gestao de pessoas no gerenciamento de projetos
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PITÁGORAS
Núcleo de Pós Graduação
Curso de Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos
CARLOS AUGUSTO PEREIRA DE PAULA
FLAUCY CESAR MONTIJO
MARCIO ALEXANDRE MARQUES PEREIRA
ROBINSON AUGUSTO FERREIRA
A GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Belo Horizonte
2011
CARLOS AUGUSTO PEREIRA DE PAULA
FLAUCY CESAR MONTIJO
MARCIO ALEXANDRE MARQUES PEREIRA
ROBINSON AUGUSTO FERREIRA
A GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Trabalho apresentado ao Pitágoras, curso
MBA Pós Graduação, latu sensu, em
Gerenciamento de Projetos, como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista.
Orientador: Prof. Márcio de Souza Tibo
Belo Horizonte
2011
A GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Este trabalho foi julgado adequado como parte dos requisitos para a obtenção do grau de
especialista em Gerenciamento de Projetos da Faculdade Pitágoras
Prof. Márcio de Souza Tibo, PMP
PROFESSOR ORIENTADOR
Data: ___/___/____
RESUMO
A chave para um bom desempenho da equipe de projetos é a maestria das pessoas utilizando
técnicas e ferramentas apresentadas no livro de melhores práticas do gerenciamento de
projetos – PMBoK e expostas de forma esclarecida neste trabalho. O gerente de projetos é
cabal nesta maestria, pois, é o responsável pela eficácia do projeto atuando durante as
negociações dos ativos, no alinhamento das pessoas de indivíduo para grupo proporcionando
o sucesso de um projeto. O presente trabalho tem como objetivo fazer uma revisão
bibliográfica nas melhores práticas do gerenciamento de projetos – PMBoK no que tange à
área de conhecimento recursos humanos
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Recursos Humanos
ABSTRACT
The key to good performance of the project team's mastery of those techniques and tools
presented in the book of best practices of project management - PMBoK and exposed so
clarified. The project manager is fully mastered this, then, is responsible for the efficient
working of the project during the negotiations of the assets, the alignment of people from
individual to group providing a successful design project this paper aims to review existing
literature the best practices of project management - PMBoK with regard to human resources
knowledge area
Keywords: Project Management, Human Management
LISTA DE QUADROS E FIGURAS
FIGURA 1 - PROCESSOS DO PMBOK ................................................................................13
FIGURA 2 : ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI..........................................................15
FIGURA 3 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...........................................21
FIGURA 4 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS – FERRAMENTAS E
TÉCNICAS...............................................................................................................................22
FIGURA 5 – MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES DE PROJETOS..............................................25
FIGURA 6 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.............................................................27
QUADRO 1 - QUADRO 1: FASES DO CICLO PARA MATURIDADE EM GESTÃO DE
PROJETOS...............................................................................................................................17
QUADRO 2 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES..........................................................23
Sumário
1 Introdução ....................................................................................................................................... 9
1.1 O problema .................................................................................................................................. 9
1.2 Objetivo Geral ............................................................................................................................. 9
1.3 Objetivos Específicos .................................................................................................................. 9
1.4 Metodologia .............................................................................................................................. 10
1.5 Justificativa ............................................................................................................................... 10
2 Gerenciamento de Projetos ............................................................................................................ 11
2.1 Definição de Projetos ................................................................................................................ 11
2.2 Ciclo de vida de um projeto ...................................................................................................... 12
2.3 Escritório de Projetos ................................................................................................................ 14
2.4 Áreas de Conhecimento ............................................................................................................ 14
2.5 Maturidade em Gerenciamento de Projetos .............................................................................. 17
2.6 Gerente de Projetos ................................................................................................................... 18
2.6.1 Perfil do Gerente de Projetos ................................................................................................ 18
3 GESTÃO DE PESSOAS NO PMBoK .......................................................................................... 20
2.1 Planejamento de recursos humanos ................................................................................................. 20
2.1.1 Planejamento de recursos humanos: entradas .............................................................................. 21
2.1.2 Planejamento de recursos humanos : ferramentas e técnicas ............................................... 22
2.1.3 Planejamento de recursos humanos: saídas .................................................................................. 24
2.2 Mobilização ou contratação de equipes de projetos ........................................................................ 25
2.2.1 Mobilização de equipes de projetos: entrada ............................................................................... 26
2.2.2 Mobilização de equipes de projetos: ferramentas e técnicas ........................................................ 26
2.2.3 Mobilização de equipes de projetos: saídas ................................................................................. 26
2.3 Desenvolvimento de equipes de projetos ........................................................................................ 27
2.3.1 Desenvolvimento de equipes de projetos: entradas ...................................................................... 27
2.3.2 Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas ................................................ 28
2.3.3 Desenvolvimento de equipes de projetos: saídas ......................................................................... 28
2.4 Gerenciamento de equipes de projetos ............................................................................................ 28
2.4.1 Gerenciamento de equipes de projetos: entradas ......................................................................... 29
2.4.2 Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas ................................................... 29
2.4.3 Gerenciamento de equipes de projetos: saídas ............................................................................. 30
4 Considerações Finais ..................................................................................................................... 31
5 Referência Bibliográfica ............................................................................................................... 32
9
1 Introdução
As organizações modernas vêm se adequando as constantes mudanças necessárias advindas
de um mercado competitivo e de constante evolução. Essas organizações ao se preparem
mitigam os impactos e ao mesmo tempo constroem um diferencial estratégico visando à
melhoria dos seus negócios e/ou exploração de seus negócios.
