gestao de custos v4

1

Gerência de Projetos

Gestão de Custos

2

Áreas de Conhecimento do Guia PMBOK®

3

Área de Conhecimento –Custos do Projeto

• Inclui os processos envolvidos em planejamento,estimativa, orçamentação e controle de custos, de modoque seja possível terminar o projeto dentro do orçamentoaprovado.

• Trata principalmente do custo dos recursos necessáriospara terminar as atividades do cronograma, no entantodeve considerar o efeito das decisões do projeto sobre ocusto de utilização, manutenção e suporte doproduto/serviço resultante do projeto.

4

Aspectos Considerados na MetodologiaGerenciamento de Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007

5

Problemas Mais Comuns em Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007

6

Por que Gerenciar os Custos de Projetos?

• Para minimizar a ocorrência de surpresas e problemas :

- Desvios do projeto em relação ao plano de referência (ex: estouro no orçamento);

- Melhora da previsibilidade das tendências de custo do projeto.

• Para aumentar o lucro e a vantagem competitiva da empresa.

• Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto.

7

Gerência de Custos

Visa assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento

aprovado.

8

Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva

Fonte: VARGAS (2002:36)

Início do Projeto Término do ProjetoTEMPO

Oportunidade Construtiva

Intervenção Destrutiva

Custo das Mudanças

Potencial de Contribuição

9

Estimativa de Recursos

Envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos

necessários para completar as atividades do projeto.

10

Nível de Precisão, Custo e Risco das Estimativas

• Estimativas são baseadas em projeções;

• O risco é inversamente proporcional à precisão;

• O custo é diretamente proporcional à precisão;

• Equipe do projeto: equilibra precisão x custo x risco.

11

Precisão das estimativas:

Estimativas por Ordem de Magnitude:

– Mais usada : Fase de iniciação– Margem de erro: -25% até +75% do real

Estimativas Orçamentárias:

– Mais usada: Fase de planejamento– Margem de erro: -10% até +25% do real

Estimativas Definitivas:

– Mais usada: Fase de planejamento– Margem de erro: -5% até 10% do real– Alto nível de detalhamento– Quando viável economicamente, deve ser adotada pelo gerente de

projeto

Nível de Precisão, Custo e Risco das Estimativas

12

Determinar Unidades de Medida de Recursos

Por exemplo, para um projeto de obra civil :

Nome do Recurso Tipo Unidade/Uso Quantidades

Chefe de Obras Pessoal H 200

Encarregado Pessoal H 80

Estrutura Metálica Material Kg 500

Painéis Publicitátrios Material Evento 10

Caminhão 12t Equipamento Evento 20

Cabos de aço Material M 600

Taxas de Recursos:

• Taxas unitárias por recurso• Exemplos: - m3

- Homem/hora- Ponto de Função

13

Processos

Custos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e

ControleEncerramento

Área de Conhecimento –Custos do Projeto

O Gerenciamento do Custos é umaatividade presente nos grupos deprocessos de Planejamento eMonitoramento e Controle.

14

Iniciação

Planejamento- Estimar os custos

- Determinar o orçamento

Monit. e Controle- Controlar os custos

Execução

Encerramento

Gerenciamento de Custos do Projeto

15

Iniciação




Execução

Encerramento


16

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto• Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificar os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Monitoramento e

Controle

Processos de

Execução

Processos de

Encerramento

Processos de Planejamento

17

• Estimar os Custos• Determinar o Orçamento

Processos de Planejamento –Gerenciamento de Custos

18

7.1 Estimar os Custos

.1 Entradas

.1 Linha de base do escopo

.2 Cronograma do projeto

.3 Plano de recursos humanos.4 Registro de riscos.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas

.2 Ferramentase Técnicas

.1 Estimativas de custos da atividade.2 Bases de estimativas.3 Atualizações nos documentos do projeto

.1 Opinião especializada

.2 Estimativa análoga

.3 Estimativa paramétrica

.4 Estimativa “bottom-up”

