GERENCIAMENTO  DAS  COMUNICAÇÕES  DO  PROJETO    Huxley  Dias  Gestão  do  Design  Design  UCL,  Serra  2012  

Gerenciamento  das  Comunicações  do  Projeto  Inclui  os  processos  necessários  para  assegurar  que  as  informações  do  projeto  sejam  geradas,  coletadas,  distribuídas,  armazenadas,  recuperadas  e  organizadas  de  maneira  oportuna  e  apropriada.      Os  gerentes  de  projetos  gastam  a  maior  parte  do  seu  tempo  se  comunicando  com  os  membros  da  equipe  e  outras  partes  interessadas  do  projeto,  quer  sejam  internas  (em  todos  os  níveis  da  organização)  ou  externas  à  organização.    Uma  comunicação  eficaz  cria  uma  ponte  entre  as  diversas  partes  interessadas  envolvidas  no  projeto  .    

Processos  de  gerenciamento  das  comunicações  do  projeto    

•  Iden%ficar  as  partes  interessadas;  •  O  processo  de  idenPficação  de  todas  as  pessoas  ou  organizações  que  podem  ser  afetadas  pelo  projeto  e  de  documentação  das  informações  relevantes  relacionadas  aos  seus  interesses,  envolvimento  e  impacto  no  sucesso  do  projeto.      

•  Planejar  as  comunicações;  •   O  processo  de  determinação  das  necessidades  de  informação  das  partes  interessadas  no  projeto  e  definição  de  uma  abordagem  de  comunicação.    

Processos  de  gerenciamento  das  comunicações  do  projeto    

•  Distribuir  as  informações;  •   O  processo  de  colocar  as  informações  necessárias  à  disposição  das  partes  interessadas  no  projeto,  conforme  planejado.    

•  Gerenciar  as  expecta%vas  das  partes  interessadas;  •  O  processo  de  comunicação  e  interação  com  as  partes  interessadas  para  atender  às  suas  necessidades  e  solucionar  as  questões  à  medida  que  ocorrerem.    

•  Reportar  o  desempenho;  •  O  processo  de  coleta  e  distribuição  de  informações  sobre  o  desempenho,  incluindo  relatórios  de  andamento,  medições  do  progresso  e  previsões.    

Visão  geral  dos  processos  de  

gerenciamento  das  comunicações  do  

projeto    

1.  IdentiIicar  as  partes  interessadas    

•  IdenPficar  todas  as  pessoas  ou  organizações  que  podem  ser  afetadas  pelo  projeto  e  de  documentar  as  informações  relevantes  relacionadas  aos  seus  interesses,  envolvimento  e  impacto  no  sucesso  do  projeto.    

IdentiIicar  as  partes  interessadas    

A  maioria  dos  projetos  tem  um  grande  número  de  partes  interessadas.  Como  o  tempo  do  gerente  de  projetos  é  limitado  e  precisa  ser  usado  com  a  maior  eficiência  possível,  essas  partes  interessadas  devem  ser  classificadas  de  acordo  com  o  interesse,  a  influência  e  o  envolvimento  no  projeto.  Isso  permite  que  o  

gerente  de  projetos  se  concentre  nos  relacionamentos  necessários  para  garanPr  o  sucesso  do  projeto.    

Análise  de  partes  interessadas    •  A  análise  de  partes  interessadas  é  uma  técnica  de  coleta  e  análise  sistemáPca  de  informações  quanPtaPvas  e  qualitaPvas  para  determinar  quais  interesses  devem  ser  considerados  durante  o  projeto.  

 •  Asseguir  um  exemplo  de  um  modelo  de  representação  de  grau  de  poder/  interesse  onde  A  até  H  representam  a  localização  das  partes  interessadas  genéricas.    

   

Estratégia  para  gerenciamento  das  partes  interessadas    Define  uma  abordagem  para  aumentar  o  apoio  e  minimizar  os  impactos  negaPvos  das  partes  interessadas  durante  todo  o  ciclo  de  vida  do  projeto.  Inclui  elementos  como:    •   Principais  partes  interessadas  que  podem  afetar  o  projeto  de  modo  significaPvo;    

•   Nível  de  parPcipação  no  projeto  desejado  para  cada  parte  interessada  idenPficada  e    

•   Grupos  de  partes  interessadas  e  sua  administração  (como  grupos).    

