gerencia de-operaciones-2016

Escuela de Formación Profesional de Administración

de Empresas

1

Gerencia de Operaciones

2

Objetivos del curso Proporcionar a los participantes los

conceptos y herramientas prácticas aplicados en el diseño, planeamiento, programación, control y dirección de las operaciones de empresas de bienes y servicios con la finalidad de elevar la productividad y por lo tanto su competitividad en el mercado.

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Objetivos del curso Incrementar la capacidad analítica,

cualitativa y cuantitativa, para tener mayores elementos de juicio que minimicen el riesgo en la toma de decisiones en su empresa.

Preparar a profesionales para enfrentar los nuevos roles en los negocios que exige el siglo 21.

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Herramienta del cursoLa estructura del curso considera

el uso de software aplicativo para complementar de forma práctica los conceptos que se imparten en clases.

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ESTRUCTURA DEL CURSO

Según secuencia del proceso administrativo clásico: 05 Etapas:

Unidad 1. Conceptos generales de la administración de operaciones productivas.

Unidad 2. Planeamiento de las operaciones productivas.

Unidad 3. Organización de las operaciones productivas.

Unidad 4. Dirección y control de las operaciones productivas.

Unidad 5. Complementarios6

Contenidos

Unidad 1. Conceptos gerenciales de la administración; clasificación general de las empresas según sus operaciones, con fines de identificación el tipo de empresa que se analiza y determinar las estrategias más adecuadas para su gestión.

Importancia actual de la organización por procesos y la función de producción.

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Contenidos

Unidad 2. Gira en torno al planeamiento de las operaciones: pronósticos, ubicación , dimensionamiento, planeamiento y diseño del producto, proceso de planta, el trabajo y el planeamiento agregado.

Unidad 3. Comprende la organización de operaciones productivas: programación y logística de operaciones productivas, tecnologías emergentes que han permitido la integración de todas las actividades de la organización.

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Contenidos Unidad 4. En la etapa de dirección y control

de operaciones se desarrollan temas de Calidad Total como pilar fundamental de los procesos, el control de las operaciones como mecanismo de supervisión y corrección de lo planeado con lo ejecutado, gestión de mantenimiento como herramienta necesaria para la generación de valor agregado.

Unidad 5. Cadena de suministro, fundamental en la gestión eficiente de las operaciones.

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Construcción de operaciones de clase mundial

Las operaciones como principal fuente competitiva

Estrategias operacionales Administración de los proyectos. Diseño del producto o servicio de calidad Análisis y diseño de los procesos Ubicación y dimensionamiento La gente y los sistemas de trabajo Planeación (agregada, corto plazo y proyectos) Administración de la calidad total Logística

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UNIDAD I INTRODUCCION A

GERENCIA DE OPERACIONES

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Reflexiones

Es preocupante que en los programas de MBA no exista un curso de Operaciones o en Administración de Empresas o es solo enseñar Finanzas , Marketing o Teoría económica etc. y no se considera la parte fundamental de toda organización como son las operaciones.

Por cuanto que ella está relacionado con todas las actividades para la producción 12

Reflexiones

de bienes y/o servicios. No existen empresas sin productos y no

existen empresas exitosas sin productos exitosos, solo los productos hacen a las empresas conocidas y triunfadoras.

Son las operaciones, que generan impacto en la calidad de nuestras vidas.

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Reflexiones Años atrás Wickham

Skinner de Harward Busines School escribió sobre el olvidado gerente de producción.

El éxito de los países asiáticos, liderados por Japón y los cuatro tigres: Singapur, Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán, se ha debido a que se enfocaron en la producción de bienes y

servicios competitivos; al

haber seguido desde los años 50 a un estadounidense que no fue profeta en su tierra como W. Edward Deming que conjuntamente con sus compañeros como Joseph Juran y Philip Crosby , iniciaron la filosofía de la Calidad Total. 14

GeneralidadesLas operaciones en una

organización son la principal fuente de ventaja competitiva empresarial, debido a que lo que el cliente adquiere , sea un bien o un servicio , se produce en esta área.

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Generalidades

Adicionalmente, la mayor cantidad de recursos en una empresa se gestionan en el área operativa, por lo que, los ahorros obtenidos y mejora en la productividad de los procesos impactarán directamente en los resultados financieros.

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Generalidades Los principios operacionales se

organizan desde el punto de vista de la construcción y administración de operaciones que se refiere al diseño, planeamiento, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para clientes internos y externos; en general la gerencia o gestión de las operaciones está presente en todos los departamentos de la empresa. 17

CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

La empresa es un todo y está constituida por tres columnas básicas (f,o,m) que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos de la organización la brújula que orienta el uso de los recursos y, en la productividad la herramienta de medición de la gestión; unidas por una columna central (RR.HH.) y enlazados por la quinta área:Logística. 18

Las cinco áreas funcionales de la empresa

Logística Logística

$

OPERACIONES

FINANZAS

RECURSOSHUMANOS

MARKETING

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Finanzas

Es la que se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requeridos, usando en lo posible el concepto Just in Time financiero para ejecutar las compras de dos de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Esta es la logística de entrada, que debe cumplir una ámplia

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Finanzas

función de apoyo a todas las áreas, no solo para la adquisición de materiales, sino ser parte para la gestión de activos productivos : maquinarias , todos lo suministros necesarios, los métodos y procedimientos y sistemas necesarios para manejar los procesos.

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Area finanzas

• Recursos H.

Mercado de Capitales Compras /logística Entrada.

$ Inversión Insumos e

Δ$ en recursos indirectos

$2 $ =S1-S2 $1 Amortización Ventas deuda

Finanzas (Procesos)

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Área de Operaciones productivas

El área de operaciones productivas es la encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos en caso de empresas productoras de bienes, o de personas en el caso de empresas productoras de servicios; con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.

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Área de Operaciones productivas

Los productos terminados, en caso de bienes físicos pasarán a logística, área que maneja la salida, en enlace con área de marketing y la gestión de ventas principalmente que involucra: almacenamiento, distribución física, tráfico y todo lo necesarios para su enlace con los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer las necesidades de los consumidores.

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AREA OPERACIONES

Operaciones ( procesos)

Indirectos

Logística de entrada

Directos

Prod. Termin. B/S

Logística de salida

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insumos

Marketing

Ésta área, es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las necesidades reales del consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas cuatro P del marketing : producto, precio, promoción y plaza.

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Marketing

Finalmente vender los productos a través de los canales pertinentes, llegando al ansiado mercado de consumidores y manteniéndose en permanente contacto, vía el servicio postventa, proporcionando así la constante retroalimentación de dicho mercado.

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Área de marketing

Marketing (procesos)

R. H.

Prod.Termin. (B/S)

Finanzas Ventas

Canales de Distribución

Gestión Comercial

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$2 $2

Ciclo operativo de la empresa

Operaciones ( procesos)

Recursos humanos

Finanzas (procesos) Marketing

(procesos)

Valor agregado

Materiales indirectos

DIRECTOS : Materiales Personas

Logística Entrada

Financiamiento $ Pagos $2

$1

$1 Ventas Servicio Postventa

Producto terminado B/S

Logística salida

Diseño delproducto

Necesidadesclientes

Mercado Proveedores

Mercado Consumidores

Clima Organizacional (medio ambiente y mentalidad )

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EjecuciónPlaneamto.

Directos e indirectos

El ciclo operativo de la empresa

Siendo el producto (b/s) lo medular en una empresa, el ciclo productivo de la empresa, es un modelo de cómo funciona dicha empresa, en la cual no existen áreas más o menos importantes, sino todos son engranajes fundamentales de la empresa, por lo que debe tenerse presente al tomar decisiones, durante su ejecución (sentido horario) y en el planeamiento(sentido anti-horario).

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Ciclo operativo: Curso de actualización de la EFPAE

Operaciones

Recursos humanos

Finanzas Marketing

Valor agregado


DIRECTOS : Personas

Logística Entrada

Financiamiento $ Pagos $2

$1

$ Ventas Servicio Postventa

Producto terminado {Licenciado

Logística salida

Diseño delproducto

Necesidadesclientes

Mercado Proveedores

Mercado Consumidores

Clima Organizacional (Escuela de Administración . Empresas. )

Libros, casos, EE. agua

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Tarea

Realizar el Ciclo Operativo de una de las empresas:

1. Helados.2. Financiera

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Acerca del área de las operaciones productivas

El área de operaciones productivas, ejecuta procesos para producir b/s.

Los PROCESOS están conformados por la planta (activos productivos/tecnología) y trabajo (m. de obra/ conocimientos) y reciben materiales: directos(insumos) e indirectos; todo esto dentro de un ambiente laboral que incluye la cultura y el clima organizacional.

