gestao por processos-v3.unlocked
TRANSCRIPT
1Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007Rildo F. dos Santos ([email protected])
As melhores práticas para Gestão por Processos
2Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Conteúdo:Introdução
1. Visão de Processos:- Definição de Processo- Arquitetura do Processo (elementos e características)- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades- Documentação- Ciclo de Vida do Processo
2. Gestão de Processos de Negócios (BPM):- Estratégia de Negócio alinhada com os Processos- Os processos e a cadeia de valor- A gestão de processos como diferencial competitivo- Gestão por Processos
3. Análise & Modelagem de Processos (BPR):- Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks- Notações para desenho dos processosDiagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);Fluxograma;IDEF0;UML;Eriksson-Penker Business Extensions; BPMN (Business Process Modeling Notation).- Modelagem de processos- Comparação das Ferramentas de Modelagem de Processos
4. Mapeamento de Processos:- Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios- Modelo de Maturidade dos Processos - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e métricas- Avaliação da performance (Benchmarking)- Implementação de melhorias (quick wins)
5. Monitoramento e Melhoria Continua:- Otimização de Processos- PDCA - Ciclo de Melhoria Continua- Automação de Processos- Melhores Práticas para Melhoria Continua de Processos
6. Processos & Serviços Orientados a Arquitetura (SOA):- Como integrar os processos e a Tecnologia da
Informação- Introdução ao SOA- SOA: Orquestração de Processos e Tecnologia da Informação
7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de Negócios
3Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Introduçãohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management
O Business Process Management (BPM), Gestão por processos de negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.Fazem parte da Gestão por Processos de Negócios as melhores práticas de gestão como: a descoberta ou mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, monitoramento através de indicadores de desempenho e de indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gestão deProcessos -A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional)Essa práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos. E assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços tem um nível melhor de qualidade.
4Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
IntroduçãoVisão por Processo:
Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanças são constantes, estar preparado para responder as mudanças é questão de sobrevivência e não um diferencial. Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, necessária para atuar em cenário de competição.
O que é processo?Processo é conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar ligados diretamente com os objetivos e a missão da empresa.
Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivência da organização no mercado, possibilitando maior agilidade, redução do time-to-market, redução de custos & desperdícios e aumento da rentabilidade.
A Gestão por Processos:
A gestão por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfação dos clientes, otimização de recursos e redução de custos. A gestão por processos também é considerada como parte integrante da gestão estratégica, principalmente na execução da estratégia.
A adoção da gestão por processos também ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentações, tais como SOX e Basiléia II, e melhorar a qualidade de produtos e serviços ? norma ISO 9001:2000.
A Gestão de Processos:A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional.
Benefícios da Gestão por Processo:"A gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo".
5Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Nunca se falou tanto de processos...
Podemos encontrar o processo de negócio como requisito e/ou parte do Planejamento Estratégico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos, Melhores Práticas de Gestão de Serviços de TI (ITIL), implementação de Governança de TI (Cobit) . Gestão de Projetos e Sistema da Qualidade
Hoje temos um mar de processos....
Introdução
RecursosRecursos
OrganizaçãoOrganização
ProcessosProcessos
1950 1960 1970 1980 1990 2000
MRP 2
Outsourcing
BPR BPM
6Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Harvard Business Review, 1992“The Balanced Scorecard Measuresthat Drive Performance”.
Surgimento:Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecardé um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.É uma abordagem estratégica de longo prazo,
sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
BSCwww.bscol.com
7Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
ClientesClientes
Aprendizageme crescimento
Aprendizageme crescimento
ProcessosInternos
ProcessosInternos
FinanceiraFinanceiraPara sermos bem-sucedidos
financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,
em que processo de negócio deveríamos alcançar
e excelência ?
Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossos
clientes ?
Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamos
nossa capacidade de mudar e melhorar?
EstratégiaEstratégia
As quatros perspectivas:
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
8Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
ITILITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TIMelhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI
Sobre a ITIL:
O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de risco relacionados com área de TI. Pesquisas mostravam, porém, que mais de80% do custo dos Serviços de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operação e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software. Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores práticas para a Gestão Serviço de TI.
OCG – Office of GovernmentCommerce (antigo CCTA) :- Proprietário do ITIL- Comitê Gestor
TSO – The Stationery Office- Publicações da ITIL
itSMF – IT Service MngtForumGerenciamento de Serviçosde TIwww.itsmf.com.br
EXIN e ISEB- Certificações
® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC
ITILITIL
Biblioteca composta por 5 livros
Conjunto de melhorespráticas para Gestão
de Serviços de TI
Abordagem para Gestão de Serviços TI (ITSM)
Padrão Aberto que tornou padrão de fato
Foco: Ciclo de vida dos Serviços
ISO 20000
9Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
ITILITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TIMelhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI
Adaptado do original de David Pultorak
10Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
A abordagem da gestão por processos recebeu impulso adicional com o lançamento da ISO9000:2000, atualização da série de normas ISO9000. Este é um dos princípios da nova norma, que enuncia que "a gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às organizações em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo".
ISO9000:2001ISO9000:2001 Sistema de Gestão da QualidadeSistema de Gestão da Qualidade
11Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
PMBokPMBok Gestão de ProjetosGestão de Projetos
Gestão de Projetos:PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela PMI - Project Management Institute (SEI) .O PMBok é guia das melhores práticas e o conhecimento e da área de gerência de projetos.
O que é um projeto ?“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
O que é gerenciamento de projeto ?A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.
Encerramento
ExecuçãoControle
Iniciação Planejamento
Grupo de Processos
12Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
PMBokPMBok Gestão de ProjetosGestão de Projetos
Grupo de Processos da Gestão de Projetos:
O processo de encerramento é a conclusão formal do projeto. Esse processo está ligado à determinação pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigações como definido na declaração de escopo.
Encerramento
Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilização de processos para manter o projeto alinhado com os objetivos originais. Esse processo abrangem vários acompanhamentos para garantir-se de que tudo esteja dentro das restrições definidas no inicio do projeto e no documento de autorização (Project Charter).
Controle
Esse processo é junção do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis(deliverables) aparecem durante a implementação desse processo.
Execução
A definição de objetivos e seleção das melhores opções se encaixam nessa categoria. Esses processos são demorados mas não muito significativos para o sucesso do projeto
Planejamento
São os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele.Iniciação
DescriçãoGrupo de Processo
O Ciclo de Vida do Projeto:Na prática, as fases constituem um conjunto dinâmico de processos que podem se sobrepor
13Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
PMBokPMBok Gestão de ProjetosGestão de Projetos
Áreas de Conhecimento Gestão de Projetos:
Essa área se concentra no planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, solicitação, seleção de fonte, administração de contrato e liquidação.
Gerenciamento de aquisição do projeto
Essa área descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificação, análise qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitoração e controle.
Gerenciamento de risco do projeto
Essa área envolve o planejamento de comunicações, distribuição de informações, relatórios de desempenho e conclusão administrativa
Gerenciamento de comunicação do projeto
Essa área relaciona-se com o planejamento empresarial, obtenção pessoal e desenvolvimento de equipe
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Essa área envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade.Gerenciamento de qualidade
Essa área incorpora o planejamento, estimativa de custos, orçamento e controle de qualidade.
Gerenciamento dos custos do projeto
Essa área abrange a definição, prosseguimento, estimativa de duração, desenvolvimento de cronograma e controle de atividades.Importante lembrar que tempo é elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso.
Gerenciamento de tempo do projeto
Essa área é composta pelo iniciação, planejamento do escopo, definição, verificação e controle de alterações do projeto. A iniciação é onde começa o projeto com o esboço do que se deseja executar e os processos que serão necessários para fazer qualquer alterações no escopo.
Gerenciamento do escopo do projeto
Essa área inclui desenvolvimento, execução e controle de alterações integrado do plano.Isso envolve informações para desenvolver o plano e os processos para mantê-lo sob controle.
Gerenciamento integrado de projeto
DescriçãoÁrea de Conhecimento
14Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
CobitCobit
Evolução: A Governança
Modelo de Governança de TI
Principais características do Cobit:- Orientado a Negócio- Orientado a Processos- Baseado em Controles- Dirigido pelas mensurações
Control Objectives for Information and related TechnologyControl Objectives for Information and related Technology
Cobit é um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que representam as melhores praticas para Governança de TI, Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX).
15Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Cobit – Detalhes do Framework
InformaçãoInformação
Planejamento eOrganização
Monitoramento eAvaliação
Entregar e Suporte
Recursos de TIAplicaçõesInformaçãoInfra-estruturaPessoas
Adquisiçaõ eImplementação
EficiênciaEficáciaConfidencialidadeIntegridadeDisponibilidadeConformidadeConfiabilidade
4 - Domínios
7- Critérios daInformação
4- Recursos
Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TI
CobitCobit Control Objectives for Information and related TechnologyControl Objectives for Information and related Technology
16Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Entendendo o Cobit:Todos os componentes são inter-relacionados fornecendo suporte a Governança de TI, Gerenciamento de Serviços , Controle e Auditoria.