Exemplo  de  matriz  de  análise  de  partes  interessadas    

2.  Planejar  as  comunicações    

Processo  de  determinar  as  necessidades  de  informação  das  partes  interessadas  no  projeto  e  definir  uma  abordagem  de  comunicação.      Para  definir;  quem  precisa  de  quais  informações,  quando  elas  serão  necessárias,  como  serão  fornecidas  e  por  quem.      O  planejamento  inadequado  das  comunicações  podera  causar  problemas,  tais  como  atraso  na  entrega  de  mensagens,  comunicação  de  informações  confidenciais  para  o  público  incorreto  ou  falta  de  comunicação  para  algumas  das  partes  interessadas  necessárias.          

Planejar  as  comunicações    

Permite  que  o  gerente  de  projetos  documente  uma  abordagem  para  uma  comunicação  mais  eficiente  e  eficaz  com  as  partes  interessadas.      •  Comunicação  eficaz  significa  que  as  informações  são  fornecidas  no  formato  correto,  no  tempo  adequado  e  com  o  impacto  necessário.    

•  Comunicação  eficiente  significa  fornecer  somente  as  informações  que  são  necessárias.    

 Os  resultados  desse  processo  de  planejamento  devem  ser  revistos  periodicamente  durante  todo  o  projeto  e  revisados  conforme  necessário  para  garanPr  a  aplicabilidade  con_nua.      

O  processo  Planejar  as  comunicações  está  estreitamente  vinculado  aos  fatores  ambientais  da  empresa,  ja  que  a  estrutura  da  organização  tera  um  efeito  importante  nos  requisitos  de  comunicações  do  projeto.      

Processo  de  planejamento  das  comunicações    

Os  fatores  que  podem  afetar  o  projeto  incluem:    •   Urgência  da  necessidade  de  informações.  O  sucesso  do  projeto  depende  de  ter  informações  atualizadas  com  frequência  disponíveis  imediatamente  ou  seria  suficiente  ter  relatórios  impressos  emiPdos  periodicamente?    

•   Disponibilidade  de  tecnologia.  Ja  existem  sistemas  adequados  ou  as  necessidades  do  projeto  exigem  modificações?  Por  exemplo,  as  partes  interessadas  têm  acesso  à  tecnologia  de  comunicação  selecionada?    

•   Equipe  do  projeto  esperada.  Os  sistemas  de  comunicação  propostos  são  compa_veis  com  a  experiência  e  os  conhecimentos  dos  parPcipantes  do  projeto  ou  sera  necessário  um  extenso  treinamento  e  aprendizado?    

•   Duração  do  projeto.  É  provável  que  haja  mudanças  na  tecnologia  disponível  antes  do  término  do  projeto?    

•   Ambiente  do  projeto.  A  equipe  se  reúne  e  trabalha  em  contato  direto  ou  em  um  ambiente  virtual?    

Modelos  de  comunicações    •  Os  principais  componentes  do  modelo  incluem:    •   Codificação.  Traduzir  pensamentos  ou  ideias  em  uma  linguagem  que  seja  compreendida  pelos  outros.    

•   Mensagem  e  feedback.  A  saída  da  codificação.    •   Meio.  O  método  usado  para  transmiPr  a  mensagem.    •   Ruído.  Qualquer  fator  que  interfira  na  transmissão  e  na  compreensão  da  mensagem  (como  distância,  tecnologia  desconhecida,  falta  de  informações  prévias).    

•   Decodificação.  Reconverter  a  mensagem  em  pensamentos  ou  ideias  significaPvas.    

Modelos  de  comunicações    

Métodos  de  comunicação    •   Comunicação  intera%va.  Entre  duas  ou  mais  partes  que  estão  realizando  uma  troca  de  informações  mulPdirecional.  É  a  forma  mais  eficiente  de  garanPr  um  entendimento  comum  por  todos  os  parPcipantes  sobre  determinados  tópicos.  Inclui  reuniões,  telefonemas,  videoconferências,  etc.    

•   Comunicação  a%va  (push).  Encaminhada  para  desPnatários  específicos  que  precisam  saber  das  informações.  Garante  que  as  informações  sejam  distribuídas  mas  não  verifica  se  chegaram  ou  foram  compreendidas  pelo  público-­‐alvo.  A  comunicação  aPva  inclui  cartas,  memorandos,  relatórios,  emails,  faxes,  correio  de  voz,  comunicados  de  imprensa,  etc.    

•   Comunicação  passiva  (pull).  Usada  para  volumes  muito  grandes  de  informações  ou  para  um  público  muito  grande,  requer  que  os  desPnatários  acessem  o  conteúdo  da  comunicação  a  seu  próprio  critério.  Esses  métodos  incluem  sites  de  intranet,  e-­‐learning,  repositórios  de  conhecimentos,  etc.    