.5 Estimativa de três pontos

.6 Análise das reservas

.7 Custo da qualidade (CDQ)

.8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos.9 Análise de proposta de fornecedor

Estimar os Custos

19

7.1 Estimar os Custos – ENTRADAS

7.1.1.1 Linha de Base do Escopo7.1.1.2 Cronograma do Projeto7.1.1.3 Plano de Recursos Humanos7.1.1.4 Registro de Riscos7.1.1.5 Fatores Ambientais da Empresa7.1.1.6 Ativos de Processos Organizacionais

20

7.1 Estimar os Custos –FERRAMENTAS E TÉCNICAS

7.1.2.1 Opinião Especializada7.1.2.2 Estimativa Análoga7.1.2.3 Estimativa Paramétrica7.1.2.4 Estimativa “Bottom-Up”7.1.2.5 Estimativa de Três Pontos7.1.2.6 Análise das Reservas7.1.2.7 Custo da Qualidade (CDQ)7.1.2.8 Software para Estimativas em

Gerenciamento de Projetos7.1.2.9 Análise de Proposta de Fornecedor

21

• Usa estimativas de custos de projetos passados como base para as estimativas do projeto atual;

• Usada quando se tem uma quantidade limitada de informação sobre o projeto;

• Mais confiável quando :

- Os projetos são realmente similares;- Os responsáveis pelas estimativas possuem o conhecimento e

experiência adequadas.

Estimativa Análoga (Top-Down)

22

Estimativa Paramétrica

• Usa características (parâmetros) do projeto em modelos matemáticos para prever o custo do projeto.

• Podem ser:

• Simples : custo por m2 de construção, por metro de fio de fibra ótica (ex: construções residenciais);

• Complexos : softwares de predição que consideram vários parâmetros simultaneamente.

• Mais confiável quando :

• Informações precisas;

• Parâmetros quantificáveis;

• Escalonável (pequenos e grandes projetos).

23

Estimativa Paramétrica

• Análise de regressão:- Método estatístico que revela o relacionamento entre

variáveis buscando prever valores futuros;

- Busca prever valores futuros com base em valores históricos.

• Curva de aprendizado:- Quanto mais você faz alguma coisa, mais rápido e melhor

será capaz de fazer, conseqüentemente mais barato;

- A fórmula é paramétrica pois baseia-se em atividades repetitivas (completada várias vezes dentro do projeto).

Ex: O décimo quarto de hotel pintado custará menos que o primeiro devido à melhora na eficiência do trabalho e menor tempo de execução.

Tipos de Estimativa:

24

Estimativa “Bottom-Up”

• Estimativa total do projeto = soma de baixo para cima dos elementos da EAP/WBS;

• Precisão das estimativas influenciada pelo tamanho e complexidade dos pacotes de trabalho.

25

Estimativa de Três Pontos

• A estimativa está em um intervalo.

• Originária do PERT

• São fornecidas 3 estimativas para cada atividade:– Otimista– Pessimista– Mais Provável

• Uma média ponderada é utilizada ao invés da estimativa mais provávelExemplo: 7 mais ou menos 2 dias

7 95

26

7.1 Estimar os Custos – SAÍDAS

7.1.3.1 Estimativas de Custos da Atividade7.1.3.2 Bases de Estimativas7.1.3.3 Atualizações nos Documentos do Projeto

27

Estimativas de Custos da Atividade

• Plano de contas:- Alinhamento entre o projeto e a contabilidade da

empresa;- Permite a correta alocação contábil das

estimativas de custo.

• Riscos:- Ameaças ou oportunidades podem

ter um significativo impacto no custo;

Ex: Reserva de custo para atenuar um novo risco.