Processos de TI
Processos de TI
Objetivos deControle
Objetivos deControle
Práticas deControle
Práticas deControle
Controlados por
Implementadospor
Requisitos
KPIKPI
KGIKGI
ModeloMaturidade
ModeloMaturidade
mensurado por
Nível deMaturidade
Indicador dePerformance
Indicador deResultados
Metas das AtividadesMetas das Atividades
Guia deAuditoriaGuia de
Auditoria
Traduzindoem
NegócioNegócio
AuditadoporR
ealiz
ado
com
ef
icác
ia e
efic
iênc
ia
CobitCobit Control Objectives for Information and related TechnologyControl Objectives for Information and related Technology
17Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
CobitCobitCobit – Detalhes do Framework
Planejamento e Organização (PO)P01 - Definição plano estratégico TIP02 - Definição arquitetura de informaçãoP03 - Determinação do direcionamento
tecnológicoP04 - Definição da organização de TI e
relacionamentosP05 - Gerenciamento do Investimento de TIP06 - Comunicação de objetivos e direcionamentoP07 - Gerenciamento de recursos humanos de TIP08 - Gerenciar QualidadeP09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TIP10 - Gerenciamento de Projetos
4 - Domínios e 34 - Processos :
Adquisição e Implementação (AI)AI01 – Identificar soluções automatizadasAI02 - Aquisição e manutenção de sistemas
aplicativosAI03 – Aquisição e manutenção de tecnologia
de infra-estruturaAI04 – Habilitar a operação e usoAI05 – Obter recursos de TIAI06 – Gerenciar mudançasAI07 – Instalação, homologação de soluções e mudanças
Control Objectives for Information and related TechnologyControl Objectives for Information and related Technology
Entrega e Suporte (DS)DS01 – Definição de níveis de serviçoDS02 - Gerenciamento de serviços de terceirosDS03 – Gerenciamento de performance e
capacidadeDS04 – Assegurar a continuidade dos serviçosDS05 – Assegurar a segurança dos sistemasDS06 – Identificar e alocar custosDS07 - Educar e treinar usuáriosDS08 – Gerenciar Service Desk e incidentesDS09 – Gerenciar configuraçõesDS10 - Gerenciar problemasDS11 – Gerenciar dadosDS12 – Gerenciar ambiente físicoDS13 – Gerenciar operações
Monitoramento e Avaliação (ME)ME01 – Monitorar e avaliar o desempenho de TIME02 – Monitorar e avaliar os controles internosME03 – Assegurar a (compliance) com as
regulamentaçõesME04 – Prover Governança de TI
18Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Gerenciamentode Processos
Gerenciamentode Processos
Gerenciamento por Processos
Gerenciamento por Processos
Neste caso a preposição faz a diferença...mas não faremos uma discussão sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do substantivo gerenciamento
Gerenciamento de Processos:Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos
Gerenciamento por Processos:É pratica da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios mudando a estrutura da organização.
Diferença entre:
19Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
O que é processo ?
A vida no planeta Terra existe em conseqüência de uma sucessão de eventos, alguns dos quais decorrentes dos fenômenos da natureza e outros causados pelaação do homens e dos animais que nele habitam.Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformação de algo em outra coisa, executada mediante um potencial ou uma força motivadora específica.
Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo sem percebemos, são processos, Veja alguns exemplos:
Chuva Vento Envelhecimento Fazer CaféÉ o processo de transformação da água em estado de vapor existente no ar atmosférico para água no estado liquido (condensação), e sua precipitação sobre a terra
É o processo de transformação de energética para re-equilibrar a temperatura e a pressão em toda atmosfera
É o processo de transformação dostecidos e dos órgãos de um estadode maior vitalidade para um estadoprogressivo de menor vitalidade,até a morte do indivíduo.
É o processo de transformação água (quente) e pó de café na bebida café
Introdução
20Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
O que são processos:
Todos os exemplos podemos notar uma relação comum entre todos os processos:
Chuva Vento
Escovar os dentes
Um outro exemplo bem intuitivo é o processo de Escovar os Dentes. Nesse caos a nossa preocupação restringe-se em solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes saudáveis). Consideremos a uma simples visão desse processoe seus agentes: entrada, transformação e saída (resultado).
Envelhecimento Fazer Café
Introdução
21Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
O que são processos:
Escovar os dentesEntrada Saída
Processo
Modelo de Processo “escovar os dentes”
(resultado)
(transformação)
Agregação de Valor(Dentes protegidos contra cáries e outras bactérias)
Introdução
22Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Como um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo presença de três elementos:- A entrada: matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outracoisa
- Transformação em si- A saída: é resultado da transformação, que chamamos de saída ou produto
EntradaSaída
Processo
Modelo de Genérico de Processo:
(resultado)(transformação)
MateriaisServiçosInformações
MateriaisServiçosInformações
Entretanto para transformar uma entrada em uma saída (resultado) a transformação depende de dois novos elementos
Introdução
23Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Novos elementos- Recurso: São os recursos necessário para fazer a transformação.Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura (equipamentos, instalações e etc)
- Guia: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras, regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processoExemplo: Política da Qualidade
Entrada Saída
Guias / Regras
Modelo de Genérico de Processo:
(resultado)(transformação)
Recursos
Introdução
24Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
IntroduçãoIGOE1 = Input, Guide, Output e Enabler
Input (Entrada)
Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade (processo); conecta-se ao lado esquerdo.
Guide(Guias, Regras)
Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas não éconsumida; conecta-se no topo da “caixa”.
Output(Saída -
Resultado)
Alguma coisa que é produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa; flui do lado direita da “caixa”.
Enabler(Suporte, Recursos)
Qualquer coisa (pessoa, instalação, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da “caixa”.
Um IGOE pode ser um objeto físico, regra, meta, princípio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa relevante para o processo.
Nota (1): Esses conceitos são baseados nos princípios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms -ICOMs; ICOM = IGOE.
ProcessoProcesso
Input
Saída
Recursos
Guias
Entrada
Guide
Enabler
Output
25Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
> Vantagem Competitiva
Motivação: Gestão por Processos
> Aumentar a satisfaçãodo cliente
> Alinhamento/Integraçãoentre as unidades de negócios
> Controle e Redução de Custos
> Controle de recursos> Busca por Inovação
26Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Desafio: Como implantar a Gestão por Processos ?
Mudança Cultura....
Para se obter resultados:- Trabalhar a expectativa- Preparar a mudança (choque do novo)- Premiar o bom desempenho- É necessário recursos, esforço, comprometimento e dedicação...
101, 102...
Para ter sucesso na implantação:- Fazer um bom planejamento- Utilizar ferramentas de produtividade- Utilizar as melhores práticas- Trabalhar a comunicação, motivaçãoe conscientização
- Capacitar as pessoas
27Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES].
Todo processo deve ter um dono
A execução dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidadesorganizacionais.
O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visão estanque do funcionamento das organizações, onde cada unidade/departamento representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado.
Na visão de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre horizontalmente a estruturada Organização, promovendo sinergia e integração do conjunto.
A utilização da gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização
Na Gestão por Processos o foco (geralmente) é no cliente.
> Processos não são ilhas. Eles geralmente são conectados, formando uma rede.
Considerações sobre o processo:Introdução
28Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Integração e Comunicação:
Processos:Gestão porProcessos
Pessoas:Capacitaçãoe Motivação
Produtos:Uso de ferramentasde produtividade
A Integração das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias & ferramentas) e bom Plano de Comunicação aumentam a chance desucesso do Gerenciamento por Processos.
Fatores Críticos de Sucesso
29Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
A Gestão por Processos deve também ser tratada como um componente da sua estratégia de negócios.O Escritório de Gestão de Processostem como objetivo o gerenciamento dos processos de negócios visando resultados efetivos ao longo do tempo para o negócio.
O Escritório de Gestão de Processos (BPMOffice), é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada, otimizando e com o foco. Deve ser coordenado por um comitê tem como principais atribuições o Planejamento das ações de cada serviço, a Coordenação de sua execução e a Análise Crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação.
Gestor de Processos (CPO – Chief Process Officer).
Escritório de Processos: Uma tendência
30Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de Processos:- Definição de Processo- Arquitetura do Processo (elementos e características)- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades- Documentação- Ciclo de Vida do Processo
31Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Definição de Processo:
Uma definição simples e objetiva:Processo é um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingir resultadosSegundo (Michael Hammer & Champy – em Reegenharia – Revolucionando a Empresa e Agenda): “conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um objetivo empresarial”.
Como os especialistas e a ISO definem processo:
Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos): Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente.
Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache – Em Melhores Desempenhos das Empresas):Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.
Norma NBR ISSO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saída)
Visão de Processos:
32Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Tipos de Processo:Visão de Processos:
Existem alguns tipos de Processo de Negócio, entre eles estão:
- Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negócio: Estão ligados diretamente a cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da empresa
- Processos Reguladores:Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem sobre um processo de negócios;
- Processos de Suporte:São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles tem o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros processos de suporte
33Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Principais atributos do processo:
- Nome do processo:Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda
- Escopo:Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele não faz.
- Objetivo:Definir qual é objetivo do processo
- Dono do processo (Process Owner):Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo
- Patrocinador (Sponsor):Nome do patrocinador do processo (ele será o facilitador)
- Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) :Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos papéis e responsabilidades
- Papéis e Responsabilidades: Lista de papéis e responsabilidades
- Descrição:Descrição detalhada do processo
- Regras de Negócios:- Conjunto de Regras de negócios qua agem sobre um processo- Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas:
Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo.
Visão de Processos:
34Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Principais atributos do processo:
- Clientes:Lista dos clientes do processo
- Fornecedores:Lista dos fornecedores do processo
- Requisitos de Entrada e Saída:Lista de todos os requisitos (entrada e saída)
- Evento de Entrada:Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo
- Metas:Lista que identifica as metas do processo
- Métricas:Métricas relacionadas ao processo
- Indicadores de Desempenho:Indicadores que medem o desempenho do processo
- Indicadores de Resultado (Qualidade):Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo
- Nível de Maturidade:Nível que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo)
- Lista de Risco:Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo
- Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos:Lista de todos os documentos que fazem parte da documentação do processo
Visão de Processos:
35Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de Processos:Podemos definir Evento de Negócio como:
Exemplos de eventos: Externos:- Pedido de Cliente recebidoInternos:- Produto despachado- Pessoal treinado- Ordem de serviço gerada- Requisição recebida - Ordem de Produção
Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na área de negócio, produzindo um resposta.
