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Gestión de Obras

Eugenio Pellicer Víctor Yepes

José C. Teixeira Helder Moura Joaquín Catalá

Abril 2008

EDITOR:

Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción

Universidad Politécnica de Varsovia

Al. Armii Ludowej 16, 00-637 Varsovia, Polonia

© Leonardo da Vinci Project PL/06/B/F/PP/174014

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

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filmación, mecánico, fotocopiadora, grabación o cualquier otro – sin la autorización previa y por

escrito del editor

IMPRESO EN VALENCIA

ABRIL DE 2008

ISBN: 83-89780-59-3

“GESTIÓN DE OBRAS” (PL/06/B/F/PP/174014)

I

Prólogo Estimados lectores: El presente manual forma parte de la Biblioteca del Gestor en Construcción: un conjunto de libros enfocados a la gestión en el macro-sector de la construcción. Los manuales se han desarrollado dentro del proyecto europeo Leonardo da Vinci (PL/06/B/F/PP/174014) titulado “Common Learning Outcomes for European Managers in Construction”. El Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción de la Universidad Politécnica de Varsovia ha sido el promotor del proyecto, siendo socios del mismo las siguientes organizaciones: University of Salford (Reino Unido) Universidad Politécnica de Valencia (España) Chartered Institute of Building (Reino Unido) Polish British Construction Partnership Sp. z o.o. (Polonia) Association of Building Surveyors and Construction Experts - AEEBC (Bélgica) Chartered Institute of Building - Ireland (Irlanda) Polish Association of Building Managers (Polonia)

Como resultado del proyecto, se han escrito siete libros. Se pretende que sirvan como material didáctico de referencia para aquellos técnicos del sector de la construcción que participen en cursos de desarrollo profesional en gestión. Los libros son los siguientes (indicando entre paréntesis el número de horas de dedicación estimada): 1. Dirección de Proyectos en el Sector de la Construcción (100) 2. Gestión de Recursos Humanos en la Construcción (100) 3. Colaboración Estratégica en el Sector de la Construcción (100) 4. Gestión de Empresas Constructoras (100) 5. Gestión Inmobiliaria (100) 6. Gestión Económica y Financiera en la Construcción (240) 7. Gestión de Obras (100) Los manuales son la base para el reconocimiento de la cualificación gestora en construcción. Los graduados en los cursos que se desarrollen al efecto podrán recibir un certificado reconocido por todas las organizaciones miembros de AEEBC de una docena de países europeos. Pueden encontrar información adicional sobre el proyecto en: www.leonardo.il.pw.edu.pl. Les deseo una lectura provechosa, PhD. Eng. Andrzej Minasowicz Promotor del proyecto


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Autores de los Capítulos Eugenio Pellicer (Universidad Politécnica de Valencia): 1, 2, 5, 11, 12, 13 y 16 Víctor Yepes (Universidad Politécnica de Valencia): 6, 7, 8, 9 y 13 José C. Teixeira (Universidad de Minho): 3, 4, 14 y 15 Helder Moura (Universidad de Minho): 3, 4, 14 y 15 Joaquín Catalá (Universidad Politécnica de Valencia): 10


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Índice 1. INTRODUCCIÓN 1 2. LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS Y SU PROCESO PRODUCTIVO 5 2.1. Objetivos de aprendizaje 5 2.2. El sector de la construcción 5 2.3. Las empresas y la producción por proyectos 9 2.4. Las empresas constructoras 10 2.5. Organización de una empresa constructora 11 2.6. La obra y la empresa constructora 14 2.7. Gestión de riesgos 15 3. DOCUMENTOS CONTRACTUALES 17 3.1. Objetivos de aprendizaje 17 3.2. Introducción a los documentos contractuales 17 3.3. Tipos de documentos 18 3.4. Documentos de licitación 19 3.5. Oferta o proposición 20 3.6. Contrato 21 3.7. Presupuesto 22 3.8. Cláusulas generales 23 3.9. Prescripciones técnicas 25 3.10. Planos 26 3.11. Otros documentos 28 4. EQUIPO DE OBRA 29 4.1. Objetivos de aprendizaje 29 4.2. Establecimiento del equipo de obra 29 4.3. Procedimientos de contratación 31 4.4. Comunicación en la obra 37 5. DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO 41 5.1. Objetivos de aprendizaje 41 5.2. Archivo y registro de la documentación 41 5.3. Partes de obra 44 5.4. Informes 44 5.5. Diario de obra o libro de órdenes 46 5.6. Reuniones 47 5.7. Transmisión digital de la información 48 5.8. Flujos de información y documentación 49 6. MAQUINARIA Y EQUIPOS 51 6.1. Objetivos de aprendizaje 51 6.2. Necesidad 51 6.3. Selección 51 6.4. Cálculo del coste 53 6.5. Mantenimiento 60


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7. PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO 63 7.1. Objetivos de aprendizaje 63 7.2. Introducción a la productividad y al rendimiento 63 7.3. Estudio del trabajo 64 7.4. Estudio de métodos 65 7.5. Medición del trabajo 66 7.6. Rendimiento de equipos 69 7.7. Evaluación de la productividad 70 7.8. Ingeniería del valor (“value engineering”) 71 7.9. “Benchmarking” 72 8. INSTALACIÓN DE LA OBRA 75 8.1. Objetivos de aprendizaje 75 8.2. Condicionantes del lugar 75 8.3. Condicionantes del equipo 76 8.4. Almacenamiento del material 77 8.5. Instalaciones temporales y obras auxiliares 78 8.6. Oficina de obra 79 8.7. Seguridad de la obra 80 8.8. Organización interna de la obra 81 9. TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD 85 9.1. Objetivos de aprendizaje 85 9.2 Procesos y procedimientos constructivos en edificación (enfoque general) 85 9.3. Procesos y procedimientos constructivos en ingeniería civil (enfoque general) 86 9.4. Obras temporales 87 9.5. Innovación en la obra 88 9.6. Control de calidad 90 9.7. Aseguramiento de la calidad según la ISO 9001 91 9.8. Normas y procedimientos 93 9.9. Certificados y aprobaciones técnicas 94 10. GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 97 10.1. Objetivos de aprendizaje 97 10.2. Introducción a la prevención de riesgos laborales 97 10.3. Contexto legal 97 10.4. Agentes participantes 98 10.5. Contexto empresarial 99 10.6. Prevención en la obra: responsabilidades de las partes 100 10.7. Plan de seguridad y salud 102 10.8. Control de riesgos durante la ejecución 105 10.9. Incidencias durante la ejecución 106


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11. GESTIÓN AMBIENTAL Y SOSTENIBLE 109 11.1. Objetivos de aprendizaje 109 11.2. Infraestructuras y evaluación de impacto ambiental 109 11.3. Legislación básica para la evaluación de impacto ambiental 110 11.4. Instrumentos de gestión medioambiental 111 11.5. Dirección ambiental de la obra 113 11.6. Plan de vigilancia ambiental 114 11.7. Impactos en la obra 115 11.8. Sostenibilidad en la construcción 116 12. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 119 12.1. Objetivos de aprendizaje 119 12.2. Introducción a la gestión de la cadena de suministro 119 12.3. Cadena de suministro aplicada a la obra 120 12.4. Subcontratos 122 12.5. Compra de materiales y equipos 124 12.6. Coordinación de suministradores y subcontratistas 124 12.7 Construcción sin pérdidas (“lean construction”) 125 13. GESTIÓN DE RECURSOS 129 13.1. Objetivos de aprendizaje 129 13.2. Planificación de la obra 129 13.3. Descomposición de actividades 130 13.4. Programación de la obra 131 13.5. Duración de las actividades 132 13.6. Limitación y distribución de recursos 133 13.7. Diagrama de barras o de Gantt 135 13.8. Diagrama de redes 136 13.9. Otros diagramas 141 13.10. Control temporal 142 13.11. Valoración de los recursos 143 13.12. Control de costes 145 13.13. Análisis del valor ganado 145 14. GESTIÓN DE RECLAMACIONES Y CAMBIOS 149 14.1. Objetivos de aprendizaje 149 14.2. Introducción a la gestión de reclamaciones y cambios 149 14.3. Definición de reclamación 150 14.4. Causas de reclamaciones 151 14.5. Tipos de reclamaciones 152 14.6. Proceso de gestión de reclamaciones 153 14.7. Prácticas para evitar reclamaciones 156 14.8. Gestión de cambios y modificaciones 157


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15. CERTIFICACIÓN Y PAGO 161 15.1. Objetivos de aprendizaje 161 15.2. Introducción a la certificación y al pago 161 15.3. Formas de contratación según el pago 162 15.4. Procedimientos de certificación y pago 166 16. FINALIZACIÓN DE LA OBRA 169 16.1. Objetivos de aprendizaje 169 16.2. Proceso de cierre de la obra 169 16.3. Finalización de la obra 171 16.4. Pruebas y ensayos 173 16.5. Recepción y entrega de la obra 174 16.6. Preparación para la explotación y ocupación 175 16.7. Documentación relacionada con el final de obra 176 16.8. Caso particular de la administración pública española 179 BIBLIOGRAFÍA 183


