gerenciar - emagister · un arte y una ciencia . 2 mario villamizar salinas ... aunque para fines...

La Acción de

GERENCIAR

Un Arte y Una Ciencia

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Mario Villamizar Salinas

AGRADECIMIENTOS Este libro es producto de mucha insistencia de parte de mis hijos y algunos antiguos alumnos. Escribirlo no

ha sido tarea fácil a pesar de la experiencia. Tampoco hubiera sido posible si a lo largo de mi carrera en el

campo de la asesoría organizacional y el adiestramiento gerencial no hubiese contado con el apoyo brindado

por muchas personas, entre las cuales deseo resaltar a Victoriano García, quién desde su alto nivel ejecutivo

en empresas como Frica y Lácteos Los Andes me proporcionó la oportunidad de enseñar y promover la

aplicación de muchos de los conceptos aquí expresados. Para él, su familia y sus colaboradores (Luis

Uzcátegui, José Madero, Rosario D‘Onofrio, Fernando Villasmil, José Miguel Méndez, Francisco Gonzáles, y

muchos otros) mi mas expresivo agradecimiento. Tampoco puedo olvidar a quien me inició en este campo y

me brindó la oportunidad de encontrar mi verdadera vocación, me refiero a Nadim Dao del Grupo DELNU..

Finalmente, a todos los veintidós mil aventajados alumnos que convivieron experiencias conmigo a través de

tantos años,

Muchas, pero muchísimas gracias.

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PROLOGO Mis primeros pasos en el campo del adiestramiento los viví en el INCE Comercial de Barquisimeto como responsable de los cursos de Ventas al Detal y de Agente de Ventas, a principio de los sesenta. Sin embargo, mi segunda oportunidad en el campo del adiestramiento y la asesoría organizacional, fue, sin duda, una experiencia verdaderamente crucial pues me encontré enfrentado al reto de preparar, ensamblar, coordinar y ejecutar el ambicioso programa de Adiestramiento Supervisorio de Chrysler de Venezuela bajo la tutela inicial del Profesor Jaques Piquet del Chrysler Institute de Detroit, EE.UU.. Este proyecto implicó por un lado, la traducción y la adaptación de los Manuales del Instructor, el audio de 6 películas y los Manuales de Apoyo para los Participantes, 180 supervisores, líderes sindicales, supervisores generales y superintendentes, así como el dictado, junto con otros instructores, de 12 cursos con duración de 80 horas (2 semanas) a dedicación exclusiva. Redactar y editar la adaptación de esos Manuales a la realidad de la empresa venezolana, de la legislación laboral y de nuestra variada idiosincrasia fue labor de meses. Digo variada idiosincrasia pues los usos y costumbres de un andino difieren bastante de los de alguien nacido y criado en Oriente o más aún, en la tierra del sol amada, el Zulia. Esa experiencia abrió todo un amplio e interesante panorama del campo en el cual tendría grandes satisfacciones personales. A lo largo de más de veinte años de recorrer casi todo el país y aún otros países, participé en el adiestramiento de unos de 22.000 gerentes a todos los niveles. el asesoramiento organizacional de varias empresas y en algunos Proyectos Especiales como el Diseño de los Manuales de Procedimientos y Operación del Programa de Mantenimiento Predictivo de la Refinería de Amuay. Pero debo reconocer que a su vez todas esas personas me adiestraron a mí pues su decidido y entusiasta aporte a la discusión de los temas, el relato de sus experiencias, la visión de su diario acontecer, sus problemas y sus soluciones, reforzaron y en muchos casos ampliaron o modificaron mis conceptos. Este libro es el resultado de todas esas experiencias y a todos ellos los considero coautores. Espero que esta recopilación sirva de algún modo como elemento de ayuda para los gerentes que deberán en el futuro próximo enfrentar los extraordinarios retos que los cambios tecnológicos, estructurales y comerciales presentaran a los gerentes en su eterna búsqueda de los resultados que aseguren el bienestar de la gente, las empresas y, sobre todo, del país. Isla de Margarita, Enero de 2001

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CONCEPTO DE GERENCIA LA ORGANIZACIÓN ANTES DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Las estructuras industriales, hasta poco antes de la Revolución Industrial, estaban representadas en su gran mayoría por el Taller Artesanal. Su organización se componía de un Maestro, varios oficiales y algunos aprendices. El Maestro era al mismo tiempo propietario de la infraestructura, generador o depositario de la tecnología y de gran destreza artesanal. Los aprendices eran, por lo general adolescentes y jóvenes adultos que recibían como contraprestación a su trabajo, alojamiento, alimentación y adiestramiento en la aplicación de la tecnología pero rara vez sobre sus aspectos técnicos fundamentales. Este aprendizaje duraba muchos años por tratarse de un proceso lento pues las primeras experiencias del aprendiz consistían en ser peones o ayudantes de los oficiales o el Maestro. Cuando alcanzaban cierto grado de dominio de las operaciones básicas, medido por un rendimiento en calidad y cantidad, entonces al aprendiz ascendía a Oficial y empezaba a recibir una paga o salario fijado al capricho del Maestro. Estos Oficiales, si desarrollaban mucha destreza y lograban desentrañar los misterios de la tecnología, por obra y gracia del Maestro, podían aspirar a, por un lado, suceder al Maestro a su muerte o retiro, o bien, iniciar su propio taller en otra localidad o mercado. La autoridad residía exclusivamente en el Maestro quien manejaba directamente a Oficiales y Aprendices. La autoridad de los Oficiales sobre los aprendices era muy limitada y reducida. Debemos resaltar, sin embargo, que el éxito de un Taller radicaba más en la calidad de sus productos y en la reputación del Maestro que en cualquier otro aspecto. El Taller contaba con un mercado relativamente reducido, restringido por dificultades geográficas, lingüísticas y de transporte. Algunos talleres o grupo de talleres alcanzaron una reputación de tal magnitud que sus productos eran revendidos a lejanos compradores, como es el caso, por ejemplo, de las hilanderías de Manchester y las armerías de Toledo. La característica organizacional del taller era, por tanto, el ejercicio de una gerencia unipersonal, con escasa o ninguna delegación, planes de trabajo a muy corto plazo elaborados en función de los pedidos de los clientes o revendedores y un crecimiento condicionado a la capacidad del Maestro para controlar a su grupo o al tamaño de su mercado. Al no estar dispuesto a ceder autoridad, el Maestro no podía desarrollar horizontalmente el Taller ya sea abriendo sucursales o designado Maestros adicionales. LA FÁBRICA COMO NUEVA ESTRUCTURA La primera manifestación organizacional de la Revolución Industrial es la transformación del Taller en Fábrica. Esto convierte casi de golpe y porrazo al Maestro en Empresario o en Socio Industrial de un Inversionista, Los inversionistas, provenientes del campo comercial, eran personas que, por lo general, se desempeñaban como revendedores, exportadores o importadores de productos y materias primas hacia y desde mercados foráneos, el extranjero o ultramar. Estos mercaderes cuentan con grandes capitales producto, por un lado, de sus transacciones mercantiles y por el otro, gracias a su tradicional contacto con prestamistas o banqueros. No debemos olvidar que los prestamistas habían configurado, desde hacía siglos, una red de servicios bancarios y comunicación bastante eficiente que facilitó el comercio de ultramar a todos los confines. El Maestro pasó a ser el Jefe de Fábrica, tuvo que compartir la tecnología y aceptar la presencia de expertos en técnicas ajenas a su experiencia previa, quienes con el tiempo introdujeron muchas mejoras en las maquinarias y en las operaciones, convirtiendo el dominio concentrado de la tecnología en una reliquia del pasado. Los problemas del nuevo Gerente se diferenciaban en alto grado de los que enfrentaba en el Taller.

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Ahora tiene que compartir, muy a regañadientes, autoridad y conocimiento. Comienza a descubrir la necesidad de planes a más largo plazo, visualizar y acomodarse a los requerimientos de clientes desconocidos y con los cuales nunca entra en contacto. Muchos de estos Maestros-Gerentes son desplazados poco a poco de la Alta Gerencia, por los inversionistas, sus familiares o por personas de la confianza de estos. Su calidad de Socio Industrial basada en el dominio casi exclusivo de la tecnología va siendo cada vez menos necesaria y se convierte más bien en un estorbo para el crecimiento de la empresa. Cuando el Taller más grande contaba con apenas doce o quince trabajadores, la Fábrica tiene decenas. Mientras un oficial operaba una estación de trabajo, digamos un huso para fabricar hilo, ahora un operario maneja una máquina con diez a veinte husos. Pero el Jefe de Fábrica encuentra difícil manejar tanta gente y empieza a crear grupos de operarios “especializados” (unidades de producción) comandados por un operario de mayor nivel, alguien con don de mando, que retransmita y haga cumplir las órdenes e instrucciones del Jefe y que vele por el cumplimiento de horarios, planes de producción, etc. pero que al mismo tiempo sea un elemento productivo: es el antepasado del Gerente de Línea: el capataz, equivalente industrial del caporal agrícola. El trato recibido por el personal de operarios es despótico y desconsiderado y su contraprestación salarial apenas se llega al nivel de subsistencia familiar gracias al trabajo de varios integrantes de la familia. Es común el trabajo de niños y mujeres realizando duras tareas a lo largo de doce y más horas.. La mano de obra es desechable; siempre hay disponibilidad. Poco a poco va surgiendo en las empresas industriales la figura de alguien que resuelve los problemas técnicos que se presentan tanto en máquinas como en materiales y procesos. Aparecen los Jefes Técnicos Estas personas han alcanzado por experiencia o por estudios un amplio dominio tecnológico y van a convertirse en el escaño intermedio entre los capataces y la Alta Jefatura. Nace. embrionariamente, la Gerencia Media. Una gerencia media limitada en su autoridad o responsabilidad de dirección a su capacidad técnica pues carece de autoridad en otros campos como planificación y organización del trabajo. Es curioso como la creación y desarrollo de los niveles jerárquicos viene de abajo hacia arriba. Aunque para fines de siglo ya existe la gerencia de línea y la gerencia media, la Alta Gerencia se mantiene reducida al Empresario o Director, personaje que sigue ostentando toda la autoridad, todo el poder detentado por el Maestro en el antiguo Taller. Son esos primeros tiempos de la organización industrial y sus prácticas gerenciales las que conducen a Carlos Marx a ser el primer tratadista del comportamiento organizacional al criticar esas prácticas en su obra “El Capital y el Trabajo”. La amplia difusión del libro incide en un lento proceso de modernización de las organizaciones y mejoramiento de las condiciones laborales y genera en mucha gente inquietud y preocupación social que va a desembocar en movimientos políticos de distinta ideología.. Además, sienta las bases para el reforzamiento de los gremios y el surgimiento del movimiento sindical.. CONCEPCIÓN GERENCIAL DE LA I EPOCA La gerencia en esta primera etapa de la historia moderna de las organizaciones empresariales se caracteriza mas por lo carismático que por cualquier otra connotación. No existe noción ni expresión del organigrama a pesar de la presencia de jerarquías, muy poco claras pero jerarquías al fin. Las características más sobresalientes de la etapa carismática reflejan una gerencia por presión y un acendrado autoritarismo. Sus otras características son:

1. concentración absoluta del poder en el jefe 2. uso del poder en forma irracional por efectos de lo emocional en contraposición a lo técnico 3. la jerarquía intermedia solo cuenta con atribuciones informales producto sobretodo de la inercia

operacional 4. el esquema sucesorial dentro de la jerarquía es esencialmente arbitrario 5. no existen o carecen de definición las unidades funcionales de apoyo 6. solo se toman en consideración las unidades operativas 7. debido a la concentración del poder, las decisiones son tomadas únicamente por el jefe 8. la organización es inestable pues está basada en el líder formal impuesto 9. las relaciones interpersonales entre los integrantes laborales tienen un alto contenido emocional

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EL SIGLO VEINTE En el campo de la Gerencia, el siglo se inicia con los estudios que sobre tiempos y movimientos (Economía del Movimiento, División del Trabajo y Método Estándar) llevan a cabo varios investigadores y que dieron pauta para el desarrollo de una nueva disciplina: Ingeniería Industrial. El concepto básico que originó estos estudios fue un planteamiento gremialista, sindicalista y político expresado en la fórmula de “A Igual Trabajo, Igual Salario” y al planteamiento contable-económico del Costo Estándar. Si todos los que realizan determinada tarea lo hacen de la misma manera, es decir aplican el mismo procedimiento y en las mismas condiciones, todos producirán la misma cantidad de resultados, con la misma calidad y al mismo costo. Así, la fórmula “a costo estándar: precio estándar y utilidad estándar”, aunada al resultante aumento de producción, implanta la llamada “economía del volumen”. Los precios disminuyen, se amplía el mercado y se introduce la factibilidad de predecir resultados económicos y financieros aunque sin tomar en cuenta factores foráneos en estos primeros tiempos. Otro importante avance de finales del siglo diecinueve y albores del XX, el motor de combustión interna y su hijo predilecto, el automóvil, dieron pié a lo que muchos denominan la Segunda Revolución Industrial. Aunque pocos investigadores de la gerencia la han mencionado, la aceptación por parte del mundo científico y filosófico de la Teoría de la Relatividad de Einstein y de la Teoría Cuántica de Planck juegan también un papel preponderante en esa Segunda Revolución Industrial y en la actual Revolución Tecnológica. Efectivamente, los primitivos conceptos de la Ingeniería Industrial sirvieron de fundamento para el desarrollo del trabajo en línea formulada por Henry Ford en la fabricación y ensamblaje de automóviles. Al dividir el trabajo en pequeñas tareas, elevó la producción a cifras hasta ese momento desconocidas y alcanzó enormes reducciones del costo pues el operario no tiene que aprender procedimientos complejos y se puede adaptar rápidamente al método estándar de su pequeña tarea y, quizás de mayor importancia, disminuye el desperdicio de material y reduce a su más mínima expresión el retrabajo. La productividad dio un gigantesco paso hacia arriba y los costos hacia abajo. Lamentablemente, una vez alcanzado el nivel estándar de productividad, ahí se quedaba por años, salvo que las modificaciones de diseño tanto de materiales como de productos la pudieran incrementar. Sin embargo, cada cambio en el diseño del producto, de los materiales o de las máquinas genera consecuencialmente cambios en los procedimientos y requiere el readiestramiento de la mano de obra. Aparece un nuevo concepto en el campo de la acción gerencial: la eficiencia en el costo operacional (cost efficiency) Otro beneficio desde el punto de vista gerencial lo representó el aumento substancial de la capacidad supervisora pues la gerencia de primera línea ya no puede limitarse ahora a asegurar el estricto cumplimiento de los métodos en la línea de producción, sino que se le pide que también asume responsabilidad por la calidad y el costo de la producción. Ahora se involucra en la creación y manejo de grupos o equipos de trabajo relativamente pequeños. Esta realidad descarta de la industria un personaje de triste historial: el capataz. No vamos a entrar en esta obra a discutir todo la problemática laboral de Ford ni el efecto que sobre la aparición y fortalecimiento de sus grandes competidores tuvo la muy personal filosofía de Henry Ford respecto a la gente, ya fuesen sus trabajadores o potenciales compradores además de la sobre valoración de sus propios criterios. El éxito de estas técnicas y conceptos industriales fue de tal magnitud que todas las industrias manufactureras y de transformación se lanzaron de lleno a copiarlas y en algunos casos a mejorarlos. Esta nueva realidad industrial se tradujo en muchos cambios importantes. Aparecen dos nuevos departamentos, el de Relaciones Industriales y el de Métodos. El primero desembocará con el tiempo en una nueva realidad corporativa, el Área de Recursos Humanos. El otro va ser absorbido poco a poco y parcialmente por las estructuras organizacionales de producción y de administración. Otra área que recibe un poderoso impulso es el de Mantenimiento y Servicios pues el estándar de producción y el costo estándar requieren maquinas e instalaciones que no sufran desperfectos a cada rato. La Gerencia Media se fortalece y paulatinamente se convierte en la médula de la estructura organizacional y lamentablemente, en el férreo filtro entre la Alta Gerencia y la Gerencia de Línea, apropiándose de la toma de decisión operacional. La Alta Gerencia también crece pues ahora tiene que lidiar con un siempre dinámico, evolucionador y exigente entorno externo, el Mercado, las Finanzas, el Gobierno. Ese es su gran campo de acción, donde las experiencias que se adquirieron a lo largo de la Gerencia de Línea y de la Gerencia Media tienen poca validez. Las destrezas adquiridas a lo largo de este periplo deben ser revaluadas y adaptadas frente a una radicalmente distinta situación donde lo externo incide con gran fuerza en lo interno, a la hora de

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tomar decisiones. Uno de los Ejecutivos con quien tuve el placer de trabajar largo y fructífero tiempo en mis actividades de asesor gerencial y organizacional, decía algo que a la larga ha resultado muy cierto: la Alta Gerencia tiene que ser capaz de convertirse en un puente comunicacional, entre la línea de producción y la gente que conforma el mercado. El éxito que este ejecutivo, quien prefiere el anonimato, ha alcanzado en diversas empresas y durante muchos años se debe en gran parte a haber establecido y mantenido ese puente. LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Como ya lo señaláramos, la aceptación de las Teorías de la Relatividad y Cuántica por el mundo científico dio inicio al gigantesco y a veces abrumador desarrollo de la ciencia en todas las disciplinas. Las tecnologías se suceden a un ritmo estupefactante pues hay ocasiones en las cuales la obsolescencia de una técnica, de un producto o de sus aplicaciones aparece en poco tiempo. Ha habido casos en donde un producto es superado antes de ser puesto a la venta (algo muy común en el campo farmacéutico). El principal efecto de las teorías es la aceptación y presencia del cuestionamiento continuo. En este siglo, la verdad absoluta no se acepta; mucho menos la propiedad exclusiva de la verdad. Comienza a reconocerse al hombre como un ser pensante, capaz de tomar sus propias decisiones y resolver las dificultades que enfrenta, limitado solo por el acceso y el manejo de la información como herramienta primordial. Sin embargo, a lo largo del siglo, numerosos personajes con poder siguen aferrándose al hombre providencial, al líder indiscutible, al dueño de la verdad. Estos personajes, por lo general, tienen una muy pobre visión de la capacidad del hombre. Consideran que el nivel intelectual del hombre común es tan limitado que se “moriría de sed de no ser porque alguien lo lleva hasta el agua”. La filosofía paternalista irrumpe tanto en el campo marxista-leninista como en el capitalista. Las filosofías de Lenin y Ford tienen gran semejanza aún cuando sus métodos y sus entornos fuesen tan diferentes. Ambos quieren el progreso y el desarrollo materialista pero se niegan a aceptar la participación del hombre común en el diseño de la sociedad en la cual desea vivir. Otros líderes presumen que ellos interpretan a cabalidad el deseo y las necesidades de sus gobernados y, por ende, tienen el derecho a formular e imponer sus soluciones, siempre alegando que lo hacen por mandato de la mayoría. Hitler, Mussolini, Perón son claros ejemplos de esta clase de personaje. CONCEPCIÓN GERENCIAL DE LA II EPOCA En el campo gerencial, el éxito industrial y comercial de Ford sugiere la conveniencia de copiarlo. El estilo gerencial paternalista se generaliza y se ensalza aunque se le considera un mal necesario. Hay que ser duro y exigente. Establecer normas claras y concretas y hacerlas acatar. Aparece la época BUROCRÁTICA, la cual empieza a desplazar, sin prisa pero sin pausa a la etapa carismática. Esta fórmula de organización se identifica por el reconocimiento de las actividades transversales, llamadas funciones staff y por la interfunción de la asesoría técnica interdepartamental. Irrumpe con gran fuerza la gerencia profesional de gran contenido y experticia técnica. Sus principales características se enumeran a continuación.

• el jefe comienza actuar dentro de una estructura de estilo militar • el poder se ejerce con racionalidad pero enfatizando el aspecto tecnológico como su

fortaleza • la empresa cuenta ahora con una cadena jerárquica muy estructurada y firme • unidades funcionales verticales bien delimitadas y rígidas • la toma de decisiones se delega pero bajo la coordinación del jefe • la organización se convierte en estable y predecible • las relaciones interpersonales están regidas por la estructura organizacional y jerárquica • se desarrolla una fuerte dependencia del organigrama • se planifica la sucesión gerencial y se reconocen méritos, capacidades y el desempeño

metodológico • se implanta la gerencia por compromiso y negociación pero con un fuerte estilo militarista

AL SUR DEL RIO GRANDE En Latinoamérica, la revolución industrial empieza a hacerse presente con la instalación de pequeñas industrias manufactureras y de armado de partes. Curiosamente, se repite en estos países el mismo esquema de la Inglaterra del Siglo Diecinueve. Es el comerciante quien establece las primeras industrias, la mayoría de las veces en sociedad con su proveedor extranjero. El distribuidor de vehículos establece una ensambladora, el

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representante exclusivo de una marca de productos alimenticios se asocia con el fabricante extranjero para procesar alimentos enlatados. Esto genera un mestizo concepto gerencial en el cual se entremezclan las prácticas del comerciante y la cultura organizacional del fabricante con la de nuestra gente, combinándose con las tendencias manifestadas en las escuelas de administración de las grandes universidades estadounidenses (Harvard, MIT, Northwestern, Stanford). En el ámbito venezolano, se crea una casta gerencial paralela: el gerente petrolero. Las políticas de las empresas petroleras, por razones de relaciones públicas al principio, insertan al nativo en la clase gerencial pero comenzando apenas por profesionales de la medicina y el derecho. También introducen la gerencia media con la importación de supervisores experimentados desde subsidiarias. Establecen un programa de becas de estudio en universidades extranjeras para desarrollar futuros técnicos y gerentes nacionales. En su práctico afán por alcanzar niveles apropiados de rendimiento, introducen la enseñanza y el adiestramiento vocacional, operacional y técnico, lo cual les permite ir reemplazando el costoso personal traído de sus países de origen. Todo este entramado se traduce en una gerencia tecnocrática donde llega a erigirse el conocimiento técnico como patente gerencial. Pero, en el mundo de las ciencias de la administración comercial e industrial de las universidades se empieza a gestar un movimiento contestatario de la teología leninista-fordiana. Comienzan a tomarse en cuenta las opiniones de Maslow, Porter, McGregor, Hersberg, (todas serán discutidas, más adelante, al hablar sobre la Dirección como proceso gerencial). Concluida la II Guerra Mundial, los Estados Unidos en general y en particular el General Douglass Mcarthur, recién designado Gobernador Militar de Japón y su entorno llegan a la conclusión de que no basta imponer sanciones y tratados restrictivos para eliminar el militarismo y las aventuras imperiales. Quizás inadvertidamente, ahora empiezan a tener aceptación las palabras del Tigre Clemanceau, estadista francés de la I Guerra: “Mientras las mercancías crucen las fronteras, será muy difícil que las atraviesen los ejércitos”. Los políticos de la postguerra aprendieron la lección y hoy vemos a una Comunidad Europea fuerte y consolidada a diferencia del histórico continente enzarzado en continuas disputas territoriales. En el Asia los países están enfrascados en desarrollar un alto grado de competitividad basada más en la calidad que en una guerra de precios, con la sola excepción de China. En el Japón, el problema era otro. Tradicionalmente, los fabricantes japoneses se limitaban a copiar bienes y productos americanos y europeos. Al basar su oferta en precio muy bajo, era necesario sacrificar calidad y mantener a los trabajadores en un nivel de escasa subsistencia. Antes de la guerra, existían localidades fantasmas con nombre como USA y Manchester para justificar la engañosa mención de “Made in USA” o “Made in Manchester”. Convertir al Japón en un país industrializado y democrático requería convencerlos de modificar su tradicional visión samurai pero sin abandonar sus valores culturales. Se lleva al Japón un profesor universitario norteamericano Edward Deming quién ha venido predicando una nueva forma de gerenciar los entornos laborales dando importancia a la satisfacción de las necesidades del cliente mediante la calidad de productos y servicios. (Ver LA FUNCION DE CONTROL) La revista japonesa SUPERVISION convoca un congreso de supervisores para estudiar la mejor manera de aplicar las directrices del control estadístico de la calidad y del concepto del trabajo en equipo. En ese congreso se establecen las bases de lo que el sorprendido mundo occidental conoce con el nombre de Círculos de Calidad que luego va a transformarse en una nueva manera de gerenciar: La Calidad Total. LA NUEVA CONCEPCIÓN DE LA GERENCIA Las empresas se están enfrentando a un nuevo comportamiento por parte del mercado. Los clientes se han convertido en selectivos; aún cuando el precio siempre es un factor de peso en la decisión de compra ahora la calidad tiene igual o mayor influencia. Las marcas líderes no son las de menor precio sino las percibidas como más preocupadas por dar a sus productos y servicios las características que el público valora y necesita. El dinamismo y la competitividad de los mercados dan inicio a la tercera etapa del concepto gerencial, en cuyos albores todavía nos encontramos pues el camino a recorrer es largo y complejo. La gerencia futurista actúa con base a los principios originales de la Gerencia por Objetivos, de la Participación en los Resultados y la Calidad Total. Se le denomina la Etapa Servo Climática pues el ambiente interno de la empresa es generada por sus propios componentes y no es mero y exclusivo resultado de copia o transferencia de experiencias ajenas. Las características de esta etapa son:

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• dirección y decisión en equipo; coordinación con autodisciplina • imperio de la racionalidad con énfasis en lo filosófico • la organización continua siendo estable pero centrada en la flexibilidad • estructura muy fluida resaltada por sus propias interacciones (servoclima) • se diluye la influencia del organigrama como elemento de referencia de la autoridad

jerárquica • el concepto staff (organizaciones de apoyo) hace crisis con el surgimiento de los conceptos

de la asesoría interna y “hágalo usted mismo” • se inicia la planificación del futuro organizacional a largo plazo, las altas esferas plantean

estrategias globales y distribuyen las tácticas correspondientes (cascada estratégica) • se tiene muy en cuenta la motivación personal y grupal, personalizándose las relaciones • se abren paso las estructuras interfuncionales (Unidades de Negocio) con delegación y

control simultáneo Un nuevo entorno competitivo se extiende no solo hacia los productos. Surge la necesidad de readiestrar conceptualmente a los gerentes y reclutar personal con perfiles apropiados a la nueva realidad. El gerente omnipresente y omnipotente empieza a no tener cabida en la carrera gerencial. LA REVOLUCIÓN FILOSÓFICA DE LA EMPRESA En Venezuela y muchos otros países latinoamericanos estamos empezando pero con mucha lentitud por reticencia del liderazgo político y económico a abandonar un conjunto de presunciones históricas falsas a las cuales, curiosamente, se aferran dos fuerzas caducas, las visiones utópicas tanto del extremismo capitalista como del equivalente extremo socialista. Recordemos el viejo principio según el cual los extremos se tocan. Esas presunciones surgidas de una visión secular negativa de los seres humanos parcialmente debida a una transgiverción interpretativa de la Biblia y otros libros sagrados, con quizás la única honrosa excepción del budismo, se expresaban de la siguiente manera:

1. el trabajador carece de mística de trabajo y muestra poca inclinación a esfuerzos constantes y sostenidos

2. la productividad de la empresa criolla es intrínsicamente baja 3. no se cuenta con tecnología propia y es poco factible cualquier innovación criolla

Durante siglos, debido a una desinformación o incomprensión del pecado original, se llegó a la conclusión de tener el carácter humano una tendencia hacia el mal y hacia el pecado. Posiblemente, ese fue el origen de la popular máxima: “todas las cosas buenas de la vida son inmorales, ilegales o engordan”. Esta creencia originó en los líderes una visión negativa de sus congéneres por lo que fueron creando un esquema de Castigos y Recompensas destinados a corregir los malos comportamientos y no a estimular las conductas positivas. Ante cualquier desviación conductual, padres, maestros, religiosos y jefes públicos o privados blandían el castigo. Discutiremos ampliamente este tema cuando hablemos sobre la Motivación. Para adaptarnos a la nueva etapa del concepto gerencial, es necesario introducir varios cambios filosóficos en la empresa y en la sociedad. PRIMERO

LA CALIDAD DEL PRODUCTO RESULTANTE DE UN SISTEMA LA DEFINE EL USUARIO Y NO EL PRODUCTOR

Tecnología de Uso vs. Tecnología de Procesamiento SEGUNDO

LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE, SOBRE TODO, DE LA CALIDAD DE SUS COMPONENTES Y NO NECESARIAMENTE DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN, POR MAS

UTIL QUE SEA Si a un sistema se le introduce “basura”, el proceso mas sofisticado solo produce “basura”

TERCERO

NINGÚN GRADO DE INSPECCION DE LOS ELEMENTOS O DE LA TRANSFORMACIÓN, ASEGURA LA CALIDAD DEL RESULTADO

El proceso de transformación debe adaptarse a la Entrada en función de producir la Salida deseada

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CUARTO

A MAYOR COMPLEJIDAD DE LA TRANSFORMACIÓN, MAYOR LA POSIBILIDAD DE ERROR, FALLA O DESVIACIÓN

Cada error, falla o desviación disminuye, progresivamente y en forma exponencial, la calidad del Resultado QUINTO

LA AUTORIDAD ACOMPAÑA A LA RESPONSABILIDAD POR EL RESULTADO Y NO ES FUNCIÓN INTRÍNSICA DE LA JERARQUÍA

Aquel responsable de producir o hacer producir un resultado específico, debe tener la autoridad necesaria para convertirlo en realidad.

SEXTO

ES PREFERIBLE QUE EL REGISTRO DE UN HECHO GENERE EL DOCUMENTO QUE LO AMPARA Y NO QUE SEA EL

DOCUMENTO QUIEN GENERE EL REGISTRO (excepto que el documento provenga del entorno externo)

SÉPTIMO

ES MAS ÚTIL Y ECONÓMICO QUE VIAJE LA INFORMACIÓN A QUE LO HAGA EL DOCUMENTO.

Quien genera un documento debe convertirse en el protector y conservador en el sitio donde se emite. OCTAVO

LAS POLÍTICAS Y NORMAS DEBE FORMULARSE PARA PROMOVER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DESEADO Y NO PARA EVITAR EL

INDESEABLE. Centrar el clima organizacional en crear en el factor humano la sensación de tener un “TRABAJO” y no

simplemente un “EMPLEO”; una VIDA y no un MEDIO DE VIDA. NOVENO

LA REMUNARACION DEBEN CONFIGURARSE PARA RECOMPENSAR EL RENDIMIENTO, LA PRODUCCIÓN DE RESULTADOS Y NO MERAMENTE EL

CUMPLIMIENTO DE UNA JORNADA DE TRABAJO Los resultados, no la conducta, tienen que convertirse en la base del cálculo correspondiente.

DECIMO

EL TRABAJO EN EQUIPO DEBE REEMPLAZAR LA LABOR INDIVIDUAL PARA QUE A TRAVES DEL LOGRO GRUPAL DE OBJETIVOS SE FACILITE Y ASEGURE EL ALCANCE

DE LAS METAS DE CADA PERSONA.

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EL PROCESO GERENCIAL

Cuando nos referimos a GERENCIA no nos estamos refiriendo a ningún cargo o posición jerárquica. El concepto abarca a toda actividad realizada dentro de una organización por una........

PERSONA RESPONSABLE ANTE OTROS POR ALCANZAR DETERMINADOS RESULTADOS MEDIANTE LA ORDENADA, APROPIADA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y MAQUINARIAS QUE SE LE HAN SUMINISTRADO O QUE LE SON ACCESIBLES.

En consecuencia, consideramos también como Gerente a todas aquellas personas que ocupan un cargo de Jefe, Supervisor, Coordinador, Supervisor General, Superintendente, Habilitado, (de equipo, grupo, sección, departamento, servicio, división, área, región, seccional, sucursal o unidades). En algunas organizaciones, se designan cargos sin incluir una mención a su responsabilidad de dirección, como es el caso de Almacenista, Receptor, Cajero Principal, Administrador y Contador General. Sin embargo, al aplicar la regla del primer párrafo, debemos colegir que quienes ocupan esos cargos son y así deben considerarse, Gerentes. La práctica y los especialistas en el área de organización estructural han identificado tres niveles de gerencia en las organizaciones, ya sean estas públicas o privadas:

Gerencia de Línea Supervisores, Supervisores-Generales y Jefes de Equipo o sección y equivalentes (en la estructura militar: sargento mayor, subteniente, teniente y capitán) Gerencia Media Superintendentes, Gerentes y Jefes de Departamentos Operacionales, Área, Región, equiparados a los rangos militares de Mayor y Teniente Coronel Alta Gerencia También conocido como Nivel Ejecutivo, lo conforman Gerentes de División, Departamentos Corporativos, Gerentes o Directores Generales y Sectoriales, Ministros y vice ministros, Vicepresidentes y Presidentes (Coroneles, y Generales)

Lo que diferencia a un nivel de otro dentro de una organización es la discrecionalidad en la disposición de los recursos y así como la formulación y establecimiento de Políticas, Presupuestos, Normas, y Procedimientos. Efectivamente, la Alta Gerencia de una empresa tiene como papel principal la administración global de la organización. Uno de los roles de mayor relevancia en el entorno administrativo es la aprobación y el control del Presupuesto, el cual expresa en forma cuantitativa, en términos unitarios y monetarios, los planes y objetivos de la empresa y rigen las operaciones durante su vigencia. Con base a la determinación de tales objetivos, la Alta Gerencia formula y aprueba las Políticas que regirán el comportamiento comercial, operacional y administrativo. Como consecuencia de su actuación en estas dos esenciales áreas, es el único

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nivel con autoridad para representar oficial y legalmente al organismo y para disponer de los recursos monetarios, económicos y financieros. Es ahí, al final de cuentas, donde reside su Poder. El papel de la Gerencia Media consiste en asegurar la aplicación de las pautas presupuestarias, velar por la fiel aplicación de las Políticas mediante la formulación y establecimientos de Normas que reglamenten dichas Políticas en sus respectivas áreas y dotar a las áreas operativas con el personal, los materiales, máquinas e instalaciones requeridos por el personal de línea para desarrollar sus actividades. Quizás podamos decir que es el Nivel Intermediario que de alguna manera transmite los resultados deseados por la Alta Gerencia a la Línea y retroalimenta al nivel superior con las necesidades, realidades y problemas enfrentados por la Línea para alcanzar los resultados presupuestados. En la sección referida a Planificación, se ahondará en toda la compleja madeja de la materia presupuestaria y se despejará, dentro de lo posible, una serie de tabúes, misterios y distorsiones conceptuales que la mayoría de las personas tienen al respecto, debido fundamentalmente a lo que discutiremos en EL LENGUAJE Y LA GERENCIA, La terminología técnica creada por los especialistas es el principal causante de ese entorno de desinformación que envuelve el tema presupuestario. Por último, la Gerencia de Línea es el nivel encargado de poner en práctica lo planeado y regulado y lo puede hacer solo mediante el manejo apropiado, adecuado y oportuno de los recursos, Gente, Materiales y Máquinas, que se le proporcionan: . EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD Estos términos son manejados un poco alegremente y con distinto enfoque por diversas organizaciones. La mayoría de las personas no tienen una idea clara de lo que significa cada uno de ellos y los utilizan muchas veces como si fueran sinónimos o expresaran ideas similares. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española les concede un sentido casi idéntico: capacidad para producir los resultados esperados. Sin embargo, los tratadistas del entorno organizacional les asignan un significado muy diferente aunque tienen relación entre sí pues se refieren a la producción de efectos (resultados). Antes de seguir adelante quisiera señalar que el estamento militar utiliza los términos eficiencia y eficacia en forma diametralmente opuesta al entorno gerencial. Etimológicamente, ambos entornos tienen buenos argumentos a favor de su manera de enfocar el tema. Agradecemos a nuestros lectores provenientes del ámbito militar visualizar, al leer estas líneas, tales palabras dentro del enfoque empleado en el mundo empresarial. EFICIENCIA El vocablo representa la capacidad para obrar adecuadamente en la búsqueda de un fin o propósito. Podemos decir que una persona es eficiente si obra bien, si hace un adecuado uso de los recursos a su disposición para alcanzar resultados preestablecidos. Ahora bien, al ubicarnos dentro de un ambiente operacional, la definición nos conduce a identificar a una persona que actúa con fiel apego y diligencia a las normas, métodos y procedimientos administrativos y tecnológicos establecidos para la tarea que desempeña. Su actuación se traduce en el alcance de un nivel aceptable de resultados en comparación con las metas establecidas o esperadas. Ese eficiente desempeño depende, por lógica, de los apropiados conocimientos, habilidades y destrezas, de una adecuada supervisión y de la presencia de condiciones y circunstancias que promuevan y posibiliten esa actuación. Precisamente, al repasar los factores incidentes en la eficiencia nos damos cuenta que casi todos son producto de una gerencia inmediata que a su vez es eficiente ya que en vez de limitarse a dar órdenes, procura reforzar y ampliar los conocimientos, habilidades y destrezas del supervisado y crea, asegura y mantiene un entorno (condiciones y circunstancias) favorable al desempeño eficiente. La eficiencia no es definitivamente un rasgo de carácter ni una condición propia e inherente del ser humano. Tampoco es aplicada por el individuo en todas sus actividades. Un ejemplo claro y común lo encontramos en el hogar donde son pocos los esposos eficientes en la mayoría de las tareas hogareñas, tales como lavar platos, barrer, etc. El origen de esta ineficiencia puede ser la falta de identificación con los objetivos de las tareas dado que los resultados no se traducen en satisfacción personal directa o indirecta. En cambio, en los hogares de modernos matrimonios jóvenes en los cuales se ha acordado en común una distribución de áreas de responsabilidad basada en las posibilidades y capacidades de cada uno y no en obligaciones impuestas, la eficiencia es una regla mas que una excepción. En los matrimonios tradicionales, los roles estaban claramente definidos por la sociedad y

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hombres y mujeres recibían un largo adiestramiento práctico y psicológico (la crianza hogareña) destinado a prepararlos para asumir sus respectivos papeles. La inmensa mayoría se desempeñaba eficientemente. EFICACIA El empleo organizacional del término eficacia tiene que ver no con la actuación o el desempeño de las personas sino con los resultados alcanzados. Jerry Hall, experto en comportamiento organizacional del Chrysler Institute, decía que “la eficiencia no necesariamente conduce a la eficacia pero no se puede ser eficaz sin ser eficiente”. El empleado eficiente obtiene resultados aceptables y ajustados a las metas esperadas mientras que el trabajador eficaz logra resultados cualitativa y cuantitativamente superiores al simple nivel de aceptabilidad. Cuando se establece una meta, implícitamente se establece un grado de tolerancia respecto al logro. La tendencia universal está en el orden del +/-10%. Si deseamos alcanzar 100, nos conformamos con 90 y en el otro extremo nos gustaría obtener 110. Por ende, si se alcanza 91, lo consideramos un logro positivo. Un logro dentro del –10% es considerado eficiente, pero si está por encima del 100% entonces, presumiblemente, hubo eficacia. Hace muchos años, tuve la oportunidad de estudiar la fijación de estándares de calidad en una empresa automotriz y encontré que para cada producto existían varios márgenes de tolerancia. El cliente tiene el suyo, el diseñador configura otro y el productor un tercero. Dentro de la organización se les conoce como Estándar de Mercado, Estándar de Diseño y Estándar de Producción. Adicionalmente y desconocido para los demás, también existe el Estándar de Control. Veamos como funciona el proceso de fijación de estándares en funcionamiento. El cliente fija su estándar con base a la presencia de determinadas características en el producto en función de los beneficios percibidos y deseados. El diseñador, gracias a los estudios de mercado, reconoce las limitaciones tecnológicas y económicas de cumplir con todas las expectativas del cliente, fija el estándar tratando de aproximarse al máximo a esas expectativas. El productor compara el estándar de diseño con los recursos a su disposición y determina el estándar lograble. Finalmente, el controlador establece un punto medio entre el estándar de diseño y el de producción. Todo estándar, por norma, tiene un margen de tolerancia expresado en forma cuantitativa, incluyendo los aspectos de tipo cualitativo. Desconocemos la razón, aunque probablemente proviene del más usual margen de error estadístico pero es muy común aceptar un margen de más / menos 5%. Una última observación: las máquinas y los procedimientos pueden ser eficientes pero nunca podrán ser eficaces. La gente y las organizaciones (al estar constituidas por gente) si pueden serlo. EFECTIVIDAD Esta palabra no existe oficialmente en nuestro idioma pues se trata de un anglicismo que engloba la eficiencia y la eficacia y termina por ser redundante ya que la efectividad es, por antonomasia, expresión de la conjunción operativa de la eficiencia y la eficacia. Como los usos y costumbres, con el tiempo, se constituyen en válidos, la efectividad tiene un resaltante papel en el mundo de la gerencia al interpretársela como una calificación evaluativa del máximo esfuerzo posible aplicado a la ejecución de una tarea. Su medición no está claramente definida pero con base a la acepción anglosajona, podemos decir que existe cada vez que se sobrepasa el nivel meramente aceptable y simultáneo de resultados cualitativos y cuantitativos. En una ocasión, al visitar una reputada empresa industrial, recibí la invitación a compartir un festejo para celebrar que ese día un determinado grupo de trabajadores había superado el record unitario de producción en un 12%. Lamentablemente, el gozo se fue al pozo cuando pregunté por el índice de rotura (medición cualitativa). Al revisar las cifras se descubrió que la velocidad aplicada a producir una alta cantidad de unidades se tradujo en un elevado volumen de piezas dañadas y en razón de ello, alcanzar y superar el record de producción resultó en una pérdida económica. Por lo tanto, cualitativamente, se trabajó sin efectividad. Medir la efectividad sin tomar en cuenta todos los factores no es saludable pues muchos olvidan que la efectividad tiene que involucrar siempre e inevitablemente la rentabilidad de la operación. Producir grandes cantidades per se no es un éxito. Producir altos volúmenes de unidades de la mejor calidad posible al menor costo, si lo es. PRODUCTIVIDAD La prensa abunda con declaraciones de personajes del mundo de la política y de la economía en las cuales se manifiesta que es primordial elevar la productividad del trabajador latinoamericano a fin de poder competir

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dentro de la globalización. Eso es cierto. Pero, ¿cuantos de esos personajes saben realmente de lo que están hablando?. Productividad es la relación que existe entre los recursos utilizados y/o consumidos y el volumen de bienes o servicios producidos.

El modelo matemático se expresa como HH+HM+CM=1, donde HH representan las horas hombre, HM las horas máquina, y CM el consumo de materiales, que en forma combinada se requieren para producir 1 unidad.

En consecuencia, debemos concluir que el trabajador no puede elevar su productividad sino a base de mejorar su eficiencia y su eficacia. La productividad de un grupo, departamento o empresa es un problema gerencial y le concierne no solo al operario de primera línea pues en ella inciden, además de su eficiencia y su eficacia, las eficiencias y rendimientos de materiales y máquinas, sin olvidar al ambiente operacional. No importa cuan eficientemente un operario utilice la máquina para transformar un material, puesto que el suministro cuantitativa y cualitativamente apropiado y oportuno de los materiales, por un lado, y la operatividad y capacidad de la máquina o equipo, por el otro, se pueden convertir y de hecho lo son, en limitantes sobre las cuales el operador tiene un reducido control. Tradicionalmente, la empresa industrial latinoamericana mejoró la productividad mediante la modernización de la maquinaria, la importación de tecnologías y diseños pero con deficiencia o ausencia de programas de adiestramiento que elevaran anticipadamente la capacidad de la mano de obra. Las técnicas de mejoramiento de la productividad solo tienen tres caminos:

• incrementar la eficacia de la gente • mejorar el ambiente organizacional de producción • aumentar el rendimiento de materiales y máquinas

La gerencia latinoamericana en general tiene que modificar su enfoque sobre la capacidad, creatividad e inventiva de la mano de obra. Es lamentable como la visión negativa del mestizaje étnico y social hace exagerado énfasis en los aspectos negativos de los aportes de las razas en lugar de ensalzar y recalcar sus numerosas características positivas. Siempre me ha llamado la atención que en los Estados Unidos y en la Argentina se apreciara en alto grado la cultura y dotes artísticas y musicales del General José Antonio Páez, gran héroe de la independencia venezolana y suramericana, mientras que acá solo se menciona su historial en las luchas independentistas y políticas. Muchas personas ignoran que para el momento de la nacionalización de la industria petrolera, muchos venezolanos ocupaban altas posiciones ejecutivas de empresas petroleras en Norteamérica, Europa y Asia. El tercermundismo que nos agobia es producto del paternalismo político, empresarial y social que nos ha distinguido desde Bartolomé de las Casas: Pobrecitos indios, como son ignorantes vamos a protegerlos. Pobre trabajador étnicamente ineficiente, nosotros nos convertiremos en su protector. Vamos a proporcionarle alimento, vestido y vivienda pues es incapaz de procurárselo por su cuenta, pero, ojo, al mismo tiempo tenemos que vigilarlo pues es indisciplinado y anárquico; debemos hacerlo trabajar pues es holgazán y vago. Es triste pero esa es la visión de muchos de nuestros líderes quienes aceptan sin discusión la lamentable declaración de un supuesto intelectual de cuyo nombre no quiero acordarme: “El latinoamericano resultó una mezcla del anarquismo español, la pereza del negro y la indolencia del indio” Vaya estupidez más grande. Dentro de un entorno filosófico como ese no pareció factible elevar la productividad sino mediante avances tecnológicos. Hoy en día estamos más conscientes de la realidad y sabemos que el camino hacia una productividad realmente competitiva implica invertir en la instrucción, educación y formación de los factores humanos sin olvidar, desde luego, el mejoramiento de los otros recursos. Dejemos de hablar del hombre como Recurso Humano y ubiquémoslo en su verdadero papel de Factor. En mis primeros tiempos de gerente, durante una reunión de trabajo, uno de los participantes se quejaba, como explicación de malos resultados, de los trabajadores venezolanos expresando que además de indolentes y perezosos no sabían hacer bien las cosas. Su jefe, extranjero, le preguntó “¿De donde son tus padres?”. La respuesta fue “Venezuela”, a lo cual el jefe comentó“. Entonces tú debes estar muy mal hecho”.

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FUNCIONES GERENCIALES Como ya se ha señalado, el papel del gerente es obtener resultados gracias a las acciones de sus subordinados. El Chrysler Institute en su Manual de Supervisión tiene una definición más simple y expedita: “El rol del Gerente es lograr que las cosas se hagan”. Es interesante el empleo del verbo LOGRAR. Lograr no imponer, mandar o exigir. La diferencia idiomática puede ser sutil pero de gran importancia pues en el verbo lograr encontramos una serie de aspectos cruciales como condicionantes de la actitud gerencial. Al estudiar la definición surge una pregunta ¿Qué debe hacer una Gerente para lograr que las cosas se hagan?. A la respuesta se le conoce como las Funciones Gerenciales. Son solo cuatro:

• PLANIFICACIÓN • ORGANIZACIÓN • DIRECCIÓN • CONTROL

En los últimos años de la década de los sesenta se presentó una discusión pues dos tratadistas agregaban una quinta. Mckenzie, el gran experto en eficiencia gerencial, estipulaba la Coordinación mientras que Hall y sus asociados señalaban la Dotación de Recursos. Sin embargo, el análisis de los dos argumentos zanjaron el asunto al llegar a la conclusión que se coordina las actividades de la gente y ello es parte intrínsica de la Dirección pues es la función relacionada con el factor humano. Dotación implica proporcionar los recursos, lo cual es algo propio de la Función de Organización cuyo ámbito es precisamente ocuparse de los recursos en general. Una panorámica de las funciones nos muestra que el orden del enunciado de las mismas responde a la secuencia en que se ejercen sin que ese orden le proporcione preponderancia a ninguna de ellas, independientemente del hecho de tener cada una de esas funciones diferente peso en cada nivel gerencial como se puede observar en la gráfica anexa. Efectivamente, el primer paso hacia la obtención de un objetivo es la planificación; función que en su esencia, como veremos en el capítulo correspondiente, es la determinación de Que hacer y Como. La organización se va ocupar de los primordiales aspectos de Quienes y Con qué. Si se desconoce lo primero, es imposible determinar lo segundo. Por lógica, la dirección se ocupa de hacer realidad lo planificado y organizado mientras el control es el medio a través del cual verificamos si los tres anteriores nos están conduciendo hacia donde queremos llegar. En consecuencia, no existe preponderancia pero si una muy estrecha y clave interrelación entre las cuatro. El fiel y dedicado desempeño de las cuatro funciones es lo que nos va a convertir en gerentes eficientes y eficaces. MODELO MATEMÁTICO Utilizar un modelo matemático para expresar el rol de la gerencia dentro de las empresas e instituciones públicas o privadas nos clarifica la visión conceptual del campo específica de acción del gerente moderno. El modelo se expresa en la siguiente ecuación:

Gr = (Ac + Af) ⇒ (Ef + Ec) ƒ (Oi + Og) Donde Gr = gerencia Ac = Actos Conceptuales Af = Actos Físicos ⇒ = para crear Ef = Entorno físico Ec = Entorno conceptual ƒ = en función de Oi = Objetivos individuales Og = Objetivos grupales De acuerdo con todos los tratadistas modernos del arte de la administración. la acción gerencial se enmarca con precisión dentro del modelo puesto que el trabajo del gerente consiste en realizar determinados y específicos

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Actos Conceptuales (Planificación y Organización) y Actos Físicos (Dirección y Control)

de manera que se pueda apropiadamente crear y mantener un Entorno Físico (métodos, instalaciones y herramientas) y un Entorno Conceptual (visión, misión y metas),

en los cuales los supervisados puedan alcanzar los deseados Objetivos individuales de cada uno de ellos,

conjuntamente con los Objetivos del grupo (empresa, departamento, etc.)

Las experiencias vividas por las empresas que han venido aplicando parcial o profusamente los principios generados por la filosofía de la Calidad Total demuestran fehacientemente la realidad de este modelo. Planificación y Organización son actos conceptuales del Gerente puesto que se trata de decisiones estructurales de la razón y el orden de las actividades requeridas para cumplir las metas preestablecidas. La Dirección y el Control implican actividades físicas del gerente en la supervisión directa de las actividades operativas a ser desempeñadas por los supervisados. Pero todos estos actos del gerente deben tener en cuenta que los mismos tienen como propósito, en primer lugar, asegurar que instalaciones, herramientas, equipos y métodos sean los mas adecuados y apropiados para facilitar una segura y ordenada ejecución de las tareas encomendadas a los supervisados, sin olvidar los efectos negativos de temperaturas muy altas o muy bajas o niveles excesivos de ruido, todo lo cual constituye el Entorno Físico. En segundo lugar, para crear el Entorno Conceptual esencial, el gerente debe asegurarse que los supervisados tengan y apliquen los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas, así como que conozcan y comprendan la importancia de las tareas y de la calidad de las mismas para producir los resultados esperados, todo lo cual indefectiblemente afecta a quienes están destinados esos resultados. PESO DE CADA FUNCION SEGÚN EL NIVEL GERENCIAL Aunque el desempeño gerencial, desde la primera línea hasta la alta gerencia, se compone del mismo grupo de funciones, en el trabajo de cada gerente el peso o grado de incidencia de cada una es diferente, como puede observarse en el siguiente modelo matemático:

Ge2 = Pp + Op + Dp + Cp donde Ge2 = Gerencia eficiente y eficaz Pp = Peso de la Planificación Op = Peso de la Organización Dp = Peso de la Dirección Cp = Peso del Control En la gerencia de primera línea o supervisión, la planificación y la organización se convierten, por efecto de la repetibilidad de los objetivos, en actos mas o menos rutinarios pero es necesario evitar convertirlos en repetitivos. En cambio, por ser el nivel donde se producen los resultados que afectan la productividad y, en alto grado, la rentabilidad de la empresa, la Dirección y el Control ostentan un peso mucho mayor. En general, se estima que la Dirección y el Control asumen entre un 75 y un 85% del trabajo de un supervisor por ser las funciones centradas en la producción de los resultados. No debemos olvidar nunca que la justificación social, económica y financiera de nuestra posición gerencial radica solo en la consecución de los resultados cualitativa y cuantitativamente exigidos de nosotros. Antes de seguir adelante, consideramos necesario aclarar con un poco de mayor exactitud la composición de los tres niveles de la Gerencia mediante el siguiente cuadro y con la salvedad de las lógicas diferencias propias del volumen de operaciones, el tamaño de la fuerza laboral y el ramo de la empresa. Nivel I (Planificación 5%, Organización 5%, Dirección 60%, Control 30%) Primera Línea

Supervisores directos del personal operativo, operarios o empleados de oficina. Segunda Línea

Supervisores-Generales, dirigen actuación de equipos de Supervisores de primera línea (solo existe en empresas grandes, con una fuerza laboral numerosa)

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Nivel II (Planificación 25%, Organización 25%, Dirección 20%, Control 30%) Gerencia Media

Superintendentes, jefes de Secciones o Departamentos Intermedios, Gerentes de Área o de Unidades especiales de Alta Tecnología

Nivel III (Planificación 30%, Organización 30%, Dirección 10%, Control 30%) Alta Gerencia

Gerentes de Departamento, División, Distrito, Operaciones Gerentes Corporativos Generales, Directores, Presidente. Es conocido como Nivel Ejecutivo.