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Acercamiento al Área de las Operaciones Productivas

PROCESO

PLANTA TRABAJO

OPERACIONES


Directos:insumosLogística

entrada

Cultura y Clima Organizacional

Producto terminadoB/S Logística

salida

Diagrama básico entrada – proceso - salida34

Activos/tecnologíaPersonas/M.O. conocimientos

Diagrama básico E-P-S Curso de actualización de la EFPAE

Materiales indirectos : Libros, casos etc. Cultura y clima organizacional de la EFPAE

• P

PROCESOInsumos : Personas

Formación en Administración Estratégicas de Empresas

PLANTA TRABAJOCampus físico y virtual

Docentes y personal administrativo

OPERACIONES CON VALOR AGREGADO

Productos: Licenciados

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Diagrama básico E-P-S para una empresa de helados

Materiales indirectos: Combustible/EE.EE. repuestos etc. Cultura y clima organizacional

de la empresa de helados

• PE

PROCESOInsumos :

Elaboración de helado sándwich

PLANTA TRABAJOFábrica procesadora de helados

Ingenieros, supervisores trabajadores

OPERACIONES CON VALOR AGREGADO

Producto: Helado Sandwich

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Empaque, agua, grasa vegetal, harina de trigo, cocoa, sal, lecitina de soya, leche descremada, aceite vegetal, suero de leche, saborizante, permitido y colorantes.

Proceso

Todo proceso se tiene que ver como un conjunto de actividades que toman una entrada(insumos/costos) y la convierten en una salida(productos/beneficios)

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Proceso productivo de operaciones

Un factor que afecta la ejecución del proceso, es la relación que existe entre la tecnología con que cuentean los activos del proceso y el conocimiento y capacitación necesaria de las personas para manejarlos, es decir, operarlos y mantenerlos

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Diagrama de proceso productivo de las operaciones

Materiales indirectos:

PROCESO

Insumos: * Materiales directos * Personas

Valor agregado

PLANTA TRABAJO Activos Mano de Obra

Producto:Bien Físico: materialesServicio : Personas

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Tecnología Conocimiento (know -how

Curva de aprendizaje

RecursosInsumosCostosEntradas

ResultadosProductosBeneficiosSalidas

PROVEDORESCLIENTES/CONSUMIDORES

Productividad

Productividad= Resultados/Recursos= Productos/Insumos= Beneficios/Costos= Salidas/Entradas

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Los recursos y los objetivos en el tiempo

La siete Ms. son los recursos del área de operaciones que deben hacerse productivos en función de los resultados propuestos.

Estos recursos son la gran parte del capital de la empresa, la inversión que se hace para luego agregarle valor a los mismos, en los procesos y obtener la utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad esperado.

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Los recursos y sus objetivos en el tiempo

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Mano de Obra(personas)Máquinas(activos productivos )Materiales(directos e indirectos)Métodos(sistemas /procedimientos)Medio Ambiente(clima organizacional)Mentalidad(cultura organizacional)Moneda(dinero)

CantidadCalidadCostos

Tiempo

Operaciones 7M3CT

Recursos productivos

Objetivos

PlazosControl

Enemigos, exigencias y aliados de los recursos productivos

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Excesos, sobrante (MURI)Desperdicios, mermas (MUDA)Desbalances, inseguridades (MURA)

Necesarios (SEIRI)Orden (SEITON)Limpieza (SEISO)Mantenimiento (SEIKETSU)

Disciplina (SHITSUKE)

Cero defectosCero inventariosCero retrasosCero papelesCero AveríasCero sorpresasCero desperdicios

Los enemigos 3 Ms

Las exigencias 5 Ss

Los Aliados7 0s

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION GENERAL

La administración es el proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del personal y el manejo de los recursos dentro de la organización, a fin de lograr los objetivos de la empresa. Los cuatro enfoque más destacados son:

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1. Funciones: tradicional o clásico; desarrolla el planeamiento, organización, dirección, y control .

2. Procesos: Moderna forma de organizarse, basado en la unión de procesos.

3. Comportamiento: o de Relaciones Humanas: enfatiza el comportamiento organizacional y la relación interpersonal, para que , por medio de las personas , pueden conducirse las actividades.

4. Sistémico: Centrado en el uso de sistemas , datos técnicas cuantitativas, para tomar decisiones y facilitar el logro de los objetivos. 45


NOTA: Podría existir una combinación de los cuatro enfoques, pensando en los objetivos implícitos ( los que normalmente no se enuncian, como son: bienestar de sus trabajadores, servicio a los clientes, consumidores, ganancia de los accionistas, responsabilidad social, cuidado del medio ambiente).

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Etapas de la Administración de las operaciones productivas

El gerente de operaciones productivas se concentra en la administración de los procesos que transforman los inputs en outputs.

Acciones desarrolladas en cuatro etapas.

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Planeamiento

Organizaciónó

Dirección

Control AOP

Responsabilidades de la gerencia de operaciones

Planeamiento: Seleccionar los objetivos para el SOP de la organización y las políticas , programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos (planeamiento del producto y el diseño de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformación).

Organización. Establecer una estructura intencional del proceso dentro del SOP. Determinar y enumerar las actividades requeridas, al asignar las autoridades y responsabilidades.

48

Responsabilidades de la gerencia de operaciones

Dirección: Ejecutar lo programado y ser responsable del funcionamiento del SOP, motivando a los subordinados y logrando un canal de comunicación que permita alcanzar los objetivos.

Control. Asegurar que los planes y programas del SOP sean llevadas a cabo. La productividad deberá ser medida y evaluada por cantidad, calidad, costos y tiempo de producción de bienes y servicios, para ver si está conforme con lo planeado y programado. 49

Funcionamiento de la administración de operaciones

50

Estrategia corporativa

Estrategia de operaciones

Dirección de operaciones

Productos Procesos Plantas Personas

Sistema de Planificación, Programación, Dirección y Control

Clasificación de las operaciones productivas

Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, separan , reforman o transforman con el objetivo de tener una utilidad vendible, sea B/s.

51

Clasificación de las operaciones productivas

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Recursos AOP Objetivos

Adm. de la producción de Bienes Físicos

Adm. De la producción de Servicios

Clasificación de las empresas según sus operaciones productivas

Las operaciones productivas existe desde que la humanidad comenzó a producir bienes y servicios.

Un bien es algo tangible y como tal tienen naturaleza física, se le puede almacenar, transformar y transportar.

Un servicio es intangible por naturaleza, el servicio es algo que se consume o se usa de manera simultánea con el proceso, no se puede almacenar ni transportar.

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Nuevas opciones de gestión de operaciones

En el contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere de nuevas opciones de gestión de operaciones.

Las actuales filosofías: MRPII (Manufacturing Resources Planing) TQC (Total Quality Control), JIT (Just in

Time), TQM (Total Quality Management), TOC (Theory of Contraints) , Six Sigma

Lean Manufacturing54

Etapas de la AOP PLANEAMIENTO: Planeamiento General: Directores/alta gerencia (L. Plazo) Pronóstico de la demanda y de las operaciones Planeamiento financiero Planeamiento de los Recursos Humanos Planeamiento de Planta: Ubicación y dimensionamiento. Planeamiento específico: Alta gerencia/gerencias de áreas

(M. Plazo) Planeamiento/diseño del producto Planeamiento/diseño del proceso Planeamiento/diseño de planta Planeamiento/ diseño de trabajo (de las persona) Planeamiento agregado: Gerencia de operaciones/departamentos

(C. Plazo)55

Etapas de la AOP

ORGANIZACIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS. Programación de las operaciones productivas.

Métodos. Logística de operaciones productivas: Modelos. Tecnologías emergentes: Técnicas.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS Ejecución de las operaciones productivas :puesta

en marcha del sistema operativo.

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Etapas de la AOP

CONTROL DE OPERACIONES PRODUCTIVAS De los inventarios: entrada y salida De las operaciones productivas (cantidad) De la calidad De los costos operativos Del activo fijo operativo (mantenimiento) ESTRATEGIAS DE OPERACIONES PRODUCTIVAS Sistemas informáticos de operaciones productivas Calidad Total y reingeniería de procesos productivos. Operaciones productivas internacionales

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58

Bienes Físicos Servicios

Clasificación de las empresas según sus Operaciones productivas

Es un producto tangible Es un producto intangible

El valor depende de las propiedades físicas

El valor se percibe en el proceso

Es almacenable No es almacenable

Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con éste presente

Se produce en un ambiente industrial

Se produce en el ambiente del mercado

La calidad depende de los materiales y del proceso

La calidad depende de las personas

La calidad es inherente al producto

La calidad es inherente al proceso

Usualmente estandarizado Usualmente requerido por el cliente

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OPERACIONES PRODUCTIVASDiferencias

BIENES -Productos físicos: durables-Pueden ser producidos, almacenados, transportados-Escaso o nulo contacto : cliente con sistema de producción-Tiempo de respuesta: horas, días, semanas--Calidad mas fácil de medir

SERVICIOS- Intangibles: perecederos- No pueden ser producidos

de antemano- El cliente puede ser el

insumo, participa activamente en el proceso

- Tiempo de respuesta: minutos, segundos

- -Calidad mas difícil de medir (intangibles)

Producción de bienes físicos El propósito de toda operación es añadir valor a los

costos de los recursos en el proceso productivo. La producción

de bienes físicos implica:

EL CAMBIO FÍSICO DE LOS MATERIALES Se divide en : procesos de manufactura, conversión y reparación.

1. Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construcción, fabricación y ensamblaje.

2. Los procesos de conversión incluyen los procesos de extracción, transformación y reducción.

3. Los procesos de reparación incluyen los procesos de reconstrucción, renovación y restauración.

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Producción de servicios La producción de servicios, implica: Servicios logísticos, de seguridad y de bienestar.

La producción de un servicio implica un cambio en el estado de las personas; ejm: Al tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.