 •  O  gerente  de  projetos  decide,  com  base  nos  requisitos  de  comunicações,  quais  métodos  de  comunicações  serão  usados  no  projeto,  como  e  quando.    

Plano  de  gerenciamento  das  comunicações    O  plano  de  gerenciamento  das  comunicações  faz  parte,  ou  é  um  plano  auxiliar,  do  plano  de  gerenciamento  do  projeto.  Pode  ser  formal  ou  informal,  altamente  detalhado  ou  amplamente  estruturado,  dependendo  das  necessidades  do  projeto.      O  plano  de  gerenciamento  das  comunicações  também  pode  incluir  orientações  e  modelos  para  reuniões  de  andamento  do  projeto,  reuniões  da  equipe  do  projeto,  reuniões  eletrônicas  e  email.  O  uso  de  um  website  e  de  um  so2ware  de  gerenciamento  de  projetos  também  pode  ser  incluído,  caso  sejam  usados  no  projeto.    

Atualizações  dos  documentos  do  projeto    

Os  documentos  do  projeto  que  podem  ser  atualizados  incluem,  entre  outros:    •   Cronograma  do  projeto;    •   Registro  das  partes  interessadas  e    •   Estratégia  para  gerenciamento  das  partes  interessadas.    

3.  Distribuir  as  informações    

Processo  de  colocar  as  informações  necessárias  à  disposição  das  partes  interessadas  no  projeto,  conforme  planejado.  Este  processo  é  executado  durante  todo  o  ciclo  de  vida  do  projeto  e  em  todos  os  processos  de  gerenciamento.    O  foco  aqui  é  principalmente  no  processo  de  execução,  que  inclui  a  implementação  do  plano  de  gerenciamento  das  comunicações,  bem  como  a  resposta  a  solicitações  inesperadas  de  informações.    

Distribuir  as  informações    

•  A  distribuição  eficaz  de  informações  inclui  diversas  técnicas,  tais  como:    

•  Modelos  de  emissor-­‐receptor  •   Escolha  dos  meios  de  comunicação.    •   Es%lo  de  redação.    •   Técnicas  de  gerenciamento  de  reuniões.    •   Técnicas  de  apresentação  •   Técnicas  de  facilitação  

Distribuir  as  informações    

Ferramentas  de  distribuição  de  informações    •  As  informações  do  projeto  podem  ser  distribuídas  usando  várias  ferramentas,  tais  como:    

•   Distribuição  de  documentos  impressos,  sistemas  manuais  de  arquivamento,  comunicados  de  imprensa  e  bancos  de  dados  eletrônicos  com  acesso  comparPlhado;    

•   Ferramentas  eletrônicas  de  conferência  e  comunicação,  como  email,  fax,  correio  de  voz,  telefone,  videoconferência,  reunião  pela  Internet,  websites  e  publicação  na  web  e    

•   Ferramentas  eletrônicas  de  gerenciamento  de  projetos,  como  interfaces  da  web  para  pacotes  de  so2ware  de  gerenciamento  de  projetos  e  elaboração  de  cronogramas,  pacotes  de  so2ware  de  apoio  a  reuniões  e  escritórios  virtuais,  portais  e  ferramentas  colaboraPvas  de  gerenciamento  de  trabalho.    

4.  Gerenciar  as  expectativas  das  partes  interessadas    

Gerenciar  as  expectaPvas  das  partes  interessadas  é  o  processo  de  comunicação  e  interação  com  as  partes  interessadas  para  atender  às  suas  necessidades  e  solucionar  as  questões  à  medida  que  ocorrerem.  O  processo  Gerenciar  as  expectaPvas  das  partes  interessadas  envolve  as  aPvidades  de  comunicação  dirigidas  às  partes  interessadas  para  influenciar  suas  expectaPvas,  abordar  as  preocupações  e  solucionar  as  questões.    O  gerenciamento  das  expectaPvas  ajuda  a  aumentar  a  probabilidade  de  sucesso  do  projeto,  garanPndo  que  as  partes  interessadas  entendam  os  benejcios  e  os  riscos  do  projeto.      

Gerenciar  as  expectativas  das  partes  interessadas    

O  gerenciamento  aPvo  das  expectaPvas  das  partes  interessadas  diminui  o  risco  de  que  o  projeto  deixe  de  cumprir  suas  metas  e  seus  objePvos  devido  a  questões  não-­‐solucionadas  das  partes  interessadas  e  limita  os  transtornos  durante  o  projeto.      