Vendas
PCP
Produção
Expedição
Recursos
ENTRADAS
SAÍDAS
Macro ProcessoEvento deNegócio
Cliente fez Pedido
Produtos
O cliente recebe aencomenda
Materiais Humanos Financeiro
Regras ProcedimentosEspecificações
Técnicas
Guia
36Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de Processos:Dando nomes aos processos e/ou atividades:
Um processo é representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ação/objeto que descreva a atividade de forma concisa não ambígua.
Exemplos:
Os ruins:- Manter;- Processar;- Gerenciar;- Despachar;- Armazenar;- Calcular;
Os bons:- Receber Pedido;- Preencher Formulário;- Ligar para o Cliente;- Determinar a Melhor Rota de Entrega;- Instalar Equipamento;- Fornecer Suprimentos;- Enviar Fatura;- Emitir Nota Fiscal Fatura;- Fazer Cobrança do Titulo em Atraso;- Despachar Mercadoria
37Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de Processos:
Avaliar os StakeHolders:Quais são os participantes principais dos processos de negócio, tanto internos como externos?
Exemplos:- Agências Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc);- Parceiros comerciais;- Fornecedores;- Investidores e- Pessoal (staff);
- Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre, em alto nível (sem entrarem detalhes).
- Para cada atividade no processo, questione:Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela aconteça ?
- Como identificar ?
Quem são os StakeHolders ?
São todas as pessoas interessadas no processo de negócio.
Identificação de Clientes e StakeHolders
38Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Papéis e Responsabilidades:Papéis: Papéis funcionais são representações das atividades que constituem o processo. As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papéis durante a execução de um processo.Responsabilidade: É aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa) geralmente está ligada a um ou mais papéis.
Visão de Processos:
Processos/Atividades
Efetivar Pedido
Planeja Produção
Produzir Produto
Avaliar Qualidade
Pape
l
Ven
dedo
r
Ana
lista
Pr o
duç ã
o
Ope
rado
r
Ana
lista
Qua
lidad
eM
otor
ista
R
R
R
Entregar Produto
R
I
Clie
nte
R
Matriz RACIExemplo de Matriz de Papéis e Responsabilidades
R - Responsável pela execuçãoA - Accountable (Presta Contas)C - ConsultadoI - Informado
I
I
I
III
C
39Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão Horizontal do Processo1
Visão de Processos:
Vendas PCP Produção Expedição
Recursos
ENTRADAS
SAÍDAS
Evento deNegócio
Cliente faz Pedido
Produtos
O cliente recebe aencomenda
Materiais Humanos Financeiro
Esta visão permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformação (todas os departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papéis e atividades)Recursos consumidos, Guias e a Saída produzida
EfetivarPedidos
PlanejarProdução
Produziro produto
Entregaro produto
Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.
Guias
Regras ProcedimentosEspecificações
Técnicas
40Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
VendasVendas PCPPCP ProduçãoProdução LogísticaLogística
Processos (funcional)
HierarquiaTradicional
Os processos são transversais (horizontais):
Visão do Processos
Visão de Geary Rummler (1984)
Cross-Functional Process Map
Medição da Performance
Visão de Processos:
41Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Estrutura de um processo2:
MacroProcesso
Processo
Subprocesso
Tarefas
Atividades
Um processo tem uma estrutura1 organizacional através de uma hierarquia, onde é representado o nível de detalhamento com que o trabalho está sendo abordado.Nota: (1) Estrutura não rígida
Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997:
Visão de Processos:
42Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de ProcessosRegras de Negócios:
As Regras de Negócios são registrada como parte do manual de um processo.- Método é definir eventos por processos e então questionar o que acontece e o que não acontece (o que deve e não deve acontecer) quando aquele evento ocorre sob tais condições
Processos geram resultados ou estados, dependendo da ação definida- Quase sempre é um novo evento que dispara (chama) para outro.
Processos envolvem uma série de regras (restrições e/ou diretrizes)
Onde estão as regras de negócio ?
ProcessoProcessoSaída
Recursos
Guias
Entrada
Regras Regras Regras
43Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de ProcessosRegras de Negócios:Exemplos de Regras de Negócios:- Cliente faz pedido;- Um pedido não ter dois endereços de entrega;- Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento e- A primeira compra do cliente não pode ser parcelada...
Entendendo Regras de Negócios:
- Podem estar associadas a outras regras de negócio assim como um processo pode estar associado a outro processo.- Fornece conhecimento explicito;- Coloca restrição nos dados:
- Uma “instance” de uma regra é uma declaração sobre o um fato geralmente abrangendo “deve” (restrição) ou pode (orientação)
- Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a permitir que o negócio opere mais efetivamente.
Descrevendo Regras de Negócios:As regras de negócios devem ter o seguinte:- Requerimentos funcionais, legais e regulatórios;- Expressão IF/ELSE (SE/SENÃO)- Dependência inter-tarefas;- Avaliação de atividades/eventos condicionais- Critérios para eventos inicializadores;- Cálculos;- Mecanismo ou mídia requeridos para entradas ou saídas;- Requisitos obrigatórios das saídas (pode/não pode)
44Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de ProcessosRegras de Negócios:Componentes de uma Regra de Negócio:
Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou serviço, exemplo, produzir um carro)- Uma palavra ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular de negócio.
Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, câmbio e etc);- Relacionamento existente entre dois ou mais termos.
Restrição (o carro deve ser montado em uma hora);- Alguns aspectos dinâmicos do negócio.
Derivação (uma formula utilizada para se obter um resultado);- Como conhecimento em uma forma é transformado em outro conhecimento.
Componentes = Termo + Fato + Restrição + DerivaçãoComponentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação
Qual é Objetivo de se Identificar as Regras de Negócios ?É identificar o quais as regras (restrições, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo estásujeito.
Identificar Regras Atômicas;- Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas.
Reusar (reaproveitar) Regras;- Aplicar a mesma regra em diferente processos.
45Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de ProcessosRegras de Negócios:Por quê necessitamos da Gestão de Regras de Negócios ?
Por que precisamos gerenciar (controlar): Fatores externos tais como:- Ritmo de mudanças acelerado;- Pressão da concorrência;- Relacionamento individualizados com os clientes e- Complexidade da conformidade com regulações externas.
Fatores internos, tais como:- Inabilidade em localizar as regras de negócios;- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;- Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser perdido pela companhia;
- Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em função de mudanças requeridas na direção do negócio.
46Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de ProcessosRegras de Negócios:
Algumas boas práticas sobre as Regras de Negócios:
- Regras de Negócio são detalhamentos de políticas, regulamentações e eventos
- Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos processos;
- Regras do tipo “devem” podem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que as pessoas interpretem as regras do tipo tipo “podem” de acordo com o seu conhecimento individual
- Regras são mais estáveis que os procedimentos;
47Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visão de ProcessosProcessos eficientes e eficazes possuem as seguintes características:
- Repetibilidade:Pode ser repetido quantas vezes se faça necessário.
- Estabilidade:Possui a capacidade de ser constante e/ou sólido.
- Previsibilidade:É previsível, o resultado é sempre igual a expectativa
- Mensurabilidade:Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido.
- Documentação:Tem documentação consistente. Ela deve apresentar informações consistentes sobre atividades, tarefas, papéis, responsabilidade e regras de negócios.
48Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Notação do Processo:Visão Macro do Processo:
Vendas PCP Produção Expedição
Recursos
ENTRADAS
SAÍDAS
Processo de ProduçãoEvento deNegócio
Cliente faz Pedido
Produtos
O cliente recebe aencomenda
Materiais Humanos Financeiro
EfetivarPedidos
PlanejarProdução
Produziro produto
Entregaro produto
Vendedor Planejador Operador Entregador
Nome do processo:Fornecer Produtos sob encomenda (o que)
Atividades(como)
Papéis(quem)
Políticas, Procedimentos e Guias
Norma ISO 9001:2000Documentos:- Especificação Técnica do Produto- Política da Qualidade- Instruções de Trabalho- Procedimento Operacional- Manuais
49Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
- Estratégia de Negócio alinhada com os Processos- Os processos e a cadeia de valor- A gestão de processos como diferencial competitivo- Gestão por Processos
50Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
BSCBSC
Harvard Business Review, 1992“The Balanced Scorecard Measuresthat Drive Performance”.
Surgimento:Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecardé um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.É uma abordagem estratégica de longo prazo,
sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
BSCwww.bscol.com
51Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
ClientesClientes
Aprendizageme crescimento
Aprendizageme crescimento
ProcessosInternos
ProcessosInternos
FinanceiraFinanceiraPara sermos bem-sucedidos
financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,
em que processo de negócio deveríamos alcançar
e excelência ?
Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossos
clientes ?
Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamos
nossa capacidade de mudar e melhorar?
EstratégiaEstratégia
As quatros perspectivas:
BSCBSC
52Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Construindo o BSC: Visão, Missão, Valores e Estratégia:
EstratégiaEstratégia
ValoresValores
MissãoMissão
VisãoVisão
Procurar responder as seguintes questões:Temas
Por que existimos ? Onde estamos ?
Para onde vamos ? Qual é nosso destino ?
Que crenças orientarão nosso comportamento ?
Como seremos diferentes ao criar valor ?
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
53Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Exemplo: Visão, Missão e Valores
Visão:SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT
Missão:PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES
Valores:- Criatividade e Inovação- Saber e Fazer- Espírito de Equipe- Dedicação- Orientação para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
Construindo o BSC:
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
54Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Construindo o BSC:Temas Estratégicos
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:
Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos de construção da estratégia. Criam um modelo econômico em miniatura de uma dimensão da estratégia.
Temas Estratégicos:- Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia?- Quais são as principais diferenças entre a situação atualda empresa e o destino estratégico ?
Visão:- Qual a realização singular da empresa a longo prazo ?
Missão:- Como a empresa irácompetir para gerarvalor para os clientese demais stakeholders ?