A prática de uma metodologia sólida em gestão de projetos torna-se tão somente
imprescindível para que as organizações alcancem seus objetivos tão almejados. A gestão de
pessoas pode determinar o sucesso de um projeto agregando valor ao negócio, pois, as
pessoas são responsáveis pelo planejamento, execução, monitoramento e fechamento de um
projeto.
1.1 O problema
O caráter deste trabalho é investigar a gestão de pessoas em projetos utilizando as melhores
práticas do PMBoK.
1.2 Objetivo Geral
O objetivo principal desse é realizar uma revisão literária utilizada no PMBoK no que tange à
gestão de recursos humanos em projetos.
1.3 Objetivos Específicos
Efetuar uma revisão bibliográfica referente a gerenciamento de projetos do PMI.
Identificar se o PMBoK pode ser utilizado na administração de recursos humanos.
Investigar as contribuições que o PMBoK pode trazer para a gestão de pessoas em projetos.
10
1.4 Metodologia
A metodologia aplicada neste trabalho é a revisão de literatura. Para Luna (1997), a revisão de
literatura em um trabalho de pesquisa pode ser realizada com os seguintes objetivos:
1) Determinar o “estado da arte” procurando mostrar através da literatura existente o que
já se sabe sobre o tema, as lacunas existentes
2) Fazer uma revisão teórica, visando inserir o problema da pesquisa dentro de um
quadro de referência teórica para explicá-lo;
3) Fazer uma revisão empírica, onde se procura explicar a pesquisa do ponto de vista
metodológico, buscando-se respostas para questões como: quais os procedimentos
normalmente empregado sem pesquisas similares? Que fatores afetaram os resultados?
Que propostas têm sido feitas para analisá-los, explicá-los ou controlá-los? Como
foram analisados os resultados? Fazer uma revisão histórica, quando se busca a
evolução de conceitos, temas e outros aspectos que tenham correlação com o problema
da pesquisa, fazendo a inserção dessa evolução dentro de quadro teórico de referência
que explique os fatores determinantes e as implicações das mudanças.
1.5 Justificativa
Entende-se que uma das contribuições deste estudo situa-se na reflexão crítica das
contribuições do livro organizado pela Project Management Institute, PMBoK, que reúne as
melhores práticas do gerenciamento de projeto quanto à área de conhecimento recursos
humanos.
Espera-se ainda que os resultados desta pesquisa possam contribuir para que os profissionais
de recursos humanos e/ou gerentes de projetos possam perceber com mais clareza as
processos e procedimentos apresentados
11
2 Gerenciamento de Projetos
As constantes mudanças organizacionais são necessárias por proporcionar avanços e/ou
melhorias, sobrevivência, prosperidade dependendo da forma como seus projetos são
conduzidos.
O gerenciamento de projetos, segundo o PMI, alinha os objetivos às ações, avaliar possíveis
soluções para os diversos problemas e tomar providências corretivas para desvios de uma
situação ideal.