1. Los servicios logísticos incluyen los servicios de almacenamiento, transporte y comercial.

2. Los servicios de seguridad incluyen los servicios de protección, defensa y orden.

3. Los servicios de bienestar incluyen los servicios de salud, educación y asesoría.

61

62

BIENES MANUFACTURADOS Y SERVICIOSSemejanzas

BIENES vs. SERVICIOS

-En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes-En ambos casos se deben tomar decisiones sobre : capacidad, localización y distribución de sus instalaciones-Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejem: Restaurantes, tiendas de ropa, etc.-Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos, agrega valor y se repite.

Insumos ResultadosProceso de conversión y reparación

Proceso productivo de operaciones

INSUMOS EXTERNOS

Legal/político, Social, económico, tecnológico

MERCADOCompetenciaInformación sobre productoDeseos de los clientes

RECURSOS PRIMARIOS

Materiales y suministros, personal, capital, servicios

Físicos (manufactura, minería)Servicios de ubicación (transportes)Servicios de intercambio(menudeo, mayorista)Servicios de almacenamiento (bodegas)Otros servicios (seguros, finanzas, salud, servicios públicos, comerciales, etc)Servicios gubernamentales

RESULTADOS DIRECTOS:Productos (Bienes)

Servicios

Resultados indirectos:ImpuestosSueldos y salariosImpacto ambientalAdelantos tecnológicos,etc.

Subsistema de Control63

Semejanzas o diferencias Esta presentación inicial podría sugerir que se

sigue visualizando la empresa en el campo de las funciones y, no en ámbito actual, de los procesos.

Por lo que es necesario romper con uno de los paradigmas más arraigados en las organizaciones : el pensamiento vertical, en el que cada función o área tiene actividades y tareas individuales que cumplir, las que a su vez están plasmadas en un documento (manual de funciones) que muchas veces las hace obsoletas.

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El Proceso productivo y la productividad

Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una entrada ( insumos/costos) y la convierten en una salida (productos/beneficios), con el consiguiente valor agregado, usando una planta (activos) y trabajo (personas) que es lo que dará una de las ventajas competitivas más importantes a la organización y la diferenciará de otras que producen lo mismo.

La relación entre salida y entrada, o entre productos e insumos o entre beneficios y costos indica la productividad del proceso, la cual sirve para medir de alguna manera la “salud” de las organizaciones.

65

66

El reto de la productividad La creación de bienes y servicios requiere

transformar los recursos en productos y servicios; Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los B/S que proporcionemos.

El objetivo es perfeccionar esta relación y mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.

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MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

La medición de la productividad puede ser bastante directa tal como que se puede medir Horas- Hombre utilizadas en la producción de algún bien. Puede utilizarse otras medidas como el capital (dinero invertido) los materiales (toneladas de hierro) o la energía ( Kilowatts de electricidad) . Ejm.La medición en algunos casos es obvia como lo anterior, en otros no, (SERVICIOS). Ejm. Caso defensa jurídica, calidad de un corte de cabello.

La calidad puede variar mientras la cantidad de insumos y productos permanecen constante

Elementos externos pueden hacer variar la productividad: energía eléctrica.

Faltan unidades precisas de mediciónVARIABLES: Mano de obras, capital y administración..

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MANO DE OBRA: Contribuye en el incremento

Fuerza laboral sana, mejor educada y mejor fomentada. NecesitaEducación básica apropiadaAlimentación de la fuerza laboralGastos sociales que permitan disponibilidad de la

fuerza del trabajo. Mantenimiento y realce a sus habilidades laborales Mejor utilización de la m.o. con mayor compromiso

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El analfabetismo y la alimentación deficiente son los principales impedimentos para mejorar la productividad.Poseer agua potable limpia, saludable y el saneamiento representan una oportunidad para mejorar la productividad..

CAPITAL: El costo de capital es una barrera para las inversiones. Por lo que los administradores deben ajustar sus planes de inversión cada vez que hay un cambio en costo de capital. Por cuanto los seres humanos usan herramientas y la inversión de capital proporciona esas herramientas.

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VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD

LA ADMINISTRACIÓN:Las artes y la ciencia de la administración brindan las mejores oportunidades para el incremento de la productividad. El uso de la tecnología y el conocimiento. Son herramientas necesarias en una sociedad del conocimiento. (donde gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas técnicas y de procesamiento de la información, para el que se requiere educación y conocimientos.

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Productividad y los servicios El sector de servicios proporciona un reto especial para la

medición precisa de la productividad, es un sector de baja productividad debido a que en este sector el trabajo es: 1. típicamente intensivo en mano de obra (asesoría, enseñanza).2. Enfocado en atributos o deseos individuales (asesoría en proyectos)3. Es una tarea intelectual llevada por profesionales (diagnósticos médicos)..4 Siempre difícil de mecanizar y automatizar (corte de cabello)

5. Difícil de evaluar en cuanto a calidad (algún desempeño). Cuanto más sea el trabajo intelectual y personal será más difícil

lograr incrementos de productividad.

La organización empresarial: Importancia

Las empresas estructuran su organización de acuerdo con las estrategias que les permite alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnología que disponen, el personal con el que cuentan y el tamaño de la organización; de esta forma articulan el número de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarquía y los niveles de autoridad, la estandarización de los procesos, el nivel de especialización de los puestos, entre otros. Esto, conforme a la teoría del enfoque de contingencias, una técnica que funcionó bien en ciertas empresas y no buena en otras.

72

La organización empresarial y el gerente

La labor del gerente consiste en identificar con qué técnicas, en qué situación, en qué momento, con qué recursos y con qué determinación podrán obtenerse las metas planificadas de la organización .

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La organización por funciones y por procesos

La organización por funciones reúne a todos los que realizan una o más actividades relacionadas entre sí, por ejemplo ventas, producción, ingeniería, etc.

La organización por procesos reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación por producto ( b/s) .

Cada una de estas formas tiene sus ventajas y sus desventajas , según el tamaño de la empresa, del medio ambiente interno y del entorno externo en que se desenvuelve. 74

Organización funcional:comentario

Este tipo de estructura es la que más se ha aplicado en Latinoamérica, especialmente por las grandes empresas y las empresas del Estado. Este modelo tiene su razón de ser en un medio empresarial estable y poco turbulento, en economías protegidas y subsidiadas por el Estado, de escasa o nula competencia, monopolísticas de visión de desarrollo hacia adentro.

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Características de la organización funcional

Ventajas: Rápida adquisición de destrezas Facilita el control del personal Designar responsabilidades de manera inmediata. Proporcionar una línea de carrera a los empleados. Manejar de modo eficiente los procesos y sus productos

(siempre y cuando sean pocos) Cumplir las funciones como responsabilidad prioritaria

( muchas veces sin importar los resultados y la productividad) Cumplir los principios universales de la organización.

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Características de la organización funcional

Desventajas: Cuando la línea de producción crece o la empresa se

descentraliza : Respuesta lenta de la organización ante cualquier cambio. designar responsabilidades de manera inmediata. Cuellos de botella, por realización secuencial del trabajo o al

procesamiento de órdenes. La responsabilidad por un proyecto se ve diluida entre los

diferentes gerentes e incluso en el personal de línea y el personal más calificado pierde motivación.

Tendencia a la contratación de personal en exceso. La administración por objetivos basada en funciones (Peter

Drucker. 1954)77

Organización por procesos: comentario

Se enfoca en los procesos de negocios claves, los que deben realizarse perfectamente con el objetivo de obtener, satisfacción y retener a los clientes; en ella se busca terminar un proceso total más que una particular.

Las tradicionales fronteras entre departamentos se eliminan

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Organización por procesos La organización por procesos, o enfocadas en el

producto y en sus clientes, se caracteriza por semejarse a mini empresas independientes, donde el gerente o dueño del proceso es responsable de obtener los insumos (materia prima o personas), del proceso de producción del bien o servicio, del marketing y las ventas del producto, por tanto asume los resultados, utilidades o pérdidas del mismo; reportando a las oficinas centrales donde se coordina las relaciones con otras unidades similares.

79

Administración por procesos

Un proceso como se conoce es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes.

En la actualidad existen diferentes enfoques de procesos que las empresas van adoptado, siendo la administración por procesos una excelente alternativa para gerenciar ante los indetenibles avances tecnológicos, los rápidos cambios del entorno, adaptándose mejor a la creciente competitividad de una economía globalizada.

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Característica de la organización por procesos

Ventajas: Es una organización flexible por naturaleza Mejor coordinación e integración del trabajo. Mejores tiempos de respuesta al mercado. Controles de costos más simples y eficaces. Costeo basado en

actividades (ABC) por su facilidad. Mayores niveles de creatividad Mayor satisfacción de las tareas. Responde a una amplia variedad de productos. El trabajo gana en cantidad y calidad

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Característica de la organización por procesos

Ventajas: Cada proceso está compuesto por un grupo heterogéneo de

personas con formación profesional o técnica. Rápido crecimiento de la productividad Se puede identificar quienes son los proveedores y clientes

externos o internos. Cada proceso es una nanoempresa. Un gerente maneja la organización con un staff integrador. Desventajas: Pérdida de una visión integral de la empresa por parte de los

gerentes. Posible surgimiento de conflictos entre las diferentes unidades

de la empresa. 82

Procesos típicos en empresas productoras de bienes físicos

ADMINISTRACIÓN Monitoreo del

desempeño. Administración de la

información Administración de

activos. Administración de los

recursos humanos. Planeamiento y

asignación de los recursos

OPERACIONES Desarrollo de productos Captación de clientes. Identificación de los

requerimientos de los clientes.