Os TemasEstratégicosrepresentam
a base daEstratégia
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
55Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos:
Financeira- Retorno sobre o patrimônio liquido- Aumento do valor de mercado- Valor econômico agregado- Retorno sobre os investimentos
Clientes
ProcessosInternos
Aprendizageme
Crescimento
- Valor percebido pelo cliente- Fidelidade dos clientes- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente- Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introdução de novos produtos- Inovação de produtos e processos- Identificação de novos clientes- Qualidade dos serviços de pós-venda
- Velocidade de introdução de competências- Motivação e alinhamento dos empregados- Produtividade dos talentos- Gestão do conhecimento
A Missão e a Visão geram os Temas Estratégicos
Temas Estratégicos:
- Contribuir para os lucros do cliente
- Produção flexível
- Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas
- Inovar o modelo de negócios
- Ser a melhor alternativa para auto-realização de talentos
Objetivos Estratégicos:Perspectivas:
Construindo o BSC:Temas Estratégicos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
56Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:
- Lucratividade é essencial para sucesso no futuro. O aumento das vendas através de uma rede de lojas, mercado nacional, permitirá um atrativo retorno sobre o investimento, a longo prazo.
- As operações serão desenvolvidas com alto padrão de excelência, funcionalidade e economia de custos. A velocidade do atendimento será percebida como decorrente da personalização do entendimento, e não da automatização dos processos.
Financeira (Dialogandocom os acionistas)
Dos clientes (Dialogandocom outros clientes)
Dos Processos Internos (Dialogando com os
responsáveis pelos os processos)
- Reinventamos a tradição de beber café com arte e criatividade. O design das lojas favorecem o ambiente para a criarem todos os dias bons momentos
De Aprendizagem eCrescimento
(Dialogando com oscolaboradores)
- O nossos valores estarão presentes no ambiente de trabalho; as pessoas serão tratadas com respeito e dignidade.A diversidade e o envolvimento com a comunidade serão parte integrante da maneira como fazemos negócios.
Perspectiva Tradução de Missão em Diálogo com os Principais Stakeholders
Missão: Fazer a Starbucks como a primeira fornecedora do melhor café, ao mesmo tempo emque permanece intransigente quanto aos seus princípios à medida que cresce
Construindo o BSC:Temas Estratégicos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
57Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Perspectiva Financeira
Visualizando a Perspectiva Financeira:
ClientesClientes
Aprendizageme crescimentoAprendizageme crescimento
ProcessosInternos
ProcessosInternos
FinanceiraFinanceira
BSCBSC
A Perspectiva Financeira indica se a estratégica de uma empresa e sua implementação estão gerando valor econômico agregado para os acionista e demais stakeholders
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
58Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:
Retorno Totaldo Negócio
Valor de Mercadoda Empresa Valor para o
Acionista
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Perspectivados Processos
Internos
Perspectiva de Aprendizageme Crescimento
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
59Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visualizando a Perspectiva Cliente:
ClientesClientes
Aprendizageme crescimentoAprendizageme crescimento
ProcessosInternos
ProcessosInternos
FinanceiraFinanceira
BSCBSC
A Perspectiva do Cliente avalia se a proposição de valor para os segmentos alvo de clientes estásendo realizada
Perspectiva do ClienteClienteCliente
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
60Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Retorno Totaldo Negócio
Valor de Mercadoda Empresa Valor para o
AcionistaPerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Valor percebidopelo cliente Valor do cliente
Valor da Retenção
Perspectivados Processos
Internos
Perspectiva de Aprendizageme Crescimento
Valor da Marca
Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
61Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Perspectiva dos Processos Internos
Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócios críticos que mais contribuem para execução da estratégia. Os processos internos desempenham os seguintes papéis:
ProcessosInternos
ProcessosInternos
- Concentram o foco da empresa nas iniciativas (ações) que viabilizam a proposição de valor;
- Contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor agregado;
- Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar para gerar valor para o negócio.
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
62Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Execução da Estratégia:
Uma das principais deficiência da execução da estratégia é a distância existente entre aqueles que elaboraram (alta gestão) e aqueles que deverão fazer a implementação (equipe operacional). Além disso, muitos lideres não se envolvem em todas as etapas do processo estratégico, para eles, a execução é tática e não estratégico. (Os executivos não devem ser preocupar com os aspectos operacionais)...
A execução da estratégia deve estar inserida na estratégia da empresa, nos objetivos e nas iniciativas. As empresas que ainda não aprenderam a dominar a arte da execução estão perdendo muitas oportunidades de negócios porque estão sistematicamente operando muito aquém de seu potencial de criar riquezas.
A execução da estratégia integra pessoas, competências e recursos no processo estratégico.
Perspectiva dos Processos InternosProcessosInternos
ProcessosInternos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
63Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visualizando a Perspectiva dos Processos Internos:
ClientesClientes
Aprendizageme crescimentoAprendizageme crescimento
ProcessosInternos
ProcessosInternos
FinanceiraFinanceira
BSCBSC
A Perspectiva dos Processos Internos identifica quais processos internos são críticos para geração de valor percebido pelo cliente e para aumentar a riqueza do acionista
Perspectiva dos Processos Internos
ProcessosInternos
ProcessosInternos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
64Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Perspectiva dos Processos Internos
Introdução:
A perspectiva dos Processos Internos nos leva ao tema da execução da estratégia, isto é, se plano para gerar valor econômico para o cliente e, em conseqüência, elevar o valor de mercado da empresa e a riqueza dos acionistas está sendo implementados com sucesso.
Nessa perspectiva é identificado os processos críticos do negócio que são essenciais para tornar a proposição de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagem competitiva.É por meio da execução dos processos internos que temos a tradução da estratégia em resultados. Neste ponto podemos avaliar se existe inovação em produtos, a qualidade das operações e da produção e a satisfação dos clientes estão sendo alcançadas.
ProcessosInternos
ProcessosInternos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
65Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Os principais Processos de negócios na Perspectiva do BSC:
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
Visão e Estratégia
Preposição de Valor para os clientes
Principais Processos de Negócios
Inovação Produção Gestão deClientes
Margem
Margem
Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do valor de mercado da empresa e ao geração de riqueza para os acionistas são criados meio dos processos internos, então, antes de sua identificação, é obrigatório examinar a cadeia de valor1 do negócio.
Ao descrever os processos sem considerar a cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de definir os objetivos dessa perspectiva desassociada da estratégia competitiva.É pela análise da cadeia de valor da empresa que descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor
ProcessosInternos
ProcessosInternos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
Perspectiva dos Processos Internos
66Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Inovação:
As inovação são consideradas como um fator importante no desenvolvimento da estratégia de negócios da empresa.Para demonstrar as diferentes dimensões a inovação e sua capacidade de criar riqueza, apresentaremos alguns casos de empresas que criaram valor através de inovação (produtos, processos, modelos de negócios e na capacidade de criar valor).Alguns exemplos de inovação:
Empresa Tipo de Inovação O que foi a Inovação
Ford Inovação no conceitodo produto
Introdução do modelo T, primeiro automóvel produzido em série, a preço acessível
3M Inovação no modelode negócio
Institucionalização da regra 15%, que permite ao pessoal técnico a dedicar 15% do seu tempo a projetos escolhidos por ele
ProcessosInternos
ProcessosInternos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
Perspectiva dos Processos Internos
Apple Inovação no modelode negócios
Introdução iPod que viabilizou o mercadode música digitais (MP3)
Fedex Inovação no modelode negócios
Introduziu o serviço de entrega rápidas e confiávelde documentos e pequenas encomendas
Dell Inovação no modelode negócios
Introduziu o modelo de vendas direta de computadores fabricados sob encomenda para os consumidores
67Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Processos Internos:
A capacidade de conquistar e reter clientes depende dos processos quase que totalmente da qualidade, produtividade, da criatividade e da capacidade de os processos internos gerarem valor os clientes.Assim, os processos de inovação de produtos e serviços, de produção e operações e de gestão de clientes devem estar integrados entre si por uma estratégia que vise gerar valor.
Perspectivados processos
Internos
Perspectivados processos
Internos
Temas Estratégicos:
- Inovação de valor- Lançamento de novos produtos e
serviços- Qualidade da produção- Eficiência da produção- Capacidade de entregar valor para o cliente
Objetivos Estratégicos:
- Redesenho dos processos de atendimento ao cliente
- Melhoria dos serviços a cliente- Integração da cadeia do valor- Impacto ambiental do uso de produto- Torna-se um produtor de baixo custo- Otimização dos representantes de
vendas
ProcessosInternos
ProcessosInternos
BSCBSC Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Construindo o BSC:
Perspectiva dos Processos Internos
68Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:
Retorno Totaldo Negócio
Valor de Mercadoda Empresa Valor para o
AcionistaPerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Valor percebidopelo cliente Valor do cliente
Valor da Retenção
Perspectivados Processos
InternosValor dos Processos Produção e
Operações
Perspectiva de Aprendizageme Crescimento
Valor da Marca
Inovação
Gestão de cliente
ProcessosInternos
ProcessosInternos
BSCBSCConstruindo o BSC:
Perspectiva dos Processos Internos
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
69Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Visualizando a Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento:
ClientesClientes
Aprendizageme crescimentoAprendizageme crescimento
ProcessosInternos
ProcessosInternos
FinanceiraFinanceira
BSCBSC
A Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento indica qual é valor do colaborador em razão de sua capacidade de aprender, criar, compartilhar conhecimentos e como suas competências contribuem para a geração de valor de forma integrada em todas as outras perspectivas
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento
Aprendizageme CrescimentoAprendizageme Crescimento
BSCBSCConstruindo o BSC:
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
70Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Perspectivados Processos
Internos
Perspectiva de Aprendizageme Crescimento
Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:
Retorno Totaldo Negócio
Valor de Mercadoda Empresa Valor para o
AcionistaPerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Valor percebidopelo cliente Valor do cliente
Valor da Retenção
Valor dos Processos Produção eOperações
ComportamentoEmpreendedor
Valor do Colaborador Aprendizagem e Gestão do
Conhecimento
Valor da Marca
Inovação
Gestão de cliente
Reter Talentos
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento
Aprendizageme CrescimentoAprendizageme Crescimento
BSCBSCConstruindo o BSC:
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
71Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Agregando a Visão de Cadeia de Valor:
Trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produção e entrega, que agregam valor a produtos e/ou serviços até o consumidor final.A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matéria-prima até produto/serviço), a cadeia de distribuição (produto/serviço até o consumidor final), bem como todos os elementos de influência direta e indireta não descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituições financeiras, entre outros).
Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento é o crescimento da rentabilidade,a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que não adicionam valor para evitar dispêndios desnecessários de esforços e procurando a melhoria contínua do produto, em todas as fases e etapas.
A análise da cadeia de valor é um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor étotalmente articulada, as decisões estratégicas fundamentais tornam-se mais claras.As decisões de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.
Construir uma vantagem competitiva sustentável exige conhecimento de todos os atores envolvidos e dos estágios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa é a visão de cadeia de valor
72Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Cadeia de Valor de Michael Porter1:
InternaInterna
LogLogíística
stica
OperaOperaçções
ões
Externa
Externa
LogLogíística
stica
Marketing
Marketing
& & VendasVendas
ServiServiççosos
InfraInfra--estruturaestrutura empresarialempresarialGerenciamentoGerenciamento de de RecursosRecursos HumanosHumanos
DesenvolvimentoDesenvolvimento de de TecnologiaTecnologiaComprasCompras / / AquisiAquisiççãoão de de insumosinsumos
MargemMargem
Margem
Margem
A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Processosde Suporte
Processosde Negócios
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
73Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Exemplo de Cadeia de Valor:Empresa: Paradigma - www.pta.com.br
Visão A Tecnologia da Informação aplicada a negócios consolidará a Internet como o quarto canal de comunicação e vendas.
Missão Disponibilizar soluções de tecnologia aplicadas a negócios que resultem em vantagens competitivas e melhores resultados para as organizações.
Princípios Foco no negócio do cliente; Agregar valor e competitividade às empresas; Excelência em produtos e serviços; Prover soluções com segurança, agilidade e responsabilidade; Buscar continuamente a inovação tecnológica e a diferenciação de soluções; Adotar a simplicidade como estado de arte.
Empresa: Lean Way - www.leanway.com.br/
A missão de nossa empresa épropor e viabilizar soluções para a melhoria da gestão, alinhadas com os princípios e objetivos do LeanSystem, de forma a otimizar o desempenho e sustentar o crescimento do negócio de nossos clientes.
A Lean Way pretende ser, como empresa de consultoria, líder nacional na implementação total do LeanSystem e referência na formação de multiplicadores.
74Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
VendasProdução
PCP
Distribuição
Cliente
Mapear os processos a partir da Cadeia de Valor:
75Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Cadeia de ValorCadeia de Valor
Processo Processo Processo
Atividade Sub-Processo Atividade
AtividadeAtividade Atividade
Tarefa Atividade
Tarefa Tarefa
Estrutura dos Processos
Segundo Davenport e Hammer insistem que as empresas devem pensar nos processos em termos globais (tal como a cadeia de valor de Porter) as mudanças nos processos deve trazer melhoria para a empresa como um todo.
Tarefa é menorunidade de trabalho
do processo
Decomposição
76Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
- Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks- Notações para desenho dos processos- Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);- Fluxograma; IDEF0; UML;- Eriksson-Penker Business Extensions; - BPMN (Business Process Modeling Notation).- Modelagem de processos- Comparação das Ferramentas de Modelagem de Processos
77Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Notação do Processo:A notação permite fazer representação gráfico das atividades, tarefas, papéisresponsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos:- Objetivo o processo;- Especifica as entradas;- Especifica as saídas;- Recursos consumidos- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e- Eventos que conduz o processo.
1 ato de notar, de representar algo por meio de símbolos ou caracteres 2 sistema de representação gráfica de elementos de determinado campo de conhecimento (por exemplo: música, lógica, matemática, química etc.) 3 símbolo ou conjunto de símbolos ou caracteres com que é feita essa representação
Alguns exemplos de notações:
- Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);- Fluxograma;- IDEF0;- BPEL;- UML e- UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.
O que é notação ?
78Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Notação do Processo:
UML (Linguagem de Modelagem Visual)Exemplos:
Vantagens Desvantagens
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura de projetos de software. A UML poderá ser usada para:• Visualização;• Especificação;• Construção de modelos e diagramas e• Documentação.A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja a abrangência poderá incluir sistemas de informação corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo real.A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente uma parte de um método para desenvolvimento de software. Ela é independente do processo, apesar de ser perfeitamente utilizada em processo orientado a casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e incremental.
Solicita o TKT aopassageiro
Recebe a Bagagem
Verifica o TKT
Pesa, coloca a etiqueta e
despacha a bagagem
Despacha a bagagem
para embarque
Verifica Etiqueta
Recepção Transporte e Despacho
Solicita bagagem
Entrega o TKT
Check IN
- UML é linguagem padrão de mercado (OMG)- Grande número de ferramentasdisponíveis no mercado
- O suporte a modelagem de negócios évia extensão
79Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
UML: Diagrama de Atividades
Elementos do Diagrama de Atividades:
Atividade
atividade decisão Barras de sincronização
transição
Fazer Pedido
Cliente
Processar Pedido
Separar Produtos
Enviar Pedido
Cobrar Cliente
Fechar Pedido
Receber Pedido
Pagar Fatura
Vendas Estoque
raias junção
separação
atividade
Notação do Processo:
80Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Fluxograma
início
Materialsuficiente ?
Efetivar Pedido
Planeja a Produção
Solicita acompra dematerial
Não
Sim
Produzir o Produto
Entregar oProduto
fim
Descrição:
- O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado para indicar um passo de processamento. Um losango representa uma condição e as setas mostram a orientação do fluxo de controle.Exemplos:
Primeira tarefa
SegundaTarefa
Primeira tarefa
Segunda tarefa
Terceiratarefa
Condiçãoverdadeira falsa
Exemplos:
Vantagens Desvantagens
- Baixo custo- De fácil entendimento- Descreve trilhas de decisão
- Muito orientada a procedimentos- Modelos não são detalhados- Comunicação dos modelos difícil- Pouca informação do processo/ modelo
Notação do Processo:
81Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Fluxograma Exemplo: Fluxograma de Aprovação de Crédito a Clientes
início
Dadossuficientes ?
Recebe umpedido de
créditoSolicita
dados docliente
Solicitamais dados do cliente
Não
Sim
Processaanálise deCrédito
créditoaprovado ?
Não Libera crédito
Avisa o cliente
fim
Sim
Notação do Processo:
82Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
IDEF0Exemplos:
Vantagens Desvantagens
Principais Características:- promove a comunicação;- Simplicidade e- Diagramas são baseado caixa (box) e setas;
Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação pelo mercado.IDEFØ é um método projetado para modelar decisões, ações e atividades de organização ou um sistema.IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada SADT (Structured Analysis and Design Technique).Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de sistemas e promove a comunicação entre os analista e os clientes.
Função Produção
entradas
controle
mecanismo
saídas
- Modela Enablers e Guides- Notação Padrão- Baixa curva de aprendizado- Descreve dependência entreprocessos
- Modelo complexo é difícil de seguir com decomposições- Modelar decisões não é simples- Não é fácil de acompanhar as tarefas específicas de um papel
Notação do Processo:
83Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
IDEF01
Notação do Processo:
Nota 1: Em Russo
84Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Exemplos:
Vantagens Desvantagens
Eriksson-Penker Business Extensions
O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda para direita.Geralmente um elemento que representa um evento é colocado àesquerda do processo e saídas são colocadas à direita.Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processode negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída).
Introdução:
Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de negócios.A extensão compreende em visões, diagramas, “constraints”, “tagged values” e estereotipo.
Notação:O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída).A notação usada para ilustrar um processo de negócios éapresentada ao lado.
<<process>>
Business Process
<<process>>
Business Process
Informação Recurso
<<supply>><<input>> Objetivo
<<goal>>
Saída
<<output>>
evento
- Não é padrão de mercado - Parte da notação usa UML como suporte- Poucas ferramentasdisponíveis no mercado
- Usada junto com a UML estende os recursos para a modelagem de processo
Notação do Processo:
85Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Eriksson-Penker Business ExtensionsInformação, Recursos e Entradas:Processo de Negócio usa a informação para completar as atividades. As informações são diferentes (elas não são consumidas pelo processo), elas são usadas para transformar o processo.Um recurso é um entrada para o processo de negócio.
<<process>>
Business Process
Informação Recurso
<<supply>> <<input>>
O estereotipo <<input>> indica que recurso é consumido pelo processo.
Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o processo de negócio.
evento
Notação do Processo:
86Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Eriksson-Penker Business Extensions
Saída (Output)O Processo de Negócio geralmente produz um ou mais valores de saída (output). Veja a notação:
Saída<<process>>
Business Process <<output>>
Objetivo ou Meta (Goal)O Processo de Negócio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notação:
Objetivo ouMeta<<process>>
Business Process
<<goal>>
Colocando tudo junto:
<<process>>
Business Process
Informação Recurso
<<supply>> <<input>>Objetivo
<<goal>>
Saída
<<output>>evento
Notação do Processo:
87Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Eriksson-Penker Business Extensions
<<process>>Processamento de
Pedido
Dados do Cliente
Dados doProdutos
<<supply>>
<<input>>
Romaneiode entrega
<<output>>Confirmação
do Pedido
Exemplo:Apresenta o processo de negócio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmação de Pedido inicia o processo que usa as informações do cliente e dos produtos. O processo é controlado pelo sistema de venda. O resultado produzido (saída) é “romaneio” de entrega do pedido
<<supply>>
Sistema deVendas
<<control>>
Notação do Processo:
88Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM:• BPMN (Business Process Modeling Notation): Notação padrão para modelar
processos do negócio• BPML (Business Process Modeling Language): Linguagem padrão de
desenvolvimento• BPQL (Business Process Query Language): Interface padrão de manutenção para a
distribuição e a execução de processos e-Business
O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os usuários, analistas e técnicos do negócio.Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum.
Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.
Simbologia do BMPN
Quatro categorias básicas de elementos: • Objetos de Fluxo • Objetos de Conexão • Swimlanes• Artefatos
http://www.bpmn.org/
89Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
É usado para controlar a divergência e a convergência da seqüência de um fluxo. Assim, determinarádecisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.
Gateway
É um termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos. O sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura.
Atividade
É algo que acontece durante um processo do negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Há três tipos de eventos, baseados sobre quando afetam o fluxo: Start, Intermediate, e End.
Evento
FiguraDescriçãoObjetoObjetos de Fluxo:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
90Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
É usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das atividades.
Associação
É usado mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes diferentes que os emitem e recebem.
Fluxo de mensagem
É usado para mostrar a ordem (seqüência) com que as atividades serão executadas em um processo.
Fluxo de seqüência
FiguraDescriçãoObjetoObjetos de Conexão:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
91Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Uma lane é uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar e categorizar as atividades.
Lane
Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um container gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros pools, geralmente no contexto de situações de B2B.
Pool
FiguraDescriçãoObjeto
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas.
Swimlanes:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
92Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
• Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama.• Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas, chamados de pools
Swimlanes – pools:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
93Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
• Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico• Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.
Swimlanes – lanes:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
94Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
As anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais para o leitor de um diagrama BPMN.
Anotações
Um grupo é representado por um retângulo e pode ser usado para finalidades de documentação ou de análise.
Grupo
O objeto de dado é um mecanismo para mostrar como os dados são requeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades com as associações.
Objetos de dados
FiguraDescriçãoObjeto
Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Artefatos:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
95Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
96Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Exemplo:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)Notação do Processo:
97Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
- Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios- Modelo de Maturidade dos Processos - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e métricas- Avaliação da performance (Benchmarking)- Implementação de melhorias (quick wins)
98Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais eliminar ou simplificar aqueles processos que necessitam de mudanças.
Objetivo do Mapeamento de Processos:Buscar entender os processos de negócios existentes e futuros para criar melhor satisfação do cliente e melhor desempenho de negócios.
Nascimento do Mapeamento de Processos:Do modo como é utilizado atualmente1, este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negócio.Porém, o mapeamento do processo teve suas origens em umavariedade de áreas, sendo que, a origem da maioria das técnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo podem ser atribuídas a Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas e organização racional do trabalho na Midvale Steel Works (Johanssonet al., 1995).
Nota (1): Segundo Hunt (1996)
99Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
Para comparar as situações atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é (As-Is), identificando qual é o problema do processo para modelar como ela deverá ser (To-Be), para apresentar um mapa de “Como” o problema será resolvido ou da implantação do novo processo (Hunt, 1996).
Desta maneira, a realização de uma mudança organizacional significativa precisa de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização e os processos que os apoiam, em termos de seus objetivos, pontos deinício, entradas, saídas e influências limitadoras. Este entendimento pode ser melhor alcançado pelo “mapeamento”, “modelagem” e medida dos processos, utilizando-se várias técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos (Johansson et al., 1995).
100Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentação e exame dos relacionamentos entrada (input) e saída (output) representados em um mapa de processos. A a realização deste mapa dá as seguintes possibilidades:- Identificação das interfaces críticas;- Definição de oportunidades para simulações de processos;- Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades e - - Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos.
Assim, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de questões críticas, como por exemplo:
- Esta complexidade é necessária? - São possíveis simplificações? - Existe excesso de transferencias interdepartamentais? - As pessoas estão preparadas para as suas funções?- O processo é eficaz? - O trabalho é eficiente? - Os custos são adequados?
Em um mapa de processos consideram-se atividades, informações e restrições de interface de forma simultânea. A sua representação inicia-se do sistema inteiro de processos como uma única unidade modular, que seráexpandida em várias outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, serão decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposição é que garantirá a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem gráfica que permita:
101Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
(continuação)- Exibir os detalhes do processo de modo gradual e controlado;- Encorajar concisão e precisão na descrição do processo;- Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo e- Prover uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário do design.
Esta linguagem gráfica necessária ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de ferramentas de análise disponíveis para ajudar o analista de processo.Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequação entre grupos de ferramentas e metodologias de mudança e reestruturação de processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rápido das ferramentas baseadasem computador.
102Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de NegóciosMapeando os processos existentes:Componentes da Análise de Processo:Objetivos:- Reunir informações sobre o processo;- Decompor o escopo do processo em atividades;- Definir um padrão para a modelagem de processos;- Estabelecer um “entendimento real” do processo;- Registrar através de documentos o entendimento em conjunto de modelos e- Compreender os papéis e as responsabilidades.
Reunindo informações sobre o processo:- Reunião incial (Kick-off Meeting)
- Uso da informação É importante explicar como a informação será
usada.- Solicitação de informação.
Através de um formulário elaborado para este fim, podemos capturar as informações desejadas.
- Técnicas:- Entrevistas individuais:
Principais Vantagens:- Evidencia a importância do indivíduo;- Estimula a uma entrevista mais objetiva- Obtém o processo real com menos esforçoPrincipais Desvantagens:- Percepções de somente uma pessoa;- Maior consumo de tempo e- Pode resultar em lista de desejos ou
reunião de venda.
- Workshops:Principais Vantagens:- Maior quantidade de informações;- Visão da situação com múltiplas
perspectivas e- Reduz o tempo de entrevistas;
Principais Desvantagens:- Dificuldade de condução;- Quando a divergência de
entendimento ou jogo de interesses é mais difícil extrair as informações e
- Assuntos irrelevantes podem dominar- Observação.
103Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
Reunindo informações sobre o processo:- Questões:
IGOEs:- O que inicia uma atividade ?- Qual é o primeiro produto, serviço ou resultado de uma atividade ?- Que produtos e/ou serviços são produzidos ?- Que informações ou insumos são necessários para o trabalho ?- Quais são as regras (regulações) que determinam como o trabalho será feito ?- Quais recursos de suporte estão envolvidos ?
Medidas de Performance:- Quanto tempo leva o processo ?- Com que freqüência a atividade é executada ?- Quais são os fatores que determinam quando um produto éaceitável ?- Existem medidas especificas associadas a esse processo ?
Sugestões:- Existe alguma sugestão para a melhoria ?
Restrições/Preocupações:- Há alguma coisa que possa parar, atrasar ou impedir o processo ?- Há espera de qualquer tipo para completar o processo ?- Quais são as alternativas caso o processo não funcione conforme as expectativas ?- Quais são as exceções ?
Melhora Rápidas (Ganhos Rápidos) Quick Wins e/ou Oportunidades:- Que melhoria poderiam ser iniciadas imediatamente ?
Papéis e Atividades:- Quem realiza esse processo ?
104Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
Reunindo informações sobre o processo:Melhores Práticas:
Algumas recomendações:- Respeitar o tempo do entrevistado;- Não faça mais que duas entrevista, pois, elas são cansativas- Reconheça a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos- Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de formas diferentes;- Seja observador;- Capture o fluxo geral do processo;- Faça uma revisão das anotações (aquelas feitas durante a entrevista)- Faça uma lista de informações requeridas:
- Documentos;- Manuais de Procedimentos- Descrição das Políticas- Formulários- Testes
- Faça validação do modelo;- Tenha um Sponsor (patrocinador)
Algumas dicas e alertas:- Obtenha informações com as pessoas certas;- Use um facilitador externo;- Nunca presuma, numa faça inferências;- Não faça julgamentos sobre o processo;- Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as informações levantadas;- Quando o trabalho é feito por diversas pessoas, obtenha um representação significativa do processo e- Esteja preparado para questões difíceis.
105Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
Reunindo informações sobre o processo:Melhores Práticas:
Algumas recomendações:- Respeitar o tempo do entrevistado;- Não faça mais que duas entrevista, pois, elas são cansativas- Reconheça a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos- Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de formas diferentes;- Seja observador;- Capture o fluxo geral do processo;- Faça uma revisão das anotações (aquelas feitas durante a entrevista)- Faça uma lista de informações requeridas:
- Documentos;- Manuais de Procedimentos- Descrição das Políticas- Formulários- Testes
- Faça validação do modelo;- Tenha um Sponsor (patrocinador)
Algumas dicas e alertas:- Obtenha informações com as pessoas certas;- Use um facilitador externo;- Nunca presuma, numa faça inferências;- Não faça julgamentos sobre o processo;- Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as informações levantadas;- Quando o trabalho é feito por diversas pessoas, obtenha um representação significativa do processo e- Esteja preparado para questões difíceis.
106Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios
Fazer a Decomposição do Processo:
A decomposição do processo facilita entendimento e identificação dos seus subprocessos e/ou as atividadesExemplos1: Produzir Produtos
sob Encomenda1
PlanejarProdução
Produzirproduto
Entregaro produto
EfetivarPedidos
Subprocessos /Atividades
Processos
Enviar paraPCP
Gerar OP
RegistrarPedido
CadastrarCliente
Tarefas
107Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Mapeamento e Identificação dos Processos de NegóciosO que é a Modelagem de Processos ?É elaboração de um diagrama ou mapa do processo de negócio e a documentação que descreve suas propriedades e características, que identifica as atividades realizadas e as informações e produtos que fluem entre elas
Exemplos:- Um simples Diagrama de processo de produção de um produto sob encomenda:
início
Materialsuficiente ?
Efetivar Pedido
Planejar a Produção
Solicitar acompra dematerial
Não
Sim
Produzir o Produto
Entregar oProduto fim
108Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Por quê modelar o Processo Atual ?
Objetivos de Documentar Processos:- Facilitar o Entendimento;- Possibilitar a comunicação e- Identificar Oportunidade para a Melhoria.
