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Gestão de Pessoas: Avaliação das Inteligências Emocionais Estudo de Caso
Julho 2014
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
Gestão de Pessoas: Avaliação das Inteligências Emocionais
Estudo de Caso
Marcello Farias Rodrigues –[email protected]
Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Florianópolis/Maio/2013
Resumo:
É sabido que o bom andamento de um projeto depende diretamente do Recurso Humano ou
do Fator Humano a ele empregado. O gerente de projeto que não possua conhecimento(s)
sobre todos os membros de sua equipe de projeto terá dificuldades de desenvolver o
processo. Dentro desta visão da necessidade de conhecimento da equipe, temas como a
Inteligência Emocional têm sido recorrentes como forma de analisar a necessidade de
equilíbrio entre a razão e a emoção, buscando alinhar o caminhamento da equipe. A
Inteligência Emocional, que busca primordialmente conhecer, entender e aplicar de forma
coerente e eficaz as emoções individuais, utilizando-as como uma fonte de energia,
informação, conexão e influências humanas, confirma que, como gestor de pessoas, cabe ao
gerente de projetos conhecer e trabalhar com competências, corações e mentes da equipe,
trabalhando na dimensão humana e comportamental. O objetivo deste estudo é analisar as
competências emocionais de um grupo de profissionais, utilizando como ferramenta de
análise o Eneagrama. A metodologia utilizada será um estudo de caso, a partir de dados
coletados. Como resultados, tem-se a identificação dos os pontos fortes e fracos dos membros
da equipe. Registra-se que a presente pesquisa não tem a pretensão de apresentar propostas
para melhoria do RH deste setor, mais sim, dar início a identificação das competências
emocionais individuais de um setor, destacando o perfil de cada um dos seus atuais
componentes, levantando os atributos pessoais como competências, habilidades e atitudes.
Palavras chave: Gestão de pessoas. Inteligência Emocional. Eneagrama.
1. Introdução:
Dentro do contexto de gestão de pessoas, observa-se a dependência mútua existente entre
pessoas e organização, na busca por benefícios recíprocos. Cabe então ao gerente de projetos
alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organização. Para que este processo
possa fluir sem dificuldades, cabe ao gestor conhecer os membros de sua equipe. É neste
ponto que Inteligência Emocional tem sido utilizada como caminho para analisar o equilíbrio
entre razão e emoção, buscando conhecer, entender e aplicar de forma coerente e eficaz as
emoções dos indivíduos que compõem a equipe. Uma das ferramentas disponíveis para
levantar estas competências é o Eneagrama, que permite definir o perfil individual,
considerando as virtudes (pontos fortes) e os vícios (pontos fracos).
Assim, o objetivo desta pesquisa é dar início ao conhecimento das competências emocionais
de um setor que atua na área de construção civil. a partir de um estudo de caso. Para tanto, a
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caracterização da empresa e do setor em análise, será descrita no item 2. O Gerenciamento do
RH, a Gestão de Pessoas, a Inteligência Emocional e o Eneagrama serão abordados nos itens
3, 4, 5 e 6, respectivamente. No item 7, apresenta-se e discute-se as competências individuais
dos membros da equipe, para depois, no item 8, traçar a conclusão deste estudo.
1. Caracterizando a atuação do Setor em análise
1.1 A Empresa
Para a caracterização do setor, primeiramente serão apresentadas algumas informações sobre
a empresa, que terá sua identidade preservada, visando resguardar a identidade dos
profissionais analisados. Isto dará noção quanto a dimensão da mesma e a responsabilidade do
recurso humano disponível neste setor.
A Empresa dispõe de 54 conjuntos de edificações, sendo 21 unidades em espaços próprios e
33 espaços locados, totalizando 126.117.21 m² de área construída, conforme apresentado na
planilha 1. Estas unidades atendem em 28 cidades catarinenses.
Quantidade
de Unidades
Área
construída
Área em
construção
Área a
construir
Unidades Próprias 21 96.575,46 18.144,77 49.050,76
Unidades Locadas 33 29.541,75 0,00 0,00
TOTAL 54 126.117,21 18.114,77 49.050,76
Planilha 01 – Número de Unidades e áreas construídas – 2013
A previsão de ampliação média para o período de 2012 a 2016 gira em torno de 15.000,00m²
por ano, seja por acréscimo de área construída ou por reforma de espaços locados.
Quanto aos recursos humanos de todos os setores e unidades desta empresa, este gira
atualmente em torno de 1.800 colaboradores, com um crescimento médio nos 2 últimos anos
de 200 colaboradores/ano.
1.2. Estrutura Organizacional
Um fator ambiental da empresa que pode afetar significativamente a disponibilidade de
recursos e afetar diretamente a maneira como os projetos são conduzidos é a estrutura
organizacional. Para cumprir sua função, as empresas necessitam de sistema de
funcionamento organizado, para que a tarefa empresarial seja realizada de maneira eficiente e
eficaz; é necessária a definição de uma configuração organizacional que expresse a estrutura
(espelha os órgãos que as formam, bem como seu relacionamento) (VALLE et all, 2010:
125). De acordo com o Project Management Body of Knowledge (doravante identificado
apenas por PMBOK, 2008), as diversas estruturas organizacionais podem variar de funcionais
a projetizadas, apresentando várias estruturas matriciais entre elas.
A empresa em questão está enquadrada como uma organização funcional (ilustrada na Figura
1), que, segundo PMBOK (2008: 32), “é uma hierarquia em que cada funcionário possui um
superior bem definido. No nível superior os funcionários são agrupados por especialidade,
como produção, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ser
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subdivididas em organizações funcionais, como engenharia, mecânica e elétrica. Cada
Departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo
independente dos outros departamentos.”
Figura 01: Organização funcional (PMBOK, 2008: 32)
Para comparar a estrutura da organização funcional descrita no PMBOK (2008: 32), segue o
organograma da empresa, no qual o setor alvo deste estudo destaca-se pelo tracejado
vermelho, representado pelo Setor de Projetos e Obras e o Coordenador de Obras.
Diretor Regional
Diretor Administrativo
Financeiro
Diretor de Programação
Social
Diretor de RH
Assessor de Planejamento
Assessor de comunicação
Assessor de informática
Coordenador Contabilidade
Finança e Controle
Coordenador Administrativo
Setor de Compras
Coordenador Obras
Setor de Projetos e Obras
Contabilidade
Setor de Serviços
Setor Jurídico
Tesouraria
Controladoria
Setor de Planejamento
Setor de Comunicação
Setor de Tecnologia da InformaÇão
Coordenador de Cultura
Setor de Cultura
Setor de Assistência
Setor de Educação
Setor de Saúde
Coordenador de RH
Setor de Relações do Trabalho
Setor de Seleções e Desenvolvimento
Setor Cargos, salário e Benefícios
Setor de lazer
Coordenador de Assistência
Coordenador de Educação
Coordenador de Saúde
Coordenador de Lazer
Setores Envolvidos no Projeto
Figura 02– Organograma da Empresa (Organização funcional)
A estrutura desta empresa faz com que a maioria dos projetos inclua todas as Diretorias,
fazendo com que um projeto seja desmembrado em até 4 fases (ou projetos interdependentes)
até sua finalização, como, por exemplo, a construção de uma nova Unidade, que pode ser
assim dividida:
Fase ou Projeto 1: Definição das atividades a serem desenvolvidas na nova Unidade. O
principal objetivo desta fase é analisar as necessidades e expectativas locais e apresentar um
detalhamento de seu escopo. Esta fase é normalmente desenvolvida pelos setores ligados a
Diretoria de Programação Social;
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Fase ou Projeto 2: Construção da Unidade. Nesta fase são elaborados os estudos de
viabilidade, o projeto arquitetônico, os projetos complementares, a obtenção de licenças e a
execução da obra. Esta fase é desenvolvida dentro da Diretoria Administrativa Financeira,
pelo Setor de Projetos e Obras, setor este que é alvo deste artigo.