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Capítulo 1: Introducción Esta publicación forma parte de un ambicioso proyecto titulado “Common Learning Outcomes for European Managers in Construction”, financiado por la Unión Europea, cuyo objeto es crear una biblioteca de manuales básicos para los profesionales del sector de la construcción que cubran todas las fases del proceso constructivo: desde la planificación hasta la explotación, incluyendo el diseño y la ejecución. Este proyecto se articula en el contexto de cambio generalizado que se está produciendo en muchos países europeos para adaptarse a las exigencias del Espacio Europeo de Educación Superior. El conjunto de manuales supone, por lo tanto, una oportunidad para que los futuros profesionales adquieran y amplíen conocimientos básicos necesarios para el ejercicio profesional con un planteamiento abierto y europeísta. El presente libro “Gestión de Obras” está centrado exclusivamente en la fase de ejecución de la obra. La perspectiva adoptada corresponde al contratista (o empresa constructora adjudicataria del contrato de obras), aunque siempre considerando las importantes interacciones con el promotor de la obra. Se ha pretendido dar una visión global de la gestión de la obra, desde la firma del contrato hasta el inicio de la explotación de la misma. No obstante, determinados aspectos no se contemplan en este manual, aunque sí en otros de la serie. Algunos temas se analizan en profundidad en otros manuales, por lo que en el presente únicamente se tratan someramente, con el fin de darle completitud y continuidad expositiva al texto. En este grupo se encuentran, entre otros, la organización y gestión de la empresa constructora, la preparación de las ofertas de licitación o los temas relacionados con los recursos humanos y la gestión económica y financiera de la empresa. Con la finalidad de desarrollar un texto útil y aplicado, se cuenta con la participación de cinco autores. Todos cuentan con una dilatada experiencia profesional en el sector de la construcción; cuatro de ellos desarrollan su actividad principal como profesores universitarios en dos instituciones de prestigio (la Universidad Politécnica de Valencia y la Universidad de Minho) de dos países vecinos (España y Portugal). Cada uno de los autores ha desarrollado (conjuntamente o en colaboración) aquellos capítulos en los que más puede aportar debido a su experiencia docente y profesional. El capítulo 2, desarrollado por el profesor Pellicer, introduce el sector de la construcción en general, aportando algunos datos significativos sobre la producción de este sector en la Unión Europea. También se presenta la empresa constructora y alguna de sus estructuras organizativas más tradicionales. El capítulo concluye explicando la conexión fundamental entre la empresa y la obra. Los capítulos 3 y 4 analizan los documentos contractuales y el equipo de obra. Helder Moura y el profesor Teixeira los han desarrollado, con el fin de darle una visión más europea al manual. Se tratan, no solo los documentos del proyecto, sino también la oferta presentada por la empresa. En cuanto al capítulo 4, éste introduce los agentes participantes


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en la fase de ejecución de la obra; asimismo se tratan temas relacionados con la comunicación y la negociación. El capítulo 5, elaborado por el profesor Pellicer, analiza la documentación generada durante la obra y su registro. Incide especialmente en los partes de obra, los informes, el diario de obra y las reuniones. Los siguientes capítulos explican aspectos fundamentales en la ejecución de la obra como son la maquinaria y los equipos (6), la productividad y el rendimiento (7), la instalación de la obra (8) y la tecnología y la calidad (9). Todos ellos han sido escritos por el profesor Yepes. En el capítulo 6 se aborda la selección de la maquinaria, el cálculo de su coste y las cuestiones relacionadas con su mantenimiento. En el 7 se presentan la disciplina del estudio del trabajo, sus técnicas de medición, el rendimiento de los equipos y la evaluación de la productividad; además se introducen dos conceptos de gran actualidad: la ingeniería del valor y el “benchmarking”. En el capítulo 8 se abordan los condicionantes del lugar y de los equipos, pasando a analizar el almacenamiento de materiales, las instalaciones temporales, las oficinas y la seguridad de la obra. Finalmente, en el 9 se resumen los procesos y procedimientos constructivos en edificación y en ingeniería civil, se tratan las obras temporales y se examina la innovación y el control de calidad en la obra. El capítulo 10, centrado en la gestión de la seguridad y salud en la obra, ha sido desarrollado por el profesor Catalá. En él se facilitan principios generales de prevención y se presentan los diferentes agentes involucrados y sus obligaciones, tomando como referencia principal la normativa europea. También se contemplan los planes de seguridad y salud y el tratamiento de las posibles incidencias durante la ejecución de las obras. El capítulo 11 presenta la gestión ambiental en la obra, así como el concepto de sostenibilidad. El 12 aborda la gestión de la cadena de suministro (compras y subcontrataciones), explicando el concepto de construcción sin pérdidas (“lean construction”). Ambos capítulos han sido preparados por el profesor Pellicer. El 13, el más largo de todo el libro, se centra en la gestión de los recursos. Ha sido elaborado conjuntamente por los profesores Yepes y Pellicer. Analiza la asignación de los recursos a las actividades, su secuencia, duración y seguimiento. Profundiza en los diagramas de barras y de redes, así como en el coste de los recursos y su control. El capítulo 14 aborda los cambios y las reclamaciones en obra. El 15 se centra en la facturación de los trabajos y en su pago. Ambos capítulos han sido desarrollados por Helder Moura y por el profesor Teixeira. El capítulo 16, escrito por el profesor Pellicer, se ocupa de la finalización de la obra y del contrato. Se examina el proceso de cierre, centrándose en la comprobación e inspección, la entrega y la ocupación. También se tratan los manuales de conservación y explotación y los documentos finales. Se ha procurado darle un enfoque más “europeo” al capítulo, alejándose (como en el caso de los capítulos 3 y 4) del más tradicional promovido por las administraciones públicas españolas; no obstante, esta perspectiva se incluye como caso particular en el último epígrafe.


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Finalmente, en el capítulo 17 se incluye la bibliografía, tanto la referenciada como aquella que se considera digna de consulta. El libro constituye una traducción casi literal de su original en inglés “Construction Management”. Algunos capítulos han sido retocados ligeramente para adecuarlos a la realidad española (sobre todo los capítulos 3, 4, 14, 15 y 16), bastante singular dentro del contexto europeo. En cualquier caso, esta adaptación es muy somera en la mayor parte de casos. El motivo es triple: ceñirnos al contrato firmado con la Unión Europea; utilizar como marco de referencia la Directiva 18/2004/EC sobre contratación pública; y proporcionar una visión algo más globalizada de la construcción a todos los profesionales del sector que pueden utilizar el manual, ya sea en España o en América.


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Capítulo 2: Las Empresas Constructoras y su Proceso Productivo 2.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El presente capítulo analiza brevemente el sector de la construcción, destacando las empresas constructoras como elemento clave productivo de todo el proceso, siendo la obra su resultado final. En el capítulo se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: Comprender el sector de la construcción y sus particularidades. Disponer de datos generales sobre el sector de la construcción a nivel europeo. Aprender la importancia de la producción por proyectos en las empresas que operan en

el sector de la construcción. Conocer las características de las empresas constructoras y su estructura organizativa

básica. Presentar la obra como el elemento productivo básico de la empresa constructora. Entender la gestión de riesgos aplicada a la fase de ejecución de la obra.

2.2. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN La humanidad construye casas, carreteras, puentes, túneles, puertos, aeropuertos, fábricas, centros comerciales, oficinas, almacenes, etc., en cuya ejecución participan arquitectos, ingenieros, empresas, entidades financieras, etc. Bajo la expresión “construcción” se cobijan actividades del sector primario (canteras), secundario (maquinaria y materiales de construcción) y terciario (consultoras de ingeniería y arquitectura), o sea, actividades industriales, comerciales y de servicios. Engloba, tanto la iniciativa privada como actuaciones de las administraciones públicas. Todo ello, además, en un entorno sociopolítico sensible, afectado por la necesidad de salvaguardar los derechos fundamentales de las personas, como la salud pública, la vivienda, la seguridad vial, la integración ambiental, etc. Se comprende fácilmente, por tanto, la dificultad de encuadrar ordenada y coherentemente un conjunto de actividades económicas que más que un sector configuran un sistema con muchos protagonistas, a veces con intereses contrapuestos y con ramificaciones hacia otros sectores económicos. Todo ello provoca que la construcción, en su sentido más amplio, constituya un importante motor y, a veces, un freno al desarrollo económico. El sector de la construcción es complejo desde el mismo momento en que se busca su encuadre dentro de los tres grandes sectores económicos. Una opinión bastante generalizada lo considera en una situación intermedia, a mitad camino entre las actividades industriales y las de servicios. Pero además, la construcción presenta una serie de características complejas que definen su actividad, contratación y organización. Su finalidad última es la elaboración y acabado de una serie de productos (o infraestructuras)


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y su posterior puesta en servicio para ser utilizadas, bien gratuitamente o mediante el pago de un precio. El primer caso tendrá lugar cuando el promotor es público; el segundo cuando el promotor es privado (siempre) o público (ocasionalmente). Puede contemplarse el sector de la construcción como un proceso que incluye las cinco fases clásicas: (1) la viabilidad de todo el proyecto, (2) el diseño y su documentación, (3) la ejecución de la obra, (4) su puesta en uso y explotación, incluido el mantenimiento y, si ha lugar, (5) su desmantelamiento. Dentro de cada una de ellas pueden celebrarse varios contratos, en serie o en paralelo (véase la figura 2.1). El presente manual tiene por objeto exclusivo la fase de construcción o ejecución de la obra, por lo que a partir de ahora el texto que sigue se centrará únicamente en esta fase.