Manufactura. Administración de

compras. Servicios de postventa. Logística integrada.

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Procesos típicos en empresas productoras de servicios

ADMINISTRACIÓN Evaluación del

desempeño. Planificación del número

de rutas a volar. Selección de personal. Planeación de los

recursos financieros Planificación tecnológica

OPERACIONES Carga de gasolina para

un automóvil Transporte de pasajeros

en un vuelo internacional. Transmisión de televisión

por cable. Estadía en un hotel. Atención médica

domiciliaria. Reparación de un

reproductor de video.

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Características de las organizaciones

Rígida o tradicional La empresa se asemeja a una

máquina repetitiva. Las áreas de la empresa conforman

funciones aisladas. Objetivos individuales para cada área.

Las situaciones no deseadas se traducen en problemas aislados.

Un solo decisor.

Se selecciona la alternativa óptima .

Moderna y flexible Organización en continuo cambio para

adaptarse a las exigencias del entorno. Las áreas son sub sistemas

interconectadas dentro de un sistema. Objetivos dependientes del global de la

compañía. Los problemas de cada área se

analizan en función a las repercusiones en otras áreas.

Conjunto de decisores.

La opción buscada es la satisfactoria y adecuada al uso.

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Características de las organizaciones

Rígida y tradicional

Las áreas de la empresa son funciones separadas.

Orientación centrada en la empresa. Empresas sin capacidad de reacción:

Estáticas y pesadas.Con mucha burocracia.

Estructura basada en la jerarquía piramidal.

Administración por funciones

Moderna y flexible

Las distintas áreas constituyen funciones integradas.

Orientación hacia el cliente Empresas con capacidad de

reacción, buscando mejorar la velocidad de respuesta y la fiablilidad

Estructura organizativa horizontal. Administración por procesos

86

De la organización funcional a la de procesoscomentario

En las cuatro últimas décadas, se apertura los mercados a la competencia internacional, así como la privatización del sector empresarial del Estado en muchos países tales como el Perú, cambiando drásticamente el entorno en las que se desenvolvían las empresas, muchas de ellas han quebrado, perdiendo la protección del estado.; otras tuvieron que reconvertirse rápidamente, reducir costos, bajar márgenes y desprenderse de activos. Las empresas del Estado comenzaron por incentivar el retiro de personal, disminuir la gran cantidad de niveles gerenciales y eliminar todas las actividades que no fueran el negocio principal de la empresa.

87

De la organización funcional a la de procesoscomentario

Las actuales gerencia se dedican a sanear el patrimonio de la empresa, mejorar la productividad de la misma e iniciaron un agresivo programa de privatización. De manera similar el empresario privado ha iniciado procesos de reajuste en sus plantas productivas y en sus operaciones. Hoy el consumidor puede elegir en este momento y exige productos de mejor calidad a precios bajos. Este nuevo contexto favorece la organización por procesos a aquellas empresas que manejan amplia diversidad de productos o que tienen diferentes centros de producción.

Hoy los gerentes buscan hacer frente a la alta competitividad generada por los gobiernos y la globalización de la economía.

88

Cambios en el entorno empresarial

Entorno tradicional

Ritmo de la demanda constante. Tendencia estables. Entorno controlado. Previsión fija de la demanda Fiabilidad Mercado de vendedores, oferta

menor que la demanda. Demanda creciente, grandes

cantidades de pocos productos. Productos de ciclo de vida largo Calidad como ventaja competitiva. Mantenimiento de los costos.

Entorno competitivo actual

Ritmo turbulento de demanda. Tendencias inestables. Entorno incontrolado. Pérdida de fiabilidad en las previsiones

de demanda. Mercado de compradores, oferta mayor

que la demanda. Estancamiento de la demanda menores

cantidades y productos variados. Productos de ciclo de vida corto. Calidad como requisito imprescindible

para sobrevivir en el mercado. Aumento de los costos. 89

Cambios en el entorno empresarial

Entorno tradicional Tecnología aplicada a los procesos. Grandes lotes de producción.

Marketing como algo auxiliar, en lo que no se invierten muchos esfuerzos.

Autoabastecimiento. Ámbito de competencia local. Débil competencia. Amplia relación costo – beneficio.

Inversiones dirigidas a producción, actividad de máxima importancia.

Organizaciones rígidas.

Entorno competitivo actual Tecnología aplicada a la información Fabricación y almacenaje en pequeños

lotes. El marketing se convierte en un arma básica

de competitividad. Aparece la especialización Ámbito de competencia global e

internacional. Competencia feroz Relación costo-beneficio estrecha. Cobran importancia otros elementos: Precios y costos, plazos, calidad,

disminución de tiempos, respuesta rápida y fiable a la demanda.

Organizaciones flexibles. 90

El gran cambio Esta nueva forma de conducir a las empresas se debe a:

William Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby Lo que trae como consecuencia la reacción en la cadena de la calidad, como es:

Mejoramiento de la calidad de los procesosReduce los costos operativos y gastosAumenta la productividad empresarial

incrementa la competitividadMejora el posicionamiento de la empresa en el mercado

Crea un efecto multiplicador continuo

91

Implantación del nuevo sistema de administración

Se puede seguir la siguiente secuencia: 1. Identificar los proceso operativos y administrativos

más importantes. 2. determinar las fronteras de los procesos , es decir:

entradas el proceso y las salidas 3. Identificar los proveedores y clientes de cada

proceso. 4. Comprender los procesos, su misión y objetivos 5. Desarrollar la visión de los nuevos procesos.

92

Implantación del nuevo sistema de administración

6. Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso 7. Calificar cultura y las políticas de cada proceso 8. Evaluar la “salud” de cada proceso. 9. Diseñar y simular los nuevos proceso. 10. desarrollar acciones de cambio y modernización

permanentes. 11. Permitir flexibilidad ante las variaciones del

entorno y adecuarse al mismo.

93

La frugalización o división de los procesos

94

P4 P6P2P1

P3 P5

Proceso operativo

Proceso administrativo

D

I

Producto B/S

Entradas Salidas

Típico proceso interfuncional

Adaptado de Davenport (1993)

95

I & D Marketing Manufactura

Desarrollo de nuevos productos (proceso)

Análisis de la competencia

Inv. de mercados

Funciones

Frugalización de proceso para un restaurante

96

P1 P2 P4

P3 P5

P6

P7

P8

Entrada Cliente

salida

El producto es un servicio. Cliente satisfecho

Indirectos

Entrada: Cliente (insumo)Indirecta: viveres, licores (apoyo)

P1: Proceso de recepción (oper)P2: Proceso de bar (oper) P3: Proceso de almacenaje ( adm)

P4: proceso de comedor (oper).P5: Proceso de cocina (adm)P6: Proceso de deapedida (oper)P7: Proceso de facturación (adm)P8: Proceso contable(adm)

Estrategias Empresariales Conceptos de Estrategia: Es la orientación racional que sirve para resolver

problemas orientados al logro de los objetivos.

Es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión ( propósito o razón de ser de una organización); por ello, cada área debe manejar su estrategia de tal forma que contribuirá a lograr su misión en conjunto.

97

Estrategias Empresariales

Hasta hoy es habitual pensar que la función de producción es manejada por un área netamente técnica, ignorando su potencial de utilización desde el punto de vista estratégico, en esta línea de pensamiento aparecía desvinculadas del proceso de la dirección estratégica, proceso en el que las variables se identificaban con las áreas de finanzas y marketing fundamentalmente.

98

¿Qué es ventaja competitiva? Según Ansoff ( 1965), es aquella característica

diferenciadora sobre la competencia que reduce los costos de los productos, ventaja que suele ser el resultado del producto o del mercado. Este concepto está ligado o es indisociable al concepto de estrategia.

Si con la estrategia se pretende obtener una ventaja competitiva que permita alcanzar una posición sólida en el mercado respecto de los competidores, se está ante una estrategia competitiva y, dentro de estas estrategias , aquellas que tienen la misma filosofía serían las estrategias competitivas genéricas.

99

100

VENTAJA COMPETITIVA

Una función de operaciones bien cimentada y bien administrada incrementa la productividad y genera una ventaja competitiva

101

REALIDADES DEL MERCADO

Rápidos avances en la tecnología: cs.físicas y cs. Biológicas, suministran: nuevos materiales, nuevos productos y nuevos mercados de necesidades

Introducción masiva de nuevos productos acorta ciclo de vida de la mayor parte de los productos. Caso productos electrónicos que tiene una vida corta.

102

REALIDADES DEL MERCADO

Competencia global. Por reducción continua de costos de transporte y comunicaciones. Mayor Competencia de empresas extranjeras

La intensificación de la competencia se debe a la supresión del proteccionismo de los mercados. Creación de zonas de libre mercado.

Fragmentación de los mercados: clientes demandan productos de alta calidad a precios razonables.