O PMI, Project Management Institute, é um instituto sem fins lucrativos, criado em 1969,
sediado na Filadélfia, Pensilvânia (EUA) responsável pela publicação das melhores práticas
de gerenciamento de projetos (Guia PMBoK).
Para Valle et. al (2007) o PMI é uma das principais associações mundiais em gerenciamento
de projetos com mais de 240 mil associados.
Desenvolvido pelo PMI, o Project Management Body of Knowledge - PMBoK descreve os
conhecimentos intrísincos à profissão de gerenciamento de projetos e tem como principal
objetivo identificar o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é
amplamente reconhecido como boa prática.
Em 1987, o PMI produziu sua primeira versão o qual fornece uma referência básica de
conhecimentos e melhores práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um
padrão mundial, aceito inclusive na America Nacional Standard Insitute – ANSI. Após
receber várias recomendações de melhorias, em 2000, o PMBoK foi publicado a sua segunda
edição e desta forma sucessivamente até os dias de hoje em sua quarta edição.
2.1 Definição de Projetos
Segundo Dinsmore (1992) um projeto é uma iniciativa não repetitiva, um empreendimento ou
conjunto único de atividades com um início e fim definidos, dirigidos por pessoas, para
cumprir metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade.
12
Para PMBoK (2004, p.5) “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária implica um início e um
término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou
quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for
encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa
necessariamente de curta duração.”
Maximiano (2002) um projeto pode ser sintetizado como um empreendimento temporário
com começo, meio e fim programados com objetivo de fornecer um produto singular e dentro
de restrições orçamentárias.
Todas as definições apresentam importantes elementos que devem ser respeitados como
escopo, planejamento, qualidade, controle e necessidade (prazo e recursos), envolvem pessoas
e tem um início e um término.
2.2 Ciclo de vida de um projeto
O PMBOK (2004) sugere que as organizações dividam seu projeto em fases o que
proporciona uma visão sistêmica otimizando o seu controle facilitando a aplicabilidade das
técnicas e processos buscando garantir o sucesso do seu projeto.
Vaz (2000) divide o projeto em quatro grandes etapas descrito abaixo:
Fase I Inicial ou conceitual
É o momento de entender as necessidades do cliente identificadas pela análise de requisitos de
negócio. Para Keeling é a “semente de uma idéia uma consciência da necessidade ou um
desejo de algum desenvolvimento ou melhoras importantes.” (Keeling, 2005, p.16)
Fase II Planejamento
Nesta fase, a preocupação é voltada para a viabilidade do projeto, ou seja, estabelecem-se os
objetivos a serem atingidos, definem-se as atividades e sua seqüência de execução de recursos
humanos, materiais e financeiros necessários à execução do projeto.
13
Para Vargas (2005): É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo
projeto, incluindo definição de atividades e suas dependências, alocação de recursos
envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja detalhado o
suficiente para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Ao longo desta fase, os planos
auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos também são
desenvolvidos.
Fase III Execução
Esta fase compreende na comparação do comportamento real do projeto ao longo do tempo
com a estimativa prevista, avaliando o andamento do projeto.
Fase IV Conclusão
Encerramento do projeto propriamente dito, através da formalização da aceitação do projeto
ou fase de uma forma organizada. Compara-se o rendimento real da equipe com o rendimento
esperado, buscando acertar as últimas pendências ou erros não identificados durante a
execução.
Estes processos interligam-se pelos resultados que produzem conforme figura abaixo:
Figura 1: Processos do PMBoK.
Fonte: (PMBoK, 2004 p.68)
14
2.3 Escritório de Projetos
Um escritório de projetos – PMO (Project Management Office) é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO
podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. (PMBoK, 2004, p.1)
2.4 Áreas de Conhecimento
A terceira edição do PMBoK trata das nove áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos, organizando-as em 44 processos, conforme figura abaixo:
15
Figura 2 : Áreas de conhecimento do PMI.
Fonte: PMBoK, 2004.
Gerenciamento do Escopo: Apresenta todos os procedimentos necessários (elaboração e
documentação das atividades) para garantir que o projeto esteja incluindo todos os trabalhos
requeridos para a conclusão do trabalho.
Gerenciamento do Tempo: Apresenta todos os processos necessários finalizar o projeto dentro
do prazo previsto.
16
Gerenciamento do Custo: Apresenta todos os processos necessários como: estimativa,
orçamentação e controle de custos, para finalizar o projeto dentro orçamento previsto.