Uno de los aspectos a tomar en cuenta a la hora de estudiar los distintos niveles gerenciales de una empresa es el lapso de actuación de cada uno de ellos. En la gerencia de primera línea, la supervisión operacional, por lo general la planificación tiene un alcance máximo de una semana pues su esfuerzo está centrado en la actividad diaria. Este lapso puede variar hasta un mes o un ciclo en el área de ventas, dependiendo del ramo, mercado y tipo de cobertura. Por lo tanto, el supervisor de primera línea tiene que ocuparse de la situación inmediata, de las condiciones y circunstancias que rodean la operación del día. Solo a finales del turno es que debe inmiscuirse en las actividades y tareas del día siguiente. La razón para ello deviene de la necesidad de una casi permanente y continua interrelación estrecha entre el supervisor y su equipo de trabajo y en su disponibilidad para apoyar y contribuir con ellos a la solución de los problemas que enfrentan. La supervisión de segunda línea, si bien forma parte del Nivel I, tiene la responsabilidad de los objetivos planteados durante un lapso que oscila entre un mes y tres meses, dependiendo del área de desempaño, así como del tipo y tamaño de la compañía. En consecuencia el peso de la Planificación y de la Organización es mayor que el de primera línea, la Dirección disminuye pero el Control permanece igual. Para evitar ser repetitivos, dejemos sentado que el peso de la función de Control es idéntico para todos los niveles gerenciales, independiente de cualquier consideración. El hecho de ir disminuyendo el peso de la Dirección se debe a que el grupo de trabajo se limita al equipo de colaboradores inmediatos que le está asignado. Este tema de las responsabilidades lo discutiremos profusamente en el capítulo referente a Organización. En el Nivel II, la actuación de la gerencia media se dedica a los acontecimientos y actuaciones planificados y programados para un lapso que oscila entre los tres meses y un año, siendo lo más común períodos trimestrales y semestrales. Sin embargo, el Nivel II tiene una involucración bastante pronunciada en la formulación de planes a mayor plazo por ser el nivel mas estrechamente ligado con los procesos estadísticos y los estudios relativos a los entornos externos e internos de la empresa. Por lo general este nivel es quien prepara y propone los presupuestos operacionales unitarios. Esta parte de su trabajo proporciona a la Alta Gerencia la información básica requerida para sus decisiones. Por lo tanto, de nuevo vemos reducida la función de Dirección, mientras se amplía el papel de la Planificación y de la Organización. Por último, el Nivel III, la Alta Gerencia, está abocado primordialmente a dos factores cruciales de la empresa: la supervivencia y el crecimiento. Es en la búsqueda de estas dos metas donde tienen que centrar los ejecutivos su actuación y como consecuencia sus más esenciales áreas las constituyen el Mercado, las Finanzas, y sin duda, las Operaciones. En su esencia la Alta Gerencia está conformada por tres grandes responsabilidades: Ventas, Producción y Administración. Toda empresa nace y se desarrolla alrededor de un producto o servicio (incluyendo una inmensa diversidad de variaciones de ellos). El Bien o Servicio debe ser PRODUCIDO, VENDIDO y FINANCIADO. Es por eso que a estas tres áreas se les conoce como LA LINEA pues las respectivas actividades son manejadas verticalmente, en colaboración permanente y estrecha pero sin interdependencia. Un supervisor de producción siempre responderá, al final, a las políticas y normas definidas por el Ejecutivo de Producción. Igual ocurre con la primera línea en ventas y en administración. Las otras áreas corporativas, aún cuando tienen gran importancia, siempre serán sectores de apoyo y colaboración hacia La Línea y entre sí. Las unidades de apoyo basan su desempeño en una autoridad funcional técnica y no operacional. El capítulo de Organización cubrirá detalladamente esta diferencia. Un principio elemental establece que las Normas de las áreas de apoyo no pueden interferir con los planes y actuaciones de La Línea. Un gerente de apoyo, Recursos Humanos por ejemplo, no puede establecer Normas y Procedimientos que impidan o interfieran con la ejecución de planes, estructuras, o programas de unidades

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de las organizaciones de Línea pero si debe velar por el acatamiento de las disposiciones legales y contractuales. No obstante, los gerentes de Línea están obligados a tomar en cuenta las observaciones, advertencias y consejos de las unidades de apoyo quienes cuentan con conocimientos, habilidades y destrezas especializadas muy útiles o a veces, determinantes en el curso de las actuaciones. De todo esto se desprende que la Planificación, la Organización y el Control tengan mas peso a este Nivel que la Dirección. A medida que se sube en la estructura organizacional, menor es la cantidad de personas supervisadas y estas personas están cada vez mas preparadas para actuar con mayor grado de discrecionalidad en la toma de decisiones dentro de las Políticas vigentes. Otro aspecto singular es que a mayor discrecionalidad en el desempeño de su responsabilidad operativa, mayor la autoridad para la utilización de recursos, inclusive y de gran relevancia, para aprobar desembolsos, presupuestados o no, según sea el caso específico. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD Aunque este tema será ampliamente discutido en el Capítulo sobre Organización, no podemos dejar de señalar en este momento que para cada gerente es esencial acordar y convenir con su supervisor inmediato el ámbito de su responsabilidad y de su autoridad. Como dijera uno de mis alumnos en General Motors de Venezuela, hace muchos años: “es necesario saber hasta donde te alcanza la cobija”. Saber utilizar oportuna, apropiada y adecuadamente la autoridad para poder cumplir con su responsabilidad es lo que distingue a los gerentes exitosos. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE GERENTES El reclutamiento, evaluación y desarrollo de Gerentes de Oro es una especie de quimera perseguida por casi todas las grandes empresas. Pero esa búsqueda está guiada por la pretensión de asegurar la sucesión del Ejecutivo Máximo (C.E.O.) desde adentro de la organización sin tener que reclutarlo afuera. Ese ha sido el objetivo primario de Procter & Gamble en su política de reclutamiento y desarrollo de gerentes, evitando al máximo la contratación de personal experimentado. Aunque apoyamos y compartimos los principios básicos de tales programas, sabemos que en las empresas verticales de tamaño mediano, se carece de los recursos necesarios para ofrecer una carrera con metas y recompensas preestablecidas Perfil Gerencial Muchas veces se nos plantea a quienes nos hemos desempeñado como asesores en el campo organizacional, la definición de un perfil modelo que de alguna manera permita, globalmente, la evaluación de candidatos para cargos gerenciales. Esa es una tarea imposible! Cada cargo gerencial representa un reto diferente en épocas y condiciones diferentes. Los adeptos a la creación y formulación de la Carrera Gerencial reconocen que tal carrera no puede funcionar sino en grandes empresas, con posiciones jerárquicas sumamente estructuradas, con numerosas oportunidades de asignaciones especiales laterales y crecimiento futuro previsible. En Hispanoamérica ese tipo de empresa es muy escaso pues los inversionistas prefieren organizaciones de tipo vertical y no horizontal. Tampoco tienen disposición hacia las empresas de capital abierto por temor a la pérdida del control accionario y en consecuencia la limitada posibilidad de inversión del público en general reduce la factibilidad de obtener suficiente capital para la expansión. Las excepciones son la industria petrolera, el sector bancario multinacional y algunos pocos conglomerados industriales / comerciales así como las multinacionales con operaciones en varios países del continente. Las corporaciones multiempresa, multiproducto y multimercado se pueden contar con los dedos de la mano. Muchos capitalistas consideran preferible efectuar inversiones en varias compañías que no tenga relación entre sí, lo cual evita que el fracaso o dificultades de una de ellas afecten a las otras. La razón radica en el relativamente reducido mercado en el que operan. Sin embargo, la consolidación de los Mercados Regionales y su futura y ansiada consolidación de un solo mercado panamericano, la previsible ampliación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, así como la Globalización introducirán enormes cambios en esos mercados y en su potencial económico y financiero. Otro aspecto muy tomado en cuenta a la hora de establecer industrias es su ubicación. Existe una cierta tendencia a instalar las fábricas en centros urbanos cercanos a los centros de poder político y económico. Esta es una tendencia basada en realidades históricas que ya no son válidas. La ubicación de las oficinas de la alta gerencia si tiene que considerar aspectos como la ubicación de los centros de toma de decisiones en el área financiera pues no debemos olvidar que el papel principal de los ejecutivos se relaciona esencialmente, aparte de la orientación estratégica de los negocios, con el manejo de los fondos.

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Si bien en Latinoamérica, los poderes públicos ejercen una enorme influencia decisoria en la reglamentación de los negocios y los mercados, la posibilidad de incidir directamente en el estamento político es muy escasa y lo será aún menos en el futuro por la descentralización de muchas de las atribuciones de los organismos públicos, la disminución del papel empresarial o inversionista del Estado. El cabildeo debe ser manejado por instituciones empresariales colectivas, las cuales dispone de mejores y mayores recursos para ejercer la representación de las empresas. Otra razón esgrimida para la concentración industrial tenía que ver en el pasado con el establecimiento de Zonas Industriales bien dotadas de servicios y con excelentes vías de comunicación, sin olvidar que el origen de las industrias es el comercio importador, el cual, por lógica, desea la proximidad a los puertos. También se señaló como un beneficio la “abundancia” de mano de obra resultante del desplazamiento de la población rural a las áreas urbanas. Sin embargo, este último argumento viene perdiendo peso a pasos agigantados. El costo y la calidad de vida en las grandes ciudades redundan en un encarecimiento de la mano de obra y las necesidades de esa mano de obra en cuanto a vivienda y servicios incide en un continuo incremento de la carga de costos. En cambio muchas pequeñas y medianas ciudades del interior de estos países tienen enormes atractivos. Hoy también cuentan con excelentes vías y medios de comunicación. El desarrollo de instituciones educativas locales y regionales, de segundo y tercer nivel, ha incrementado las aptitudes y los conocimientos a umbrales asombrosos en comparación con la realidad existente hace apenas unos pocos años.. Conozco el caso de una compañía con una plantilla de 500 trabajadores, ubicada en una pequeña población de unos 8.000 habitantes, cuya gerencia de primera línea, los supervisores, son todos universitarios y provienen de la localidad y de zonas vecinas. Esta ciudad y su vecindario cuentan hoy en día con varias muy activas plantas industriales y empresas de servicio. Sus habitantes tienen acceso a telefonía fija y móvil (celular), televisión por cable, centros de instrucción de primaria, secundaria, técnica y universitaria así como numerosas oportunidades de esparcimiento y turismo local de primer orden tanto de playa como de montaña. La calidad de vida mejora cada día. Todos estos aspectos dificultan la formulación de un perfil del candidato deseable para cargos gerenciales. Sin embargo, la mayoría de los tratadistas modernos, independientemente de la filosofía escolástica a la cual se adscriben, reconocen la existencia de ciertos rasgos indicadores de un potencial de eficiencia gerencial:

1. Habilidad Comunicacional. Capacidad para interrelacionarse positivamente con los integrantes de su entorno interno y externo

2. Razonamiento Matemático. Facilidad para recabar, estudiar y deducir información expresada en cifras o con modelos matemáticos.

3. Antecedentes de Liderato. Experiencias anteriores vividas en situaciones donde sus opiniones y criterios, no su jerarquía, han influido en el comportamiento y desempeño de su grupo.

4. Capacidad de Riesgo. Actitud prudente pero atrevida respecto a las consecuencias de planes, decisiones y acciones ya que la actividad gerencial esta mas centrada en el futuro que en el pasado.

Los rasgos enunciados tienen una apreciación cualitativa aunque siempre es posible medirlos cuantitativamente. Algunos se reconocen por la presencia de resultados anteriores positivos mientras que los demás se medirán por el grado de ausencia de resultados negativos. Tomemos por ejemplo la Habilidad Comunicacional. Una de manera de medirla es el conocimiento del lenguaje y para ello existen numerosos Tests. Además. Los instrumentos evaluativos de Johari (ver El Lenguaje y el Gerente), al permitir estudiar al candidato con base a su propia percepción y bajo la percepción de superiores, subordinados, colegas y familiares, nos pueden ilustrar mucho, cuantitativamente, al respecto, pero el grado de ausencia de conflicto interpersonal en el grupo donde se ha desempeñado hasta ahora es también altamente significativo. No obstante, hay una segunda parte en todo perfil que debe estipularse en función de los resultados que deseamos que sea capaz de alcanzar. Aquí, las preguntas son:

• ¿sabe hacer? • ¿puede hacer?

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Siempre quedará como interrogante la tercera ¿Querrá hacerlo?. La razón de no poder dilucidar esa pregunta es que la voluntad de hacer va a depender de factores intrínsicos y extrínsicos pocas veces bajo el control del individuo. En la Universidad de Harvard se desarrolló hace muchos años una técnica para formular el contenido curricular de una actividad académica: el Dacum (Development of curricula). Esta técnica consiste en constituir un grupo de trabajo compuesto por expertos y usuarios que determinan, primero, lo que desean que el producto (graduado) de la actividad sea capaz de realizar. Luego establecen cuales son los conocimientos (y el grado o nivel de los mismos) que la persona debe adquirir durante la actividad académica para alcanzar ese potencial deseado. Muchas veces he pensado que debería formularse un “Dapro” (Development of a Profile) que aplique la misma técnica en el campo organizacional, en el umbral de cada uno de los tres niveles gerenciales. En este asunto siempre debemos recordar una máxima esencial:

los éxitos en la posición anterior no garantizan la eficiencia y la eficacia en la siguiente.

En el reclutamiento de un Gerente de Línea, establecer un perfil deseable es relativamente fácil puesto que los requisitos son bastante sencillos. Antes que todo debemos definir algunas cosas. Por ejemplo, ¿es preferible ascender a alguien que ya está en la organización y que ha mostrado aptitudes tales como liderazgo, iniciativa, creatividad? o ¿queremos un Profesional Universitario, con o sin experiencia? ¿Debe conocer el ramo? ¿El entorno operativo es de alta tecnología? ¿Que tipo de mercado tenemos? Y el sexo, ¿juega un papel importante? El diseño de un perfil de candidato para un cargo gerencial debe estar centrado en la Descripción Operacional del Cargo. Los resultados cualitativos y cuantitativos esperados y los conocimientos mínimos requeridos deben ser los elementos a considerar a la hora de formular el perfil del candidato. En un viejo manual de organización de una empresa industrial norteamericana se señalaba como básico descubrir en el candidato ¿Qué sabe hacer?. Mas adelante señalaba el manual que solo en el desempeño del cargo es que se puede determinar si Puede Hacer y, más importante, si Quiere Hacer. Estos dos últimos interrogantes son responsabilidad de su superior inmediato, como se discutirá en el capítulo sobre DIRECCIÓN.

PLANIFICACIÓN La función de planificar da inicio al Proceso Gerencial y su propósito es determinar aquello que se desea alcanzar en un plazo dado. Específicamente y en su forma más simple, la definición organizacional de planificar es:

ESTABLECER OBJETIVOS CONCRETOS DEFINIDOS y FACTIBLES

Es lógico que no debemos seguir adelante sin aclarar a fondo este concepto. En primer lugar, un objetivo es un resultado deseado, necesitado o esperado como corolario de un conjunto de acciones. En el campo personal, los objetivos pueden ser tangibles o intangibles, abstractos o reales, y destinados fundamentalmente a satisfacer necesidades personales (ver el capítulo sobre Motivación). En el área operacional también pueden ser tangibles o intangibles pero no les cabe ser abstractos pues quedarían a la interpretación individual aspectos cruciales para el logro. De ahí que los objetivos deben expresarse en términos concretos, es decir, en términos medibles (cuantificados). La terminología apreciativa o sea términos como Mucho, Poco, Bastante, Suficiente, etc. que podemos aceptar en el campo de lo personal, no tienen cabida ni practicidad en el ambiente organizacional. Efectivamente, la expresión “suficiente arroz para nosotros cuatro” es fácilmente entendible para los miembros del ambiente familiar pero sería totalmente inadecuado en el campo industrial. El volumen del objetivo tiene que ser especificado metrológicamente para garantizar el entendimiento cabal y universal de la meta buscada. También se hace necesario dejar en claro las características cualitativas y de oportunidad del objetivo. Aquí, mucho menos tienen cabida términos ambiguos como alto, bajo, bonito, algún día, más o menos. Lo cualitativo debe ser expresado cuantitativamente en referencia a aspectos deseados o indeseados. Usted no va donde un carpintero y le dice que desea le fabrique una mesa grande y bonita. Usted le especifica que es una mesa de comedor, para seis personas, redonda, de caoba y laqueada en color blanco. Usted ha cuantificado el

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objetivo en términos entendibles para ambos. Cuando el objetivo se plantea en un entorno tan reducido de comprador / suplidor, esa forma de cuantificación es válida pues la comunicación permitirá a ambos aclarar cualquier duda. Pero ese tipo de relación es imposible en el mundo organizacional y del mercado, dado el tamaño y la complejidad de esos entornos. El criterio final sobre los objetivos es su factibilidad. Establecer un objetivo que no es lograble constituye una fuente de conflictos y frustraciones debido a la insatisfacción de las necesidades del mercado, de la empresa o del hombre. La factibilidad del logro de un objetivo está en directa proporción a la existencia, disponibilidad o accesibilidad de los recursos humanos y materiales necesarios. Sin embargo, planificar involucra no solo el establecimiento de objetivos, también envuelve la estipulación de la estrategia para su logro. ESTRATEGIA La definición oficial de la Real Academia Española, en su segunda acepción, nos dice que es el arte de dirigir un asunto. Sin embargo, esa definición se amplía en el contexto gerencial a la estipulación de las políticas operacionales básicas consideradas esenciales para alcanzar el objetivo establecido. Debemos resaltar que no estamos hablando de las Políticas Conductuales de la Organización pues estas corresponden a la táctica, es decir a la Función Gerencial de Organizar. Las políticas operacionales se ocupan de determinar cuales son las actividades a ser realizadas y como agruparlas a fin de producir el resultado que identifica al objetivo. Aclaremos este concepto. En el fondo, todo objetivo persigue, implícitamente, la satisfacción de una necesidad lógica o sicológica de las personas, individual o colectivamente. Se considera logrado el objetivo cuando la necesidad ha quedado razonablemente satisfecha aun cuando sea de manera temporal. Las personas identifican el logro de esos objetivos mediante símbolos tangibles o intangibles. A estos símbolos se les denomina “resultado del esfuerzo productivo”. El objetivo de saciar el hambre tiene como símbolo un alimento. El resultado productivo es entonces el alimento en cuestión. Por antonomasia, trasladamos el término objetivo al resultado deseado. El conjunto de acciones o actividades diseñadas para la producción o consecución del objetivo constituye la estrategia operacional. En el capítulo relativo al Razonamiento Operativo se explica la pirámide operativa que se descompone en sistemas, procesos, actividades y tareas. Como se verá en el capítulo sobre Organización, las empresas cuentan con tres grandes sistemas, Ventas, Producción y Administración. A su vez cada uno de ellos cuenta con no menos de tres procesos operacionales: Entrada (información, materiales, materia prima, etc.), Transformación (producción, manufactura, registro o traslado, etc.) y Salida (producto vendido, entregado y cobrado). Le ejecución de cada uno de los procesos requiere varias actividades, cuantificadas en no menos de tres y no más de nueve por razones de lógica ordenancista (ver Organización), Es acerca de estas actividades que hablamos en este capítulo. Dado que hasta ahora solo conocemos el objetivo, no podemos proceder a diseñar sistemas y procesos hasta no conocer a cabalidad cuales son las actividades a desarrollar para alcanzar ese objetivo. De ahí que el último paso de Planificación consiste en agrupar tales actividades en Procesos y Sistemas Organizacionales, como veremos a continuación. Paso que así mismo, servirá de puente o interconexión entre las Funciones de Planificación y de Organización. AGRUPACIÓN A la configuración de Procesos y Sistemas Organizacionales destinados al alcance del Objetivo, se le conoce, gerencialmente hablando, como el Agrupamiento de Actividades. Este agrupamiento responderá a la aplicación, por parte del gerente, de alguno o combinación de varios de los siguientes criterios.

CRITERIOS DE AGRUPACIÓN • La naturaleza intrínsica o tipificación de cada actividad. • La tecnología o ciencia utilizada para su ejecución • Las herramientas, equipos o máquinas que se emplean en la transformación • La ubicación geográfica de la acción (lugar) • La oportunidad de actuación (tiempo)

Por ejemplo, de escoger la naturaleza de las actividades como el criterio apropiado de agrupamiento, entonces, es muy común y tradicional, que se reúnan primero aquellas que tienen que ver con el suministro de materiales e información; en segundo lugar todas las que se refieren a la transformación de tales suministros y, finalmente todas las que tenga que ver con el manejo del producto o resultado. Sin embargo, puedo decidir utilizar una combinación de criterios y aplicar naturaleza + ubicación. Entonces puedo agrupar las actividades

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de suministro, de producción o de ventas realizadas en una ciudad o región o sitio en particular. Las variantes y combinaciones son demasiado numerosas para ejemplarizarlas aquí. Lo importante es definir el criterio o combinación de criterios que mejor responda a facilitar el agrupamiento más proclive al logro del objetivo. EL PROCESO DE PLANIFICAR Alguien señaló una vez que la planificación no es sino la manifestación de un deseo: “quisiera que en el futuro exista o se produzca cierto y determinado hecho que me satisfaga”. En lo personal y por mi experiencia, me adscribo a esa concepción. Después de todo, según varias escuelas de pensamiento gerencial, la Planificación es la Función Gerencial que se ocupa del futuro (algo incierto) de los recursos, mientras que a su vez, a la Organización le concierne al orden de esos recursos. La Dirección tiene su campo de acción en el presente de los recursos mientras que el Control se centra en el pasado inmediato de esos mismos recursos. Al manejar la Planificación con la realidad anhelada en el futuro y puesto que nadie puede predecir el futuro, la planificación, para no ser simplemente la formulación de un deseo, tiene que convertirse en una herramienta ágil y flexible, con capacidad para enfrentar los probables y posibles vaivenes de condiciones y circunstancias de los entornos en el futuro pronosticado. A mas largo plazo futuro, mayor será la incertidumbre y en consecuencia, mayor la necesaria flexibilidad en la planificación. Muchas empresas modernas, al utilizar el modelo de Visión, Misión y Principios están planificando a largo plazo y, lo que es más importante, están creando el marco conceptual para la planificación a corto plazo. De ahí proviene que en esos instrumentos se manifieste una cierta ambigüedad o indefinición cuantitativa de los objetivos. Este modelo de Misión y Objetivos Generales desciende en cascada a lo largo y ancho de la estructura gerencial de la organización. El proceso de planificar parte de un concepto elemental básico: Nadie sabe hacia donde debe o quiere ir si no sabe donde está. Como se verá en el capítulo de Toma de Decisiones, la planificación es nuestra respuesta al problema de la incertidumbre y todos los procesos decisorios parten del mismo punto inicial: conocer e identificar el problema. De hecho, en las ciencias matemáticas existe el axioma que señala la imposibilidad de resolver un problema si el mismo está mal planteado. Para identificar el problema tenemos que recurrir a la información y no solo a la intuición y menos aún a la presunción. Es esa información la que nos va a decir donde estamos. En la historia y en la realidad de los seres humanos existe una serie de preguntas que la gente ha venido empleando desde tiempos inmemorables para escoger cursos de acción. Lo inadecuado es que las preguntas nos las hacemos, mentalmente, en forma desordenada y muchas veces, incompleta. Hay un viejo refrán español que lo reconoce y que se utilizaba para resaltar la importancia de las preguntas. POR QUE DONDE CUANDO COMO SIRVEN MAL ME DESESPERO. Pero el proceso gerencial de planificación exige un orden lógico y sistemático a la hora de plantearlas. La razón de ese orden estriba en una concatenación resultante del hecho de ser cada respuesta complementaria y aclaratoria de la pregunta anterior. Ese orden es:

¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿CUÁNTO? ¿QUIÉN? ¿CON QUE?

En la vida privada de cada uno de nosotros, probablemente por una cierta inclinación hacia la aventura, pocas veces acatamos no solo el orden sino la cabalidad del análisis a la hora de establecer objetivos a corto plazo. La factibilidad de logro en esos planes depende de numerosas variables incontrolables, a veces tomadas en cuenta o en otras ocasiones descartadas. Esta desordenada planificación mental explica muchos de los conflictos y frustraciones que vivimos en nuestro entorno privado; desorden que en oportunidades también afecta nuestro desempeño en el trabajo. Analicemos cada una de estas preguntas y su interactividad.

¿QUÉ? Acción o resultado que consideramos sea la mejor respuesta al problema o situación que enfrentamos y el cual queremos solucionar. Escuetamente, sin adorno ni calificación. ¿POR QUÉ?

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Expresión clara y precisa de la razón que nos impulsa a establecer el objetivo. Es el enunciado del problema actual. Indudablemente identifica la carencia o insatisfacción actual. ¿PARA QUÉ? Beneficio que esperamos alcanzar mediante el logro del objetivo, expresado en términos, por ejemplo, de eficiencia, eficacia, productividad, mercado y rentabilidad. El beneficio representará la satisfacción de la necesidad individual o colectiva. ¿CÓMO? En planificación, esta pregunta, tajante y radicalmente, no tiene relación alguna con métodos, tecnología ni procedimientos. Por el contrario, es la expresión medible de aquella calidad que contribuirá directamente a satisfacer el PARA QUE. Es imperativo que esa calidad sea expresada en términos cuantitativos referenciados a la presencia de cualidades deseables y/o a la ausencia de características indeseables. ¿DÓNDE? Tenemos que definir en cual sitio, área o unidad física o estructural es conveniente y preferible desempeñar aquellas actividades que nos van a garantizar el cumplimiento de los requisitos cualitativos y responder satisfactoriamente a la razón y al beneficio del objetivo. ¿CUÁNTO? La concretización del objetivo (QUE) y la satisfacción de la razón y el beneficio reclaman un volumen específico de acciones y resultados. Debemos señalar en cuantas veces, unidades, grados, kilos, litros, metros, etc., se traducirán los esfuerzos y las acciones. ¿QUIÉN? La respuesta a esta pregunta identifica el Factor Humano; es decir, la persona o grupo que va asumir la responsabilidad por el logro del objetivo. El criterio de selección es solo uno: la capacidad (conocimientos, habilidades y destrezas, existentes o potenciales). ¿CON QUE? Estipularemos aquí los recursos humanos, técnicos y financieros, materiales y máquinas que se requieren para la ejecución de las acciones y actividades conducentes al logro del objetivo.

Visto a la inversa, podemos decir que planificar es saber con que va quién a producir cuanto, donde y como de manera que sea la respuesta al problema planteado. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La nomenclatura, aunque correcta, se presta a confusión pues en su esencia, planificación implica determinar estrategia. La planificación estratégica, como veremos mas adelante, es la definición del marco conceptual organizacional dentro del cual los gerentes podrán ejercer mancomunada y cohesionadamente las respectivas Funciones Gerenciales. Los componentes básicos de la planificación estratégica son la VISIÓN, la MISIÓN, los PRINCIPIOS y los Objetivos Globales o Generales. Su técnica difiere en alto grado de la planificación operacional pues su finalidad es crear y regular el ambiente o entorno interno de la empresa como elemento integrante e interactuante dentro del entorno externo, la sociedad. Así mismo busca definir las Políticas y Normas que amalgamen los esfuerzos corporativos en función de la supervivencia y el crecimiento de la organización en pleno al dotarla de mecanismos éticos y filosóficos pero prácticos y sustentadores de la competitividad. Es lógico que en el transcurso del tiempo, la empresa debe evaluar y revisar periódicamente estos mecanismos.

VISIÓN Su intención es patentizar el papel o rol que le empresa desea representar dentro del concierto de organizaciones e instituciones que actúan dentro de la sociedad. En otras palabras, define la imagen que desea transmitir al público en general mediante su desempeño social y/o mercantil. Expone la personalidad y el carácter de la entidad. MISIÓN Establece el nivel, la forma y el grado en que va a funcionar y desempeñar, racional y cualitativamente ese papel como proyección a futuro de su propia y deseada realidad, tanto en relación con el mercado como con la sociedad misma. PRINCIPIOS

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Es la enumeración de aquellos conceptos éticos y morales en los cuales va a basar la organización el diseño de sus operaciones productivas, mercantiles y financieras así como el cumplimiento de sus obligaciones con trabajadores, compradores, usuarios, proveedores y la sociedad en general. OBJETIVOS GLOBALES o GENERALES Constituyen la expresión de la actividad estratégica de la empresa para su mejor desempeño dentro del mercado en apoyo al concepto misionario ya definido. Resumen el alcance y la significación de las Políticas Organizacionales que rijan, racional y éticamente, la conducta operativa de todos sus integrantes en la búsqueda y obtención de aquellos resultados imprescindibles para así satisfacer al mas alto grado factible la necesidad intrínsica de supervivencia y crecimiento, no solo de la empresa o entidad sino también y al unísono, la supervivencia y el crecimiento de la gente que la compone y constituye. A continuación puede verse un modelo de la visión y la misión, así como un listado de términos que se pueden emplear en su redacción..

VISIÓN LA EMPRESA DEBE TENER UNA PRESENCIA DESTACADA EN EL MERCADO AGROALIMENTARIO BASADA EN SU RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ECONÓMICA MEDIANTE UNA CONDUCTA CÓNSONA CON LOS PRECEPTOS ÉTICOS Y MORALES DE LA SOCIEDAD DONDE SE DESENVUELVE. MISIÓN ALCANZAR Y MANTENER UN LIDERAZGO MERCANTIL Y COMERCIAL EN LOS MERCADOS DE CONSUMO MASIVO ALIMENTARIO ASEGURANDO EL MAS ALTO NIVEL DE SATISFACCIÓN DE SUS EXIGENCIAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS MEDIANTE LA APLICACIÓN Y DESEMPEÑO DE POLÍTICAS Y ACTIVIDADES DE PROCURA, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN QUE GARANTICEN LA ACCESIBILIDAD Y LA ADQUISIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS SIN MENOSCABO DE LA IMAGEN DE ALTA CALIDAD DE LAS MARCAS NI DE LA JUSTA RENTABILIDAD DE SUS OPERACIONES.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL TÉRMINOS PARA DEFINIR Y REDACTAR VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS GENERALES

DE UNA ORGANIZACIÓN, DEPARTAMENTO O ÁREA

QUE COMO CUANDO PORQUÉ PARA QUE Promover Eficiente Continua Debido a Mejorar Garantizar Eficaz Permanente En razón de Satisfacer Asegurar Cabal Periódica Ya que Ampliar

Administrar Veraz Diaria Existe Cubrir Aportar Oportuno Semanal Se necesita Cumplir

Programar Suficiente Mensual No hay Llenar Suministrar Amplio Semestral Asentar Obtener Confiable Anual Facilitar

Transmitir Cumpliendo Global Permitir Desarrollar Cubriendo Parcial Garantizar Formular Satisfaciendo A petición Aportar Estructurar Mediante A solicitud Dar Alcanzar Total Siempre Lograr

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La definición y el establecimiento del marco estratégico dentro del cual se desempeñará la empresa para satisfacer su Visión y cumplir su Misión, acatando sus Principios, hace imprescindible ahondar tanto en el entorno externo como en el ambiente interno y tomar muy en cuenta las cuatro condiciones y circunstancias

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fundamentales: OPORTUNIDADES, OBSTÁCULOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Las oportunidades y los obstáculos (circunstancias) son elementos que están presentes en el entorno externo, mientras que los otros dos, las fortalezas y las debilidades (condiciones) pertenecen y se ubican en el interior de la organización. Las primeras escapan al control de la empresa pero las fortalezas y las debilidades si están sometidas a la acción gerencial.

OPORTUNIDADES El mercado, en su globalidad de compradores / usuarios y proveedores, nos ofrece una multitud de oportunidades para satisfacer adecuada, apropiada y oportunamente las necesidades y deseos de los destinatarios de nuestros productos y servicios, por un lado, y por el otro, para obtener la información y los recursos requeridos para poder actuar exitosamente en ese mercado. Pero, si como empresa, desconocemos cuales son, donde están y como actúan, difícilmente podrán ser puntos de partida para el establecimiento de los objetivos operacionales. OBSTÁCULOS o DIFICULTADES En el mercado influyen y actúan numerosas fuerzas naturales o creadas, antagonistas o regulativas, las cuales se oponen o tienden a dificultar al aprovechamiento de aquellas oportunidades. Entre ellas encontramos, la competencia, la falta de poder adquisitivo, desconocimiento y desinformación, incidencia climática y estacional, usos y costumbres, escasez y costo de los recursos, comunicaciones, reglamentación gremial y legal, etc. FORTALEZAS Toda Organización cuenta con numerosos recursos propios o tiene la posibilidad de disponer de otros. Esos recursos están constituidos por la eficiencia y eficacia de su gente, la capacidad y rendimiento de sus equipos e instalaciones y la disponibilidad de fondos que financien los anteriores. Otros recursos importantes son intangibles y están representados por imagen, marcas, reputación y experiencia. Todas ellas constituyen las Fortalezas de la Organización. DEBILIDADES Lógicamente, las Debilidades están representadas por la inexistencia o insuficiencia de los recursos, así como aspectos relativos a Políticas, Normas y Procedimientos.

Gracias al estudio y análisis de toda esa panorámica de la realidad de la empresa, la gerencia estará preparada para determinar cuales serán sus estrategias para aprovechar al máximo las Oportunidades y superar los Obstáculos mediante una acción concertada que aumente las Fortalezas reduciendo o eliminando las Debilidades. En otras palabras, la estrategia tiene como finalidad optimizar el entorno interno para mejorar su desempeño en el entorno externo. PROCESO PARA DETERMINAR ESTRATEGIA La determinación de la mejor estrategia de la empresa en función de los planteamientos formulados en la Visión y la Misión corporativa implica, como punto de partida, la extensa investigación del entorno externo para esclarecer los factores políticos, macroeconómicos, tecnológicos y competitivos que actúan e interactúan dentro de ese entorno. Esta investigación, efectuada por especialistas propios o contratados, y sus conclusiones, será objeto de un exhaustivo análisis gerencial para establecer la panorámica de Oportunidades y Obstáculos que presenta el entorno externo en el presente y su posible proyección en el futuro más o menos inmediato. El segundo y crucial paso en la planificación estratégica implica “un examen de conciencia”. La gerencia necesita conocer a fondo y sin matices emocionales o viscerales cual es la realidad interna de la organización. Se requiere estudiar desmenuzadamente con cuales y en que grado y extensión cuenta con las capacidades humanas, tecnológicas, materiales, económicas y financieras. Este conjunto de recursos constituye las fortalezas de la empresa para aprovechar al máximo las oportunidades y superar los obstáculos encontradas en el entorno externo. Pero, así mismo, debe tener la suficiente capacidad analítica para reconocer las carencias internas de la organización que inciden en aspectos como ineficiencia, ineficacia y productividad, tanto desde el punto de vista conceptual como del operativo, en relación con los mismos elementos escudriñados al estudiar sus fortalezas. Gracias a ese examen de conciencia, conoce las debilidades que le

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dificultan o le impiden, como ya se dijo, aprovechar las oportunidades y vencer los obstáculos o dificultades que encuentra en el mercado. Como ahora si sabe donde está, puede decidir hacia donde dirigir sus esfuerzos para satisfacer la Visión y cumplir su Misión. Dos de las informaciones obtenidas o deducidas de la investigación del mercado son la tasa de crecimiento y la participación de su producto en el mercado. La situación o las circunstancias de un mercado pueden ser evaluadas bajo cuatro criterios claramente diferenciados, utilizando como índices de referencia la interacción la tasa de crecimiento y la participación.

• CUESTIONADA Poca competitividad en un mercado con una limitada tasa de crecimiento, en el cual se tiene un nivel reducido de participación

• PERRA Mercado poco competitivo en un ambiente de reducido crecimiento o que muestra una tendencia al crecimiento negativo y en el cual la participación de la empresa es mas bien baja

• ESTRELLA Posición dominante de la empresa en un ramo con una franca y sostenida tendencia de crecimiento.

• VACAS GORDAS Mercado en el cual la empresa disfruta de una posición dominante dentro de un mercado de lento crecimiento y poca variabilidad.

Estamos de acuerdo en que toda empresa ansía encontrarse siempre en una posición ESTRELLA. Sin embargo, dado que se trata de circunstancias del mercado y no estamos en condiciones de controlarlo, la planificación estratégica es la respuesta para aumentar o mantener la rentabilidad, asegurando al menos la supervivencia en algún caso o, adicionalmente, el desarrollo, en otro. En el caso de cada una de estas circunstancias del ambiente exterior, dependiendo de la participación de mercado disfrutada por la empresa, existe lo que podemos denominar caminos estratégicos estándar. Comencemos por las situaciones de bajo crecimiento o con tendencia negativa, conocidas como PERRA (bajo índice de participación en el mercado) y VACAS GORDAS (alta participación de mercado).

• En el caso de la situación PERRA, la estrategia recomendable a la hora de establecer los Objetivos Globales o Generales de la organización, debe estar dirigida hacia una redefinición de sus operaciones y su comportamiento en el mercado, incluyendo la venta de activos o la liquidación de unidades de negocio a fin de reducir o eliminar el drenaje o pérdida de recursos.

• Al enfrentar un mercado calificado de VACAS GORDAS es necesario buscar la estabilidad de la participación de la empresa en el mercado y de su volumen de ventas o, en todo caso, proyectar un crecimiento moderado dentro de la previsible inercia del entorno externo. Este camino estratégico debe incluir entre sus objetivos, mantener el nivel de rentabilidad y conservar una distintiva fortaleza en el flujo de caja.

• La razón para ello radica en que históricamente, tanto en situaciones PERRA o como de VACAS GORDAS, los recursos financieros escasean y su costo sube. Esa elevación del costo de financiamiento puede restar a la empresa una de sus principales fortalezas: su competitividad en costos y precios.

• En un entorno en el cual la situación es calificada de CUESTIONADA la estrategia a configurar sería de crecimiento moderado o una redefinición conceptual y operativa de la actuación interna y externa de la empresa. Esto se traduce, necesariamente, en destinar recursos a la introducción de cambios en productos, procesos productivos o tácticas de comercialización, simultáneamente aumentando la productividad. En algunos casos vale la pena considerar la posibilidad de reducir las operaciones, los ramos y hasta la cobertura geográfica.

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Cualquiera que sea la estrategia establecida, el gerente no debe olvidar que la durabilidad de ese camino está condicionada a las posibles y factibles variaciones en las situaciones (circunstancias) del entorno externo. La flexibilidad de la estructura organizacional y la velocidad de repuesta a los cambios en el mercado y en el entorno político y social son esenciales para el desenvolvimiento productivo y rentable de la empresa y de su gente. En suma, conviene recordar que el éxito de toda estrategia depende, en última instancia, de las capacidades, el esfuerzo, el compromiso y la voluntad de las personas que conforman la organización. Es por ello imprescindible incluir en el conjunto de Objetivos Estratégicos metas comunicacionales y motivacionales que promuevan y estimulen el desarrollo de esas capacidades, ese esfuerzo, ese compromiso y esa voluntad. LOS MERCADOS COMO AMBIENTES El comportamiento del mercado es una variable importante en la planificación en general pero en el campo de la determinación estratégica aumenta su influencia. En principio identificamos tres tipos clásicos de mercado: ESTABLES, DINAMICOS e INCIERTOS. Esta clasificación no es permanente pues otras influencias en el entorno, en especial las incidencias políticas y macroeconómicas, pueden, en relativamente poco tiempo, convertir un mercado estable en uno incierto. Sin embargo, lo inverso requiere mucho tiempo. Se consideran ESTABLES, aquellos mercados que presentan pocos cambios y cuyas tendencias se definen con claridad. El ambiente de un mercado DINÁMICO se caracteriza por continuos y numerosos cambios en su comportamiento y una pronunciada indefinición de sus tendencias tanto a corto como a largo plazo. Este tipo de ambiente es producto de situaciones de incertidumbre política, conflicto conceptual y filosófico entre los diversos estratos sociales y una fuerte influencia de sectores ajenos con concepciones divergentes sobre aspectos tales como la libre empresa y el libre comercio, entre otros. Los mercados dinámicos pueden desembocar en ambientes INCIERTOS, en los cuales los cambios son impredecibles y súbitos, y en los cuales existe una enorme confusión respecto a las tendencias. Este último tipo de mercado demanda una planificación por contingencia, lo cual impone disponer de estrategias alternas. A esta forma de planificar se le conoce también como planificación por escenarios o situaciones. Los planes estratégicos contingentes o escénicos requieren una permanente evaluación de las fuerzas del mercado de manera que la empresa pueda, ante la presencia de un determinado escenario, poner en ejecución el plan contingente o alterno apropiado para responder rápidamente al cambio surgido. Por antonomasia y debido a ser un mercado muy susceptible a las actitudes y los comportamientos internacionales, la industria petrolera se ve obligada a funcionar con estrategias contingentes. Muchos países con una macroeconomía dependiente en alto grado del petróleo, tuvieron que constituir un cartel, la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo), para manejar conjunta y concertadamente la incertidumbre de los mercados. En todos los ambientes del mercado se hace necesario contar con planes estratégicos muy bien definidos pero no rígidos ni estáticos. Como consecuencia, en la configuración de los objetivos globales, la cuantificación tan esencial en la planificación operativa, debe ser expresada en términos relativos y no absolutos. EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN El Presupuesto Unitario tiene como punto de partida las cantidades de productos o servicios que se desea o se aspira a vender o prestar al mercado durante lo que se conoce como el Ejercicio Económico o Ejercicio Fiscal, el cual tiene una duración de doce meses, coincida o no con el año calendario. Este presupuesto incluye cifras precisas de cantidad de unidades de productos a ser vendidas (Presupuesto de Ventas), el volumen de unidades a ser producido (Presupuesto de Producción), la cantidad unitaria y especifica de materiales a ser consumidos o empleados (Presupuesto de Materiales) y la cantidad y tipo de Recursos Humanos (Presupuesto de Mano de Obra). Al conjunto de todos estos presupuestos también se le identifica como Presupuesto Integrado de Operaciones. Constituye la base de la competitividad de la organización dentro del mercado. El Presupuesto Unitario Integrado requiere ser traducido a términos monetarios para disponer del Presupuesto Valorizado Integral, al cual se agregará la formulación de los Presupuestos de Gastos de las Unidades Funcionales de Servicios. Estas proyecciones expresan el gasto generado por el apoyo operativo y administrativo que el resto de la organización está obligada a proporcionar a la Línea: Ventas y Producción. Normalmente, estos presupuestos se calculan sobre la base de acciones o tareas especificas en términos unitarios: número de ordenes de compra colocados, volumen de registros contables, horras/hombre de mantenimiento, volumen de inspecciones y

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análisis de calidad, kilos/unidades almacenadas o transportadas, etc. La valorización de estas unidades de medición del desempeño se hace sobre la base de un cálculo histórico/proyectado del costo de cada una. Veamos, por ejemplo, el caso del Departamento de Compras. La base unitaria de la estimación del gasto es una relación proporcional del número de órdenes de compras colocadas referida al volumen de producción en el período anterior y luego se proyecta el índice proporcional resultante al presupuesto total unitario de producción. El costo histórico se determina dividiendo el monto real anual del gasto departamental entre la referida cantidad de órdenes de compra que fueron colocados en el ejercicio.. Ahora contamos con dos datos cruciales, el costo unitario y un estimado de la cantidad de órdenes de compra. Una simple multiplicación de ambos factores nos dará el Presupuesto de Gastos del Departamento para el año próximo, sin olvidar las posibles tendencias en los costos. Esta regla es aplicable a cualquier sección de apoyo o administración. Lo esencial es seleccionar y determinar el índice de medición más adecuado y ajustado a la realidad de la actividad departamental. La experiencia nos indica que no hay mejores expertos en ese campo que los propios ejecutores de las actividades a medir. Estos presupuestos unitarios contienen los objetivos cuantitativos que la organización desea y necesita alcanzar durante el siguiente año económico y configuran una conceptual y operativa Unidad de Objetivos, siempre y cuando así se entienda y valore en toda la organización. Las Estimaciones Valorizadas y los Estados Proyectados, conocidos como Presupuesto Económico y Financiero son la expresión de los objetivos de rentabilidad de la empresa. PROGRAMACIÓN El verdadero punto final del proceso de planificación lo constituye la Programación. Esto se va a convertir en la base imprescindible para desarrollar la función gerencial de Dirección. Muchas personas confunden los términos planificación y programación. Ambos vocablos tienen significado totalmente diferente. Como ya dijimos, planificar implica el establecimiento de objetivos Concretos, Definidos y Factibles. Programación se ocupa esencialmente de establecer el orden secuencial en el cual deben ejecutarse las actividades requeridas para alcanzar tales objetivos. Tanto en Planificación como en Organización encontramos la pregunta ¿Cuándo?. La respuesta implica la necesidad de estipular el inicio y el término de las acciones necesarias para alcanzar el logro planteado. La técnica del PERT (Proyect Evaluation & Reviewing Technique) que en español se traduce a Técnica para la Evaluación y el Control de Proyectos, fue creada por contratistas de NASA para programar las innumerables actividades implicadas en el diseño y construcción de los grandes cohetes espaciales. La técnica parte de un concepto relativamente simple y por lo tanto fácil de emplear en cualquier nivel gerencial. El concepto básico radica en la existencia de tres tipos distintos de relación entre todas las actividades involucradas en un sistema o proceso. El concepto señala que la relación entre actividades puede ser caracterizada como Dependiente, Precedente o Paralela. Actividades Dependientes

Una actividad es dependiente de otra al no poder ser iniciada hasta que la anterior haya concluido. A esta condición también se le conoce como linealidad de la acción. De hecho, las líneas de ensamblaje y producción continua se diseñan partiendo de la dependencia obligada entre todas las actividades o tareas que integran la línea.

Actividades Precedentes Esta característica no es implícita de las actividades sino de las conveniencias operativas o de las circunstancias. Es una tarea que conviene realizar antes que se inicie la siguiente pero sin que esa precedencia provenga de alguna dependencia obligada. Toda dependencia genera automáticamente una precedencia pero la precedencia no se traduce en una dependencia.

Actividades Paralelas Esta caracterización corresponde a aquellas actividades que pueden efectuarse al mismo tiempo que se lleva a cabo otra u otras. La razón o posibilidad de este paralelismo es producto de la utilización de recursos distintos o diferentes en cada actividad paralela.

Corresponde al planificador aplicar estos criterios a las actividades que su planificación ha definido como necesarias para alcanzar el objetivo. Veamos un ejemplo hogareño: la preparación de una sopa de vegetales.

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El programa se inicia contando en el sitio de trabajo con todos los ingredientes y utensilios y un solo operario, el cocinero. La lista de las actividades sin secuenciación es la siguiente:

buscar olla buscar utensilios calentar agua picar ingredientes lavar olla buscar sopera llenar de agua la olla buscar ingredientes llenar sopera añadir ingredientes a la olla pelar ingredientes cocinar sopa lavar utensilios colocar olla en estufa relavar ingredientes vaciar ingredientes en olla sazonar sopa pelar ingredientes guardar olla lavar ingredientes trasegar sopa a sopera relavar olla guardar utensilios botar desperdicios relavar utensilios

En esta lista existen varias que ostentan una relación de dependencia, otras con precedencia y varias con paralelismo. Lo primero que debe usted hacer es clasificar cada actividad. Luego establezca las secuencias producto de la dependencia y finalmente determine cuales actividades conviene hacer antes que otras. Por ejemplo, buscar utensilios, buscar olla, buscar sopera y buscar ingredientes no tienen dependencia entre sí y tampoco tienen paralelismo pues solo hay un operario y él no puede realizar dos actividades al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos establecer una precedencia entre ellas. No le vamos a proporcionar una repuesta al dilema. Efectúe la programación y verá que no es una tarea complicada y si lo puede hacer con planes que no le son muy familiares piense en lo que puede lograr en su propio ambiente de trabajo. Es importante señalar aquí que la programación que formulemos en esta etapa de la planificación, servirá de elemento crucial a la hora de diseñar y establecer un sistema de información para la Función de Control EL PUENTE ENTRE PLANIFICACIÓN Y LAS DEMAS FUNCIONES Como ya se dijo, el Agrupamiento de Actividades que se realiza en la etapa de Planificación será la base para ordenar tanto la estructura como la interacción de los recursos. El Programa de Actividades constituirá una herramienta de gran utilidad para el gerente a la hora de ejercer la Función de Dirección y para el diseño del sistema de información requerido en la Función de Control. No podemos dejar de recalcar que el éxito al gerenciar las otras funciones depende en gran parte de la planificación, a pesar que alguien, alguna vez, señaló que la planificación es un pronóstico y que todo pronóstico que se hace realidad es una anomalía. MODELO DE FORMULARIO PARA PLANES INTERROGANTE RESPUESTAS ACTIVIDADES AGRUPAMIENTO ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿PARA QUE? ¿CÓMO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿CUÁNTO? ¡QUIEN?

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¿CON QUE? EJEMPLO DE PLANIFICACIÓN INTERROGANTE RESPUESTAS ACTIVIDADES AGRUPAMIENTO ¿QUÉ? Aumentar

participación en el mercado

PUBLICIDAD 3, 6, 7, 14 y 15

¿POR QUÉ? Exceso de capacidad de producción

ADIESTRAMIENTO 4, 5, 9, 10, 12, 13

¿PARA QUE? Reducir costos y mejorar rentabilidad

MERCADO 1, 2, 16

¿CÓMO? Mejor distribución y precio competitivo,

OPERACIONES DE VENTA 8, 11, 16, 17, 18

¿DÓNDE? Región Occidental del País

¿CUÁNDO? 15/02/2000 al 30/08/2000

¿CUÁNTO? 20 % adicional ¡QUIEN? Gerente de Mercadeo

y Gerente de Ventas ¿CON QUE? Estudios,

Promociones, Merchandising, Publicidad

1. Contratar promotoras 2. Ubicar todos los puntos de

venta 3. Clasificar puntos de venta 4. Diseñar Cuñas TV y Radio 5. Contratar mercaderistas 6. Diseñar material P.O.P. 7. Contratar cabezales y

espacio en supermercados 8. Adquirir camiones de

reparto 9. Contratar vendedores 10. Entrenar Promotores 11. Programar actividad de

mercaderismo 12. Entrenar Mercaderistas 13. Entrenar Vendedores 14. Contratar espacios

publicitarios 15. Colocar elementos

publicitarios y P.O.P. 16. Establecer cuotas de venta 17. Diseñar Rutas de Venta 18. Diseñar campaña de

estímulo a Vendedores, Promotores y Mercaderistas

ORGANIZACIÓN Existen varias acepciones de esta palabra. En algunos casos se le utiliza para referirse a la estructura del ente mientras que en otras ocasiones se aplica al conjunto de personas que conforman dicho ente. En todos los casos es válido su empleo pues el término envuelve todo ello y mucho más. Esencialmente, Organización es la función universal de la gerencia que se ocupa de proporcionar un orden y una coherencia, a los recursos requeridos para la ejecución del plan, es decir, es el Ordenamiento de los Recursos. Aquí debemos hacer énfasis en que

SE ORGANIZA PARA EL PLAN QUE SE TIENE, NO SE PLANIFICA PARA LA ESTRUCTURA EXISTENTE.