Figura 2.1. Las fases del proceso constructivo y sus múltiples contratos. La actividad productiva en la fase de construcción es la ejecución de la obra; esta presenta peculiaridades específicas que condicionan la existencia, estructura y funcionamiento de las empresas que operan en él. La producción tiene lugar por encargo o pedido. Por una parte, el producto es único: no hay dos iguales aunque la diferencia sea la interacción con el terreno. Además, la producción es temporal e intermitente: tiene un principio y un final. Finalmente, los procedimientos constructivos empleados no son exactamente coincidentes y, en muchos casos son poco susceptibles de automatización. Otras peculiaridades específicas de la construcción como actividad productiva son: El producto final consiste en una infraestructura construida en un emplazamiento

concreto, por lo tanto, la actividad constructora se realiza en el mismo lugar donde el producto va a quedar forzosamente inmóvil; esto implica la dispersión espacial del proceso productivo.

La producción, además, es fraccionada en grado sumo. Puede darse en cualquier asentamiento humano, por pequeña que sea su importancia, o incluso en cualquier punto de la geografía mundial donde se construya una infraestructura. Cada obra constituye un centro de trabajo relativamente autónomo.

El producto acabado es extremadamente heterogéneo, dada la gran diversidad de aplicaciones que los productos de la construcción encuentran en la sociedad.

El tamaño y complejidad de la infraestructura final es variable. Existen condicionantes físicos del proceso productivo: orografía y geología del

terreno, utilización de materiales naturales, climatología, planeamiento urbanístico, etc. La personalidad de los técnicos que intervienen durante el diseño, primero, y la

construcción, más tarde, influye en el resultado final.


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Las características propias del sector derivan no sólo de las peculiaridades del producto final y de la propia actividad productiva, sino que son también impuestas a través del mercado por la demanda. La demanda privada se materializa de forma puntual en el tiempo y en el espacio, para cada obra en concreto. Una consecuencia inmediata es la poca transparencia del mercado. Además, como consecuencia de su dispersión y fraccionamiento, se producen fuertes fluctuaciones, tanto mayores cuanto menor sea el área geográfica de referencia. La opacidad de la demanda pública es significativamente menor, por los requisitos legales de publicidad previa de la licitación. En cualquier caso, los distintos ofertantes deben concurrir compitiendo entre ellos para conseguir la adjudicación del contrato. En la mayor parte de los casos, se adjudica a la oferta más baja. En consecuencia, el precio del producto se formaliza con anterioridad a la producción. Esta circunstancia obliga al empresario a ajustar con esmero sus márgenes de beneficio. Incluso en ocasiones, en especial en los momentos depresivos de los ciclos económicos, puede inducirle a presentar tales bajas en sus ofertas que el excedente empresarial sea nulo o casi nulo, con la única contrapartida de asegurar su presencia en el mercado durante un cierto tiempo.

Figura 2.2. Producción en construcción en la UE-13, año 2006, por países (SEOPAN, 2007).

De lo expuesto hasta aquí se deduce que el sector se caracteriza por la producción de bienes heterogéneos y dispares, realizados en multitud de lugares y circunstancias, con procesos poco susceptibles de automatización y trabajando en la mayoría de las ocasiones bajo pedido, sin poder, por tanto, extender demasiado el horizonte temporal de su actividad. A todo esto se añade la fuerte correlación existente entre el ciclo económico y la producción en construcción. En épocas de bonanza, el sector es uno de los puntales económicos y presenta indicadores superiores a la media, produciéndose un efecto de arrastre sobre la economía en su conjunto. Por el contrario, durante las crisis, el sector


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suele hundirse, sobre todo en lo que respecta a la inversión privada. De ahí que la inversión en infraestructuras sea una prioridad del gasto público y una herramienta básica de la política del Estado para dinamizar la economía en épocas de crisis y promover el equilibrio regional, pudiendo perseguir objetivos económicos y sociales de gran trascendencia, entre ellos, estimular la creación de empleo, favorecer el desarrollo económico y social y posibilitar la solidaridad inter-territorial. Éste aspecto suele ser clave en los fondos de cohesión que gestiona la Unión Europea; por ejemplo, España ha destinado la mayor parte de ayudas europeas en los últimos años a infraestructuras públicas, fundamentalmente carreteras, ferrocarriles y depuradoras de aguas residuales. De este modo, España ha conseguido sumarse a Alemania, Francia, Reino Unido e Italia en el liderazgo europeo en construcción; tal y como puede apreciarse en la figura 2.2, estos cinco países acaparan algo más de las tres cuartas partes de la producción en la UE-13 (considera la UE-15 excepto Grecia y Luxemburgo por falta de datos oficiales) en el año 2006. Para la Unión Europea (UE-25) en 2006, la inversión media en obra civil fue del 21%, centrándose el resto (79%) en edificación, donde destaca el 36% en mantenimiento y rehabilitación de edificios (véase la figura 2.3). Adicionalmente a las características generales del sector, la edificación residencial (también denominada mercado de la vivienda) presenta algunas propiedades específicas que merecen destacarse: El mercado comprende no sólo la compra, sino también el alquiler. Los precios no se pueden comparar entre sí fácilmente. La oferta y la demanda operan con retardos de tiempo. La compra depende del crédito que la pueda financiar

Figura 2.3. Producción en construcción en la UE-25, año 2006, por sub-sectores (SEOPAN, 2007).


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Según datos de SEOPAN (2007), en la Unión Europea (UE-25) para el año 2006, el peso medio de la inversión en construcción, respecto al producto interior bruto, fue del 12%, con porcentajes que varían entre el 19,8% de Irlanda al 7,6% en Suecia. Otro dato destacable es el del precio, que oscila entre el índice 141 de Suecia y el 42 de Polonia, para una escala de referencia 100 (equivalente a la media de la UE-25). La producción en el sector de la construcción es poco industrializable, a pesar de la masiva utilización de materiales prefabricados; el montaje final se lleva a cabo en una ubicación concreta, con características topográficas, climáticas, geológicas, hidrológicas, sociales y culturales diferentes. Tal y como se ha comentado previamente, es la demanda la que determina los precios en función de las circunstancias locales y del grado de concurrencia empresarial, de ahí la variabilidad de precios en los diferentes mercados locales. No obstante, se percibe una cierta correlación en los precios de la construcción y la renta per cápita, debido a que en los países más desarrollados los costes, sobre todo del personal, son mayores. 2.3. LAS EMPRESAS Y LA PRODUCCIÓN POR PROYECTOS Las empresas son organizaciones creadas por el hombre y adaptadas a las circunstancias ambientales para alcanzar unos objetivos determinados (beneficio económico, permanencia temporal y bienestar de sus empleados) mediante la producción de bienes o servicios. La producción puede tener lugar de un modo tradicional o por proyectos. La tradicional sigue el proceso lógico habitual: diseño, producción, comercialización y venta del producto. En la producción por proyectos se modifica el orden tradicional: en primer lugar se vende la idea al cliente, en segundo lugar se firma el contrato y, finalmente, se desarrolla el producto único, adaptándose en todo momento a los requerimientos del cliente. Un proyecto, en un sentido amplio del término, puede considerarse como una organización temporal constituida con la finalidad de crear un producto o servicio único. Partiendo de esta idea, la producción por proyectos es un enfoque de la estructura empresarial que se basa en equipos temporales cuyos miembros trabajan conjuntamente con una meta común. En la industria tradicional los proyectos tienen lugar esporádicamente, modificando las estructuras organizativas empresariales habituales, dado que no están preparadas para trabajar de este modo. Los proyectos están formados por equipos estables, independientes de la producción normal de la empresa. En este caso, puede hablarse de gestión DE proyectos, pero no de gestión POR proyectos. En las empresas que gestionan por proyectos conviven dos tipos de procesos: empresariales y proyectuales (Gann y Salter, 2000). Los primeros son continuos y repetitivos; desarrollan rutinas debido a la recurrencia y a la frecuencia de las actividades empresariales, incrementando la formalización, la normalización y las economías de escala. Los procesos proyectuales realizan operaciones no rutinarias y poco repetitivas, lo que conlleva una limitación en la mejora de procesos, la normalización y las economías de escala. No obstante, este tipo de procesos facilitan la adaptación al entorno y la innovación. En el sector de la construcción se gestionan los proyectos utilizando estructuras organizativas empresariales que están preparadas para trabajar sistemáticamente de este modo. Los proyectos son la producción normal de la empresa, coincidiendo con los encargos o contratos que les realizan sus clientes. Los equipos de trabajos no son estables. Coexiste la gestión DE proyectos (a nivel productivo), con la gestión POR proyectos (a