Gerenciamento da Qualidade: Propõe garantir que o projeto satisfaça às necessidades do
cliente, de acordo com os requisitos inicialmente comprometidos e dos padrões de qualidade
estabelecidos.
Gerenciamento de Recursos Humanos: Envolve a identificação, documentação e designação
dos papéis, as responsabilidades e as relações entre pessoas e/ou organizações envolvidas no
projeto.
Gerenciamento da Comunicação: Tem como objetivo garantir que as informações do projeto
sejam reunidas e documentadas, como também assegurar que todos os stakeholders tenham
acesso às mesmas.
Gerenciamento dos Riscos: apresenta processos para identificar, analisar, criar um plano de
resposta, monitorar os riscos inerentes nos projetos.
Gerenciamento das Aquisições: apresenta processos necessários para a compra e/ou adquirir
bens/serviços fora da organização que desenvolve o projeto.
Gerenciamento de integração: são os processos e as atividades que integram todas as outras
áreas de conhecimento onde são identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados.
A aplicação do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas amplamente
reconhecidas como boas práticas, isoladamente não são suficientes para um gerenciamento de
projetos eficaz.
17
2.5 Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Em 1990, com a criação do PM-CMM (Project Management Capability Maturity Model) , as
organizações começaram a ser avaliadas e classificadas de acordo com o seu grau de
maturidade entre 1 a 5, sendo 1 significado uso em estágio embrionário e 5 significa uso
otimizado. (Prado, 2005 p.21).
Kerzner apresenta as fases do ciclo de vida de maturidade em gestão de projetos abaixo:
Embrionária Aceitação pela
gerencia
executiva
Aceitação pelos
gerentes de área
Crescimento Maturidade
Reconhecer a
necessidade
Obter o apoio
visível dos
executivos
Obter o apoio dos
gerentes de área
Reconhecer a
utilidade das fases
do ciclo de vida
Desenvolver um
sistema de
controle
gerencial de
custo e
programação
Reconhecer os
benefícios
Fazer com que os
executivos
entendam a gestão
de projetos
Conseguir o
comprometimento
dos gerentes de área
Desenvolver uma
metodologia de
gestão de projetos
Integrar o
controle de
custos e da
programação
Reconhecer a
aplicabilidade
Estabelecer
promotores no
nível executivo
Proporcionar
conhecimento dos
gerentes de área
Obter o
comprometimento
com o planejado
Desenvolver um
programa de
ensino para
melhorar as
competências
em gestão de
projetos
Reconhecer o
que precisa ser
feito
Estar disposto a
mudar a maneira
de conduzir o
empreendimento
Estar disposto a
liberar os
funcionários para
treinamento em
gestão de projetos
Minimizar as
oscilações de
escopo. Definir um
sistema de
rastreamento de
projeto.
Quadro 1: Fases do ciclo para maturidade em Gestão de Projetos.
Fonte: Kerzner (2003)
18
Na fase embrionária, os gerentes devem reconhecer a necessidade, os benefícios e as
aplicações da gestão de projetos como uma forma de alcançar os objetivos do projeto.
Na fase de aceitação pela gerência executiva, estes deverão identificar seu apoio para não se
criar barreiras ou obstáculos. Já na fase de apoio dos gerentes de área, são indispensáveis os
princípios da gestão de projetos para que apóiem o processo e se comprometam com ele.
A quarta etapa, a fase de crescimento, os sistemas de gestão de projetos são desenvolvidos e
refinados para controle e padronização refletindo o planejamento ou execução de um projeto.
E, finalmente na fase de maturidade acontece quando a empresa desenvolve um programa de
ensino em longo prazo para que a empresa possa manter a posição de maturidade, bem como
um programa de custo e programação gerencial.
2.6 Gerente de Projetos
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela execução de um projeto obedecendo ao
orçamento, cronograma, escopo e qualidade que atenda as expectativas do cliente.
Para Maximiano (2002) o gerente de projetos é o responsável pela “realização do projeto
dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo, o que exige a administração de
comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.”
2.6.1 Perfil do Gerente de Projetos
Espera-se que no mínimo o gerente de projetos execute os projetos dentro do orçamento
previsto, do prazo e da qualidade que atenda plenamente às expectativas do cliente, mas, para
isso, são necessárias habilidades para integrar os recursos do projeto.