28


Nome do Recurso Tipo Unidade Quant. Custo Unitátio

Hora Extra Custo/ uso

Chefe de Obras Pessoal H 200 R$ 14,25/h R$ 28,50/h

Encarregado Pessoal H 80 R$ 6,00/h R$ 12,00/h

Estrutura Metálica Material Kg 500 R$ 2,25

Painéis Publicitátrios

Material Evento 10 R$ 100,00/h R$ 0,00/h R$ 650,00

Caminhão 12t Equipamento Evento 200 R$ 120,00/h R$ 0,00/h R$ 60,00

Cabos de aço Material M² 600 R$ 100,00

• Estimativas dos Custos:

Avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto (humanos, materiais, equipamentos, contingências, seguros etc.).

29

• Plano de Gerenciamento dos Custos:

Como as variações no custo serão gerenciadas ?

• Detalhes Auxiliares:

Documentação complementar que mostra como as estimativas foram feitas.

Exemplos:

-Técnicas usadas no desenvolvimento das estimativas;

- Faixa de variação na estimativa para mais ou menos.


30

• Detalhes que dão suporte à Estimativa de Custos de Atividade:

Exemplos:

- Como foi desenvolvida;

- Premissas adotadas;

- Restrições conhecidas;

- Faixa de variação das estimativas;

- Nível de confiança da estimativa final.

Bases de Estimativas

31

7.2 Determinar o Orçamento

.1 Entradas

.1 Estimativas de custos da atividade.2 Bases de estimativas.3 Linha de base do escopo.4 Cronograma do projeto.5 Calendários de recursos.6 Contratos.7 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 Linha de base do desempenho de custos.2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto.3 Atualizações nos documentos do projeto

.1 Agregação de custos

.2 Análise das reservas

.3 Opinião especializada

.4 Relações históricas

.5 Reconciliação do limite de recursos financeiros

Determinar o Orçamento

32

Determinar o Orçamento

Envolve alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho da EAP/WBS com a finalidade de

estabelecer uma base de referência (baseline) de custo para medir o desempenho do projeto.

33

7.2 Determinar o Orçamento – ENTRADAS

7.2.1.1 Estimativas de Custos da Atividade7.2.1.2 Bases de Estimativas7.2.1.3 Linha de Base do Escopo7.2.1.4 Cronograma do Projeto7.2.1.5 Calendários de Recursos7.2.1.6 Contratos7.2.1.7 Ativos de Processos Organizacionais

34

Linha de Base do Escopo - EAP/WBS

Mostra o escopo a ser orçado:

35

Cronograma do Projeto

• Garante a alocação dos custos na hora certa;

• Determina quando o dinheiro deverá ser gasto.

36

7.2 Determinar o Orçamento –FERRAMENTAS E TÉCNICAS

7.2.2.1 Agregação de Custos7.2.2.2 Análise das Reservas7.2.2.3 Opinião Especializada7.2.2.4 Relações Históricas7.2.2.5 Reconciliação do Limite de Recursos

Financeiros

37

Agregação de Custos e Adição de Reservas

$25 $25 $25 $25

$100

$850

$1250

$105

$1355

$68

$1423

$250 $500

$400

1. Atividades

2. Pacotes de Trabalho

3. Conta de Controle

4. Projeto

5. Reserva de Contingência

6. Baseline de Custo

7. Reserva de Gerenciamento

8. Orçamento

38

Determina:

• Reservas de Contingência:

- Provisões para mudanças não previstas- Associadas a riscos identificados nos registros de risco

• Reservas Gerenciais:

- Orçamento reservado para mudanças não planejadas de escopo e custo- Gerente pode precisar de aprovação para usá-las

Análise das Reservas

39

Relações Históricas

Relações históricas que permitam a obtenção de parâmetros que possibilitem prever o custo

total do projeto utilizando estimativas paramétricas ou análogas.

40

Reconciliação do Limite de Recursos Financeiros

Fundos podem não estar disponíveis quando necessários em função da situação momentânea do fluxo de caixa, causando modificações em partes de projetos e revisões do plano de gerenciamento do projeto.

Ex.: Segundo o cronograma, precisa-se de R$ 50.000,00 para se comprar um equipamento em 01/jun, mas o dinheiro não estará disponível até 01/jul.