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nivel empresarial). A lo largo del proceso constructivo actúan diferentes tipos de empresas, dependiendo de la fase; además, las empresas operan en coaliciones difusas con otras organizaciones a lo largo de todo el proceso (fundamentalmente en las relaciones promotor-empresa-subcontratista). Las fases de viabilidad y de diseño son el campo de acción básico de las consultoras de ingeniería y arquitectura; en este caso, según su grado de definición, el “proyecto” (en su sentido general) puede consistir en un estudio de viabilidad, un anteproyecto o un proyecto constructivo, entre otros. La fase de construcción es el campo de acción principal de las empresas constructoras; en este caso, el “proyecto” es la propia obra. En esta fase también pueden intervenir empresas consultoras de ingeniería y arquitectura por medio de la dirección facultativa. A lo largo de todo el proceso constructivo pueden aparecer otro tipo de empresas con incidencia importante en otras fases o en todo el proceso, como por ejemplo las promotoras (en actuaciones privadas), las explotadoras de servicios o las concesionarias. En las empresas del sector de la construcción, además, es difícil realizar una buena planificación debido a que la producción es discontinua al estar conformada por la adición de proyectos. La planificación estratégica (a largo plazo) depende del ciclo político-económico, siendo la demanda irregular y poco predecible. La planificación operativa (a corto plazo) se complica porque los proyectos están sujetos a retrasos y modificaciones causadas por clientes o por terceros. Estas empresas necesitan adaptar su organización permanentemente de modo que puedan reasignarse los recursos entre los diferentes proyectos. El objetivo ideal es conseguir una producción continua, cumpliendo los objetivos mínimos, priorizando los proyectos que aporten valor añadido a la empresa y laminando las puntas de trabajo. 2.4. LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS Las empresas constructoras transforman el diseño proyectado en una realidad (infraestructura) que se pone al servicio de los usuarios. La producción de estas empresas, por lo tanto, es la construcción de una infraestructura (la obra) por medio de unos procesos y procedimientos específicos. Cada obra coincide con un encargo o contrato realizado por un cliente, que puede ser público (caso habitual en la ingeniería civil) o privado (caso más frecuente en la edificación); la ejecución de la obra se basa en un proyecto constructivo previamente redactado. La instalación de la obra tiene lugar en el mismo enclave donde se ubicará la infraestructura una vez construida. Todo ello da lugar a que la producción de la empresa constructora esté muy dispersa a lo largo de todas las obras que tiene en ejecución en ese momento. Las constructoras coordinan a un conjunto de empresas suministradoras y subcontratistas especializados con el fin de ejecutar la obra. Los insumos o entradas que precisan son: mano de obra (propia y subcontratada), maquinaria (propia y subcontratada), materiales, equipos, instalaciones, vehículos y oficinas. Actualmente existe una fuerte tendencia hacia la diversificación en estas empresas. Es muy frecuente que las constructoras también se dediquen a la conservación y explotación de infraestructuras existentes, y en menor medida, a prestar otro tipo de servicios relacionados con la promoción inmobiliaria, el medio ambiente o la energía (convencional o alternativa). En los últimos años también se han introducido con fuerza en el negocio concesional.


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Por otra parte, la tipología de estas empresas también es muy variada. La clasificación más habitual tiene en cuenta el tamaño según su producción, dado que clasificar según el número de empleados puede resultar engañoso por la alta subcontratación existente en el sector. El área de actuación de la empresa también puede ser determinante; así existen empresas que actúan en mercados locales, regionales, nacionales o internacionales. También es posible clasificarlas en función de su especialización. Una macrodivisión habitual es la de ingeniería civil / edificación; no obstante, también pueden darse grados de fraccionamiento mayores. Análogamente sucede con el tipo de cliente (público / privado). Normalmente, las grandes empresas actúan en mercados nacionales e internacionales y son de carácter generalista. En cuanto a la estructura de coste empresarial, un 30% del coste es causado por los recursos humanos (independientemente del porcentaje de subcontratación), aunque los técnicos suponen menos del 5% de los costes de la empresa. Más del 80% de la producción proviene de suministros de materiales y equipos, subcontrataciones de maquinaria y mano de obra. El cobro suele realizarse mensualmente (precios unitarios). La rotación de capital financia a las empresas: 1º) se hace el trabajo; 2º) se paga a los recursos humanos de la empresa; 3º) se factura; 4º) se cobra; y 5º) se paga a los subcontratistas. El beneficio relativo suele oscilar entre el 1 y el 5%; en valor relativo parece bajo, pero en valor absoluto es alto. 2.5. ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA La estructura organizativa es el marco en el cual las tareas de la empresa se dividen, agrupan y coordinan. Diseñar esta estructura para una empresa constructora implica la toma de decisiones acerca de la especialización del trabajo, la cadena de mando, la amplitud del control, la descentralización, la formalización y, finalmente, la departamentalización. La cadena de mando es la línea ininterrumpida de autoridad que fluye desde los niveles altos a los niveles bajos de la organización. Especifica la jerarquía de la organización, implicando tres conceptos fundamentales: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La definición jerárquica de cada puesto de trabajo es fundamental para que el personal de la empresa sepa a quién informar (y dar órdenes) y de quién recibir información (y órdenes). La amplitud de control y, consecuentemente, el número de niveles de autoridad debe ser suficiente para que la estructura organizativa sea sencilla y lo suficientemente flexible para ajustarse a las condiciones cambiantes del mercado. El crecimiento de la empresa implica una mayor delegación de autoridad y de responsabilidad. La departamentalización es la base sobre la que se agrupan los trabajos de modo que se cumplan los objetivos de la organización. Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades. La departamentalización puede realizarse por funciones, productos, ubicación geográfica o clientes. Las empresas constructoras de alcance nacional o internacional normalmente disponen de un departamentalización geográfica por cuestiones de estrategia empresarial y de proximidad a la producción. Dentro de cada departamento geográfico (o delegación) puede, a su vez, darse una división por funciones o productos. En muchas ocasiones estas delegaciones son prácticamente


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autónomas, dependiendo de la central para la toma de decisiones muy importantes o para la generación de políticas corporativas. En las empresas más pequeñas, de carácter local o regional, coexisten estructuras cuasi-planas en las que todos dependen de la dirección, con organizaciones similares a las de las empresas grandes. Al crecer las empresas en tamaño, el grado de descentralización, delegación y formalización se incrementa.

Figura 2.4. Organigrama general de una empresa constructora. La estructura departamental se refleja en el organigrama de la empresa constructora de la figura 2.4. El organigrama no debe quedarse en una representación gráfica, sino que también tiene que definir los puestos de trabajo con su relación jerárquica, fijando los objetivos, las funciones, las responsabilidades y las tareas. Habitualmente, un organigrama simple define la gerencia, la línea de apoyo o “staff” y la línea operativa o técnica. Los servicios de apoyo tienen funciones de asistencia: administración, informática, secretaría, etc. Los servicios de línea tienen funciones de mando sobre el personal y funciones técnicas sobre las actividades productivas que realiza la empresa. La prevención de riesgos laborales, la gestión ambiental, el aseguramiento de la calidad y, también recientemente, la investigación, desarrollo e innovación (o I+D+i) suelen disponer de áreas propias, separadas de los restantes departamentos y vinculadas directamente a la gerencia.

Figura 2.5. Organigrama de los departamentos de apoyo.


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En una empresa constructora, en la mayor parte de los casos, la línea de apoyo se divide en dos departamentos independientes: comercial y administrativo (véase la figura 2.5). El departamento comercial es básico en una empresa constructora. Se encarga de las ofertas y de las relaciones públicas. La preparación de las ofertas es básica para poder obtener nuevos contratos y que la empresa perdure. Normalmente se dispone de un período de uno o dos meses para preparar una oferta; la propuesta económica final la decide la gerencia en función de la estrategia empresarial. Como regla general, aunque depende de la región, el tipo de obra y las circunstancias del mercado, puede considerarse el 10% como un porcentaje óptimo de adjudicación. El macro-departamento operativo o técnico suele dividirse en otros tres departamentos: producción, oficina técnica y compras (incluyendo la subcontratación). El departamento de producción es fundamental en toda empresa constructora; en él se agrupan los equipos de obra según su área geográfica, tipo de obra, cliente, etc. (véase la figura 2.6). Debe tenerse en cuenta que, una vez se adjudica un contrato, el responsable de su ejecución se emancipa en gran medida de la empresa, estableciendo su propia organización independiente que servirá para ejecutar la obra. El valor real de la empresa lo genera fundamentalmente el personal que trabaja a pie de obra.

Figura 2.6. Organigrama de los departamentos técnicos. Los servicios técnicos suelen estar ubicados en las oficinas centrales de la empresa y prestan apoyo a las obras en aspectos relacionados con el diseño y el cálculo de detalle de determinados elementos, o bien para elaborar (total o parcialmente) proyectos modificados, complementarios o de liquidación (“as built”). El departamento de compras tiene una importancia relativa en función del grado de subcontratación de la empresa y de la magnitud y gestión del parque de maquinaria propia. En algunas empresas este parque funciona como una unidad de negocio propio, alquilando los equipos tanto internamente como a terceros. En otras se opta por un funcionamiento similar a un departamento de servicios interno, suministrando aquellos equipos que sean