Preocupación internacional por el ambiente. Tendencias que tiene implicancias en las operaciones

103

REALIDADES QUE SE AFRONTAN

Los ejecutivos de la OM (Operations management) . Hoy en día enfrentan temas como:1. Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes. 2. Desarrollar sistemas de producción flexible.3. Administrar redes de producción globales.4. Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los

sistemas de producción existentes5. Obtener una alta calidad rápidamente y conservarla en una reestructuración.6. Administrar una fuerza laboral diversa7. Adaptarse a las restricciones ambientales

Estrategia de operacionesy nuevas realidades

Según investigaciones desde la década de 1990, cerca a 3 mil millones de personas de los países en desarrollo han superado las barreras culturales , religiosas , étnicas y políticas que restringen la productividad y ahora participan en la era de la economía global.

Conforme estas barreras desaparecen se incrementa aquello, asimismo se tiene avances simultáneos en tecnología, transportación confiable y comunicación económica cuyo resultado es el crecimiento del comercio mundial, mercado de capitales globales y movimiento internacional de personas.

104

Estrategia de operaciones respuestas

Las organizaciones están extendiendo sus operaciones de manera apresurada, con estrategias innovadoras. Ejemplo:

Boeing es competitiva porque sus ventas y producción son mundiales.

Corporación IBM, maneja los sistemas de información y su ventaja competitiva de ser el fabricante de computadores, la administración de plataformas tecnológicas se extendido a casi todo el mundo, teniendo una única base de datos en Nueva York y migrada últimamente a Sidney y Buenos Aires para disminuir sus costos operativos.

105

Estrategia de operacionesrespuesta

Sony compra componentes a proveedores de Tailandia, Malasia y otros países para ensamblar sus productos electrónicos.

Empresas japonesas como Toyota, Nissan, con plantas de ensamblaje extendidas por diferentes partes del mundo.

Cemex , primera cementera de origen latinoamericano que incursionó en 50 países. Ofreciendo su producción, con seguridad, salud ocupacional y cuidado del medio ambiente.

Enlata, empresa brasileña que se ha especializado en lograr la automatización agrícola en diferentes mercados.

Un medio centenar de empresas peruanas operan en cerca de 30 países como: ajegrup, gloria, alicort etc.

106

¿Qué es estrategia de operaciones?

Es un medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia operativa y contribuye a crear una compañía impulsada por el cliente, es decir vincula la decisiones operativas , a corto y largo plazo con la estrategia corporativa desarrollando las capacidades para ser competitiva.

La estrategia de operaciones es el eje alrededor del cual giran los procesos para formar las cadenas de valor que se extienden más allá de la empresa y abarca a proveedores y clientes.

107

Relación entre Estrategia de operaciones y Estrategia corporativa

La estrategia de operaciones es el medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una compañía impulsada por el cliente.

Sin embargo es la estrategia corporativa la que marca la dirección general que servirá de marco de referencia para la realización de las funciones de la organización. Especifica el o los negocios a los que se dedicará, aisla las nuevas oportunidades y amenazas del entorno e identifica los objetivos de crecimiento.

108

Relación entre Estrategia Operativa y Corporativa

109

Estrategia Corporativa

Análisis del mercado

Prioridades competitivas

Desarrollo de nuevos Productos o servicios

Estrategias operacionales Capacidadescompetitivas

¿Brecha en desempeño?

Prioridades competitivas Con la estrategia corporativa, realizamos el análisis

de mercado clasificando a los clientes, identificando sus necesidades y evaluando las fortalezas de los competidores, con esta información se establece las prioridades competitivas, los mismos que ayudan a los gerentes a desarrollar los servicios o productos y los procesos necesarios para ser competitivos en los mercados y es la estrategia operativa la que desarrollará las capacidades empresariales para producirlos, los que se revisarán permanentemente.

110

Estrategia corporativa

Implica tres consideraciones : 1. Vigilar los cambios en el entorno del

negocio y adaptarse a ellos (exploración del ambiente)

2. Identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa.

3. Desarrollar los procesos centrales de la empresa.

111

Exploración ambiental

Ante el cambio del entorno externo , la organización se adapta y, esto se inicia con la exploración ambiental.

Proceso mediante el cual los gerentes observan las tendencias dentro del entorno (es decir la industria, el mercado y la sociedad) a fin detectar posibles oportunidades y amenazas , anticipándose a la competencia, observando que hacen competidores: mejoran la calidad o reducen sus costos, otros nuevos participantes qué ofrecen? ¿ sustitutos del servicio o producto? Que pudiera amenazar la rentabilidad

112

Exploración ambiental

Otras preocupaciones son las tendencia de la economía, cambios tecnológicos, las condiciones políticas, los cambios sociales (actitudes hacia el trabajo) y, la disponibilidad de recursos vitales.

Ejm. Los fabricantes de automóviles conocen que las reservas de petróleo a la larga se agotarán y por tanto han diseñado prototipos y viene fabricando automóviles con el uso de otras energía, eléctricas, de hidrógeno y solar.

113

Competencias centrales

Por sí sola, la buena administración es insuficiente para superar los cambios del entorno, las empresas prosperan cuando aprovechan todo aquello que les puede hacer bien; es decir, las fortalezas peculiares de la organización. Las competencias centrales son los recursos y las fortalezas peculiares de la organización que la gerencia toma en consideración para formular la estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo, en especial la forma de coordinar los procesos e integrar tecnologías; entre las que figuran:

Fuerza de trabajo, Instalaciones, Pericia financiera y de mercado, sistemas y tecnología.

114

Procesos centrales

Las competencias centrales de una empresa deben determinar los procesos centrales, los mismo que son:

Proceso de relaciones con los clientes. Proceso de desarrollo de nuevos servicios o

productos. Proceso de surtido de pedidos. Proceso de relaciones con los proveedores.

115

El proceso central Eslabones de la cadena de valor

116

Procesos de apoyo

PE

PRP

PDNS y P

PSP

PRC

CE

Eslabones de la c. v. que muestran los flujos de trabajo e información

Prioridades y capacidades competitivas

Prioridades competitivas , son las dimensiones operativas cruciales (competitivas) que un proceso o cadena de valor debe poseer para satisfacer a clientes internos y/o externos, tanto en el presente como en el futuro; los mismos que se planifican para los procesos y la cadena de valor que los creó.

Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo, calidad, tiempo, flexibilidad, credibilidad y servicios.

117

La Función de Producción

La función de producción en la empresa puede definirse como el proceso de transformación de los insumos que la empresa toma de su entorno, en productos (bienes/ o servicios) con valor agregado.

Todo proceso de producción se divide en tres fases unidas.

118

Fases de la Función de Producción

Insumos: Implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas , pueden ser materiales directos o personas, dependiendo si se producen bienes o servicios.

Proceso: Es el conjunto de actividades a través de las cuales los factores de producción se transforman en productos : bienes o servicios.

119

Fases de la función de producción

Incluye planta(maquinarias, materiales, tecnologías y activos en general) y trabajo (mano de obra, personas con conocimiento adquirido.

Productos: bienes físicos (materiales) y o servicios (personas satisfechas) entregados del productor al consumidor

120

Dimensiones competitivas Costo : 1. Operaciones de bajo costo. Calidad : 2. Calidad superior.

3. Calidad consistente. Tiempo : 4. Velocidad de entrega.

5. Entrega a tiempo. 6. Velocidad de desarrollo.

Flexibilidad: 7. Personalización. 8 Variedad. 9. Flexibilidad de volumen.

Credibilidad. Servicio

121

122

COSTO DEL PRODUCTO

Bajar costos puede incrementar la demanda de los servicios y productos(s.t.e.) y la fijación del precio responde a una decisión estratégica, Así:

En el pasado Costo+utilidad deseada; En la actualidad Precio mercado-costo=Utilidad

Mensaje1: La mayor parte de los precios están dirigidos por el mercado y los clientes son sensibles al precio, por tanto los costos se deben controlar con rigidez.

123

CALIDAD Diseño de alto rendimiento o superior y calidad

consistente. Características superiores, tolerancias estrechas, mayor durabilidad y seguridad en los productos o servicios, con alto nivel de contacto con los clientes.( Ejm. Centros vacacionales, ferrari , etc)

Calidad que cumpla con las especificaciones de diseño de manera consistente y satisfacer las necesidades establecidas o implícitas: Proteger la Imagen de la organización, Responsabilidad por el uso y sus lmplicancias internacionales.

Mensaje2. Los clientes esperan productos de alta calidad

124

TIEMPO Los productos deben diseñarse y entregarse con

rapidez( Velocidad de entrega: desde el momento de pedido a momento que se surte el servicio o producto)

Entrega a tiempo: Cumplir con las fechas de entrega, Cumplimiento puntual de las promesas sobre el tiempo de entrega.

Velocidad de desarrollo, rapidez con el que se introduce un nuevo producto: tiempo transcurrido desde la idea, diseño final y producción.

Mensaje 5. Los clientes valoran el tiempo.

125

FLEXIBILIDAD La flexibilidad es característica de la organización en

reaccionar con rapidez y eficiencia. La personalización es satisfacer necesidades

peculiares del cliente (Ejm. Agencia de publicidad). Variedad: Manejar ámplio surtido de servicios y

productos con eficiencia. (Ejm. Amazon.com) . La flexibilidad del volumen es acelerar o desacelerar

la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda.

126

FLEXIBILIDAD

Mensaje 4. Las necesidades y preferencias de los clientes evolucionan continuamente. Por tanto la flexibilidad es importante y una empresa ha de responder con rapidez a los cambios en el mercado.