Segundo o PMBoK (2004) o gerente de projetos deverá aprimorar as seguintes habilidades:
liderança: capacidade de estabelecer direção e alinhar pessoas através de motivação e
inspiração;
19
comunicação: capacidade de distinguir a melhor forma de comunicação a ser utilizada
entre os agentes envolvidos no projeto de forma a torná-la clara, coerente e completa;
negociação: envolve a capacidade de discutir questões com os envolvidos no projeto
com o objetivo de se chegar a um acordo;
solução de problemas: combinação entre a definição do problema e a tomada de
decisão para solucioná-lo;
influência na organização: está relacionada à habilidade de conseguir que as coisas
sejam feitas e envolve o entendimento dos mecanismos de estrutura e de poder dentro
da organização.
Dinsmore (1992) agrupa em seis categorias as habilidades necessárias para conduzir bem um
projeto: liderança, experiências técnica, habilidade com relação a recursos humanos,
habilidades gerenciais e administrativas, habilidades organizacionais e habilidades gerenciais.
Vargas (2000) corrobora Dinsmore (1992) ao elencar as habilidades necessárias de um
gerente projeto para alcançar o sucesso de um projeto. Ressalta ainda a maestria das pessoas
durante o projeto como característica cabal para alcançar os objetivos. “Gerentes de projetos,
diferente dos gerentes funcionais, não têm poder para alcançar seus objetivos sozinhos. Eles
dependem dos seus superiores, subordinados e pares para distribuir os esforços para tornar o
projeto bem-sucedido.” (Vargas, 2000, p.117).
20
3 GESTÃO DE PESSOAS NO PMBoK
O sucesso de um projeto não esta atrelado a seguir de forma rigorosa as melhores práticas do
PMBoK. Planejar e executar um projeto sempre estarão ligados a um empreendimento humano,
ou seja, implica na administração de pessoas e na gestão de seus interesses e conflitos.
Segundo Faria Filho (1996) administrar é a capacidade que um grupo de pessoas, orientadas
por um resultado pretendido, deve ter a fim de buscar o compromisso de todos com o objetivo
principal que é alcançar da melhor forma possível resultado pretendido.
Desta forma, o sucesso ou fracasso de um projeto está diretamente amarrado a capacidade de gerir
pessoas através de um maestro – o gerente de projetos e na aplicação do PMBoK.
2.1 Planejamento de recursos humanos
Na fase inicial do projeto devem ser esclarecidos pontos visando prover soluções para
eventuais conflitos e/ou incertezas. Os principais pontos que devem estar presentes no plano
de gerenciamento de pessoal são: funções, responsabilidades, hierarquia, diretório do time,
posicionamento sobre novos recursos, realocações e substituições, necessidades de
treinamento, avaliação de desempenho, bonificações, alocação financeira para gerenciamento
de recursos humanos, bem como toda informação referente à administração de pessoal
durante a condução do projeto.
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas do planejamento de recursos humanos podem ser
observadas na tabela abaixo:
21
Figura 3 – Planejamento de Recursos Humanos
Fonte: PMBoK (2004,p 203)
2.1.1 Planejamento de recursos humanos: entradas
A compreensão do envolvimento das pessoas e das organizações permite que as funções e
responsabilidades sejam estipuladas.
Os fatores que devem ser considerados no planejamento são:
Organizacional: Refere-se quanto ao tipo de relacionamento, formal ou informal, e quanto ao
fator organizacional (quem está envolvido).
Técnico: Refere-se à competência ou especialidade necessária para o desenvolvimento das
atividades.
Interpessoal: Talvez um dos fatores mais complexos, pois, envolve o entendimento das
relações humanas. Neste fator verificam-se os possíveis componentes e suas relações
hierárquicas, ainda são consideradas as diferenças culturais e barreiras do idioma.
Logístico: Refere-se ao planejamento da necessidade das pessoas quanto ao deslocamento,
fuso horário, etc.
22
Político: Visa às alianças necessárias para a condução do projeto, da união das pessoas
interessadas.
Existem restrições que limitam as opções da equipe de projetos, abordadas pelo PMBoK
(2004). Elas restringem a flexibilidade dos processos de planejamento de recursos humanos:
Estrutura organizacional: Matriz fraca de uma organização. Normalmente ocorre em
organizações onde a maturidade de projetos é fraca.