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necesarios en cada contrato. El caso extremo es aquel en el que la empresa subcontrata siempre para cada obra toda la maquinaria a terceros, evitándose de este modo el mantenimiento y gestión interna del parque móvil. En las grandes empresas constructoras, el organigrama general presentado en las figuras 2.4, 2.5 y 2.6 podría clonarse para cada delegación regional. Otra opción bastante frecuente es la creación de estructuras organizativas intermedias que mantienen la centralización de algunos de los departamentos de apoyo (finanzas, personal, asesoría jurídica,…) o las áreas adjuntas a la gerencia (calidad, prevención,…). 2.6. LA OBRA Y LA EMPRESA CONSTRUCTORA Tal y como se ha comentado previamente, durante la fase de construcción se pretende ejecutar el proyecto (elaborado en la fase previa de diseño) con el objetivo de transformarlo en una infraestructura que pueda ser puesta en uso. Por lo tanto, en esta fase los clientes realizan pedidos a las empresas constructoras que se reflejan en contratos; cada uno de ellos constituirá una obra. La empresa constructora, por lo tanto, gestiona múltiples obras, en diferentes emplazamientos diferentes y con una limitación temporal; todo ello dentro de una misma estructura empresarial. La organización empresarial tiene que contemplar esa multi-pluralidad de centros de producción. La obra gestiona sus recursos humanos y materiales dentro de su propia organización, más simple y flexible que la de la empresa. Conviene incidir de nuevo en la importancia de la dispersión geográfica y de la inmovilidad de la infraestructura, lo que da lugar a que cada obra presente problemas logísticos diferentes, independientemente del tipo de infraestructura y de las condiciones contractuales; nunca hay dos obras iguales. La obra requiere un grado máximo de centralización, frente a la descentralización obligada de la propia empresa. Resumiendo, la estructura organizativa de la obra debe ser sencilla, con líneas de dependencia claras, al tiempo que flexible, con el fin de adaptarse adecuadamente a las circunstancias ambientales. Un elemento clave de la obra es el denominado “jefe de obra” o “delegado del contratista”. Es un técnico cualificado que gestiona la obra, asumiendo la responsabilidad de su planificación, organización, dirección y control; generalmente se trata de un titulado universitario. Además, actúa como nexo de unión entre la macro-organización empresarial y la micro-organización de la obra. Por una parte, el jefe de obra es el último escalón directivo en la empresa, mientras que por otra, es la máxima autoridad gestora en la obra (véase la figura 2.7). Por debajo de él dispone, habitualmente de un equipo no demasiado numeroso de técnicos que asumen responsabilidades en ejecución, calidad, prevención de riesgos o replanteo topográfico, entre otros. En la mayor parte de casos, los promotores, los colaboradores, los subcontratistas, los usuarios finales e incluso la competencia, ven a la empresa a través de los individuos que están gestionando la obra. Es importante, por lo tanto, saber transmitir una buena imagen de la empresa, desde el centro productivo básico que es cada obra. El jefe de obra es la principal correa de transmisión de la cultura empresarial, dado que opera como el contacto esencial en las relaciones con el promotor, los subcontratistas y el entorno social en


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general. Si tiene éxito en esa misión, podrá aspirar a ascender en el escalafón empresarial. De ahí que la mayor parte de cargos directivos en las empresas constructoras sean técnicos que han iniciado su vida profesional en la gestión de la obra.

Figura 2.7. El jefe de obra como conexión inter-organizativa. 2.7. GESTIÓN DE RIESGOS El riesgo es la probabilidad de que algún problema o suceso adverso afecte negativamente a los objetivos de la obra, fundamentalmente en relación al coste, al plazo y a la calidad. Toda obra asume riesgos, por ser un trabajo único y novedoso, al menos parcialmente. No obstante, muchos de estos escollos pueden ser anticipados y controlados. El riesgo de una obra crece significativamente con la falta de información. Hay que valorar cuidadosamente el riesgo asumido y las consecuencias de las decisiones tomadas. Todo este asunto es tan complejo, que se plantea en este capítulo, al inicio del libro, como algo que debe ser tenido en cuenta siempre en toda obra, desde su contratación hasta su entrega al promotor. Los riesgos pueden ser internos o externos. Los primeros provienen de la falta de definición inicial del proyecto, los cambios, el trabajo extra, la tecnología utilizada, los recursos humanos o el propio diseño. Estos riesgos internos son controlables por el responsable de la obra, quien puede tomar medidas para mitigarlos. Además, tienen consecuencias relacionadas con los retrasos temporales, los sobrecostes y la calidad insuficiente. Los riesgos externos escapan al control del responsable, aunque éste puede llegar a anticiparlos e incluso puede influir sobre ellos con la colaboración del agente del que dependen. Los riesgos externos suelen asociarse a la gerencia, el mercado laboral, la fiscalidad, la inflación, los impactos sociales, las decisiones políticas, la tramitación administrativa, la interpretación del contrato, las catástrofes naturales, etc. La gestión del riesgo se basa en la evaluación y en la prevención. La evaluación del riesgo consiste en su identificación y análisis. Esta parte requiere comprobar y analizar los datos


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que son suministrados al jefe de obra. Puede utilizarse, para ello, el análisis de tendencias, la comparación con valores previstos o el asesoramiento mediante auditores externos. La segunda parte importante de la gestión del riesgo consiste en desarrollar una respuesta, implementarla y comprobar su adecuado funcionamiento. La respuesta puede evitar el riesgo o desviarlo de forma total o parcial (transfiriéndolo o mitigándolo). Esto último puede conseguirse mediante un seguro, una fianza, cláusulas del contrato principal (trasladando riesgo al cliente) o de los subcontratos (trasladando riesgo a los subcontratistas) o, finalmente, un fondo de contingencias económicas o temporales para la obra. El fondo de contingencia se divide en factores de riesgo para evitar la existencia de un pozo sin fondo al que recurrir sin una suficiente justificación.


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Capítulo 3: Documentos Contractuales 3.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El principal objetivo del capítulo es presentar una guía práctica sobre los tipos de documentos contractuales utilizados habitualmente en la construcción. Otros objetivos adicionales de aprendizaje son: Introducir los documentos contractuales Examinar la documentación de licitación, la oferta y el contrato Analizar los documentos técnicos: planos, pliego de condiciones técnicas y

presupuesto 3.2. INTRODUCCIÓN A LOS DOCUMENTOS CONTRACTUALES Para llevar a cabo negocios, así como cualquier otra actividad comercial, es necesario establecer un contrato. En realidad, cualquier organización pública o privada, que no posea la capacidad interna o los medios y procedimientos para construir, mantener, reparar o demoler una infraestructura, debería contratar la ejecución de las obras, o incluso el diseño y la posterior ejecución. Por lo tanto, un contrato de obras puede definirse como un acuerdo legal entre dos partes por medio del cual se adquieren derechos y obligaciones, que pueden hacerse cumplir en los juzgados, si fuera necesario. Tradicionalmente, las partes de un contrato de obras son: el promotor que desea construir, reparar o demoler la infraestructura y dispone de los medios y métodos para pagar por ello; y el contratista (o empresa constructora adjudicataria) que posee los medios y métodos para construir la infraestructura por un precio acordado. Actualmente también se aplican procedimientos de contratación alternativos, dependiendo de los agentes intervinientes. Es el caso, por ejemplo, de la contratación por lotes, el concurso de proyecto y obra, las concesiones administrativas, la dirección integrada de proyectos (o “project management”), la contratación llave en mano, etc. El contrato de obras puede ser público o privado. Los contratos que celebran las administraciones públicas se ajustan a las prescripciones de la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público y su reglamentación correspondiente, basada en la Directiva Europea 2004/18/CE. La mayor parte de contratos de ingeniería civil se engloban en esta categoría dado que los promotores suelen ser administraciones públicas. En el sector privado la contratación de obras se rige por el derecho civil y mercantil; la mayor parte de los contratos de edificación son privados, dada la naturaleza del promotor. Este tipo de contrato no requiere una formalidad específica, al contrario que un contrato administrativo, pudiendo ser un intercambio de cartas entre las partes o, incluso un acuerdo verbal. No obstante, es conveniente minimizar las futuras disputas, incluso en las obras más simples, redactando contratos formales.


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Independientemente del tipo de contrato, cuando un promotor necesita acordar la construcción de infraestructuras, pueden adoptarse cuatro enfoques diferentes: Construcción con medios propios de la organización (sea una empresa privada o una

administración pública). Designación directa de una empresa constructora (este procedimiento no es posible en

la contratación administrativa salvo casos excepcionales). Invitación a un número limitado de empresas constructoras (este procedimiento

equivale al “negociado” o al “restringido”, según los condicionantes, en la contratación administrativa).

Licitación del contrato mediante la publicidad adecuada (este procedimiento se denomina “abierto” en la contratación administrativa).

Una administración pública puede ser el Estado, la Comunidad Autónoma, la Diputación o el Ayuntamiento correspondiente; también se aplica a organismos autónomos, universidades públicas y entidades de derecho público gobernadas por la contratación pública. Cuando una administración contrata, o cuando intervienen fondos públicos, se aplican criterios de publicidad y libre concurrencia empresarial que garanticen la transparencia, objetividad e imparcialidad del proceso, tal y como viene recogida en la Ley 30/2007 y en la Directiva 2004/18. 3.3. TIPO DE DOCUMENTOS Una vez tomada la decisión sobre la contratación de las obras, el promotor prepara los documentos contractuales que, en general, deberían clarificar: La justificación de la solución adoptada: memoria. La definición gráfica del tipo de trabajo a realizar: planos. Las condiciones técnicas de los materiales, equipos, instalaciones, así como la

ejecución de los trabajos, en cuanto a la calidad y al nivel de cumplimiento esperado: pliego de prescripciones técnicas particulares.

El coste estimado del trabajo a realizar (por medio de precios unitarios generalmente): presupuesto.

La duración y secuencia cronológica de cada una de las actividades que comprenden la obra: programa de trabajos.

Las condiciones generales del contrato: pliegos administrativos generales, reglamentos y leyes.

Las condiciones particulares del contrato, donde se especifiquen los derechos y obligaciones de las partes: pliego de cláusulas administrativas particulares.

Las condiciones a cumplir por los ofertantes, incluyendo la documentación a presentar y la valoración prevista de las proposiciones: pliego de cláusulas administrativas particulares.

El contrato “per se”. Este conjunto de documentos puede dividirse en dos grupos (véase la figura 3.1): los técnicos y los contractuales. Los cuatro primeros constituyen los documentos técnicos, que conforman el proyecto conjuntamente con la memoria donde se justifica la solución adoptada; el programa de trabajos suele integrarse como parte de esta memoria, y formará


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parte del contrato si así lo requiere el mismo. Por otra parte están los documentos administrativos, que incluyen las cláusulas generales contempladas en la legislación vigente y las particulares, expresadas en el pliego de cláusulas administrativas particulares; las condiciones del procedimiento de selección de contratistas y la forma de adjudicación del contrato también se incluyen en este pliego.