127

CREDIBILIDAD

Capacidad de una organización de colocar muy en alto, sus compromisos.

Mensaje3. Los clientes desean tranquilidad y son cautelosos con las compañías, en las que no pueden confiar. Productores confiables.

128

SERVICIO Las prioridades anteriores se relacionan con el

servicio. Proveer servicios especiales para incrementar las

ventas Enlace y soporte técnico de un proveedor Soporte posventa del proveedor. Mensaje 6. Los clientes aprecian la prestación de

servicios tanto antes como después de la compra.

129

Prerrequisitos estructurales

Mejoramiento continuoI & DAdopción de una tecnología avanzadaIntegración de personas y sistemas

TODO ESTO ES LA ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE.

130

Mejoramiento Continuo Una meta de las organizaciones de respuesta

rápida, es la eliminación de todas las actividades sin valor agregado. La idea es clasificar todas las actividades con y sin valor agregado y luego reducir el tiempo que se gasta en esta última.

Consta de una serie de cambios pequeños, incrementales a largo plazo, en las actividades.

Logrando stándares de desempeño de un 99%, que son muy altos.

131

Mejoramiento Continuo No necesita de grandes desembolsos de capital Identificar las actividades ineficientes o inseguras o

que no agregan valor a sus productos. Mejorar constantemente todas las actividades de la

empresa, forma parte de la filosofía de evolución dinámica de las organizaciones.

La filosofía del Kaizen significa que todos los trabajadores y administrativos de la empresa deben involucrarse en el mejoramiento continuo.

132

Investigación y Desarrollo Los esfuerzos de investigación se clasifican en : Inv. Básica. No resuelve un problema específico, sino

se orienta a ampliar la frontera del conocimiento. (laborat. Gob. Univ. Y empresas que persiguen un liderazgo tecnológico)

Inv. Aplicada. Resuelve problemas generales y producir inventos con probabilidad de utilidad.

El desarrollo. Transforma los inventos descubiertos en innovaciones de éxito comercial

133

Investigación y Desarrollo Investigación Inventos Desarrollo Innovación (diseño) Comercialización difusión (producción y marketing) Existe un nuevo enfoque sistémico que integra el

proceso de I&D, : con administradores, científicos e ingenieros que equilibran las nuevas investigaciones de laboratorio con las capacidades de manufactura existentes en la empresa

134

Adopción de tecnología avanzada

Hardware: Estructura física y la distribución lógica del equipo utilizado para llevar a cabo las tareas.

Software: Conjunto de reglas, parámetros y algoritmo que utiliza el hardware para realizar tareas.

Brainware: La razón, el propósito y la justificación para utilizar, ampliar y desarrollar la tecnología de un modo particular.

135

Integración de personas y sistemas

En la producción con menor costo y de mayor calidad, la empresa debe integrar las personas y los sistemas en la cadena de valor. (integración interempresarial)

Internamente (I.I) es de dos clases : Integración Jerárquica: coordinación entre las

operaciones de una empresa , sus metasy objetivos.

136


Integración horizontal: Radica en la sincronización de las actividades y su inclusión en todas las áreas funcionales (producción, marketing, finanzas, I&D, etc.)

T.D coordinadas con todas Ps.

137


Integración Vertical: Se refiere al lapso de los procesos en la cadena de valor sobre la cual la empresa tiene influencia y control.

Integración Vertical hacia abajo(adelante): Permite entender mejor las necesidades de los

clientes, se anticipa a las preferencias y necesidades de los clientes

Integración Vertical hacia arriba (atrás): de materiales o productos se centra en las relaciones con los proveedores y la compañía.

Pronóstico de operaciones productivas

Los pronósticos han acompañado al ser humano a lo largo de toda la historia. Una característica invariable el hombre es su afán de anticiparse al futuro, poder conocer lo que sucederá, reducir o eliminar la incertidumbre, caminar con mayor seguridad y de esta manera obtener éxito en sus decisiones. Para lograrlo se han desarrollado una serie de técnicas en las diferentes culturas muchas de ellas con connotaciones religiosas o astrológicas que relacionan las posiciones y movimientos de los astros para predecir algún suceso. Dichas técnicas no poseen base científica.

138

Pronóstico de operaciones productivas

En muchas organizaciones, los pronósticos son una guía clave para el éxito y la ventaja competitiva de la compañía.

Los administradores toman decisiones sin saber lo que ocurrirá en el futuro. Ordenan los inventarios sin saber cuanto se venderá . Comprar equipos nuevos a pesar de la incertidumbre de la demanda de los productos y realizan inversiones sin saber las ganancias. Los administradores tratan de hacer siempre mejores estimaciones a pesar de la incertidumbre. El propósito de los pronósticos es hacer siempre buenas estimaciones.

139

¿Qué es pronósticar? Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los

eventos futuros. Puede implicar el uso de datos históricos y su proyección hacia el futuro mediante algún modelo matemático, puede ser una predicción subjetiva o intuitiva o ambos donde puede ser un modelo matemático ajustado mediante un buen juicio del administrador.

Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno

140

¿Qué es pronosticar?

A pesar de que existe un conjunto de métodos de pronóstico, sabemos que no existe un método superior. Por cuanto lo que funciona bien en una empresa puede ser un desastre en otra, además se puede esperar que hay límites a lo que se puede esperar.

141

Pronóstico y ciclo operativo

Logística de Logística de entrada salida

OPERACIONES

FINANZAS

PRONÓSTICOLABORAL

MARKETING

142

Pronóstico de ventasPronóstico financiero

Pro Operativo y de producción

Pronóstico logistico

Horizontes de tiempo del pronóstico

1. Pronóstico a corto plazo: hasta 1 año, sin embargo casi siempre es menor a 3 meses. Se utiliza para preparar compras, programar el trabajo, determinar la mano de obra, asignar trabajo y , decidir los niveles de producción.

2. Pronóstico a mediano plazo: Desde 3 meses a 3 años: se utiliza para planear ventas, producción , presupuesto y el flujo de efectivo., así como para planear diferentes planes operativos..

3. Pronóstico a largo plazo: casi siempre es mayor a tres años o más : utilizados para fabricación de nuevos productos, gastos de capital ubicación de las instalaciones y para la I &D

143

Tipos de pronóstico Para la planeación de operaciones se utilizan tres

tipos principales de pronóstico: 1. Pronósticos económicos: abordan el ciclo del

negocio al predecir tasas de inflación, flujo de inversiones, construcción de vivienda y otros indicadores.

2. Pronósticos tecnológicos: referidos a tasa de progreso tecnológico, los que pueden inducir a la creación de nuevos e interesantes productos que requerirían de nuevas plantas y equipo.

144

Tipos de pronóstico

3. Pronósticos de demanda: Son proyecciones de la demanda de productos o servicios de la empresa. También llamados pronósticos de ventas , orientan la producción, la capacidad y los sistemas de programación de la empresa y sirven de ingreso para la planeación financiera, de marketing y de personal.

Nota: Los pronósticos tecnológicos y económicos son técnicas especializadas que tal vez no formen parte de la función del administrador de operaciones.

145

Importancia estratégica del pronóstico

El pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conoce la demanda real. Por cuanto guían las decisiones de muchas áreas, tales como:

Recursos humanos Capacidad Administración de la cadena de suministros

146

Recursos humanos

Ejemplo. Si el departamento de recursos humanos debe contratar trabajadores adicionales sin previo aviso, cantidad de capacitación baja y se afecta la calidad de la fuerza del trabajo.

147

Capacidad

Cuando la capacidad es inadecuada , los faltantes que resulten pueden significar entregas poco confiables.

Pérdida de clientes y pérdida en la participación en el mercado.

148

Administración de la cadena de suministro

Las buenas relaciones con el proveedor y, por ende, las ventajas de precio en materiales y partes dependen de pronósticos adecuados.

149

Pasos en el sistema de pronósticos

Caso: Centro recreacional 1. Determinar el uso del pronóstico: para qué y en qué:

Ejm. Asistencia de usuarios, horas de entrada, disponibilidad de servicios y suministros de comida.

2. Seleccionar los aspectos a pronosticar: necesidad de personal, mantenimiento y la programación de asistencia diaria.

3. Determinar el horizonte de tiempo de pronóstico: A corto, mediano o largo plazo, para el caso, desarrollar pronósticos diarios, semanales, mensuales , quinquenales y anuales.

150


4. Seleccionar los modelos de pronóstico. Existen una variedad de modelos estadísticos , como promedios móviles, suavizado exponencial y análisis de regresión, como modelos de juicio o no cuantitativos.

5. Recopilación de datos para el pronóstico, quienes, cuantos o a través de otra compañía.

151


6. Realizar el pronóstico. Trabajo en gabinete.

7. Validar e implementar los resultados. Los pronósticos se revisan a niveles más

altos para asegurar la validez del modelo, los supuestos y los datos. Aplicando las medidas de error y luego utilizar los pronósticos en la programación.

152

Los pronósticos y la realidad

No interesando qué modelos de pronósticos se usen, las empresas enfrentan distintas realidades:

1. Los pronósticos casi nunca son perfectos, por cuanto, factores externos no predecibles o incontrolables son los que afectan el pronóstico.

2. La mayoría de las técnicas de pronóstico suponen la existencia de cierta estabilidad subyacente en el sistema. En consecuencia, algunas empresas automatizan sus pronósticos a través de software y vigilan aquellos productos de demanda errática.