Construir o Modelo do Processo:
Executivos
- Medir Desempenho- Avaliar estruturas organizacionais - Explorar oportunidade
Gerentes
- Remover Gaps- Gerencias Interfaces inter-funcionais- Alocar recursos
Analistas
- Determinar causas de problemas - Recomendar mudanças- Validar entendimento- Confirmar fronteiras- Identificar gaps
O quadro acima apresenta a perspectiva dos interessados no processo.O próximo passo é Comunicar o entendimento.Ele fornece um meio de identificar graficamente as interações entre as atividades, informação e recursos, tais como: pessoas, equipamento, tecnologia, insumos e etc...
Enablers (insumos)
EfetivarPedido
ProduzirProduto
EntregarProduto
PlanejarProdução
Input(Informação do
cliente)
Eventoinicial
Saída
Guides (regras)
109Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Desenvolva Padrão de Modelagem:
- Cada modelo deve seguir a mesma notação de modelagem;
- Nível de modelagem deve ser determinado e aceito por todos os participantes;
- Cada atividade deve conter informações que descreve quem, o que, quando, onde, como e porquê;
- Um modelo para comparação (baseline) deve ser criado;
- As informações do modelo devem estar aderentes às metas e objetivos do projeto;
- A modelagem deve refletir a definição de escopo realizada e
- Modelos devem incorporar o conceito de rastreabilidade.
Modelagem do Processo:
- Documente as informações levantadas em IGOEs; Inputs, Guides, Enablers e Outputs
- Determine as interfaces iniciais;
- Selecione a notação da modelagem
- Construa o modelo. Faça diagramas para representar o modelo
- Determinar Papéis e Responsabilidade dos envolvidos. Use a matriz RACI
110Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Características de um bom Processo:
- É Mensurável- É bem definido- Tem dono- Passível de repetição- É previsível - Consistente- Integro- É estável- Tem nível de maturidade
adequado- É adaptável- É Documentado
Por ser mensurável, é possível avaliar sua performance (através de KPI1) e aplicar o ciclo de melhoria contínua (PDCA1)
Por ser mensurável, é possível avaliar sua performance (através de KPI1) e aplicar o ciclo de melhoria contínua (PDCA1)
Excelênciaoperacional
Tempo
Nível deMaturidade
Consolidaçãodo nível
“Quem não mede, não gerencia, quem não gerencia, não melhora.” -Joseph M. Juran“O que não pode ser medido não pode ser controlado” - Prof. Ishikawa:
Indicadores:
111Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Indicadores de Desempenho:
Processo de Atendimento ao Cliente (SAC):
Alguns Indicadores de Desempenho:- Quantidade de Reclamações Atendidas- Quantidade de Reclamações Não Atendidas- TMA (Tempo médio de atendimento das Reclamações)- Satisfação do Cliente com Atendimento- Quantidade de clientes atendimento por mês- Quantidade de ligações por mês- Backlog do Atendimento;
Benefícios dos Indicadores:- Permite o Controle, Gerenciamento e Melhoria da Qualidade: - Permite mensurar o desempenho do processo- Permite implementar o ciclo de melhoria continua- Permite planejar e realização de treinamento
112Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Categorias de Medição:
• Conveniência• Satisfação do cliente• Qualidade• Defeitos• Custo de Não- Conformidade• Preço• Prontidão• Consistência• Lucratividade• Market Share• Valor Agregado Real
ao custo do processo
Medidas de Qualidadee Eficácia
Medidas deEficiência
Medidas deAdaptabilidade
• Custo• Tempo de ciclo• Tempo de espera• Perda• Desperdício
• Variabilidade de produto e serviços• Satisfação no trabalho• Habilidade de suportar requisição não padrão• Time to profit• Time to market• Força de trabalho mais capaz• Pessoal mais flexível• Capacidade doequipamento• Parada no negócio
Denominadores comum são Tempo, Custo e Satisfação do Cliente Medidas do Processo devem estar diretamente relacionadas à medida de desempenho do negócio.
Indicadores:
113Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Introdução: Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os melhores ?Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas questões.
Benchmarking
Definição:Benchmarking: O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1)
Benchmark:É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico
1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob
114Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
- Otimização de Processos- PDCA - Ciclo de Melhoria Continua- Automação de Processos- Melhores Práticas para Melhoria Continua de Processos
115Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Roteiro: Realizar Workshops (para diagnóstico);
Observar o Fluxo do Processo;
Decompor e Priorizar Fluxo de Processo;
Identificar critérios de avaliação para os Quick Wins e
Implementar Quick Wins.
Otimização de Processos:
Técnicas de Análise de Processo:
- Workshops Facilitados e Entrevistas para o Mapeamento de Processos - Grupo de Foco (Focus Group);- Feedback do Fornecedor e do Cliente;- Observação do Processo;- Análise de Valor Agregado;- Análise das Gaps;- Análise de Problemas e- Comparação com Procedimentos Documentados.
116Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Workshops Facilitados:- Convide os entrevistados;- Os membros da equipe do projeto também participam- Foco no fluxo, falta de conexão e problemas;- Re-prioriza a próxima interação;- Use facilitadores;- Verifique papéis e responsabilidade e- Programe tempos antecipadamente.
Análise do Modelo do Processo:Verifique o modelo do processo para identificar:- Os passos não alinhados com os objetivos, FCS1 (Fatores Críticos de Sucesso) ou resultados para os clientes e/ou stakeholders;
Nota (1): FCS - Baseado na teoria Rockart, MIT, 1979 - Os Fatores Críticos de Sucesso são as medidas de performance de processo primário que definem e rastreiam como o processo deve ser executado para ser considerado bem sucedido.Os FCSs estão diretamente relacionados aos planos e objetivos estratégicos e de negócios. Para cada fator crítico de sucesso deve haver um indicador chave associado que fornece a medida e um padrão de performance ou uma diferença permissível da performance planejada.
Otimização de Processos:
117Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Técnicas de Análise de Processo:
Análise do Modelo do Processo (continuação):
- Atividades “RE”:- Passos feitos repetidamente para dar certo;- Passos executados redundantemente em diferente partes da organização;- Passos executados para refazer ou reparar erros ou para satisfazer clientes insatisfeitos e- Passos que reconciliam informações.
- Passos com seqüenciais ruins, com tarefas em ordem errada- Tarefas que não servem a nenhum propósito ou que valor baixo;- Tarefas complexas que podem ser simplificadas e- Uso inadequado de tecnologia.
Critério para Análise dos Processos:
Analise mais profundamente SE:- Tarefas não foram decomposta, se são complexas ou não são entendidas;- Não há acordo sobre o que realmente é feito na tarefa;- Existem muitas variações sobre como é conduzido;- Existem problemas aparentes, insatisfação ou transtornos com a tarefa;- Indicadores da medição como:
- Tarefas com alta utilização de recursos ou de alto custo;- Tarefas com gargalos, atrasos, filas ou estoque;- Tarefas com falta ou carência de recursos de suporte- Tarefas que aparentam ter controle demais ou em falta
Otimização de Processos:
118Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Técnicas de Análise de Processo:
Técnica: Observação do Fluxo do Processo:
- Do evento até o resultado, levando em consideração as diversas condições;- Torna-se um pedido ou outro objeto inanimado e seja processado- Atue como um cliente em diferentes cenários;- Ache os “calos” e- Experimente atrasos e frustrações.
Técnica: Analisar Valor Agregado veja Medições do Valor Agregado
Técnica: Análise de Gaps:Tipos de Gap:- Produto ou serviço errado;- Restrições impostas por regulamentações ou recursos:
- Política restritivas;- Processo com variação sem procedimento;- Controle em demasia; - Falta de controle de qualidade; - Recurso inadequado ou indisponível
- Ergonomia pobre (falta de conforto)- Layout ou ambiente inadequados- Eficácia e Eficiência
- Formação de filas;- Passos controlando outros passos;- Valor agregado baixo ou negativo;
- Inflexibilidade /Muito lento para mudar ou responder.
Otimização de Processos:
119Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Técnicas de Análise de Processo:
Técnica: Análise de Causas/Efeito:Usada para analisar o processo, de forma a se definir o problema.Use “brainstorming” para identificar todas as passíveis causas e potenciais efeitos e impactos em clientes e/ou stakeholders.Aponte a causa principal e identifique contribuintes chave até que acausa “real” seja identificada.Verifique: Inputs (entradas), Ouputs (saídas), Guides, Enablers, Atividades Anteriores e Produtos e/ou Serviços. Exemplo:
ProdutoRejeitado
Mapa deLocalização
Motorista
`Planejar Entrega
Veículodisponível
Produto
Meio dePagamento
Verificarcrédito
EfetivarPedidoProduzir
ProdutoGreve
Atribuirtarefas
Técnica: Análise do Caminho Crítico:
Um método eficaz para a análise de processos complexos. Ajuda a definir o foco no menor tempo que o processo leva e nas atividades essenciais do processo. O conceito básico é que algumas atividades dependem do término anterior de outra atividades.Esta análise utiliza dois diagramas: Diagramas de Gant e Diagrama PERT (Program Evaluation and Review)
Otimização de Processos:
120Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Técnicas de Análise de Processo:
Técnica: SWOTSWOT é um método para identificar os Pontos Fortes (strengths) e Ponto Fracos (Weaknesses), Oportunidade e Ameaças (threats) ao processo. Veja um pequeno exemplo de questionário, onde podemos extrair as informações.Pontos Fortes:Que atividades funcionam bem no processo ?Pontos Fracos:O que precisa ser melhorado quais são os atrasos, duplicações eretrabalhos ?Oportunidade:Quais são as melhorias rápidas (quick wins) ? Onde está o potencial para o maior sucesso ?Ameaças:Quais são as restrições ? Que questões políticas devem ser tratadas ?