Acordos de negociação coletiva: Acordos com sindicatos
Condições econômicas: Refere-se a suspensão de contratações, fundos de reserva reduzidos.
2.1.2 Planejamento de recursos humanos : ferramentas e técnicas
Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento de recursos humanos para
documentar funções e responsabilidades de membros da equipe e podem ser agrupados
basicamente em três: gráficos de hierarquias, gráficos matriciais e formatos orientados a texto,
conforme figura abaixo
Figura 4 – Planejamento de Recursos Humanos – Ferramentas e técnicas
Fonte: PMBoK (2004,p 205)
23
Os gráficos de hierarquias são utilizados para definir os cargos e os relacionamentos
envolvidos no projeto. O organograma assemelha-se ao Work Breakdown Structure – WBS.
Outra forma de representação gráfica é a estrutura analítica de recursos – EAR.
Para definição das responsabilidades é recomendada a utilização dos gráficos matriciais,
especialmente a matriz de responsabilidades. Esta tabela lista as atividades a serem
desenvolvidas e defini uma ou mais pessoas como responsável, participante, auditor, relator
ou qualquer outra função que se deseja atribuir.
Tabela 2 – Matriz de responsabilidades
Fonte: PMBoK (2004,p 206)
As ferramentas caracterizadas pela orientação pelo texto geralmente são reconhecidas como
resumos da autoridade, responsabilidade, cargos e outras características de determinada
função.
Somente as ferramentas podem não ser suficientes para um planejamento eficaz. Deve-se
embeber de técnicas como networking e a teoria organizacional para levantar algumas
informações que não são encontradas nos documentos da empresa.
24
2.1.3 Planejamento de recursos humanos: saídas
As definições de funções e responsabilidades e o plano de gerenciamento de pessoal. O básico
da definição de funções e responsabilidades é o apontamento da função propriamente dita, da
autoridade que o ocupante daquele cargo terá, quais responsabilidades envolver o
desempenho daquela função e quais competência a pessoa que irá ocupar aquele papel no
projeto deve possuir. É usual que ao final da definição se faça um organograma ilustrando as
relações interpessoais que existirão dentro do projeto.
O plano de gerenciamento de pessoal, saída principal da fase de planejamento de recursos
humanos é o documento que registra todas as informações referentes à administração de
recursos humanos durante o projeto. Dependendo do tamanho do projeto ou da política da
empresa o plano pode ser formal ou informal, detalhado ou não.
Este documento não é imutável, durante todo o desenvolvimento do projeto o plano de
gerenciamento de pessoal estará sendo atualizados com novas rotinas, novos membros,
realocações, novas bonificações, dentre outras informações referentes à pessoal. Alguns
aspectos devem ser considerados para a elaboração do plano de gerenciamento de pessoal,
sendo que alguns devem, inclusive, constar no documento, daí a citar:
Recrutamento e seleção: primeiramente deve pensar se os recursos humanos virão de
dentro da empresa ou de fontes externas e quanto irá custar o processo de
recrutamento e seleção.
Tabela de horários: devem-se definir claramente os horários que cada recurso estará
disponível para desempenhar as atividades do projeto.
Critérios de liberação: determinar quais os critérios para a liberação de cada recurso ou
grupo de trabalho.
Necessidades de treinamento: dependendo do pool disponível para a seleção pode ser
necessária a realização de treinamentos que habilitem as pessoas à realização das
atividades do projeto.
25
Reconhecimento e premiações: deve-se estipular os critérios para recebimento de
premiações de modo claro e preciso, bem como os momentos em que ocorrerão.
Conformidade: a adequação aos contratos, leis, regulamentos e políticas devem ser
verificados para que se evitem problemas judiciais que envolvam causas trabalhistas.
Segurança: considerar políticas e medidas que visam propiciar condições seguras de
trabalho.
2.2 Mobilização ou contratação de equipes de projetos
A mobilização ou contratação da equipe de projeto é a fase onde os recursos serão de fato
alocados. A figura abaixo ilustra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Figura 5 – Mobilização de equipes de projetos
Fonte: PMBoK (2004,p 209)
26
2.2.1 Mobilização de equipes de projetos: entrada
Neste processo são identificadas e documentadas as responsabilidades das pessoas do projeto.