Efectivamente, existe una confusión en la mente de muchos gerentes entre organización como ente social, como estructura y como la acción de ordenar y distribuir los recursos. Una edificación tiene bases y columnas que lo soportan y son esenciales para su continuidad y estabilidad. Similarmente a toda edificación, la estructura de una entidad puede ser modificada, ampliada y mejorada, pero el rediseño y ejecución de esos cambios requiere de la participación de personal altamente cualificado y calificado de manera que no se ponga en riesgo la estabilidad. En las organizaciones, la estructura responde a los mismos fines que en las edificaciones, la sustentación. Por lo tanto, puede y debe ser modificada, ampliada y mejorada con el objeto

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de adaptarla, en el tiempo y oportunamente, a las condiciones y circunstancias del entorno social y económico dentro del cual se desempeña, si se desea hacerla más productiva y, por lógica, mas rentable, pero sin olvidar la finalidad básica de toda estructura: proporcionar estabilidad. Como veremos mas adelante en este libro, todo ser vivo tiene dos metas fundamentales y esenciales: la supervivencia y el crecimiento. Tanto la subsistencia como el crecimiento deben considerarse dentro de dos campos aparentemente contradictorios pero inseparables e interdependientes en la realidad: lo conceptual y lo material. Las organizaciones, compuestas como están por seres humanos, son, por extensión, entes llenos de vida y por ende, ambos componentes tienen igual propósito existencial: subsistir y crecer en los mismos dos campos. La mera subsistencia no es suficiente. Satisfacer esta necesidad nos mantiene y nos preserva pero sin cambios positivos y con el latente peligro de los cambios negativos. Esta necesidad elemental de subsistir y crecer solo se obtendrá en la medida en que la entidad satisfaga las necesidades y deseos del entorno al que sirve y que le proporciona los medios para actuar. Si la empresa no subsiste, no puede contribuir a la subsistencia de quienes la integran y si no crece intelectual y materialmente, tampoco podrá contribuir al crecimiento de su gente. Al crecimiento en personas y en organizaciones la podemos definir como la capacidad para…….

HACER COSAS MEJORES, DE UNA MEJOR MANERA, CADA DÍA Dentro de ese contexto, la función gerencial de organización tiene varios cometidos básicos que cumplir:

1. Establecer las Relaciones de Subordinación 2. Mostrar el Patrón de Delegación de Autoridad 3. Definir el Flujo del Trabajo, y 4. Distribuir y Asignar Tareas y Responsabilidades

Aún cuando los dos primeros puntos son colaterales y correlacionados no son sinónimos puesto que a lo largo de la estructura orgánica las relaciones de subordinación transcurren en sentido vertical de abajo hacia arriba, mientras que el patrón de delegación lo hace de arriba hacia abajo. Estos cometidos están plasmados en el organigrama, mientras que los otros dos no tienen representación en esa ilustración gráfica de la entidad ya que por un lado el flujo del trabajo no se atiene a las relaciones de subordinación, mientras que, por el otro, la distribución de tareas y responsabilidades puede cambiar de acuerdo a los planes operacionales o a las condiciones y circunstancias de los entornos. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La representación gráfica de la estructura de una empresa o institución es bien conocida: el organigrama. No obstante, el hecho de ser conocida no implica ni involucra que realmente se le comprenda y se la sepa utilizar a plenitud. Para empezar, la mayoría de las personas lo ven solo como la ilustración práctica de quién es el jefe de quién o quién está mas arriba. Otros la emplean como una manera de retrotraer la edad feudal al doblegarse a la tentación de crear pequeños feudos de poder, alegando el papel preponderante que supuestamente le asigna el organigrama. En realidad el papel del organigrama es relativamente más simple. Ilustra gráficamente la asignación global de responsabilidades de tipo general desde la Alta Gerencia hasta la Primera Línea. Dentro de lo simple, tiene la complejidad de si bien refleja las interrelaciones, el organigrama no tiene la capacidad para mostrar y explicar las interacciones entre los distintos niveles y sectores estructurales tan necesarias e importantes en la vida empresarial y las cuales no pueden estar sujetas a la inflexibilidad que implica un organigrama. Las interrelaciones necesitan y tienden a tener larga permanencia mientras que las interacciones deben adaptarse a las realidades que las operaciones y el mercado requieren. Por último, debemos reiterar que el organigrama, como radiografía de una organización, igual que un plano estructural de un edificio, solo nos muestra las bases y las columnas. No nos ilustra como es el edificio por dentro, ni como se distribuye el tráfico de personas y cosas. Se limita a decirnos que tan fuerte y resistente es. Para comprender y aprovechar mejor al organigrama se hace necesario que estudiemos a fondo los principios que sustentan a la ORGANIZACIÒN en su globalidad. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Todos los tratadistas se remontan en la historia para enfatizar el origen del concepto de organización como un instrumento para la búsqueda de resultados y no como una mera manera de distribuir el poder. Las comunidades más antiguas conocidas, Babilonia, Asiria y Egipto, en Oriente y los Mayas, Incas y Aztecas en América, tenían algún tipo de organización estructural. Lo curioso, al compararlas someramente, es que

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tenían como base dos elementos: el poder político-militar y el poder religioso. Como consecuencia, sus estructuras parecen haber estado destinadas a especificar la concentración de esos poderes en algunos casos y a la separación de los mismos en otros. La teoría de mayor aceptación plantea el origen del concepto actual de organización en el Antiguo Testamento donde se narra el Éxodo del pueblo hebreo hacia la Tierra Prometida. Todos sabemos como Moisés logró el permiso del Faraón para reunir a su gente y trasladarla allende el Mar Rojo. Dada la característica de ser lo religioso el elemento cohesionador del grupo, la posición de jefe indiscutible desempeñada por Moisés tiene fuertes connotaciones religiosas, las cuales interferían con su simultáneo papel como único y decisivo dirigente social y político del pueblo hebreo. Esa interferencia provenía de la falta de claridad mostrada por Moisés respecto al grado y amplitud de su acción gerencial a lo largo del extenso periplo por el desierto del Sinaí. Las carencias gerenciales de Moisés quedan resaltadas por haber tardado 40 años para recorrer una distancia menor a la que existe, en línea recta, entre Maracaibo y Caracas. Antes de seguir adelante, debemos aclarar que lo planteado por los tratadistas es una adaptada interpretación organizacional sui géneris de los hechos bíblicos de esta época. Parece que Moisés desarrolló una fuerte dependencia de Yahvé o Jehová, Dios, en cuanto a obtener no solo guía espiritual sino dirección terrenal. Esta dependencia se deduce del hecho de no alejarse mucho del Monte Sinaí, sitio en el cual tenían lugar las reuniones entre Moisés y su Jefe. En esas reuniones, Jehová estableció las reglas éticas y morales de la conducta a ser observada por el pueblo elegido. Muchos pensamos que esas reglas no se establecieron en una sola oportunidad sino que eran respuestas a situaciones frente a las cuales Moisés se sentía incapaz. Y es que cada vez que Moisés se alejaba de su pueblo, a su regreso se encontraba con una nueva situación conductual de su gente. En cada caso, volvía donde Jehová a pedirle una solución. Esta actitud y esta carencia gerencial, supuestamente condujo al castigo impuesto a Moisés de no llegar a la Tierra Prometida: Israel. Existe la versión, en la cual, ante el desespero de Moisés, Jehová le dijo: “Moisés, dividirás a tu pueblo en millares, frente a cada millar designaras a un jefe de millares, los millares los dividirás en centenas, cada una encabezada por un jefe de centenas y a su vez dividirás las centenas en decenas, cada una con un jefe de decena”. Cuenta esa misma versión que el suegro y el cuñado de Moisés le dieron forma final a estas instrucciones. Cuando esta estructura se completó y se puso en funcionamiento, entonces, al fin, el pueblo hebreo alcanzó su objetivo, llegar y conquistar a Israel. El estudio de este proceso por parte de los principales tratadistas llevó a la conclusión que Dios es la inspiración de donde surgieron los Principio Básicos de Organización que todavía hoy siguen en plena e imprescindible vigencia. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Estos principio son apenas cinco pero cada uno de ellos tiene enormes implicaciones en la constitución, actuación y desarrollo de las organizaciones.

1. Unidad de Objetivos 2. Unidad de Comando 3. Alcance de la Gerencia 4. Delegación de Autoridad 5. Empleo Racional del Factor Humano

Unidad de Objetivos El principio relacionado con los objetivos expresa que todas las personas que trabajan dentro de una organización tienen que hacerlo en función de alcanzar objetivos comunes a toda la organización. Estos objetivos están expresados en dos instrumentos esenciales y presentes hoy en día en casi todas las empresas de cierta magnitud. El primer instrumento es la declaración de Visión y Misión de la Empresa que los enumera de una manera global y a largo plazo, especificándolos sobretodo en términos cualitativos. El segundo instrumento tiene normalmente un más corto plazo (un año) y es el Presupuesto Unitario. La mayoría de la gente al referirse al presupuesto tiende a considerarlo solo desde el punto de vista monetario y esto debido a que su relación más estrecha a través de los años ha sido con el Presupuesto Nacional de Ingresos y Egresos del Estado el cual siempre se expresa en dinero si bien en su diseño algunos modelos utilizan como origen de los desembolsos o de los ingresos ciertas actividades unitarias no monetarias. En las empresas, cada unidad operativa establece sus propias metas pero siempre en función de contribuir directamente al alcance de los supra objetivos comunes. De lo contrario, estas metas individuales no cumplen con el Principio de la

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Unidad de Objetivos y su logro no contribuirá al bienestar colectivo de la organización y más bien pueden convertirse en elementos perturbadores o interfirientes y generadores de conflicto interdepartamental. La Unidad de Objetivos implica que ningún objetivo departamental o sectorial es más importante que los demás. Todos son importantes, todos son esenciales pues están íntimamente ligados por la interacción presupuestaria. En el mundo mercantil y globalizado de la actualidad, el mercado es el rey. Como consecuencia, es imprescindible para todos los integrantes de la empresa tener muy claro que la filosofía primaria del concepto se centra en

PRODUCIR LO QUE VENDEMOS, y no en

VENDER LO QUE PRODUCIMOS. Precisamente, aquí encontramos una de las fallas de la Filosofía Fordiana. Henry Ford, ese mago revolucionario de la industria, tuvo un éxito extraordinario en el mercado de esa época por la voracidad del mercado mismo y la falta de competencia pues aun cuando existían numerosas empresas automotrices, éstas tampoco tenían conciencia de mercado sino de producción. Henry Ford VENDÍA LO QUE PRODUCÍA y fue el líder de la industria hasta que, a finales de los años veinte, tuvo que enfrentar la competencia de dos nuevas y grandes compañías GENERAL MOTORS y CHRYSLER, quienes centraron sus esfuerzos de producción a satisfacer a variados y diferenciados segmentos del mercado con una oferta de modelos, tamaño y colores que proporcionaban al comprador la alternativa de escoger para satisfacer sus deseos y necesidades individuales. Es muy conocida la supuesta respuesta de Ford al planteamiento de sus gerentes de comercialización respecto a ofertar también vehículos en variedad de colores: CUALQUIER AMERICANO PUEDE COMPRAR CUALQUIER FORD DE CUALQUIER COLOR SIEMPRE QUE SEA NEGRO. Mas claro no canta el agua.

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Unidad de Comando Este es el Principio de Organización más violado y menos comprendido por la inmensa mayoría de los gerentes. El enunciado del principio es simple: NADIE PUEDE TENER DOS JEFES. Tanto en el Antiguo como en el Nuevo Testamento se deja plasmado una versión que expresa el mismo pensamiento: NADIE PUEDE SERVIR A DOS AMOS, independientemente de “Dar a César lo que es de César y a Dios lo que es de Dios. En el ambiente organizacional, la Gerencia Media tiende a inmiscuirse directamente en las actividades de la base aprovechando el estrecho contacto que por la naturaleza del trabajo tiene con ese otro nivel. Pero al hacerlo, está pasando por encima de los niveles supervisorios intermedios. Al actuar en esa forma, viola descaradamente el Principio de Unidad de Comando. La ocurrencia de esa violación, a veces continuada, puede ser producto de la necesidad individual del gerente de reforzar su auto concepto de valía personal mediante el uso y el abuso del poder o debido a una natural ansiedad de resultados. Quizás esta última razón sea la mas generalizada puesto que el gerente es demasiado consciente de estar sujeto a una evaluación casi permanente basada en el cumplimiento de plazos y metas cuantitativas, sin descuidar los aspectos disciplinarios involucrados. La presión generada lo puede conducir a pensar que debe actuar directamente, sin pérdida de tiempo, a gestionar la consecución de esos resultados Sin embargo, quizás ninguno toma en cuenta la posible presunción en esa violación del principio de unidad de comando, de un cierto grado de falta de confianza en los conocimientos, habilidades y destrezas de los supervisores bajo su dirección o la convicción personal respecto a la voluntad de su gente para apoyar los objetivos organizacionales. En mi opinión, ambos casos reflejan, en realidad, una implícita ausencia de liderazgo gerencial e incapacidad para transmitir y convencer a su gente de la importancia y conveniencia de los objetivos así como falta de habilidad para crear el espíritu de equipo. Uno de los efectos de la violación del Principio de Unidad de Comando es el aumento exponencial del volumen de trabajo del gerente que termina por abrumarlo y disminuir sensiblemente su eficiencia. Este tipo de gerente se reconoce, entre otras cosas, por continuamente achacar el fracaso a la incapacidad y a la ineficiencia de la gente a su cargo. Se olvida que la calidad del personal refleja su propia y personal calidad como gerente. Al final de cuentas, el gerente tiene la responsabilidad de seleccionar, ubicar y dirigir a esa gente. Como corolario, el fracaso pudo originarse en la selección, ubicación y dirección de ellos, es decir en no cumplir a cabalidad su responsabilidad organizacional relativa a la dotación de recursos. Alcance de la Gerencia Este principio es quizás el más fácil de explicar pero así mismo el menos aplicado racionalmente. En ocasiones la violación del Principio de la Unidad de Comando es producto del desconocimiento de este otro. Su enunciado nos plantea la necesidad de establecer, para cada posición gerencial, el número máximo de subordinados directos sujetos a su dirección. Al remontarnos de nuevo a lo arriba explicado respecto a Moisés, encontramos en el mensaje de Yahvé el límite máximo de este principio: diez personas. Puesto que el pueblo hebreo probablemente no sobrepasaba los cinco o seis mil personas, limitó la dirección de Moisés a cinco o seis jefes de millares, cada uno de los cuales supervisaría diez jefes de centenas y cada uno de estos, a su vez, diez jefes de decenas. Aquí aparece por primera vez una curiosa coincidencia al discutir otros temas gerenciales. Vemos la presencia de cuatro niveles jerárquicos dentro de la organización: Base, Línea, Medio y Alto. Desde entonces, la estructura militar, en sus múltiples versiones, se apega a este alcance desde el pelotón hasta el cuerpo de ejércitos, pero con una notable adición: el décimo es siempre el jefe. Para asegurar la efectividad de esa estructura decamétrica, el entorno militar establece e insiste tradicionalmente en dos conceptos fundamentales, la disciplina y la obediencia. En el campo organizacional de las empresas no existe un número mágico ni universal. Pero para establecer el alcance gerencial en cada cargo o posición si disponemos de una regla o criterio básico. La cantidad de personas que un gerente puede supervisar directamente está condicionada por dos aspectos: la repetibilidad de las tareas y el espacio cubierto. El grado de repetibilidad de la tarea implica la cantidad de veces que cada supervisado repite su tarea, con idéntico método e idéntico resultado, una y otra vez a lo largo de la jornada de trabajo. A mayor grado de repetibilidad, mayor será la cantidad de personas que pueden ser supervisadas

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directamente. El segundo criterio corresponde al espacio en el cual trabajan los subordinados. Mientras más distantes estén unos de otros, menos personas se pueden supervisar en forma directa. En las áreas de producción de la industria ensambladora, por ejemplo, se considera normal la presencia de equipos de trabajo de hasta quince (15) operadores pues se trata de tareas con un altísimo grado de repetibilidad y quienes las llevan a cabo ocupan un espacio muy reducido, por lo cual es factible una supervisión visual permanente. Por el contrario en las áreas de venta, la situación cambia puesto que la tarea carece de repetibilidad, a pesar de una factible rutina, y el espacio cubierto es demasiado amplio. En un estudio realizado hace años por un enorme y diversificado conglomerado industrial norteamericano, se determinó que un Supervisor de Ventas con un equipo de siete vendedores en una zona urbana, apenas alcanzaba un contacto personal con cada vendedor equivalente a noventa y seis horas (doce días) al año. La experiencia de tantos años en el campo de la asesoría organizacional, me lleva a convenir en que el número adecuado no debe sobrepasar las nueve personas, sin restricción en cuanto a la cantidad mínima. Muchos supervisores desconocen o se olvidan de una sutil subdivisión de la primera línea. Cuando un operario o un mecánico cuenta con un ayudante, ese operario o mecánico se convierte en el supervisor del ayudante y es a todas luces lógico que es a él a quien le compete toda la responsabilidad y autoridad respecto al desempeño de esa persona. Por lo tanto, los ayudantes o auxiliares no son subordinados directos del Supervisor de Primera Línea. Esta circunstancia debe quedar muy clara a todos los involucrados a fin de evitar la violación del principio de la Unidad de Comando. La Supervisión de Primera Línea debe inhibirse en la emisión directa de órdenes y la asignación de tareas a estos ayudantes o auxiliares, salvo en situaciones anormales pues de lo contrario se pueden generar confusiones y conflictos innecesarios que afecten el rendimiento del equipo de trabajo. En una oportunidad tuve el placer de llevar a cabo una serie de cursos de supervisión a los trabajadores de una conocida empresa cervecera. Poco antes de cubrir el tema de los Principios de Organización se le preguntó a cada participante cuantas personas supervisaba. Uno de ellos, Supervisor General, señaló enfática y orgullosamente que estaba a cargo de 246 hombres. Momentos mas tarde, cuando se discutía sobre el Principio de Alcance de la Gerencia, otro de los participantes se volvió hacia su colega y le dijo: ”Ahora me explico por que hay tantos problemas en tu departamento. Tú eres el único jefe y quieres mandar a todo el mundo”. Años mas tarde, aquel Supervisor General ahora ocupando en alto cargo en otra empresa, me confió que al regresar del curso se había reunido con su ocho supervisores y habían reformulado los planes de trabajo para que ellos asumieran, junto con sus asistentes, la autoridad de sus respectivas áreas y como consecuencia, ese año, por primera vez, el índice de rotación de personal fue inferior al estándar de 7% ni hubo los anteriores enfrentamientos con el sindicato. Delegación de Autoridad La falta de comprensión de este principio es una de las principales causas de la violación de la Unidad de Comando y del Alcance de la Gerencia. Para comenzar, se ha generalizado una idea equivocada respecto a dos elementos del papel de un gerente: la responsabilidad y la autoridad. La primera, la responsabilidad, es el compromiso asumido por una persona con su superior inmediato y con la organización en general respecto a cumplir con la Visión, la Misión y los Objetivos de la empresa así como cumplir y velar por el acatamiento de las Políticas, Normas y Procedimientos. Podemos decir que la responsabilidad se va asumiendo desde abajo hasta arriba, incluida la Alta Gerencia, la cual es responsable ante los accionistas y ante el entorno externo. La autoridad viene desde arriba hasta abajo. A cada nivel se le asigna un determinado grado de autoridad en estrecha y directa relación con la responsabilidad que la posición le exige. Hay un axioma patente en este asunto. No puede haber responsabilidad sin autoridad, ni autoridad sin responsabilidad. Precisamente, al gerente se le concede autoridad suficiente sobre gente materiales y máquinas en forma tal que pueda cumplir con la responsabilidad que se la ha asignado en relación con el manejo de esos recurso y los resultados a producir. El otro aspecto a tener en cuenta por todos radica en un dogma organizacional, la responsabilidad no es delegable. Usted, como gerente, no puede delegar en otro su responsabilidad pues siempre tendrá que responder ante sus superiores. No podrá excusarse o justificarse frente a ellos alegando la irresponsabilidad, la desidia o el fracaso de sus subordinados. Eso no se lo van a aceptar y la responsabilidad siempre será suya. Sin embargo, todo gerente debe asignar responsabilidades a sus subordinados pero sin olvidar que al mismo

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tiempo debe concederles la autoridad necesaria para que puedan cumplir esas obligaciones. Esta concesión de autoridad es la forma de cumplir con el principio de la Delegación de Autoridad. Usted, como gerente, no puede informarle a un subordinado que se le ha asignado la responsabilidad por el logro de determinado objetivo si, al mismo tiempo, no le concede la necesaria y apropiada autoridad sobre la gente, materiales y máquinas con los cuales se le dota para alcanzar esos logros. Empleo Racional del Factor Humano Este último principio de organización está relacionado con el principal elemento de toda empresa o institución, el hombre. Originalmente, la traducción literal del enunciado era USO ECONOMICO DE LA GENTE. Expresado de esa manera, el principio podía ser mal interpretado pues pareciera tener relación con el aspecto monetario lo cual rotundamente no es verdad. El término “económico” se refiere a la riqueza de conocimientos, habilidades y destrezas de todo ser humano. La racionalidad en la utilización de tal riqueza es quizás la principal y más importante obligación de un gerente. Al factor humano se le debe brindar la oportunidad de aportar a su tarea esas dotes. Para ello, el gerente tiene que ensamblar las capacidades del individuo con los retos del logro. Un gerente racional en el empleo de la gente no asigna tareas sin tomar en cuenta que aunque un hombre sepa hacer y quiera hacer no necesariamente puede hacer. Es factible también que quiera hacer pero no sabe como. Usted, estimado gerente, puede tener las mejores intenciones del mundo y tratar de incentivar y favorecer a una persona al asignarle una tarea pero si no lo hace en función de sus capacidades y potencialidad, usted está creando un germen de conflicto y de frustraciones. Utilice racional y económicamente al factor humano compaginando las exigencias del trabajo con las capacidades reales y potenciales, incluyendo el adiestramiento apropiado para facilitarle el éxito en el desarrollo de los conocimientos, habilidades y destrezas requeridos para alcanzar la eficiencia y la eficacia que anhelamos.

NUNCA ASIGNE UNA TAREA A UN HOMBRE SIN CAPACIDAD PARA

ENFRENTARLA, NI SE LA ASIGNE A OTRO DEMASIADO CAPACITADO

PARA ELLA. No voy a negar que existe una parte de economía monetaria en este principio, pues el Factor Humano representa una importante incidencia en el costo del producto o servicio y, por lógica, en su precio. Ahora bien, no solo nos referimos a cuestiones como el salario y las prestaciones ya que quizás el desperdicio y el retrabajo producto de las carencias en conocimientos, habilidades y destrezas afecten el costo en una mayor proporción que la contraprestación salarial. Es por ello que la aplicación cabal y sistemática de este principio involucra determinar con anticipación y detalladamente, esa conjunción de requisitos y capacidades. Muchas veces, la naturaleza del trabajo en una posición dada, cambia y como consecuencia también se modifican las capacidades requeridas. Es difícil que esos cambios surjan de la noche a la mañana por lo que el gerente debe ser capaz de pronosticar tales cambios antes de ocurrir y desarrollar la estrategia necesaria para adaptar y capacitar su equipo de trabajo para asumir las nuevas exigencias de la tarea. EL PROCESO DE ORGANIZAR Usted, estimado lector, se estará preguntando como aplicar todos estos conceptos y principios. La verdad que el proceso es relativamente fácil. ¿Se acuerda de la serie de preguntas que debió plantearse en PLANIFICACIÓN? Pues Bien, ahora las volvemos a necesitar, pero en un orden distinto. En primer lugar, ahora no buscamos una respuesta para cada pregunta. Usted recordará que la última parte de Planificación cubrió el Agrupamiento de Actividades. Este agrupamiento es el puente o conexión entre Planificación y Organización, ya sea estructural u operativa, Al agrupar las actividades requeridas para alcanzar el objetivo, usted establece, simultáneamente, las posiciones organizacionales. Ahora puede darles una designación, ponerles un nombre que refleje la responsabilidad sobre cada grupo de actividades. Al principio se señaló que toda empresa nace alrededor de un producto o servicio y que siempre habría necesidad de producir, vender y financiar el producto. Pues bien, eso quiere decir que la empresa, tiene que agrupar todas las tareas relacionadas con la creación y preparación del producto en un núcleo denominado Producción; todo lo que tenga que ver con el mercado y el intercambio con los clientes lo llamamos Ventas y finalmente, todo lo que se refiera al manejo de los fondos para ejecutar las dos anteriores, se agrupa en Finanzas o Administración. Aquí tenemos el organigrama primario más simple. Claro que podemos

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desagregar algunas actividades de estas tres agrupaciones y lo hacemos con aquellas que implican algún tipo de especialización no intrínsicamente conectadas con las otras tres. Entonces podemos agregar importantes áreas como Recursos Humanos, Procura y Suministros, etc. A estas añadiduras se le conoce como crecimiento horizontal de la organización. Las áreas organizacionales definidas mediante los criterios de agrupación, son el resultado de estudiar las repuestas directas a ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? y ¿PARA QUE? Por lo tanto ya hemos estipulado las cosas que hay que hacer y tal estipulación constituye el umbral de la organización. Sin embargo, a partir de ahí nos vamos a diferenciar de Planificación, pues para cada agrupación debemos obtener respuestas, aunque el orden en que debemos plantearlas es diferente. En consecuencia el primer paso, dado que la definición de Organización dice que es el ordenamiento de los recursos, lo obvio es que la siguiente pregunta tenga que ver con el recurso de mayor importancia, el hombre. Esa es la razón por la cual ahora debemos platearnos: ¿QUIÉN tiene los conocimientos, habilidades y destrezas apropiadas para asumir la responsabilidad por cada QUE. El siguiente punto implica determinar los recursos que va a requerir QUIEN para satisfacer el QUE y para ello necesitamos plantearnos ¿CON QUE? ¿Con cuales hombres, materiales y máquinas deberá contar para poder enfrentar el cumplimiento de su responsabilidad? Pero no puede existir un QUE sin su correspondiente ¿CÓMO? Antes de seguir adelante, tenemos que definir claramente los aspectos cualitativos sin los cuales cada QUE no cumple con su función. Debemos especificar las cualidades que deben estar presentes o los defectos que no queremos en los resultados. De nuevo, se hace necesario ratificar que estas preguntas no tienen relación alguna con los métodos y procedimientos sino con las características técnicas, organolépticas, ecológicas, legales, etc., exigidas por el mercado. Ahora le corresponde el turno al ¿DÓNDE?. Necesitamos determinar cual es el lugar y/o la instalación mas apropiados para efectuar las tareas involucradas en la producción del QUE. Esta decisión es de gran importancia pues los problemas de afinidad, logística, espacio y distribución influyen sensiblemente en cuestiones como la inversión, la facilidad de operación y el costo. El sexto puesto lo ocupa el ¿CUÁNDO?. Necesitamos señalar cuando esperamos que QUIEN inicie y termine la realización del QUE asegurando el COMO mediante la utilización adecuada y oportuna del CON QUE. Esta respuesta está condicionada por las necesidades de los usuarios de los resultados, ya sean internos o externos pero tomando en consideración las limitaciones tecnológicas, legales o disponibilidad de recursos. Su determinación nos permite evaluar si el CON QUE y el DONDE contribuyen o facilitan el cumplimiento de los plazos y en caso contrario nos veremos obligados a modificar éstos o a negociar con los usuarios tales plazos. Recuerde que el “cliente” puede estar dispuesto a sacrificar una ventaja por otra de mayor importancia. No olvide que producir resultados en menor tiempo siempre implica un aumento de la inversión y del gasto y, consecuencialmente, de los costos, lo cual necesariamente repercute en la rentabilidad o en la competitividad de la empresa. Por último, ya estamos en capacidad para definir la respuesta que, como ya se dijo, muchos le asignan un valor desproporcionado. ¿CUÁNTO? Ahora le toca el turno a la expresión volumétrica del QUE. En este aspecto también tiene cabida las consideraciones expresadas en el párrafo anterior en cuanto a que todas las respuestas anteriores permitan o faciliten la consecución del volumen deseado. Lo deseable y lo factible no siempre coinciden. Una vez que el gerente tiene todas las respuestas y las encuentra satisfactorias, entonces ha finalizado su proceso de organización. El resultado lo puede utilizar tanto en el campo estructural (organigrama) como en el operacional- En la página siguiente encontrará el lector un modelo práctico para este proceso.

ORGANIZACIÓN FORMULARIO PARA ORGANIZAR OBJETIVOS

INTERROGANTE AGRUPACION AGRUPACION AGRUPACION ¿QUÉ?

¿QUIÉN?

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¿CON QUE?

¿CÓMO?

¿DÓNDE?

¿CUÁNDO?

¿CUÁNTO?

Las agrupaciones corresponden al agrupamiento de actividades efectuada durante la última etapa de la planificación. En ese proceso se respondieron, en cada grupo, ¿POR QUÉ? y ¿PARA QUE?

DIRECCIÓN Es la función dedicada a convertir en acción lo planificado y lo organizado y como se le ha señalado antes, es considerado como la función que se encarga del presente de los recursos. Hemos llegado a la función gerencial que se ocupa esencialmente del factor humano pues el gerente no dirige máquinas ni materiales, solo dirige gente. La Dirección es la de mayor complejidad en la gerencia y donde las habilidades y destrezas gerenciales son sometidas a una verdadera prueba. No importa cuan buena fueron la planificación y la organización, si fracasamos en la dirección de quienes van a producir los resultados, todo el aparataje se derrumba. EL FACTOR HUMANO En varios de los capítulos de este libro (Organización, Motivación y Liderazgo) se discute muy a fondo la complejidad de la relación entre el hombre y la empresa, así como un sinnúmero de conceptos y teorías muy útiles para comprender y encauzar el comportamiento humano. Sin embargo, la primera consideración a examinar es la relación entre cada hombre y su tarea. En un mundo donde la evolución tecnológica es acelerada y casi alcanza el grado de revolución y en el cual cada vez más, el hombre tiene a su disposición nuevos instrumentos y herramientas para lograr mayores y mejores resultados, su capacidad para manejar esos instrumentos asume característica de esencialidad. El ser humano puede producir resultados altamente satisfactorios para sí mismo y para sus semejantes (usuarios y consumidores) cuando:

SABE HACER PUEDE HACER, y QUIERE HACER

La última de estas condiciones tiene que ver con su MÍSTICA y con el ambiente conceptual y físico en el cual se desenvuelve. Por ello es importante señalar que una persona tiene las calificaciones para ejecutar una tarea

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cuando cumple un conjunto de requisitos fundamentales, es decir, cuando posee, respecto a la tarea que enfrenta:

1. LOS CONOCIMIENTOS TEÓRICOS Y PRÁCTICOS 2. LAS HABILIDADES INTELECTUALES Y RELACIONALES, y 3. LAS DESTREZAS MANUALES Y CORPORALES

Estas Calificaciones son desarrollables pero deben estar claramente definidas para poder seleccionar y adiestrar al hombre de manera que sea capaz de ejecutar el método o el procedimiento en forma correcta y apropiada desde el principio. A veces los resultados no se compadecen con los métodos, debido no al diseño del proceso sino a la falta de calificación de la persona designada para ejecutarlo. Hasta hace relativamente poco tiempo, se interpretaba Productividad como la capacidad para producir más en menos tiempo, es decir la economía del volumen. En parte, es verdad pero no toda la verdad. En los días tanto de la primera como de la segunda Revolución Industrial las máquinas y los materiales asumieron un papel preponderante en la productividad. En ambas épocas el ritmo de la producción era determinado por la maquinaria y el papel del hombre casi se limitó a servirla. La introducción de la línea de ensamblaje y de la producción en serie pareció justificar esa manera de pensar. Además, visto el costo de adquisición y la durabilidad de los equipos, se generalizó la visión de ser el hombre un elemento desechable por lo que le correspondía adaptarse a la máquina o sufrir las consecuencias. Otro aspecto atractivo para la gerencia de la época era el hecho de tener los materiales y las máquinas un comportamiento previsible por lo que el esfuerzo gerencial se centró en el uso de los mejores materiales y las máquinas más veloces y precisas. Desde un punto de vista meramente cuantitativo, este concepto pareciera no tener nada de malo. Sin embargo, se pasó por alto una realidad incontrovertible

NINGUN MATERIAL ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LO TRANSFORMA Y NINGUNA MÁQUINA ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LA MANEJA.

De esta realidad se desprende que aunque el gerente debe asegurarse de contar con los mejores materiales y las mejores máquinas, así como preocuparse por su conservación y cuido, el principal desvelo dentro de la acción gerencial es el factor humano. La materia prima y los materiales indirectos, como ya se señaló, tienen un comportamiento previsible ante la presencia de presión, tensión y temperatura. Ese comportamiento está descrito con toda precisión en Tablas y Manuales de Física, Química y Metalurgia. Sus características están claramente definidas por la ASTM (American Society for Testing Materials), por la API (American Petroleum Institute) y otras organizaciones similares como ISO, etc. Si un material no se comporta como se espera, entonces se recurre a esos textos o al laboratorio para determinar la causa de la falla. De igual manera, las máquinas vienen todas con su Manual de Operación, el cual explica detalladamente como instalarla, como operarla y como mantenerla. Incluye un capítulo sobre posibles fallas y sus correspondientes probables causas. Es curioso, pero en la lectura de este último capítulo encontramos que la mayoría de las fallas se enumeran como de origen humano. Nos indican que verifiquemos si el equipo está conectado a una adecuada fuente de energía, si se instaló correctamente, si se activaron los dispositivos en la secuencia estipulada, si se le ha lubricado apropiadamente, etc. Todas fallas humanas. Hay otro aspecto muy importante respecto a las máquinas. Los ingenieros, técnicos y especialistas que diseñan maquinaria están en contacto con ambientes físicos y geográficos cuyas condiciones conocen bastante bien y tienen amplia información sobre los conocimientos, habilidades, destrezas y hábitos de vida de las personas que se desenvuelven en esos ambientes específicos. Sin embargo, algo que se les escapa es la multiplicidad de ambientes físicos y humanos en los cuales esa maquinaria deberá operar con el máximo de eficiencia. Nos referimos a aspectos tales como luz solar, eología, ecología, estacionalidad del clima y temperatura ambiental y la ergonometría del operador. Cuando se diseña o se modifica un producto, se presta gran atención a la composición del mismo, su aspecto y sus características. Se estudian a profundidad cuales serán los materiales y como manejarlos y transformarlos de manera que el producto sea el deseado. A continuación, el esfuerzo creativo se centra en cuales máquinas o equipos serán los más indicados para procesar tales materiales y en cuales condiciones deberá realizarse la transformación. Pero, ¿y el hombre? Lamentablemente, el hombre no tiene un comportamiento previsible. No sabemos como va reaccionar cada uno, ante la presencia de presión y temperatura, ante el cuido y mantenimiento (trato), o a las condiciones y

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circunstancias en las cuales va a trabajar. Este es el campo donde la función de Dirección tiene su responsabilidad. La complejidad de la dirección de PERSONAS se acrecienta en la actualidad ante la movilidad de la población. Usted, puede conocer bastante bien la idiosincrasia de aquellos con los cuales comparte su origen cultural y étnico pero la composición de su equipo de trabajo probablemente incluya personas de otras culturas y con experiencias formativas y laborales diferentes. Hay algo aún más inquietante, la presencia de distintas escalas de valores. Esto puede conducir a que ellos no concedan igual importancia a cosas que usted si valora o viceversa. Aquellos gerentes que, por una razón u otra, están convencidos de haber alcanzado su posición jerárquica debido a su experticia técnica, encuentran muy difícil adaptarse a la variabilidad e “inconsistencia” de sus subordinados, al no contar con respuestas modélicas a los problemas laborales. Todo gerente debe ser consciente del Fundamento de la Relación Positiva según el cual, desde el momento en que se requiere producir determinado resultado, la persona que busca el resultado (“A”) debe necesariamente ponerse de acuerdo con la persona “B” para lograr “X”. Esto implica para “A” tener que adaptarse a “B” LA TEORIA PERCEPTUAL Egor Brunswick, un reconocido psicólogo estudioso y tratadista del comportamiento humano nos legó su teoría de cómo se ven afectadas las relaciones interpersonales por nuestra manera de percibir, a primera vista o conceptualmente, a los demás. Según Brunswick, nuestros modales y trato, es decir nuestra interacción con otras personas, dependen de cómo

PERCIBIMOS, INTERPRETAMOS y VALORAMOS A QUIENES NOS RODEAN Esta percepción desarrollada por nosotros respecto a las personas con las cuales entramos en contacto determina

1. nuestra reacción ante ellos, y 2. nuestro trato hacia ellos

La Teoría de la Percepción explica que todos tenemos teorías y preferencias respecto a ciertas señales y su significado. En consecuencia la presencia o ausencia de alguna señal en particular es indicadora de la ausencia o presencia de algún rasgo, cualidad o característica deseable. De ello se desprende que nuestro personal nivel de objetividad depende del grado en que empleamos las señales como instrumento de evaluación de las personas. La carencia de flexibilidad en nuestro comportamiento es el resultado de la siguiente fórmula

GRADO DE INCERTIDUMBRE ------------------------------------------ X IMPORTANCIA DEL RASGO TOLERANCIA FRENTE A LA INCERTIDUMBRE

Debido a la dificultad para conocer rápidamente las condiciones morales y éticas de las personas, nos vemos obligados a depender de nuestras percepciones. Las cualidades interiores de las otras personas se denominan Características Distales mientras que a su comportamiento visible se le conoce como Características Proximales. En razón de la inaccesibilidad a lo Distal, nosotros definimos ciertas representaciones simbólicas que pasan a ensamblar nuestro personal conjunto de señales preceptúales que conforman una hipótesis Estas “señales proximales” se combinan para constituir un LENTE PERCEPTUAL. Los rasgos y características más recónditas son precisamente las más buscadas pues nos preocupa su incidencia en la futura relación. Queremos discernir a los demás en términos de

A) Dimensión Bondad-Maldad B) Intenciones

� Honestidad � Responsabilidad � Lealtad

Todas estas cualidades son estados intangibles, internos y distantes y por lo tanto conforman señales “DISTALES”, inaccesibles para el preceptor pues carecen de sustancia visible o sensible. De ahí que con base a cosas como forma de vestirse, de hablar y de actuar nos imaginamos a nuestro interlocutor.

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En una agencia financiera, acudió durante varios días seguidos un señor de cierta edad, vestido algo desaliñado pero no sucio, quien solicitaba explicaciones sobre los planes de inversión. El personal de la agencia lo llamaba “el jubiladito” y aunque por la edad lo trataban con consideración y amabilidad, no le prestaban gran atención. Un día el señor entro con una bolsa de papel marrón y dirigiéndose a una de las empleadas, dijo: “He convencido a mi mujer que ustedes son personas tan atentas que seguramente son muy honestas. Aquí traigo un capitalito para invertirlo con ustedes.” Al abrir la bolsa marrón, cayó sobre el escritorio una cascada de billetes por el equivalente de 2 millones de dólares”. El Lente Perceptual del personal de la agencia estaba totalmente equivocado. En el campo de la función gerencial de Dirección vamos a encontrar otros elementos que por su complejidad, su importancia y su incidencia en el clima organizacional, es decir, el ambiente humano de la empresa, nos vemos obligados a discutirlos individualmente. Nos referimos a aspectos tales como la Comunicación (El Lenguaje y el Gerente), el Compromiso (La Motivación) y la Conducción (Liderazgo). PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN El ejercicio de la función gerencial de DIRECCIÓN cuanta con un conjunto de principios cuya observación o adopción por parte del gerente le facilitarán crear el necesario espíritu de equipo entre usted y sus subordinados. Esos principios son:

• Comunicación directa • Explicación amplia y profusa respecto a los objetivos y la comunidad de los mismos, a

largo, mediano y corto plazo • Instrucciones y definiciones claras y precisas sobre métodos, procedimientos y recursos • Retroalimentación oportuna sobre situaciones anormales o atípicas, • Difusión de las Políticas y Normas que regirán la actuación del equipo

Es a todas luces imprescindible resaltar que sin el primero de estos principios la aplicación de los demás será imperfecta pues todos ellos implican mantener un amplio y permanente diálogo con todos y cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. El uso de intermediarios en la comunicación resultará en desviaciones y malos entendidos que afectarán el logro de los objetivos grupales y personales, perjudicando tanto a la empresa como a sus integrantes. Entendemos que la información sobre objetivos, estrategias y políticas desciende en cascada desde la cima hasta la base de la estructura. Pero recordemos que los objetivos generales de la empresa se descomponen en objetivos divisionales y/o departamentales y así sucesivamente en cada nivel descendente de la organización. Todos debemos conocer, comprender y compartir la Visión, la Misión y los Objetivos Globales de la empresa, pero cada uno de nosotros tiene que ocuparse de los resultados a producir a nuestro nivel pues de ellos dependen los globales. Pedro y Juan tienen tareas diferentes, sus objetivos inmediatos no son los mismos pero ambos se combinan para apoyar y contribuir con los del siguiente nivel. Lograr ese contexto operativo es el papel de la Dirección y se constituye en la principal responsabilidad del gerente. LOS ESTILOS GERENCIALES Denominamos estilo al conjunto de modales y actitudes asumidos por el gerente frente a sus subordinados, directos o indirectos. El trato que les dispensa refleja la filosofía que tiene respecto a ellos, especialmente dentro del contexto organizacional. En su libro El Aspecto Humano de la Empresa, el Dr. Douglas McGregor, emérito profesor de la célebre universidad norteamericana M.I.T. (Massachussets Institute of Technology), planteó que la mayoría de nosotros tiene una serie de creencias respecto a las demás personas. Estas creencias se originan, por lo general, como producto de la información recibida durante nuestra etapa formativa, o debido al modelaje observado en personas en posición de autoridad, o por efectos de nuestra propia experiencia. Ese conjunto de ideas conforma la filosofía gerencial de cada uno de nosotros y la cual aflorará tan pronto nos toque ocupar posiciones de responsabilidad y dirección. Según McGregor, nosotros los gerentes nos ubicamos, filosóficamente hablando, en una de dos grandes Teorías: “X” o “Y”. La afiliación a una de tales teorías gerenciales nos conduce a asumir una determinada conducta frente a nuestros subordinados.

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Teoría X Aquellas personas que se consideran afines a los postulados de la Teoría X se afilian a la mayor parte o a todas las siguientes creencias respecto que el ser humano:

• es esencialmente perezoso • por naturaleza, le tiene aversión al trabajo y a la responsabilidad • busca el camino fácil • anhela ser dependiente • sus intereses están en conflicto con los de la empresa • requiere ser dirigido y protegido • está concentrado en sí mismo • instintivamente se resiste al cambio

Como consecuencia los dirigentes que se identifican con esa filosofía gerencial desarrollan un comportamiento regido por un tipo de gerencia caracterizado por los siguientes aspectos:

1. es fuerte, persuasiva y vigilante 2. toma decisiones firmes, rotundas y claras 3. maneja su grupo mediante Castigos y Recompensas 4. adecua la capacidad de la gente a las necesidades de la organización

Los estudios realizados en numerosos países por la firma Teleometrics, señalan que quienes piensan de esta forma son por lo general poco comunicativos aunque hablen mucho. Esta conjunción se explica en la poca confianza del gerente en sus subordinados. Su pensamiento lo lleva a sobrevalorar sus propias ideas y concepciones mientras que considera de poco valor el aporte que los subordinados puedan hacer a la solución de los problemas. Otro aspecto resaltante de los afiliados a la “X” es la conducta paternalista a la hora de otorgar recompensas. Este aspecto será discutido en forma más amplia en el capítulo sobre liderazgo. Al pasearnos por la panorámica filosófica de los políticos de nuestros países encontramos que la inmensa mayoría se afilia a la Teoría “X”. Esta realidad está representada por una legislación basada en Castigos; su intención parece ser evitar la mala conducta ciudadana en lugar de promover el espíritu cívico y termina por hacer más énfasis en las obligaciones que en los derechos. Es significativo que los gobiernos gocen del poder para suspender, cuando lo consideren adecuado, los derechos de los ciudadanos pero no se habla de suspender o mitigar las obligaciones. Teoría “Y” Esta teoría representa una contraposición a la Teoría “X”. Los gerentes que se afilian a la teoría “Y” tienen un basamento filosófico muy diferente respecto a la gente. Según ellos, el ser humano

Tiene necesidad de un trabajo significativo Posee intrínsicamente la motivación para trabajar por las metas de la organización Experimenta una permanente ansiedad de crecimiento, autonomía, independencia y reto Busca responsabilidad y compromiso Constantemente se involucra en actividades que requieren cambio

Como consecuencia de poseer una filosofía basada en esos postulados el estilo gerencial se centra en

Proporcionar significado y valía a la ejecución de la tarea Crear las condiciones para que emerjan las motivaciones y destrezas personales, y Canalizar la potencialidad humana hacia él desarrollo individual y colectivo

El gerente requiere ser firme pero también ser justo. Debe exigir pero tiene que estimular. Cuando llevamos el estudio al campo político, encontramos que aquellos dirigentes que enfocaron su quehacer dirigencial dentro de la Teoría “Y” terminaron siendo catalogados de estadistas y con una proyección mucho mayor que los demás. Quizás la diferencia radical entra el estilo X y el Y sea que el primero tiene inclinación hacia la imposición mientras que el segundo prefiere convencer.

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Variaciones en los Estilos La realidad nos muestra que casi nadie se afilia totalmente a una u otra teoría. De nuevo los estudios de Teleometrics nos muestran un continuado de estilos que conviene estudiar.