Fase ou Projeto 3: Aquisição de Mobiliário e Equipamentos. Esta fase é desenvolvida dentro
da Diretoria Administrativa Financeira, pelo Setor de Compras, normalmente após receber a
relação de equipamentos e mobiliários enviados por todos os setores envolvidos;
Fase ou Projeto 4: Contratação dos colaboradores que atuarão na Unidade (RH). Esta fase
fica por responsabilidade da Diretoria de Recursos Humanos, que dimensionará a equipe de
acordo com o detalhamento das atividades definidas pela Diretoria de Programação Social.
Assim, o setor analisado neste artigo está inserido na área da construção civil, atuando
diretamente com a construção e manutenção dos espaços físicos da empresa a qual está
vinculado. As áreas globais de atividades desenvolvidas por este Setor são:
- Projetos
- Estudos de viabilidade;
- Desenvolvimento de projetos arquitetônico;
- Desenvolvimento de projeto de interiores;
- Gerenciamento de projetos complementares terceirizados;
- Legalização das unidades (Projetos);
- Obra e Fiscalização
- Gerenciamento dos contratos de obras;
- Fiscalização de obras (incluído viagens);
- Gerenciamento da fiscalização terceirizada de obras;
- Manutenção
- Elaboração e implantação do plano de manutenção das edificações e equipamentos da
empresa;
- Acompanhamento de manutenção corretiva e preventiva;
- Administrativo
- Legalização das unidades (Alvarás e Licenças);
- Montagem, acompanhamento e parecer técnico de processo de licitação;
- Elaboração de contratos referentes as licitações;
- Orçamento, contrato e acompanhamento de manutenção corretiva;
- Liberação de pagamentos a fornecedores
Com a definição das macroatividades desenvolvidas pelo setor finalizamos a caracterização
deste, dando uma noção do seu enquadramento dentro do corpo da empresa, o que permitirá o
detalhamento de sua estrutura, partindo para a equipe ou recurso humano disponível no setor
alvo deste artigo.
1.3 A Equipe
Empresas são compostas por grupos ou equipes; entre estas, especialistas em administração e
gerência concordam que existem diferenças. Moscovici (2004: 4), diz que “o futuro pertence a
organizações baseadas em equipes. Grupos existem em todas as organizações, equipes são
raras ainda embora ostentem essa denominação (...)”
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Observa-se na literatura que vários autores registram a evolução dentro das empresas, do
grupo para a equipe. Chabreuil (1999: 158) coloca que “a empresa eficaz vivencia a passagem
do grupo à equipe.”; já Moscovici (2004: 5), detalha este movimento afirmando que “Um
grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e
procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e
avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de
ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”.
Dentro da definição de equipe encontramos: “uma equipe é um pequeno conjunto de pessoas
competentes e complementares envolvidas na conquista de objetivos comuns e pelo qual elas
se sentem responsáveis ao mesmo tempo solidária e individualmente.” CHABREUIL (1999:
158). Já para Moscovici (2004: 5), “pode-se considerar equipe um grupo que compreende
seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre
membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-
se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os
objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e
cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.”
Observadas as definições acima, o setor em análise será tratado como equipe, pois são
profissionais especializados, reunidos em busca de objetivo comum, para o qual são
responsáveis individual e coletivamente.
A equipe de trabalho do setor analisado será apresentada em 2 períodos, períodos estes que
acompanham o gradativo crescimento dos investimentos da empresa, na área de infra
estrutura, conforme demonstrado na Planilha 04. Desta forma, o 1º período abrange um
período de 10 anos, com o quadro composto por apenas 3 profissionais e investimentos
médios que variaram de R$ 2,3 milhões nos 7 primeiros anos, a R$ 16,4 milhões por anos,
nos 3 anos seguintes. O 2º período, que tem início em 2009, marca a reformulação do setor,
com a ampliação do número de profissionais e desenvolvimento dos profissionais
remanescentes, passando a sua formação a ser composta por 7 profissionais, em sua maioria
com formação superior. Neste período temos investimentos médios de R$ 16,4 milhões nos 4
primeiros anos e de R$ 20,0 milhões no último ano.
As Planilhas 02 e 03 mostram a formação técnica, o ano de ingresso e permanência dos
profissionais no setor. A Planilha 02 permite visualizar o Recurso Humano deste setor no1º
período, que conforme já descrito é caracterizado por ter sua estrutura formada por 3
profissionais, sendo um de nível superior e dois de nível médio (técnicos em edificação),
observa-se também a rotatividade em uma das vagas.
Formação Profissional Ano de ingresso Ano de desligamento
Arquiteto 1 1999
Técnico 1 1999
Técnico 2.A 1999 2002
Técnico 2.B 2002 2008
Técnico 2.C 2008
Planilha 02 –1º período – 1999 a 2008 – Composição de RH disponível no setor analisado
O 2º período mantém a estrutura inicial do 1º período e agrega, a partir de 2009, mais 4
profissionais, passando assim o setor a ser composto de 5 profissionais de nível superior e
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dois de nível médio, neste caso, técnicos em edificação. Observa-se que no 2º período há uma
ampliação da equipe, que gradativamente agrega conhecimentos de nível superior; inclusive
um dos técnicos em edificação graduou-se em Engenharia Civil. Este crescimento gradativo
demonstra a necessidade do setor em buscar profissionais mais qualificados para atender a
demanda e o crescimento nos investimentos, que inicia no final do segundo terço do 1º
período. A Planilha 03 mostra a composição do Recurso Humano no que consideramos o 2º
período.
Formação Profissional Ano de ingresso Ano de desligamento
Arquiteto 1 1999
Engenheiro 1 (Técnico 1) 1999
Técnico 2.C 2008
Arquiteto 2 2009
Engenheiro 2 2012
Técnico 3 2012
Arquiteto 3 2013
Planilha 03 – 2º período – 2009 a 2013 – Composição de RH disponível no setor analisado
Um fato que cabe registro, principalmente se tratando de gestão de Recursos Humanos, é que
no período em questão, 1999 a 2013, não houve demissões neste setor, apenas os técnicos 2.A
e 2.B, solicitaram desligamento da empresa em virtude de seguirem rumos diferentes para o
qual inicialmente foram contratados.
Para que se tenha também o parâmetro de investimentos realizados no período de análise,
apresentamos, na Planilha 4, o histórico de investimentos da empresa através do Setor, no
período de 1999 a 2012, bem como a previsão para o período 2013 a 2016.
Período Nº de Anos Média de Investimento
1999 a 2005 7 Anos Média de R$ 2.318.000,00 por ano.
2006 a 2012 7 Anos Média de R$ 16.420.000,00 por ano.
2013 a 2016 4 Anos Previsão média de R$ 20.000.000,00 por ano.
Planilha 04 – Média de Investimento no Período – 1999 a 2016
A Planilha 04 abrange o período de 1999 a 2016, demonstrando a média de investimento
dentro deste período. Estes dados servem como referencial para observar o crescimento do
setor.