Figura 3.1. Documentos contractuales. En los procedimientos de contratación tradicionales, estos documentos son preparados habitualmente por el proyectista, actuando en beneficio del promotor. No obstante, algunos promotores importantes, sobre todo públicos, disponen de condiciones generales de contratación y documentos tipo que se adaptan a sus necesidades. En procedimientos de contratación en los que el trabajo a desarrollar no se ha decidido completamente “a priori”, el promotor establece un plan general a seguir; los licitadores deben desarrollar por su cuenta, en todo o en parte, los documentos técnicos previamente comentados, por lo que las soluciones propuestas por cada uno de ellos se utilizan para valorar y comparar las ofertas. 3.4. DOCUMENTOS DE LICITACIÓN Una vez los documentos están preparados, el promotor invita a las empresas constructoras (para la ejecución de la obra) y consultoras (para la dirección facultativa o la dirección integrada de la obra) para que presenten sus ofertas, indicando dónde, cuándo y cómo las ofertas deben presentarse. En el caso de contratos de la administración pública, las reglas deben ajustarse a la Ley 30/2007 y la reglamentación de desarrollo correspondiente. En el caso de promoción privada, la invitación para participar en la licitación se envía únicamente a aquellas empresas que son capaces de realizar el trabajo adecuadamente, según los criterios del promotor (por ejemplo, capacidad financiera, experiencia, equipo técnico, etc.). En el caso de la promoción pública, la publicidad de la licitación debe realizarse, al menos, en el diario oficial correspondiente; el promotor público está obligado, además, a admitir a cualquier empresa que cumpla las condiciones mínimas requeridas en el pliego de cláusulas administrativas particulares.


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Los documentos de licitación consisten en información escrita referente al proceso de licitación; están especificados en el pliego de cláusulas administrativas particulares. Estos documentos incluyen: La invitación a los licitadores: una carta, un aviso o un anuncio a las partes interesadas,

referentes a la obra en cuestión y a los requisitos necesarios para presentar una oferta. Las instrucciones a los licitadores, o las solicitudes que deben ser atendidas referentes

al proceso de licitación: procedimientos para realizar preguntas u obtener aclaraciones sobre los documentos contractuales, posibles adendas a los documentos, reglas concernientes a datos, garantías, notificaciones, valoración de ofertas, etc.

La oferta o propuesta: es el documento formal mediante el cual el empresario debe indicar el precio de licitación, la fecha de finalización, el equipo y subcontratistas propuestas, así como cualquier otro requisito demandado por el promotor.

El acuerdo o contrato: es el documento que será firmado por las partes una vez concluya el proceso de licitación; su formato dependerá del tipo de contrato que se vaya a desarrollar y del promotor.

3.5. OFERTA O PROPOSICIÓN Después del análisis de la documentación preparada por el promotor, la empresa constructora debe tomar la decisión de presentarse o no a la licitación. Se trata de una decisión importante desde el punto de vista operativo y financiero; esta decisión tiene que evaluarse cuidadosamente pues implica un coste adicional asociado a la preparación de la oferta. Normalmente, la presentación de la oferta requiere muchas horas de técnico de la empresa constructora para conseguir la documentación necesaria, analizar la zona de actuación, revisar los planos y el pliego de condiciones técnicas y estimar el precio. Este esfuerzo, y su coste asociado, será recuperado únicamente si las obras son adjudicadas a la empresa, por lo que el ajuste de la estimación y la preparación de la documentación son dos cuestiones decisivas. Actualmente, existe una gran cantidad de literatura sobre procedimientos de licitación en la construcción, tanto desde el punto de vista de la oferta ganadora (aplicando funciones de probabilidad a las ofertas), como desde las teorías de decisión económica (teoría de juegos o simulaciones de Monte-Carlo). Las variables del proceso son: el coste estimado, la puntuación deseada, el beneficio esperado, el número de competidores y los precios de anteriores licitadores. Para la mayor parte de las empresas constructoras la decisión de ofertar se toma considerando los siguientes factores: Objetivos y capacidades de la empresa (tipo de obra, plan de crecimiento, condiciones

del mercado y los beneficios esperados). Localización física de las obras. Lugar, plazo y coste de preparación de la oferta. Obtención de los documentos de licitación. Requisitos legales y administrativos para presentar la oferta. Alcance de los trabajos (magnitud, actividades, recursos, etc.).

Si se toma la decisión de licitar, entonces los documentos contractuales deben revisarse detenidamente, sobre todo los planos y el presupuesto para obtener una estimación


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adecuada del coste y del plazo necesario, dado que será la base para determinar el importe de licitación. Cuando el proyecto lo elabora el promotor y el procedimiento de licitación es el tradicional, es muy importante obtener un presupuesto lo más ajustado posible. Para ello, se estudian las mediciones de las unidades de obra, se analizan los procesos y procedimientos constructivos de cada una de las actividades, se asegura el cumplimiento de los requisitos técnicos, y se intenta aprovechar al máximo la experiencia obtenida en obras similares. Después de obtener todos los costes directos (materiales, mano de obra y maquinaria directamente imputable a las actividades), se añaden los costes indirectos de la obra (personal técnico y administrativo, oficinas, instalaciones, etc.) y los gastos generales de la empresa (infraestructura de delegaciones y oficinas centrales, gastos financieros, seguros, etc.). El precio ofertado se obtiene, finalmente, añadiendo la reserva económica para imprevistos y el beneficio industrial. Respecto a otros sistemas de licitación, el procedimiento destinado a la estimación del precio de licitación por parte de la empresa, es muy similar. Ocasionalmente, si es de aplicación dependiendo del tipo de contrato, la empresa constructora también debe presentar: Precios unitarios para cada unidad de obra prevista en el proyecto. Precios estimados para trabajos imprevistos, tomando como referencia, por ejemplo,

los costes diarios (u horarios) de diferentes categorías de personal y maquinaria, así como los costes de materiales básicos.

Porcentaje de gastos generales y beneficio industrial. En los casos de adjudicación por concurso, conjuntamente con la proposición económica, la empresa constructora presenta un programa de trabajos provisional donde se proponen las duraciones para las tareas principales de la obra, así como el plazo total del contrato y otros documentos que también pueden ser necesarios para evaluar a los diferentes licitadores. La oferta puede contener otros documentos que el promotor solicita, como por ejemplo la justificación de la solvencia técnica, económica y financiera de la empresa. En un contrato de proyecto y obra o en uno de concesión, también deben contener el proyecto constructivo; en éste último tipo de contrato también se incluye un estudio económico-financiero de la viabilidad de la concesión. 3.6. CONTRATO La base de toda relación contractual es el contrato. La oferta de la empresa adjudicataria se considera vinculante. Un paso previo es el envío de una carta a la empresa constructora seleccionada en la que se confirma la adjudicación del contrato. No obstante, para ser efectiva, necesita formalizarse con la firma del contrato. Desde un punto de vista legal, el contrato formal es un documento que liga a dos partes, promotor y constructor, y debe incluir lo siguiente: Nombre y filiación del promotor y del constructor. Fecha de firma del contrato. Localización y naturaleza del trabajo a ejecutar. Presupuesto de adjudicación.


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Documentos contractuales: − Oferta (incluyendo el programa de trabajos propuesto). − Planos. − Pliego de prescripciones técnicas particulares. − Cuadros de precios.

Como sucede con otros componentes de los documentos contractuales, existen formatos estándar preparados por los promotores públicos, aplicables a diferentes tipos de documentos contractuales. Si las partes realizan algún tipo de enmiendas a las cláusulas del contrato, deben estar de acuerdo ambos. 3.7. PRESUPUESTO El presupuesto del proyecto lo prepara el proyectista y su equipo. Incluye un listado de unidades de obra a ejecutar, incluyendo una breve descripción del trabajo a realizar, la unidad de medida y su medición. Los objetivos del documento son: Valora el proyecto mediante precios unitarios y mediciones que optimizan

económicamente las obras. Informa a los constructores de la valoración de las obras y sus mediciones, de modo

que puedan efectuar sus ofertas con la mayor fiabilidad posible. Sirve de base a las relaciones económicas que se establecen durante la ejecución de las

obras: contrato, certificaciones, control económico de la obra, precios contradictorios, posibles proyectos modificados o de obras complementarias, etc.