XX – X – XY – YX – Y—YY Efectivamente, en la vida real encontramos a personas cuya filosofía se lleva a extremos. Ahí vamos a encontrar gerentes con creencias demasiado negativas respecto a las personas a su cargo y cuyo estilo gerencial se distingue por lo férreo de su conducta, la cual ha llegado a ser descrita como de tipo esclavista. En el campo político los dictadores, tanto de la derecha como de la izquierda, son claros ejemplos de afiliación a la Teoría XX. Curiosamente, mientras mas férrea la afiliación a la X, mayor el grado de paternalismo ejercido por estos dirigentes. Todos ellos demuestran su creencia básica de estar la gente mas obligada con la organización que viceversa. De ahí que se empeñan en centrar sus mayores esfuerzos en satisfacer las necesidades básicas de hambre y supervivencia. La estrategia fundamental de los emperadores romanos, casi todos afiliados a la Teoría X, se expresaba en proporcionar a sus súbditos PAN Y CIRCO. En el otro extremo encontramos a un tipo de gerente que a pesar de actuar bajo el influjo de la Teoría Y, su extremismo parece estar sustentado mas bien en la Teoría X. Ambos estilos terminan siendo paternalistas aún cuando se manifiesten en formas y tratos diferentes. Este gerente YY actúa como una “gallina clueca”, en permanente cuido y protección de su polluelos. El continuado nos muestra la presencia de estilos “contaminados”. El estilo XY nos señala una gerencia que si bien reconoce la existencia de varias de las características Y en el individuo, cree que las de X ejercen mas peso en el comportamiento laboral de la gente. El gerente afiliado a una YX señala lo contrario. Considera que la mayoría de las personas tiene conductualmente un contenido mayor de características Y que de X. Ambas comparten, sin embargo, un desempeño gerencial en el cual el paternalismo no tiene cabida. Es cierto que estos estilos contaminados pueden reflejar algún grado de conflicto e inconsistencia conceptual que se traduce en el manejo candoroso y directo al enfrentar la problemática operativa si bien algunos, muy pocos, muestran leve tendencia a evitar, negar o esquivar los problemas humanos. CONSIDERACIONES GENERALES Aunque la discusión sobre la Función Gerencial de Dirección requiere incluir los temas relativos a la Comunicación, la Motivación y el Liderazgo, los cuales por su importancia se cubren en forma individual en casi todos los tratados sobre gerencia y esta obra no es una excepción, creo conveniente expresar ahora algunas consideraciones que la experiencia gerencial, por un lado, las vivencias de la asesoría organizacional, por otro, y las estadísticas sobre resultados, dejan en claro que un estilo YX es mas eficiente y eficaz. Además, es el estilo que en general goza de un historial donde la ausencia o poca gravedad del conflicto organizacional resalta a primera vista. El aspecto que considero de mayor relevancia e importancia es un exitoso trabajo en equipo pero sin dejar de lado algo muy significativo como es la integración del personal en la introducción, búsqueda y diseño de cambios destinados a incrementar la productividad gracias a modificaciones tanto en el entorno físico como en el conceptual, en los cuales donde se desenvuelve el grupo. Se logra una mayor identificación con los objetivos y se perciben con claridad los beneficios individuales que resultan de los logros grupales. En resumen, el gerente debe ser consciente que su actividad de dirección solo se relaciona con el recurso humano y que su éxito descansa irremediablemente en el rendimiento, la dedicación y el compromiso de su gente. LA SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO Se dijo antes que la definición de CRECIMIENTO, como una meta del individuo y de la empresa, era HACER COSAS MEJORES DE UNA MEJOR MANERA, CADA DIA. También se señaló que “no por andar mas rápido, amanece mas temprano”. Ambos criterios nos conducen a deducir que la búsqueda de niveles más eficientes y eficaces en sistemas y procesos deben efectuarse mediante la simplificación y no la complejidad. Hubo en tiempo en el cual las mejoras científicas planteaban soluciones que mejoraban los resultados pero complicaban la producción y la encarecían. Hoy nos encontramos dentro de un contexto de mucha mayor amplitud pues no podemos conformarnos con simplemente producir un mejor producto. El bien producido tiene que poseer además características que faciliten su empleo y cuyo precio sea asequible a grandes conglomerados de personas. Así como la General Motors manufactura el Cadillac, un vehículo con un mercado limitado por su elevado costo, también ofrece el Corsa, promocionado como de alto rendimiento,

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bajo precio y facilidad de mantenimiento. Ambos automóviles son rentables pero muchas más personas tienen la posibilidad de poseer un Corsa que un Cadillac aunque todos quisiéramos poseer uno de estos. Ahora nos referiremos a un principio físico que declara al TODO COMO LA SUMA DE SUS PARTES. Pues bien, este es el principio aplicable en la simplificación del trabajo. Un sistema es un todo compuesto por procesos, actividades, tareas y pasos. La parte más pequeña de un sistema son los pasos. Dado que aceptamos que el todo es siempre la suma de sus partes, estamos en capacidad de modificar un sistema si modificamos los pasos. Indudablemente, son muy pocas las tareas con reducido numero de pasos y con corta duración. No obstante para lograr un resultado cualitativa y cuantitativamente deseado, en menos tiempo, el único camino es desarrollar un método que logre eliminar alguno o varios de los pasos. La experiencia nos enseña dos conceptos fundamentales en la simplificación del trabajo. Primero, no se puede reducir el tiempo normal de una tarea aumentando el riesgo y la seguridad de personas y bienes. Segundo, la mejora introducida no puede generar costos mayores que los del método original. Otro principio que debemos aceptar y cumplir señala que no se puede mejorar lo cuantitativo con desmedro de lo cualitativo aunque a veces, como es lógico, resulta muy conveniente lo contrario. El método idealista de producir un resultado es aquel que lo logra con cero tiempo, cero esfuerzo y cero costo. La diferencia en tiempo, esfuerzo y costo entre el método actual y el ideal es el potencial de mejoramiento de cualquier sistema, proceso o tarea. En principio, la mejoría de métodos implica determinar el nivel deseado e ir retrocediendo hasta encontrar lo tecnológicamente factible. Finalmente, muchos gerentes asumen una perniciosa filosofía según la cual “la cosas son como son y no se pueden cambiar”. No, definitivamente NO podemos aceptar este criterio. Esta manera de pensar se aplica generalmente a las máquinas y a las circunstancias del entorno externo. Acepto que no es fácil cambiar el entorno externo pero no es imposible. Sin embargo, las máquinas son otro mundo. Las cosas deben ser como necesitamos que sean. Discutamos un ejemplo. El diseño de toda máquina responde a una necesidad técnica formulada por un usuario o grupo de usuarios. El diseñador toma en cuenta las condiciones y circunstancias de ese usuario de manera que la máquina sea capaz de transformar la entrada en la salida deseada. Pero y aquí está el meollo del asunto, ningún otro usuario vive las mismas condiciones ni idénticas circunstancias. La disyuntiva planteada entonces es simple: o el usuario se adapta a la máquina o la máquina es adaptada a la realidad del usuario. Tradicionalmente, la gerencia ha escogido el camino fácil de hacer que el operador se adapte a la máquina. Este camino se ha traducido en problemas de rendimiento y mantenimiento elevadores del costo y reductores de productividad y rentabilidad. Al estudiar un sistema o un proceso con miras a reducir su duración y su costo pero sin sacrificar la calidad, existe una herramienta que ha mostrado ser excepcional, CPM. Esta técnica fue diseñada para mejorar la eficiencia en la construcción de partes de cohetes para NASA. Su conjunción con otra herramienta, el PERT, fue extraordinariamente exitosa. PERT significa Técnica para el Diseño y Evaluación de Proyectos mientras que CPM son las siglas en inglés de Método del Camino Crítico. Todo proceso tiene actividades que se relacionan. Hay actividades que se pueden realizar simultáneamente (actividades paralelas), otras conviene efectuarlas antes (precedentes) y otras que no pueden iniciarse hasta que no se concluya una o varias anteriores (dependientes). El camino crítico está constituido, en todos los casos, por una serie obligada de actividades dependientes. La sumatoria de la duración de cada una de esas actividades establece la duración del proceso. En consecuencia, el esfuerzo simplificador tiene que centrarse en dos aspectos. Primero, es necesario estudiar la factibilidad de eliminar alguna dependencia o de crear condiciones de paralelismo para algunas de ellas. Eso no siempre es tecnológicamente factible. Segundo y más factible, es reducir el numero de pasos y tareas involucradas o simplificar el método de manera que disminuya sensiblemente el tiempo de su ejecución. Recuerde que usted puede hacer cambios en la máquina, en el material o en la operación. Sin embargo, comience por estudiar la operación, luego la máquina y finalmente, el material. La operación se estudia observando detalladamente los pasos y movimientos de la persona que ejecuta el trabajo. Se debe medir el tiempo que le toma cada paso y las distancias que debe recorrer el hombre o el material. Conviene también, identificar los tiempos muertos del operador y los tiempos muertos de la máquina, es decir, aquellos tiempos durante los cuales el operador o la máquina no efectúan ninguna labor.. La

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eliminación o disminución de estos tiempos muertos debe ser la primera meta de la simplificación del trabajo. Una vez que usted tiene toda esa información puede iniciar el análisis de cada componente para determinar su validez, su oportunidad y su lugar. El propósito es disminuir la cantidad de movimientos y desplazamientos sin afectar la cantidad o calidad de los resultados ni la seguridad de personas y objetos. La eliminación o reducción de los desplazamientos es el primer paso en la simplificación. En ocasiones el análisis puede descubrir que se continúa efectuando ciertos pasos que pudieron ser válidos en el pasado pero que ya no lo son. Las inspecciones y verificaciones que interrumpen la acción son otro elemento a estudiar y valorar. Existe un campo en el cual, por años resultó imposible introducir cambios: el papeleo. Hoy, todos aceptan que el potencial de eliminación del desperdicio de esfuerzo, tiempo y costo radica en la eliminación, simplificación o reestructuración de la manera en la cual las organizaciones registran, transmiten y guardan información sobre acciones, hechos y resultados. El correo electrónico, las bases de datos y su accesibilidad contribuyen a la inmediatez de la información. Hasta hace relativamente poco tiempo, el Vendedor llenaba un formulario de Pedido, este, traspasar por varios filtros y procesos se transformaba en una Orden de Despacho, que a su vez daba origen a una Guía de Transporte y a una Factura. Todos estos documentos formaban Talonarios de 3 a 8 copias. Además del costo de producción, almacenaje y hasta protección de esos talonarios, agreguemos el costo de almacenar, hasta por diez años, cada una de las copias de todos esos formularios. Tratar de eliminar alguna copia, generaba enormes protestas pues el hecho de contrafirmar, ratificar o aprobar estos formularios se constituían en feudos y se veían como símbolos del poder y la autoridad. Hoy en día el vendedor dispone de una Palm Pilot donde registra el pedido del cliente y electrónicamente se realizan las verificaciones y aprobaciones, se activan los procesos automatizados de almacenaje y embarque, el registro de la llegada de la mercancía al almacén del cliente en su sistema computarizado, autoriza a una entidad bancaria a efectuar el pago de la misma. Todas esas transacciones quedan legal y debidamente registradas y no se ha emitido ni transmitido formulario alguno. Hay una empresa multinacional de consumo masivo que maneja todo este proceso a nivel mundial desde un solo centro en una pequeña ciudad del medio oeste de los Estados Unidos y eso que opera en 178 países y su línea de productos supera los 18.000 clases, tipos y tamaños. Eso es simplificación del trabajo y donde el papel del hombre tiene mayor relevancia pues en ves de escribir y mover papeles, analiza situaciones, hace recomendaciones o toma decisiones. Un trabajo mas significativo y mejor remunerado.

CONTROL El nombre de esta crucial función gerencial ha creado mucha confusión en los ambientes organizacionales. Para la mayoría de las personas, en razón de sus propias experiencias y a la información recibida de libros, periódicos y otros medios de comunicación social, identifican el control con vigilancia. Se controla el crimen con vigilancia policial; se controla la corrupción vigilando el manejo de los fondos; se controla la conducta de los hijos mediante una estrecha vigilancia de su actividad y conducta. La realidad conceptual y filosófica es muy distinta. Vigilancia y Control, en su finalidad y esencia, no son sinónimos. La protección de bienes y personas depende de la vigilancia. El progresivo logro de objetivos y metas se verifica mediante el control, es decir a través de un sistema que nos permita saber, etapa por etapa, si el plan se está desarrollando tal como lo diseñamos o si debemos introducir modificaciones para adaptar el plan al nuevo juego de condiciones y circunstancias. Por eso, se define a la función gerencial de CONTROL como un proceso para

1. MEDIR E INFORMAR RESULTADOS 2. EVALUARLOS RESPECTO A OBJETIVOS Y ESTÁNDARES O NORMAS 3. ACTUAR PARA CORREGIR DESVIACIONES

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Observe que esta definición recalca la relación entre control y planificación. Sin planes es imposible controlar y solo se podrá vigilar conductas. Partiendo de la definición, podemos decir que involucra básicamente cuatro pasos:

• Establecer Estándares • Medir Resultados • Evaluar Rendimiento, y • Corregir Desviaciones

En breves palabras, la función de control implica el diseño de un sistema de información continua sobre los acontecimientos, los resultados, las condiciones y las circunstancias (entorno interno y externo), no solo para descubrir oportunamente la ocurrencia de desviaciones sino para determinar la relación causa-efecto involucrada en tales desviaciones, de manera que la acción gerencial se manifieste en repuestas lógicas y oportunas. Estándares El Control no se puede ejercer con base a consideraciones apreciativas ambiguas, sujetas a interpretación. En esta función no tienen cabida elementos calificativos pues son mediciones abstractas para las cuales cada persona tiene juicios y opiniones diferentes en cuanto al significado y al valor de esos elementos. En consecuencia, el establecimiento de estándares de control es un ejercicio cuantitativo para identificar la mejor manera de medir con la mayor precisión, exactitud y universalidad posibles determinadas acciones y resultados. Los sistemas de medición de aplicación universal, aún cuando tienen una base científica, son arbitrarios en el sentido de haber sido acordados o impuestos por autoridades formales no necesariamente representativas. Como todos sabemos el Papa Gregorio IV diseño el calendario empleado hoy en día por todos los países, con independencia de contar con la disensión de algunos grupos étnicos y religiosos, para su uso interno, con modelos adicionales propios, como los hebreos y los chinos. La arbitrariedad del calendario radica en fundamentarse en la medición de dos de los movimientos de la Tierra, rotación y traslación. De acuerdo al criterio de medir los días en lapsos de 24 horas, cada hora en 60 minutos y éstos en 60 segundos, equivalentes a la velocidad de la rotación del planeta a nivel del ecuador. Un año es el tiempo que tarda la tierra, en su traslación, para dar una vuelta completa alrededor del sol. Este lapso se estableció en 365 días al dividir el tiempo total entre 24 horas pero como ese tiempo no es exacto ya que sobran unas horas y minutos, entonces cada dos años (año bisiesto) se agrega un día al mes de Febrero para compensar la diferencia. Esa arbitrariedad carece de importancia pues al tener aceptación mundial ese estándar del tiempo, le concedemos plena validez. El sistema métrico decimal es otro ejemplo de estándar universal pues permite medir, en forma equivalente, todas las relaciones de distancia, volumen, peso y moneda bajo el mismo concepto filosófico EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES. La división del todo en porciones de 10 unidades, no se compadece con la realidad física del universo, excepto en la idea de semana, ya que su periodicidad parece ser múltiple de siete (fases de la luna, ciclos solares, etapas edarias del desarrollo del hombre, etc.) En el fondo, esa minúscula arbitrariedad en su diseño no le impide al calendario y ni al sistema métrico decimal ser extraordinariamente útiles en su papel de meros estándares de comparación. La anterior disertación tiene la finalidad de resaltar la importancia de establecer, dentro de la función de CONTROL, estándares formulados de acuerdo con los cánones de los citados sistemas de medición mundialmente adoptados asegurando así, su entendimiento y comprensión. Sin embargo, no es suficiente expresar los estándares en términos métricos o calendarios. Esos estándares tienen que mantener una relación específica con un triple concepto de comparación relativo al volumen, la forma y a la ubicación, a los cuales se les designa como VOLUMEN DE CONTROL, PUNTO DE CONTROL y ESPECIFICACIÓN DE CONTROL. Este último mide los aspectos cualitativos del objetivo. Para cada uno de estos conceptos existe un criterio de elección, es decir la estipulación del elemento o factor a ser medido. CRITERIOS DE CONTROL Cantidad Tiempo (Duración u Oportunidad) Trayecto o Recorrido Espacio, y Cualidad o Característica

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El criterio de cantidad puede expresarse en cualquier unidad de métrica decimal de uso universal. En lo que al tiempo se refiere el parámetro puede medir espacios transcurridos o momentos específicos. Cuando la actividad implica desplazamiento lineal desde un punto de partida hasta uno final, se mide en función de etapas intermedias o distancia recorrida. El espacio es el parámetro menos utilizado pues es una medición de volumen relacionado con un contenedor o lugar de almacenamiento. El criterio de cualidad se refiere a la especificación de la presencia o ausencia de determinadas cualidades y características. La medición de un solo parámetro es una mera información estadística o histórica de relativo poco valor. Señalar que se construyeron 100 unidades está sujeto a la interpretación personal del valor de ese dato. En consecuencia los estándares de control deben estar expresados con una combinación de tres parámetros, uno de los cuales debe estar referido a aspectos cualitativos. Por lo tanto, el gerente debe definir cual combinación de criterios de medición representa mejor el estándar contra el cual va a comparar lo planeado con lo ejecutado. Partiendo del hecho de asignarse las mediciones cualitativas, por lo general, a especialistas o técnicos, quienes esencialmente miden características espaciales, fisicoquímicas y/u organolépticas, quizás la combinación de mayor uso en las áreas operativas y administrativas descanse en la comparación de “cantidad vs tiempo”, pero también tienen mucho uso “tiempo vs trayecto”, “cantidad vs especificación”, etc. Sin embargo, para que el estándar se convierta en un eficaz elemento de control, es necesario establecer su estacionalidad. Para ello es imprescindible dividir el logro en etapas sucesivas del proceso. A estas etapas las denominamos METAS PARCIALES. No podemos olvidar que todo estándar operativo debe incluir un específico margen de tolerancia: es decir el grado de desviación que aceptamos en razón de las condiciones y las circunstancias factibles o impredecibles De nuevo surge aquí un contrasentido en el comportamiento humano. En su actividad personal, igual como ocurre con las funciones de planificación y organización, la humanidad aplica casi siempre estos conceptos para controlar sus actividades personales. Por alguna razón sicológica, el hombre tiende a pensar que aquellos conceptos y criterios aplicados a su vida particular no tienen relación con su vida laboral. Considera que su actividad en el hogar no tiene parecido alguno con su acontecer laboral. La verdad es que está totalmente equivocado. Los entornos pueden ser físicamente diferentes pero todos, sin excepción, se rigen por Misión, Políticas y Objetivos, tácitos o expresos. Un ejemplo lo encontramos en lo que hacemos en relación con los viajes por carretera. Si nuestro destino es un sitio donde nunca hemos ido, nuestra primera actividad es averiguar lo más que podemos sobre ese sitio, las vías de comunicación, poblaciones intermedias y distancias (Investigación de Mercado). Con base a esa información, definimos un plan de acción (planificación), es decir le asignamos un valor total al objetivo (llegar al sitio en equis tiempo, saliendo a tal hora y llegando a tal hora), determinamos los recursos que vamos a necesitar y las personas que van a participar, así como sus actividades (organización). Luego, tomamos el trayecto a recorrer y empleando las poblaciones o sitios especiales intermedios como referencia, establecemos las distancias entre ellos y el tiempo normal para cubrir esas distancias. La sumatoria de esas distancias y esas duraciones es equivalente al valor total ya asignado. ¿Qué hemos hecho? Pues simplemente establecer estándares de control para poder saber si el plan se está desarrollando como lo queríamos. En este caso hemos utilizado los criterios de Tiempo como Volumen de Control y el Trayecto como Punto de Control. Medición de Resultados Dado que hemos seleccionado los estándares de Volumen y Punto de Control en virtud de nuestra planificación y organización, conociendo nuestras metas parciales, cuantitativas y cualitativas, nuestro siguiente paso consiste en diseñar y poner en funcionamiento un sistema de información que nos proporcione, al momento de cumplirse cada etapa intermedia (meta parcial) datos precisos y exactos respecto a ese resultado parcial. En el capítulo referente a MATEMÁTICAS GERENCIALES encontrará varias fórmulas o modelos matemáticos y estadísticos que le facilitarán la configuración del sistema de información. Es indudable que no basta con diseñar y activar un sistema de información. Se hace necesario asegurar su funcionalidad gracias a los aportes de quienes van a ejecutarlo. Nadie es capaz de contribuir con la eficiencia de un sistema si no comprende y si no valora su importancia y su necesidad. Ahí radica la razón para promover esa comprensión y esa valoración entre el equipo de trabajo. Las experiencias obtenidas con la aplicación de Calidad Total nos muestran que la participación directa en el diseño y estructuración del

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Sistema de Control de aquellas personas responsables por su ejecución influye en forma notable en la eficiencia del mismo, pues lo comprenden y valoran como algo suyo. Sin embargo, es fácil convertir un buen sistema de información en letra muerta. Esa muerte va a ocurrir en la medida en que los integrantes aprecien la improductividad consecuencial del sistema. Si los informes presentados no se traducen, por una u otra razón, en repuestas adecuadas, apropiadas y oportunas, nadie va a preocuparse por la veracidad, la cabalidad ni la oportunidad de la información producida. Esas repuestas y su explicación y difusión son responsabilidad del gerente. Evaluación del Rendimiento Todo proceso evaluativo implica, en la primera fase, una comparación (análisis) entre dos o mas datos, preferiblemente tres. Dos son cuantitativos y el tercero debe ser cualitativo, aunque, como ya lo hemos dicho, se tenga que expresar este último dato con cifras. Sin embargo, en la inmensa mayoría de las organizaciones, la determinación del control cualitativo requiere la actuación de personal especializado no involucrado directamente en el proceso productivo. Si en un momento determinado debiese tener cinco y solo tengo cuatro, es lógico que falta uno. Si tengo seis, me sobra uno. He utilizado mi capacidad analítica para en función de dos informaciones (lo que debía tener y lo que tengo) determinar un faltante o un sobrante. La segunda fase de la evaluación del rendimiento es determinar la importancia o incidencia del faltante o del sobrante en relación con el objetivo final. Corrección de Desviaciones La evaluación del rendimiento permite al gerente conocer rápidamente el grado de eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad en la ejecución del plan cuando todavía tiene tiempo para introducir cambios en el rumbo o en el destino. El estudio de la relación causa-efecto de las desviaciones entre lo deseado y lo alcanzado, proporciona al gerente la información necesaria para determinar si debe modificar el rumbo o aceptar un cambio en el destino. ¿Cuál es la repuesta adecuada y apropiada? Puede necesitarse introducir cambios en clima organizacional, métodos, materiales o equipos. Puede ser que las condiciones (influencia del entorno interno) o las circunstancias (entorno externo) hayan cambiado y tengamos que reformular el objetivo o las metas parciales. Lo esencial para el gerente es responder con efectividad a las desviaciones, pues la falta de repuesta puede agravar la desviación. En otros casos solo cabe aceptarla como inevitable y terminar por considerarla normal a partir de ese momento, dentro del proceso productivo. No obstante, no debemos olvidar que siempre existe un margen de tolerancia en toda evaluación de rendimiento. Ese margen de tolerancia no debe ser considerado como una desviación. Por ello, al momento de establecer los estándares, es imprescindible determinar la tolerancia. Tradicionalmente, en estadística, se estipula un margen de error del 3 al 5%. La discusión sobre los tipos de repuestas a ser generadas por los gerentes será ampliada en los capítulos referidos a Razonamiento Operativo y Toma de Decisiones. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL Todos estos pasos referentes a normas, mediciones, evaluaciones y acciones correctivas son reflejo de ciertos principios pues esas acciones deben.....:

• NACER DE PLANES Y OBJETIVOS CUIDADOSAMENTE FORMULADOS • FUNDARSE EN ELEMENTOS INDICADORES DE ÉXITO OPERACIONAL • SER CLAROS, FLEXIBLES Y ECONÓMICOS • REFLEJAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL • IDENTIFICAR DESVIACIONES LO MAS PRONTO POSIBLE • GENERAR LA ACCIÓN CORRECTIVA EN CUANTO SEA NECESARIA

CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD Una de los pasajes históricos de mayor difusión en la actualidad es el papel de William Edward Deming en la transformación empresarial del Japón. Fundador de la Sociedad Americana de Control de Calidad, planteó un proceso de aseguramiento de la calidad que se denominó Control Estadístico de la Calidad. No vamos aquí a repetir esa historia. A los interesados les sugerimos leer la Bibliografía donde encontrarán numerosas obras que hablan del tema. Deming fundamentó su proyecto en un conjunto de reglas como base filosófica imprescindible para implantar con posibilidades de éxito un programa de ese tipo.

• Mantener constancia en el empeño

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• Adoptar la nueva Filosofía • Evitar la inspección masiva • Exigir calidad, servicio y confiabilidad a los proveedores • Introducir mejoras constantes en los procesos de producción y de servicio • Capacitar y actualizar constantemente al personal • Cambiar la supervisión por el liderazgo • Sustituir el miedo por la confianza • Trabajar en equipo en toda la organización • Producir Calidad en vez de Cantidad

La experiencia de incalculable número de empresas en la aplicación de la filosofía de Deming desembocó en el CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS para llevar el concepto de calidad no solo al producto o servicio ofertado al público si no a todo el entorno interno de la empresa, conformándose, al unir la Teoría de Sistemas con el Control de la Calidad, el concepto ya expresado en esta obra, según el cual

LA CALIDAD DE LA SALIDA (PRODUCTO) DEPENDE DE LA CALIDAD DE LA ENTRADA (MATERIALES, INFORMACIÓN, etc.) ASÍ COMO DE LA CALIDAD DE LA TRANSFORMACIÓN

(METODOS, EQUIPOS, INSTALACIONES). No basta con disponer de un procedimiento eficiente en el aseguramiento de la calidad de materias primas y de las diversas etapas de su manipulación para garantizar la calidad del producto final. El control de la calidad de los procesos implica empeñarse en alcanzar el más alto grado de confiabilidad en aspectos tales como la calidad, higiene, salubridad y seguridad de las actividades de transporte, almacenamiento, transformación incluyendo métodos, equipos e instalaciones. A eso tenemos que agregar la capacidad de la mano de obra directa e indirecta, operativa y gerencial. Finalmente se llegó a la conclusión que el control estadístico no es una panacea sino una herramienta de gran utilidad para asegurar la calidad del entorno interno. La Calidad Total, por lo tanto, no es un sistema ni un proceso, es una manera de vivir de las organizaciones. Implica la adopción de una filosofía gerencial y empresarial que amalgame y cohesione en fines y acciones comunes y conjuntas a los dos componentes esenciales, el Capital y el Trabajo. LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL Enumerar aquí todas las herramientas para graficar las estadísticas disponibles para la actividad del control sería una temeridad. Por ello es preferible dedicar tiempo y espacio para hacer referencia a los gráficos más prácticos y de uso común. La tabla o cuadro estadístico Estadísticamente hablando, una tabla es un listado de resultados históricos adosado a otro listado con indicación volumétrica y porcentual de las diferencias entre ambos listados. Por lo tanto, en los cuadros el tiempo es uno de los parámetros. Puede ser que en lugar de un período histórico utilicemos una realidad geográfica (lugar, área, zona) o estructural (sección, departamento, etc.) o preferiblemente, una combinación donde figure el tiempo como uno de los elementos de comparación. Toda tabla o cuadro esta constituido por columnas y filas. Por regla general y para facilitar su utilización y comprensión homogéneas, las columnas se asignan a los valores mientras que las filas corresponden a los conceptos. Debemos organizar las columnas de acuerdo con ciertos criterios. Si la comparación tiene carácter histórico-temporal, las columnas representan secuencialmente esos tiempos, asignado la primera columna al periodo mas antiguo. Si se trata de elementos geográficos, la primera columna mostrará los datos de la región mas alejada. En el caso de un análisis referido a los segmentos de la estructura organizacional, la jerarquía será Ventas, Operaciones y Administración. Si la comparación es entre resultados y objetivos, hay varias formas de acuerdo a los deseos o intereses del destinatario del cuadro estadístico. La experiencia nos dice que la mayoría de los lectores están mas interesados en la variación porcentual o absoluta que en los datos referentes a resultados y objetivos. En consecuencia, dependiendo del destinatario, la secuencia columnal sería variación porcentual, variación absoluta, objetivo y resultado. El encabezado de las columnas debe ser claro y explicativo. En lo relativo a la secuencia de las filas, la lógica nos indica que el lector prefiere obtener la información en el orden de la importancia de cada concepto. Si los conceptos son económicos, el rubro de las utilidades tiene precedencia seguido por los de ingresos y costos. En el caso de otros rubros el orden descendente de las filas sigue dependiendo de la importancia de cada concepto.

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Grafico circular o torta Este tipo de gráfico se utiliza exclusivamente para mostrar como se distribuye el todo en sus partes y por ende, cada porción ilustra una proporcionalidad, expresada en porcentajes, de mayor a menor en el sentido de las manecillas del reloj. Grafico de línea Su finalidad es ilustrar un comportamiento a lo largo del tiempo, que muestre los altibajos de tal comportamiento a través de sucesivas épocas de corta o larga duración y en consecuencia, el orden de la secuencia es de antigüedad. Si en algún momento del lapso ilustrado el grado de comportamiento es negativo, entonces la línea basal representativa del comportamiento neutro debe ubicarse en el centro vertical del gráfico de modo que la línea del comportamiento atraviese dicha línea basal. Gráficos de barras Igual que en el caso del circular o torta, se le emplea para mostrar la distribución de un todo en sus partes pero en función de cifras absolutas y no de la proporcionalidad. De acuerdo con el tipo de distribución se aplican los criterios de tiempo (antigüedad), pero en los casos de consideraciones geográficas la primera barra refleja la ubicación mas lejana y al tratarse de importancia relativa se ubican las barras de mayor a menor. Igual que en los gráficos de línea, la ilustración simultánea de resultados positivos y negativos requiere la reubicación de la línea basal hacia la mitad del gráfico. En este caso las barras negativas parten desde la línea basal hacia abajo mientras que las positivas lo hacen hacia arriba. Gráficos computarizados Existen numerosos programas capaces de producir gráficos mediante computadores. El programa siempre configurará el gráfico en función del orden en que se le proporcionan los datos, de ahí la conveniencia de introducir las cifras y los conceptos en el orden más conveniente para el lector y respetando, dentro de lo posible, las normas ya explicadas al respecto. Recuerde, sin embargo, que las cifras y los datos debe presentarse en la forma que sea de mayor provecho para el lector o destinatario del gráfico. Aplicar al diseño del gráfico nuestros gustos y preferencias puede resaltar aspectos que no necesariamente son los de mayor interés o necesidad para el lector. Manténgase centrado en que el lector es su cliente y su papel es satisfacerlo. Otras Herramientas Debido a su empleo en otras funciones gerenciales, se han reunido en el capítulo denominado Matemáticas Gerenciales muchos otros instrumentos o fórmulas para manejar estadísticamente los datos que el Sistema de Información de Control nos puede proporcionar para una evaluación adecuada, apropiada y oportuna del desempeño y el rendimiento de las operaciones. Existe un antiquísimo refrán que he visto expresado en numerosos países y en otros idiomas pero que contiene el mismo mensaje que esta disertación referente a la función gerencial del Control:

CUIDA LOS CENTAVOS QUE LOS DÓLARES SE CUIDARAN SOLOS

Modelo de Continuado de Control Objetivo Global: Traslado por carretera de Ciudad A a Ciudad B en 5 horas Criterio de Control: Distancia (Recorrido) vs Tiempo Salida: 05:00 a.m. -- Llegada: 10:00 a.m. Metas Parciales: 4 poblaciones intermedias Suma de las Metas = Objetivo Global

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��---------------------------------Objetivo Global-----------------------------------�� Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

06:15 07:10 08:30 09:05 10:00 Ejemplo Objetivo = Producir 4.600 unidades por día Criterio de Control: Cantidad vs Tiempo Inicio 08:00 a.m. -- Final: 05:00 p.m. Horario : 8 am a 12 m y 1 pm a 5 pm ��---------------------------------4.600 unidades--------------------------------��

575 1150 1725 2300 2875 3450 4025 4600 08 09 10 11 12 2 3 4 5 am m pm

EL LENGUAJE Y LA GERENCIA Aunque millones de personas utilizan el español como lengua materna y muchísimos otros por haberlo aprendido y por los vientos que soplan cada vez habrá mas gente empleando el idioma de Cervantes, la comunicación entre todos ellos no es fácil. No lo es debido a la existencia de barreras de diversa índole tal como lo han expresado y ampliamente divulgado los especialistas y científicos del área de la comunicación humana y de la interacción de los hombres. Es el proceso más complejo y crucial de la Gerencia y en el cual muchos han fracasado o vivido experiencias cargadas de frustración y desaciertos.

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LAS BARRERAS DEL LENGUAJE Hace unos 30 años, me dedicaba, además de las actividades de consultoría y de adiestramiento, al oficio de traductor de estudios, manuales y literatura gerencial, técnica y científica, tanto para empresas farmacéuticas e industriales como para casas editoriales e instituciones de educación superior. En varias oportunidades me correspondió revisar o actualizar Manuales y Estudios Científicos ya traducidos en otros países. Puesto que la mayoría de esos manuales está destinada a personas de limitado nivel instruccional, siempre se ha considera esencial que el lenguaje utilizado se adapte a ellos para que la claridad de las instrucciones ahí contenidas permita que sean ejecutadas al pié de la letra y de esa manera obtener óptimos resultados. Los manuales traducidos y hasta la mayoría de los redactados en idioma español pecan por alguna de dos importantes fallas. En muchos se hace uso de un lenguaje altamente técnico y parecen haber sido redactados pensando en otros técnicos. Casi podría decirse que su redacción persigue la aprobación de especialistas de mayor capacidad tecnológica. La otra falla se encuentra en el otro extremo. Se redacta a veces como si todos los posibles lectores compartieran el entorno del redactor o del traductor y se cae, por lo tanto, en excesivo uso de términos localistas o sectoriales. En el primer caso, el operario de base y hasta los supervisores de primera línea, al enfrentarse a esa literatura demasiado especializada o regionalizada, asume una de tres actitudes:

• Evita pasar por “ignorante” y trata de dilucidar las instrucciones del manual sobre la base de su experiencia personal o, cuando mucho, conversa con sus colegas

• Deja en manos de su Supervisor la interpretación y se limita a seguir las explicaciones que reciba

• Los menos, reconocer la realidad y solicitan la ayuda y las explicaciones de técnicos o superiores

Estas actitudes conducen, por lo general, a un demorado proceso de aprendizaje, tardanza en alcanzar un nivel óptimo de rendimiento y a costoso desperdicio en materiales, tiempo, reproceso y calidad hasta alcanzar el deseable nivel de dominio de la tecnología y la consecuente destreza. La redacción en términos técnicos es vista como una práctica manera de superar las barreras idiomáticas pero crea a su vez una barrera educacional difícil de superar debido al auto concepto de sí mismo que todos aplicamos frente a los demás en nuestras actividades diarias. Reconocer la ignorancia o la inexperticia no es algo fácil ni común. Un ejemplo de ello se presenta cuando damos a una persona instrucciones sobre como llegar a determinado lugar. Es muy raro escucharle decir que no entendió. De hecho, probablemente, sí entendió pero no lo que deseábamos. Todos hemos pasado y probablemente seguiremos pasando por esa triste experiencia.. La redacción localista o sectorial olvida que cada región, país y hasta entorno grupal (empresas, departamentos, etc.) ha desarrollado a través del tiempo numerosos vocablos nuevos, variaciones de otros o simplemente le ha cambiado el significado original. El mecánico chileno que encuentre el término “estopera” podría deducir que es algo relativo a la estopa. Sin embargo, esa palabra la usa el mecánico venezolano para identificar un Sello de Aceite. Otras veces, las palabras que en un país tiene un sentido casto y puro en otros es una expresión soez y vulgar. En el norte el diminutivo de Concepción es Conchita, expresión no muy bien vista en Argentina. Todos los viajeros hispanoamericanos han vivido experiencias desagradables y hasta inconvenientes serios debido a tales diferencia idiomáticas, Experiencias que a veces se convierten en anécdotas divertidas. Una alta ejecutiva venezolana vivió una de estas situaciones. Era una apasionada consumidora de café, hasta el punto de tener una cafetera eléctrica al lado de su cama para, apenas despertarse, tomar un cafecito que le diera ánimos para levantarse. En uno de sus viajes se hospedó en el Hotel Tequendama de Bogotá, habiendo arribado a media noche y apenas se despertó, tomó el teléfono, llamó a Servicio de Habitaciones y sin preámbulo alguno solicitó ansiosamente que le enviaran a su habitación “un negro largo y caliente”. La repuesta la dejó atónita: “Señora, usted está equivocada, este hotel es muy serio y no prestamos ese tipo de servicios” y le colgó el auricular. Nuestra ejecutiva cayó en cuenta del equívoco y sin amilanarse volvió a llamar, expresando: “Mire, señorita, en primer lugar no he querido faltarle el respeto, En segundo lugar lo que yo quiero es un café negro en taza grande que esté muy caliente.” A lo que respondió la joven: “Ah....usted lo que quiere es un TINTO”.. La Comunicación Gerencial y Organizacional Como ya se ha explicado, al referirnos a GERENCIA no estamos hablando respecto a ningún cargo o posición jerárquica. El concepto abarca a toda operación administrativa, productiva o comercial realizada

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dentro de una organización por aquel conjunto de personas dentro de una organización, independientemente del tipo, clase, ramo o actividad, que de alguna manera es responsable de la respectiva área de actividad. Este concepto de gerencia tiene perfecta cabida en cualquier tipo de organización e incluye cualquier posición jerárquica de autoridad en:

• el hogar • las estructuras religiosas • los organismos públicos • las empresas industriales, comerciales y de servicios

En ese orden de cosas, al referirnos al Gerente, estamos hablando de Jefes, Directores, Obispos (y sus similares según la iglesia a la cual pertenezcan), Coordinadores, Superintendentes, Supervisores, Habilitados, Administradores, Capataces, Caporales y muchos otros títulos organizacionales. Por lo general, los títulos se limitan a especificar la ubicación de un determinado cargo dentro de la estructura jerárquica de la organización y no necesariamente reflejan con claridad la verdadera responsabilidad asumida por el ocupante del cargo. Como también lo hemos discutido en el Capítulo sobre el Proceso Gerencial, la esencia del trabajo de un gerente, implica, necesaria e imprescindiblemente, comunicarse con multitud de otras personas, dentro y fuera de la organización. Algo a ser reconocido y aceptado por los gerentes es que toda unidad organizacional tiene una específica relación, directa o indirecta, con el entorno externo de la organización a la cual pertenece. El gerente se ve obligado a dar y recibir instrucciones, recabar y transmitir informes, plantear y explicar acciones, tareas y resultados esperados, transmitir ideas y conceptos a otras personas: subordinados, colegas, superiores y clientes, La única herramienta a disposición del gerente para su interacción con todas esas personas es el lenguaje en cualquiera de sus formas: oral, escrita o simbólica. Joe Luft y Harry Ingham, entre otros reputados tratadistas de la comunicación, dejaron entrever que la experiencia aparentemente no sirve de mucho pues el hombre alcanza sus más rotundos fracasos en el área donde cuenta con la más amplia y larga experiencia de toda su vida: la comunicación con sus semejantes. La razón de ello radica en que cada individuo es capaz de entender de maravilla todo lo que dice pero pocas veces logra o está dispuesto a entender a cabalidad a los demás. El problema es resultado. no solo de la existencia de las barreras del lenguaje, sino, además, de la presencia de un segundo grupo de dificultades para el entendimiento mutuo: las Barreras de la Comunicación: Barreras Situacionales

Cada situación comunicacional representa condiciones distintas dependiendo de aspectos tales como ruido, interferencias, presión del tiempo, temperatura ambiental, espacio físico y estructuras organizacionales.

Barreras Interpersonales Estos obstáculos se relacionan con las personas que interactúan en la situación. El nivel cultural e instruccional, las emociones, los deseos y las metas personales y grupales mas o menos inmediatas, los sentimientos mutuos, producto de experiencias anteriores, el temor, las presiones externas sobre cada uno, son todos factores incidentes en la comunicación gerencial.

Barreras Intrapersonales Aquí nos encontramos con aspectos interiores del individuo y que afectan exclusivamente al Gerente. Las experiencias, su filosofía personal respecto a las demás personas, la organización y su entrono interno y externo, su profesión, la seguridad o inseguridad y la percepción personal que tenga respecto a su interlocutor van a incidir en su destreza comunicacional en cada situación.

Obstáculos profesionales Así como la medicina y el derecho han generado un lenguaje tecnológico propio sui generis, otras profesiones también lo han generado pero son sobre todo las disciplinas concernientes a las ciencias físicas y matemáticas y muy predominantemente en la actualidad, la informática, las que han desarrollado su propio y muy exclusivo entorno idiomático. Me resisto a emplear la expresión “su propio idioma” pues no se trata de lenguajes nuevos sino dialectos pervertidos de los idiomas originales.

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Los mayores “culpables”, aparte de los especialistas de la computación, los encontramos en el ramo de la ingeniería mecánica y en menor grado la ingeniería industrial. Muchas de estas formas idiomáticas nacen de carecer los inventores o desarrolladores tecnológicos de un buen conocimiento de su idioma natal y prefirieren transitar el más cómodo camino de inventar nombres para identificar o describir componentes, procesos o acciones. Los traductores no siempre escapan a limitaciones similares y en muchos casos deciden adoptar los nombres o términos utilizados por el autor en el idioma original en lugar de buscar en los diccionarios los términos apropiados. Si a eso le agregamos la influencia localista no es de extrañar que en España se denomine ORDENADOR a la unidad procesadora de información mientras que en la mayoría de los países de América Latina la designamos como COMPUTADOR. Ahora bien, los dos términos son válidos pues es cierto que el bendito e imprescindible aparato tiene entre sus funciones ordenar alfabética o numéricamente, ascendente o descendentemente, una serie de informaciones comúnmente conocidos como datos pero al mismo tiempo también realiza para nosotros y a velocidades asombrosas desde la más simple hasta la más compleja operación aritmética o matemática. Y eso a pesar que el pobre ignorante artefacto solo conoce dos cifras: el Cero y el Uno. Pero resulta que también podríamos llamarlo ALMACENADOR puesto que ejecuta maravillosamente la función de guardar, conservar y proteger nuestros datos. Para complicar aún mas las cosas, así como en el lenguaje científico de la comunicación el Lápiz es un Instrumento de Escritura, nuestro estimado artefacto también es un INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN pues gracias a él podemos enviar correo personal y hasta conversar con otros navegantes del “ciberespacio”. Ya lo decía hace algunos años el célebre escritor, ensayista, tratadista y estadista venezolano ARTURO USLAR PIETRI; “La informática puede convertir en analfabeta al mas erudito si no se mantiene actualizado en estos nuevos lenguajes”. Siempre nos referiremos, en esta obra, a ese importante instrumento como COMPUTADOR y la expresión incluye a todos los elementos que lo rodean y lo integran, conocidos en el mundo de la informática como PERIFÉRICOS. EXPOSICIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Cada vez que transmitimos información hacemos Exposición. Cada vez que recibimos información de retorno obtenemos Retroalimentación. La primera nos permite expresar a otras personas nuestra visión de los problemas, y las soluciones que deseamos, lo que sentimos o creemos al respecto y, en relación con los subordinados, lo que esperamos de ellos. La segunda, la Retroalimentación, nos proporciona el punto de vista de esas personas respecto a esos mismos aspectos; su propia opinión e ideas relativas a la situación Si el proceso se realiza a cabalidad, a plenitud, entonces se alcanzará el entendimiento mutuo; origen y finalidad de la comunicación. El proceso de la comunicación implica, como puede verse en la ilustración, que el Emisor codifique mediante un mensaje de forma oral, escrita, gráfica o simbólica una imagen que posee respecto a una situación o aspecto de la misma así como ideas o conceptos, con la esperanza que el Receptor proceda a descodificar el mensaje y en consecuencia se forme en su mente la misma imagen que tiene el Emisor. No debemos olvidar que en cualquier lugar la comunicación se verá afectada por elementos tales como ruido e interferencias. Marco Referencial Marco Referencial

→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→EXPOSICIÓN →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→

RUIDO INTERFERENCIAS

EMISOR

←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←RETROALIMENTACIÓN←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←

RECEPTOR

Pocos de nosotros somos conscientes respecto a como funciona nuestra mente y como almacenamos información. En realidad, la mente humana parece almacenar el conocimiento que adquirimos a través de nuestros cinco sentidos, en forma de imágenes, reales o imaginarias. Las palabras, los gráficos, etc. (código de comunicación) se convierten en imágenes y al escuchar, ver o sentir un estímulo, la mente procede a sacar del “archivo” la imagen que para cada uno de nosotros representa lo escuchado, visto o sentido. La palabra

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“madre”, por ejemplo, de inmediato nos evoca la figura de nuestra progenitora. Pero si escuchamos “una madre” es probable que la evocación concierna a una amable anciana. Esta realidad hace recaer en el Emisor toda la responsabilidad de la comunicación pues es quien busca y necesita crear el entendimiento mutuo con el Receptor. Al emisor le corresponde escoger un código de comunicación que asegure que la imagen percibida por el receptor sea idéntica a la que el emisor desea transmitir. Dado que no hay garantía alguna que el proceso se cumpla a cabalidad, el emisor debe prestar atención a la retroalimentación enviada por el receptor pues en el mensaje de retorno estará la confirmación de si se logró el entendimiento mutuo y si se amplió el conocimiento compartido. El código subyacente Según algunos tratadistas y estudiosos de las interrelaciones humanas, el estado consciente del individuo, influido por prejuicios y temores, trata de filtrar la información que posee sobretodo aquella referida a sentimientos y emociones. Pero los estados inconsciente y subconsciente no están sometidos a tales condicionamientos y pugnan por transmitir la información retenida. Para ello cuentan con lo que se ha dado en llamar el “lenguaje corporal”. Sin darnos cuenta, hacemos gestos faciales, echamos miradas, movemos manos y cuerpo y asumimos posiciones que de alguna manera transmiten esos sentimientos y emociones. Los ejemplos mas comunes surgen al inclinarnos hacia el interlocutor cuando nos interesa lo que nos dice o echarnos hacia atrás cuando percibimos mensajes amenazantes o desagradables; tamborileamos con dedos o lápices para patentizar fastidio o impaciencia; los ojos brillan ante información agradable o positiva. Ese lenguaje corporal forma parte importante de la Retroalimentación y al gerente le conviene prestar atención pues los subordinados consideran inconveniente y hasta peligroso expresar en alta, clara y precisa voz las sensaciones que en ellos despiertan los mensajes enviados por el jefe. Recomendamos a nuestros lectores investigar la extensa literatura relativa al tema pues sería muy extenso ocuparnos de ello en este libro. Obstáculos Conceptuales La formación, educación, religión, o experiencia, así como el ambiente familiar y social en el cual nos desarrollamos como persona crean en nosotros una serie de conceptos que conforman de manera considerable lo que podemos denominar como NUESTRA FILOSOFÍA. Es decir, nuestra forma de pensar acerca de las personas, cosas y elementos que nos rodean. En el Capítulo sobre la Dirección ahondaremos en la influencia que nuestra filosofía tiene sobre nuestras actividades gerenciales (y personales) Esta filosofía personal va a influir sobre nuestro trato hacia las personas con las cuales entramos en contacto en nuestras actividades diarias. Nuestros modales, tono de voz, expresiones faciales y el lenguaje utilizado van a traducir lo que pensamos de cada interlocutor, de su trabajo o profesión, origen, etc. En algunos casos tenderemos a sobrevaluar nuestros conocimientos y nuestras opiniones y como consecuencia, desvalorizamos los de nuestros interlocutores, Eso ocurre, la gran mayoría de las veces, en nuestras relaciones con los subordinados. Esta realidad se reversa totalmente cuando el gerente se convierte en subordinado. Ahora tiende a subvalorar lo suyo ante el aparente inmenso peso de los conocimientos y opiniones de sus Jefes. Finalmente, esas barreras parecen desaparecer en la comunicación con colegas y otras personas a quienes considera sus iguales. LA VENTANA DE JOHARI UN MODELO CONCEPTUAL DE LA COMUNICACIÓN Este modelo de la interacción humana es, en opinión del autor, la más importante herramienta al servicio del Gerente para estudiar la forma en que se comunica con otras personas. El modelo está ligado con nuestra Teoría de la Ubicación del Conocimiento, la cual expresa que la comunicación no es sino un intercambio de conocimiento entre los seres humanos con base a lo que cada uno sabe o desconoce.. El conocimiento sobre el tema objeto de la comunicación entre dos o más personas se encuentra, inicialmente, en una de cuatro ubicaciones Veamos un ejemplo de intercambio comunicacional entre un subordinado y su superior jerárquico, donde aquel asume el rol del Personaje “A” mientras su interlocutor asume el de “B” y en ese contexto siempre tendremos que sobre el tema de la comunicación........

• Hay cosas que tanto “A” como “B” saben y ello constituye el Área Común de Conocimiento (Conocimiento Compartido)

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• Existen otras cosas que “A” sabe pero “B” no conoce (Archivo de “A” – Conocimiento Reservado Propio)

• Por el contrario, hay aspectos que “B” sabe mientras “A” los desconoce (Archivo de “B” – Conocimiento Reservado Ajeno)

• Finalmente, es lógico que sobre el tema en cuestión existe un volumen de información que ninguno de los dos tiene, constituyéndose en el Área Desconocida para Ambos – Ni “A” ni “B” lo saben.

Al profundizar en esta teoría, siendo la finalidad de la comunicación generar entendimiento entre las partes, necesariamente debemos llegar a dos conclusiones inmediatas. La primera es que el proceso implica la transferencia mutua de información sin valoración previa de la importación de tal información.. Segunda, ese intercambio dependerá del volumen de conocimiento reservado transmitido del uno al otro. Dado nuestro inmenso potencial humano de razonamiento, ambos son capaces, si lo intentan, de reducir al mínimo el área mutuamente desconocida. Otro aspecto fundamental que debemos tener en cuenta al analizar el proceso de comunicación es que la única propiedad que un ser humano puede transferir, ceder o vender a otra persona sin perderla, es la información. Si le doy a otra persona información, sigo teniendo esa misma información. Además y quizás de mayor importancia, nuestra mente nos proporciona una herramienta poderosísima: el razonamiento. Es decir, la capacidad de captar información y mediante un proceso de comparación entre lo ya conocido y lo que estamos recibiendo, nos permite generar una ampliación o extensión del conocimiento hasta el máximo grado que estemos dispuestos a alcanzar. Tomamos la información y la sopesamos en función de un sinnúmero de valores personales, sociales o institucionales y la transformamos en algo aún más valioso para la solución práctica de problemas o de situaciones anormales o atípicas. Gracias a este proceso mental podemos afianzar o modificar nuestras opiniones, nuestra filosofía y, consecuencialmente, nuestras actitudes y nuestra conducta . MODELO CONCEPTUAL DE COMUNICACIÓN VENTANA DE “JOHARI” Joe Luft & Harry Ingham

El divisor horizontal es el Eje de la Exposición

ARENA

Mínimo

PUNTO CIEGO

FACHADA

Mínimo

LO DESCONOCIDO

Máximo

El Divisor Vertical es el Eje de la Retroalimentación

El eje horizontal representa la exposición y se desplaza hacia arriba y hacia bajo, entre Mínimo y Máximo dependiendo del volumen de conocimiento transmitido por el Emisor. A mayor exposición, mas hacia abajo se mueve el eje; a menor exposición mayor la subida del eje.. El eje vertical se identifica con la retroalimentación, es decir el volumen de conocimiento que el Emisor obtiene del Receptor al prestar atención a lo que este último responde. Mientras mas atención se presta al interlocutor, mayor el desplazamiento del eje hacia la derecha. No escuchar al receptor hace que el eje se vaya hacia el mínimo (izquierda)

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El Modelo Johari, el cual refleja la actitud comunicacional de una persona, es una extraordinaria herramienta para estudiar nuestro comportamiento comunicacional con otras personas mediante la determinación de los grados de exposición y de retroalimentación que una persona aplica en las relaciones interpersonales con subordinados, superiores y colegas. El modelo representa una especie de ventana que cuenta con cuatro paneles o campos creados por la presencia de dos ejes: uno horizontal que representa la Exposición y otro vertical, el cual ilustra la Retroalimentación. Los cuatro campos formados por los ejes representan en la Ventana de Johari a las cuatro ubicaciones del conocimiento comentadas arriba y respectivamente se denominan: Arena, Fachada, Punto Ciego y Desconocido. El campo Arena se refiere al conocimiento común compartido (conocido por “A” y por “B”), la Fachada cubre el conocimiento reservado propio (conocido por “A”), el Punto Ciego identifica al conocimiento reservado ajeno (conocido por “B”) y lo Desconocido representa todo aquello que no conoce ninguno de los interlocutores. Los vértices superior e izquierdo representan el Grado Mínimo de Actividad mientras que los vértices derecho e inferior indican el Grado Máximo. Por lo tanto, el área inferior derecha de la ventana de Johari nos muestra el nivel de máxima utilización simultánea de ambos procesos, mientras que el ángulo superior izquierdo indica la ausencia de comunicación. El eje horizontal, que como ya se dijo representa el proceso de exposición, se desplaza hacia arriba o hacia abajo en la medida que el gerente exponga o deje de exponer conocimiento a la otra persona. A mayor exposición mas abajo llega el eje. Mientras mayor sea la reticencia que a transmitir conocimiento tenga el gerente, mas arriba en la escala se ubicará el eje de la exposición. El eje vertical se desplaza hacia la derecha o hacia la izquierda en función de nuestra utilización de la facultad de escuchar y no simplemente oír al interlocutor. Si escucha mucho, el eje se desplaza hacia el borde derecho mientras que si no presta atención, el eje se moverá hacia la izquierda.