2. Gerenciamento do recurso humano
O gerenciamento de Recurso Humano, segundo Vargas (2005), é a “área que engloba os
processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto”. Para
Vargas (2005), por definição: “O Gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo
central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto, Como se sabe, as pessoas
são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Eles definem as metas, os planos,
organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as
atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. Todos os resultados do
projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos
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envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e qualidade de vida estão se tornando um dos
maiores fatores-chave da motivação de qualquer profissional.” Resumidamente, o PMBOK
(2008) trás as atividades do gerenciamento de recursos humanos: desenvolver o plano de RH,
mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe de projeto. Vargas (2005) demonstra estes
processos do gerenciamento de RH através da figura abaixo:
Gerenciar a Equipe do Projeto Planejamento de recursos humanos
Gerenciamento de
Recursos Humanos
Desenvolver a equipe do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do
projeto
Figura 03 – Decomposição do gerenciamento de RH (adaptado de Vargas, 2005)
Dentro da proposta deste artigo, daremos atenção ao primeiro ponto destacado pelo PMBOK
(2008), ou seja, desenvolver o plano de RH, a partir da análise de uma estrutura existente. É
neste ponto que entra o fator considerado por muitos como a mais importante e difícil área de
conhecimento para o gerente de projetos, ou seja, pessoas. Disse Henry Ford: “O que fazer se
quando quero duas mãos tenho um ser humano também?”, mas o próprio também
complementa: “Há dois tipo de pessoas que não interessam à uma boa empresa: as que não
fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda.” Nesta linha de pensamento, que
trata da necessidade de conhecer não somente as habilidades e talentos natos das pessoas para
determinadas funções ou tarefas, cabe ao gerente de projetos, na atual estrutura, conhecer o
lado emocional que vem agregado a esta pessoa. Assim poderá ser trabalhado o ser humano,
quem vem agrado às duas mãos citadas por Ford.
Dentro da necessidade de conhecer o fator emocional, destaca-se, neste artigo, a Teoria da
Inteligência Emocional, que será explorada superficialmente, de forma introdutória. Partindo
para uma análise específica da equipe, utiliza-se a ferramenta Eneagrama (exposta no item 6),
que avaliará individualmente os membros do setor analisado.
3. Gestão de Pessoas
Atualmente a área de RH está evoluindo de uma área fechada e centralizadora, como era no
passado, a uma área mais acessível, amigável e transparente. Neste sentido Ivancevich (2008:
4) diz que “Pessoas, recursos humanos, tornar as organizações mais conscientes acerca dos
recursos humanos, atuar na gestão de pessoas – essas palavras e noções são comuns na
sociedade moderna.”
Para Chiavenato (2005), “o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e
organizações.” As pessoas dedicam boa parte de suas vidas as organizações, e destas
dependem para sua subsistência. Dentro desta visão é quase impossível separar estes dois
agentes que formam o contexto, pois as organizações dependem das pessoas para operar,
produzir, atender aos clientes, ser competitiva e alcançar seus objetivos globais e estratégicos.
Assim, Chiavenato (2005: 5) afirma: “Com toda certeza, as organizações jamais existiriam
sem as pessoas que lhe dão a vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e
racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua
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dependência na qual há benefícios recíprocos. Vários termos são utilizados para definir as
pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados,
pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações as tratam como tal. Ou podem ser
chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam desta
maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um
valor maior para a organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância
que elas têm para as organizações.”
Chiavenato (2005: 13) ainda afirma que “As pessoas passam a constituir o elemento básico do
sucesso empresarial.” E neste sentido as organizações estão se remodelando, para poder
mobilizar e utilizar plenamente o recurso humano disponível. “A moderna Gestão de Pessoas
consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de
RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho,
remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-
estar, etc.” CHIAVENATO (2005: 13).
Resumindo, sem organização e sem pessoas não haveria gestão de pessoas; a gestão de
pessoas, na perspectiva do gerenciamento de projetos, nada mais é do que a capacidade de
alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organização. Assim, o papel da gestão
de pessoas no gerenciamento de projetos é obter o comprometimento das pessoas na
realização das atividades do projeto, visando atingir seus objetivos e propiciar a essas pessoas
condições para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
4. Inteligência Emocional
Introduzindo esta teoria traz-se a luz a primeira descrição da “Inteligência Emocional: ‘a
capacidade de monitorar seus próprios sentimentos e emoções, e os dos outros; fazer a
distinção entre eles e usar essa informação para orientar o pensamento e a ação de uma
pessoa.’ ” (SALOVEY e MAYER, apud MERSINO, 2009: 17).
Buscando a identificação do que são as emoções, Goleman (2012: 30) coloca que “(...) os
sociobiólogos verificaram que, em momentos decisivos, ocorreu uma ascendência do coração
sobre a razão. São nossas emoções, dizem esses pesquisadores, que nos orientam quando
diante de um impasse e quando temos de tomar providências importantes demais para que
sejam deixadas a cargo unicamente do intelecto (...)” e, completando o raciocínio, expõe:
“Uma visão da natureza humana que ignore o poder das emoções é lamentavelmente míope.”
Um dos aspectos de grande influência no desenvolvimento de projetos, que tem implicações
diretas na equipe, é a Inteligência Emocional. É de conhecimento geral que as pessoas são
influenciadas pelos sentimentos; estes sentimentos podem prejudicar ou auxiliar a gestão de
projetos. Podemos então dizer que conhecer o emocional de uma equipe de projeto pode
facilitar a gestão deste processo. Neste sentido Mersino (2009: 21) afirma que “O ponto de
partida para a aplicação da inteligência emocional é quando reconhecemos que gestão de
projetos significa realizar tarefas por intermédio de outras pessoas. Como GPs [gerente de
projetos], dependemos de outras pessoas para obter nosso sucesso.”
O fator emocional de uma equipe de projeto pode afetar diretamente o tripé custo x qualidade
x tempo; assim é necessário conhecer, entender e saber mitigar os riscos de eventuais
distorções provocadas pelo efeito equipe.
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Buscando outra definição de inteligência emocional, tem-se que, para Cooper (1997), é um
conjunto de habilidades que permite orientar (ou identificar e monitorar) nossas emoções e
emoções de pessoas com que nos relacionamos. Assim Cooper (1997: XVIII) define
inteligência emocional como “a capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente o poder
e a perspicácia das emoções como uma fonte de energia, informação, conexão e influência
humana.”
O PMBOK (2008: 194) também aborda esta interferência emocional; chama-a de Habilidades
Interpessoais e diz que: “Também conhecidas como “habilidades não-técnicas” (soft skills),
são especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. A equipe de gerenciamento
do projeto pode reduzir muito os problemas e aumentar a cooperação se entender os
sentimentos dos membros da equipe do projeto, prever suas ações, reconhecer suas
preocupações e fizer um acompanhamento das questões. As habilidades como empatia,
influência, criatividade e facilitação de grupo são ativos valiosos ao administrar a equipe do
projeto.”
A necessidade de conhecer o fator humano, em uma análise individual, está diretamente
ligado à formação da equipe, pois permitirá ao gerente de projetos um melhor gerenciamento
das atividades inerentes ao projeto. Nesta linha, o PMBOK (2008: 195) trás que “Uma das
habilidades mais importantes ao desenvolver um ambiente de equipe envolve lidar com
problemas da equipe do projeto e discuti-los como questões de equipe. A equipe inteira deve
ser estimulada a trabalhar de forma colaborativa para solucionar esses problemas. Para
desenvolver equipes de projeto eficazes, os gerentes de projetos devem obter apoio da alta
administração, obter o compromisso dos membros da equipe, criar recompensas e
reconhecimentos apropriados, criar uma identidade de equipe, gerenciar conflitos, com
eficácia, promover confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe e, acima de
tudo, promover uma boa liderança.”
