fase de geração de ideias tem-se a necessidade de adequada estruturação, porque é
nela que começará o processo de desenvolvimento dos projetos de inovação, com ideias bem
selecionadas, mantendo os inovadores motivados e finalmente, gerenciando o conhecimento
do processo.
A fase inicial da geração de ideias começa nos estímulos gerados pela organização
para os indivíduos e os grupos. Entende-se como indivíduos e grupos: colaboradores,
parceiros, fornecedores, clientes, departamentos de pesquisa e desenvolvimento, mercado,
comitê estratégico, e outros.
Gerando estímulos a organização consegue abranger uma quantidade maior de
inovadores, pois muitos não sabem o que a organização está procurando e quais são os
objetivos e problemas que precisam ser resolvidos.
A figura a seguir mostra o processo inicial de geração de ideias proposto nesse artigo,
sendo este um detalhamento da primeira fase do modelo apresentado na figura 5.
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Inovadores Encaminha idéia
Verifica se
existe na base
Recebe as
idéias
Base do conhecimento
Encaminha
Consulta base e registra
S / N
Se não existe
encaminha
Resposta ao
autor
Avaliação da
proposta
- Colaboradores;
- Parceiros;
- Clientes;
- Outros.
Organização
Pro
ble
ma
s
De
sa
fio
s
Pro
va
ca
çõ
es
Ou
tro
s
Figura 5 – Processo inicial de geração de idéias
Fonte: Autor
Como demonstra a figura 5, o processo inicia com a geração de estímulos pela
organização, como os abaixo citados:
problemas: são dificuldades enfrentadas pela organização, podendo estar relacionadas
aos produtos, serviços, processos e gestão que precisam de soluções pontuais;
incentivos: são maneiras de motivar os inovadores a sugerir suas ideias, como
prêmios, bonificações, participação nos resultados gerados, viagens e outras escolhas
da organização;
desafios: são nichos de mercado ou novas tecnologias visualizadas pela organização
com grande possibilidade de crescimento futuro;
oportunidades: são alterações de cenário ou descoberta de algo que gera
oportunidades para a organização, como por exemplo, a criação de uma lei pelo
governo ou licenciamento de uma descoberta; e
objetivos estratégicos: são os objetivos traçados no planejamento estratégico que a
organização deve incentivar, como as ideias voltadas a minimizar os pontos fracos.
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A figura 6 demonstra o processo passo a passo da fase inicial. Percebe-se todo o fluxo
que envolve a organização iniciando o processo, tendo como objeto central o sistema baseado
em conhecimento, que faz a tarefa de receber as ideias e de forma automática, encaminhá-las
conforme a próxima ação necessária.
I.C.
Pl. es
tr. d
a
inov
ação
Organização
InovadoresRecebe Idéias
Via sistema
Resposta ao autor
Verifica se
exite na BC
Base de conhecimento
Sim / Não
Avaliação da
idéia
Se Não Existe
Encaminha
Suporta o
Sistema de
Conhecimento
Corte inicial feito por
sistema
Identificação de
oportunidades
Sistema de
conhecimento
Figura 6 – Passo-a-passo do processo inicial
Fonte: Autor
Verifica-se na figura 6 o planejamento estratégico da inovação, a identificação de
oportunidades e a inteligência competitiva (I.C.) direcionando e alimentando a organização
com informação e conhecimento para a geração de ideias.
Após receber a ideia e responder ao autor, o sistema de conhecimento deve
encaminhá-la para o processo de verificação de originalidade ou análise de ambiguidade na
base de conhecimento. Este processo tem as seguintes atividades:
verificar se existe uma ideia igual ou similar;
quando for similar, fazer a união das ideias e avaliá-las novamente;
quando igual, enviar resposta, juntamente com informações relevantes: autor, resposta,
descrição, e status;
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inserir a ideia e todas as informações na base de conhecimento (BC), com um
encadeamento com outros projetos;
fornecer resposta negativa de similaridade; e
quando a ideia for original, adicionar os conhecimentos relevantes na ideia.
Quando a ideia for original, deve-se enviá-la para a avaliação juntamente com o
conhecimento pesquisado sobre o tema na base de conhecimento. Este, por sua vez, tem as
seguintes atribuições:
receber e armazenar a ideia enviada;
pesquisar na BC por ideias iguais e similares;
disponibilizar para a organização a ideia enviada; e
relacionar a ideia enviada com o conhecimento já existente sobre o assunto.