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Antes de continuar, es necesario aclarar la enorme diferencia entre escuchar y oír. La simple percepción del sonido sin interpretación consciente es oír. A lo largo del día y hasta durante el sueño, oímos muchas cosas a las cuales, por una u otra razón, no les prestamos atención aunque si pueden quedar registradas en la memoria. Al estar nuestra mente en continua actividad, las percepciones sensoriales son instantáneamente evaluadas y se descartan aquellos sonidos que se consideran inconsecuentes en ese momento. En cambio, escuchar implica prestar atención al sonido, interpretarlo, valorarlo y promover una respuesta consecuencial con esa interpretación. De manera que el Gerente puede oír a su contraparte pero no necesariamente escuchar lo que dice. Como en toda actividad humana, no existe lo absoluto y por lo tanto, ninguno de los ejes puede alcanzar las fronteras del marco conceptual. Es por ello que los modelos conceptuales del comportamiento humano siempre utilizan escalas graduadas entre el 1 y el 9, pues el 0 y el 10 implican un grado absoluto Uno de los efectos de las barreras comunicacionales es bloquear la capacidad de escuchar. Si presumimos que el mensaje a recibir es importante para nosotros, lo escucharemos pero si al contrario estamos prejuiciados acerca del valor o importancia de la información o conocimiento que nos va a ser transmitida, entonces nos limitamos a oírla. En este último caso, preferimos emplear nuestra mente en configurar nuestro próximo mensaje mientras “este idiota termina de hablar” Los hábitos comunicacionales no están necesariamente dictados por el carácter o la personalidad aunque es cierto que una persona retraída o tímida tendrá una natural aversión a la exposición. Eso no necesariamente significa tendencia a ser un buen escucha. A veces, el temor al ridículo o a comprometerse con la situación o con las personas nos conduce a no hablar más de lo “estrictamente necesario” y en otras oportunidades a evitar en lo posible la involucración estrecha. Al otro extremo encontramos a las personas extrovertidas que parecen dominar las conversaciones gracias al abuso del proceso de exposición. En este caso, la tendencia de la persona muy extrovertida es asumir una especie de predominancia para realzar la imagen que transmiten o satisfacer el auto concepto, tratando de demostrar un amplio dominio de la situación. Ambos tipos de personalidad manejan el entorno comunicacional bajo la influencia de los sentimientos y las emociones como producto de mecanismos de defensa del ego. Sin embargo, por lo general, ninguno de los dos extremos de personalidad es bien visto a la hora de evaluar la capacidad y el potencial de un candidato a ocupar posiciones gerenciales. Los Estilos Gerenciales en la Comunicación Nuestra forma de comunicarnos con los demás, esta influida no solo por nuestro carácter o personalidad. Otros factores que ejercen influencia compartida con la personalidad, tienen que ver con nuestro auto concepto y la visión que tenemos de la situación y la forma en que nos afecta personalmente. De nuevo hace acto de presencia la incidencia de la filosofía gerencial. El estudio del modelo de Johari nos muestra cuatro estilos clásicos y los gerentes tienden a ubicarse en uno de ellos, con las lógicas desviaciones circunstanciales. La utilidad del modelo radica en permitir al Gerente examinar su comunicación con subordinados, colegas y superiores mediante el análisis de las dos vertientes básicas de la comunicación: La Exposición y la Retroalimentación, en función de los resultados que obtiene. Antes de iniciar el análisis de los Estilos conviene ver esquemáticamente el proceso y discutir los problemas que enfrentan la Exposición y la Retroalimentación. Como ya se dijo, la exposición es la parte del proceso mediante la cual se transmite al interlocutor el conocimiento común y el conocimiento reservado propio, mientras que la retroalimentación, al mismo tiempo que cubre el conocimiento común, nos aporta el conocimiento reservado ajeno. Desplazan de esa manera el conocimiento de una ubicación a otra y posibilitan la disminución del Desconocimiento Mutuo. Si ese proceso no se cumple en su totalidad o en un alto grado, entonces se ha fracasado y lamentablemente, el responsable siempre será el Emisor. Ello ocurre por una simple razón: el primer interesado en los resultados es el Gerente y por ende tiene la obligación de buscar ese entendimiento mutuo. Es el Gerente quien está exigido, por las condiciones, circunstancias y los objetivos, a hacerse entender y quizás de mayor necesidad, a verificar si ese entendimiento se produjo. De ahí la importancia de la Retroalimentación. Se puede observar en el Modelo Esquemático de la Relación Interpersonal, la presencia de los mismos obstáculos ya discutidos al estudiar la problemática del lenguaje al principio de este capítulo. Realmente es muy difícil categorizar esos obstáculos pues el grado de incidencia varía en cada situación o entorno comunicacional. En algunos casos, la sobre valoración de criterios y conocimiento propio puede ser el

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protagonista, en otras el actor principal es el lenguaje, pero no podemos descartar elementos disociadores como la posición jerárquica, las emociones y la presión del tiempo. Hay un factor que pocas veces se discute en este proceso, la falta de confianza en las otras personas. Debido a enseñanzas recibidas durante el proceso de formación, en la niñez y en la infancia (y hasta en la adolescencia), el ser humano recibe una serie de mensajes negativos para la generación de un productivo ambiente comunicacional: “En boca cerrada no entran moscas”, “Quien mucho habla mucho yerra”, “Donde hay confianza, da asco”, “Cría cuervos y te sacaran los ojos”. Si a estos mensajes le adicionamos experiencias desagradables cuyo verdadero origen desconocemos nosotros mismos y si la instrucción escolástica se centra en saber expresarnos pero nunca en ser buenos escuchas, el Gerente resultante no será un buen comunicador pues no proporcionará a sus subordinados toda la información que ellos requieren y tampoco recibirá aquella que tanto necesita, aunque él no lo crea. Muchas veces, el Gerente se limita a comunicar que desea, cuando y cuanto, pero se reserva las respuestas a las preguntas: Porque?, Para qué? Como?. En la siguiente ilustración de la Ventana de Johari se observan los cuatro estilos básicos de comunicación o relación interpersonal, No olvidemos que la Ventana muestra el estilo de la persona que genera y controla la conversación. En la práctica existen innumerables variaciones pero estas cuatro son los mayores exponentes de las conductas comunicacionales de la inmensa mayoría de las personas. VENTANA DE JOHARI ESTILOS BÁSICOS

ESTILO “A” ARENA

PUNTO CIEGO

FACHADA

LO DESCONOCIDO

ESTILO “B”

ARENA

PUNTO CIEGO

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FACHADA

LO DESCONOCIDO

ESTILO “C”

ARENA

PUNTO CIEGO

FACHADA

LO DESCONOCIDO

ESTILO “D”

ARENA

PUNTO CIEGO

FACHADA

LO DESCO- NOCIDO

En el estilo Estilo “A” el gerente abusa de la exposición y sacrifica la retroalimentación. Transmite mucha y, útil información, Pero no escucha a los demás. Las consecuencias de aplicar este tipo de ventana son que….

1. los demás lo conocen bastante, saben que valora y que espera, como se siente respecto a la situación y los sentimientos que alberga

2. conoce poco y de manera superficial a quienes lo rodean, desconoce sus aptitudes y sus actitudes. Sabe muy poco sobre lo que piensan o sienten respecto a la situación.

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3. resalta un alto volumen de información que no recibe y que mas bien incrementa la ignorancia del Conocimiento Reservado Ajeno que le sería de gran utilidad para entender mejor la situación y los participantes

4. produce en el interlocutor sentimientos de disgusto y frustración. El estilo empleado no facilita a los interlocutores la disminución de lo desconocido pues busca reforzar la posición de superioridad jerárquica y la supuesta predominancia del expositor. Siempre genera, como respuesta sintomática del interlocutor, la aplicación del estilo comunicacional “B”. Tradicionalmente, es un estilo empleado por vendedores de productos convenientes pero no imprescindibles (por ejemplo, enciclopedias), padres y gobernantes con visión superlativa de su posición jerárquica, supervisores y gerentes con un amplio bagaje técnico y científico y por quienes piensan que el principal papel del jefe es “mandar”. En el caso de estos vendedores parlanchines, ellos consideran su conocimiento del producto y del mercado como de gran magnitud y piensan que el cliente tiene poco que aportar salvo tomar la decisión de compra. Los supervisores y gerentes creen que alcanzaron esa posición por su vasto nivel de conocimiento o experiencia, lo cual sobrevaloran. La consecuencia, en todos los casos es un intento de alcanzar resultados gracias a la “presión”. El Estilo “B” es radicalmente opuesto al caso anterior. Se tiende a escuchar mucho y exponer poco. Aquí resalta el uso excesivo de la capacidad para escuchar y tendencia a desechar la exposición. La transferencia de conocimiento es inversa; se recibe pero no se transmite. Sus características promueven

1. el conocimiento de los demás; como piensan y sienten, las cosas que valoran, los resultados esperados

2. por el contrario, evita que los demás los conozcan, sepan lo que sienten y como piensan, los valores y objetivos que se plantean.

3. igual que en el estilo anterior, se desaprovecha en parte la capacidad de generar nuevo conocimiento y la oportunidad para disminuir lo desconocido para ambos

4. contribuye a una sensación de seguridad al evitar el compromiso aunque sea reforzando la sumisión y la subordinación no solo jerárquica sino también social.

5. su utilización, por cualquier razón o circunstancia, tendrá como reacción el empleo del estilo “A” por parte de la otra persona

Los usuarios mas comunes de este estilo son personas sometidas a una continua “presión” cultural o estructural y a quienes se les ha inculcado, por formación o modelaje, la inutilidad o inconveniencia de expresar opiniones y proponer soluciones, mucho menos, introducir cambios en los procedimientos o en el entorno físico o conceptual. Examinemos ahora, el Estilo “C”. Aquí encontramos a un gerente que ni expone ni se retroalimenta en grado significativo. Limita al mínimo imprescindible, al menos en un entorno específico, sus relaciones interpersonales. Lógicamente, en este caso, la transferencia de conocimientos resulta escasa y probablemente, de poca importancia. Este estilo no necesariamente refleja un problema de personalidad sino que probablemente sea efecto de circunstancias especiales o experiencias personales dentro del entorno en el cual la persona aplica el estilo. Sus características predominantes son:

1. ambos procesos comunicacionales son sacrificados entre otras cosas por desconfianza hacia los demás y así es percibido por ellos

2. este sacrificio refleja un claro temor a involucrarse con las personas que supervisa, temor a crear un entorno de confianza pues existe el peligro de frustraciones y desencantos

3. en sus relaciones con las otras personas reina lo desconocido, área que mas bien tiende a incrementarse con el tiempo.

4. genera en los interlocutores confusión y sentimientos de frustración e indiferencia Es el más improductivo, cualitativa y cuantitativamente, de todos los estilos y por lo general el ambiente es tenso, la gente se aferra a normas y procedimientos “seguros” aunque los resultados sean mediocres. Indudablemente, en este entorno se rehuye el planteamiento de objetivos de ruptura, aquellos destinados a introducir mejoras y modificaciones y es imposible inducir el espíritu del trabajo en equipo.

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Finalmente, estudiemos el estilo “D”. Como puede verse en la ilustración, la principal característica es la presencia del diálogo pues se hace extensa y profunda utilización de ambos procesos de la comunicación. El gerente proporciona profusas informaciones sobre aspectos tales como los resultados esperados, calidad, volumen y oportunidad así como obtiene por medio de una amplia retroalimentación, extenso e importante conocimiento con respecto a dificultades, requerimientos, criterios y proposiciones de sus subalternos en la búsqueda de los objetivos. Es lógico que el Gerente concede gran valor a los resultados establecidos o requeridos pero acepta de buen talante que los interlocutores tienen un alto grado de conocimiento sobre la materia y que al actuar dialogadamente es posible alcanzar un mejor nivel de entendimiento y, por ende, de la eficiencia y la eficacia del trabajo en equipo. Estudios estadísticos realizados en numerosos países por diversos científicos del comportamiento humano de EDUCATIONAL RESEARCH SISTEMS (TELEOMETRICS INTERNATIONAL) tienden a ratificar, abrumadoramente, el rendimiento operacional, social y familiar reinante en los entornos en los cuales actúan los gerentes que utilizan ese estilo, tanto con subordinados como con colegas y superiores. Por lo general, los estudios también muestran que es el estilo predominante en la comunicación entre colegas. En lo social, se indica como el estilo mas utilizado en las relaciones de pareja antes de su formalización, cualesquiera que esta sea..

MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO Desde hace mucho tiempo, las ciencias conductuales han reconocido, como veremos mas adelante, la existencia de tres tipos básicos de comportamiento: conducta: instintiva o genética, aprendida o semiautomática y motivada. El comportamiento motivado implica que toda acción de un ser humano que no responda a causales de supervivencia o de reacción rutinaria (repetitiva), es generada por una razón específica importante para la persona que ejecuta la acción. Por ello es importante estudiar los procesos motivacionales del hombre UNA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA El célebre psicólogo Abraham H. Maslow planteó la más importante teoría relativa al origen y causas del comportamiento normal humano. En este capítulo haremos referencia solo a las consideraciones prácticas de esa teoría pues son aspectos útiles para la gerencia si puesto que el Factor Humano es decisivo en la actividad de la organización. Expresada en pocas palabras, la Teoría de la Motivación Humana de Abraham Maslow diferencia el comportamiento motivado de las acciones inconscientes o subconscientes del hombre. El ser humano nace con un conjunto de repuestas a posibles situaciones amenazantes a las cuales puede verse enfrentado durante su vida. A ese conjunto de respuestas se la ha identificado como el Instinto de Conservación. La presencia física o conceptual de estímulos amenazantes provoca la activación de la repuesta. Podríamos decir entonces que se trata de un comportamiento genético. La utilidad en el campo organizacional de esta clase de conducta es muy limitada salvo que conociéndola podemos evitar que el entorno físico o conceptual de la empresa contenga o active tales estímulos amenazantes.

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El otro nivel de comportamiento es gobernado por el subconsciente y es producto de respuestas aprendidas por cada ser humano, producto de procesos educativos, formativos o por experiencia. Esas respuestas se activan en forma semiautomática cada vez que se presenta el estímulo para el cual se ha aprendido una respuesta. Los hábitos son el ejemplo más palpable de respuestas de ese tipo. Por lo general aceptamos que las personas no pueden ejecutar dos acciones al mismo tiempo. Sin embargo ese axioma solo es aplicable a dos acciones conscientes o motivadas pero cuando una es subconsciente y la otra consciente, entonces esa dualidad si es posible. Conversamos mientras conducimos un automóvil. La conversación es consciente pero la conducción es subconsciente. Sin embargo, nuestra mente es sumamente ágil y es capaz de intercambiar entre uno y otro tipo de accionar. Si mientras conversamos el subconsciente percibe una situación vial compleja para la cual no tiene una respuesta preconcebida, entonces el consciente asume la conducción del vehículo y la otra actividad, la conversación, queda de inmediato interrumpida. En el trabajo ocurren situaciones parecidas continuamente, el operador de una máquina recibe instrucciones e intercambia opiniones sin detener su trabajo. Vemos secretarias que contestan el teléfono mientras continúan escribiendo en la máquina o la computadora. Se cuenta que el Libertador Simón Bolívar dictaba a seis secretarios prácticamente al mismo tiempo, mientras se paseaba arriba y abajo por la habitación. Esta cualidad del hombre de disponer de respuestas aprendidas a situaciones repetitivas es de enorme utilidad en la empresa. Todo proceso contiene algún grado de repetibilidad. Hay actividades que el empleado debe efectuar todos los días en determinado momento y en una secuencia específica o cada cierto tiempo o cada vez que ocurra algo. Al diseñarse el proceso se incluyen en el mismo los activadores de las respuestas. Es por eso que la Inducción al Trabajo y el Adiestramiento en el Trabajo son de enorme importancia para alcanzar en corto tiempo un acoplamiento reactivo apropiado entre el hombre, su entorno y su tarea. El célebre Método de Cuatro Pasos para el Aprendizaje sigue siendo la mejor manera de lograr ese acoplamiento pues permite al hombre crear su conjunto de respuestas al correspondiente grupo de estímulos. El comportamiento motivado es aquel que no responde a estímulos programados o genéticos sino que se produce en la persecución de una finalidad específica para satisfacer una necesidad o un deseo. El punto central de toda discusión del comportamiento humano, es que toda conducta tiene una razón ya sea inconsciente, subconsciente o consciente. Sin embargo, las respuestas instintivas o reactivas se limitan a evitar efectos negativos pero no necesariamente para obtener o producir consecuencias positivas o satisfactorias. En cambio, el comportamiento motivado se plantea en el ser humano como el medio apropiado para alcanzar estados emocionales de satisfacción. En algunos casos esa satisfacción proviene de haber evitado perjuicios indeseados mientras que en otros casos se alcanza mediante la obtención de un bien o la creación de una situación o estado favorable para nosotros ESCALA DE NECESIDADES DEL HOMBRE SEGÚN ABRAHAM MASLOW

AUTOREALIZACIÓN Crecer intelectual y emocionalmente, Poder lograr Mejor “yo” interno, Paz y Tranquilidad

EGO STATUS Reconocimiento Prestigio Poder Hacer Poder Imponer Mejor “yo” externo

PERTENECER Aceptación Afiliación Social Asociación con Otros

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Integración a Grupos específicos

SEGURIDAD Orden Claridad Estabilidad Continuidad Supervivencia

BASICAS Hambre y Sed Techo Abrigo Ocupación y Reposo Afecto Fisiológicas Subsistencia

Partiendo de estas premisas Maslow llegó a ciertas conclusiones relativas al comportamiento motivado:

• el comportamiento surge de una necesidad insatisfecha • una necesidad satisfecha deja de ser motivadora • las necesidades humanas son universalmente idénticas • la satisfacción de una necesidad se manifiesta mediante el logro de símbolos tangibles o

intangibles configurados por nosotros mismos • en la determinación de esos símbolos de los satisfactores juegan papel los aspectos

culturales y ambientales de cada ser humano • el impulso por alcanzar la satisfacción de una necesidad de mayor nivel no toma en cuenta

el peligro para necesidades de menor nivel consideradas como satisfechas • la totalidad de las necesidades del hombre se agrupan en cinco áreas o familias,

denominadas por Maslow como niveles de prepotencia de la necesidad, pues si bien el hombre siente en forma permanente todas sus necesidades, en un momento dado solo una asume prepotencia sobre las otras

• el hombre va buscando secuencial y serialmente la adecuada satisfacción de esos prepotentes niveles, comenzando por el nivel I hasta alcanzar el Nivel V

• No se pasa de un nivel al siguiente sin la satisfacción adecuada de las necesidades del nivel anterior y en el recorrido de la secuencia ascendente no se salta ni se obvia un nivel intermedio

Para comprender las implicaciones de esta teoría en la vida de las organizaciones se hace necesario estudiar el proceso motivacional. Como ya se dijo, según Maslow, los seres humanos efectuamos un recorrido serial a través de las cinco agrupaciones de prepotencia de las necesidades. A ese recorrido serial se le denomina escala jerárquica de prepotencia sobre la base de considerar que la satisfacción de las necesidades del grupo precedente concede prepotencia al siguiente y así sucesivamente. Otro aspecto recalcado por Maslow es que la jerarquía es idéntica en todas las culturas y para todas las razas, puesto que las necesidades son universales. La influencia cultural, geopolítica y étnica se manifiesta en los satisfactores que cada persona determina como válidos respecto a cada necesidad primaria o prepotente. Existen varios modelos conceptuales de la Teoría pero pienso que el modelo ilustrado AQUÍ en forma de escalera es el mas práctico. LAS NECESIDADES BÁSICAS Se le considera el punto de partida de la jerarquía de los cinco niveles o estadios de necesidades. También se les conoce como los impulsos fisiológicos y se ha estipulado que tienen su origen en dos conceptos: la homeostasis y los apetitos. La homeostasis tiene que ver con los esfuerzos automáticos del cuerpo humano por alcanzar y mantener un estado normal de la corriente sanguínea, lo cual es referencia al contenido de agua, sal, azúcar, proteínas, grasas, calcio, oxígeno, iones de hidrógeno y temperatura constante de la sangre.

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Es obvio que la lista no es excluyente de otros minerales, etc. Los estudios sobre apetitos hacen hincapié en una relación estrecha entre la falta de un componente sanguíneo y el impulso de ingerir el alimento que lo contiene. De ahí la inutilidad de enumerar todos los posibles satisfactores del hambre. Sin embargo no ha quedado claramente demostrado que las necesidades animales de sexo y mera actividad o el instintivo comportamiento maternal tengan origen homeostático. La lista tampoco puede incluir los placeres sensoriales y los cuales logran, en todo caso, servir de metas del comportamiento motivado. Otro aspecto importante de las necesidades básicas es que sus satisfactores se van modificando en la medida que se efectúa el recorrido por la jerarquía. Cuando un individuo se encuentra en el nivel básico de necesidades, acepta cualquier satisfactor elemental a su alcance pues lo importante es cubrir esa insatisfacción. Pero una vez que se encuentre en un nivel de mayor prepotencia jerárquica, entonces su impulso está dirigido a la obtención de satisfactores acordes con ese nivel. Dado que los satisfactores de las necesidades básicas requieren cumplir con los criterios de accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad, la geo-economía ha identificado la base cultural y geográfica de los satisfactores básicos del hambre. Así, en gran parte de Asia el arroz es el principal alimento mientras que en otras regiones puede ser la papa, el maíz o el pescado en función de esos tres factores de accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad. También se incluye entre las necesidades básicas a la actividad. El hombre necesita tener actividad, especialmente una productiva. A esa necesidad se le denomina Ocupación o Trabajo pues el ser humano es consciente de ser la ocupación el medio para alcanzar otros satisfactores. Pero, el hombre no puede estar en continua actividad pues la homeostasis necesita que el cuerpo se encuentre en reposo para acelerar y profundizar la conversión de los alimentos (comida, agua, aire) en los elementos requeridos por la sangre, esto implica entonces la necesidad básica del Descanso. La homeostasis y el apetito se combinan para generar otra necesidad básica: la protección contra los elementos de la naturaleza: Techo y Vestimenta. Al repasar todos los considerandos plasmados por Maslow y otros investigadores científicos, podemos llegar a la conclusión de señalar a las necesidades básicas como el Nivel de Subsistencia. LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD Tan pronto el hombre llega a considerar que las necesidades de subsistencia están adecuadamente satisfechas, emerge un nuevo nivel de prepotencia en la jerarquía. Nos referimos a una agrupación de necesidades relacionadas con la continuidad y permanencia del ser. Si bien todo lo señalado para las necesidades fisiológicas es aplicable a este nivel, lo son en un menor grado de influencia sobre los impulsos. Se piensa que al estar en este nivel, el ser humano busca asegurar la permanente satisfacción de las necesidades fisiológicas y busca garantizarse los medios para mantener y acrecentar la accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad de los satisfactores. En el campo organizacional identificamos la necesidad de estabilidad y continuidad laboral como un impulsador de un comportamiento ordenado, confiable y sistemático acorde con el entorno, como instrumento para alcanzar la estabilidad identificada como satisfactor del nivel de seguridad. Es indudable que el hombre persigue en este nivel jerárquico dicha estabilidad en todos sus entornos: social, laboral y familiar. De ahí que denominemos a este estadio del recorrido como la Necesidad de Supervivencia. LA NECESIDAD AFECTIVA Si las necesidades fisiológicas y de seguridad alcanzan un grado de satisfacción adecuado, entonces emerge la prepotencia de las necesidades de afecto, amor y pertenencia y se repite todo el ciclo ya descrito pero centrado en este nuevo contexto. Ahora, la persona percibirá acentuadamente la necesidad de recibir afecto y aceptación de quienes componen sus entornos: compañeros, amigos y familiares así como afiliarse a los grupos integrados por esas personas. Se siente impulsado a buscar relaciones afectivas con otras personas, a buscar y encontrar su lugar dentro de un grupo, “su” grupo, y desarrolla un ferviente impulso en la búsqueda de esa meta. Quizás muchas de las desviaciones en la conducta de adolescentes y jóvenes adultos tengan su origen en la inconsecuencia de la sociedad actual al no brindarles a esos individuos la posibilidad de satisfacer tan importante nivel de necesidades. Casi todos los tratadistas de la sicopatología recalcan la presencia de insatisfacción afectiva como el principal elemento en los desajustes. Es importante señalar, sin embargo, que amor no es sinónimo de sexo. La actividad sexual es esencialmente de origen fisiológico pero en general es un comportamiento multideterminado pues influyen otras necesidades entre las cuales se encuentran, no hay

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duda, el amor y el afecto. Por último, no debemos olvidar que las necesidades afectivas involucran no solo recibir sino también dar, retribuir, amor y afecto. Dentro de las organizaciones, la identificación del hombre con la profesión, la empresa, el departamento y su inmediato grupo de trabajo puede convertirse en el símbolo satisfactor de esa necesidad de afecto. Decía uno de los primeros gerentes de relaciones industriales con los cuales compartí responsabilidades, que la amistosa acogida recibida por el recién ingresado era esencial para lograr lo mas pronto posible que esa persona empezara a hablar de “nosotros” para referirse a la organización de la cual ahora formaba parte. Si el individuo no encuentra de parte de sus jefes y compañeros ese afecto que lo haga sentirse afiliado y aceptado dentro de un equipo, no siente que pertenece y entonces, es factible que el entorno se le convierta en amenazante y desemboque en desajustes conductuales indeseables, tales como ausentismo, tardanza y bajo rendimiento. Vamos a resumir el conjunto de todas estas necesidades afectivas como la NECESIDAD DE PERTENECER. Una de las características resaltantes de los impulsos de este nivel es que el individuo tiende a normar su conducta y su escala de valores a lo aceptable entre los integrantes de los grupos sociales, familiares y laborales a los cuales aspira a integrarse. LAS NECESIDADES DE ESTIMA A este nivel también se le conoce como jerarquía del egotismo, un anglicismo que trata de representar la importancia de la imagen proyectada hacia los demás. A los efectos prácticos se continuará utilizando el término para identificar a esta prepotencia de necesidades. En la continuación de su recorrido por la jerarquía de prepotencia de las necesidades, el ser humano, superados secuencialmente los niveles de necesidades básicas, seguridad y pertenencia, su problemática motivacional lo conduce a buscar satisfactores que muestren a quienes lo rodean una imagen positiva de su ego. Se podría decir que si bien en el nivel anterior, el hombre se conformaba con ser considerado como un igual, como un miembro mas del grupo, ahora siente el deseo de tener, disponer o usufructuar ciertos símbolos que son considerados importantes o valiosos ya no solo para los integrantes de su grupo, sino para el entorno global. Las iglesias denominan con el mote de vanidades a este conglomerado de satisfactores. Al considerar una ración de arroz como satisfactor del hambre en el nivel de las necesidades básicas, ahora el egotismo impulsa al hombre a desear que ese arroz le sea servido en un plato de porcelana fina, en ambiente más refinado y acompañado de otras apetitosas viandas. Lo mismo ocurre con todas las necesidades homeostáticas y de apetito. Al individuo ya no le basta ser aceptado, quiere que se le reconozca su valía personal. Incluso llega a utilizar a los miembros de su familia, de su grupo social o del laboral, como símbolos de logro en esta jerarquía. Necesita estar orgulloso del papel que juega en todos esos entornos y que los éxitos grupales de alguna manera reflejen su propio y personal éxito. Es una manera de proclamar que soy mejor por que hago o tengo cosas mejores. LA NECESIDAD DE AUTORREALIZACIÓN Hablamos ahora de la importancia de sentirnos bien con nosotros mismos y de la tendencia de actualizarnos en nuestro potencial interior. Si el egotismo es la expresión del yo que los demás ven, la autorrealización es el yo interior que veo y percibo. Es natural que la diversidad de satisfactores de este pináculo de la jerarquía de prepotencias sea inmensa pues cada persona tiene una visión muy particular y exclusiva de su contentamiento, a pesar que la paz y la tranquilidad interiores sean a final de cuentas las necesidades mas buscadas en este último peldaño. Puesto que en la sociedad actual el concepto de “aldea global” ha ampliado el panorama de posibles satisfactores, Maslow y muchos otros investigadores reconocen que es el área mas desconocida y difícil de desentrañar, tanto clínica como experimentalmente. Están de acuerdo, no obstante, en que las personas satisfechas muestran una grande y saludable inventiva (y creatividad). En esta etapa van a culminar los procesos de desarrollo y crecimiento del hombre, procesos que ya hemos descrito como la potencialidad de hacer cosas mejores de una mejor manera cada día. REQUISITOS PREVIOS PARA LA SATISFACCIÓN BASICA Para iniciar la satisfacción de las necesidades básicas y ejecutar el recorrido secuencial de las otras etapas de la escala jerárquica de necesidades, el hombre anhela y exige la existencia y disponibilidad de ciertas libertades esenciales: libertad para expresarse, libertad de acción sin afectar otros, libertad para investigar e

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informarse, libertad para defenderse, en un entorno de justicia, equidad y honestidad dentro del grupo. Estas condiciones no son fines en si mismas pero casi llegan a serlo debido a su estrecha relación con esas necesidades básicas. Cualquier amenaza contra tales requisitos tendrá siempre, tarde o temprano, una fuerte respuesta defensiva u ofensiva Se defenderán con ímpetu y hasta violencia estos requisitos pues sin ellos la satisfacción adecuada, apropiada y oportuna de las necesidades básicas será un imposible. Es conveniente reconocer que existe la posible desviación en la rigidez del recorrido. Por diversas causas, algunas personas pueden relacionar íntimamente las necesidades de estima con el afecto pues se convencen que quienes tienen el poder de hacer, lograr o imponer logran recibir el afecto tan buscado en el nivel de pertenencia. A otras personas, circunstancias de su vivir los hace permanecer tanto tiempo en los niveles de necesidades básicas y de seguridad que terminan por aceptar como válida cualquier forma de satisfacer tales necesidades en un interminable círculo vicioso. GRADO DE SATISFACCIÓN Abraham Maslow, en su disertación ya citada de 1943, deja sentado que no hay ninguna escala porcentual de satisfacción de cualquier necesidad para que se produzca la emergencia de la siguiente. En lo personal, considera improbable alcanzar el 1OO% de satisfacción de cualquier nivel, quizás porque esa cifra representa un valor absoluto y como lo vislumbra la Teoría de la Relatividad, en lo humano lo absoluto no tiene cabida. Recordemos que la perfección humana implicaría, como logro absoluto, alcanzar el todo con cero esfuerzos, cero tiempo y cero costo. Arbitrariamente y así lo reconoce, Maslow piensa que es probable, ilustrativamente hablando que el hombre común se conforme con lograr el 85% de sus necesidades básicas, 70% en el nivel de seguridad, 50º% de las afectivas, 40% del egotismo y 10 a 20% de la autorrealización. Estas cifras son mera especulación y no son representativas. ASPECTOS COLATERALES DE LA MOTIVACION Si bien el recorrido secuencial de la escala jerárquica de prepotencia de las necesidades y que la factibilidad de efectuar tal recorrido es una potencialidad humana, debemos reconocer que no todas las personas lo harán. Los obstáculos no son económicos o financieros. Las dificultades provienen de la falta o ausencia de una o varias de las libertades prerrequeridas. Otra estipulación a tomar muy en cuenta es la unisecuencialidad del recorrido. Esto quiere decir que el recorrido se hará siempre en la misma secuencia, independientemente del tiempo que cada uno de nosotros tarde en alcanzar cada nivel. Existen numerosos factores externos e internos que dificultan ese recorrido. En consecuencia, no pasamos del nivel de subsistencia al de pertenencia si el nivel de supervivencia no ha quedado superado en esencia. Las investigaciones y experimentaciones realizadas a lo largo de mi carrera gerencial y asesorial me llevaron a concluir que las organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, también ejecutan el recorrido, desde la fundación hasta la madurez. Una empresa que da sus primeros pasos en el mercado está inmersa en un esfuerzo centralizado en satisfacer unas necesidades básicas de subsistencia organizacional. Luego regula su estrategia operativa a encontrar y asentarse dentro de un nicho del mercado donde alcance un cierto punto de estabilidad y seguridad, es decir la supervivencia mercantil. A partir de ahí la necesidad de afiliación, asociación y aceptación será el motor de su actividad pues a través de ellos logrará satisfacer su necesidad de afecto comercial y gremial. El paso siguiente implica mejorar, ampliar y reforzar su participación en el mercado gracias a más y mejores productos o servicios enfatizando el rol de sus marcas como reflejo de su propia imagen. En la madurez organizacional, asumirá un rol matriarcal de serena actividad con cierto reducido pero sostenido desarrollo y crecimiento. Pero el recorrido no deja de tener sus altibajos y sus tropiezos. Los principales tienen relación con multitud de barreras situacionales, interpersonales o intrapersonales presentes en el camino. En ocasiones no contamos o creemos no contar con los instrumentos, las libertades y prerrequisitos esenciales o las fortalezas necesarias para superar esas barreras y nos vemos, voluntariamente o no, forzados a reemprender el recorrido por otra vía. Estos desvíos implican inmancablemente un retroceso al anterior nivel y aún mas atrás. La razón de ello la encontramos en que la modificación del rumbo siempre involucra un cambio grupal. Si nos casamos, nos divorciamos, nos mudamos de ciudad o de país, pasamos a otra empresa y hasta a otro departamento, hemos cambiado el rumbo y por lo general vuelven a estar acuciosamente presentes las necesidades de seguridad. Si

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bien en el recorrido ascendente no saltamos niveles, en el descendente si lo hacemos. Es lógico pues la composición de nuestro grupo ha cambiado, de una manera u otra y como primera medida necesitamos estabilizarnos en ese novel entorno. Es tan importante efectuar el recorrido que introducimos cambios, no siempre perceptibles a primera vista, en el tipo, clase y forma de alimentarnos, vestirnos, en nuestros modales y conductas sociales para irnos adaptando a las nuevas realidades que vive el grupo donde nos desenvolvemos. El niño, el infante y el adolescente viven involucrados en estos cambios a medida que vive la jerarquía de necesidades en la primaria, la secundaria y la universidad, desde el retorno a las necesidades básicas al ingresar en cada etapa hasta la autorrealización en la culminación exitosa de la misma. Después de sentirse muy realizado por haber superado la educación primaria, se ve obligado a reiniciar el recorrido en su primer año de segundaria. Lo mismo le va a ocurrir en la universidad. Lamentablemente, cuando piensa que ya ha llegado, le toca reiniciar el recorrido en su nueva condición de adulto. EL GERENTE Y EL COMPORTAMIENTO MOTIVADO La comprensión del proceso motivacional permite al gerente actuar sobre las condiciones y circunstancias del entorno organizacional y, hasta cierto punto, en el social, para de alguna manera facilitar que cada individuo pueda ir alcanzando los satisfactores de su propio nivel de necesidades. No podemos configurar una escala de recompensas y castigos que no tome en cuenta el diferente nivel de prepotencia en el cual cada individuo puede encontrarse en un momento dado de su vivir organizacional. Promover el acatamiento de las instrucciones y de las normas y procedimientos con base a la amenaza del castigo (el despido, por ejemplo) puede no tener éxito alguno salvo en aquellos que se encuentren en la etapa de seguridad. Otro error gerencial es presumir que la ausencia de castigo implica, per se, la presencia de una recompensa. Como veremos mas adelante, la Teoría del Kita de Federico Herzberg hace añicos tal presunción. MITOS SOBRE MOTIVACIÓN Durante siglos la humanidad ha tratado de explicar la conducta humana en el trabajo con base a ciertos mitos o creencias hipotéticas. Muchos gerentes piensan que aspectos como los que se listan a continuación impulsarán el rendimiento pero lo cierto es que no han funcionado como promotores de la excelencia laboral.

• Reducción del horario (mas tiempo libre) • Espirales de aumentos de sueldos y salarios • Prestaciones sociales extrasalariales no monetarias • Adiestramiento en Relaciones Humanas y Sensibilidad • Comunicaciones abiertas y bilaterales • Participación laboral en beneficios • Apoyo psicológico y sociológico

Es cierto que todos estos elementos son conductivos a un ambiente de trabajo positivo pero su influencia se limita a incentivar la estabilidad, la antigüedad y la continuidad. Cientos de experiencias estudiadas han llevado a la conclusión que la tarea misma y las condiciones en las cuales se ejecuta pueden llegar a ser, por lo general, la fuente para que cada persona encuentre los satisfactores que personalmente ha identificado necesarios. La participación activa y decisiva en un desempeño exitoso y productivo puede convertirse en el satisfactor individual de las necesidades de seguridad, pertenencia, egotismo y autorrealización. Es precisamente en la Función Gerencial de Dirección donde el gerente encuentra los medios y los instrumentos para crear el ambiente físico y ambiental apropiado para la emergencia natural de capacidades individuales y los consecuentes impulsos hacia la satisfacción de las necesidades. FREDRICK HERZBERG Y SUS TEORIAS MOTIVACIONALES Este célebre psicólogo de la Universidad de Harvard ha efectuado numerosas investigaciones y llevado a cabo variadas experiencias en gran número de empresas. Sus teorías motivacionales muestran interesantes facetas que de alguna manera complementan lo expresado por Maslow pero de una manera más expedita y de fácil comprensión. La Teoría del KITA Herzberg traza una panorámica histórica de la forma en que los jefes han actuado para tratar de obtener resultados a través de la gente, explicándola mediante la teoría del KITA. Esta palabra es un anagrama de la

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expresión inglesa KICK IN THE ASS. Traducida literalmente la frase dice PATADA POR EL CULO. La razón para escoger tal nombre estriba en que la historia nos muestra una tradicional manipulación motivacional que desde tiempos inmemoriales ha venido ejerciendo quienes detentan posiciones de poder y autoridad basada en el castigo físico real o implícito. Herzberg engloba el KITA en tres etapas históricas en las cuales la forma de aplicar el KITA ha venido variando. Kita Físico Negativo Se trataba de la aplicación directa del castigo corporal físico mediante la flagelación, el aherrojamiento, el encierro, la privación y hasta la muerte. La mano de obra era esclavizada o sometida a la voluntad del amo y debido a su abundancia relativa se le consideraba desechable. Se le abandonó al percatarse los “amos” que

Era poco elegante Se contrapone a la Imagen Benevolente del “amo” Estimula el Sistema Nervioso Autónomo El hombre nos puede devolver el KITA

Kita Sicológico Negativo Al irse convirtiendo en inaceptable desde el punto de vista social el kita físico negativo, los jefes, conservando la filosofía del castigo como elemento motivacional básico, definieron nuevas conductas para obtener los resultados apelando al temor a la incertidumbre y al hambre. Ahora se le amenaza con el ostracismo, el despido y otros castigos similares. Este KITA reinó durante siglos, casi hasta nuestros días.

Ventajas La crueldad no es visible pues no deja marcas corporales Constituye una fuerza inhibidora Existe poca probabilidad de reacción física

Desventaja La gente se cansa y nos aplica un castigo: se ausenta o se va

Kita Sicológico Positivo A mediados del siglo veinte se comenzó a notar un fenómeno en las empresas que fue alcanzado grandes proporciones en casi todos los países con cierto grado de desarrollo industrial. Este fenómeno social se manifestó en parte en un fuerte desplazamiento de la gente desde las zonas rurales hacia los centros urbanos. Por otra parte el ausentismo laboral adquirió visos catastróficos al llegar a niveles de hasta 20 y 30% de la fuerza laboral y finalmente, la otra cara del fenómeno social era una altísima rotación de personal. En una empresa industrial de la región central de Venezuela que contaba con una plantilla de 451 trabajadores, se llegó a contratar 456 en un año, una rotación superior al 100%. Los costos de mano de obra subieron como espuma y afectaron de tal manera los precios que la competitividad de las empresas casi se esfuma, obligando al Estado a introducir el control de precios y los subsidios. Ante esta realidad, la gerencia descubre que el kita psicológico negativo ya no funciona; más bien se ha convertido en algo muy inconveniente y peligroso. Entonces irrumpe con fuerza una inversión de la vieja Escala de Castigos y Recompensas para convertirse en una Escala de Recompensas y Castigos. Se reinventa la imagen del burrito y la zanahoria. Como el burrito no se mueve a pesar de los fuetazos, entonces colocamos una zanahoria guindando de una vara frente a sus ojos. El ofrecimiento de recompensas salariales y jerárquicas se erige como el gran impulsador de la motivación. En resumen podemos decir que los Kita Negativos se asemejan a una violación mientras que el Kita Positivo se parece a una seducción. Pero tanto la violación como la seducción no son conductivas a una relación duradera y mutuamente productiva. De ahí la importancia de basar la estrategia motivacional en un contexto realista que no convierta a los gerentes y a los subordinados en manipuladores y manipulados. La combinación de la Escala Jerárquica de las Necesidades, de Maslow con la Teoría de la Dupla de Factores Higiénicos y Motivacionales de Herzberg ha demostrado ser una herramienta muy productiva en la generación y fortalecimiento de ambientes físicos y conceptuales en los cuales emerjan y rindan sus frutos la iniciativa y la creatividad del hombre.

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TEORIA DE LA DUPLA DE FACTORES De acuerdo con el planteamiento de Fredrick Herzberg, la motivación está compuesta por dos grupos de factores: Higiene y Motivación. La presencia, ausencia, adecuadibilidad o inadecuabilidad de esos factores inciden determinantemente en el comportamiento y en el clima organizacional y, por ende, en la eficiencia, la eficacia, la productividad y la rentabilidad globales de la empresa. Los Factores Higiénicos Estos factores conciernen específicamente al ambiente de trabajo e incluyen aspectos tales como,

• la compañía • sus políticas y su administración • el tipo de supervisión ejercida sobre los subordinados en el trabajo • las condiciones de trabajo • las relaciones interpersonales • el sueldo o salario • las prestaciones sociales • el status y • la seguridad

Estos factores no favorecen la motivación hacia el logro pero sin ellos se produce la insatisfacción. Los Factores de Motivación El segundo grupo de factores proviene de impulsos interiores de la gente e involucra a los siguientes aspectos de la tarea,

• logro • reconocimiento • desarrollo • crecimiento • identificación con la tarea misma

La idea de Herzberg estipula que el lugar de trabajo debe convertirse en el satisfactor de ambos factores simultáneamente, pues como lo muestra el modelo conceptual anexo, podemos encontrar en una organización

1. trabajadores insatisfechos 2. trabajadores satisfechos 3. trabajadores desmotivados y 4. trabajadores motivados

Sin embargo, aunque es difícil que encontremos trabajadores insatisfechos-motivados si podemos descubrir muchos satisfechos-desmotivados. La combinación deseable es a todas luces la presencia de trabajadores satisfechos y motivados. El gerente está obligado a tratar a la gente de la mejor manera posible para evitar la insatisfacción y emplear a la gente en forma tal que cada uno pueda alcanzar el reconocimiento, el interés y la responsabilidad como expresión de su crecimiento y desarrollo en el trabajo. Señala Herzberg que en muchos países, hace 50 años, las necesidades básicas que un trabajo contribuía a satisfacer se referían a comida y protección ambiental. Hoy la mayoría de las familias incluyen en ese rubro cosas como automóvil (necesidad básica de trasporte), televisión (necesidad básica de recreación), entre otras. El aspecto de seguridad asume una preponderancia relativa. El perforador petrolero se inclina por grandes ingresos en un ambiente peligroso. Efectos sobre Grupos de Trabajo en el Ambiente Laboral Otro tratadista del clima organizacional, Rensis Likert, ha descrito detalladamente como los diversos estilos gerenciales influyen en el desenvolvimiento de los grupos dentro de la organización. Aunque el ambiente laboral afecta a los individuos, su impacto en los grupos de trabajo es mucho mayor puesto que si bien el individuo tiene ciertas necesidades, sabe que no las podrá satisfacer si el ambiente laboral no logra cubrir las necesidades grupales. El grupo de trabajo es la herramienta social a través de la cual el individuo adquiere en gran medida sus opiniones, actitudes, metas e ideales. Es así mismo una de las fuentes esenciales de disciplina y control social. Por lo tanto, el ambiente laboral o clima organizacional influye en los grupos de trabajo puesto que

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1. afecta la moral del grupo 2. determina la factibilidad del logro de los objetivos grupales establecidos por la organización 3. incide en el grado de cooperación 4. impulsa al grupo a dar lo mejor de sí mismos 5. influye en la calidad de las relaciones humanas dentro de la organización 6. condiciona las relaciones entre sindicatos y patronos

CONCLUSIÓN A usted amigo gerente, le corresponde formular la conducta gerencial que va a asumir para cohesionar el grupo de subordinados de cuyos resultados depende, en forma que pueda usted generar un clima organizacional propicio para la aplicación de esfuerzos eficientes, eficaces, productivos y rentables. Ese es el reto más importante que usted enfrenta. Es importante también recordar que el gerente tiene que conocer bien a su gente para determinar sus satisfacciones e insatisfacciones y para ello es necesario mantener una comunicación abierta de diálogo, Ventana “D” de Johari. La comunicación de doble vía es el único medio a nuestra disposición para ampliar el conocimiento mutuo, Si los gerentes conocemos las inquietudes y los anhelos de nuestros subordinados y estos a su vez, tienen claro los objetivos planteados y los aspectos importantes tanto para la empresa como para nosotros los gerentes, entonces disfrutaremos de un entorno propicio. La combinación de la mutua satisfacción y motivación redunda en la creación de un ambiente apropiado para alcanzar altos niveles de desempeño laboral y gerencial, donde la productividad será la característica descollante.

LIDERAZGO La mayoría de quienes estudian el comportamiento del hombre dentro de las organizaciones concuerda en considerar a la capacidad para ejercer el liderazgo, la cualidad gerencial por excelencia. El gerente capaz de ser un líder dentro de su grupo tiene la mitad de la batalla ganada. Sin embargo, el rol de líder se ha visto desvirtuado por un abuso y una interpretación errada de esa cualidad. Se ha identificado a muchas personas como líderes solo porque disponen fortuitamente de algún grado de autoridad. Esas personas son líderes impuestos y no necesariamente alcanzan una marcada influencia conceptual en el grupo donde se desempeñan. De nuevo hacemos referencia a la Real Academia Española para establecer un punto de partida en la discusión de tan interesante tema. El término líder es un anglicismo proveniente de la palabra “leader” la cual tienen varias acepciones, entre ellas: conductor, guía, dirigente, adalid y adelantado. Los cinco vocablos identifican, en el ámbito humano, a quien conducen, dirigen o llevan a varias personas hacia un destino

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acordado y preestablecido. Moisés fue el guía del pueblo hebreo en el éxodo. El General Patton fue el adalid del Tercer Ejercito norteamericano en la II Guerra Mundial. En este libro vamos a quedarnos con LÍDER pues goza de utilización universal y eso le concede plena validez. AUTORIDAD Y LIDERAZGO Es indudable que la cualidad de líder implícitamente conlleva a tener autoridad sobre un grupo formal o informal de personas. No obstante, un individuo puede tener autoridad sobre el mismo grupo sin ser líder. En las organizaciones, los gerentes gozan de autoridad sobre un grupo formal de subordinados pero en esa autoridad existen matices muy significativos, pues su autoridad puede derivarse del...

1. cargo que ocupa 2. conocimiento y experticia que posee, o 3. respeto que los demás tienen respecto a sus opiniones

En el primer caso, la autoridad no le pertenece al gerente, se la ceden desde arriba en préstamo o comodato mientras ocupa el cargo y así como se la dan, se la quitan. El ámbito de ese tipo de autoridad se circunscribe a políticas, normas, etc., relacionadas con la tarea. En el segundo caso, los subordinados le reconocen esa autoridad en razón de las soluciones técnicas que el gerente aporta a los problemas operacionales. Esta autoridad del conocimiento ejerce más influencia que la del cargo, pero está limitada a los temas técnicos. Una apropiada combinación de ambos tipos de autoridad facilitará la eficiencia gerencial. No obstante, el tercer tipo tiene connotaciones totalmente diferentes. Es una autoridad que los subordinados conceden al gerente en función del valor que le conceden a las opiniones y decisiones del gerente pues consideran que además de tener un alto nivel de interés por los objetivos de la organización también se preocupa por los problemas y las realidades de su gente. Es este tercer tipo el que convierte al gerente en un líder, en un conductor eficiente y eficaz. Los numerosos estudios efectuados sobre liderazgo nos indican que no existe una tipología de características o cualidades personales específicas que configuren la capacidad de liderazgo. También recalcan que en algún momento de su vida toda persona ha actuado como líder dentro de un grupo, independientemente de tamaño, clase, etc. La conclusión a la que se ha llegado es que el líder no nace, ni se hace pues es el grupo quien lo hace. Nadie puede acercarse a un grupo y decir “soy su líder”. Probablemente reciba una gran rechifla. Millones de candidatos políticos fracasados son ejemplo de ello. Otra realidad del liderazgo es que su durabilidad es relativamente corta, si bien puede repetirse. Efectivamente, la historia nos muestra esta realidad una y otra vez. Los grupos, estructurados o no, tienen cierto grado de informalidad tanto en su composición como en su acontecer. Una nación es un grupo al cual pertenecemos por haber nacido en su territorio, por herencia o por adopción. Esa pertenencia se refuerza durante el período formativo por el cual pasa todo ser humano en la niñez, la infancia y la adolescencia. Toda nación reconoce la necesidad de tener un líder y por lo tanto, cada cierto tiempo, elige uno. Para evitar que un líder se convierta en un dictador, se limita su estadía en el cargo. Cesar en el cargo por cumplirse su período no necesariamente le quita su carácter de líder, aunque por lo general se ven obligados a hacerse a un lado, conservado su carácter de guía informal. ¿Por qué un grupo escoge a una persona en particular como su líder en un momento dado? La conclusión a la cual se ha llegado es que la característica esencial de todo grupo es la presencia de objetivos comunes, lo cual, por cierto, es la razón u origen del grupo. El grupo intuye que es imperativo tener orden y disciplina para poder alcanzar ese objetivo y que necesita alguien que cohesione y apoye decididamente las actividades del grupo. En ese momento, por una especie de ósmosis intelectual inconsciente, buscan repuesta a la siguiente interrogante ¿quién tiene los conocimientos, habilidades, destrezas e interés en el objetivo como para conducirnos hasta allá? Observen que el grupo no está interesado en definir condiciones morales o éticas del individuo. Lo único que les interesa saber es si va ser capaz de llevarlos adonde ellos quieren ir. Analicemos dos casos históricos de la misma época: la II Guerra Mundial: Adolfo Hitler y Winston Churchill. Hitler se unió a un pequeño grupo de excombatientes de la primera guerra despechados frente a la derrota. Este grupo resentía el Tratado de Versalles y achacaba a los judíos el desastre militar. Adolfo compartía a plenitud ambas ideas. Poco a poco los integrantes de ese grupúsculo se fueron convenciendo de la conveniencia de cambiar de líder y después del “putsch” de Munich, Hitler se convirtió en su líder. Liderazgo

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confirmado luego de editado el libro “Mi Lucha” escrito por Adolfo Hitler en la prisión. En ese libro Hitler plasma, aunque con pésimo estilo literario, los objetivos que tanto preocupan al grupo nazi. Si bien, el partido nazi llega a recibir buena votación en elecciones, alcanza el poder gracias a combinaciones políticas con el viejo mariscal Hindenbrug, presidente de Alemania. Al ser nombrado Canciller, su declarada oposición al Tratado de Versalles le aporta el apoyo de los militares. Lo que convence a la mayoría del pueble alemán es la importancia que Hitler concede a recuperar la gloria y el poderío de Alemania y a la solución del problema de “lebensraum”, el “espacio vital”. La Alemania de entonces estaba sobrepoblada en comparación con los países del este y tenía graves problemas de suministro de alimentos pues la tierra arable no tenía capacidad para producirlos. El argumento señalaba que en el este, en las estepas entre Polonia y Ucrania, existían grandes extensiones inhabitadas e improductivas. Los nazis alegaban que la solución al “espacio vital” se encontraba en esas tierras. Sin embargo, el liderazgo de Hitler empieza a decaer al ir percatándose el pueblo alemán que no ha sido capaz de cumplir con la solución al “espacio vital” a pesar del enorme precio pagado en vidas y sacrificios. Esa pérdida de liderazgo empieza a manifestarse en 1942 y culmina con el abandono de sus compañeros en Abril de 1945. El rol de líder se lo quitan los mismos que se lo dieron. El segundo caso, Winston Churchill, tienen una historia diferente. Durante la primera guerra, Churchill se desempeñó como Primer Lord del Almirantazgo, es decir jefe de la Marina Inglesa, orgullo y bastión de ese país. El liderazgo de Winnie, como lo llamaban los marinos, es indiscutible. Pero acabada la guerra, Churchill pasó a ser un oscuro parlamentario que parecía no tener otro tema que la guerra. No vamos entrar en detalles sobre esos años aunque recomiendo la lectura de sus obras y biografía. El pueblo inglés tenía una obsesión por la paz pues no querían volver a pasar por las dificultades vividas entre 1914 y 1918 y sus consecuencias. En los años treinta gobernaba como primer ministro sir Neville Chamberlain, un muy hábil político distinguido precisamente por su afán de mantener la paz tan ansiada por los súbditos británicos. Ante las amenazas y agresivas actuaciones de Hitler, Chamberlain se esfuerza por negociar una fórmula que permita a Alemania integrar en una sola nación a todas las poblaciones de origen germánico y que a cambio exista paz entre Alemania y el occidente de Europa. Tras la reunión con Hitler en Munich, en la cual junto con Daladier (primer ministro francés) sacrifica a Austria y a Checoslovaquia, Chamberlain regresa a Londres y en la escalerilla del avión pronuncia una célebre frase “Peace in our time, that´s what I have achieved for you” (Paz en nuestro tiempo, eso es lo que he conseguido para ustedes). A todas estas, nadie quiere oír hablar del peleón de Churchill quien reclama la construcción de aviones y buques de guerra así como el entrenamiento de soldados y marinos para hacer frente a la guerra que pronostica. A pesar de todos los esfuerzos de Chamberlain, Hitler está empeñado en alcanzar sus objetivos y el 1º de Septiembre de 1939 invade a Polonia tras la firma un tratado de no-agresión con Rusia. Dado que Inglaterra y Francia son garantes de la soberanía polaca, no les queda otro remedio que declarar el estado de guerra con Alemania. De pronto, el objetivo de mantener la paz desaparece, ahora lo que interesa es ganar la guerra. Ahora se dicen ¿dónde está el carajito ese que siempre se preocupaba de esta guerra? Y el pueblo inglés, le quita a Neville Chamberlain su liderazgo y se lo confiere a Winston Churchill quien solo promete “dolor y lágrimas hasta la victoria final”. Hay que entender que la legislación británica permite cambiar al primer ministro sin necesidad de elecciones cuando en el parlamento se pierde una moción de confianza. El liderazgo de Churchill durante la guerra es impresionante pues se expande y se riega por todos las naciones beligerantes y neutrales, excepto, como es lógico, en Alemania, Italia y Japón. El seis de mayo de 1945 los aliados vencen a los nazis y termina la guerra en Europa. La popularidad de Churchill en Inglaterra es extraordinaria, nunca nadie ha alcanzado ese nivel de querencia. Como típico político inglés, Churchill considera que ya no se justifica el Gabinete de Guerra de laboristas y conservadores y convoca elecciones generales. Un mes más tarde, Junio de 1945, Churchill sufre una aparatosa derrota en las elecciones. Todo el mundo se asombra y se pregunta que ha pasado. Nada. Simplemente han cambiado los objetivos de los británicos. Ganar la guerra ya se logró y dejó de ser importante. Ahora necesitan reconstruir su devastado país y para ello escogen un nuevo líder que los lleve a su nuevo destino. Estos dos emblemáticos casos nos muestran que el liderazgo se concede solo en razón de los objetivos del grupo y que las condiciones morales o éticas no son necesariamente importantes en la selección del líder. La otra conclusión nos lleva a pensar que una vez alcanzado un objetivo, el grupo se plantea nuevos rumbos y en función de ellos escoge a un nuevo líder, aunque sigan teniendo afecto y respeto por el anterior. Los pueblos, aunque sean muy agradecidos, no renuevan liderazgos en función del pasado sino del futuro.