Finaliza-se esta breve visão sobre Inteligência Emocional com uma colocação de Mersino
(2009: 34): “Desenvolver outras pessoas é fazer um investimento no crescimento e no
desenvolvimento daqueles com quem trabalhamos, (...)”.
5. Eneagrama
O Eneagrama foi escolhido como ferramenta para análise do setor, pois está vinculado ao
Programa de desenvolvimento de lideranças desta empresa.
Para Chabreuil (1999: 15) “O Eneagrama é um modelo do funcionamento da personalidade
humana. Como modelo, oferece uma descrição muito precisa dos mecanismos internos de
nossa psique e possibilita uma previsão espantosamente confiável de nossas atitudes frente às
circunstâncias da vida.” Segundo este mesmo autor, “Os conceitos do eneagrama mostram as
motivações profundas e a estrutura de produtividade de cada tipo de indivíduo, valorizando
cada vez mais o trabalho em grupo”. No transcorrer de sua obra Chabreuil (1999: 11) coloca:
“Uma das maiores condições do investimento de um indivíduo em seu trabalho é que ele se
sinta aceito, respeitado e valorizado como pessoa humana. Uma outra é que lhe seja dada a
oportunidade de pôr em ação seus pontos fortes numa tarefa em conformidade com sua
inteligência, valores e desejos. O eneagrama foi testado e desenvolvido por psicólogos
contemporâneos, particularmente na América do Sul e nos EUA. É atualmente ensinado em
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prestigiosas Business Schools, (...), nas suas formações para a gestão e para o gerenciamento.
O eneagrama é utilizado em mais de trinta países. É tema de dezenas de livros, de revistas
profissionais e de congressos.” Chabreuil (1999: 12) diz que aplicado “Em empresas, o
eneagrama oferece o conhecimento das motivações profundas e da estrutura de
funcionamento de cada indivíduo, permitindo, portanto: mobilizar os verdadeiros pontos
fortes, desenvolver a criatividade e a flexibilidade, aumentar a capacidade de assumir
responsabilidades, construir um planejamento preciso de ampliação da competência humana e
profissional, comunicar-se com a certeza de compreender os outros e de ser compreendido,
aumentar a própria motivação e a dos outros, trabalhar mais fácil e eficazmente em equipe,
melhorar e tornar mais coerente a auto-imagem, e a imagem da equipe ou da empresa.”
Na figura 04, apresenta-se o símbolo do eneagrama, que é “representado por um desenho,
uma espécie de estrela de nove pontas inscrita num círculo.” (CHABREUIL, 1999: 15).
Figura 04 –O Eneagrama
O Eneagrama é indicado como uma sabedoria milenar, provavelmente de origem egípcia, e
refere-se diretamente a entender o ser humano, com suas características próprias de
comportamento ou personalidade. Dividido em nove padrões de comportamentos, daí vem a
origem do nome: do grego ennas(nove) e grammos(pontos) (CHABREUIL, 1999). Descritos,
segundo Baron (apud Chabreuil, 1999), como:
1 – Perfeccionista
2 – Auxiliador
3 – Empreendedor
4 – Romântico
5 – Observador
6 – Questionador
7 – Aventureiro
8 – Agressivo
9 – Pacifísta
Na busca do autoconhecimento, conhecer o seu TIPO não está apenas ligado a identificar
características pessoais ou preferências; esta compreensão está ligada a identificação dos
pontos forte e fracos, para, na prática, buscar o equilíbrio de suas próprias competências,
ampliando a capacidade de respeito e relacionamento saudável com outros e consigo mesmo.
Segundo Damião (2008), “O objetivo básico do Eneagrama é identificar de forma sistemática
os mecanismos responsáveis por atitudes e comportamentos do cotidiano de cada um. Como
ser total, as pessoas sentem, pensam e agem e ao tornarem-se capazes de identificar seus
traços de personalidade ou o vicio psicológico, podem transformá-los e viver com mais
plenitude e harmonia, conscientes de suas reações mecânicas.” E ainda completa, “Conhecer o
Eneagrama é aprofundar-se na descoberta interior e detectar o vício psicológico que norteia
nosso pensamento, sentimento e ação. Seu objetivo é a descoberta de si mesmo, verificando
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competências e habilidades desenvolvidas (pontos fortes) e as que permanecem latentes
(pontos fracos) à espera de desenvolvimento. (...) O Eneagrama oferece subsídios para que os
traços fundamentais sejam reconhecidos e beneficiem o conhecimento próprio e das pessoas
que fazem parte de nossas relações interpessoais. O conhecimento próprio reforça a auto-
estima positiva, e o conhecimento das outras pessoas facilita a compreensão de suas atitudes,
além de beneficiar o aperfeiçoamento das relações interpessoais.”
É imprescindível para as pessoas que ocupam cargos de gestores estarem aptas a identificar
talentos nas suas maiores diversidades, pois este é o capital intelectual que pode agregar
vantagem competitiva a uma organização. Destaca-se aqui mais uma colocação de Damião
(2008): “Muitas vezes o fracasso no cargo não é consequência da não inteligência da pessoa
ou falta de competência técnica, mas sim das características de personalidade, que não
condizem com as necessidades impostas pelas atribuições do cargo.”
Os talentos humanos são peças fundamentais para uma empresa e são temas recorrentes em
muitos textos e artigos, no tocante a desenvolver, reter, atrair, identificar talentos, entre
outros.
Cabe aqui buscar, com brevidade, a definição de talento, que, segundo Dicio (2013), indica
aptidão, seja ela natural ou adquirida, ou indivíduo engenhoso, de habilidade ou capacidades
incomuns. Schultz (2013) coloca, com muita propriedade, que “No ambiente organizacional,
o termo está mais relacionado à habilidade em obter desempenho superior à média. Segundo
as pesquisas sobre traços comuns entre pessoas que têm alto desempenho, já se sabe que
existem aspectos relacionados à formação de nosso cérebro que permitem e limitam a
manifestação de alguns potenciais. Em outras palavras, o talento está enraizado em potenciais
natos. Mas isso não quer dizer que indivíduos que têm determinados potenciais terão talentos
específicos, e sim que, sem a matéria prima necessária, o talento não se manifestará. (...)
Potencial é nato, mas talento não necessariamente. Um potencial precisa ser desenvolvido
para que se transforme em talento. Contudo, não esqueça: dedicação e esforço são muito
importantes, mas com todo o esforço do mundo, sem a matéria prima necessária, não se chega
muito longe. Quando reunimos potencial com desenvolvimento, temos um resultado
extraordinário, o que chamamos de talento.”
A gestão das competências de seus profissionais é uma necessidade para as empresas,
podendo assim reter este capital intelectual. A necessidade de possuir em seu quadro
profissionais realmente talentosos e não somente habilidosos, leva as empresas a encarar este
novo desafio, identificando e reconhecendo competências de seus profissionais. A utilização
do Eneagrama, a partir de seus nove Tipos, pode auxiliar a empresa a mapear as competências
individuais, sejam elas habilidades ou potenciais, dentro de cada Tipo, levando também em
consideração o que disse Damião (2008): “A utilização do eneagrama como método para
avaliar os atributos pessoais dentro da organização talvez só seja possível quando existir
abertura por parte dos indivíduos para o autoexame.”
