gestión de desempeño y cultura en...

Gestión de desempeño ycultura en SiemensLiderazgo en un entorno VUCA

Bogotá, Noviembre 2017Katarina Steinwachs, HR Gerente Regional Liderazgo y Desarrollo

www.siemens.com/ownyourcareerRestricted © Siemens AG 2016

Restricted © Siemens AG 20172017 HR PL PE

Agenda

El proceso de gestión de desempeño en Siemensy sus elementos

Retos y nuestro acercamiento a la solución

Nuestro contexto1

2

3


1974Tomografíacomputarizadascanner

2015SomatomForce

2010BiographmMR

2013PLMSoftware

1881Tranvíaeléctrico

168 años de inovación –Hitos

1939Microscopioelectrónico

1985ICE –tren de altavelocidad300 km/h

1988Megabitchip

1962Tiristorespara transmisiónde energía

1847Werner vonSiemens funda lacompañía

1847Telégrafo dePuntero

1879Treneléctrico

1866Dínamo

1840

1881Conmutadortelefónico

1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

1959Simatic

(automatizaciónelectrónica)

1953Siliconde altapureza

1965Circuitointegrado

1958Marcapasos

1935Cable coaxial

1924Semáforo

2009Record mundialturbinas gas,370 MW

2000Turbinas eólicasalabe de una solapieza

2000syngointerfase conusuario

Descubrir a Siemens


Siemens y su presencia global

Américas€21.7 billón73,500

29%

21%

Parte del totalalrededor delmundo

Alemania

€11.2 billón114,000

15%

33%


Europa (sin Alemania), CIS, Africa,Medio Oriente

€27.6 billón98,800

36%

28%


€15.1 billón61,500

20%

18%


Asia, AustraliaSudamérica (sin Brazil)

6.000


H. Rivera

O. Vargas - V. Collomp

Areas Centrales

Powerand Gas

PG

Wind Power(Gamesa)

WP

EnergyManage-

ment

EM

BuildingTechno-logies

BT

Mobility

MO

DigitalFactory

DF

ProcessIndustriesand Drives

PD

Healthi-neers

HC

FinancialServices

SFS

PowerGeneration

ServicesPS

Administrado

por

separado

Estructura regional


Recursos HumanosRegión Sudamérica (sin Brasil)

Desarrollo y Liderazgo

Gestión de formación

Selección

Compensación y Beneficios

Sistemas

Regional Expert Teams FSS – Servicios compartidos

HR Consultant

• Socio del negocio para temasestratégicos y tácticos

HR Business Partners

Tareas estándard, repetitivas

• Nómina

• Contratación y separación

• Delegaciones

• Administración Formaciones

• Bienestar

© Siemens AG 2016. Alle Rechte vorbehaltenSeite 8

La revolución digital es mucho más importante que la invenciónde la escritura impresión (Douglas Engelbart1)

Source: Deutschland digital: Unsere Antwort auf das Silicon Valley, August 2016

El 45% del trabajo de hoy se puede automatizarcon la tecnología de hoy

El 65% de los estudiantes de hoy se emplearán entrabajos que aún no existen

El 90% de los datos en el mundo de hoyse ha creado en los últimos dos años

solamente

1Douglas Engelbart: Pioneer in the design of interactive computer environments; best known for inventing the computer mouse…

En Siemens tenemos que adaptar contínuamentenuestros procesos de gestión de las personas

¿Cómo gestionamos el impactode estos cambios en nuestroempresa, y cómo debemos liderara nuestra gente para asegurar eléxito?


Gestión de desempeño –hacia dónde vamos en Siemens?

tendencias en Gestión de Desempeño …


Cambios en el entorno de los negocios –Tendencias globales de cambio en gestión de desempeño

1. Enfoque en evaluación de comportamientos2. Retroalimentación continua3. Evaluación con “management judgement” y por parte

de los pares4. Enfoque en necesidades de desarrollo del colabordor5. Reconocimiento por logros de equipos (en vez de

individuales)6. Empleado es dueño de su desarrollo7. Tecnologías basadas en la nube para permitir el

acceso a los sistemas desde cualquier lugar


Gestión de desempeño no es un proceso de RecursosHumanos, es una tarea de liderazgo.