Características como disponibilidade, capacidade, experiência, interesses, custo são levados
em consideração.
2.2.2 Mobilização de equipes de projetos: ferramentas e técnicas
A negociação é uma técnica fundamental para que o pessoal alocado esteja presente na época
certa e fiquem disponíveis por período suficiente ao desenvolvimento de todas as atividades.
As negociações ocorrem em organizações cuja maturidade em projetos é maior
principalmente com os colaboradores que possuem competências especiais.
Alinhado ao problema de escassez de recursos humanos internos as organizações estão
optando pelas equipes virtuais. Essas equipes não mais são do que pessoas executam suas
funções sem o encontro pessoal na maior parte do tempo. O emprego desse tipo de equipe de
trabalho proporciona grandes vantagens como: a mobilização de especialistas, a formação de
equipes que possam trabalhar em turnos diferentes, redução de custos com hospedagem e
viagens, etc.
2.2.3 Mobilização de equipes de projetos: saídas
As saídas da fase de mobilização são a designação do pessoal envolvido no projeto e a
disponibilidade de recursos. Ao final dessa fase o gerente de projeto deve saber exatamente
quem irá participar do projeto e por quanto e em quais períodos essas pessoas estão
disponíveis, pois, mudanças são inevitáveis ao decorrer de cada projeto.
27
2.3 Desenvolvimento de equipes de projetos
Os objetivos principais da fase são o aprimoramento das competências individuais e a criação
do sentimento de grupo. Treinamento, políticas de recompensas e atividades em grupo são as
principais ferramentas desse processo para melhor desempenho e desenvolvimento do grupo.
Abaixo conseguimos visualizar as entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de
desenvolvimento de equipes de projetos.
Figura 6 – Desenvolvimento de equipes
Fonte: PMBoK (2004,p 212)
2.3.1 Desenvolvimento de equipes de projetos: entradas
Neste momento deve ser avaliado o organograma do projeto, evidenciando como os recursos
humanos serão gerenciados, a freqüência que a equipe deverá ser avaliada, treinada e
recompensada.
28
2.3.2 Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas
O desenvolvimento da equipe depende da forma de entendimento do objetivo do projeto: seu
papel, suas responsabilidade e metas dentro dos pacotes de trabalho.
Para isso o gerente de projeto pode utilizar de atividades em grupo, reuniões, workshop para
desenvolver a equipe, gerando um espírito único voltado ao cumprimento das metas
estabelecidas, da boa condução das atividades e da manutenção de boas relações de trabalho
garantindo assim o sucesso do projeto.
Muitas vezes é necessária a utilização de premiações e do reconhecimento como forma de
melhoria do desempenho do grupo.
2.3.3 Desenvolvimento de equipes de projetos: saídas
Da fase de desenvolvimento de equipes de projetos obtemos a avaliação de desempenho do
grupo. A avaliação de desempenho deve ser constante durante o desenvolvimento das
atividades, a fim que o gerente de projetos não note somente no final que determinado recurso
não está obtendo o desempenho esperado para determinada atividade.
A avaliação de desempenho vai ser pautada sobre indicadores elencados anteriormente, regras
básicas e metas estabelecidas. Todas essas variáveis formas a bases para a avaliação de
desempenho por parte do gerente de projeto.
2.4 Gerenciamento de equipes de projetos
O gerenciamento de equipes de projetos envolve a monitoração e controle das atividades.
Normalmente, é elaborado um documento formal que descreve os procedimentos que serão
utilizados para gerenciar todos os recursos humanos do projeto.
29
Os processos de entrada, ferramentas e técnicas e saídas referentes ao gerenciamento de
equipes de projetos podem ser verificados na tabela abaixo:
ENTRADAS
2.4.1 Gerenciamento de equipes de projetos: entradas
Este cenário possibilita ao gerente de projeto tomar medidas corretivas as informações sobre o
desempenho do trabalho e o relatório de desempenho.
Os relatórios e as informações coletadas durante o processo produtivo devem ser considerados
para que o gerente de projeto forneça feedback construtivos a aqueles que necessitam corrigir
posturas, bem como verificar quais pontos estão sendo encontradas dificuldades e precisam de
realocação ou treinamento.
2.4.2 Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas
As correções de postura e soluções de conflitos podem ser facilmente solucionadas através de
conversas informais com os envolvidos.