5.  Reportar  o  desempenho    

Reportar  o  desempenho  é  o  processo  de  coleta  e  distribuição  de  informações  sobre  o  desempenho,  inclusive  relatórios  de  andamento,  medições  do  progresso  e  previsões.  O  processo  Reportar  o  desempenho  envolve  a  coleta  e  a  análise  periódica  da  linha  de  base  em  relação  aos  dados  reais  para  entender  e  comunicar  o  andamento  e  o  desempenho  do  projeto,  bem  como  para  prever  os  resultados  do  projeto.    

Reportar  o  desempenho    

Os  relatórios  de  desempenho  precisam  fornecer  informações  no  nível  adequado  para  cada  público.  O  formato  pode  variar  desde  um  simples  relatório  de  andamento  até  relatórios  mais  elaborados.  Um  relatório  de  andamento  simples  pode  mostrar  informações  do  desempenho,  como  o  percentual  completo,  ou  painéis  de  indicadores  da  situação  de  cada  área  (ou  seja,  escopo,  cronograma,  custo  e  qualidade)  

Reportar  o  desempenho    

Os  relatórios  mais  elaborados  podem  incluir:    •   Análise  do  desempenho  anterior;    •   Situação  atual  dos  riscos  e  questões;    •   Trabalho  concluído  durante  o  período;    •   Trabalho  a  ser  concluído  no  próximo  período;    •   Resumo  das  mudanças  aprovadas  no  período  e    •   Outras  informações  relevantes  que  devem  ser  revistas  e  analisadas.    

•  Um  relatório  completo  também  deve  fornecer  o  término  previsto  do  projeto  (incluindo  tempo  e  custo).  Esses  relatórios  podem  ser  elaborados  periodicamente  ou  com  base  em  exceções.    

Reportar  o  desempenho    

Plano  de  gerenciamento  do  projeto    O  plano  de  gerenciamento  do  projeto  fornece  informações  sobre  as  linhas  de  base  do  projeto.  A  linha  de  base  para  medição  do  desempenho  é  um  plano  aprovado  do  trabalho  do  projeto  em  relação  ao  qual  a  execução  do  projeto  é  comparada  e  os  desvios  são  medidos  para  controle  do  gerenciamento.  A  linha  de  base  de  medição  do  desempenho  em  geral  integra  os  parâmetros  de  escopo,  cronograma  e  custos  do  projeto,  mas  também  pode  incluir  parâmetros  técnicos  e  de  qualidade.    

Reportar  o  desempenho    

Análise  de  variação    A  análise  de  variação  é  uma  visão  do  que  causou  a  diferença  entre  o  desempenho  da  linha  de  base  e  o  real.  O  processo  de  realizar  a  análise  de  variação  pode  variar  dependendo  da  área  de  aplicação,  do  padrão  usado  e  do  setor.    Sistemas  de  distribuição  de  informações    Um  sistema  de  distribuição  de  informações  fornece  uma  ferramenta  padrão  para  que  o  gerente  de  projetos  possa  coletar,  armazenar  e  distribuir  as  informações  para  as  partes  interessadas.      

Reportar  o  desempenho    

Relatórios  de  desempenho    Os  relatórios  de  desempenho  organizam  e  resumem  as  informações  coletadas  e  apresentam  os  resultados  das  análises  em  comparação  com  a  linha  de  base  da  medição  do  desempenho.  Os  relatórios  devem  fornecer  informações  da  situação  e  do  progresso,  no  nível  de  detalhes  requerido  pelas  várias  partes  interessadas,  conforme  documentado  no  plano  de  gerenciamento  das  comunicações.    

Reportar  o  desempenho    

Atualizações  dos  a%vos  de  processos  organizacionais    Os  aPvos  de  processos  organizacionais  que  podem  ser  atualizados  abrangem,  entre  outros,  os  formatos  dos  relatórios  e  a  documentação  das  lições  aprendidas,  incluindo  as  causas  das  questões,  o  moPvo  por  trás  da  ação  correPva  escolhida  e  outros  Ppos  de  lições  aprendidas  sobre  os  relatórios  de  desempenho.  As  lições  aprendidas  são  documentadas  para  que  façam  parte  do  banco  de  dados  histórico  do  projeto  e  da  organização  executora.    

Reportar  o  desempenho    

Solicitações  de  mudança    •  A  análise  do  desempenho  do  projeto  muitas  vezes  gera  solicitações  de  mudança.  Essas  solicitações  de  mudança  são  processadas  por  meio  do  processo  Realizar  o  controle  integrado  de  mudanças.  

Fonte:  PMBOK  Guide  4ª  edição.  

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