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LA CUADRICULA GERENCIAL Entre los diversos modelos explicativos del liderazgo la Teoría de Blake & Mouton es indudablemente la mas conocida y permite al gerente estudiar su propio estilo en la conducción del grupo de trabajo. La teoría parte de establecer cinco estilos básicos de gerencia mediante la medición, dentro de una escala del 1 al 9, de dos grados de preocupación inherentes al cargo de gerente. La primera es la preocupación por la producción. Recordemos que en gerencia producción involucra cualquier sistema y/o proceso establecido para la obtención de un resultado valioso en la consecución de los objetivos organizacionales. En consecuencia, entendemos la emisión de un documento (factura, recibo, etc.) o de un bien, tangible o intangible, como un resultado y a las acciones ejecutadas para obtener ese resultado se le identifica genéricamente como producción ya que el resultado es el producto de ese conjunto ordenado y sistemático de acciones. Por lo tanto el grado de interés o empeño mostrado por un gerente en asegurar el resultado tangible o intangible es su grado de preocupación por la producción. La segunda área de preocupación que se mide en un gerente es la preocupación por la gente. Esta área se refiere al interés mostrado por el gerente respecto a generar el ambiente físico y conceptual apropiado para satisfacer las necesidades y el bienestar de su gente, así como su integración al esfuerzo productivo. Los aspectos a medir incluyen tanto las cuestiones salariales, contractuales, seguridad, protección, capacidades, etc., como los aspectos intelectuales y emocionales de cada uno de los integrantes de su grupo de subordinados, directos e indirectos. Todos sabemos que a los gerentes medios y de primera línea no les compete establecer niveles o compromisos salariales o contractuales pero si se les pide involucrarse activamente en gestionar y asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales de la empresa para con el personal a nuestro cargo. Ya alguien señaló una vez que a final de cuentas la gerencia media y supervisora es un intermediario que ejerce una doble representación. Por una parte representa los intereses y objetivos de la empresa frente al grupo de trabajo mientras que por la otra representa los intereses y objetivos de la mano de obra frente a la empresa. El drama gerencial es aplicar el máximo esfuerzo en ejercer correcta, adecuada y apropiadamente ambas representaciones. En el fondo, Blake & Mouton intentan medir con su Cuadrícula Gerencial ese doble empeño. La Preocupación por la Producción Al medir el grado de preocupación por la producción, el continuado nos muestra en un extremo el grado mínimo (1) de preocupación. Se trata de un gerente que está convencido que la producción, debido a su carácter esencialmente repetitivo, termina por cuidarse por sí sola. Quizás los resultados apenas alcancen un nivel meramente aceptable (límite inferior de tolerancia) pero “así son las cosas” y tratar de mejorarlas incluye un cierto riesgo que teme asumir. Es preferible no “mover la mata”. En el otro extremo del continuado, encontramos al gerente (9)) que a toda costa desea alcanzar el máximo resultado posible, incluyendo alcanzar o superar el límite superior de tolerancia, a veces más en lo cuantitativo que en lo cualitativo. En el medio se ubica un gerente (5) que manifiesta su preocupación por la producción en forma moderada y quien trata de alcanzar los objetivos presupuestados, manobriando de manera que ese justo medio sea la norma y no la excepción. La Preocupación por la Gente Como en toda comparación cuantitativa de dos parámetros, es imprescindible que ambos sean equivalentes pues de lo contrario estaríamos comparando manzanas contra peras y eso no es analíticamente válido. En consecuencia, al medir el grado de interés gerencial por la gente, los grados están equiparados con la preocupación por la producción. Por lo tanto, el grado 1 es indicativo del mínimo interés por el bienestar del personal pues se parte del punto de vista que la empresa, globalmente, se ocupa de esas cuestiones en función de las obligaciones asumidas y el gerente medio considera que tales aspectos no forman parte de su trabajo. Cualquier situación anormal o atípica en cuestiones que atañen al personal es de inmediato delegada al departamento correspondiente para que tomen las decisiones que juzguen pertinentes o actúa apegado al Manual de Procedimientos. Este mínimo grado refleja una típica aversión a involucrarse en cuestiones que pueden ser conflictivas y que conllevan un riesgo a cuyas consecuencias se le teme. A todas luces ese grado mínimo identifica un fuerte sentimiento de inseguridad y en algunos casos parece ser un refugio emocional. En el grado 9 de preocupación por la gente ubicamos a gerentes que se identifican con los problemas de la

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gente y quienes de alguna manera han llegado a la conclusión de constituir el factor humano el elemento en el cual hay que centrar los esfuerzos y la atención para alcanzar máximos niveles de eficiencia, eficacia y productividad. Claro que muchos gerentes presentan un altísimo interés (9) por el bienestar económico, intelectual, emocional y social de la gente que trabaja con ellos, pero lamentablemente, debido a una subyacente afiliación a la “Teoría X” de McGregor, es probable que el interés mostrado se refiera solo al bienestar económico o, en el caso de una afinidad con la “Teoría Y”, se limite a lo emocional y social. En este caso el interés es intermedio (5).

ESTILOS DE LIDERAZGO CUADRÍCULA GERENCIAL

BLAKE & MOUTON

GRADO DE IMPORTANCIA DE LA GENTE

9 8 7 6 5

1/9 LA GENTE ES LO IMPORTANTE

9/9 AMBOS SON IMPORTANTES 5/5

4 3 2 1

INVOLUCARSE ES PELIGROSO 1/1

LA PRODUCCIÓN ES LO IMPORTANTE 9/1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

GRADO DE IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN

LOS ESTILOS EN ACCION La clasificación de los gerentes con base a la cuadrícula gerencial de Blake & Mouton es la expresión numérica de la combinación de interés o preocupación por cada uno de los segmentos. El primer guarismo es el relacionado con su interés por la producción mientras que el segundo refleja su preocupación por la gente. 9/1 El gerente calificado como 9/1 piensa que dentro de una organización la producción es de prioritaria importancia y que por consiguiente el gerente tiene que centrarse en la solución de los problemas que atañen a ese aspecto. Estima que los problemas de la gente deben ser solucionados por ellos mismos y la obligación de la empresa se limita a compensar adecuadamente el desempeño de ellos en el trabajo. A la empresa se viene a trabajar y para eso se le paga y se le paga bien. Por lo general el 9/1 considera que las relaciones entre los

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empleados y la empresa deben ser manejadas exclusivamente por los especialistas, por lo tanto cualquier conflicto es referido de inmediato al departamento respectivo o mediante la imposición de castigos. La clasificación no necesariamente implica un trato despiadado o inmisericorde pues muchos 9/1 son firmes pero justos aunque siempre exigentes, ya que este tipo de gerente estima que el hombre debe ser capaz de rendir lo esperado. Por lo general, observamos una correlación entre el 9/1, la ventana comunicacional (Johari) tipo “A” y la filosofía “X”. 1/1 Este comportamiento gerencial no es producto del carácter o de la personalidad del individuo. La experiencia nos indica que el estilo es una especie de refugio para personas que han vivido situaciones conflictivas al afiliarse a estilos extremistas. Probablemente sus inicios gerenciales lo ubicaron en el 9/1 al modelar su estilo a formas aprendidas por modelaje de quienes de alguna manera ejercieron autoridad sobre él. La utilización de ese estilo puede haberle originado muchos aprietos con la gente, lo cual se tradujo en críticas de niveles gerenciales superiores. Al no haber analizado la causal de sus problemas, concluye que le conviene modificar su estilo y parcializarse hacia la gente, convirtiéndose en un gerente 1/9. Ahora, si bien ya no enfrenta conflictos con la gente, si tiene dificultades con la producción y vuelve a recibir críticas. Esta aparente incongruencia le confirma que existe un conflicto natural entre la gente y la producción: que los intereses de ambos están contrapuestos y que el conflicto no es manejable. Se convence que lo mejor es no comprometerse mucho ni con la producción ni con la gente. La correlación del 1/1 es clara con una ventana “C” y su afiliación filosófica tiende más bien hacia la XX. Hay algo curioso, en las organizaciones estudiadas por Teleometrics, los gerentes 1/1 casi siempre tenían como segundo en el mando a un 5/5. Esta realidad puede ser derivación expresa de no desear involucrarse con la problemática de gente y producción y como verán mas adelante, el 5/5 es un lugarteniente de primera para evitarle los conflictos. 1/9 Es la otra cara de la moneda del gerente 9/1. Aunque no lo parezca, cree lo mismo que el 9/1 y el 1/1: acepta como inevitable la presencia del conflicto natural entre los intereses de la gente y los objetivos de la producción. Pero al contrario del 9/1, piensa que si soluciona los problemas de los subordinados, éstos se encargarán de solucionar los problemas de la producción. Está convencido que si el hombre recibe de la empresa no solo las contraprestaciones que le corresponden sino así mismo afecto y consideración, habrá un entorno propicio, para el desempeño aceptable. Muchos de mis alumnos calificaron este tipo de gerente como “gallina clueca” pues pareciera que su única preocupación es “cuidar de sus polluelos”. Se ocupa casi exclusivamente de proporcionarle a su prole los factores higiénicos de los que nos habla Frederik Herzberg. En este caso, la correlación del 1/9 es con una ventana tipo “B” y con la filosofía YY. La productividad no es lo más resaltante del grupo dirigido por el gerente 1/9 aunque rara vez se presentan complicaciones laborales. La aceptación que el grupo dispensa al gerente 1/9 no siempre es acompañada por un marcado respeto a sus opiniones. 5/5 Una característica sobresaliente en los gerentes que asumen este estilo, es su tendencia a la negociación. Igual que todos los anteriores, este gerente acepta la existencia del conflicto natural entre los intereses de la gente y las necesidades de la producción, pero recalca que ese conflicto es manejable actuando con moderación .Su filosofía le indica que en ciertas oportunidades la producción tiene que ceder ante la gente pero que a su vez, en muchas otras, la gente debe acoplarse y adaptarse a las exigencias de la producción. Los estudios efectuados nos muestran una clara tendencia hacia ese estilo en gerentes graduados en escuelas de administración e ingeniería industrial que se identifican con los postulados que respecto a la concepción de gerencia se difunden en las Universidades de Harvard, Northwestern. M.I.T. y Stanford, pues las técnicas gerenciales enseñadas en esos centros reconocen tácita pero no explícitamente la factibilidad del conflicto y enfatizan la importancia de la capacidad de negociación como una habilidad o destreza desarrollable. La comunicación entre el gerente 5/5 y su grupo es abierta pero con cierta superficialidad, sin amplitud ni profundidad. Muchos de estos gerentes se afilian a una creencia XY aunque también encontramos unos cuantos YX. Por lo general, los gerentes 5/5 tienden a dar mas énfasis a los factores higiénicos que a los motivadores, precisamente por prestarse fácilmente a ser objeto de negociación e intercambio. 9/9

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Claro que en la actualidad los gerentes están aceptando cada vez mas la concepción de ser el factor humano el aspecto clave en la productividad y en la rentabilidad. El costo de la mano de obra puede llegar a convertirse en un componente con fuerte incidencia en la cometividad, lo cual es fundamentalmente cierto en el sector de los servicios. Aquel gerente que centra su actuación en crear el ambiente físico y conceptual más propicio para el desarrollo y aplicación de la creatividad y la inventiva humana en el mejoramiento contínuo de los procesos productivos, verá plenamente recompensado su énfasis en satisfacer tanto las necesidades de la producción como de la gente. El criterio sustentado por este tipo de gerente está basado en una cohesionada interrelación entre ambos cruciales elementos del entorno empresarial pues considera que los objetivos individuales y las metas empresariales no están necesaria e irremediablemente en conflicto sino que se complementan. En la cuadrícula identificamos a este gerente como un 9/9 y su comunicación se distingue por escuchar mucho y hablar también mucho, ventana “D”. Su filosofía se encuadra en la “Y”. Procura que los logros organizacionales promuevan la satisfacción tanto de los factores higiénicos como los motivadores de alto nivel. La mayoría de los investigadores y tratadistas del tema concuerdan en que alcanzar pero sobretodo, mantener ese nivel de estilo es algo realmente difícil y los estudios de Teleometrics señalan una casi total ausencia de este tan especial gerente. Sin embargo, todos pensamos que cualquier gerente capaz de adaptar su estilo a la gente que supervisa y que no fundamenta su forma de dirigir en prejuicios o ideas preconcebidos, se aproxima a ese nivel. La Teoría de la Distribución Normal explica con gran claridad que toda población, al ser medida contra cualquier parámetro, muestra que entre 75 y 85% de los integrantes se encuentra dentro del rango de lo normal. Entre un 5 y un 10% se ubica en cada extremo, es decir que se sitúa anormalmente por encima o por debajo del rango normal. Cuando a usted le efectúan pruebas o exámenes clínicos, el analista de laboratorio aplica la Distribución Normal al reportar los resultados al médico. En consecuencia, dentro de un grupo de trabajo, la mayoría de las personas actúa de acuerdo a los planteamientos “Y” de McGregor y se desempeña mejor y alcanza mayor rendimiento cuando se encuentra satisfecho y motivado (Herzberg) o cuando el entorno le convence de que puede y que va a beneficiarse (Vroom). Sin embargo, debemos reconocer que existen personas que responden mejor cuando están sometidos a la presión y la disciplina impuesta, mientras que a otros pocos “ni con el pétalo de una rosa”. Estas realidades han conducido a la conclusión que el gerente más eficiente y eficaz es aquella persona capacitada para comportarse como un 9/1 o como un 1/9 cuando las circunstancias lo exigen manteniéndose, no obstante, en el cuadrado superior izquierdo de la cuadrícula. Jerry Hall, a quién ya hemos citado varias veces, expresó una vez que su gerente predilecto sería un hombre que actuara entre un 7/5 y un 9/7. Mi experiencia personal en numerosas empresas me inclina a pensar que el gerente productivo es alguien capaz de entender a su gente y conformar un equipo resuelto y entusiasta dedicado a la solución de los problemas en un empeño común para alcanzar los objetivos que la organización se ha planteado; que no se ocupa solo de empujar y presionar a sus subordinados sino que es consciente de la importancia de brindar apoyo y cohesión al espíritu de equipo, siendo al mismo tiempo un gran comunicador, un líder y un solucionador de problemas. Apuntes sobre el Conflicto El examen detallado de la Cuadrícula Gerencial nos presenta una panorámica en la cual varios de los actores principales asientan su actuación en la existencia de un conflicto de intereses entre la gente y la producción. Es lógico que como asesor en el campo del clima y el comportamiento organizacional estoy obligado a reconocer que he constatado en varias empresas la existencia de ese conflicto. Sin embargo, también debo reconocer que desde tiempo inmemorial los hombres y la inmensa mayoría de los animales descubrieron la necesidad y la importancia de la convivencia y de contar con líderes que contribuyeran a esa convivencia. Maslow, McGregor, Herzberg, Vroom y muchos otros se han limitado a retratar en Teorías Científicas y Académicas algo que la historia nos ha venido diciendo una y otra vez: el éxito siempre ha dependido del trabajo en equipo. Las grandes civilizaciones antiguas nacieron, se desarrollaron y permanecieron mientras se mantuvo esa cohesión conceptual y objetivista entre dirigentes y dirigidos. Tan pronto apareció en cada una de ellas el divorcio producto de la transición del liderazgo al autoritarismo, del nosotros al yo, cada una de esas

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civilizaciones se desmembró y desapareció de la sociedad de naciones. Cuando los grupos son incapaces de establecer nuevas y más retantes metas comunes tan pronto alcanza las anteriores, entonces ya el grupo no tiene razón de ser. El liderazgo del gerente moderno debe estar representado por una continua renovación de objetivos significativos cuyo logro represente la factibilidad individual de encontrase a sí mismo gracias a la comunidad de esfuerzos y oportunidades. Volviendo al conflicto, muchos especialistas en el comportamiento organizacional consideramos que ese conflicto no es natural y que su presencia es mas una reacción que una condición sine que non. La gente, por naturaleza, es amistosa y tiene mucha fe y confianza en sus congéneres. Sin embargo, los herederos intelectuales de Carlos Marx, dentro de su concepción utópica de una civilización sin diferencias sociales o económicas, ante la enorme dificultad de homologar a los seres humanos por arriba, escogieron el camino más fácil de emparejarlos por abajo. Al eliminar las clases sociales y económicas crearon dos clases políticas: dirigentes y dirigidos. Como quiera que se le mire, en el mundo del comunismo marxista siguen existiendo los de arriba y los de abajo. La igualdad preconizada por la Revolución Francesa continua siendo tan utópica como la proclamada por la Revolución de Octubre. Tanto los seguidores como los detractores de Marx y Lenin, medran en el conflicto. En aras de esa igualdad, desde las alturas del poder político y sindical se ha creado y reforzado el conflicto partiendo de dos conceptos tremendistas, a saber:

i. DIVIDIR PARA REINAR, y ii. EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS

Los estamentos políticos, al propagar la idea de las diferencias de clase aplicaron la primera de esas filosofías, recalcando la existencia de dos conglomerados artificialmente antagónicos: la oligarquía y el pueblo. La otra filosofía actúa por medio del control directo o indirecto de los instrumentos de comunicación masiva para ahondar las presuntas o reales diferencias políticas en la lucha por el poder. En esa batalla política la empresa y los trabajadores fueron convertidos en herramientas propagandistas. Los argumentos utilizados son tan contradictorios que es difícil determinar las inclinaciones partidistas. Por un lado se autodenominan defensores a ultranza de los indefensos mientras que por el otro proclaman el decisivo papel que las empresas juegan en el tan necesario y anhelado desarrollo económico. Todos los actores del escenario político pretenden beneficiarse de mantener y avivar la existencia del conflicto. Corresponde, por lo tanto, a la gerencia promover un entorno físico y conceptual donde queden excluidas, para ambos, las perniciosas consecuencias del conflicto.

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LA TOMA DE DECISIONES El área de acción del gerente que mayor impacto va tener en un desempeño exitoso es sin duda alguna la toma de decisiones. Llama la atención una cierta similitud entre el arte de la comunicación humana y las decisiones. En ambas la experiencia humana es avasalladora al demostrar una vez más y fehacientemente que la experiencia por si sola no genera conocimiento, habilidad ni destreza. De ser verdadero el aporte de la experiencia a la capacidad humana, todos nos distinguiríamos por una formidable y productiva interrelación, ausencia de malos entendidos y apacible entendimiento entre todos los seres humanos e indudablemente, nuestras decisiones serían tan buenas que no incurriríamos en los errores tan comunes que complican la vida en todos nuestros ambientes. Afortunadamente, igual que en la comunicación, la habilidad y la destreza en la toma de decisiones son cualidades desarrollables. Hace muchos años, el mundo científico reconoció que en el ámbito humano la verdad absoluta es algo relativo y que la inteligencia es una capacidad desarrollable. La definición universalmente aceptada hoy nos dice que inteligencia es la capacidad de emplear la información para resolver problemas y no simplemente absorber conocimiento. Son innumerables los estudios y experimentos efectuados en prestigiosas universidades de Estados Unidos, China, Inglaterra, Israel, Uruguay luego de las actividades desarrolladas en el Programa Familia de Venezuela y similares de Méjico y California. Estos estudios han rendido prueba suficiente de la factibilidad de desarrollar la inteligencia en niños y adolescentes. Desde los tiempos del Príncipe Sidaharta, Buda El Iluminado, ya se reconocía una realidad humana: el error. La filosofía religiosa cristiana también lo reconoce en la celebre expresión latina: ”errare humano est”. Existe un refrán muy expedito: “el hombre es el único animal que se tropieza dos veces con la misma piedra”. La interpretación obvia es que por alguna razón el hombre no aprendió nada la primera vez que se tropezó.. Creo sinceramente que la experiencia es una extraordinaria fuente potencial de conocimiento, de mucho conocimiento, pero no es aprendizaje por sí misma. También es cierto que la práctica ordenada y sistemática genera habilidad y destreza. La experiencia puede ser una excelente maestra pero los hombres no siempre hacemos caso o prestamos atención a los maestros. Los muchos años estudiando la conducta y el comportamiento gerencial y organizacional me han llevado a pensar que el ser humano no deslinda con claridad los distintos ambientes en los cuales se desenvuelve. Lo que vive en su ambiente familiar o en el social afecta indefectiblemente su actuación en el laboral. Por lógica, lo inverso también es una realidad pues todos esos ambientes son sistemas organizacionales. En todos existen jerarquías, niveles, políticas, normas y procedimientos. En cada uno de ellos, hombres mujeres y niños asumen la responsabilidad de producir determinados resultados aceptables para otros. He encontrado casos curiosos de gerentes cuyas decisiones en el trabajo no concordaban con las decisiones tomadas en el hogar o en su entorno social respecto a situaciones similares. Esto sugiere una visión filosófica o conceptual diferente del problema según el ambiente en el cual hay que tomar la decisión. El hombre no tropezará de nuevo con la misma piedra si analiza la experiencia vivida. Si se limita a vivir la experiencia, a lamentarla y buscar algún culpable, no aprenderá; pero si descubre mediante el análisis la causa de haberse tropezado y si llega a determinar lo que debe hacer en el futuro, entonces evitará volver a tropezarse. Por lo tanto, debemos llegar a la conclusión que el verdadero aprendizaje está en el análisis de las experiencias. Necesariamente debemos aceptar que las experiencias desagradables no siempre tienen efectos negativos ni que las agradables sean siempre positivas. Las cosas agradables de la vida son ilegales, inmorales o engordan reza un conocido refrán y no deja de tener cierto grado de realismo. Pero si no analizamos el asunto no podemos calificarlo. Aclaremos lo que entendemos por análisis. Por esencia, análisis es la comparación entre un hecho y otro u otros para determinar las variaciones o diferencias entre esos hechos, así como las causas y efectos de tales variaciones. También implica el estudio de lo real versus lo deseable o el cotejo de los orígenes y consecuencias de una experiencia con los de otra. ¿Es probable que el valor asignado a cada componente humano del problema sea distinto en un ambiente determinado? ¿Tendrá ese valor alguna relación con los objetivos establecidos debido al origen, imposición en un caso, tradicional en otro y consensual en el tercero? El asunto es demasiado complejo para tratar de dilucidarlo aquí y ahora. Sin embargo y eso es lo importante, el propósito del análisis en el proceso de toma de decisiones es idéntico en todo caso: encontrar vías para solucionar problemas. Organizacionalmente,

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definimos el término PROBLEMA como la existencia de una situación anormal o atípica, la existencia de un conflicto o la imposibilidad de alcanzar algo deseado. Los humanos comenzamos a enfrentar la toma de decisiones apenas despertamos cada día: ¿me levanto o sigo durmiendo? Reconozco que es un “problema” o conflicto intrapersonal, relativamente inconsecuente pero lo cierto es que iniciamos nuestro día con una decisión. Los siquiatras y sicólogos nos hablan de tres niveles de la psiquis: Inconsciente, Subconsciente y Consciente. En el primer nivel, la Inconsciencia, nuestras decisiones son producto de nuestra naturaleza y se relacionan fundamentalmente con la supervivencia. En el siguiente nivel, las decisiones tomadas representan respuestas aprendidas a la presencia de estímulos reconocidos y repetitivos en nuestro diario quehacer. Todas las otras decisiones caen entonces en el nivel de la conciencia. Es el nivel donde el camino a seguir no es claro pues no se trata de intempestivas o inesperadas amenazas a nuestro bienestar físico básico ni de circunstancias normales y previsibles de nuestra realidad humana. Las decisiones son respuestas específicas expresamente diseñadas para modificar radical y satisfactoriamente la situación. Dentro de las organizaciones, las repuestas del Inconsciente no son gerenciables aunque si evitables. En cambio, las respuestas del Subconsciente, las repuestas aprendidas, juegan un importantísimo papel, especialmente en el área operativa. Ya discutimos los principios protagonistas de la Segunda Revolución Industrial y su máxima de “igual método, igual condición, iguales resultados”. La entronización de métodos y procedimientos estándar exige adiestrar al ser humano para que conozca, entienda y acepte la presencia de un grupo de estímulos visuales, audibles o táctiles y como consecuencia ejecute de una manera ordenada y precisa una serie de movimientos y actos en respuesta a tales estímulos. A mayor grado de repetibilidad de las tareas, mayor la necesidad de obtener respuestas subconscientes. En el hogar, recibimos ese mismo adiestramiento, no siempre bien administrado, respecto a los denominados hábitos como la higiene bucal y corporal, los alimenticios y los modales. En la escuela ocurrió algo muy similar pues al fin y al cabo también es una organización en todo el sentido de la palabra aunque en este caso, los alumnos son el material objeto de transformación y, simultáneamente, parte integrante del proceso transformador. En este contexto, el papel de la gerencia es diseñar, enseñar, inducir y motivar esa conducta para el logro repetitivo, cualitativo y cuantitativo, que está planteado. Los gerentes tienen a su disposición textos, manuales y expertos en este campo del adiestramiento en el trabajo. En esta obra, nuestro interés se centra exclusivamente en estudiar las repuestas conscientes, a las cuales denominamos repuestas informadas. Tal denominación proviene que las soluciones a los problemas deben estar basadas en información y no en mecanismos de defensa del ego, o la presunción de causas. CAUSA Y EFECTO Una de las leyes físicas de amplia aplicación en la industria estipula que “a toda acción corresponde una reacción”. Con base a esta ley, se formuló la Teoría de Causa y Efecto, cuyo enunciado señala que

a) todo efecto tiene, al menos, una causa b) toda causa genera efectos c) los efectos incontrolados se convierten en causa de otros efectos

Las causas pueden ser de varias clases 1. única y directa 2. conjuntas y directas 3. concadenadas e indirectas

Causa Única y Directa Esta relación causa-efecto se presenta en situaciones muy simples en las cuales el vínculo es claramente obvio. Un golpe, dolor. Pero esa relación simple única y directa ocurre muy pocas veces, sobre todo en el ambiente operacional e industrial. Así como no puede haber fuego sin la presencia simultánea de calor, combustible y oxígeno, tampoco puede producirse un accidente sin la presencia simultánea de una condición insegura y de un acto inseguro. Veamos el caso de un resbalón en un piso mojado. Pareciera un ejemplo de causa única y directa. Sin embargo, aunque no pudiéramos eliminar la condición insegura, piso mojado, si podemos controlar el acto inseguro de caminar sin precauciones. Las condiciones por si solas no producen accidentes y tampoco, por sí solos, los actos inseguros. Causa Conjunta y Directa

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El ejemplo anterior de piso mojado y resbalón, es un típico ejemplo de este tipo de relación causa-efecto. La relación se presenta cuando concurren simultáneamente dos o más causas, con o sin interrelación. Hay un aspecto que debemos resaltar, las causas pueden presentarse por acción o por omisión. Pueden ser condición, circunstancia o acto. En el caso del resbalón tenemos una condición y un acto pero también puede haber concurrido, una circunstancia, la Lluvia. Y ¿qué les parece el hecho de no haberse procedido a secar el piso oportunamente? Una omisión. Concluyamos entonces que en una situación anormal o atípica, conocida como problema, existe la posibilidad de la presencia o la ausencia de una o varias condiciones, una o varias circunstancias y uno o varios actos. Conviene aclarar nuevamente ahora la diferencia entre una condición y una circunstancia. Las condiciones son factores físicos, químicos, mecánicos o conceptuales sujetos al control del ser humano involucrado mientras que las circunstancias son producto del ambiente externo y por ende fuera del control del individuo, como por ejemplo, el clima, el ordenamiento legal, la presión del mercado, factores culturales y religiosos, etc. Causas Concadenadas Realmente desconozco la existencia de estadísticas que demuestren cual tipo de causa es más común en el entorno laboral. La experiencia personal me lleva a pensar que las conjuntas y las concadenadas están muy a la par. Lamentablemente, el estudio de esa misma experiencia me lleva a pensar que a este último tipo de causa es a la que menos se le investiga o presta atención. Una causa concadenada es la expresión del tercer enunciado de la Teoría: todo efecto incontrolado puede convertirse en causa. La concatenación es producto de una serie de Causas y Efectos en la cual cada efecto se convierte en causa y origina otro efecto y así sucesivamente. La concatenación se produce al no enfrentarse la situación al momento inicial de la cadena. Precisamente, muchos problemas graves son el resultado de esa concatenación y en Gerencia se le describe como Cadena de Errores. El caso del buque-tanque Esso Valdez en Alaska es una triste y lamentable concatenación, tanto en el accidente mismo como en las operaciones de recuperación y limpieza. La mayoría de los errores fueron originados por omisión y aunque el juego de condiciones y circunstancias es abrumador, la imprevisión, las acciones inadecuadas, inapropiadas e inoportunas agravaron la situación. Supongo que finalizada la etapa de cacería de brujas, (la búsqueda de culpables), se profundizó el análisis de la relación causa-efecto y que aparentemente se han introducido mejoras modificando las condiciones y elevando sensiblemente la eficiencia de los procedimientos para evitar, dentro de lo posible, la repetición del desastre, incluyendo previsiones en caso de volver a ocurrir. ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA Kurt Lewin, destacado investigador del área de las situaciones problemáticas que se presentan en las organizaciones, ya sea del tipo conductual de personas y grupos o sean referentes a condiciones y circunstancias ha planteado la Teoría de los Campos de Fuerza en los Niveles de Actividad. Se nutre del concepto de ser los problemas humanos representados por una actividad, individual o colectiva. La teoría reconoce como primer componente a estudiar, ante la presencia de problemas, a un conjunto de factores y elementos que contribuyen a favorecer o a desfavorecer un determinado comportamiento como origen de la situación. Lewin señala que un Nivel de Actividad en particular resulta de un número de presiones e influencias que actúan sobre el individuo, el grupo o la organización involucrados. Estas fuerzas pueden ser de carácter interno o de origen externo a la persona o a la situación. Al efecto, el investigador identifica dos clases de FUERZAS:

• Fuerzas Vigorizantes, las cuales permiten, facilitan, promueven o generan vigor para que ocurra la actividad

• Fuerzas Restringentes, son aquellas que inhiben o se oponen a que ocurra la actividad. El Nivel de Actividad será la resultante de la influencia o presencia simultánea de ambos tipos de fuerzas. Los dos campos de fuerza tiran en direcciones opuestas y, aunque el campo mas fuerte de los dos tiende ser el caracterizador de la situación problemática, por lo general se alcanza un punto de equilibrio que ofrece el aspecto de un comportamiento habitual o una condición estable. Sin embargo, una modificación en la presión (o fuerza) de cualquiera de los dos campos origina un cambio en el Nivel de Actividad estudiado. En consecuencia, tales comportamientos habituales aparentes o las actitudes congeladas pueden sufrir cambio (y solucionarse los problemas relacionados) introduciendo cambios en las Fuerzas Vigorizantes y en las Fuerzas Restringentes. Para estudiar un Nivel de Actividad específico se hace necesario efectuar un Análisis de los Campos de Fuerza para poder apreciar con exactitud cuales son las fuerzas que intervienen en la situación y cuales son receptivas a la influencia. El primer paso en el proceso para alcanzar una comprensión del

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problema consiste en identificar las Fuerzas Vigorizantes y Restringentes hasta donde sea posible, construyendo una lista de tales fuerzas y su respectivo peso utilizando para ello el modelo que se muestra a continuación, y en el cual empleamos el hábito de fumar como nivel de actividad. Ejemplo:

Hábito de Fumar Nivel de Actividad

FUERZAS VIGORIZANTES █ FUERZAS RESTRINGENTES Publicidad comercial→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ █ ←←← Contrapublicidad Precio bajo →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ █ ←←←←←←←←←←←←←←←← ←←←← Impuestos

Accesibilidad →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→

█ ←←←←←←←←←←←←←←←← Restricción de uso

Conformidad social →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ █ ←←←←←←←←←←←←←←←← Repulsa social Ansiedad →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ █ ←←←←←←←←←←←←←←←← ←←←← Salud e Higiene Poder adquisitivo →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ █ ←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←← Apariencia

En el modelo podemos apreciar que, en casi todos los casos, a cada Fuerza Vigorizante corresponde un Fuerza Restringente. Es indudable que a mayor complejidad del Nivel de Actividad, mayor la complejidad de las fuerzas y su relativa influencia en la situación. Del estudio que se haga del Campo de Fuerzas surgirá la estrategia a seguir para elevar o disminuir el Nivel de Actividad. Ello implica decidir en que grado y con cuales medios y oportunidad se introducirán cambios en las condiciones o en las circunstancias para alcanzar el Nivel deseado o conveniente.

Disminuir el Nivel de Actividad Una vez identificadas las fuerzas, si lo deseable es reducir el Nivel de Actividad entonces la estrategia consistirá en definir las acciones a emprender para debilitar las fuerzas vigorizantes y reforzar las restringentes Elevar el Nivel de Actividad Cuando se considera que lo positivo es acrecentar el Nivel de Actividad entonces la estrategia deberá centrarse en reforzar las fuerzas vigorizantes y en debilitar las fuerzas restringentes

El Efecto Boomerang Advierte Kurt Lewing el peligro de un efecto contrario al buscado si no se definen a cabalidad todas o casi todas las fuerzas influyentes en el Nivel de Actividad o cuando la estrategia no actúa simultáneamente sobre ambos campos. Precisamente, en la lucha contra el hábito de fumar se ha venido fracasando por actuar solo en apenas dos o tres de las fuerzas restringentes sin contar con estrategias que debiliten la mayor parte de las vigorizantes. Hacer énfasis en el aspecto salud y en el costo del tabaco ha resultado en un incremento en el consumo de cigarrillos y cigarros, además de incorporar nuevos consumidores. LA PRESIÓN DEL TIEMPO El principal enemigo de una eficiente y eficaz toma de decisiones es la supuesta inmediatez de solucionar los problemas rápidamente. Es la trampa en la cual cae la mayoría de los gerentes. Se plantean continuamente una disyuntiva entre lo urgente y lo importante. La trampa está en que por ocuparse de lo “urgente” dejan a un lado lo importante. Cuando lo importante no se ejecuta a su debido tiempo, se convierte en urgente. Es muy fácil para el gerente caer en un ciclo vicioso aparentemente sin solución. En primer lugar, ha quedado demostrado hasta la saciedad que muchas veces, una tarea importante no efectuada oportunamente pierde validez y ejecutarla prioritariamente es una simple pérdida de tiempo. Definamos primero “tarea importante”: es una actividad cuya adecuada, apropiada y oportuna ejecución conduce o contribuye directamente al logro cabal del objetivo, tanto en sus dimensiones cualitativas como en las cuantitativas. También es importante si tiene como propósito modificar favorablemente las condiciones

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y/o las acciones para alcanzar ese objetivo. En cambio, una tarea “urgente” es simplemente una acción o una decisión para enfrentar condiciones, circunstancias o comportamientos que inesperada o intempestivamente obstaculizan o dificultan en alto grado el logro del objetivo. La cuestión es si por el hecho de no haberse realizado la tarea en el momento oportuno todavía tiene algo de valor que aportar al logro del objetivo. Sacrificar lo importante por lo urgente e innecesario se traduce en un enorme desperdicio de talento y esfuerzo gerencial y laboral. La Presión del Tiempo es algo normal en toda actividad productiva pues esa presión es una circunstancia proveniente del ambiente exterior: el mercado, ya sea interno o externo. Una cualidad necesaria en todo gerente es la capacidad para trabajar bajo esa presión sin dejarse abrumar por ella. No por andar más rápido amanece mas temprano y solo queda el cansancio. Esos son viejos pero sabios consejos pues es una trampa que nos se nos tiende a los gerentes. El plazo para la producción de un resultado será siempre establecido por el destinatario o usuario de tal resultado. Quiere algo que cumpla con determinadas cualidades y características no más tarde de equis plazo. Para cumplir con esos requerimientos, necesitaremos el tipo y la cantidad de recursos materiales y humanos que nos permitan satisfacerlo. La cuestión, por lo tanto, radica en la presencia de una limitante en la capacidad de hombres y máquinas. Aceptar plazos que no se pueden cumplir por carecer de los recursos necesarios es absurdo. Forzar la tasa de rendimiento normal de hombres, materiales y máquinas genera costos mayores, enorme desgaste físico y alteración nerviosa. Por ejemplo, en muchas empresas la última quincena de Marzo es herética en el área administrativa debido a las Declaraciones del Impuesto sobre la Renta. La cantidad de horas de sobretiempo, el desperdicio de material, la fatiga, etc. son el resultado de “volver a tropezarse con la misma piedra”. No se toman las previsiones para disponer de la información con tiempo suficiente. Se acepta como “normal” una situación anormal. En Ingeniería Industrial existe una regla básica que se llama el “tiempo normal”. Es decir, el tiempo requerido para ejecutar una tarea trabajando a un ritmo normal. Muchas máquinas pueden trabajar eficientemente a diferentes ritmos o velocidades y para ello cuentan con aparatos reguladores pero hay otras que no. En el hombre, el ritmo normal es aquel que le permite trabajar durante ocho horas, con los adecuados descansos intermedios, sin exceso de cansancio o fatiga. Ambos, la fatiga y el cansancio son reductores exponenciales de la eficiencia, la eficacia, la seguridad y la salud del ser humano. Desde hace años el ritmo normal quedó definido como equivalente al de un hombre caminando sin carga y sobre terreno nivelado a razón de 0.333 metro por segundo. La presencia de carga y/o de desnivel, disminuye el ritmo normal. En los estudios de PERT/CPM, la extraordinaria herramienta para la planificación y control de proyectos, existe un rotundo planteamiento. Si desea finalizar un proyecto antes del plazo normal, el único camino es aumentar la cantidad de recursos. Es decir, si un albañil, a ritmo normal y disponiendo del cemento y los ladrillos necesarios, construye una cantidad específica de metros cuadrados de pared en una jornada, para que en esa misma jornada se construyan un número mayor de metros cuadrados de pared, se requieren más albañiles, materiales y herramientas. No se logra haciendo que el albañil trabaje a mayor velocidad. Pero, por favor, recuerde amigo gerente, a mayor uso o consumo de recursos, mayor el costo. La batalla contra la Presión del Tiempo se libra en un adecuado y apropiado desempeño de las funciones de Planificación y Organización, en la visión anticipada de posibles dificultades y no tratemos de librarla durante la ejecución pues será un camino difícil, tortuoso y desgastante. Como ya lo dijimos, recuerde que lo urgente no siempre es importante y la mayoría de las veces, ya no es válido. Las únicas situaciones en las cuales no disponemos de tiempo para estudiarlas son las originadas por actos de la naturaleza o por actos de terceros fuera de nuestro control, para las cuales, conociendo la probabilidad de su acontecer, nos corresponde diseñar y mantener actualizados planes de contingencia que se activen automáticamente cuando ocurren esas catástrofes. PROCESO BASICO DE TOMA DE DECISIONES La inmensa mayoría de los tratadistas de la administración y la gerencia concuerdan irrestrictamente en una especie de axioma;

UNA MALA DECISIÓN FUE UNA BUENA DECISIÓN PARA UN PROBLEMA MAL PLANTEADO

Es por ello que el proceso fundamental y universal para la toma de decisión involucra primero que todo un conocimiento cabal del problema. Sin embargo, debemos reconocer que después de todo, lo que en un entorno

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es un problema, en otro puede ser totalmente normal y corriente. Cualquier situación de conflicto es un problema, Las desviaciones de resultados fuera de la tolerancia no constituyen una situación normal o típica. La falta o carencia de un recurso es un problema. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN

1. Recabar información 2. Analizar el problema 3. Determinar la relación causa-efecto 4. Evaluar opciones de solución 5. Escoger la vía mas apropiada 6. Poner en práctica la solución 7. Verificar el cumplimiento 8. Estudiar los efectos

Recabar Información

El solo enunciado del problema rara vez nos proporciona información precisa de lo que está ocurriendo o ha ocurrido. Para ello nada mejor que recurrir a nuestras viejas conocidas preguntas: Que, Como, Donde, Cuando, Quien. Necesitamos conocer bien cuales las condiciones y las circunstancias en las cuales ocurren los hechos, así como las opiniones y versiones de las personas involucradas. Este conjunto de informaciones es el que proporcionará al gerente la base fundamental para estudiar el problema.

Analizar el problema Analizar es siempre la comparación entre dos o más datos o informaciones, es decir, por ejemplo, determinar si las condiciones eran o son las esperadas o requeridas, si los comportamientos de materiales y hombres se encontraban dentro de los parámetros “normales” y si hicieron presente circunstancias exógenas y el grado de influencia de cada uno de estos elementos. En este caso necesitamos saber o colegir, además de las variantes anormales, las consecuencias que el problema tiene o puede tener si no se soluciona.

Determinar relación causa-efecto Por favor, no comience por emitir opiniones ni juicios con base a presunciones o suposiciones, a la hora de buscar respuesta a la pregunta ¿Por Qué? Es muy fácil lanzar suposiciones, hipótesis o teorías. Una suposición es una verdad que carece de basamento alguno, salvo las percepciones distales. Una hipótesis es una verdad que no ha sido demostrada ni comprobada. Una teoría es una verdad que se ha comprobado o demostrado en una alta proporción de los casos investigados. A este respecto quizás convenga al lector, estudiar lo que discutiremos en el capítulo denominado Razonamiento Operativo Veamos varios ejemplos de presunciones. Como este hipotético gerente ha desarrollado la creencia de no ser confiables los hombres con pelo largo y desgreñado, ante la presencia de un sujeto de esas características en la situación estudiada, supone que es el culpable. Dado que confía plenamente en la tecnología aplicada, cualquier falla en el rendimiento la achaco a la gente pues supone que las máquinas son infalibles. Sin embargo, el estudio de la relación causa-efecto requiere el planteamiento inicial de varias hipótesis que sirvan de punto de partida para el análisis que nos permitirá establecer cual de ellas, si alguna, es cierta y descartar a las demás. En principio, toda situación anormal o atípica puede tener causales en la gente, en las máquinas, en los materiales o en el ambiente físico o conceptual. Ahí ya tiene usted campo para lanzar al menos cinco hipótesis, sin contar con la probabilidad de la posible combinación de dos o varios de esos elementos.

Evaluar vías de solución

Este paso involucra determinar cuales opciones de acción pueden ser útiles en la solución del problema. Luego tenemos que estudiar cada una de esas opciones en función de sus posibles efectos directos o colaterales. Por ejemplo, una de las opciones solucionaría rápidamente el problema pero implica la violación de estatutos legales o contractuales. En otro caso, soluciono mi problema pero afectando a otros departamentos. También puedo encontrar que el remedio es peor que la enfermedad

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si la solución estudiada incide en la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de los resultados. Para no redundar, conviene que usted lea cuidadosamente el capítulo sobre Razonamiento Operativo. Su contenido le será muy útil en este crucial paso de la toma de decisiones.

Escoger la vía mas apropiada

Lo esencial en este paso del proceso es seleccionar aquella respuesta a la situación que produzca el mayor grado de beneficio con el menor grado de perjuicio. Desengáñese! Toda decisión tiene efectos positivos pero también tiene consecuencias negativas. Es inevitable. Si usted define tales aspectos negativos, podrá paliarlos u obviarlos. Esa es su responsabilidad. Dicen los franceses que no se puede preparar una tortilla sin romper huevos.

Ponga en práctica la solución

La mención de este paso del proceso decisorio hace aparecer en muchos rostros el amago de una sonrisa burlona pues parece una perogrullada tomar una decisión y no aplicarla. Pues mi querido amigo lector, déjeme decirle lo que cientos de investigadores han descubierto. Centenares de decisiones son tomadas a diario que nunca son llevadas a la práctica. ¿Las razones? Demasiadas. Lo cierto es que muchos gerentes toman la decisión, la comunican o difunden pero no se ocupan de ponerla en vigencia o no asignan la correspondiente responsabilidad a nadie en particular.

Verifique el cumplimiento y Estudie los efectos

A través de su sistema de control o por otros medios, el gerente debe verificar si efectivamente la decisión tomada ha sido llevada a la práctica y se está cumpliendo con ella. Los cambios en condiciones, procedimientos y comportamiento así como en los resultados son los principales indicadores de la aplicación de la medida tomada y de sus efectos. Estudiar los efectos es esencial pues necesitamos saber si se han producido o no los efectos deseados o descubrir algún efecto indeseable o perjudicial. El estudio de los efectos permite introducir modificaciones en la solución aplicada, cambios que se traduzcan en un aumento de su eficacia.

En esta página podrá usted ver un Modelo Conceptual destinado a facilitarle el análisis primario del problema en relación con las posibilidades de alcanzar el apoyo y el aporte de las personas que van a verse afectadas por la decisión y que en definitiva, serán quines pondrán en práctica la decisión tomada. Este modelo toma en consideración, como todo Modelo Conceptual, dos elementos. Por un lado, debemos determinar el grado de interés que la gente tendrá por la solución escogida. Por el otro, se necesita pensar si el tipo de situación implica aspectos y características técnicas o científicas que requieren conocimiento especializado. En el primer caso, el modelo nos recomienda que la solución y sus efectos sean consultados o discutidos con la gente que se va a ver involucrada en los resultados. En el segundo caso, es obvio que necesitamos la ayuda y el apoyo de personas con muy buen nivel de conocimientos sobre la tecnología que se va a aplicar o a modificar. También resulta obvio que si la solución no afecta sensiblemente ni a la gente ni a la tecnología, usted no necesita perder tiempo consultando a nadie.

MODELO CONCEPTUAL DE ESTRATEGIA DECISORIA

Grado de Interés Para la Gente _9 _8 _7 _6

CONSULTAR CON LA GENTE

CONSULTAR CON LOS TÉCNICOS Y CON LA GENTE

_4 _3

CARA O

CONSULTAR CON LOS

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_2 _1

CRUZ

TÉCNICOS

1 2 3 4 6 7 8 9

Grado de Importancia Técnica

Ejemplos a)

Problema: Modificar los Horarios de Trabajo Análisis: Muestra un bajo grado de importancia técnica y es un tema de alto interés para la gente. Estrategia: Informar y Consultar con la gente

b)

Problema: Perforar pozo artesano de agua Análisis: Muestra poco interés para la gente y alta importancia técnica Estrategia: Consultar con los técnicos

c) Problema: Redistribuir el espacio de oficina Análisis: Muestra alto grado de interés para la gente y mucha importancia técnica Estrategia: Consultar con la Gente y con los Técnicos

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MATEMÁTICAS GERENCIALES

Independiente de la experiencia académica del gerente, en el desempeño normal de cualquier cargo gerencial las matemáticas forman parte intrínsica e inescapable de su trabajo. Aparte de utilizar las operaciones aritméticas y en algunos cargos, sus derivaciones, tales como álgebra, trigonometría y colaterales como geometría, etc., el gerente necesita acopiar, resumir y evaluar estadísticas. Todas y cada una de las Funciones Gerenciales utiliza, en mayor o menor grado, fórmulas y modelos matemáticos para poder desempeñar exitosamente sus funciones. Después de todo, los objetivos físicos, apreciativos y conceptuales que el gerente planifica, organiza, dirige y controla tienen que expresarse, utilizarse y evaluarse en forma cuantificada. Hay otro factor a tener en cuenta y es que a final de cuentas la matemática es, en esencia, la disciplina científica que mide las relaciones entre el individuo y los elementos de su entorno mientras que la gerencia es el proceso para administrar el entorno económico y financiero del individuo. MODELOS MATEMÁTICOS Se entiende, en gerencia, como modelo matemático, una descripción en estilo algebraico, de las actividades que componen un sistema o proceso productivo o un comportamiento organizacional. Los sistemas y los procesos operacionales se descomponen en una serie progresiva de resultados parciales que agregan valor positivo o restan valores negativos, con la finalidad de alcanzar un bien o valor final preestablecido. El modelo matemático de la gerencia mostrado en el Capítulo relativo a los Procesos Gerenciales es un claro ejemplo. Existen numerosos y excelentes modelos matemáticos para explicar y mostrar tales procesos pero no son excluyentes. Todos podemos diseñar modelos de este tipo para relacionar los diferentes elementos operativos que están involucrados en el desarrollo de un proceso. La definición o peso, tanto del sistema o proceso total como de sus componentes se expresa con una letra minúscula o una cifra, medio punto debajo de la mayúscula. Lo primero es definir el resultado final deseado y representarlo con su letra inicial en mayúscula. En los modelos presupuestarios que se explican mas abajo podrá usted observar ejemplos de esto. La expresión algebraica se inicia con el símbolo, normalmente una letra mayúscula, que identifica al proceso o sistema, seguido del símbolo aritmético de “igual a” (=).. Ahora pasamos a identificar los subsistemas o procesos en su orden lógico, comenzando en aquel que representa el punto de partida y luego indicando su interacción con el siguiente mediante el símbolo aritmético apropiado. En algunos casos necesitamos agrupar conjuntos (i.e. entrada, transformación y salida) y en ese caso utilizamos los paréntesis para indicar que el siguiente paso encompasa la sumatoria de tales conjuntos. La fórmula matemática nos explica, también mediante una expresión algebraica, los cálculos a realizar para manejar datos estadísticos que puedan identificar, con cifras, alguno de los pasos del modelo matemático o utilizar el índice proporcional producido por la fórmula. Existe numerosa y amplia literatura acerca de las fórmulas matemáticas que un gerente pueda aplicar en su trabajo analítico. Mas adelante discutiremos los más comunes o útiles en el trabajo gerencial. Hay algo importante, no obstante, que se debe recordar. La estadística nos permite comparar la cuantificación de hechos y deducir la relación que existe entre tales hechos. La estadística no saca conclusiones, no determina importancia o influencia: esa valoración le corresponde al gerente. Punto de Equilibrio Una de las principales informaciones financieras y económicas requeridas de un gerente es el conocimiento preciso de aquel volumen en el cual la totalidad de los ingresos cubre a cabalidad el total de los costos y

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gastos de gestionar el negocio. Definir tal equiparidad de ingresos y costos resulta esencial para determinar la conveniencia, factibilidad y rentabilidad potencial de las operaciones de la empresa tanto a corto como a mediano y largo plazo. El punto de equilibrio es el patrón o modelo contra el cual podemos los gerentes evaluar los objetivos estratégicos, tácticos y operativos. La determinación del punto de equilibrio requiere la aplicación de una simple regla de tres, operación aritmética que nos permite conocer una incógnita mediante el establecimiento de la relación relativa de dos datos conocidos. Para ello se requiere los siguientes datos:

• El precio de venta de una unidad • El costo variable de producir/vender una unidad • Los gastos fijos de operar la organización

El costo variable está constituido por el valor o costo de aquellas actividades cuyo nivel es directamente proporcional a la existencia de una unidad de actividad o resultado. Se incurren en estos costos solo si se ejecuta la actividad o se produce el resultado y por lo tanto, “0” actividad es igual a “0” costo. Un ejemplo claro lo podemos ver en el consumo de energía de una máquina. Si la máquina no es activada no consume energía y al ser operada o activada el consumo permanecerá directamente proporcional al tiempo o la velocidad de operación o activación. En cambio, el costo o gasto fijo tiene lugar independientemente de la existencia de operaciones o actividades ni tiene proporcionalidad directa ni indirecta con el volumen de tales actividades u operaciones. Si la empresa paga una cantidad fija por el arrendamiento a tiempo determinado de un equipo o de un inmueble, incurrirá en ese costo o gasto se realicen o no actividades. Una de las mejores estrategias gerenciales a formularse consiste en tratar de manejar los gastos de manera que tengan, dentro de lo posible, carácter de variable, dándole a los recursos una relación directamente proporcional a la actividad o a los resultados. Debemos aclarar, sin embargo, que convertir en variable a la totalidad de los costos y gastos es un ideal prácticamente imposible al nivel tecnológico disponible en la actualidad.. Algunos costos pueden tener una parte fija y otra variable. La remuneración de los vendedores o el trabajo a destajo son ejemplos de estos costos mixtos. En este caso, la porción fija de la remuneración asegura al empleado un ingreso mínimo de subsistencia y una segunda porción con un alto grado de proporcionalidad respecto a los resultados o acciones, se emplea como incentivo económico del desempeño.. La porción fija es un costo o gasto fijo, mientras que el resto se inserta entre los gastos variables. Hay un principio económico que debe tenerse en mente en todo momento: TODO GASTO ES UN COSTO PERO NO TODOS LOS COSTOS INVOLUCRAN GASTO. Recuerde que el gasto involucra un desembolso de fondos y sin importar la naturaleza o la oportunidad del desembolso siempre tendrá incidencia en el costo de la actividad o del resultado. En cambio existen diversos factores que sin implicar un desembolso si repercuten en el costo. El ejemplo mas claro lo encontramos en la amortización o depreciación de capitales invertidos en activos destinados a la ejecución de la actividad o a la producción de los resultados. La fórmula para el cálculo del punto de equilibrio tiene dos posibles vertientes: el volumen de unidades cuya venta producirá los ingresos necesarios para cubrir la totalidad de los costos o el volumen monetario requerido para alcanzar igual equiparamiento. En las actividades de ventas con un alto número de artículos o renglones, es más fácil y conveniente determinar el punto de equilibrio monetario pero en las actividades fabriles manufactureras, es a todas luces preferible calcularlo en función de unidades. El punto de equilibrio en unidades es producto de dividir el total de gastos fijo periódico por la diferencia entre el precio de una unidad y el costo variable de esa misma unidad.