Cabe então, registrar os 9 Tipos do Eneagrama, baseados em Schultz (2012); então, na Tabela
5, destaca-se a competência, o vício e as principais características de cada um dos Tipos.
Competência /
Virtude
Característica
Comportamental
(Ponto Forte)
Vício /
Paixão
Característica
Comportamental
(Ponto Fraco)
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1 Persistência
Determinado
Responsável
Prático
Raiva
Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Foco na tarefa,
senso prático
2 Capacidade
Carismático
Disposto
Envolvente
Orgulho
Teimoso
Inconsequente
Manipulador
Foco no outro,
empatia.
3 Adequação
Focado
Flexível
Motivador
Vaidade
Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Foco no
objetivo,
adequação.
4 Introversão
Sensível
Inspirado
Humanizador
Inveja
Irônico
Crítico Mordaz
Queixoso
Foco em si,
identidade.
5 Desidentificação
Ponderado
Analítico
Especialista
Avareza
Apático
Frio
Distante
Foco na
direção,
ponderação.
6 Prudência
Leal
Gregário
Consequente
Medo
Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
7 Curiosidade
Otimista
Improvisador
Bom Humor
Gula
Argumentador
Inconsequente
Instável
Foco nas
possibilidades,
liberdade.
8 Ímpeto
Objetivo
Assertivo
Realizador
Luxúria
Autoritário
Intimidador
Insensível
Foco no
comando,
expressão da
força.
9 Tolerância
Flexível
Mediador
Calmo
Indolência
Indeciso
Procrastinador
Dependente
Foco no ponto
comum,
mediação.
Planilha 05 – Competência, o vício e as principais características dos tipos do eneagrama
Chabreuil (1999: 79) afirma que “um tipo nunca descreve completamente uma pessoa adulta.”
No complemento do perfil das características da personalidade de um indivíduo, no começo
de sua vida adulta este agrega traços de um ou dois outros Tipos, que complementarão seu
Tipo Básico. Para Chabreuil (1999), estes novos Tipos são chamados de asas. Para a análise
do Setor, foco deste artigo, chamaremos de Tipos Secundários.
Para Chabreuil (1999: 80) “só o auto conhecimento, ou o conhecimento profundo de outra
pessoa, permite avaliar a composição exata do coquetel que o tipo e sua ou suas asas
representam.” Conforme já citado anteriormente, este conhecimento individual amplia o
respeito e melhorar o relacionamento com os outros, facilitando assim o trabalho em equipe.
Desta forma, trazemos mais uma colocação de Damião (2008): “A visão compartilhada só é
possível com base na aceitação da diversidade, entendendo que opiniões divergentes não
precisam gerar conflito, podem sim, acrescentar mais compreensão”. Tudo isso proporciona a
aprendizagem em grupo, que deve ser permeada pelo diálogo e pelo compartilhar, pois cada
um tem a oferecer capacidades, habilidades e atitudes diferenciadas. Leituras de realidade
diversificadas possibilitam ao indivíduo e à organização vislumbrar os fenômenos de forma
mais ampla e sistêmica.
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O eneagrama também abre as portas para o desenvolvimento da criatividade, pois torna o
sujeito mais consciente de seus papéis pessoal, social e profissional, preparando-o para o
trabalho em equipe mais eficiente e eficaz.
6. Estrutura atual do Setor em análise e as competências individuais
Conforme descrito no entendimento sobre o que é o eneagrama, a avaliação da composição
exata de Tipo básico e dos Tipos Secundários depende de um autoconhecimento mais
profundo.
Assim a abordagem deste artigo traz, de forma introdutória, a primeira análise realizada com
os membros desta equipe. O modelo de Inteligência Emocional para Gerenciamento de
Projeto, proposto por Mersino (2009) e apresentado na Figura 5, envolve cinco áreas de
abordagens, descritas em cinco quadrantes. No presente artigo, abordar-se somente o
Quadrante 1, ou seja, a autoconsciência (ou autoconhecimento, destacado em sombreamento
cinza na Figura 5).
3. Consciência Social
- Empatia
-Consciência organizacional
- Vendo outras pessoas com
clareza
- Limites emocionais
4. Gestão de relacionamentos
- Relacionamentos com
stakeholders
- Desenvolvendo pessoas
- Dizer a verdade
1. Autoconsciência
- Autoconsciência emocional
- Auto-avaliação acurada
- Autoconfiança
2. Autogerenciamento
- Autocontrole
Figura 5: Estrutura de inteligência emocional para gestão de projetos,
destacando a autoconsciência (MERSINO, 2009: 41)
Os profissionais do setor participaram de um processo para a busca do autoconhecimento,
através dos questionários, e posterior comparações dos resultados com os perfis dos Tipos do
Eneagrama, buscando determinar o seu Tipo principal e secundários, para a partir deste,
determinar suas competências e vícios emocionais.
Este perfil permite ao colaborador, e principalmente ao gerente de projeto, saber quais pontos
fracos deve buscar melhorar, e quais os pontos fortes serão alvos de otimização na utilização
deste recurso humano. A planilha 06 traz a tabulação deste levantamento, indicando o Tipo
principal de cada um dos profissionais do setor e seus Tipos secundários.
5. Liderança da equipe
- Comunicações
- Gerenciamento de conflitos
- Liderança inspiracional
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Formação Profissional Tipo
Principal
Tipo
Secundário
Tipo
Secundário
Arquiteto 1 6 9 1
Engenheiro 1 (Técnico 1) 3 1 6
Técnico 2.C 3 7 6
Arquiteto 2 6 3 2
Engenheiro 2 1 7 6
Técnico 3 5 6 7
Arquiteto 3 3 1 7
Planilha 06 –Tipo Principal e Secundário dos profissionais – 2013
Antes de detalhar o resultado da análise dos participantes, cabe trazer a conhecimento
algumas características dos Tipos 1, 3, 5 e 6, que são os Tipos principais dos profissionais
analisados, conforme visto na planilha 06.
A descrição do funcionamento dos Tipos segue o descrito por Chabreuil (1999), considerando
apenas algumas partes do perfil, devido a extensão do assunto, mas que permitirá verificar a
sua utilidade como ferramenta para o autoconhecimento, descrito a partir da estrutura da
Inteligência Emocional de Mersino (2009).
O Funcionamento do tipo 1
A Orientação do 1 é manter altos ideais e praticar um grande rigor pessoal. Quer ser alguém
de bem, no sentido moral do termo, e como privilegia a utilização interior do centro instintivo,
está persuadido de que há sempre algo a fazer para tento. O 1 está em ação em todos os
setores de existência: profissão, relação, vida pessoal.
O 1 funciona em duas velocidades. Fortalecido com a energia do centro instintivo, pode agir
imediatamente e rápido, quando sabe o que quer fazer ou quando a urgência da situação o
exige. Em contrapartida, se a ação deve ser precedida de uma tomada de decisão ou de uma
escolha de meios, seu perfeccionismo se junta à repressão do centro mental para retardá-lo. O
1 pensa em termos opostos sem estados intermediários, principalmente no plano moral: bem
ou mal, justo ou injusto, perfeito ou imperfeito. Acredita, portanto, que existe uma única e boa
decisão, e quer tomá-la; acredita que existe um único e bom método, e quer escolhê-lo. Essa
fase prévia de estudo pode ser longa e geradora de ansiedade para ele. Ele a atravessa com
cuidado e minúcia.