Técnica: Análise de ParetoUsada para classificar diversos problemas por freqüência ou impacto. Devemos usar esta técnica quando um conjunto de problemas complexos está acontecendo dentro de uma unidade operacional ou em um processo em particular. Ela ajuda a dar foco nas questões importantes.
02 04 06 08 0
10 0
Jan F ev M ar A b r
A t r aso s d e Ent r eg a
Pr o d ut o s co md ef ei t oO ut r o s
O nome do diagrama vêm do “Principio de Pareto” (80% dos problemas advêm de 20% dos processos).
Otimização de Processos:
121Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Técnicas de Análise de Processo:
Outras técnicas:
Análise das Restrições do ProcessoAnálise das restrições do processo é um exame dos obstáculos que evitam o processo satisfazer os clientes ou operar de forma eficaz e eficiente.
Análise do Fator CulturalExplora os aspectos culturais do processo é importante porque são as pessoas que fazem o processo funcionar - “As pessoas são os processo”
Análise de MatrizesMatrizes são ferramentas para análise e design que permitem o exame do relacionamento entre duas variáveis de interesse do projeto. Podemosusar está técnica para verificar os detalhes do modelo e eficácia dos modelos e suas implicações.
Análise de CorrelaçãoUm método para avaliar como os novos requisitos do cliente estão sendo atendidos pelo processo atual. Esse método facilita avaliar a contribuição das atividades para a nova solução.
Análise do Campo de ForçaUsado para determinar as forças que trabalham contra e a favor da mudança. É necessário a compreensão dos fatores positivos e negativos que influenciam o problema.
Desdobramento da Função QualidadeTécnica usada para analisar as necessidades dos usuários em termos de qualidade e os seus desdobramento em requisitos de implementação.
Otimização de Processos:
122Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Quick Wins
Identificar Quick Wins1,2
Principais Características:- Uma mudança no processo que requeira pouco “pensar” e “testar” e não requeira consenso;- Prover reação positiva ao trabalho da equipe;- Dar credibilidade ao projeto;- Ajudar a pagar pelo esforço;- Perceber os benefícios imediatos e- Promover adesão pelo uso de idéias dos stakeholders.
Nota (1): Tradução livre: Ganho rápido.Nota (2): Outra opção de tradução: Melhorias de fácil implementação.
Identificar Critério de Avaliação para Quick Wins:
Idéia Renovação Quick WinQuantidade de unidades afetadas Muitas PoucasTempo para implementar Longo CurtoDisponibilidade de orçamento Possível CertamenteRecursos afetados Pesadamente LevementeRisco Alto BaixoSuporte gerencial demandado Alto BaixoResistência esperada Muita PoucaFonte de idéia Equipe Colaborador
Otimização de Processos:
123Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Quick Wins
Implementar os Quick Wins
Roteiro:- Comunique a mudança a todas as áreas afetadas;- Realize treinamento se necessário;- Defina métodos e medidas de performance;- Sempre meça antes e depois da mudança;- Acompanhe (monitore) a mudança e- Modifique se necessário.
Algumas boas práticas e dicas sobre Quick Wins:
- Não deve levar mais do que dias ou poucas semanas para implementar;
- Sempre mantenha um modelo “atual” como base de comparação;
- Alguns serão jogados fora;
- Seleção pode ter cunho político e
- Sempre meça o impacto com base de comparação.
Otimização de Processos:
124Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Cenário atual e Objetivo do Trabalho
- Pressão da Globalização;- Flexibilidade às mudanças;- Ação/decisão rápida e- Vantagem Competitiva.
- Gestão por Processos de Negócios (BPM)- Gestão por Processos de Negócios (BPM)
- Conhecimento dos processos de trabalho- Utilização das inovações tecnológicas
Agilizar e qualificar a prestação de serviços e/ou fabricação de produtos:
Revisão e Melhoriados Processos
através
• Atendimento ao cliente• Inovação das soluções• Compromisso com resultados
• Atendimento ao cliente• Inovação das soluções• Compromisso com resultados
valorizando
Melhoria e Revisão de Processos:
125Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Organização centrada em processos:
Sistemas de trabalho específicos:- Novas habilidades;- Maior autonomia e responsabilidade;- Sistema gerencial descentralizado;- Proprietário do processo e equipe;- Sistema de medição balanceado;- Trabalhar para o cliente e não para o chefe;- Foco em atividades que agregam valor;- Eliminar tarefas que não agregam valor;- Reduzir interfaces; - Medir o valor ao cliente e- Sistemas de custo por atividade.
UMA MUDANÇA CULTURAL !!
Processos versus Produto. “Quem ganhará esta guerra ?”Quanto maior for a qualidade dos processos maior será a qualidade dos resultados deste processo, ou seja, o produto e/ou serviço
“A qualidade do produto é o resultado da qualidade do processo”
Vamos relembrar a definição de Processo:
“É um conjunto de atividades seqüenciais que transforma um ou mais tipos de entrada e cria um produto que tem valor para seus clientes.”
Melhoria e Revisão de Processos:
126Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Vendas PCP Produção Expedição
Recursos
ENTRADAS
SAÍDAS
Visão Horizontal do ProcessoEvento de
Negócio
Cliente faz Pedido
Produtos
O cliente recebe aencomenda
Materiais Humanos Financeiro
EfetivarPedidos
PlanejarProdução
Produziro produto
Entregaro produto
Diagrama de Processo
Ciclo da Melhoria de Processo:
ACT (agir, analisar, propor melhorias, aperfeiçoar )
CHECK (verificar, medir, avaliar a capacidade do
processo )DO ( fazer, treinar,implementar o processo )
Guias
Melhoria e Revisão de Processos:
Regras `ProcedimentosLeis e
Regulamentos
PLAN ( planejar, padronizar,modelar o processo )
127Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Etapas de Revisão do Processo:
Etapa 1Entendimentodo Negócio
Etapa 2Análise doprocesso
Etapa 3Projeto do processo
Sistema de Gerenciamentoe Medição de Desempenho
---------------------------------------------Redesenho do Processo
Planos de Ação
Etapa 4Implementação do
processo
Etapa 5Gerenciamento
do processo
Melhoria e Revisão de Processos:
128Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
129Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Modelo Unilever
Os Processos de negócio da Unilever
Os processos e suas principais atividades:
As atividades de negócio da Unilever estão agrupadas em processos. Este modelo de organização permite que a Companhia trabalhe de forma mais ágil e que atinja sua excelência em resultados. É um modelo compartilhado mundialmente, o que facilita o entendimento e interação dos diferentes negócios no mundo.Processos:• Tecnologia da Informação• Pesquisa e Desenvolvimento• Cadeia de Suprimentos (Logística & Manufatura)• Finanças• Desenvolvimento de Marcas e Produtos (Pesquisa de Mercado & Marketing )• Relacionamento com os clientes (Vendas & Trade Marketing)• Recursos Humanos
As atividades de negócio da Unilever estão agrupadas em processos. Conheça aqui como trabalhamos.
130Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Nossa oferta de soluções abrange desde a concepção estratégica da organização até a implementação e controle, criando assim um sistema eficiente de gerenciamento de processos e resultando em maior valor agregado, vantagens competitivas e novas oportunidades.
Este tipo de Consultoria está baseado em conceitos e princípios e com o auxílio da ferramenta reconhecida mundialmente, denominada ARIS - "Architecture of Integrated Information Systems" -, além de nossa mão-de-obra especializada e capacitada.
A flexibilidade na utilização dos módulos disponíveis pode atacar diretamente seus problemas através de nossas soluções por segmentos, a seguir.
PROCESSOS - Definição, modelagem, análise e otimização dos processos de negócios. Através de funcionalidades como simulação, cálculo de custos baseados em atividades e disponibilização de processos modelados e otimizados na web, agilizando a tomada de decisões gerenciais.
SISTEMAS - Permitir o estabelecimento de um processo consistente, já modelado desde a definição de requisitos para obter sucesso na implantação de um aplicativo mesmo que sirva para uma grande quantidade de plataformas diferentes.
A Siemens Medical pensando sempre em proporcionar soluções adequadas para a necessidade de nossos Clientes, e, sabendo que a busca delucratividade e a capacidade competitiva são diretamente determinadas pela eficiência de seus processos de negócios, apresenta a seguir nossa mais nova solução em Gestão de Processos.
Gestão de Processos - Solução ARIS
Modelo Siemens
131Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
GESTÃO DE RISCO - Divulgação dos riscos operacionais, suas contingências e controles para toda a companhia. Proporciona uma visão geral, possibilitando o monitoramento dos riscos existentes e a identificação de ameaças.
ESTRATÉGIA - Baseado nos princípios do "Balanced Scorecard", serve como apoio a estruturação dos objetivos estratégicos e das relações de causa e efeito, e para as perspectivas relevantes (financeira, cliente, processos, aprendizado, crescimento, etc.).
COMPETÊNCIAS - Gerenciamento do Capital Humano através de procedimentos que indicam o caminho a ser seguido pela organização, respeitando suas características particulares, para implementar um sistema de gestão de aprendizagem estratégica e contínua. Os principais objetivos que se pode alcançar com o ARIS são:- Reutilização da informação; - Diminuição do uso do pape; - Integração, organização de pessoas;- Modelagem e gerenciamento do negócio;- Visão de processos; - Participação real do usuário;- Aumento da qualidade da documentação do projeto; - Avaliação de quantidade de recursos (humanos / operacionais); - Cálculo do lead-time do processo;- Identificação de filas (gargalos);- Demonstração da capacidade do processo; - Comparação de cenários (atual x futuro);- Obtenção de resultados calculados e não hipóteses;
Gestão de Processos - Solução ARIS
Modelo Siemens
132Rildo F Santos ([email protected])Versão 2.1
Ges
tão
por P
roce
ssos
Ges
tão
por P
roce
ssos
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007Rildo F. dos Santos ([email protected])
As melhores práticas para Gestão por Processos