Con el fin de obtener estos objetivos, los trabajos se dividen con el detalle suficiente para diferenciar entre distintos tipos de tareas, considerando aquellos trabajos de la misma naturaleza pero que se localizan en diferentes lugares, lo que da lugar a costes diferentes. Cada una de estas divisiones se denomina “unidad de obra”. El presupuesto suele estructurarse en tres partes diferenciadas: mediciones, cuadros de precios y presupuesto general. Las primeras se realizan partiendo de los planos del proyecto. Estas mediciones son la base sobre la cual debe licitar la empresa constructora; están sujetas a las modificaciones que conlleva la realidad posterior de la obra y, en ningún caso, son contractuales. Una vez definidas las unidades de obra y obtenidas las mediciones, es necesario proceder al cálculo del precio de cada unidad comprendida en el proyecto. Se lleva a cabo a partir de los precios de mercado de materiales, maquinaria y mano de obra, combinados con el rendimiento de los equipos de trabajo (formados por maquinaria y mano de obra) que componen una unidad de obra. Estos rendimientos sirven también para la elaboración del programa de trabajos. Todos estos cálculos se incluyen en el anejo de justificación de precios que se adjunta en la memoria del proyecto. Los precios de ejecución material de las diversas unidades de obra que conforman el proyecto vienen agrupados en el presupuesto en dos cuadros de precios que se denominan 1 y 2. El cuadro nº 1 comprende la relación completa de precios unitarios que intervienen en la elaboración del presupuesto. El cuadro de precios nº 2 está formado por la


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descomposición de los contenidos en el cuadro nº 1 para valorar y abonar las obras incompletas. Una vez se han definido y medido las unidades de obra y calculado su precio, ya es posible obtener el presupuesto de la obra. El presupuesto base de licitación sirve para obtener el importe total de la obra incluyendo todos los costes que tiene la empresa constructora, dentro y fuera del recinto de la misma; contiene, por lo tanto, los gastos generales de la empresa y el beneficio industrial. 3.8. CLÁUSULAS GENERALES Las cláusulas administrativas generales resumen los derechos y deberes de ambas partes, indicando sus responsabilidades y clarificando los términos específicos usados en los documentos contractuales. En realidad, algunas especificaciones relativas a la gestión del contrato de obras y a las relaciones entre las partes son las mismas para todos los contratos. Por este motivo, las administraciones públicas, sobre todo, y algunas organizaciones profesionales y empresariales, en menor medida, han desarrollado cláusulas generales para todos los contratos del mismo tipo. Siempre es preferible la utilización de algunos de los contratos tipo existentes, cuyo funcionamiento ya ha sido comprobado, antes que desarrollar uno completamente nuevo. Incluso si el promotor o el tipo de infraestructura hacen recomendable la utilización de otras prescripciones diferentes, éstas pueden obtenerse añadiendo prescripciones especiales o específicas a las generales previamente aprobadas. Por este motivo, se recomienda no imponer nuevas cláusulas que favorecen al promotor, dado que las empresas pueden tender a sobrevalorar la oferta para prever los riesgos adicionales. Aunque estos pliegos pueden ser parecidos entre sí, suelen diferir en los detalles. Por otra parte, la especificidad del tipo de obra (edificación, ingeniería civil, mecánica, eléctrica, etc.), la magnitud de la infraestructura o el tipo de procedimiento de adjudicación utilizado, hacen necesario desarrollar condiciones generales específicas para cada tipo de contrato. Hay algunos contratos tipo que han sido adoptados internacionalmente, especialmente en los países de habla inglesa, entre los que destacan los de la FIDIC (International Federation of Consulting Engineers) diseñados para la ejecución de obras. Incluyen las siguientes cláusulas: Condiciones generales: incluyen las definiciones fundamentales sobre el contrato,

legislación de aplicación, prelación de documentos, comunicación entre las partes, suministro de documentación, confidencialidad y responsabilidad.

Responsabilidades del promotor: información y servicios que se requieren del promotor, como acceso a la obra, permisos, licencias, asuntos financieros y reclamaciones.

Responsabilidades de la dirección facultativa: deberes, autoridad, delegación, instrucciones, sustitución, etc.

Responsabilidades del contratista: obligaciones generales relativas a los procedimientos constructivos y a la supervisión del trabajo, mano de obra, maquinaria,


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materiales, subcontratistas, instalaciones, seguridad, calidad, protección ambiental, transporte, informes de avance, rutas de acceso, restos en la obra, etc.

Subcontratistas: designación de subcontratistas, información al promotor, pagos, etc. Personal y mano de obra: salarios, condiciones laborales, legislación laboral,

instalaciones para el personal, seguridad y salud, recursos humanos del contratista en la obra, registros, conducta incorrecta, etc.

Parque de maquinaria, materiales y ejecución: procedimientos, muestras, inspección, pruebas, rechazo, trabajo de corrección, propiedad del parque de maquinaria y de los materiales, etc.

Requisitos temporales: aviso de inicio, plazo de finalización, planificación, daños por retrasos, plazo adicional, suspensión de los trabajos, continuación de los trabajos, etc.

Pruebas finales: obligaciones del contratista, pruebas retrasadas, repetición de pruebas, consecuencias de las pruebas no superadas, etc.

Recepción: procedimientos necesarios para la recepción de la infraestructura por el promotor.

Responsabilidad por defectos: obligaciones del contratista para remediar los defectos. Medición y certificación: definición de los trabajos a medir y los métodos a emplear,

así como los procedimientos para valorar y certificar las unidades de obras ejecutadas. Modificaciones y cambios: derecho a modificar y emitir órdenes de cambio,

certificación de las modificaciones y ajustes a la legislación relativa a los cambios introducidos.

Pago: precio de contrato, período de certificación, abono a cuenta, planificación de las certificaciones, retenciones, certificación final, etc.

Resolución del contrato por el promotor: derecho a rescindir el contrato por el promotor, bien por interés propio o por falta grave del contratista.

Resolución del contrato por el contratista: derecho a rescindir el contrato por el contratista por falta grave del promotor.

Riesgo y responsabilidad: definición de los riesgos y responsabilidades de las partes, sus consecuencias y limitaciones, incluso aquellas que hacen referencia a los derechos industriales e intelectuales.

Seguros: algunos de los riesgos y responsabilidades deben ser asegurados, como la maquinaria, el personal o la lesión a personas o propiedades

Fuerza mayor: circunstancia excepcional que está más allá del control de las partes y que el contrato no puede razonablemente suponer.

Reclamaciones, disputas y arbitraje: se dictan los procedimientos obligatorios que las partes deben llevar a cabo para resolver las reclamaciones que surjan con motivo del contrato de obras.

Aquellos aspectos del contrato que son peculiares, únicos o concretos para una obra se describen en las condiciones específicas del contrato. Este es el caso de aspectos relacionados con la duración de las obras, instrucciones adicionales relacionadas con el inicio de los trabajos, salarios de aplicación en una zona, materiales facilitados por el cliente, instalaciones, servicios, informes de avance, planificación, ensayos del terreno, control de tráfico y requisitos de seguridad para peatones, trabajo por fases, penalizaciones e indemnización por daños, etc. Algunas de estas condiciones particulares son ampliaciones o interpretaciones de las condiciones generales y las cláusulas suelen estar agrupadas bajo el mismo título. FIDIC también incluye una guía para preparar condiciones


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particulares, donde se proponen la eliminación, cambios o adiciones a las cláusulas generales de acuerdo con la especificidad del contrato. 3.9. PRESCRIPCIONES TÉCNICAS Las condiciones técnicas particulares tratan principalmente de los aspectos puramente constructivos del contrato. Deben ir a la par con los planos, dado que su principal objetivo es describir detalladamente los aspectos técnicos del trabajo a realizar. Las prescripciones técnicas definirán las características exigidas a la mano de obra, materiales, maquinaria y procesos constructivos, con el fin de especificar y describir los aspectos relativos a nivel de exigencias, métodos de ejecución y aseguramiento y control de calidad. Para cumplir con la normativa internacional de calidad, cada componente del producto final (infraestructura) debe ser identificado y especificado. A menudo, los requisitos de calidad de los materiales de construcción vienen determinados por la práctica del sector, especificaciones nacionales o normativa internacional. Para materiales, equipos y maquinaria en obras privadas, este requisito puede cumplirse citando una marca o modelo específico. En la contratación pública, esta práctica no está permitida y es obligatorio describir los materiales o equipos mediante: referencias técnicas relativas a diseño, cálculo, ejecución y puesta en obra; citando un producto específico con la coletilla “o equivalente”; en términos de competencia, desempeño o cumplimiento; o requisitos funcionales del producto final. Cualquiera de estos enfoques se lleva a cabo para proteger la libre concurrencia y la igualdad de oportunidades entre los licitadores. Además, las directivas europeas indican que, salvo justificación expresa del contrato, las especificaciones técnicas no deben referirse a una marca, fuente, patente o proceso determinado, para evitar el favorecer o entorpecer la adquisición de determinados suministros. Estas referencias sólo se admiten en casos excepcionales, donde es imposible una descripción suficientemente precisa e inteligente del producto; una vez más, esta referencia debe acompañarse de las palabras “o equivalente”. Con respecto a los procesos constructivos, la constitución básica de los materiales, sus componentes, comportamiento físico y mecánico, muestras y ensayos, etc., suelen desarrollarse instrucciones, recomendaciones u otro tipo de instrumentos que ayuden a los proyectistas y a los constructores, tanto en ingeniería civil como en edificación. Por medio de estas herramientas, los trabajos se organizan y gestionan mediante formularios estandarizados que ayudan, no sólo a organizar y comunicar la información sobre el diseño, sino también a garantizar los estándares de calidad. Igualmente es común que, para cada tipo de especificación sobre una tarea o un producto, se utilice un sistema de numeración que vaya desde lo general a lo particular; de este modo, los profesionales del sector pueden adquirir conocimientos y experiencia sobre los materiales, equipos y procedimientos de trabajo incluidos en las especificaciones técnicas. Dentro de los pliegos de condiciones técnicas generales, en España destacan por su importancia, el PG-3 relativo a carreteras y puentes y el CTE centrado en la edificación. En el caso del PG-3 se aprecia interés en las administraciones públicas por su aplicación real y por su evolución temporal; esta actitud se refleja en las empresas, tanto en las consultoras como en las constructoras, que consideran al PG-3 como la referencia básica en cualquier