O 1 de subtipo preservação é ansioso. Acredita que o menor erro é uma falta que pode levar
ao questionamento de sua segurança a curto ou a médio prazo. Procura obsessivamente, como
agir bem e como evitar erros. Atormenta-se tanto com o futuro próximo quanto com o
longínquo.
O Funcionamento do tipo 3
A Orientação do 3 é a capacidade de agir e de obter sucesso. Privilegia o centro emocional, o
que leva a ser alguém muito bem relacionado, orientado para o presente e sensível a sua
imagem. Paradoxalmente, ao mesmo tempo reprime isso, o que faz dele um ser competitivo
que conhece mal as coisas e que exprime pouco as suas verdadeiras emoções.
0 3 resolve esse paradoxo buscando uma imagem social reconhecida. Para tanto, realiza
projetos que lhe valerão a aprovação. Quando tudo caminha bem ele é produtivo e
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competente, é aquele que faz as coisas acontecerem. Todavia, o seu ego está construído está
construído sobre a compulsão de evitar fracassos. Quando essa compulsão fica forte demais, o
3 se torna, por sua vez, superficial e corre atrás do sucesso fácil e da admiração alheia.
Escolhe projetos sem risco real. Aumenta artificialmente a dimensão dos seus sucessos.
O 3 tem sempre, pelo menos, um objetivo e, pelo menos, um projeto em mente, qualquer que
seja o contexto de sua vida: trabalho, família, relações, lazer. Contudo, o contexto profissional
é quase sempre, de longe, o mais importante. Ele é capaz de levar a bom termo suas diferentes
atividades. É ativo e eficaz quando as realiza. Preocupa-se com o sucesso final e não se deixa
atrasas ou desviar no meio do caminho por detalhes. Pressionado a realizar, toma
rapidamente, por vezes impulsivamente, suas decisões.
Quando as suas ocupações implicam outras pessoas, o 3 sabe convencê-las com entusiasmo e
mobilizá-las em torno do seu projeto. Querendo chegar a bom termo, comporta-se como um
astuto político e como um hábil negociador. E muito caloroso e se adapta facilmente aos
companheiros de trabalho, na medida em que eles se envolvam, tanto quanto ele, nesse
trabalho e que contribuam para o seu sucesso pessoal. Inversamente, é muito duro e
competitivo quando acha que a atitude alheia apresente risco de conduzi-lo ao fracasso.
O mecanismo de defesa do 3 é a identificação. Para alcançar o sucesso, identifica-se com as
normas sociais e com o papel que representa.
O 3 de subtipo preservação procura garantir a própria segurança através da acumulação de
dinheiro e da posse de inúmeros objetos visivelmente caros e luxuosos.
O Funcionamento do tipo 5
A Orientação do 5 é o conhecimento e a precisão. Como prefere o centro emocional voltado
para o exterior, tenta possuir informações sobre o mundo que o cerca. Frente a seu mundo
inferior que ele conhece e compreende mal, vive a problemática do centro mental: o medo.
O 5 quer ter o domínio de competência em que ele é um expert. Quando está bem, exerce,
nesse âmbito, a curiosidade, o senso analítico, a objetividade e criatividade intelectual.
Limitado nas limitações do próprio ego, ele teme não ter saber suficiente. (...) Sonha em saber
tudo sobre tudo. Como isso é impossível, ele se especializa em alguns assuntos cada vez mais
limitados e estéreis. (...) É sem dúvida, o tipo mais introvertido do eneagrama.
Em sua Busca de competência mental, o 5 dá provas de boas capacidades analíticas e
sintéticas. É metódico e estruturado. Quer compreender o mundo que o cerca. Muitas vezes ,
julga que detém poucas informações e acha que é preciso mais um livro, mais um estágio,
mais uma conferência para ser realmente qualificado. Essa busca pode não ter fim. Pode
prejudicar a sua capacidade de tomar decisões. (...) É um excelente planejador, capaz de
imaginar todos os imprevistos possíveis e de conceber soluções para cada caso.
Quando está acompanhado, o 5 geralmente fala pouco. Não tem vontade de abordar assuntos
fúteis e quando se trata de falar de coisas mais sérias, teme não saber o suficiente(...). Na
maioria das vezes é um observador tímido e quer passar despercebido.
O 5 valoriza o fato de ser autônomo, principalmente no plano mental. Pede poucas
informações aos outros, preferindo virar-se sozinho.
O Funcionamento do tipo 6
A Orientação do 6 é a lealdade. Por preferir o centro mental, está voltando para o futuro e
procura justificativas racionais para os acontecimentos, para as decisões... Como o centro
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mental também é reprimido, ele tende a confusões e a certa dependência com relação aos
outros.
O 6 reconcilia essas duas tendências contraditórias integrando-se a um grupo estável e bem
estruturado. (...) Quando o 6 vai bem, é devotado ao grupo responsável e fica aberto ao
mundo exterior. (...) O grupo torna-se a referência absoluta, a sede daquilo que está bem e o
detentor da verdade. (...) A paixão do tipo 6 é o medo. O 6 tem medo de tudo um pouco, mas
principalmente do novo que se desvia das regras existentes, e daqueles cuja raiva e segundas
intenções ele teme. Ocorre que fundamentalmente duas maneiras de se comportar quando se
sente com medo: a fuga ou o contra-ataque.
O 6 procura tomar decisões de maneira lógica, mas a repressão do centro mental pode torna-
lhe essa tarefa difícil. É muitas vezes indeciso e procura conselhos. (...) Tem necessidade de
examinar todos os aspectos de um projeto, tanto os positivos quanto os negativos. Acumula o
máximo de informações possível. E somente depois de examinar as opiniões das pessoas
envolvidas e os obstáculos em potencial que consegue fazer a sua escolha.
Quando o 6 sabe o que quer e o que esperam dele, pode agir com eficácia e rapidez. Respeita
escrupulosamente as regras existentes. É prudente. Distingue nitidamente as pessoas que
fazem parte do seu grupo das outras. Com as que fazem parte do grupo, ele é cordial,leal e
sério. Gosta de ser indispensável ao grupo. É a pessoa que honra seus compromissos, aquela
com a qual se pode contar, a que está sempre disponível.
O mecanismo de defesa do 6 é a projeção. Essa projeção consiste em atribuir a outros as
emoções que ele não quer reconhecer, ou que julga inaceitáveis pelo grupo ao qual pertence.
O 6 de subtipo social cumpre os seus deveres em qualquer circunstância...
Vista esta descrição básica de como funcionam os Tipos principais indicados pelos
profissionais, cabe agora uma abordagem mais específica para cada um dos profissionais do
setor em análise, mostrando seu perfil emocional mais detalhadamente.
Arquiteto 1
Este profissional apresenta o Tipo principal como 6 e secundários 9 e 1, dentro desta
combinação apresenta um perfil ligado à prudência, é questionador, mediador, calmo, prático
e responsável. Seu foco está no risco e no senso prático. Seu vício emocional principal é o
medo, passando pela indolência e a raiva. Suas principais características são:
6 Prudência Leal
Gregário
Consequente
Medo Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
9 Tolerância Flexível
Mediador
Calmo
Indolência Indeciso
Dependente
Foco no ponto
comum,
mediação.
1 Persistência Determinado
Responsável
Prático
Raiva Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Foco na tarefa,
senso prático
Pontos Fortes Pontos Fracos
Respeito às regras, aos procedimentos e às
estruturas. Senso moral elevado.