A atividade terá que ser postergada

41

7.2 Determinar o Orçamento – SAÍDAS

7.2.3.1 Linha de Base do Desempenho de Custos7.2.3.2 Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto7.2.3.3 Atualizações nos Documentos do Projeto

42

Linha de Base (Baseline) doDesempenho de Custos

Custo

do Pro

jeto

Tempo

Baseline de Custo

• Define a linha de base dos custos (orçamento) que será utilizado para medir, monitorar e prever o desempenho dos custos do projeto;

• É um Orçamento no Término (ONT) autorizado;

• Usualmente, é apresentado na forma da Curva-S.

43

Requisitos dos RecursosFinanceiros do Projeto

• A necessidade deriva da linha de base dos custos e pode-se definir que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para prever um início mais acelerado ou estouros nos custos.

• O financiamento em geral ocorre em quantias incrementais, não contínuas e, portanto, aparece como uma função degrau.

44

Iniciação




Execução

Encerramento


45

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de mudanças• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições

Processos de

Monitoramento e

Controle

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Execução

Processos de

Encerramento

Processos de Monitoramento e Controle

46

• Controlar os Custos

Processos de Monitoramento e Controle –Gerenciamento de Custos

47

7.3 Controlar os Custos

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.4 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 Medições de desempenho do trabalho.2 Previsões de orçamentos.3 Atualizações em ativos de processos organizacionais.4 Solicitações de mudanças.5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.6 Atualizações nos documentos do projeto

.1 Gerenciamento do valor agregado.2 Previsão.3 Índice de desempenho para término (IDPT).4 Análise de desempenho.5 Análise da variação.6 Software de gerenciamento de projetos

Controlar os Custos

48

Controlar os Custos

• Monitorar o desempenho dos custos visando corrigir desvios do plano.

• Em relação às mudanças :

- Certificar-se de que são realmente necessárias;- Entender suas causas (por que ocorreram?);- Dimensionar suas consequências no projeto;- Refleti-las no baseline de custo;- Comunicar os stakeholders afetados.

49

Sistema de Controle de Mudança nos Custos

• Define os procedimentos pelos quais a linha de base de custo pode ser alterada.

• Inclui a definição de :- Procedimentos de alteração;- Sistemas de

acompanhamento;- Níveis de aprovação.

50

7.3 Controlar os Custos – ENTRADAS

7.3.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto7.3.1.2 Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto7.3.1.3 Informações sobre o Desempenho do Trabalho7.3.1.4 Ativos de Processos Organizacionais

51

7.3 Controlar os Custos –FERRAMENTAS E TÉCNICAS

7.3.2.1 Gerenciamento do Valor Agregado7.3.2.2 Previsão7.3.2.3 Índice de Desempenho para Término (IDPT)7.3.2.4 Análise de Desempenho7.3.2.5 Análise da Variação7.3.2.6 Software de Gerenciamento de Projetos

52

Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management):

• Técnica criada pelo departamento de defesa (DoD) americano em 1967.

• Tem como foco a avaliação (alerta) e previsão de desempenho do projeto.

• Integra custo, tempo e escopo.

• Relaciona “o que você obteve com o que você gastou”.

Gerenciamento do Valor Agregado

53


54


Valor Planejado (VP) / Planned Value (PV):

• COTA – Custo Orçado do Trabalho Agendado / BCWS – Budget Cost of Work Schedule

• Valor planejado para gasto considerando o baseline de custo (orçamento)

Valor Agregado (VA) / Earned Value (EV):

• COTR – Custo Orçado do Trabalho Realizado / BCWP – Budget Cost of Work Performed

• Valor que deveria ter sido gasto considerando o que se obteve como resultado (valor agregado)

Custo Real (CR) / Actual Cost (AC):

• CRTR – Custo Real do Trabalho Realizado / ACWP – Actual Cost of Work Performed

• Valor efetivamente gasto (custo real)

55

Custo

Tempo

Valor PlanejadoCusto

Real

Hoje

VP (COTA)

CR (VRTR)

VA (COTR)

Valor Agregado


56

Gerenciamento do Valor Agregado –Análise da Variação

Variação do Prazos (VPr) / Schedule Variance (SV):

Diferença entre o valor agregado e o valor planejado até a data de corte.