153

Los pronósticos y la realidad

3. Tanto los pronósticos de familias de productos como los de productos agregados son más precisos que los pronósticos de productos individuales

154

Técnicas de pronósticos

Según los especialistas que han trabajado el tema de los pronósticos Existe tres grandes grupos:

1. La cualitativa2. Las series de tiempo (Técnica

cuantitativa)3. Los métodos causales.

155

Técnicas de pronóstico

La selección del método depende de muchos factores, tales como el contexto del pronóstico, la relevancia y la disponibilidad de los datos históricos, el grado de precisión buscado, el intervalo de tiempo que hay que cubrir con el pronóstico , el costo/beneficio, el tiempo disponible para efectuar el análisis y los recursos.

156

Técnicas de pronósticocuantitativas: Series de tiempo. cualitativas

causales

1. Focus groups2. Investigación de mercados.3. Consenso de grupo4. Previsión imaginativa5. Analogía histórica6. Análisis de impacto

1. Promedio móvil2. Ajuste exponencial3. Box- Jenkins4. X-115. Proyecciones de tendencia6. Curva de aprendizaje/experiencia

1. Modelo de regresión2. Modelo econométrico3. Encuesta de anticipación y de intención de compra .4. Modelo input – output5. Modelo input – output econométrico6. Indice de difusión7. Indice anticipador.8. Análisis del ciclo de vida

Análisis cualitativo

Son pronósticos que incorporan factores como la intuición, las emociones, las experiencias personales y el sistema de valores de quién toma las decisiones.

Estos métodos buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y sistemática, toda la información y las opiniones relativas a los factores que se tratan de estimar.

158

Focus groups Es una discusión poco estructurada dirigida por un moderador

con un grupo pequeño de participantes, sirve para: 1. Generar una o muchas hipótesis que pueden probarse

cuantitativamente. 2. Generar información útil para la elaboración de cuestionarios 3. Evaluar el concepto de productos nuevos sobre los que

existe poca o ninguna información 4. Generar ideas nuevas con respecto a productos existentes. 5. comprender diferentes reacciones emocionales hacia las

propuestas, productos, marcas, entre otros. 6. Explorar el mercado

159

Aplicación típica de f.g.

Pronósticos de largo alcance y venta de nuevos productos, pronósticos de márgenes y tecnológicos.

Datos necesarios: Requiere de un coordinador que administre los cuestionarios y consolide las respuestas.

160

Investigación de mercados

Es un procedimiento sistemático, formal y razonado para desarrollar y probar hipótesis acerca de las condiciones de los mercados reales. Las técnicas más usadas son denominadas técnicas estadísticas de variable múltiple.

161

Aplicación típica de I.m.

Pronósticos de largo alcance y venta de nuevos productos: pronósticos de márgenes , cambios en la participación en el mercado, actitudes de clientes y hábitos de compra.

Datos necesarios: Requiere como mínimo dos juegos de informes y gran cantidad de datos de marketing, cuestionarios y encuestas, así como de análisis de series cronológicas de variables de marketing.

162

Consenso de grupo

Se basa en la suposición de que varios expertos pueden obtener un mejor pronóstico que si trabaja una sola persona. No existe secreto y se fomenta la comunicación.

Los resultados se ven influenciados por factores sociales y pueden no reflejar un verdadero acuerdo. Los resultados están fuertemente influenciados por la dinámica de grupo.

163

Aplicación típica del c.g.

Pronósticos de largo alcance y venta de nuevos productos; pronósticos de márgenes.

Datos necesarios: La información proveniente de expertos se presenta abiertamente en reuniones de grupo para llegar a un pronóstico común.

164

Previsión imaginativa

Conocido como juicio informado; por medio de ella el pronóstico se basa en experiencias, intuiciones y juicios personales, y de ser posible en hechos que relacionan con diversos panoramas futuros.

165

Aplicación típica de p.i.


Los datos necesarios: son un conjunto de escenarios posibles preparados por unos cuantos expertos, teniendo en cuenta hechos pasados.

166

Analogía histórica

Consiste en un estudio comparativo de la introducción y del crecimiento de productos nuevos similares, analogía de los ciclos de vida, predicción basada en la fase de introducción, crecimiento y saturación de productos similares.

Estimación de la fuerza de ventas; cada vendedor estima cuáles serán sus ventas.

167

Aplicación típica de a.h.


Datos necesarios son : historia de uno o más productos similares, que cubra varios años.

168

Análisis de impacto

Consiste en evaluar sistemáticamente el posible impacto de cada uno de los eventos sobre los otros. Se obtiene estimados para cada uno de los eventos, su importancia relativa y probabilidad de ocurrencia.

169

Aplicación típica de a.i.


Datos necesarios: Estimado de cada uno de los eventos importantes, sus interrelaciones y probabilidades de ocurrencia. Generalmente se requiere participación de expertos.

Información de posibles clientes y sus planes de compra futuros.

170

Análisis cuantitativo: Series de tiempo

Los pronósticos cuantitativos utilizan uno o más modelos matemáticos basados en datos históricos; bajo el supuesto de que el futuro es una función del pasado.

La serie de tiempo se basa en una secuencia de datos puntuales igualmente espaciados (semanales, mensuales, trimestrales, etc.)

171

Series de tiempo

Ejm. Ventas semanales.Informes de ingresos trimestralesEmbarques diarios de cervezaÍndices anuales de precios al

consumidor.

172

Descomposición de una serie de tiempo

Analizar una serie de tiempo significa desglosar los datos históricos en componentes y luego proyectarlos al futuro. Los componentes son:

1. La tendencia 2. La estacionalidad 3. Los ciclos 4. las variaciones aleatorias.

173

La tendencia

Es el movimiento gradual, hacia abajo o hacia arriba , de los datos del tiempo . Ejm.

Cambios en el ingreso, la población, la distribución por edades o puntos de vista culturales que pueden ser las causantes del movimiento de una tendencia.

174

La estacionalidad

Es un patrón de datos que se repite después de un periodo de días, semanas, meses o trimestres.

Periodo del patrón Long. Estación N° de estaciones Semana Día 7

Mes Semana 4 – 4 .5 Mes Día 28 – 31 Año Trimestre 4 Año Mes 12 Año Semana 52

175

Los ciclos

Son patrones detectados en los datos que ocurren cada cierta cantidad de años , sujetos al ciclo comercial, siendo de gran importancia para el análisis y la planeación del negocio a corto plazo.

Los ciclos se ven afectados por acontecimientos políticos o la turbulencia internacional.

176

Las variaciones aleatorias

Son señales generadas en los datos por casualidades o por situaciones inusuales, no siguen ningún patrón y por lo tanto no se puede predecir.

177

Métodos causales

Estos métodos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Son los tipos más elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan matemáticamente las relaciones causales significativas y pueden contemplar las características internas del flujo de materiales en el proceso productivo y la información proveniente de investigaciones de mercado. Puede incorporar resultados de análisis de series temporales. 178

Modelos de regresión

Vd = f ( Vi) Y = a + b X regresión lineal simple

Y = a + b1X1 + b2 X2 regresión múltiple

Y = a Xb potencial Y = a bX Exponencial

179

Serie de tiempo : Promedios móviles

Son muy útiles, suponiendo que la demanda del mercado permanecerá relativamente estable en el tiempo.

Prom. Mov = ∑Demanda en n periodos previos/ n

180

Ejm. Promedios móviles Mes ventas Ene 10 Feb 12 Mar 13 Abr 16 May 19 Jun 23 Jul 26 Agt 30 Set 28 Oct 18 Nov 16 Dic 14 Determinar el pronóstico para Enero del siguiente año.

181

Administración de proyectosImportancia

Existen empresas muy grandes como Bechtel (construcciones), Microsoft(programación) y Hard Rock (servicios) que enfrentan un fenómeno moderno ante:

La creciente complejidad de los proyectos. El colapso del ciclo de vida de los productos

y servicios. Este cambio surge del reconocimiento del valor estratégico de la competencia en base al tiempo , el mandato de mejora continua de la calidad.

182


La introducción de un nuevo producto o servicio es un evento único – un proyecto-Además los proyectos son únicos en nuestra vida diaria: planear una boda, una fiesta de cumpleaños sorpresa, , la remodelación de una casa o preparar el proyecto del semestre para cierta clase, etc.

Para el administrador de operaciones , la programación de un proyecto implica un reto difícil, los riesgos de la administración son altos. Los mayores costos y las demoras innecesarias ocurren debido a la programación y control deficientes.

183


Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales de producción.

Las empresas configuran organizaciones específicas para manejar tales trabajos y a menudo desmantelan después de su conclusión.

184

Fases de la administración de proyectos

Planeación: Establecimiento de metas, definición del proyecto y la organización del equipo.

Programación: Relacionado con personas, dinero, suministros con actividades específicas, relación de actividades entre sí.

Control: supervisa recursos, costo, calidad y presupuesto, revisa o cambia los planes y asigna recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo.

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Planeación del Proyecto

Tres técnicas populares:Gantt,PertCpm.

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Ubicación y dimensionamiento

De una planta productiva

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Ubicación y dimensionamiento de la planta productiva

Estas decisiones se enmarcan dentro del planeamiento general y que involucra a la alta dirección.