El objetivo es fortalecer el desempeño futuro, dandoretroalimentación constructiva y honesta en tiempo real.


Gestión de desempeño en Siemens – Ciclo anual

Planeación de desempeño

Ene Feb

Manager

Colaborador

RH

Evaluación de desempeño(WHAT & HOW)

Retroalimentación

Planeación dedesempeño

Logros y resultados –autoevaluación (WHAT & HOW)

Mar DicNovOctSepAgoJulJunMayAbr

Diálogo continuo & Seguimiento – plan y medidas de desarrollo en el rol actual

Round Tables - Calibración


Cultura organizacional - “Ownership Culture”

Criterios1. Respeto

2. Enfoque

3. Iniciativa y ejecución

4. Audacia, decisión y valentía

5. Siemens matters

6. Motiva y compromete

7. Empoderamiento y confianza

8. Honestidad, apertura y colaboración

How –OwnershipCulture

OwnershipCulture


Cuáles son nuestros retos principales?

1. Propiedad por el proceso (es tareade liderazgo) y auto-disciplina

2. Aspectos interculturales3. Herramienta4. Comunicación de liderazgo:Ø Dar retroalimentaciónØ Liderazgo by coachingØ “Ton from the top” – hacer lo que

dices


Necesitamos un nuevo estilo de liderazgo:Diálogo continuo en vez de retroalimentación aislada

Source: CEB

AhoraAntes

Diálogo ContinuoExpectativas, Feedback, Desarrollo

PerformancePlanning

PMPRound Table

Pre dialogo andPMP dialogo de feedback

Fin PMP

Niv

elde

Act

ivid

ad

alto

bajo

Inicio PMPFin del ciclo PMPInicio del ciclo PMP

Niv

elde

Act

ivid

ad

Alto

Bajo

Round Table

What & How

Solución deretos

Retro-alimentaciónPlaneación del

desempeño

Potencial

Diálogo deDesarrollo

Dialogo DiarioComo estas hoy?Cuales son las prioridades para esta semana?Como puedo ayudarte?


Estructura para la retroalimentación:Modelo ERGO

n Las expectativas hacia eldesempeño deben ser claras,para poder dar y recibirretroalimentación

n Expectativas concretas:

- Estrategia- Rol- Objetivos- Responsabilidades específicas

n Describir resultados visiblesdel desempeño y su impacto

n Empezar con el mensaja másimportante (no con unmensaje “positivo”)

n Invitar y reconocer opinión delotro sobre los resultados

n Identificar brechas entreexpectativas y resultados :

- Realizar un resumen de labrecha- Confirmar entendimientomútuo

n Especificar consecuencias

- Tareas- Objetivos

n Acordar próximos pasos dedesarrollo

n Plan de desarrolloy Diálog contínuo

OportunidadGap (Brecha)Expectativas Resultados


Preparación de la RetroalimentaciónModelo de la “Ventana de Johari”

ØExplicar a tu colaborador que la retroalimentación sirve para reducir su “Área Ciega”ØAyudar al colaborador ampliar la perspectiva para identificar oportunidades de mejora ydesarrollo


Preparación de la RetroalimentaciónIdentificar y superar posibles factores de resistencia

Favor intentarlo también


40 mins.

• Explicar expectativas y resultados (modelo ERGO)• Dar ejemplos de comportamiento observado por ti u otros participantes de la RT

(pares) y el impacto• Hacer preguntas abiertas sobre el desempeño, intereses etc• Identificar las brechas, y dialogar sobre posibles medidas• Escuchar comentarios y concretar el compromiso

• Invitar propuestas concretas para próximos pasos, medidas de desarrollo• Resumir puntos acordados y acciones a realizar• Acordar siguiente reunión en el marco del “Diálogo continuo”

• Dar el contexto• Explicar metodología de evaluación y RT en PMP

Resumen: Diálogo de retroalimentación y desarrollo

Duración Objetivos y desarrollo

10 mins.

10 mins.

1 hora

Abrir el diálogo

Desarrollar el diálogo

Acuerdo y cierre


Gestión de desempeño y culturaorganizacional en Siemens

Muchas gracias por su atención!

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