VPr = VA - VP

POSITIVO(Projeto Adiantado)

NEGATIVO(Projeto Atrasado)

57


Variação do Custos (VC) / Cost Variance (CV):

Diferença entre o valor agregado e o custo real até a data de corte.

VC = VA - CR

POSITIVO(Abaixo do Orçamento)

NEGATIVO(Acima do Orçamento)

58

TempoHoje

VC

VPr


Custo Real

Custo

CR (VRTR)

Valor Planejado

VP (COTA)

VA (COTR)Valor Agregado

59

Índice de Desempenho de Prazos (IDP) / Schedule Performance Index (SPI):

Mostra o progresso do projeto (%) em relação ao prazo originalmente planejado.

Gerenciamento do Valor Agregado –Índices de Desempenho

IDP = VA / VP

Maior que 1(Projeto Adiantado)

Menor que 1(Projeto Atrasado)

Igual a 1(Projeto no Prazo)

60

Índice de Desempenho de Custos (IDC) / Cost Performance Index (CPI):

Mostra o valor agregado para cada R$ 1,00 de custo.


IDC = VA / CR

Maior que 1(Abaixo do Orçamento)

Menor que 1(Acima do Orçamento)

Igual a 1(No Orçamento)

61

TempoHoje TérminoPlanejado

TérminoProjetado

Projeção com IDC


Custo

Custo Real

Valor Planejado

Valor Agregado

Projeção com IDP

62

Previsão

• Orçamento no Término (ONT) / Budget at Completion (BAC):Orçamento do projeto (baseline de custo).

• Estimativa no Término (ENT) / Estimate at Completion (EAC):Custo total previsto de uma atividade do cronograma, de um

componente da EAP/WBS ou do projeto quando o escopo definido do trabalho for terminado.

• Estimativa para Terminar (EPT) / Estimate to Complete (ETC):Custo previsto necessário para terminar todo o trabalho

restante de uma atividade do cronograma, de um componente da EAP/WBS ou do projeto.

• Variação no Término (VNT) / Variance at Completion (VAC):Valor acima ou abaixo do orçamento previsto para o final do

projeto

63

ENT(Estimativa no Término)

ONT / IDC Usada quando não houver variação no ONT ou será mantida a mesma taxa de gasto

CR + (ONT-VA) Usada quando se considera que as perdas anteriores não serão tendência

CR + [(ONT – VA) / IDC]ou

CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]

Usada quando se considera que as perdas anteriores serão tendência

EPT(Estimativa para Terminar)

ENT - CR Quanto mais custará o projeto até o final?

VNT(Variação no Término)

ONT - ENT Quanto acima do orçamento estaremos no final do projeto?

Previsão

64

Curva S – Completa

TempoHoje

ONT

ENTVNT

Custo

Custo Real

CR (VRTR)

Projeção com IDC

Valor Planejado

VA (COTR)Valor Agregado

VP (COTA)Projeçã

o com IDP

VPr

VC

TérminoPlanejado

TérminoProjetado

65

Índice de Desempenho para Término (IDPT)

Índice de Desempenho para Término (IDPT) / To-Complete-Performance-Index (TCPI): Projeção calculada do desempenho de custos que deve ser alcançada no trabalho restante para atender um objetivo de gerenciamento especificado, como o Orçamento no Término (ONT) ou a Estimativa no Término (ENT). É a proporção entre o “trabalho restante” e os “recursos financeiros restantes”.

• IDPT baseado no ONT:(ONT – VA) / (ONT – CR)Ainda é viável atingir oOrçamento no Término (ONT).

• IDPT baseado na ENT:(ONT – VA) / (ENT – CR)Não é mais viável atingir oOrçamento no Término (ONT).