Boa aptidão para a análise.
Facilidade em perceber intuitivamente as
Rigidez pessoal.
Dificuldade em agir rápido e sob pressão.
Indecisão.
Desconfiança excessiva.
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dificuldades potenciais de um projeto. Faculdade
para analisar bem os aspectos de uma situação
antes de agir.
Vontade, com as pessoas, de ir além das
aparências.
Grande capacidade de trabalho.
Lealdade com a empresa.
Aptidão para criar e busca de um ambiente calmo e
pacífico.
Busca da melhor qualidade possível.
Força de trabalho, muita consciência profissional.
Comunicação calma e precisa
Tendência a minimizar os conflitos e as
dificuldades.
Dificuldade para fixar prioridades.
Focalização perfeccionista nos detalhes
Excessivamente crítico.
Ansiedade que dificulta assumir riscos.
Raiva inconsciente e formação de reações.
Planilha 07 – Características do Arquiteto 1
Engenheiro 1
Este profissional apresenta o Tipo principal como 3 e secundários 1 e 6; dentro desta
combinação apresenta um perfil ligado à adequação e persistência, é focado, determinado e
prático. Seu foco está no objetivo e no senso prático. Seu vício emocional principal é a
vaidade, passando pela raiva e o medo. Suas principais características são:
3 Adequação Focado
Flexível
Motivador
Vaidade Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Foco no objetivo,
adequação.
1 Persistência Determinado
Responsável
Prático
Raiva Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Foco na tarefa,
senso prático
6 Prudência Leal
Gregário
Consequente
Medo Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
Pontos Fortes Pontos Fracos
Enorme capacidade de trabalho.
Boa resistência às dificuldades a ao estresse.
Obstinada vontade de triunfar.
Orientação voltada para resultados.
Autoconfiança.
Forte capacidade e grande flexibilidade para
estabelecer relações.
Busca da melhor qualidade possível.
Força de trabalho, muita consciência profissional.
Vontade de fazer bem feito e de progredir.
Boa aptidão para a análise.
Vontade, com as pessoas, de ir além das
aparências.
Esquivamento dos riscos.
Negligência com respeito aos detalhes, qualidade e
ao longo prazo.
Excessiva competitividade.
Excessivo apego ao mais curto prazo; versatilidade.
Excessivamente crítico.
Rigidez e falta de criatividade.
Tensões físicas e estresse.
Raiva inconsciente e formação de reações.
Rigidez pessoal e inflexibilidade com os outros.
Dúvida e negatividade.
Desconfiança excessiva.
Planilha 08 – Características do Engenheiro 1
Técnico 2.C
Este profissional apresenta o Tipo principal como 3 e secundários 7 e 6; dentro desta
combinação apresenta um perfil ligado à adequação e curiosidade, é focado, otimista,
improvisador e gregário. Seu foco está no objetivo e no senso de liberdade. Seu vício
emocional principal é a vaidade, passando pela gula e o medo. Suas principais características
são:
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3 Adequação Focado
Flexível
Motivador
Vaidade Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Foco no objetivo,
adequação.
7 Curiosidade Otimista
Improvisador
Bom Humor
Gula Argumentador
Inconsequente
Instável
Foco nas
possibilidades,
liberdade.
6 Prudência Leal
Gregário
Consequente
Medo Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
Pontos Fortes Pontos Fracos
Enorme capacidade de trabalho.
Boa resistência às dificuldades a ao estresse.
Orientação voltada para resultados.
Autoconfiança.
Forte capacidade e grande flexibilidade para
estabelecer relações.
Boas aptidões para se relacionar, baseadas na
sedução e no otimismo.
Tendência a se jogar de cabeça.
Flexibilidade.
Vontade, com as pessoas, de ir além das
aparências.
Lealdade com o gerente e/ou empresa.
Esquivamento dos riscos.
Negligência com respeito aos detalhes, qualidade e
ao longo prazo.
Excessiva competitividade.
Excessivo apego ao mais curto prazo; versatilidade.
Dificuldade em lidar com pessoas mais críticas e
lúcidas. Tendência a negar ou justificar os próprios
erros.
Ausência da avaliação de riscos e dificuldades
potenciais. Superficialidade.
Insuficiente acompanhamento do trabalho que lhe
foi confiado.
Dificuldade em agir rápido e sob pressão.
Planilha 09 – Características do Técnico 2.C
Arquiteto 2
Este profissional apresenta o Tipo principal como 6 e secundários 3 e 2; dentro desta
combinação apresenta um perfil ligado à prudência, adequação e capacidade, é gregário,
focado, carismático e disposto. Seu foco está no risco e no senso de adequação. Seu vício
emocional principal é o medo, passando pela vaidade e o orgulho. Suas principais
características são:
6
Prudência Leal
Gregário
Consequente
Medo Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
3
Adequação Focado
Flexível
Motivador
Vaidade Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Foco no objetivo,
adequação.
2
Capacidade Carismático
Disposto
Envolvente
Orgulho Teimoso
Inconsequente
Manipulador
Foco no outro,
empatia.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Respeito às regras, procedimentos e às estruturas.
Boa aptidão para a análise.
Vontade, com as pessoas, de ir além das
aparências.
Grande capacidade de trabalho.
Lealdade com o gerente e/ou empresa.
Obstinada vontade de triunfar.
Orientação voltada para resultados.
Rigidez pessoal e inflexibilidade com os outros.
Dificuldade em agir rápido e sob pressão.
Esquivamento dos riscos.
Negligência com respeito aos detalhes, qualidade e
ao longo prazo.
Prioridade excessiva dada as relações concernentes
a produção.
Dificuldade em produzir sem a aprovação externa.
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Autoconfiança.
Forte capacidade e grande flexibilidade para
estabelecer relações.
Aptidão em criar um ambiente caloroso.
Ajuda dada aos outros.
Capacidade para criar redes independentes da
estrutura.
Negligência frente às prioridades do próprio
trabalho.
Tentativa de exerce controle indireto
Planilha 10 – Características do Arquiteto 2
Engenheiro 2
Este profissional apresenta o Tipo principal como 1 e secundários 7 e 6, dentro desta
combinação apresenta um perfil ligado à persistência, curiosidade e prudência; é prático,
otimista e improvisador. Seu foco está na tarefa e no senso prático. Seu vício emocional
principal é a raiva, passando pela gula e o medo. Suas principais características são:
1
Persistência Determinado
Responsável
Prático
Raiva Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Foco na tarefa,
senso prático
7
Curiosidade Otimista
Improvisador
Bom Humor
Gula Argumentador
Inconsequente
Instável
Foco nas
possibilidades,
liberdade.
6
Prudência Leal
Gregário
Consequente
Medo Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
Pontos Fortes Pontos Fracos
Busca da melhor qualidade possível.
Senso moral elevado. Respeito a regras e
princípios.
Vontade de fazer bem feito e de progredir.
Boa delegação.
Gosto pela autonomia e capacidade para trabalhar
sozinho.
Vontade, com as pessoas, de ir além das
aparências.
Lealdade com o gerente e/ou empresa.
Focalização perfeccionista nos detalhes
Excessivamente crítico.
Rigidez e falta de criatividade.
Ansiedade que dificulta assumir riscos.
Raiva inconsciente e formação de reações.
Ausência da avaliação de riscos e dificuldades
potenciais. Superficialidade.
Insuficiente acompanhamento do trabalho que lhe
foi confiado.