Las decisiones que se tomen impondrán las limitaciones físicas sobre cantidad y calidad de producción futuras.

Esta decisión es por tanto, de naturaleza de largo plazo, además que la ubicación y dimensionamiento están íntimamente ligadas entre sí Involucrando variables de lugar y tiempo.

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Ubicación y dimensionamiento de la planta productiva

Por la estrecha relación de cuánto, cuándo y dónde; podría una planta iniciar con poca producción e ir incrementándola poco a poco.

La planta de producción de servicios es aún más sensible a su ubicación y dimensionamiento porque a través de ella pasa el cliente.

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Dimensionamiento o capacidad

¿Cuántos asistentes debe alojar una sala de conciertos?, ¿cuántos clientes por día debe ser capaz de atender un restaurante? ¿ Cuántos litros de yogurt debe producir una planta en un turno de 8 horas diarias? Y cómo debemos construir instalaciones para satisfacer estas demandas inciertas?, por tanto éstas y muchas otras son las preguntas por responder.

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Dimensionaniento o Capacidad

“Volumen de producción o throughput” es el número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar una instalación en un tiempo o producir una instalación en un periodo de tiempo específico.

A menudo, la capacidad determina los requerimientos de capital y por consiguiente una gran parte del costo fijo. La capacidad también determina si se cumplirá con la demanda o las instalaciones estarán desocupadas. 191

Capacidad y economías de escala

La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación.

Las economías de escala indica que cuanto mayor es la capacidad de producción de una instalación, es más probable que el costo por unidad producida disminuya. Sin embargo, existe solo un punto óptimo y a medida que se agrega más dimensión los costos comienzan a crecer ( deseconomías de escala) a partir de un determinado tamaño. 192

Otras variables de la capacidad

1. El nivel de demanda (pronóstico): estimar y considerar las necesidades de capacidad en el tiempo y atender a una demanda estable, creciente, decreciente o aleatoria.

2. La gama de productos: la capacidad de producción para la fabricación de un producto es superior a la fabricación de varios productos de la gama.

3. La tecnología del proceso: cuando es menor el valor agregado, mayor es la capacidad de producción de la empresa 193

Otras variables de la capacidad 4. El grado de integración vertical: cuando es

menor la integración vertical, mayor es la capacidad de producción de la empresa.

5. El tipo de maquinaria a utilizar: si es de uso general o de uso especial.

6. El rendimiento del recurso humano: Considerar la capacitación que requiere el personal y las condiciones en las que trabajarán: horas de trabajo, efecto del equipamiento y de los materiales utilizados.

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7. la capacidad financiera para la inversión: esto hará que se consideren los costos de las instalaciones en cada alternativa con un límite máximo.

8. El probable comportamiento de la competencia: determinar la oportunidad de tener más capacidad para seguir o adelantar a la competencia.

9.El costo de distribución o costo de atender rápidamente al mercado: esta variable puede afectar la decisión que recomienda la economía de escala en el sentido de que puede optarse por plantas más pequeñas ubicadas cerca de los mercados a los que debe atenderse.

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10. El costo de la falta de capacidad: cuando el costo de construcción y operación es bajo comparado con el costo de la falta de capacidad, se decidirá por un dimensionamiento con un margen o colchón de capacidad.

11. Ubicación de la planta: las características del lugar pueden imponer diferentes limitaciones a la capacidad de planta.

12. Construir para el cambio: ante el acelerado mundo el cambio es inevitable, por lo que los administradores de operaciones integren flexibilidad a las instalaciones y al equipo.

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Localización de operaciones productivas

Instalación de operaciones de un sin número de empresas americanas en China y Rusia.

Instalación de operaciones de empresas japonesas alemanas (BMV) en Estados Unidos u otras en Brasil o Australia.

Operación de la telefónica española en el Perú. Operación de KR en distintos lugares del país y

fuera. Anuncio de Gastón sobre la instalación de

restaurantes de comida peruana en distintos lugares fuera y dentro del país. La pregunta es ¿Qué buscan las empresas?.¿por qué operan en distintos lugares? Más allá de sus sedes?. 197

Localización de operaciones productivas

Las respuestas a estas preguntas y otras son muchas, sin embargo existe en ellas un denominador común “maximizar el beneficio de la ubicación para la empresa”.

Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas , fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de origen.

Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales.

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Importancia estratégica de la Ubicación.

El aspecto internacional de estas decisiones es un indicio de la naturaleza global de las decisiones de localización.

Con la apertura de bloques chino y soviético, se está llevando a cabo una gran transformación por cuanto los mercados mundiales se han duplicado y la naturaleza global de los negocios se está acelerando.

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Las empresas de todo el mundo estudian las decisiones de localización debido a que afectan en gran medida los costos fijos y variables.

Por qué algunos negocios como salas de exhibición y venta de carros se ubican cerca de otras o conglomerados.

La localización tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad global de una compañía.

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Ejemplo: Dependiendo del producto y tipo de producción o servicio que se lleve a cabo, solo los costos de transporte pueden totalizar hasta un 25% del precio de venta del producto. Es decir una cuarta parte de sus ingresos sería para cubrir los gastos de flete tanto de materia primas que entran y de los productos terminados que salen.

La localización puede también influir en otros costos como impuestos, salarios, materia prima y rentas. 201

Importancia estratégica de Ubicación

Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia usualmente cuando la demanda ha superado la capacidad actual o por cambios en la productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales.

Las compañías también reubican sus instalaciones de manufactura o servicio debido a cambios demográfico o en la demanda del consumidor.

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Alternativas de localización

1. Expandir una instalación existente en lugar de moverla.

2. Mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar.

3. Cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización.

La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. 203

Alternativas de localización

Para una localización industrial, la estrategia usual es minimizar costos, aunque la innovación y creatividad pueden ser críticas.

Para organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso; sin embargo la estrategia de localización de almacenes puede ser guiada por una combinación de costo y rapidez de entrega.

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Localización y costo Siendo la localización un factor significativo del costo

y del ingreso, con frecuencia tiene el poder de constituir o romper la estrategia del negocio de una compañía.

Las multinacionales clave de todas industrias importantes , desde automóviles hasta los teléfonos celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada uno de los mercados principales, por tanto las decisiones de localización de bajo costo requieren de una consideración particularmente cuidadosa.

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Localización y costo Una administración comprometida con una

localización específica, con costos firmemente afianzados en el lugar resultan difíciles de reducir. Ejm:

Una fábrica en una región con altos costos de energía y una buena administración empieza con una desventaja.

La estrategia de RR.HH. En un lugar donde la mano de obra es cara, mal capacitada o tiene poca ética laboral.

Por tanto, realizar un trabajo arduo para determinar una óptima instalación es una buena inversión. 206

Localización e innovación Cuando las inversiones en creatividad,

innovación e, investigación y desarrollo son cruciales para la estrategia de operaciones , los criterios de localización pueden cambiar su enfoque normal en los costos.

Motorola rechazó localizaciones de bajo costo cuando no garantizaban otros aspectos de la estrategia. (infraestructura y educación). Intel no abrió su planta en el Asia (trabajo especializado con principios de estadística y científicos, protección intelectual, reducción de impuestos), etc.

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Factores de localización La selección de la localización resulta cada vez

más compleja por la globalización del sitio de trabajo.

Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo con la organización, los factores críticos para el éxito. (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja competitiva.

1. Qué país, 2. Que región y comunidad. 3. Sitio específico dentro de la comunidad. 208

Factores que afectan las decisiones de localización

Los gerentes de las organizaciones de servicio y manufactura tienen que evaluar muchos factores cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular; como: proximidad a clientes y proveedores, costos de mano de obra y los costos de transporte y generalmente descartar factores que no cumplen por lo menos una de las condiciones siguientes:

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1. El factor tiene que ser sensible a la localización: Ejm. Si la actitud de la comunidad es igualmente buena en todas las localizaciones; este factor no debe ser considerado.

2. El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas: Ejm. Si la instalación está muy lejos de sus proveedores, pero sí existe la posibilidad de entrega al día siguiente mediante transporte nocturno y existiendo además sistemas de comunicación buenas, el factor distancia probablemente no tendrá un mayor impacto.

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Por tanto existen Factores Dominantes y secundarios.

Los Dominantes se derivan de las prioridades competitivas ( costo, calidad, tiempo, flexibilidad … ) y tienen un efecto poderoso sobre las ventas o costos.

Los Secundarios son también importantes, sin embargo la gerencia tiene la posibilidad de restar importancia e inclusive ignorar si otros factores son importantes.

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Programación de las Operaciones productivas

Objetivos: 1. pasos a desarrollar un programa de operaciones. 2. Comprender los estados de la naturaleza y su

relación con técnicas de programación. 3. técnicas conocidas: producciones únicas,

intermitentes: (serie, masivo, lote) y continuas. 4. Desarrollar un programa maestro desde el

planeamiento agregado. 5. Fundamentos de: P.L., teoría de colas, Pert/CPM,

métodos de asignación y transporte. 6. Ciclo de Shewhart: planear, hacer, verificar y

actuar. 212


Una buena programación se traduce en una ventaja comparativa.

Según Chase, Aquilano y Jacobs. El diseño de un sistema de programación requiere:

1. Asignar pedidos, medios de producción y personal a los puestos de trabajo u otros puntos de vista.

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gerencia de-operaciones-2016

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