66

Exemplo 1

2 3 4

(*)

(*) Custo Real = R$ 300

(**)

(**) Valor Agregado = R$ 200

400

800

1200

1600

CustosPlanejados

Tempo(semanas)

1

Dados do Problema :

• ONT = R$ 1.600,00• VP (COTA) = R$ 400,00• VA (COTR) = R$ 200,00• CR (CRTR) = R$ 300,00

Orçamento

Data de corte

67

Indicadores Fórmula Resultados

Variação de Prazos (VPr)

VA - VP = 200,00 – 400,00 =

= R$ - 200,00

Variação de Custos (VC)

VA - CR = 200,00 – 300,00 =

= R$ - 100

Índice de Desempenho de Prazos (IDP)

VA / VP = 200,00 / 400,00 == 0,5 ou 50%

Índice de Desempenho de Custos (IDC)

VA / CR = 200,00 / 300,00 == 0,67 ou 67%

Exemplo 1

68


ONT / IDCConsidera variação na mesma taxa até o final.

= 1600 / 0,67 =≅ R$ 2.400,00

CR + (ONT-VA)Considera variação passada porém até o final sem variação.

= 300 + 1600 – 200 = = R$ 1.700,00



= 300 + [(1600 – 200)/0,67] ≅ R$ 2.400,00= 300 + [(1600 – 200)/(0,5 x 0,67)] ≅ R$ 4.480,00


ENT - CR = 2400 – 300 = = R$ 2.100,00


ONT - ENT = 1600 – 2400 == R$ - 800,00

Exemplo 1

69



(ONT – VA) / (ENT –CR)

= (1600,00 – 200,00) / (2400 – 300) =

= 0,67

Exemplo 1

70

Exemplo 2

Projeto:

Escopo - Pintura das quatro paredes da salaEstimativa de custo - R$ 100,00 por paredeEstimativa de tempo - 4 dias

Ao final do terceiro dia 2,5 paredes pintadas e foram gastos R$ 320,00

71


Variação de Prazos (VPr)

VA - VP = 250,00 – 300,00 =

= R$ - 50,00

Variação de Custos (VC)

VA - CR = 250,00 – 320,00 =

= R$ - 70,00

Índice de Desempenho de Prazos (IDP)

VA / VP = 250,00 / 300,00 == 0,83 ou 83%

Índice de Desempenho de Custos (IDC)

VA / CR = 250,00 / 320,00 == 0,78 ou 78%

Exemplo 2

72


ONT / IDCConsidera variação na mesma taxa até o final.

= 400,00 / 0,78 =≅ R$ 512,82

CR + (ONT – VA)Considera variação passada porém até o final sem variação

= 320,00 + 400,00 –250,00 = R$ 470,00



= 320 + [(400 – 250)/0,78] ≅R$ 512,31= 320 + [(400 – 250)/(0,78 x 0,83)] ≅ R$ 550,77


ENT - CR = 512,82 – 320,00 = = R$ 192,82


ONT - ENT = 400,00 – 512,82 == R$ - 112,82

Exemplo 2

73



(ONT – VA) / (ENT –CR)

= (400,00 – 250,00) / (512,82 – 320) =

= 0,78

Exemplo 2

74

7.3 Controlar os Custos – SAÍDAS

7.3.3.1 Medições de Desempenho do Trabalho7.3.3.2 Previsões de Orçamentos7.3.3.3 Atualizações em Ativos de Processos

Organizacionais7.3.3.4 Solicitações de Mudanças7.3.3.5 Atualizações no Plano de Gerenciamento do

Projeto7.3.3.5 Atualizações nos Documentos do Projeto

75

Alguns Conceitos de Matemática Financeira

76

Capital de Trabalho (Work Capital)

• Ativo Corrente menos Passivo Corrente.

• É a quantidade de dinheiro que a companhia tem para investir, incluindo investimentos em projetos.