O próximo passo do portfólio de projetos de inovação é a avaliação das ideias pela
organização, que terá auxílio de diversas ferramentas, métodos e técnicas para executá-la de
forma eficiente.
Nesta etapa, como mostra a figura 7, desenvolvem-se as avaliações para determinar se
uma ideia continuará o processo de desenvolvimento ou já será encerrada. O processo tem o
suporte da base de conhecimento (BC) e, mesmo que a ideia não seja desenvolvida, ela é
armazenada na BC. Com isto, futuramente ela pode entrar novamente no processo.
Apesar do processo inicial não se aprofundar em determinadas investigações – como
tecnológica, mercado – este é de suma importância para a organização e, mesmo assim,
apresenta-se uma série de requisitos, variáveis e critérios, juntamente com determinados
estudos organizacionais, com informações de ambiente externo e interno.
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Base do Conhecimento
Oportunidades
identificadas
Resposta ao
autor
Constitui
ProjetosAvaliação da
PropostaAprovou
Classifica
Experimentos
Solicita Experimentos
Planejamento
Estratégico
Direciona a inovação
Envia
Oportunidades Mapeadas
(Pontos Fracos/ Pontos
Fortes / Oportunidades /
Ameaças)
Checa SWOT
Inteligência
Competitiva
(IC)
Conhecimento
p/ IC
Envia/Recebe
Resultados e informações
do Experimento
Fornece conhecimento
p/ tomada de decisão
SWOT como ferramenta p/ IC
Envia para a BC
Figura 7 – Processo da avaliação de idéias
Fonte: Autor
Na avaliação das ideias, além da criticidade da tarefa como um todo, há vários
atributos e procedimentos que devem ser seguidos, diferenciando-os em detalhes para cada
tipo de organização e negócio. Tais atributos são apresentados na seqüência:
avalia a ideia conforme os critérios:
o alinhada a estratégia organizacional,
o agrega valor ao portfólio,
o equilíbrio do portfólio (tempo/custo/recursos),
o cria novos mercados, mesmo que não esteja nas avaliações estratégicas,
o aumenta a competitividade,
o está relacionada entre as metas definidas, e
o retorno positivo na análise da Matrix SWOT;
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envia a ideia para a classificação:
o com o conjunto de avaliações (pesos para cada critério);
o critérios utilizados;
o dados do autor;
o informações enviadas para o autor; e
o se foi desenvolvidos experimentos, fornece o conjunto de dados do mesmo.
solicita experimentos:
o informa qual o propósito do experimento;
o o que se pretende avaliar; e
o até onde se deve chegar.
recebe informação analisada da Inteligência Competitiva:
o processo a ser seguido no desenvolvimento da ideia;
o obstáculos para o desenvolvimento da ideia; e
o conhecimento para tomada de decisão.
aprovação:
o envia a ideia com todas as informações colhidas para a montagem do projeto; e
o a base de conhecimento irá auxiliar o conhecimento organizacional nesta
tarefa.
A inteligência competitiva se faz presente nas avaliações das ideias para dar suporte
aos tomadores de decisão de conhecimento sobre a ideia proposta. Pode-se verificar no
modelo da figura 7 que vários elementos fornecem dados, informação e conhecimento para o
processo de IC. O processo de inteligência competitiva na avaliação das ideias tem como
tarefas:
definir e implantar a rede de inteligência para a ideia proposta;
definir o mapa estratégico para a ideia;
formular questões para a ideia;
reunir dados e informações;
responder as questões sobre a ideia;
analisar as informações e as respostas;
sugerir o processo a ser seguido no desenvolvimento da ideia;
determinar os obstáculos para o desenvolvimento da ideia;
verificar se existe informação suficiente para a tomada de decisão; e
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disseminar o conhecimento.
A solicitação de experimentos se faz necessária quando os avaliadores estão inseguros
em relação às viabilidades técnicas (produção), tecnológicas e mercadológicas. Geralmente
são ideias com alto grau de inovação. Com os resultados do experimento ou com o protótipo
finalizado, os riscos são mitigados e os tomadores de decisão podem com segurança fazer as
avaliações.