Dificuldade em agir rápido e sob pressão.
Dúvida e negatividade.
Desconfiança excessiva.
Planilha 11 – Características do Engenheiro 2
Técnico 3
Este profissional apresenta o Tipo principal como 5 e secundários 6 e 7, dentro desta
combinação apresenta um perfil ligado à observação e prudência, é ponderado, analítico e
consequente. Seu foco está na direção e no senso de ponderação. Seu vício emocional
principal é a avareza, passando pelo medo e a gula. Suas principais características são:
5
Desidentificação Ponderado
Analítico
Especialista
Avareza Apático
Frio
Distante
Foco na direção,
ponderação.
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6
Prudência Leal
Gregário
Consequente
Medo Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
7
Curiosidade Otimista
Improvisador
Bom Humor
Gula Argumentador
Inconsequente
Instável
Foco nas
possibilidades,
liberdade.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Objetividade e rigor intelectual.
Excelente capacidade lógica.
Boas faculdades de análise.
Vontade de aprender no plano intelectual.
Respeito às regras, aos procedimentos e às
estruturas.
Gosto pela autonomia e capacidade para trabalhar
sozinho.
Frieza nas relações.
Excessiva preocupação com detalhes.
Rigidez quanto à organização do trabalho.
Rigidez pessoal e inflexibilidade com os outros.
Dúvida e negatividade.
Desconfiança excessiva.
Dificuldade para trabalhar em equipe.
Planilha 12 – Características do Técnico 3
Arquiteto 3
Este profissional apresenta o Tipo principal como 3 e secundários 1 e 7, dentro desta
combinação apresenta um perfil ligado à adequação e persistência, é focado, determinado e
otimista. Seu foco está no objetivo e no senso prático. Seu vício emocional principal é a
vaidade passando pela raiva e a gula. Suas principais características são:
3 Adequação Focado
Flexível
Motivador
Vaidade Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Foco no objetivo,
adequação
1 Persistência Determinado
Responsável
Prático
Raiva Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Foco na tarefa,
senso prático
7 Curiosidade Otimista
Improvisador
Bom Humor
Gula Argumentador
Inconsequente
Instável
Foco nas
possibilidades,
liberdade
Pontos Fortes Pontos Fracos
Enorme capacidade de trabalho.
Obstinada vontade de triunfar.
Orientação voltada para resultados.
Autoconfiança.
Forte capacidade e grande flexibilidade para
estabelecer relações.
Busca da melhor qualidade possível.
Vontade de fazer bem feito e de progredir.
Boas aptidões para se relacionar, baseadas na
sedução e no otimismo.
Flexibilidade.
Gosto pela autonomia e capacidade para trabalhar
sozinho.
Excessiva competitividade.
Focalização perfeccionista nos detalhes
Excessivamente crítico.
Ansiedade que dificulta assumir riscos.
Raiva inconsciente e formação de reações.
Ausência da avaliação de riscos e dificuldades
potenciais. Superficialidade.
Planilha 13 – Características do Arquiteto 3
7. Conclusão
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Como foi possível observar desde a caracterização da empresa, passando pela descrição das
principais atividades desenvolvidas pelo setor em análise, e inclusão do RH disponível neste
contexto, o autoconhecimento requer uma análise mais apurada do que aqui iniciada, mesmo
tratando-se de uma equipe pequena, com atividades múltiplas e atenção a várias Unidades.
A necessidade do autoconhecimento vai de encontro a definição dada por Vargas (2005) para
o gerenciamento de Recurso Humano, já citada acima, mas que cabe novamente destacá-la,
que diz que é a “área que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do
pessoal envolvido com o projeto”.
O autoconhecimento também permite a gestão por competências e permite ao gestor utilizar
ferramentas para gestão e desenvolvimento de pessoas, expondo com clareza, foco e critérios
todas as suas ações. Mas, para que o gestor possa utilizar plenamente e otimizar o Recurso
Humano disponível, terá de conhecê-lo; o mapeamento dos conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada um destes recursos é o primeiro passo. Neste sentido o autoconhecimento
passa a ser um processo que fará com que o profissional conheça seus potenciais e também
esteja engajado na busca pela melhor maneira de utilização de seus pontos fortes e pelos
recursos para eliminar ou mitigar seus pontos fracos, visando sempre atingir os objetivos da
organização. Reforça-se aqui, a tendência de mudanças necessárias na atualidade, para os
processos de gestão de pessoas, onde “Um grupo que se desenvolve como equipe
necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de
problemas. Esse novo modo de funcionar torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta
disponível para atualização somente em circunstâncias específicas. É a característica de
equipe em todas as ocasiões, em todos os processos grupais que passa a prevalecer.”
MOSCOVICI (2004: 5). Desta forma, para que indivíduos possam formar uma verdadeira
equipe, encaixa-se em primeiro plano o autoconhecimento.
Com este artigo, buscamos dar início a utilização da inteligência emocional, empregando a
ferramenta eneagrama, como forma de autoconhecimento, considerando a afirmação de
Chiavenato (2005) de que “todo processo produtivo somente se realiza com a participação
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. (...) Os
empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decisões e ações que dinamizam a organização.”
Ainda sobre a ferramenta, vale também lembrar as palavras de Mersino (2009): “Todas as
avaliações sofrem com a questão de validade. Por validade, quero dizer a capacidade de medir
de modo coerente e confiável a inteligência emocional dos indivíduos”. Desta forma, registra-
se que esta primeira análise realizada está baseada no auto-questionário realizado e posterior
devolutiva com o Tipo de cada um dos membros. Os dados levantados, a respeito dos
integrantes desta equipe permitirão, então, trabalhar os pontos fortes para atingir os objetivos
do setor, bem como analisar se o enquadramento das atividades atuais está coerente como
perfil do profissional ou se há a necessidade, por exemplo, de uma capacitação que busque
fortalecer o ponto levantado como fraco. O conhecimento do Tipo de cada profissional da
equipe também permitirá ao gestor uma maior objetividade, por exemplo, em uma situação
que envolva uma tomada de decisão ou solução urgente, saber como e para quem encaminhar
o processo para que a resposta ocorra mais rapidamente e da melhor maneira possível. Enfim,
este mapeamento facilitará o gerenciamento das capacitações (atualizações e
aperfeiçoamentos profissionais) necessárias para fortalecimento da equipe, direcionando este
trabalho principalmente ao fortalecimento dos pontos fracos. Adicionalmente, o
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conhecimento acerca das competências dos profissionais da equipe reflete nas futuras
ampliações do quadro de recursos humanos RH disponível, otimizando-os e permitindo saber
o melhor Tipo para completar as lacunas existentes no setor.
Anonimamente alguém registrou: “Crescer é assumir o risco de trocar aquilo que eu sou por
aquilo que eu ainda posso ser”. Dentro da teoria da inteligência emocional, o
autoconhecimento pode mitigar este risco e facilitar este crescimento naquilo que ainda se
pode ser. A utilização do eneagrama como forma de conhecer a equipe, no seu contexto
emocional, principalmente em relação ao autoconhecimento, quadrante abordado no presente
artigo, pode facilitar o sucesso dos empreendimentos deste setor, principalmente se
observamos o que disse Henry Ford: "Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um
progresso, e trabalhar juntos é um sucesso."
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Instituto Rennove. Florianópolis, 2012.
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_____. Quais são seus potenciais? In Digital Partners 2012. Florianópolis, 2012. Disponível
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VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
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