G F p.e. =----------------- Pv1 - Gv1

Donde: GF = gastos fijos Pv1 = precio de venta de una unidad Gv1 = gasto variable de una unidad

Veamos un ejemplo. Una fábrica de pupitres tiene los siguientes gastos fijos

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Alquileres 150.000 Nómina 280.000 Administración 185.000 Total 615.000 Los gastos variables unitarios son: Madera 2.150 Perfiles 1.175 Pintura, etc. 1.065 Gasto de Venta 1.000 Total 5.390 El precio neto de venta de cada pupitre es de Bs. 10.780 y en consecuencia tenemos el siguiente cálculo:

615.000 ------------------------------- = 114.1 pupitres

10.780 - 5390

El punto de equilibrio en términos monetarios será, en este caso, producto de multiplicar 114.1 pupitres por su precio de venta (10.780) o sea 1.229.999.99. FÓRMULAS MATEMÁTICAS DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO Los distintos presupuestos que constituyen el sistema se expresan como fórmulas matemáticos. Esas expresiones modeladas facilitan la explicación y la comprensión de cada fase de la formulación de los distintos presupuestos. Presupuesto de Ventas

Pv = (Vo +/- a +/- c +/- cr) +/- C +/- Ie +/- Ia Donde Pv = presupuesto de ventas Vo = ventas reales del último ejercicio a = ajuste por ocurrencias aleatorias irrepetibles c = cambios esperados en composición del mercado cr = crecimiento (o decrecimiento) inercial del mercado C = cambios en producto o en cobertura del mercado Ie = influencia potencial porcentual de índice económico

Ia = influencia porcentual de cambio administrativo Como se ve, el modelo matemático explica mucho mejor el proceso que la mera expresión verbal. Después de todo una imagen equivale a mil palabras. Expresado verbalmente, el presupuesto de ventas es igual a sumar o restar, según sea el caso, a las ventas reales del último ejercicio aquellas ventas que se hicieron o se dejaron de hacer por condiciones o circunstancias aleatorias que no se espera estén presentes en el ejercicio a presupuestar. A ello se le suma o resta el efecto de los cambios previsibles en la composición del mercado (población, competencia, moda, etc.) además del índice de crecimiento inercial del mercado (mayor o menor poder adquisitivo). Este crecimiento se calcula empleando la fórmula de mínimos cuadrados. (Ver mas abajo). Posteriormente, a la sumatoria hasta ahora alcanzada, le vamos a sumar o restar, los previsibles efectos de cambios que vamos a introducir en el producto o en la forma en que intentaremos llegar a los consumidores o usuarios, sumándole o restándole, además, los efectos potenciales y proporcionales que los índices económicos proyectados por las autoridades financieras del país o de las modificaciones que se hagan en las prácticas administrativas internas de la empresa (ver Correlación). Presupuesto de Producción

Pp = Pv – (Ii + If) Donde Pp = presupuesto de producción

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Pv = presupuesto de ventas Ii = inventario inicial (existencia, inicio del ejercicio) If = inventario final (existencia, cierre del ejercicio) Es claro que la existencia de cada producto al cierre del objetivo es una cuantificación proyectada con base a la política de inventarios de productos terminados de la empresa. Esta política se expresa normalmente en la cantidad requerida para cubrir determinado número de días de ventas. (ver fórmula de cobertura) Presupuesto de Materiales

Pm = Pp – (Ii + If) Donde Pm = presupuesto de materiales Pp = presupuesto de producción Ii = inventario inicial (existencia el inicio del ejercicio) If = inventario final (existencia al cierre del ejercicio Esta fórmula debe ser aplicada a cada una de las materias primas o materiales directos de la producción de los resultados. Nos toca aplicar aquí respecto a la existencia final y para cada material la misma explicación dada mas arriba para el presupuesto de producción, Presupuesto de Mano de Obra Directa

Pmo = Pp x Ipr Donde Pmo = presupuesto de mano de obra directa Pp = presupuesto de producción Ipr = índice de productividad (*) (*) el índice de productividad es el resultado de dividir la cantidad de unidades producidas en el último ejercicio entre el número total de horas trabajadas directamente en la producción del producto por los integrantes de la nómina de base durante ese mismo ejercicio para producir aquellos resultados. El índice es por lo tanto expresión de la productividad (tiempo requerido para producir una unidad) de la mano de obra directa. Si se cuenta con estrategias definidas para mejora tal índice, entonces se utilizará este último índice Presupuestos de Gastos de las Unidades de Servicio Técnico o Administrativo

Pg = Im x Pp Donde Pg = presupuesto de gastos Im = índice de actividad de la unidad (ejercicio anterior) Pp = presupuesto de producción (*) (*) En el caso de empresas de servicios o distribución, se aplica el presupuesto de ventas, igual que en lo referente a los presupuestos de gastos de venta y ‘publicidad. La fórmula simplemente sustituye Pp por Pv. El índice de actividad es la medición cuantitativa de las actividades de la unidad organizacional en apoyo de la producción o de las ventas. Esa medición se basa en la cantidad de resultados específicos representativos de tal apoyo. Ejemplo: la unidad de compras se mide por la cantidad de órdenes de compra colocadas con proveedores durante un ejercicio. A esta cantidad se le atribuye, con cierto grado de arbitrariedad, una relación proporcional directa con el volumen de unidades producidas o vendidas, según sea el caso. La unidad de mantenimiento utiliza el volumen de horas/hombre dedicadas al mantenimiento de máquinas e instalaciones. En todos los casos esa medición es una expresión del índice o coeficiente de productividad de la respectiva actividad. Si considera que puede existir una relación más idónea el gerente dispone de la Técnica de Correlación para determinar los elementos a medir y para valorar esa correlación. Presupuestos Económicos y Proyectados Los presupuestos económicos y financieros proyectados son el resultado de sumatorias de los demás presupuestos unitarios valorizados y de gastos. Su formulación depende de las políticas internas de la empresa en ese campo o la legislación tributaria.

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Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado

EGP = PVv – (PMv+PMOv+PG) Donde:

EGP = estado de ganancias y pérdidas PVv = presupuesto de ventas valorizado PMv = presupuesto de materiales valorizado PMOv = presupuesto de mano de obra valorizado PG = presupuestos de gastos Balance General Proyectado

BGP = BGo + (Ip) - (Ep) Donde

BGP = balance general proyectado BGo = balance general real ejercicio anterior Ip = Ingresos presupuestados Ep = Egresos presupuestados INSTRUMENTOS ANALÍTICOS Son innumerables las herramientas que facilitan al gerente recabar, estudiar y analizar información relativa a las situaciones y a las relaciones entre los elementos. Vamos a repasar algunas de esas herramientas para promover la excelencia en la ejecución del trabajo gerencial. Análisis Costo-Beneficio En principio y tomando en cuenta que funcionamos dentro de un ambiente natural tridimensional (largo, ancho y alto), el proceso analítico que determina el valor, peso o significación de una información se basa en determinar la relación entre tres parámetros preestablecidos respecto a un cuarto que está ocurriendo o ha ocurrido. Uno de los tres parámetros no siempre está disponible cuando se trata de una variable cualitativa cuya definición es mas o menos abstracta. El ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO es una herramienta destinada a determinar la justificación económica o financiera de la ejecución de un proyecto o la producción de un resultado. En los proyectos, este análisis forma parte implícita del proceso determinador de la Rentabilidad, Factibilidad Económica y de la Tasa de Retorno de Inversión. Conviene que el gerente no olvide un aspecto importante de todo proyecto de inversión: su finalidad es mejorar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios en el mercado. El propósito del análisis es, por tanto, determinar si vale la pena emprender una actividad o enfrascarse en la producción de un resultado específico. Para ello necesitamos disponer de algunos datos básicos:

• Valor de los Recursos a Utilizar (VRU) • Valor de Mercado de los Resultados (VMR) • Beneficio o Diferencial entre esos Valores (DEV)

Esta trilogía de datos conforma la base para efectuar los cálculos necesarios para determinar la relación costo-beneficio de la actividad. Valor de los Recursos a Utilizar (VAR) Se trata del monto global de los costos de mano de obra, materiales y maquinaria a emplear en la ejecución de la actividad o la producción del resultado. Por lo general, los costos de mano de obra se expresan en bolívares (pesos, dólares)/hora/hombre, ya sea por una sumatoria por cada tipo de destreza a emplear o por un cálculo ponderado global; en el caso de los materiales el parámetro a calcular es bolívares/consumo/hora, de nuevo por sumatoria o ponderación y finalmente, en lo referente a la maquinaria se usa un índice ponderado de bolívares (pesos, dólares)/hora/máquina. Una vez conocida la cantidad de horas/hombre, horas/consumo y horas/máquina así como los respectivos valores monetarios, una simple multiplicación del índice o coeficiente por valor nos proporciona el VRU. Valor de Mercado de Resultados (VMR)

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Toda actividad organizacional tiene como finalidad intrínsica y esencial la satisfacción de una necesidad tanto del mercado interno como del externo. En todo caso, siempre existe una persona o grupo que exige y ansía un resultado que tenga la calidad esperada, en la cantidad adecuada, lo reciba en el momento oportuno y sea al costo apropiado. Este último elemento, el costo apropiado, es el Valor de Mercado del Resultado (VMR). Ese valor puede expresarse como un ingreso a obtener a cambio del resultado, la evitación de un perjuicio o de una pérdida, etc. Lógicamente, ese VMR debe ser expresado en forma valorizada. Beneficio (DEV) Se entiende como BENEFICIO la diferencia entre VRU y VMR. Determinada la cifra global de beneficio, dicho diferencial se divide por el VRU y el resultado de esta operación aritmética nos proporciona un índice porcentual, el cual se denomina Tasa de Retorno sobre la Inversión (TRI) y el cual puede ahora ser comparado con alguno de los siguientes índices o estándares para establecer la conveniencia económica de la inversión:

• La Tasa Activa mas Alta de Interés Bancario • La Tasa de Retorno de Inversión óptima para el ramo • La Tasa de Rentabilidad Presupuestada de la Organización • El Nivel Real o Estándar de Costo de Producción

Es indudable que la TRI del proyecto o del proceso debe mostrar un índice superior al estándar comparativo seleccionado para que se justifique económica y financieramente la actividad propuesta. Muchas empresas consideran una TRI apropiada cuando sobrepasa el estándar de comparación en un 200% de manera que se cubran adecuadamente los costos indirectos ocultos así como otras posibles incidencias económicas y se obtenga una rentabilidad acorde con las necesidades y realidades de la organización.. El nivel gerencial a quien corresponde tomar la decisión puede utilizar algún otro índice o estándar de comparación que juzgue válido. Simulación Este modelo experimental es de mucha utilidad para comparar el comportamiento de uno o varios elementos (personas, materiales, máquinas, sistemas o procesos) dentro de un conjunto de condiciones y/o circunstancias contra el comportamiento de los mismos elementos en otro o en una situación real actual o histórica. El modelo exige contar con datos estadísticos confiables que reflejen el comportamiento (eficiencia/eficacia) de los elementos y/o de los componentes en la situación o el período seleccionado. El principio estadístico de la homologación (utilización del orden común inmediato superior) es imprescindible a la hora de emplear una población representativa, muestra de control, en aquellas oportunidades cuando la población total no puede ser estudiada. La muestra de control y los sujetos de la simulación deberán tener las mismas características.

Adecuación de la Muestra En la selección de los elementos o componentes de las muestras a ser utilizadas en análisis estadísticos, los gerentes deben tener siempre en cuenta dos consideraciones fundamentales: 1. La muestra tiene que estar constituida en forma que represente con la mayor fidelidad posible a

la población total; es decir, que los integrantes de la muestra dispongan de los mismos atributos y características del universo a considerar

2. Es imperativo que el tamaño (cantidad de elementos) de la muestra sea apropiado. Esto significa que no debe incluir un número tan elevado de elementos que se dificulte la recolección de datos y su organización. Tampoco puede ser tan pequeña como para que la información pierda representatividad.

A continuación se muestra una tabla de las características más comunes, influyentes o sobresalientes de las poblaciones o universos a estudiar a tomar en cuenta al diseñar.

PERSONAS MAQUINAS MATERIALES

Sexo Tamaño Tipo Edad Velocidad Clase Nivel Educativo Rendimiento Medición Ocupación Gasto de Energía Modelo

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Antigüedad Ubicación Resistencia Destrezas Alimentación Desgaste Ubicación Tipo de Operación Merma Ingresos Costo Operacional Perecidad

Tamaño de la Muestra Si el tamaño de la muestra es demasiado grande se producirá una pérdida de tiempo y desperdicio de esfuerzos, con el consiguiente incremento en el costo del estudio, además de no necesariamente depender de este aspecto los resultados de la simulación. Por consiguiente es de gran utilidad aplicar la siguiente fórmula:

n = Zo2/E Donde

n = tamaño apropiado de la muestra Z = nivel de confianza del intervalo o = desviación estándar de la población E = error muestral máximo admisible

Quizás sea más fácil comprender el proceso si aplicamos el ejemplo que aparece en el libro Estadística Aplicada de F. Gómez Rondón (ver bibliografía). Un supermercado desea determinar el volumen promedio que sus clientes compran en cada visita al establecimiento, con base a las siguientes premisas:

• Las ventas del período inmediato anterior indican una desviación (o) de Bs. 1000,oo • se aspira a un nivel de confiabilidad del 99.73% (Z=3) • El margen de error admisibles es de Bs. 200 • Tenemos entonces: N = 3(1000/200)2 = 3(5) = (15)2 = 225

En el ejemplo, el supermercado debería constituir la muestra con 225 de los compradores más representativos, como se muestra en la tabla arriba.

Métodos de Muestreo Por lo general se escoge un método que combine dos factores Cantidad y Forma:

• CANTIDAD � Simple (una muestra � Doble (dos muestras)

• FORMA � Juicio (criterio del investigador) � Aleatorio

� Simple (al azar) � Modificado: � Sistemático � Estratificado � Conglomerado o Área � Especial y/o Modo

En el muestreo por juicio se toma la muestra de acuerdo con el criterio de la persona que efectúa la investigación con base a su experiencia y sus conocimientos. Sin embargo, esta manera tiene el inconveniente de lo subjetivo y por lo tanto está sujeto a errores, aún cuando es el muestreo de menor costo y mayor facilidad. El Muestreo Aleatorio Simple permite escoger a cada elemento mediante sorteos o cualquier otro método al azar. Es muy práctico el uso de una tabla de números aleatorios, muy abundantes en el mercado. En cambio, el Muestreo Aleatorio Sistemático permite seleccionar a los integrantes de la muestra aplicando un determinado orden y posteriormente se divide la población total entre el tamaño de la muestra obteniendo el Factor de Elevación, el cual determina la frecuencia de selección (1 de cada 10, 20, 30 etc.) En el caso del Estratificado, la población se subdivide en subconjuntos homogéneos o estratos y luego se aplica cualquier formula aleatoria para especificar los

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integrantes de cada estrato. Por lo general se hace en forma porcentual. El Método Aleatorio por Conglomerado o Área toma en cuenta la ubicación geográfica, social u organizacional.

Duración de la Simulación El lapso durante el cual se va a realizar la simulación debe ser suficientemente amplio como para facilitar la recolección de la información necesaria para los análisis estadísticos considerados más apropiados para alcanzar conclusiones válidas. Los lapsos, en el campo organizacional, pueden estar entre una semana y cuatro meses pero salvo limitaciones específicas mientras menor el tiempo, mejor a los efectos de la toma de decisión.

PRONOSTICACIÓN Las actividades empresariales, industriales y/o comerciales, requieren un alto grado de planificación anticipada dentro de un entorno de incertidumbre. Para reducir la incertidumbre, la gerencia se ve obligada a pronosticar probables realidades futuras. Casi todos estamos familiarizados con pronósticos en cosas como el clima, la economía, etc. De hecho, la mayor parte de nuestras actividades giran con base a pronósticos. En general, pronosticamos “extrapolando”; es decir, proyectando el futuro en función de lo ocurrido en el pasado. Los pronósticos climáticos se fundan en las experiencias vividas en determinadas condiciones atmosféricas. La gerencia aplica el mismo enfoque al momento de pronosticar demanda de productos y servicios. ANÁLISIS SERIAL DE PERÍODOS Uno de las dificultades a la hora de pronosticar es la necesidad de determinar algún tipo de patrón o estándar en los datos. El análisis serial de períodos consiste en identificar patrones de comportamiento. Para ello hay que recabar los datos históricos y desglosarlos en esos patrones de comportamiento: Tendencial Refleja el movimiento global ascendente o descendente en la variación de los datos en el transcurso del tiempo

• Estacional Variación ondulada de los datos en el tiempo de acuerdo con las estaciones

• Cíclica En este caso la variación ondulada de los datos ocurre a lo largo de varios períodos en función de ciclos económicos, comerciales o circunstanciales

• Aleatoria Variación atípica de los datos con ocurrencia irregular tales como catástrofes naturales, huelgas, conmoción civil. etc.

El principio del análisis serial de períodos es desglosar la data histórica en uno o varios de estos componentes y luego analizar cada uno por separado. Al centrarse en un solo componente se facilita la identificación de factores clave y así poder utilizarlos como base del pronóstico Teoría de la Línea Recta Dentro del concepto del análisis estadístico existe una teoría que regula todo el proceso. Al no poder estudiar estadísticamente las ocurrencias aleatorias y, en consecuencia no tomar en cuenta los datos relacionados con esas ocurrencias (ajuste), apelamos a la Teoría de la Línea Recta, la cual no debe ser confundida con el concepto geográfico de línea recta. En forma resumida, la Teoría expresa que

SI TODAS LAS VARIABLES PERMANECEN IGUALES, ENTONCES TODOS LOS RESULTADOS CONTINUARÁN

SIENDO IGUALES. POR LO TANTO, SI SE MODIFICA UNA VARIABLE, CONSECUENCIALMENTE CAMBIARAN LOS RESULTADOS EN IGUALES SENTIDO Y PROPORCIÓN

La deducción lógica de tal teoría nos lleva a pensar que cualquier variación en los resultados será siempre originado por un cambio operado en alguno(s) de los factores componentes. No olvidemos que, como ya se ha discutido, también es necesario y conveniente considerar la acompañante Teoría de la Integralidad:

EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES

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Promedios Móviles; Simples y Ponderados Como en todos los aspectos conceptuales de la gerencia, las decisiones gerenciales basadas en pronósticos requieren comprender la teoría que respalda el método. Para empezar, tenemos que reconocer que de los cuatro componentes de cualquier serie de períodos, el único imposible de pronosticar es el Aleatorio pues las variaciones que origina no hubieran ocurrido de no haberse presentado el fenómeno. Ya el término “promedios móviles” nos indica que se trata de promediar aritméticamente datos que no incluyen componentes aleatorios. A la eliminación de la influencia de los componentes aleatorios se le denomina “ajuste de datos reales”. Si el componente aleatorio ocurre, por ejemplo, en el mes de Junio, se le suman o se le restan a las cifras reales de ese mes los efectos, positivos o negativos, del componente aleatorio. La experiencia en miles de pronósticos nos muestra que algunas veces esa predicción resulta ser mas alta o mas baja que la realidad pero eso no es motivo de preocupación pues esa circunstancia se explica mediante las dos reglas básicas a tomar en cuenta a la hora de pronosticar:

1. Un pronóstico nunca es 100 por ciento exacto 2. Si resulta exacto, algo estuvo mal al configurar el pronóstico

La valides de estas reglas tienen que ver, naturalmente, con los componentes aleatorios y se considera aceptable cualquier variación en el orden de un 10%. Promedios Simples La lógica aritmética de la regla de tres establece que la sumatoria de varios datos dividida por el número de datos nos proporciona la cifra promedio de dichos datos. Si tuviéramos que las ventas de una empresa en los últimos tres meses fueron de 1000, 1500 y 1400 unidades aplicaríamos la siguiente fórmula:

1000+1500+1400 / 3 = 1300 unidades Algo importante a tomar en cuenta es que el empleo de los promedios es aplicable esencialmente al estudio del pronóstico a corto plazo y por ende el período basal histórico también es corto. Lo mas usual es aplicarlo a lapsos de tres meses. Para el análisis y la formulación de pronósticos a mas largo plazo es preferible extrapolar información con períodos igualmente largos (años) como se explica mas adelante con las técnicas de Mínimos Cuadrados y Correlación. Promedio Móvil Simple El ejemplo anterior es un típico promedio simple y constituye una manera de pronosticar al agregar la característica de móvil, lo cual se logra, en el transcurso del tiempo, agregando un nuevo período al final de la fórmula y quitando el mas antiguo al principio a fin de MOVER el promedio en el tiempo. Promedios Móviles Ponderados La fórmula para calcular este tipo de promedio es idéntica salvo que a cada período se le asigna un “peso”. Esto es lógico pues los períodos mas recientes parecen reflejar mejor lo que puede ocurrir en el futuro inmediato. La regla a seguir es aplicar los pesos de manera que la sumatoria de ellos sea siempre igual a “1”. Por lo general, conviene aplicar la fórmula a datos de tres a cinco períodos, con la siguiente fórmula:

Pr+1 = (P-3p + P-2p + P-1p) Donde

Pr+1 = pronóstico del mes próximo P-3 = datos reales ajustados del transpenúltimo mes P-2 = datos reales ajustados del penúltimo mes P-1 = datos reales ajustados del mes inmediato anterior Nota: el subíndice “p” indica el peso específico asignado La experiencia mostrará al gerente cual lapso total es mas adecuado a su entorno. Un esquema de pesos de mayor empleo es asignar, en el caso de tres períodos, 20% al mas antiguo, 30% al intermedio y 50% al mas reciente. Si aplicáramos la técnica al ejemplo de arriba tendríamos:

1000(0.20)+1500(0.30)+1400(0.50) = 200 + 450 + 700 = 1350 unidades El resultado es un pronóstico de 1.350 unidades para el siguiente período, una cifra mas ajustada que el resultado del promedio simple.

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Nivelación Exponencial Si bien el Promedio Móvil Ponderado es muy útil, cuando se trata de aplicarlo a un número elevado de rubros, el asunto se complica por el gran volumen de datos a manejar. La técnica de nivelación exponencial nos permite superar esta dificultad. Para ello hacemos uso de una constante niveladora llamada “ALFA” (a), la cual tiene un valor mayor de CERO(0) pero inferior a UNO(1). El valor de Alfa es igual a 2 dividido por el número de períodos en un promedio móvil ponderado menos 1. Así:

2 / n-1 = a Para pronosticar la demanda para el siguiente período se suma el pronóstico original para el período en curso al valor “alfa” multiplicado por la diferencia entre la demanda real en este período y el pronostico original. La ecuación es como sigue:

Pt + 1 = Ft + a(Dt – Ft) Donde:

t+1 = período siguiente t = período en curso Pt+1 = demanda pronosticada para período siguiente Ft = demanda pronosticada para período en curso Dt = demanda real para período en curso a = constante niveladora Veamos un ejemplo. Digamos que estamos en el mes de Junio y deseamos pronosticar Julio. El pronóstico calculado para Junio fue de 1500 unidades (Pt = 1500); la demanda real alcanzó a 1350 (Dt = 1350 y se escoge una constante niveladora de 0.2.

1500 + 0.2(1350-1500) =1500 + 0.2(-150) = 1500 +(-30) = 1470, demanda pronosticada para Julio Es indudable que para emplear la nivelación exponencial solo se requieren dos datos: pronostico anterior y demanda real. Sin embargo, es conveniente resaltar que la determinación del valor alfa es crítico. A mayor peso deseado para el dato reciente, mas alto el valor alfa a utilizar. La mayoría de los gerentes escogen un valor alfa entre 0.1 y 0.3. Análisis de Regresión o Mínimos Cuadrados Esta técnica matemática es una herramienta extraordinaria para proyectar hacia el futuro datos reales del pasado. El punto de partida es la recolección de no menos de cinco y no mas de nueve resultados históricos ajustados, es decir que no estén contaminados por acontecimientos anormales o atípicos (componente aleatorio). La técnica aplica los conceptos ya discutidos de Línea Recta y de Integralidad puesto que de existir una variación en los resultados, es lógico que dicha diferencia sea producto de una modificación de alguno o varios de los elementos. Los hechos o datos a emplear en la estructuración o el establecimiento del modelo matemático son: n : cantidad de datos o hechos X : valor secuencial negativo o positivo de cada período Y : cantidad o volumen del hecho medido X.Y : producto de multiplicar el valor X por el valor Y X2 : valor X elevado al cuadrado

• Σ : sumatoria de cada columna de valores La expresión algebraica del modelo es la ecuación de la Línea Recta, como sigue:

Y = a + bx siendo a = ∑ Y / n b = ∑XY / ∑ X2 Para determinar los valores se conforma una tabla en la cual la primera columna identifica los períodos cuyos datos se incluyen. La segunda es el valor secuencial de los períodos partiendo del año central como cero, teniendo signo negativo los valores de los anteriores al período central y positivo los períodos posteriores. La columna “Y” contiene los datos reales de cada período mientras que en la columna “X.Y” se registra el resultado de la multiplicación del valor “X” del período por el dato “Y” de ese mismo período. Finalmente, la

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columna X2 muestra el cuadrado del valor de cada período, como puede verse en la tabla ilustrada a continuación.

Período X Y X.Y X2 1996 -2 15 -30 4 1997 -1 16 -16 1 1998 0 18 0 0 1999 +1 21 21 1 2000 +2 24 48 4 ∑ Y ∑ XY ∑ X2

N = 5 94 23 10 Entonces: a = 94 / 5 = 18.8 b = 23 / 10 = (2.3+6) = 8.3 por lo tanto Y = 18.8 + 8.3 = 27.1 Crecimiento estimado = 27.1 – 24 = 3.1

Pronóstico para el año siguiente 27.1 Si el número de períodos es par, desaparece en X la fila “0” y si son siete períodos los valores de X pasan a ir de –3 a +3 y así sucesivamente. Correlación Este modelo permite establecer si existe una relación mas o menos directa entre dos series de datos. La relación es significativa si el coeficiente resultante es mayor de 0.65 y menor que 1, ya sea positivo o negativo. Si el coeficiente resultante es positivo la relación es directamente proporcional pero si el índice es negativo entonces la relación será inversamente proporcional. El modelo utiliza una tabla parecida a la de los mínimos cuadrados pero los períodos carecen de valor y la columna “X” muestra los valores reales del rubro escogido como parámetro basal y la columna ”Y” los resultados alcanzados en el mismo período.

X Y X.Y X2 Y2

∑X ∑Y ∑X.Y ∑ X2 ∑Y2

Donde: X = primera serie de datos históricos Y = segunda serie de datos históricos X.Y = multiplicación del primer dato por el segundo X2 = cuadrado del primer dato Y2 = cuadrado del segundo dato Por lo general, la primera serie de datos corresponde a la cantidad de hechos ocurridos durante el período en una población dada. La segunda serie corresponde a resultados o valores producidos en esos mismos períodos. La idea de utilizar este modelo es determinar si existe una relación directa significativa entre esos hechos y los resultados. Por ejemplo, el número de permisos de construcción otorgados y la venta de cemento durante los períodos estudiados; matrimonios celebrados y venta de cocinas, etc. Mientras más se acerca el índice resultante a +/- 1 más directa y significativa es la correlación. Se presume entonces que si se estima un aumento en la cantidad de hechos para el siguiente período entonces se puede presumir que la venta del producto también subirá proporcionalmente. El gerente debe tener en cuenta, sin embargo, que estos cálculos son solo herramientas para facilitar el análisis y la decisión. En mercados inestables estos cálculos no son muy confiables a menos que los datos sean ajustados en función de la variabilidad reconocida. Las variables que deben ser tomadas en cuenta para ajustar los datos a fin de homogenizarlos y poder estimar un confiable

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índice de correlación entre los hechos y el volumen de venta son inflación, recesión, cambios medibles en la composición del mercado y otros de índole similar. Fórmula del Coeficiente de Correlación

N(∑XY) – (∑X)(∑Y) r = --------------------------------------------------

√ [n∑∑∑∑X2 - (∑∑∑∑X)2 ][n∑∑∑∑Y2 - (∑∑∑∑Y)2] Tal como se señaló arriba, los coeficientes pueden resultar positivos o negativos. Conviene recordar esta circunstancia al determinar el tipo de correlación pues

Cuando el coeficiente tiene signo positivo, si el índice sube, el pronóstico sube pero si el índice baja, el pronóstico baja De ser el coeficiente negativo, si el índice sube, el pronóstico baja mientras que si el índice baja, el pronóstico sube

ANÁLISIS DE PARETO El gráfico de Pareto tiene gran utilidad para determinar los elementos que afectan una situación o resultado y su incidencia volumétrica y porcentual. La sumatoria de la cantidad de veces que ocurren o están presentes los elementos debe ser igual al total de ocurrencias. La misma regla se aplica a la incidencia porcentual cuya sumatoria siempre debe ser 100%.El proceso implica cuatro fases. En la primera se establecen los períodos durante los cuales se va a observar la ocurrencia o presencia de los elementos y se construye una tabla de registro con las columnas representando cada período y las filas identificado los hechos. En la segunda fase se mide la ocurrencia de los hechos por observación directa, se registran los datos y se establece la frecuencia porcentual de la ocurrencia de los elementos. Tabla de Frecuencia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total % Elemento 1 6 4 5 15 18 Elemento 2 7 7 9 23 29 Elemento 3 11 14 16 41 53 Totales 24 25 30 79 100 En la tercera fase, es necesario determinar la incidencia que los elementos en cuestión tienen en los costos, volumen de ventas, devoluciones, etc. Tabla de Incidencia COSTO Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total % Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Totales 100 Por último, se construyen gráficos de barra ilustrativos tanto de la Frecuencia como de la Incidencia. En los gráficos se ordenan las barras de menor a mayor desde la ordenada izquierda. De ser posible, se puede mezclar el gráfico de línea con el de barras para mostrar la secuencial sumatoria de los datos. FÓRMULAS ARITMÉTICAS Siempre sorprende a los gerentes, al profundizar en el tema, que la operación aritmética de mayor incidencia en su trabajo es la célebre Regla de Tres. La mayoría de las veces, sumar, restar, multiplicar y dividir son solo ejercicios requeridos para encontrar los componentes de la Regla de Tres puesto que en gerencia las cifras absolutas tienen una importancia muy relativa. La producción de un millón de unidades no es indicativa de eficiencia o eficacia. Pero la expresión porcentual de ese millón de unidades en relación con otro factor si es significativa pues es producto de la comparación de uno de los datos con otro. En el capítulo referente a la Función de Control ya hemos discutido el tema. Otra realidad es que en la aplicación de la Regla de Tres o en su versión sofisticada, la Expresión Algebraica Simple, casi siempre buscamos conocer lo desconocido con

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base a uno o varios aspectos conocidos. Muchas de las fórmulas incluidas en esta obra son aplicaciones de la tan importante Regla de Tres. Formulas Útiles Existen muchas fórmulas aritméticas que nos permiten establecer estándares o índices comparativos y a continuación se mostrarán algunas de ellas. Inventario promedio

Es la cantidad que mantenemos casi siempre en existencia y se calcula mediante la sumatoria del inventario inicial mas el inventario final dividido entre dos

Ip = (Ii + If) / 2 Inventario mínimo

Cantidad mínima a mantener en existencia un material. Por lo general se acepta un equivalente a tiempo y medio el Tiempo Normal de Reposición

Im = 1.5TR x Unidades consumidas, vendidas, producidas, etc. Nota: El tiempo de reposición es el tiempo que normalmente transcurre entre la colocación firme de la Orden de Compra y la llegada del material al almacén.

Inventario máximo

La mayor cantidad aconsejable de existencia de un material es igual al Tiempo de Reposición multiplicado por 3

Imx = 3TR x Unidades consumidas, vendidas, producidas, etc. Sin embargo, es preferible que el factor sea determinado por aspectos tales como el costo de posesión y la rotación apropiada del inventario.

Cobertura Media Es la cantidad de días durante los cuales la existencia de un producto o un material cubre la venta o la salida. Se calcula dividiendo el Inventario Promedio entre la Venta/Salida Promedio (Diario, Semanal o Mensual)

Cm = Ip / Vp Venta promedio

Es la cantidad de unidades de un producto o un material que se vende o se consume por día o por mes. El promedio mensual se obtiene dividiendo la venta/consumo anual entre 12. El promedio diario se calcula dividiendo la venta/consumo mensual promedio entre el número de días hábiles de venta o consumo por mes.

Vpm = Venta-consumo anual/12 Vpd = Vpm/Días hábiles

Costo Unitario de Almacenaje

Es el costo de almacenar cada unidad de material durante un año. Para determinarlo proceda de la siguiente forma:

1. determine el espacio útil de almacenaje en metros cúbicos 2. determine el costo por metro cúbico dividiendo el gasto anual total de almacén (incluyendo

amortización/alquiler, mano de obra, supervisión, gastos generales y protección) entre el total de metros cúbicos del espacio útil de almacenaje (*)

3. determine el volumen (metraje cúbico) de cada unidad y multiplique por el costo por metro cúbico (2)

(*) Espacio útil es el metraje cúbico total menos el metraje cúbico de áreas libres, pasillos, oficina, servicio y seguridad

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Costo Unitario de Posesión Es el costo de mantener una unidad de material en almacenaje y para su cálculo efectúe los siguientes pasos:

1. determine el costo c.i.f. de cada unidad 2. multiplique el costo c.i.f. unitario por la Tasa Activa mas Alta de Interés Bancario 3. sume el costo c.i.f. (1) al interés causado (2) para determinar el costo anual de adquisición

de una unidad de cada material 4. Sume el costo de almacenaje al costo de adquisición para obtener el costo de posesión.

Esta información unida a los datos obtenidos de las formulas anteriores resulta de gran utilidad para establecer una Política de Inventarios que permita mantener suficientes existencias para cubrir la demanda al menor costo posible (eficiencia de suministro)

RAZONAMIENTO OPERATIVO Ya hemos señalado que en la gerencia, al ser su papel fundamental, “lograr que las cosas se hagan”, es indudable que el manejo de la información asume preponderancia absoluta. Esto va a ser cada vez mas cierto en el futuro. Cuando se habla de manejo de la información se hace referencia directa al tratamiento analítico de la información a los fines de solucionar los problemas estratégicos y tácticos, humanos y tecnológicos, de la organización, en sus esfuerzos por alcanzar sus objetivos. Esta realidad hace necesario el estudio de los elementos que interactúan en toda situación y como son esas interacciones. LAS RELACIONES Y LOS FACTORES Todo sistema, proceso o actividad es un conjunto de relaciones entre elementos o factores propios y exógenos. Tales elementos y factores influyen directa o indirectamente en el desenvolvimiento o ejecución. Existen aspectos conceptuales y filosóficos involucrados en las relaciones entre los elementos así como entre los factores y los elementos. Para comprender esa interacción cruzada entre elementos y factores se necesita estudiarlos, conocerlos e identificarlos. ELEMENTOS AMBIENTALES Al estudiar el funcionamiento de los sistemas, sus procesos y actividades, se identifican dos entornos o ambientes: el interno y el externo. El primero tiene que ver con las condiciones reales o supuestas que gobiernan lo que ocurre dentro de la organización o respecto al individuo que actúa en ella.. El segundo ámbito se relaciona con las circunstancias conceptuales y físicas que rodean una organización o grupo. De hecho, por ejemplo, en el caso del individuo, su entorno externo incluye el ambiente interno de la organización o grupo dentro del cual se desenvuelve, A los efectos de facilitar la explicación denominaremos, indistintamente, organización, grupo o individuo como el PROTAGONISTA. El entorno interno, expresado sucintamente, es una compleja comunidad de conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes del factor humano sumados a los materiales, máquinas e instalaciones que en su conjunto se involucran activamente en el sistema en el cual está inmerso el protagonista para producir predeterminados resultados. En principio, estas cualidades y aptitudes determinan sí el protagonista sabe hacer, puede hacer, y quiere hacer aquello que es necesario para alcanzar los objetivos planteados o deseados. En otras palabras, existen consideraciones lógicas y científicas pero sin dejar de contar con otros aspectos

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“ilógicos”. Estos últimos provienen de las emociones generadas en el individuo o en los integrantes de la organización o el grupo y que denominamos CLIMA ORGANIZACIONAL. Es indudable, como lo han señalado tantos tratadistas de la ciencia del comportamiento humano como Maslow, Porter, Skinner, McGregor, etc. que en la conducta y el esfuerzo del protagonista inciden sentimientos y emociones en respuesta o reacción al entorno externo de las personas, como se discute en el Capítulo sobre Motivación. El entorno externo del protagonista está compuesto de factibilidades e imposibilidades; oportunidades y obstáculos. Esto lo podemos traducir a una amplia panorámica de inquietudes respecto a las probabilidades del entorno interno para influir, aprovechar, superar o evitar ese ambiente exterior a la hora de buscar el logro de objetivos y metas. Todo entorno está constituido por una combinación de condiciones y circunstancias. Las circunstancias son elementos y factores creados por la naturaleza o por otros organismos con poder y autoridad superiores y ajenos al protagonista. Las condiciones son el resultado de diversos aspectos coyunturales generados, creados o establecidos por el entorno interno o el protagonista a fin de facilitarse el logro de sus propios objetivos. Estos objetivos del entorno organizacional parecieran estar, muchas veces, opuestos o en contraposición a los del protagonista individual. Entre las circunstancias encontramos las siguientes:

• CLIMA CONCEPTUAL Y FÍSICO DE LA SOCIEDAD • CÓDIGOS Y LEYES • GEOGRAFÍA • ECOLOGÍA • NECESIDADES Y TENDENCIAS DEL MERCADO

Por lo general, podemos enumerar, entre muchas otras, las siguientes condiciones:

• HABILIDADES, DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS • RECURSOS FINANCIEROS • PODER ADQUISITIVO • EDUCACIÓN • COMUNICACIÓN • GREMIALISMO Y SINDICALISMO • TECNOLOGÍA • COMPETENCIA • CAPACIDADES

También podemos señalar que la mayoría de las circunstancias tienden a permanecer en vigencia largo tiempo. Las condiciones, en cambio, tienden a tener una temporalidad bastante corta y a sufrir frecuentes variaciones por estar sometidas a la acción gerencial y al comportamiento de los integrantes del entorno. Tanto para el protagonista individual como el organizacional, las circunstancias (oportunidades y obstáculos) y condiciones (fortalezas y debilidades) son elementos a tomar en cuenta para recabar y evaluar información que facilite el diseño de una conducta o estrategia (refuerzo de las fortalezas y disminución de las debilidades) destinada al aprovechamiento de las oportunidades y la superación de los obstáculos y en consecuencia, al logro de sus objetivos de supervivencia y crecimiento. FACTORES Para muchos de quienes estudiamos el tema es bastante obvio que en el campo de la interacción de los entornos y las organizaciones, el hombre resulta ser un FACTOR pues es quien incide, determina, maneja, administra y transforma a los demás elementos involucrados y coincidentes en tales entornos. En su carácter de factor dentro de los sistemas, el hombre se convierte en el componente más complejo y difícil. Tal complejidad es producto del alto grado de variabilidad en la conducta humana. Cada individuo presenta en su comportamiento, dentro de su actividad en un ambiente dado, numerosos y continuos cambios en PERSISTENCIA, ENERGÍA Y DIRECCIÓN. Esos cambios pocas veces son predecibles. Dado que por naturaleza, toda organización es un conglomerado de individuos, es lógico que en consecuencia la

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variabilidad conductual de la organización se eleva exponencialmente. Al no buscar siempre los mismos objetivos, (Dirección), no aplicar el mismo grado de esfuerzo (Energía), ni otorgar la misma prioridad (Persistencia), el individuo puede estar respondiendo a influencias distintas a su capacidad (saber y poder hacer). Es muy probable que sea su actitud (querer hacer) la afectada por los entornos internos o externos, actitud que a su vez va afectar las relaciones e interacción ambiental (tanto del individuo como de la organización). Víctor Vroom, otro conocido especialista del área del comportamiento organizacional, señala que el grado de esfuerzo que una persona aplica a la búsqueda de una meta depende, fundamentalmente, de la conjunción de dos creencias interiores de la persona respecto a los objetivos planteados:

1. OUE PUEDE y 2. OUE SE VA A BENEFICIAR.

Vroom, con esta teoría, se manifiesta partidario de la importancia de los entornos en la configuración del nivel de actividad del PROTAGONISTA. En los Llanos Venezolanos existe un refrán que trata expresar el sentir de lo antes expuesto:

EL HOMBRE ES DEL TAMAÑO DE SU COMPROMISO En otras palabras, el protagonista, al adquirir voluntariamente un compromiso consigo mismo o con otras personas o grupos respecto al logro de un objetivo específico, asume a plenitud su rol de FACTOR. LA INTERACCIÓN Las relaciones existentes entre los elementos y la actividad del Factor hacen imperativo estudiar y analizar profusamente la interacción entre los elementos y las personas pues de esa interacción depende el resultado de los sistemas operativos a) entre elementos

La interacción entre los elementos es el cambio que se opera en las condiciones y situaciones como consecuencia de la presencia y actividad de tales elementos dentro de un entorno. Para determinar el cambio y su grado de intensidad, frecuencia o persistencia, es imperativo conocer cuales son esas interacciones y su naturaleza. Se les clasifica como.

DIRECTAS La Interacción entre los elementos es directa cuando el valor, presencia, acción y ubicación de uno de esos elementos influyen en o se ven influidos por otro sin mediar la existencia o la actividad de otros elementos o personas INDIRECTAS Una interacción es indirecta cuando existe una intermediación de personas o elementos en la influencia ejercida por uno de los elementos sobre los demás

CONCECUENCIALES Son aquellas que surgen entre dos o más elementos como el patente resultado de una interacción anterior o superior

COINCIDENTES Este tipo de interacción es de carácter aleatorio pues no forma parte diseñada del sistema y surge en razón de la incidencia simultánea pero no programada o prevista de componentes del entorno externo ORIGINANTES Se trata de interacciones entre dos o más elementos que se traducen en la generación de otras interacciones conocidas y provocadas intencionalmente o no, ya sea entre elementos, entre personas o entre personas y elementos

b) entre personas

Las interacciones entre factores reciben mas bien el nombre de interrelación pues la repercusión de lo que ocurre entre las personas tiene mayor incidencia en el desempeño y los resultados que la ejercida por la de otros componentes. Este mayor grado de influencia no necesariamente tiene carácter científico o lógico y es afectado, sobre todo, por sentimientos generados, perceptualmente en una persona, por el aspecto, la conducta, la comunicación y el rol de las otras personas involucradas en la situación social que comparten. Dentro del contexto operacional, la situación social, compartida está conformada por las circunstancias y las actividades emprendidas en la búsqueda de objetivos comunes.

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Es mediante ese logro mancomunado que cada individuo espera obtener satisfacción a sus muy propias y personales necesidades físicas y emocionales. Como corolario, la interacción entre las personas persigue el aporte de las capacidades (saber hacer, poder hacer y querer hacer) de cada uno de sus integrantes de manera que se complementen ordenada y sistemáticamente en función de las metas establecidas o acordadas, El mejor ejemplo de interacción es la estructura organizacional básica de la sociedad, la pareja. La unión de un hombre y una mujer tiene como finalidad facilitar el funcionamiento acoplado de las facultades personales de cada uno de manera que se alcance la compensación de las fallas o incapacidades de la otra persona, en el logro del propósito y justificación fundamentales de la pareja: la constitución del HOGAR y su primordial consecuencia natural, la continuidad de la especie.

A pesar de poder clasificar las interacciones humanas de muchísimas formas, a los efectos del enfoque de esta obra, es igualmente válido aplicar la clasificación arriba explicada respecto a las interacciones entre elementos. La diferencia concierne solo al origen de esas interacciones pues en ellas tendrán papel predominante las emociones, los conflictos y las frustraciones, así como los mecanismos de defensa del ego,

c) entre personas y elementos Al interrelacionarse las personas con los elementos tanto del entorno organizacional y como del ambiente externo a la organización, entra en juego un conjunto de apreciaciones producto de la escala de valores del individuo. En efecto, el individuo, por ser factor, tiene el potencial de transformar, aprovechar o neutralizar los elementos mediante cambios en su relación y contacto con esos mismos elementos y en las relaciones entre tales componentes. Observe que específicamente se señala potencial y no factibilidad práctica. Sí la perfección implica poder producir todos los resultados con cero costo, cero esfuerzo y cero tiempo, entonces la diferencia operacional entre ese “ideal” y la realidad actual representa un gigantesco potencial para esa interacción.

El potencial se irá haciendo factible en la medida que el protagonista compare su percepción de los entornos y sus componentes con su muy personal escala de valores y genere actitudes y comportamientos conducentes a mejorar las interacciones e interrelaciones en aras del logro. En función de cada comparación, el hombre clasificara cada elemento presente en el entorno como una barrera o como una oportunidad. De acuerdo a la respectiva visión perceptual cada hombre establece el marco para las interacciones e interrelaciones, las cuales, como consecuencia, pueden convertirse en productivas o improductivas con respecto a los objetivos que afectan.

PROCESAMIENTO ANALÍTICO Tal como se presentan las cosas en el mundo empresarial, el trabajo analítico tendrá una mayor participación en el complejo conjunto de tareas gerenciales. Efectivamente, la tarea manual repetitiva será asumida progresivamente por computadoras y robots. Es la tarea analítica la que demanda y exige habilidad en el campo del razonamiento al aplicar la inteligencia humana. En síntesis, la ingeniería conceptual. Si bien acepto que este término, ingeniería conceptual, es una redundancia pues ingeniería viene de INGENIO, es decir, la capacidad del hombre para enfrentar obstáculos y problemas meditante su ingenuidad, creatividad e iniciativa, y por ende, el uso de conceptos, es una manera de separarla de otras disciplinas en el campo de la ingeniería. Sin embargo, la ingeniería conceptual solo puede ser efectiva cuando se le utiliza como parte funcional y activa de un entorno organizacional. Dentro de ese entorno, la mayor utilidad de la ingeniería conceptual resulta de su aplicación grupal. Uno los aspectos básicos de la empresa moderna y del concepto de Calidad Total es el trabajo en equipo en contraposición a la tradicional tarea individual aislada. El trabajo en equipo exige la determinación y la comunicación (difusión) de objetivos comunes esenciales dentro del cumplimiento de una misión organizacional. Esto implica la conformación de grupos de tarea para el estudio de situaciones que afectan los sistemas y procesos de manera que el mismo grupo formule la mas apropiada y adecuada respuesta con el respaldo unánime de los integrantes del equipo. En la historia de de la guerra de independencia del área norandina de sudmérica, encontramos la confirmación de la necesidad e importancia del trabajo grupal puesto que en 1819, después de 8 años de guerra, las fuerzas patriotas no hablan alcanzado ningún objetivo permanente y las pérdidas eran cuantiosas. En mi condición de analista organizacional diría que el Congreso de Angostura es el hecho crucial de toda la

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guerra de independencia pues en esa oportunidad cada uno de los líderes patriotas acuerda supeditar el logro de sus propias y personales metas al logro del objetivo general, la Independencia. El liderazgo patriota cumple así con dos principios básicos de organización: La Unidad de Objetivos y la Unidad de Comando. A partir de ese momento, con los naturales altibajos de todo conflicto armado, el ejercito republicano es indetenible. Lamentablemente, una vez alcanzada la independencia, esos mismos líderes olvidan la lección y son incapaces de crear nuevos objetivos comunes. El resultado lo tenemos a la vista. Por lo tanto, el trabajo analítico va a requerir la participación activa del Factor Humano para la mejor definición de aquellas interacciones e interrelaciones entre PERSONAS y ELEMENTOS necesarias para lograr el objetivo. Un proceso que busque la predicción del futuro mediante el estudio de las relaciones del pasado y del presente, así como de sus resultados. Ese proceso debe formar parte intrínsica de cualquier sistema. Quizás, antes de estudiar los sistemas relaciónales, convenga estudiar sus componentes. Como punto de partida, el trabajo analítico necesita cuantificar aspectos volumétricos y apreciativos, es decir, cantidad y calidad. LA INFORMACIÓN Y SU MANEJO Los sistemas relaciónales son, en esencia, sistemas de información. Sin embargo, la información puede considerarse útil única y realmente cuando cumple con cuatro parámetros esenciales. Debe ser

1. Cabal 2. Veraz 3. Oportuna, y 4. Comparable

Es cabal cuando incluye todos los datos referentes a una situación o un resultado. Es veraz si (a) no incluye opiniones o juicios sin fundamento conocido y comprobado, o (b) no contiene falsedades. La condición de oportuna proviene de permitir la toma de decisiones o formulación de respuestas eficaces que eviten o limiten daños o modifiquen a tiempo una situación anormal o atípica justo en el momento en el cual el entorno más lo necesita. Finalmente, se le puede considerar comparable, cuando incluye parámetros referenciales que faciliten la evaluación del rendimiento. Los Datos El Diccionario de la Real Academia Española define al término DATO como;

• Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa o para deducir las consecuencias legitimas de un hecho.

• Documento, testimonio, fundamento Si tomamos la primera acepción del término (del latín, datum) y la analizamos en el contexto de la explicación anterior, vemos como su aplicación dentro de un sistema operativo no solo es legitima sino imprescindible. En el entorno organizacional, DATO es una expresión valorizada de un hecho ocurrido o por ocurrir. Visto desde una visión mas amplia, un DATO es un hecho (pasado, presente o futuro) expresado numéricamente y sujeto a operaciones o reglas aritméticas y matemáticas. Resaltan dos aspectos muy interesantes al considerar esos valores numéricos como basamento para conocer, explicar o modificar las relaciones entre los elementos y las personas pues podemos medir las relaciones entre....;

• elementos, si conocemos o asignamos un valor numérico homogéneo a cada uno. • las personas y los elementos, si valorizamos las consecuencias de tales interacciones.