As tarefas que envolvem os experimentos são:
verificar quais competências e tecnologias constrói o experimento;
documentar os procedimentos do experimento; e
documentar detalhadamente o que foi utilizado em cada passo, como: conhecimento
necessário, ferramentas, obstáculos, facilidades encontradas, futuros desafios,
recursos, competência, novas oportunidades (união de ideias).
A classificação da ideia, como etapa anterior à base de conhecimento, tem como
responsabilidade:
classificar a ideia em algum dos tipos de inovação (incremental, radical, processo,
serviços, gestão); e
enviar a ideia classificada para a base de conhecimento, junto com todos os dados
recebidos pela avaliação da ideia.
Quando a ideia chega na base de conhecimento, iniciam-se os procedimentos
fundamentais para o conhecimento organizacional, que é uma ferramenta vital para suportar
todo o processo de desenvolvimento de projetos inovadores, que são:
receber a ideia e armazená-la;
disponibilizar a ideia para toda a organização;
deixar a ideia liberada para receber novas sugestões a fim de melhorá-la; e
suportar todo o processo de gestão de portfólio e geração de ideias com o
conhecimento armazenado.
A figura 8 ilustra a classificação da ideia antes de ser armazenada na base de
conhecimento. Obter uma codificação correta no armazenamento das ideias e nos artefatos
que a compõem se mostrará importante quando a organização necessitar destes
conhecimentos nas futuras tomadas de decisão.
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Figura 8 – A classificação das idéias e a aquisição de conhecimento pela organização
Fonte: Autor
Umas das tarefas importantes do processo de avaliação de ideias é a resposta para o
autor. Deixando-os informados sobre a condução das ideias enviadas, além de continuar
incentivando o ambiente criativo dentro da organização, vai motivá-los e criará um laço de
confiança entre as partes envolvidas.
A avaliação das ideias deve:
informar ao autor sobre quais os critérios utilizados;
noticiar em qual tipo de inovação a ideia se encaixou (classificação);
avisar se a ideia foi aceita ou não;
explicar porque a ideia foi ou não aceita;
propor sugestões para melhorar a ideia caso não seja aceita;
apresentar provável cronograma de fases que a ideia irá passar; e
esclarecer qual recompensa o autor irá receber.
5. CONCLUSÃO
Ser uma organização inovadora não é uma tarefa simples e fácil, simplesmente obter
boas ideias, fazer pesquisas isoladas para descobrir oportunidades de mercado e monitorar o
meio em que está inserido não basta. É preciso ter iniciativa e destreza para lidar com
peculiaridades que transforma a inovação em um grande desafio.
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Desta forma, é essencial a utilização de ferramentas para melhor gerenciar o portfólio
de inovação. Os modelos de gerenciamento de portfólio citados na introdução não abordam
profundamente a importante etapa da geração de ideias e o objeto conhecimento, essencial
para a tomada de decisão.
Portanto a proposta apresentada neste artigo direciona a organização a receber ideias
que estão alinhadas com as oportunidades identificadas, com o planejamento estratégico da
inovação e a inteligência competitiva, alimentando o processo inicial de informação e
conhecimento.
Logo, o modelo proposto tem a finalidade de melhorar a eficácia e a dinâmica da
geração de ideias no portfólio de projetos inovadores, sem esquecer do conhecimento como
objeto central para as tomadas de decisão, facilitando a avaliação e seleção das melhores
ideias.
Além disso, o conhecimento é fator importante na tomada de decisão no processo de
inovação. Sendo assim, o modelo proposto coloca o conhecimento disponível para todo o
processo utilizando a base e o sistema de conhecimento.
Pode-se verificar também, que a fase de geração de ideia é desdobrada em modelos e
detalhada em diversos processos para não deixar um espaço vazio entre as ideias e as
avaliações, demonstrando que a organização deve ser pró-ativa no processo de inovação,
desenvolvendo as atividades iniciais, para então estimular os colaboradores em geral a
participar da inovação com as suas ideias.
Esta proposta é aplicável em qualquer tipo de organização, bastando somente que a
organização tenha interesse em seguir um processo sistêmico, sem interferências, e tenha a
inovação como um dos objetivos para impulsionar a sua competitividade no meio em que está
inserida.
Finalmente, com várias pesquisas realizadas sobre o gerenciamento de portfólio
conseguiu-se propor, através de modelos com processos sistêmicos, uma solução estruturada
para aumentar a eficácia da inovação, prospectando desta forma maior competitividade para
as organizações.
V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009
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