A avaliação de desempenho realizada durante o projeto é importante para o levantamento de
indicadores de desempenho individuais, do grupo e do projeto como um todo. Uma técnica
muito utilizada na avaliação de desempenho de projetos é a avaliação 360°, onde todos os
membros da equipe de projeto avaliam seus pares, subordinados, chefias imediatas e a si
mesmo.
Os conflitos podem vir de diversas fontes, quais sejam: recursos alocados insuficientes,
prioridades estabelecidas em cronograma, estilo pessoal de trabalho e de gerência, dentre
outras. A maior parte dos conflitos vem de situações de divergências de opiniões sobre
determinadas tarefas, porém, se bem canalizada, esta diferença pode ser fonte de novas
soluções e de amparo para tomada de decisão sob dois ou mais focos.
30
As lições aprendidas é uma importante ferramenta para solução de conflitos de modo rápido e
eficaz, pois, são registrados os problemas enfrentados em projetos similares e
conseqüentemente sua solução.
2.4.3 Gerenciamento de equipes de projetos: saídas
As mudanças dentro de projetos devem ser solicitadas ao Controle Integrado de Mudanças e o
gerente de projeto deve estar atendo aos eventos que podem ocasionar o estouro do
cronograma e/ou do orçamento. Se durante o gerenciamento da equipe o gerente de projeto
notar que algum problema que pode ocorrer onde sua competência para solução é
extrapoladas, o mesmo deve requisitar imediatamente a alteração ao Controle Integrado de
Mudanças.
A avaliação de desempenho pode apontar a necessidade de tomada de ações corretivas no
gerenciamento da equipe de projeto. Ações como mudança de pessoal, treinamento adicional,
troca de funções, terceirizações e até mesmo ações disciplinares devem ser consideradas para
a adequação do projeto ao cronograma, qualidade, riscos e orçamento. Por vezes ações
preventivas são possíveis suficientes, mas exige do gerente de projeto a capacidade de antever
possíveis problemas.
Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados durante o gerenciamento da
equipe de projeto de modo a retratar o desempenho dos membros das equipes e deve ser dada
especial atenção a documentação das lições aprendidas. Todo o conhecimento aprendido deve
ser carregar o banco de dados da organização. As informações que merecem documentação na
administração de recursos humanos são: modelos de organogramas, descrições de cargos,
plano de gerenciamento de pessoal, fichas de avaliação, listas de verificação, regras básicas,
posturas tomadas na solução de conflitos, na negociação, procedimentos adotados na condição
de equipes virtuais, agrupamentos, necessidades de treinamento, composição de grupos bem-
sucedidos, bem como competências identificadas em determinados membros durante a
condução do projeto.
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O gerenciamento de recursos humanos acaba apontando pontos a serem revistos e melhorados
no planejamento de novos projetos, portanto o plano de gerenciamento de projetos,
especialmente o plano de gerenciamento de pessoal deve ser atualizado de modo a propiciar
melhores condições de planejamento em projetos futuros similares.
4 Considerações Finais
O gerenciamento de projetos é uma realidade cada vez mais adotada pelas organizações por
proporcionar inúmeras vantagens no alcance de seus objetivos de forma eficiente e eficaz
dentro de seu planejamento dos seus recursos.
O PMBoK proporciona processos, ferramentas e técnicas adequadas para a gestão de pessoas
com enfoque na importância do gerente de projeto como recurso cabal na mastreia dos
stakeholders. Durante várias fases, o gerente de projeto é o responsável pela liderança, gestão
dos conflitos, avaliação e alinhamento de sua equipe adequada aos desafios de cada etapa.
Contudo, o PMBoK não cita o tema de desmobilização das equipes, processo vital para o
sucesso de projetos no longo prazo, abrangendo de forma superficial o fechamento do
projeto.Neste processo temos teremos que encerrar os contratos com terceiros,
aproveitamento de profissionais especializados, documentação dos conflitos existentes,
registrar a avaliação de desempenho e divulgação do resultado.
Para trabalhos futuros sugere-se um estudo de caso/multicaso, comparando organizações que
utilizam e não utilizam as melhores práticas do PMBoK da área de conhecimento de recursos
humanos para validar as hipóteses levantadas na conclusão deste TCC.
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5 Referência Bibliográfica
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