Los Conjuntos De acuerdo con los principios maternáticos y las teorías sociales, toda agrupación lógica y homogénea de elementos o de personas constituye un conjunto. La homogeneidad proporciona al conjunto la factibilidad de ser sujeto de operaciones matemáticas. Recordemos el axioma aritmético de no poder sumar peras con manzanas. Eso es cierto pero gracias a un proceso de homogenización podemos utilizar el orden común inmediatamente superior. En el caso de manzanas y peras, ese orden es el de las frutas y ahora si se podrá aplicar la aritmética a ambos elementos. El proceso es utilizable en cualquier caso. Para aplicar la Ingeniería Conceptual a datos y conjuntos es necesario tener claro el concepto de la Línea Recta;

SI TODOS LOS ELEMENTOS PERMANECEN IGUALES, TODOS LOS RESULTADOS DE LA INTERACCIÓN DE ESOS MISMOS ELEMENTOS SERÁN IGUALES.

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A este concepto debemos agregar otro de igual importancia, el de la integralidad y el cual expresa que EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES. Aunque filosóficamente, por los efectos del valor agregado, se ha planteado que la suma puede ser mayor que el todo o que el todo sea mayor que la suma de las partes, esa premisa debe descartarse a los efectos prácticos aceptando que toda verdad es relativa a otra verdad y a sus circunstancias. Consecuencialmente, lo valido para las partes también lo es para el todo. Ambos conceptos nos conducen a considerar el conjunto como un TODO producto de la suma de sus PARTES y cualquier variación del conjunto como una consecuencia de la variación de una o varias de las partes (elementos). Por ende, el trabajo analítico debe no solo descubrir oportunamente las variaciones en los conjuntos sino, al mismo tiempo, identificar los datos (hechos) modificados. El razonamiento nos permitirá averiguar las causas y consecuencias de tales variaciones. Finalmente, dado que los sistemas son cadenas de hechos interrelacionados y sucesivos que producen un resultado, su calidad integral dependerá de la calidad de cada dato, conjunto e interacción. RAZONABILIDAD DE LOS SISTEMAS El término organización representa la mera presencia de un numero de individuos. Formalmente, es un conjunto de personas que actúan o trabajan juntos con división de tareas para alcanzar propósitos comunes. También se le ha descrito como un “sistema abierto” que recibe recursos desde el entorno externo para que los transforme en productos o servicios que regresen a ese ambiente exterior para que mediante su consumo o usufructo satisfaga las necesidades de ese entorno externo. Un “sistema abierto” es aquel que interactúa con su entorno; un “sistema cerrado” no lo hace. La existencia de un sistema se justifica solo en la medida en que satisface las necesidades de alguien. LUDWIG VON BERTALANFFY y LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Quizás el mas conocido de los teóricos de sistemas es Ludwig von Bertalanffy quien en las décadas de los años 40 y 50 propuso una teoría que explicase el comportamiento sistémico a todos los niveles de la ciencia; desde aquel concerniente a una célula sencilla hasta el estudio de la sociedad. Gran parte de su trabajo se centró en las interconexiones entre los componentes del sistema, la factibilidad de ser el todo mayor que la suma de sus partes, así como la relación entre los sistemas abiertos y el entorno. Las ideas expuestas por von Bertalanffy son algo aparatosas y parecen poco prácticas a la hora de emplearlas como modelo en la investigación, pero han contribuido a enfatizar el enfoque “sistemático” de las organizaciones. El concepto primordial de la Teoría de los Sistemas se centra en que su composición requiere siempre Entrada, Transformación y Salida, ya se trate de sistemas físicos, químicos, mecánicos o intelectuales. El Sistema Digestivo del Reino Animal es un claro exponente pues es fácil ver y determinar los tres componentes. Por lo tanto, para establecer y crear un sistema es imprescindible comenzar por determinar la salida deseada tanto en términos volumétricos como en términos cualitativos. En segundo lugar, es necesario definir ahora las requeridas características, condiciones y cantidades de los materiales, tangibles o intangibles, que constituirán la entrada. Por último pero no menos importante, y con base a la evaluación de la Entrada y la Salida escogeremos, diseñaremos o crearemos la Tecnología de la Transformación. El proceso de transformación debe concebirse en función de asegurar que se tendrá la capacidad para convertir la Entrada en la Salida. Dentro del vocabulario de la teoría de sistemas, aplicable a lo organizacional, encontramos los siguientes términos. Subsistema:

Componente menor de un sistema mas amplio. Frontera del Sistema:

Puntos de separación entre el sistema y su entorno externo. Retroalimentación:

Información relativa al funcionamiento del sistema, proveniente del extorno externo, que se puede utilizar a los efectos de control, adaptación y cambio constructivo.

Equifinalidad: Capacidad del sistema para alcanzar el mismo estadio final desde una variedad de vías.

Entropía: Tendencia universal de todo sistema viviente hacia la discontinuidad y la muerte.

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Entropía Negativa: Tendencia hacia la continuidad del sistema y su supervivencia; una inversión del proceso entrópico.

Homeostasis: Estado dinámico de equilibrio o balance entre las relaciones de un sistema con su entorno .

En la ilustración se muestra una panorámica organizacional de un Sistema Abierto..

ENTORNO EXTERNO INFORMACIÓN RECURSOS NECESIDADES LEGISLACION

ENTORNO INTERNO

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

CONSUMO UTILIZACION SATISFACCION

←←←←←←RETROALIMENTACIÓN ←←←←←←← LOS SISTEMAS ABIERTOS Y EL ENTORNO El entorno es un elemento critico en la perspectiva de los sistemas abiertos. Debido a ser la principal y casi exclusiva fuente de información, recursos y retroalimentación, tiene impacto significativo en las organizaciones. A medida que el entorno cambia en el tiempo, es imperativo para la gerencia mantenerse informada respecto a tales cambios para que así la organización pueda responder de una manera productiva. La crisis económica y financiera de nuestros países es un ejemplo de lo que puede ocurrir cuando los líderes, aferrados a modelos conceptuales desactualizados, pierden el contacto con los ambientes dinámicos y en lugar de ayudar, perjudican a la organización (política, social o económica) al convertirla en estática o limitar su capacidad de respuesta a los cambios del entorno. Dentro del sistema total, representado por cualquier organización, operan muchos subsistemas con una interdependencia adecuada para crear las salidas deseadas. El responsable de cada subsistema debe asegurar su apropiada integración con todos los demás a los fines de facilitar una alta productividad al sistema total. La retroalimentación también constituye un aspecto primordial de un sistema abierto. Refleja la evaluación del entorno externo respecto a la actuación de una organización o la de un subsistema. A través de la retroalimentación se puede conocer el grado de aceptación otorgado no solamente a los productos o servicios de la organización o del subsistema, sino de la imagen que el entorno tiene respecto a la organización como integrante de ese entorno. Es un reflejo de la voluntad y el interés del entorno en continuar proporcionando recursos importantes a cambio de esos productos o servicios. Gracias a la retroalimentación, se pueden formular acciones constructivas (estrategias) para mantener o mejorar la productividad de la organización. El uso apropiado de la retroalimentación facilita el diseño de estrategias destinadas a asegurar la supervivencia y prosperidad de la empresa a largo plazo. Los sistemas abiertos recalcan el papel del entorno externo como influencia critica sobre las organizaciones. Las teorías de contingencia han jugado un papel esencial al definir las implicaciones de las relaciones entre la organización y su entorno. Teorías de Contingencia Los enfoques contingenciales a la teoría administrativa enfatizan las diferencias ambientales y la necesidad de responder en forma apropiada a tales diferencias. Es un claro abandono de la “única y mejor forma” tan aplicada en la empresa tradicional de antaño. La esencia de la perspectiva de contingencia es propiciar el análisis y la comprensión de diferencias situacionales y escoger respuestas que tiendan a promover la productividad en cada condición o circunstancia. Adelantos recientes en la teoría gerencial descansan en esta panorámica de la contingencia. Su sustancia y su valor práctico son claros y de acuerdo a ello, la estructura de la organización debe:

1. Acoplarse a las demandas del entorno externo 2. Adaptarse a las exigencias de la tecnología 3. Involucrarse con su propio entorno y tecnología 4. Disponer de un Liderazgo capaz de adecuarse a las demandas situacionales

COMPOSICIÓN DE LOS SISTEMAS Como ya se dijo y puede verse en la Ilustración, un sistema está compuesto fundamentalmente por tres procesos:

ENTRADA – TRANSFORMACIÓN – SALIDA

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Los Sistemas y Subsistemas se subdividen en una especie de pirámide de conjuntos y su estructura es la siguiente:

SISTEMA PROCESO

ACTIVIDADES TAREAS

Existe una casi directa equivalencia entre esta pirámide y los niveles gerenciales y operativos de una organización estándar. Este paralelismo nos indica que la Alta Gerencia asume la responsabilidad por los Sistemas, la Gerencia Media tiene que ocuparse de los procesos mientras que las actividades son responsabilidades específicas de la Gerencia de Primera Línea o Supervisión. Las tareas corresponden al nivel operativo. Al aplicar la teoría de la línea recta, podemos concluir que el enfoque productivo descansa en considerar que la Calidad de la Salida depende, en primer lugar, de la Calidad de la Entrada y en segundo lugar, de la Tecnología aplicada a esa Entrada para transformarla en Salida. El trabajo analítico esta destinado a determinar la relación entre elementos, entre personas y entre personas y elementos en cada una de las etapas del sistema, bajo tres puntos de vista:

1) la relación ideal requerida para que la salida responda a las necesidades del entorno externo. 2) la relación existente y las diferencias entre la salida actual y la deseada. 3) aquella relación factible y los esfuerzos necesarios para cumplir con los usuarios o consumidores

de la salida.

INTERACCIDN PROCESAL El planteamiento básico aquí es una forma de aplicar la teoría del todo y sus partes. Efectivamente, nuestro esfuerzo operacional se justifica solo en la medida en que es capaz de producir un resultado deseado y aceptado por el entorno externo. Ese resultado es nuestro “TODO” y para que se convierta en realidad es imprescindible que, a su vez, cada parte sea una realidad oportuna, cuantitativa y cualitativamente exacta. Por lo tanto, el análisis de la información relativa a los elementos, a las personas y a los entornos permite conocer de antemano cuales son las partes que integraran el todo y en que forma se van a concadenar y secuenciar para asegurar el resultado exigido por el entorno. Quizás conviene recordar el conocido principio físico: a toda acción corresponde una reacción. Este principio dio origen a la Ley de Causa-Efecto y la cual, como ya vimos, nos dice que

a) Todo efecto tiene, al menos, una causa b) Toda causa genera efectos c) Los efectos incontrolados se convierten en causa de otros efectos

De lo anterior se desprende una interacción procesal entre todos los elementos, personas y entornos que debe ser generada, controlada y apoyada para lograr los objetivos (la salida). INTEGRALIDAD Al discutir los aspectos generales de los sistemas, se planteó que una organización es, per se, un sistema. Ahora bien, ese sistema es de tipo macro y para funcionar productiva, económica y financieramente con éxito deberá descomponerse en una serie de subsistemas. Sin embargo, cada subsistema tendrá una íntima y especial interrelación o interacción con todos los demás subsistemas y procesos que lo componen pues en todos los casos cada uno de ellos......

• MANEJA UNA ENTRADA • EFECTÚA UNA TRANSFORMACIÓN, y • PRODUCE UNA SALIDA

A su vez, cada Salida de un Subsistema o Proceso se convierte en la Entrada de uno o varios otros subsiguientes sistemas y/o procesos. Esa condición de convertirse toda Salida en una Entrada concede su integralidad a los sistemas, producto de la obligación de las organizaciones de cumplir fielmente con su Misión y Objetivos. El ejemplo mas claro de esa integralidad la vemos en el Sistema Presupuestario de una Empresa Industrial.

El PRESUPUESTO DE VENTAS genera los

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Presupuestos de Publicidad y Gastos de Venta, así como el PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN,

el cual conduce a los Presupuestos de Materiales

Mano de Obra y Gastos de Manufactura,

A su vez, estos se agregan a los PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, y

en su conjunto, van ser la base para el PRESUPUESTO DE CAJA

el cual, unido al PRESUPUESTO DE INVERSIONES producirá el

PRESUPUESTO DE FONDOS o TESORERÍA y finalmente, los ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Cada presupuesto es un subsistema y la calidad de cada uno ellos influirá en la calidad del siguiente y así sucesivamente, hasta disponer de un pronóstico operativo, cuantitativa y cualitativamente apropiado para los fines económicos y financieros de la organización. LA ASOCIABILIDAD Dado que el término no es de uso muy común, conviene iniciar este modulo con una definición. Asociabi1idad es el valor relativo de un hecho, una persona, o un elemento adquirido en virtud de su relación con otro hecho, persona o elemento. Probablemente un ejemplo sea mas útil para explicarla. Dentro de una organización familiar conocemos la existencia de un padre y un hijo. Sabemos que el padre se llama Juan y el hijo Pedro. Posteriormente nos presentan a Francisco y nos dicen que es hijo de Juan. Entonces la asociabilidad nos conduce a deducir que Francisco es hermano de Pedro. En cualquier entorno organizacional encontramos un sinnúmero de asociabilidades aunque solo hay dos clases: Formal e Informal. La primera de ellas es reflejada por los roles, organigramas y descripciones de cargo y está fundamentada en relaciones de subordinación, delegación y colateralidad. Por lo tanto la formal puede ser directa o indirecta. En el caso de la Informal no existen patrones definidos permanentes y la asociabilidad depende de las condiciones y circunstancias de una situación en particular. Por lo común, la asociabilidad informal se genera por el establecimiento de objetivos o metas que produce nexos circunstanciales y/o coyunturales, no necesariamente estructurados, entre personas o elementos. Sobre la base de todo lo anterior, podemos afirmar que la asociabilidad no es sino un proceso mental que nos permite obtener conclusiones. Expresado en otra forma: los seres humanos, partiendo de varios hechos conocidos, somos capaces dedefinir o identificar un hecho desconocido. ESTO ES RAZONAMIENTO o APLICACIÓN DE LA INTELIGENCIA. La gran capacidad para generar y aplicar conocimiento a nuestras situaciones y realidades que los seres humanos tenemos es INTELIGENCIA. También la poseen los otros seres vivos pero en menor y variado grado. Lamentablemente, tener la capacidad no implica su utilización. Uno de los resultados de la asociabilidad es la formación en cada individuo de actitudes hacia el entorno o sus componentes pues puede descubrir (por deducción o conclusión) aspectos agradables, amenazantes o neutros con respecto a su auto concepto de si mismo. La actitud así generada será positiva cuando el entorno se aprecia agradable o productivo, negativa si se percibe como amenazante o indiferente al ver el entorno como neutro. La actitud dará curso a un comportamiento que los demás juzgaran adecuado o inadecuado, conveniente o inconveniente, aceptable o inaceptable, sobre la base de sus propias deducciones. INTERPRETACIÓN DE PERSONAS, ELEMENTOS Y DATOS La interpretación de cada hecho o situación está condicionada por aspectos que a nuestra muy personal visión caen en una de dos clasificaciones: LO NORMAL

Entendemos lo normal, dentro del contexto de asociabilidad, como una deducción que responde a estructuras sociales preestablecidas y aceptadas. El caso de Juan y Francisco cae en LO NORMAL.

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En lo que respecta a las organizaciones, la situación es mucho mas compleja pues lo normal no necesariamente es permanente ya que las Normas y Políticas pueden variar y de hecho lo hacen, al cambiar la relación de la organización con su entorno externo y verse obligada a adecuarse a nuevas condiciones. De manera que lo normal es aquella relación entre elementos, personas o elementos y personas regulada por la decisión de quien tiene poder y autoridad sobre esos elementos y personas. Esto no es independiente de consideraciones éticas o morales pues no debe olvidarse que ética y moral son interpretaciones humanas de las acciones de un Ser Supremo. Las aceptamos como válidas por su característica universalidad religiosa. Los ritos cambian pero los valores éticos y morales son casi idénticos. Inclusive los ateos aceptan y acatan esos valores. Sin embargo, también aceptamos como válidas decisiones arbitrarias que regulan las interrelaciones. Por ejemplo, el calendario nos establece una asociabilidad “normal” pues si estamos en Febrero, el mes anterior fue Enero y el siguiente es Marzo. Estas estipulaciones arbitrarias nos proporcionan meros parámetros para aplicar la asociabilidad. Sin esos parámetros, llamados patrones, tendríamos enormes dificultades para compartir la asociabilidad “normal” con otras personas y en consecuencia, cada uno de nosotros terminaríamos por sacar conclusiones diferentes de los mismos hechos. En nuestra vida diaria, comunicamos hechos, interrelaciones y conclusiones que provocaran en los demás sus propias deducciones. Surgen complicaciones cuando el proceso comparativo individual se escapa a los patrones y entra a funcionar la denominada Escala de Valores Personales, la cual carece de universalidad y es producto de las experiencias y vivencias del individuo. Cuando los hechos son medidos contra esa Escala, las conclusiones serán diferentes y hasta conflictivas por oposición. Conviene tener siempre presente la definición filosófica de información: INTERPRETACIÓN INTERNA DE UNA OCURRENCIA EXTERNA. Esa interpretación interna de cada hecho, elemento o persona será producto de su comparación con los patrones universales o con la escala individual de valores.

LO ANORMAL Al aplicar la asociabilidad simple podemos definir lo anormal como aquello que no es normal. Pero esa definición es simplista y no nos conduce a ninguna parte. Por lo tanto, debemos buscar una explicación mas completa y que facilite su comprensión y uso: “LO ANORMAL ESTA CONSTITUIDO POR HECHOS, CIRCUNSTANCIAS, ELEMENTOS O PERSONAS QUE NO CONFORMAN UN CONJUNTO APROPIADO PARA PRODUCIR UN RESULTADO DESEADO O CARECEN DE UNA INTERPRETACIÓN LÓGICA”

En realidad, los hombres consideramos como anormal cualquier cosa que no concuerda con nuestros patrones o escala de valores. Si mi escala de valores concede importancia vital a la seguridad, considero anormal cualquier gasto que no contribuya a esa seguridad. Sin embargo, dentro del mundo del razonamiento, lo anormal es la presencia de hechos, elementos o personas que dentro de una lógica lineal impida o dificulte el desenvolvimiento ordenado de los acontecimientos hacia el objetivo o meta. Entendemos como lógica lineal la relación matemática entre los elementos. Esto se debe a que la humanidad considera que las matemáticas son la máxima expresión de los patrones de actuación del universo. Es por esa relatividad matemática que la jerarquía religiosa rechazó durante siglos, calificando de “anormal”, todo aquello que en los aspectos de la, naturaleza no coincidiera con la VERDAD ARISTOTÉLICA. Lo único cierto y valedero era lo expresado por Aristóteles. En lo ético y moral, todas las religiones tienen su LIBRO SAGRADO y aquella idea o concepto que contradiga, filosófica y metafísicamente lo expresado en ese Libro es “ANORMAL”. Dentro de las organizaciones comerciales, industriales o de servicio, públicas o privadas, también existe un Libro Sagrado: el MANUAL DE POLÍTICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS. En principio, aceptamos la necesidad de su existencia. Pero pretender asignarles, igual que a los LIBOS SAGRADOS RELIGIOSOS, un valor permanente y universal por los siglos de los siglos, es un autoengaño acomodaticio por pereza intelectual. Todo lo que ocurre dentro de una organización es

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comparado no solo con la lógica de las relaciones de subordinación, delegación y colateralidad pautadas por la estructura (organigrama) sino con las Políticas, Normas y Procedimientos. Sin embargo, cumplir con estos preceptos se puede convertir en mas importante y valedero que producir los resultados deseados, esperados y necesitados. De ahí que encontremos en la vida diaria algunos conjuntos de condiciones y circunstancias en el entorno externo que por contradecir las Normas del entorno interno son catalogadas errónea y automáticamente como ANORMALES. Nos olvidamos que lo anormal es todo hecho, elemento o persona que impida o dificulte la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos. Cuando la norma, regla o procedimiento se erige como un obstáculo entonces cae en lo anormal y debe ser modificada.

EVALUACIÓN DE VALORES INTERACTIVOS Cada uno de los hechos, elementos y personas que están presentes y constituyen un sistema, asume un valor especial y particular dentro de ese sistema. Ese valor no se conserva cuando ese mismo hecho, elemento o persona participa dentro de otro sistema. Ello se debe a que el valor de cada uno tiene estrecha vinculación con el aporte o la capacidad potencial de aportar agregados influyentes en la Calidad Integral del Resultado requerida por el usuario. La Calidad Integral del Resultado se expresa como una conjunción indispensable de;

Cualidad apreciada o valorada Cantidad adecuada Momento oportuno, y Costo apropiado.

Si dentro de la organización estos valores resultantes estén claramente expresados, comprendidos y aceptados, entonces todos los componentes del sistema productivo de ese resultado pueden ser sometidos a una evaluación y por ende, a una valoración. A cada uno de esos componentes lo calificamos dentro de una de los siguientes rubros

• IMPORTANTE • NECESARIO • ABSURDO • IRRELEVANTE -

LO IMPORTANTE La importancia de cualquier componente de un sistema, sea operacional o conceptual, depende de su contribución directa al logro de la Calidad Integral del Resultado. La lógica lineal es inescapable en este caso. Aún cuando la cualidad apreciada pueda ser y de hecho lo es en alto grado, una valoración subjetiva (abstracta), eso no impide que las vías conducentes a lograrla sean altamente objetivas (concretas). El interés mutuo por el bienestar de la otra persona es importante para una relación armoniosa en la pareja. Ese valor radica en el hecho de ser esencial. Si no existe el interés no hay armonía. LO NECESARIO En este caso, ya no se trata de capacidad de aporte. Se trata de elementos que facilitan o permiten la interrelación ordenada entre elementos y personas. Es decir, que contribuyen a la creación de un clima o ambiente conceptual o físico propicio para ejecutar lo importante. La satisfacción de las necesidades básicas de los integrantes de la pareja es necesaria para lograr la armonía LO ABSURDO El análisis de lo importante y de lo necesario para producir la Calidad Integral del Resultado nos permite llegar a la conclusión (gracias al proceso de razonamiento) de catalogar como absurdo cualquier componente de un sistema que constituya un obstáculo, desviación o dificultad irracional para el logro deseado. Todo elemento o persona cuya presencia induce a errores, repetición o redundancia, demoras o desviación de recursos, aun cuando superficialmente pareciera conveniente, puede ser catalogado de absurdo. LO IRRELEVANTE

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Este rubro es fácil de confundir con lo absurdo. Sin embargo, sus características son distintas pues si bien puede constituirse en un obstáculo, ello es meramente circunstancial. Un componente es irrelevante cuando su presencia no juega papel alguno dentro del sistema. Es un agregado irracional o inercial. Muchas veces, ese componente fue importante o necesario pero ya no lo es y sin embargo, sigue presente. Otras veces es incluido por simple copia de otros sistemas en los cuales si puede jugar un papel valioso. Lo irrelevante siempre es un desperdicio. El problema de la presencia de lo irrelevante es que puede desviar la atención y el esfuerzo productivo. Un ejemplo clásico de elemento irrelevante en los sistemas empresariales venezolanos lo encontramos en relojes marcadores, tarjetas y personal destinados a controlar las horas de entrada y salida del personal. Estos elementos son típica copia de otros sistemas. En los Estados Unidos, cuna de tales aparatos, su utilización está plenamente justificada para calcular la nómina cuando se trata de personal retribuido mediante un parámetro de tiempo laborado, normalmente horas trabajados. El esquema responde al criterio contractual del trabajo que expresa: UN SALARIO JUSTO POR UN TRABAJO JUSTO. La inmensa mayoría de los trabajadores incluidos en la nomina de pago semanal reciben un salario basado en la cantidad de horas trabajadas y no por jornada, como es el caso en Venezuela y muchos otros países. Cuando los empleados de esas empresas norteamericanas reciben una contraprestación anual entonces no se ven obligados a “marcar tarjeta” Ante una información obtenida (presencia de relojes y tarjetas) en aquel entorno, muchos gerentes dedujeron (de acuerdo con su escala de valores) que la finalidad era vigilar una conducta y asegurar un cumplimiento estricto del horario. Como consecuencia decidieron utilizarlos en sus empresas, convirtiéndose en un costo adicional no reproductivo, es decir en un desperdicio. Al estudiar los valores interactivos podemos analizar que el rol, en diversas circunstancias, de un Abanico de Mano es: IMPORTANTE en épocas calurosas, NECESARIO en el trópico, ABSURDO en el espacio sideral, e IRRELEVANTE en la producción de alimentos EL CRITERIO Y LA LÓGICA OPERACIONAL Haciendo uso nuevamente del Diccionario de la Real Academia Española, encontramos la siguiente definición;

CRITERIO: Norma para conocer la verdad. Discernimiento Una definición tan simple y tan escueta encierra toda una filosofía de impresionante aplicabilidad en el entorno organizacional moderno. La empresa que desea ser competitiva y rentable requiere funcionar mediante la aplicación, a todo nivel, de respuestas oportunas y apropiadas a los cambios en el entorno externo a fin de adecuar el entorno interno y estar en capacidad de seguir satisfaciendo las necesidades de consumidores y usuarios al mas alto grado posible. Sin embargo, primero tenemos que aceptar de una ves por todas, lo que hace mas de tres mil años dijera el Príncipe Sidaharta, Buda El Iluminado:

“Las verdades se suceden las unas a las otras como semillas en el campo, cosecha tras cosecha”.

Este concepto ha permanecido durante siglos apartado de la civilización occidental por no coincidir con la verdad aristotélica y debido al apego del hombre a aquellas formulas que alguna vez fueron buenas respuestas a situaciones anormales o atípicas. En los albores de este siglo surge un hombre extraordinario, ALBERT EINSTEIN. Sobresaliente matemático, filosofo y pensador, expresó una teoría que confirma lo dicho siglos antes por Sidaharta; LA TEORÍA DE LA RELATIVIDAD. Esta manifestación se traduce, a lo largo del siglo veinte, en la mas grande explosión tecnológica jamás vista por el mundo, pues una vez aceptada, la teoría negó validez a las verdades solo porque alguna vez fueron o aparentaron ser ciertas. Hoy, la empresa debe convenir en que todas las verdades son relativas a entornos, realidades y personas involucradas en situaciones y logros circunstanciales. La exactitud aritmética reiteradamente proclamada tiene en el campo práctico de la estadística un margen de error, una tolerancia; la desviación estándar. Curiosamente, el hombre siempre ha aceptado la presencia de “márgenes de tolerancia”. La razón es muy simple. Nosotros funcionamos pendientes del futuro. El pasado no puede ser cambiado o reorientado, el presente es algo sumamente corto (segundos apenas). Nuestro pensamiento, nuestra actividad, nuestras ansias, se manifiestan como hechos futuros buscados, deseados o posibles. El hombre

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no puede predecir el futuro pero si puede anticipar o presuponer lo que puede ocurrir o lo que desea que ocurra. Si su pronostico no se cumple con exactitud, no importa siempre que la desviación, el error, este dentro de su muy personal estimación de la tolerancia. Trabajar para el futuro requiere capacidad para funcionar en condiciones de incertidumbre. Ese grado de tolerancia a la incertidumbre depende de la importancia o valoración, objetiva o subjetiva, asignada por el individuo o la organización a cada meta o logro estipulado.

A MAYOR IMPORTANCIA DE LA META, MENOR LA TOLERANCIA. Por lo tanto, la tolerancia es un valor inversamente proporcional a la importancia del logro. La dificultad dentro de las organizaciones radica en que el grado de importancia de un logro no es necesariamente compartido a todos los niveles de la institución. Esta diversidad de valorización de las metas radica en varias causas:

1. El desconocimiento o falta de comprensión acerca de la Misión y los Objetivos fundamentales de la organización

2. La falta de integración de los distintos niveles en las tareas de análisis y definición de respuestas frente a los cambios ambientales.

3. La poca o ninguna ingerencia de los niveles inferiores en la definición o estructuración de las tareas requeridas para lograr los resultados deseados.

4. La tradicional y falsa lucha de clases fomentada por entornos políticos y sindicales que siguen viviendo en el pasado.

5. La idolatría con la cual se aplican Normas y Métodos inflexibles e incapaces de adaptarse a las realidades operacionales.

6. La desconfianza hacia la capacidad y aptitud de los “inferiores jerárquicos” y el énfasis en evitar el comportamiento indeseado en lugar de promover el comportamiento deseado.

Antes de discutir la lógica operacional debemos aclarar algunos términos muchas veces asociados con el criterio: OBJETIVIDAD

Esta condición, dentro de la Ingeniería Conceptual, implica que el analista no debe dejarse influir por sus sentimientos y emociones al evaluar los datos y la relación de esos datos con otros hechos y parámetros. La expresión de adverbios de modo tales como “sorprendentemente”, “preocupante”, “inimaginable” son meras frases emocionales y no tienen cabida dentro de la información que cubre un proceso analítico.

PRESUNCIONES Si bien forman parte inicial de cualquier proceso analítico, deben ser declaradas explícitamente pues se trata de hipótesis; es decir, una verdad no comprobada ni demostrada.

OPINIONES Son conclusiones o inferencias acerca de algo pero sin llegar a ser conocimiento, positivo, cierto y definitivo. Los médicos, muchas veces, deben limitarse a emitir opiniones por carecer de suficiente información confiable.

JUICIOS Punto de vista personal acerca de lo bueno o de lo malo de un hecho. No se debe olvidar que se trata de parámetros altamente subjetivos y no necesariamente compartidos a menos que todos los interesados estipulen esa relación con respecto a un parámetro aceptado y en ese caso deja de ser un juicio para ser una deducción. Recuerde que los estándares, aunque arbitrarios, al ser de uso común, son válidos.

INFERENCIAS Parientes cercanos de los juicios, son declaraciones acerca de lo desconocido basadas en lo conocido. Dado que no podemos predecir el futuro, cualquier declaración al respecto cae dentro de las inferencias.

CONCLUSIONES Son verdades resultantes de la comparación de datos (hechos) reales y conocidos con parámetros preestablecidos y probados como validos mediante comprobación de predicciones y realidades. Sin embargo, quienes no conocen o comparten los parámetros no necesariamente aceptan las conclusiones.

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LA LÓGICA OPERACIONAL En realidad, esta pomposa designación, es mera expresión de dos conceptos ya formulados; Línea Recta y el Todo y sus Partes. La lógica organizacional es una función de linealidad entre resultados parciales para conducir a un resultado final deseado y aceptado por el usuario final. Expresado en otra forma, la lógica operacional estipula que todas las actividades que se ejecutan dentro de una organización deben tener siempre como finalidad la producción de un resultado que permita a la siguiente unidad (hombre, sección o departamento) desempeñar sus propias tareas para producir otro resultado o agregarle valor al anterior. Para modificar los resultados finales deseados, es necesario modificar los resultados parciales, las actividades conducentes a esos resultados, así como las condiciones, recursos, conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes que facilitan la ejecución ordenada y sistemática de las tareas. Es en esa flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas abiertos de una organización donde el criterio es esencial. Pero siempre es imperativo que ESE CRITERIO PROVENGA DE.......

1. PROCESOS ANALÍTICOS, 2. LA UTILIZACIÓN PLENA DE LA INTELIGENCIA DEL HOMBRE, 3. NO ACEPTAR VERDADES ABSOLUTAS Y PERMANENTES, (con excepción de las

creencias o de fe religiosa) 4. RECHAZAR LIMITACIONES PREJUICIADAS Y 5. ABANDONAR RESPUESTAS PRECONCEBIDAS.

QUO VADIS GERENTE ¿Cuales serán las tendencias organizacionales de la empresa en las primeras décadas del Siglo Veintiuno? Esta pregunta no es fácil de contestar. Sin embargo, hay algunos indicios de lo que podría suceder en el ambiente dentro del cual desarrollan sus actividades las organizaciones con fines de lucro. LA SUPRANACIONALIDAD El primer indicio es bastante obvio. Las comunidades de naciones y los tratados multinacionales de Libre Comercio parecen ser el camino que los países van a buscar para incrementar el intercambio comercial. Las grandes empresas transnacionales hacen énfasis en la globalización de los mercados. El importante desarrollo político, comercial, económico y financiero alcanzado por la Comunidad Europea, así como la introducción de una divisa común: el Euro. son ejemplos muy apetecibles de seguir. Por el otro lado, los Estados Unidos de América y el Canadá desean ampliar, en forma pausada pero segura, el Tratado de Libre Comercio entre ellos

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y Méjico, intentando anexar a ese tratado a todos los países del continente. En el Asia, esta conglomeración no parece estar avanzando todavía y los planteamientos son mas bien tímidos. En el subcontinente suramericano, hay dos grandes agrupaciones regionales de libre comercio trabajando por su consolidación. El PACTO ANDINO de los países denominados Bolivarianos y el MERCOSUR, mas avanzado en el trayecto y el cual involucra a los países con mayor desarrollo industrial del cono sur.. Al mismo tiempo surgen negociaciones e iniciativas bilaterales muy interesantes, como las de Venezuela y Brasil, sobretodo en el campo energético, el Grupo de los Tres (Venezuela, Méjico y Colombia), el Pacto de San José y la dolarización financiera del Ecuador al adoptar como su moneda la divisa norteamericana. Pero esas iniciativas colaterales pueden quedar apartadas al surgir la iniciativa norteamericana del ALCA (Área Americana de Libre Comercio). Además nos encontramos con el fenómeno político de los neomarxistas o fidelistas trasnochados que consideran que lo económico está supeditado a la “dictadura del proletariado”, lo cual los aleja de la posición del gobierno comunista chino de tener un régimen autocrático marxista pero un modelo económico del tipo estadounidense con acento en el libre mercado. En ese entorno de la conglomeración suramericana y del ALCA, las empresas hispanoamericanas tendrán que introducir grandes cambios no solo en sus estructuras sino en el enfoque de la comercialización de productos, bienes y servicios. Se puede prever una más rápida integración en la rama bancaria pues la presencia de fuertes inversiones de bancos españoles en instituciones de casi todos los países necesariamente repercutirá en el establecimiento de una cultura bancaria hispanoamericana aunque conservando ciertos aspectos localistas debido a diferencias de tipo legal. Esta unificación de los servicios bancarios tiene dos aspectos a tomar en consideración. En primer lugar el nexo con Europa a través de España y otro la facilidad de financiación de grandes conglomerados o redes industriales operando en toda la región. Una de las soluciones a las mega empresas, sobre las cuales el estamento político tiene muchas reservas, será indudablemente el desarrollo de asociaciones estratégicas. Quizás este sea el camino mas apropiado para alcanzar una amplia cobertura y una más eficiente segmentación del mercado evitando el peligro y la inconveniencia de gigantes conglomerados económicos. Existe el riesgo de la penetración de poderosas organizaciones foráneas con gran disponibilidad de recursos para adquirir pequeñas y medianas empresas mediante ofertas públicas bursátiles. Por lo tanto, los gobiernos, los inversionistas y empresarios suramericanos deberán abocarse a un inmediato y esencial proyecto: el desarrollo de fondos de inversión que capitalicen, sin fronteras, la enorme masa de los ahorros de 259 millones de personas y que promuevan el retorno de los billones de dólares que la inestabilidad política ha desviado hacia otras tierras. La interrogante más atemorizante para el futuro inmediato es la tradicional actitud de los gobiernos y políticos latinoamericanos de querer imponer en el entorno económico el modelo político de su predilección. Se niegan a aceptar que solo a través de organizaciones industriales y comerciales fuertes y con un buen potencial de mercado tanto interno como externo se podrá alcanzar el desarrollo de una clase trabajadora económicamente educada, estable y productiva y una clase media en continuo fortalecimiento que sea capaz de ser la fuerza dirigente de la producción y el intercambio comercial. La mayoría de nuestras personalidades políticas no comprenden que cada país puede tener su propia identidad política pero que la actividad económica tiene que responder a un modelo económico eficiente y efectivo que promueva un crecimiento del PIB superior al crecimiento inercial de la población. Países como los europeos y China nos están dando claros ejemplos. El modelo económico europeo es independiente de la estructura social y política de cada uno de esos países. Inglaterra es una monarquía parlamentaria, Francia tiene un gobierno donde el poder es compartido por el Presidente y por el Primer Ministro (hasta ahora de partidos diferentes), Alemania es una república federal con un Canciller poderoso pero controlado por un Parlamento nacional y varios regionales donde actúan variedad de filosofías y se mueven intereses localistas. China es gobernada férreamente por una élite comunista pero en lo económico se dirige rápidamente hacia un capitalismo ordenado, regulado y sistemático, adecuado a su cultura y que sea capaz de alcanzar metas de desarrollo gracias a la iniciativa individual y a las inversiones extranjeras. Sin embargo, existen recelos históricos exacerbados tradicionalmente por políticos, historiadores y periodistas que dificultan el proceso integracionista latinoamericano. Otro factor negativo, es la caduca visión marxista sobre el capitalismo que muchos pensadores socialistas insisten en mantener sobre el tapete. Pero así como el marxismo ha dejado de tener validez económica, el viejo capitalismo también es cosa del pasado. Tratar de

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enfrentar el futuro con argumentos y tácticas del pasado es absurdo. En la década de los 70 el argumento era la demoníaca “sociedad de consumo”. Ese tema desapareció cuando surgió una segunda interrogante: ¿Producir sin consumir? Para muchos neomarxistas, la presencia de un neoliberalismo es anatema. Pero todavía no he podido saber con exactitud que es lo que entienden por neoliberalismo. Presumo que se refieren a una teoría que limita al mínimo esencial la intervención del Estado en la actividad económica. Ahora bien, al estudiar a los países de mayor desarrollo, uno de sus aspectos sobresalientes es la presencia de una clase trabajadora que goza de un alto nivel de vida alcanzado por su propio esfuerzo y no por las dádivas gubernamentales y, de mucha mayor importancia, una poderosa clase media que domina el entorno político y que es la espina dorsal de toda la estructura organizacional del gobierno y de la economía. Si usted analiza las actuaciones de la Comunidad Europea podrá darse cuenta que está centrada en crear las condiciones en las cuales la empresa privada pueda, dentro de parámetros éticos y sociales, crecer y fortalecerse con la consecuente generación de empleo. Considere un aspecto importante: Europa fue hasta los años ochenta una zona de emigración; hoy en día es de inmigración. No solo hay cientos de miles de inmigrantes provenientes de países en vías de desarrollo o pobres (con gobiernos que siguen controlando todo) sino que muchos de aquellos emigrantes están regresando a su país de origen, lo cual, para Latinoamérica, es desastroso. Lo curioso de todo el proceso es que los políticos iniciadores y propulsores de la Comunidad Europea fueron socialistas que descartaron el marxismo como fuente de inspiración. Mitterand en Francia y Felipe González en España son solo ejemplos de esta nueva manera socialista de pensar. El Papel del Gerente en la Nueva Empresa El gerente latinoamericano de alto nivel, dentro del nuevo concepto empresarial que irá surgiendo con los cambios que se avecinan, deberá tener o acercarse mucho a un nuevo perfil:

• Excelente preparación académica, • Fluidez en al menos otros dos idiomas (inglés y portugués, por ejemplo) • Buen razonamiento matemático y operativo • Disposición a la lectura, • Patriotismo sin nacionalismo, • Disponibilidad y adaptabilidad para reubicarse en otros países, • Demostrada capacidad para la delegación de autoridad, • Facilidad para el trabajo en equipo, • Destreza en el diseño y manejo de controles de gestión, • Amplia visión de mercados y su comportamiento, • Aptitud demostrada en el reclutamiento y refuerzo de su inmediato grupo de trabajo, • Habilidad en la interpretación de Índices Económicos y Financieros. • Historial de decisiones efectivas (claras, concretas y oportunas) • Gran capacidad para trabajar bajo presión • Dedicado a su trabajo pero sin olvidar sus responsabilidades familiares y sociales

La capacidad para ver, entender y valorar “tanto al bosque como a los árboles” será una de las habilidades mas esperadas del nuevo gerente. El gerente de producción debe aceptar que diseñar, crear y producir es de gran importancia pero en función de las necesidades del mercado y el gerente de mercadeo y ventas, está obligado a valorar y comprender los problemas que enfrenta Producción. No estamos hablando de la Alta Gerencia, nos referimos a la gerencia media. Es en este nivel donde será necesario ampliar la interrelación y la colaboración. Muchos gerentes medios de una y de otra área desconocen el trabajo, los problemas y las realidades de sus colegas de la otra. La gente de operaciones resiente el trato discriminante en salarios, privilegios y consideraciones que recibe el personal de ventas. Pero todos debemos comprender que si el producto no se vende la empresa fracasa, pero si el producto no cumple con las expectativas del mercado tampoco hay futuro. Ambas fuerzas necesitan el apoyo y la cooperación de las otras áreas de la organización. Es probable que la intercambiabilidad gerencial sea un patrón a seguir en la empresa del futuro. Una amplia visión contextual de toda la organización solo se alcanzará gracias a un alto grado de adaptabilidad que permita al gerente medio desenvolverse eficiente y eficazmente en las distintas áreas. Que un gerente de mantenimiento de una planta pueda actuar exitosamente como gerente distrital de ventas o especialista de

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producto en un departamento de mercadeo o gerente de compras, etc. sería el punto de partida para una Alta Gerencia mucho más efectiva. El desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas gerenciales que faciliten la intercambiabilidad si permitirá la verdadera carrera gerencial y representará el máximo reto para los gerentes y para las empresas. Los conocimientos y destrezas técnicas son esenciales en la primera línea pues es ahí donde es necesario solucionar los problemas técnicos. El Gerente, en los niveles medio y alto, debe enfrentarse a los problemas de la gente. Su gran responsabilidad es asegurarse que esa gente, de quienes depende para alcanzar los resultados ansiados,

SEPA HACER, PUEDA HACER y QUIERA HACER. Los Equipos Interdisciplinarios Quizás uno de los aspectos resaltantes en la empresa del Siglo 21 sea la creación de equipos interdisciplinarios de trabajo. Hasta ahora, el equipo de trabajo se ha venido conformando con personas que interactúan directamente en una actividad determinada aún cuando tengan antecedentes profesionales distintos. Sin embargo, ahora estamos hablando de estructurar equipos de personas cuyo trabajo se relaciona con un objetivo global de mayor dimensión. Por ejemplo, equipos que tengan como finalidad solucionar problemas o determinar estrategias relacionadas con un producto, desde su diseño hasta su comercialización. Equipos que centren su actividad en la formulación de Políticas y Normas que promueven la excelencia. La composición de tales equipos deberá centrarse en los aportes potenciales de sus integrantes sin tomar en cuenta factores como diferencias en ubicación organigrámica, geográfica o profesional. Regionalización de Actividades Un aspecto interesante del desarrollo de la globalización es la ubicación de las actividades en función de las capacidades. A lo mejor determinada labor productiva se realiza o puede realizarse con mayor eficacia en un determinado país o ciudad. Es factible que los centros de distribución se reubiquen tomando en cuenta las ventajas geográficas y comunicacionales. Cierto fabricante de una reconocida marca de zapatos prefiere promover y supervisar la cría de ganado vacuno en el Nordeste de los Estados Unidos pero que la curtiembre de los cueros sea ejecutada en Sao Paulo, Brasil. Encuentra provechoso que el corte y procesamiento de esos cueros sea ejecutado en Puerto Rico mientras que la confección final tenga lugar en Méjico. Siendo la calidad del producto final el aspecto de mayor importancia para conservar su imagen, la empresa en cuestión regionaliza sus actividades sin tomar en cuenta el posible mayor costo pues el valor agregado supera ampliamente esa consideración. Al estudiar otros productos, la decisión sobre la regionalización puede tomar otros rumbos haciendo mayor énfasis en el aspecto económico de costos y precios o disponibilidad de mano de obra.

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La Tecnología y la Información Es indudable que uno de los más importantes retos del gerente del futuro inmediato y de los años por venir está constituido por la adaptación del gerente a un desempeño menos operacional y más analítico. El volumen de información disponible sobre el entorno externo así como la capacidad y velocidad de los medios para acceder a esa información, además de la rapidez y amplitud de la transmisión de datos, alcanzarán dimensiones gigantescas. En lo que se refiere al entorno interno, la microelectrónica, la fibra óptica, la telemetría y las redes de computación también le proporcionaran al gerente un continuo e instantáneo flujo de información relacionado con las áreas bajo su responsabilidad y respecto a actividades conexas que de alguna manera le afectarán o a las cuales afectará. En consecuencia, el gerente tendrá que estar preparado para generar o manejar cambios tecnológicos y ambientales que se producirán a ritmos cada vez mayores. Por ende, la empresa y su estructura debe disponer de formulas que le concedan una alta velocidad de respuesta a tales cambios. En la década de los años setenta se planteó que debíamos contemplar la fase académica de la instrucción como un proceso destinado a preparar al hombre para iniciar el verdadero e inacabable aprendizaje dentro de su ambiente de trabajo. Esta idea asume en este nuevo siglo, una fuerte preponderancia en el campo gerencial puesto que se hará necesario adquirir continuamente nuevos conocimientos y desarrollar mejores y más eficientes destrezas y habilidades de manera que se pueda mantener y acrecentar la eficacia del gerente. Esta responsabilidad de permanente crecimiento exige la involucración no solo de las organizaciones sino, sobretodo, de cada uno de los integrantes de esas organizaciones convirtiéndose en un esfuerzo mancomunado. El Trabajo en Casa Muchas empresas ya tienen en funcionamiento o están ensayando esta novedosa aplicación de un viejo concepto. El razonamiento para hacer uso de ello tiene tres vertientes. Una es económica, otra es tecnológica y la tercera tiene connotaciones sociales. La ejecución de una tarea específica como la costura de piezas de ropa ha venido siendo ejecutando por miles de costureras en sus casa de habitación. Se le conocía como trabajo a destajo pues el pago se basaba en el número de piezas producidas. La nueva concepción no descarta la fórmula tradicional pero introduce nuevas maneras de aplicar el trabajo en casa pues el ejecutor sigue figurando en la nómina de la empresa.

Razones Económicas Las ventajas del trabajo en casa, desde el punto de vista de la economía organizacional, son:

1. Liberación de espacio 2. Reducción de los gastos de iluminación, acondicionamiento ambiental, protección, etc. 3. Eliminación de puestos de estacionamiento, disminución del volumen de tránsito y

tardanzas 4. Disminución del gasto de alimentación y vestimenta

Razones Tecnológicas La creciente capacidad del procesamiento digitalizado de sistemas, Internet y las videoconferencias a distancia, la ascendente importancia del trabajo analítico y el enorme potencial de las redes de procesamiento, almacenamiento y transmisión de información son causales determinantes en la funcionalidad del trabajo en casa ya que no solo permiten el trabajo individualizado sino que potencializan el trabajo en equipo a distancia.. Estas tecnologías se irán perfeccionado y aparecerán nuevos instrumentos y herramientas más rápidas, seguras y fáciles de utilizar. Razones Sociales La problemática social de nuestro tiempo se hace mas patente y manifiesta primordialmente en el núcleo básico de la sociedad: la familia. Hoy en día, lo común es que tanto el padre como la madre trabajen y no es rara la contribución de los hijos al ingreso familiar. Es indudable que la explosión educacional ocurrida a partir de la Segunda Guerra Mundial ha generado una población con un mayor nivel de conocimientos, habilidades y destrezas y por ende con una amplia gama de capacidades. Sin embargo, el trabajo en fábricas y oficinas de ambos padres está afectando la estabilidad emocional de la familia y la fortaleza de los nexos familiares por la falta de comunicación

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y la carencia de actividades comunales diarias. La ausencia de los padres impide o limita su imprescindible acción formativa y educativa.

El Trabajo en Casa revierte el proceso de desmembramiento de la célula familiar gracias a la presencia de al menos uno de los padres en el hogar. Esta modalidad elimina la dictadura de los horarios aun cuando siga existiendo la presión de los plazos. Otro aspecto interesante del Trabajo en Casa es el aporte de hijos y otros parientes en la labor del empleado pues cada vez mas y a más temprana edad se está obteniendo conocimientos y habilidades en las herramientas tecnológicas y en el desarrollo de la capacidad analítica. Esta realidad puede promover la comunicación y la convivencia grupal gracias a facilitarse una mayor integración de los jóvenes en la actividad hogareña al permitirles alcanzar la sensación de pertenencia y alcanzar reconocimiento por sus aportes. La publicidad institucional de una organización dedicada al servicio comunicacional señala que para el año 2010 habrá mas de mil millones de empleos relacionados con el uso de Internet. Como ya se dijo, cada vez mas, el papel del ser humano en las organizaciones será de índole analítica, dejando la ejecución de tareas rutinarias y repetitivas a proceso automatizados con repuestas preconcebidas a ocurrencias previstas o programadas. La denominada inteligencia artificial está destinada a reemplazar las respuestas subconscientes del hombre. Vemos muy difícil que la electrónica pueda alcanzar la ingenuidad, versatilidad, inventiva y creatividad del ser humano en el manejo intelectual y emocional de su propio ambiente. Es algo bastante claro que no existe ni se vislumbre que exista una fórmula universal para enfocar el Trabajo en Casa. El diseño e implantación de un programa de tal naturaleza necesita tomar en cuenta una gran variedad de condiciones y circunstancias en función de la naturaleza, amplitud, complejidad y profundidad del contenido de cada tarea o grupo de tareas CONCLUSIONES Quizás la más importante conclusión a entresacar de todos estos planteamientos sea que el gerente del futuro no puede encasillarse en fórmulas operativas que han podido ser relativamente exitosas en el pasado pero cuya utilidad es progresivamente menor. En consecuencia, el gerente debe asumir una actitud de cuestionamiento continuo de conceptos, sistemas, procesos y procedimientos de manera que pueda asegurar y ampliar su contribución al logro de los objetivos y su personal adaptación a los cambios en los entornos donde se desenvuelven tanto él como la organización.

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BIBLIOGRAFÍA A lo largo de esta obra se han planteado y discutido explicaciones y conceptos expresados o referidos por sus autores en los siguientes textos:

GELLERMAN, Saúl W. MANAGEMENT BY MOTIVATION American Management Association 1968

GEORGE Jr., Claude S. MANAGEMENT FOR BUSINESS AND INDUSTRY Prentice-Hal1, Inc.

1 1970 GOMEZ RONDON, Francisco

CALIDAD TOTAL Ediciones Fragor 1993

KELLY, Joe ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR Richard D. Irwin, Inc. 1974

KERZNER, Haroíd PROJECT MANAGEMENT Van Nostran Reinhold Inc. 1984

SCHERMERHORN, Jr., John R. MANGEMENT FOR PRODUCTIVITY John Wiley & Sons, 1984, 1986

TOFFLER, Alvin LA EMPRESA FLEXIBLE Plaza & Janes Editores S.A. 1985

MANUALES DE APOYO INSTRUCCIONAL GRUPO DELNU y M.V.D. ASESORES C.A. 1970 - 2000

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INDICE Página

1. Concepto de Gerencia 4

2. Los Procesos Gerenciales en la Práctica 9

� Planificación 19 � Organización 29 � Dirección 36 � Control 43

3. El Lenguaje y la Gerencia 49

4. Motivación y Desempeño 58

5. Liderazgo 67

6. La Toma de Decisiones 74

7. Matemáticas Gerenciales 81

8. Razonamiento Operativo 94

9. Quo Vadis, Gerentes 107

10. Bibliografía 112

Derechos Reservados

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Esta obra fue editada por M.V.D. ASESORES, C.A.

Ave. 31 de Julio, C.C. Camoruco, Local “D” La Asunción, Nueva Esparta

Julio 2004

Impresa por ASCENE

Of. 1, Anexo del C.C. Camoruco, Ave. 31 de Julio, Crucero de Guacuco

La Asunción, Nueva Esparta

Efectuado los Depósitos de Ley

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