77

Desempenho do Projeto x Investimento

Reduzido ExcessivoINVESTIMENTO

Elevado

Baixo

Melhor relaçãoDesempenho-Investimmento

O desempenho do projeto é diretamente relacionado ao investimento realizado. No entanto, ao se atigingir um determinado

nível de investimento, mais capital não se converterá em mais desempenho devido à presença de outros elementos limitantes tais

como: prazo, riscos e escopo.

78

Lei dos Retornos Decrescentes

• Lei dos retornos decrescentes: um acréscimo de recurso não implica em aumento da produtividade.

Ex: Adicionar o dobro de recursos a uma atividade não garante que esta será feita na metade do tempo

Fonte: VARGAS (2002:169)

Quantidade de Recursos

Dura

ção

Elevada

Grande

Limite de validadeda orientação a recursos

Duração Fixa

Duração orientada a recursos

79

Tipos de Custos

• Variável: Mudam de acordo com a quantidade de trabalho. Ex: Custo dos suprimentos.

• Fixo: Não mudam com a quantidade de trabalho. Ex: Aluguel de um servidor de arquivos.

• Direto: Relacionados ao trabalho de um projeto. Ex: Viagens da equipe, material usado no projeto, salários e despesas

subcontratados.

• Indireto: Relacionados ao trabalho de mais de um projeto. Ex: Taxas, serviço da portaria, eletricidade, água.

80

Custo de Ciclo deVida

Limites impostos aos custos do

Projeto

Custo do Ciclo de Vida (LCC) é o custo total para a organização na aquisição e manutenção do produto durante a vida completa do mesmo, ou seja:

• Custos de Pesquisa & Desenvolvimento• Custos de Produção• Custos de Construção• Custos de Retirada de Circulação

Custo do Ciclo de Vida (Life-Cycle Costing – LCC)

81

Precificação de Projetos

• Preço é diferente de custo.

• Preço é uma decisão de negócio e custo é o somatório de todos os tipos de custos (fixo, variável, direto e indireto) para realizar o projeto.

• Preço tem desconto, custo não.

• Para projetos sob contrato:

Preço = Custo + Margem + Riscos

82

É o movimento do dinheiro que entra e sai de um projeto, em decorrência da realização de suas atividades ou pacotes de trabalho.

PACOTE DE TRABALHO/

ATIVIDADE

MOVIMENTO MENSAL TOTAL

M1 M2 M3 M4

A R$ 100,00 R$ 120,00 R$ 100,00 R$ 80,00 R$ 400,00

B R$ 150,00 R$ 100,00 (R$ 150,00) R$ 60,00 R$ 160,00

C (R$ 250,00) R$ 200,00 (R$ 110,00) (R$ 300,00) (R$ 460,00)

D R$ 50,00 (R$ 50,00) R$ 45,00 R$ 90,00 R$ 135,00

TOTAL R$ 50,00 R$ 370,00 (R$ 115,00) (R$ 70,00) R$ 235,00

Fluxo de Caixa

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Custo de Oportunidade e Custos Incorridos

• Custo de Oportunidade: Custo da oportunidade perdida de gerar uma receita. É o custo de desistir dos benefícios de um projeto se outro for selecionado.

Ex: O projeto A tem VPL de R$ 45.000,00 e o projeto B tem VPL de R$ 85.000,00. Qual é o custo de oportunidade de se escolher o projeto B ?

R: R$ 45.000,00 (custo da desistência do projeto A)

• Custos Incorridos (Sunk costs): São custos já efetuados para os quais não temos mais controle.

Ex: O dinheiro já foi gasto e não se pode recuperá-lo. Estes custos não devem ser considerados na decisão de continuar ou não um projeto.

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Análise de Valor e Reservas de Contingência

• Análise de Valor (Value Engineering):

Consiste em encontrar uma forma mais barata de fazer o mesmo escopo (trabalho)

• Reservas de Contingência:

São consideradas para minimizar o impacto dos riscos

gestao de custos v4

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