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proyecto de carreteras. Por otra parte, el código técnico de la edificación (CTE) establece las exigencias que deben cumplir los edificios en relación con los requisitos básicos de seguridad y habitabilidad. El CTE rompe con el carácter prescriptivo tradicional de los pliegos, planteando un enfoque moderno basado en el concepto de las prestaciones u objetivos que sigue las recomendaciones de la Unión Europea para reglamentaciones técnicas. Con esta perspectiva se fijan explícitamente los objetivos y el modo de alcanzarlos, sin obligar a aplicar un procedimiento o una solución determinada. El nuevo código define las prestaciones como el conjunto de características cualitativas o cuantitativas del edificio, identificables objetivamente, que contribuyen a determinar su aptitud para responder a diferentes funciones para las que ha sido diseñado. 3.10. PLANOS Los planos definen gráficamente la solución adoptada en el proyecto. Su objetivo consiste en comunicar las ideas del proyectista al constructor. Son la herramienta de comunicación más importante que existe en el sector de la construcción para definir y precisar los detalles del proceso constructivo. En el sistema de contratación tradicional, los planos (y los restantes documentos del proyecto) deben finalizarse antes de que pueda licitarse la obra. No obstante, no siempre quedan definidos con el detalle suficiente, bien debido a la falta de tiempo o a indecisiones del promotor. Otros sistemas de contratación, más habituales en los países anglosajones, permiten que el promotor licite la obra con planos preliminares; los definitivos se presentan antes de la ejecución de la parte de la obra correspondiente. Estos planos de detalle pueden desarrollarlos el proyectista o el propio constructor, según el caso. En los casos de proyecto y obra o de concesión administrativa, se parte de un anteproyecto para licitar el contrato, y el adjudicatario desarrolla el diseño definitivo, bajo la dirección del promotor. En estos sistemas el constructor controla no solamente la fase de construcción sino también la fase de diseño, pudiendo anticipar las necesidades del proceso constructivo sin interrupciones; por el contrario, el promotor pierde gran parte de su capacidad de control sobre el conjunto del proceso. Con el fin de asegurar que la información presentada en los planos es rápida y fácilmente entendible por el promotor, los contratistas, los subcontratistas y los suministradores, existen algunas recomendaciones internacionales para la preparación del documento. La normalización facilita la utilización de los planos entre los implicados y ayuda a mantener la calidad de la comunicación gráfica. La International Organisation for Standardisation (ISO) ha publicado las normas para planos constructivos y técnicos (ICS 01.100.30). También es habitual que los promotores importantes, sobre todo los públicos, desarrollen sus propios estándares y métodos de producción y presentación de planos; en España destacan las recomendaciones de la Dirección General de Carreteras del Ministerio de Fomento. En cualquier caso, los planos deben contener la siguiente información mínima: Promotor. Título del proyecto. Nombre y titulación del consultor (ingeniero o arquitecto). Número del plano (para referencia y archivo). Escala/s.


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Título del plano. Fecha.

Actualmente, la complejidad de algunos tipos de infraestructuras hace casi imposible dibujar todos los detalles en dos dimensiones. En realidad, la mayoría de los planos se generan mediante ordenador utilizando herramientas informáticas de diseño digital (como CADD o ArcView). La modelización digital en tres dimensiones (3D), incluso en 4D (incluyendo la evolución temporal de la construcción) es bastante habitual en la mayor parte de empresas consultoras de ingeniería y arquitectura, sobre todo en infraestructuras complejas. La evolución futura en este campo comprende el uso generalizado de la modelización de edificios, sobre todo; permite catalogar sus características técnicas y funcionales con el fin de proporcionar una información en tiempo real a los clientes que pueden anticipar el futuro uso de la infraestructura y valorarla automáticamente. Normalmente los planos se ordenan lógicamente desde lo general a lo particular, de tal manera que faciliten, primero, una visión global de la obra y, posteriormente, sean utilizados siguiendo las fases del proceso constructivo. Este planteamiento se realiza para cada conjunto de planos, colocando primero los de escala menor (mayor denominador) y luego los de escala mayor (menor denominador). La estructuración de los planos se concreta en la numeración secuencial de los mismos por conjuntos homogéneos. Esta secuencia puede ser fruto de una reflexión sobre el proceso constructivo; es el caso habitual en un puente, por ejemplo, donde se sigue el orden de la construcción de la obra, desde abajo hacia arriba: trabajos preliminares, cimentación, pilas y estribos, tablero, superestructura y acabados. Otra secuencia factible es la de dividir la infraestructura en partes coherentes; suele darse en obras de gran amplitud con elementos de tipologías muy diferentes, por ejemplo, en un puerto: dique, contradique, muelles, pantalanes, urbanización, naves, etc. En edificación, se consideran habitualmente cuatro tipos de planos: plantas, que proporcionan una vista horizontal de la infraestructura (cimentaciones, forjados, etc.); alzados, que muestran la vista de la infraestructura desde fuera y en una dirección; secciones transversales, usadas para detallar una determinada parte del diseño, por medio de cortes verticales; y detalles, que dibujan partes de la construcción, con escalas grandes, para explicar determinados elementos de la infraestructura. En ocasiones también se preparan planificaciones temporales en los planos, con el fin de proporcionar información específica sobre detalles como ventanas, puertas o acabados. Dada la cantidad de información que se incluye en estos documentos, es frecuente que ocurran discrepancias entre los diversos niveles de planos; estas incoherencias deben resolverse de acuerdo a las instrucciones establecidas en las cláusulas contractuales o del propio proyecto. En caso de conflicto, normalmente los planos de mayor detalle tienen prevalencia sobre los más generales.


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3.11. OTROS DOCUMENTOS Además de la información concerniente a materiales y a procesos constructivos, es habitual incluir otra documentación técnica preparada, bien por el proyectista o bien por el promotor. Es el caso de la memoria del proyecto, donde se justifica la solución adoptada, e incluye los cálculos estructurales, la campaña geotécnica de campo, el estudio de seguridad y salud (que suele incluirse en un documento aparte) y el programa de trabajos. Además, el contratista, el promotor y los demás agentes del proceso constructivo también están sujetos a la legislación vigente en materia de evaluación de impacto ambiental, planificación urbanística, sostenibilidad, protección social de los trabajadores, reglamentación laboral, etc., y deberían tener siempre en consideración la buena práctica constructiva.


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Capítulo 4: Equipo de Obra 4.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El objetivo básico del capítulo es examinar cómo el equipo de obra funciona bajo diferentes alternativas contractuales. Otros objetivos de aprendizaje son: Introducir el proceso de licitación utilizado por el promotor. Resaltar las relaciones entre las partes implicadas en la fase de construcción. Analizar el proceso de comunicación en la obra, destacando la importancia de las

reuniones. 4.2. ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE OBRA El establecimiento del equipo de obra es un factor clave para el éxito. A medida que la obra crece en complejidad, la selección del equipo adecuado para dirigir con éxito la empresa es fundamental. La formación del equipo es una tarea básica del promotor (también llamado en ocasiones cliente o propiedad). No obstante, la tarea puede tornarse difícil, dado que incluso las obras pequeñas necesitan cierto número de proyectistas, gestores, consultores, contratistas y suministradores. Además, debe contarse con un conjunto significativo de organismos e instituciones a la hora de ejecutar un proyecto, como son las autoridades locales, las empresas suministradoras de servicios públicos, etc. En el sector de la construcción, el proceso de selección del equipo suele integrarse en el ciclo de licitación de los diferentes contratos. Desde la perspectiva del promotor, existen tres opciones para abordarlo: medios propios, designación directa o competencia pública. La ejecución de la obra con medios propios solía ser un procedimiento muy empleado antiguamente por los promotores más importantes, públicos o privados. No obstante, el gran desarrollo llevado a cabo en infraestructuras en los últimos veinticinco años ha dado lugar a que estos promotores se hayan visto obligados a externalizar estos trabajos, fundamentalmente los de mayor magnitud económica y complejidad técnica como son la construcción de las grandes obras de infraestructura; actualmente, la mayoría de grandes promotores únicamente utilizan los medios propios para las tareas de inspección y control de la ejecución de la obra. Este procedimiento interno presenta algunas ventajas: No es necesaria la firma de un contrato para iniciar las obras. La capacidad fiscalizadora del promotor es completa. El riesgo de pérdida de beneficio a manos de intermediarios es mínimo.

No obstante, existen también algunas desventajas importantes: Posible desvío del negocio principal del promotor. La estructura necesaria para desarrollar estos proyectos es cara, por lo que puede no

resultar rentable. Pérdida de productividad debido a la falta de competencia.


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La designación directa se usa frecuentemente en la promoción privada. Las administraciones públicas tienen muy limitada esta opción a contrataciones muy específicas y condicionadas, entre otros factores por presupuesto máximo, según viene regulado en la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público, y su reglamentación correspondiente, basada en la Directiva Europea 2004/18/CE. La designación directa puede utilizarse cuando los requisitos exigidos al contratista son tan específicos que únicamente una empresa puede cumplirlos; de igual forma puede aplicarse cuando se dan circunstancias excepcionales (de emergencia) que no permiten disponer del tiempo suficiente para tramitar el expediente convencional. Las ventajas principales de la designación directa son: Búsqueda limitada a muy pocos empresarios, lo que reduce los costes y el riesgo. Relación de alta confianza que se establece, a priori, entre el promotor y el contratista.

Las posibles desventajas son: Bajos niveles de productividad y eficacia debido a la falta de competencia. Falta de transparencia en la designación Relaciones demasiado cómodas que conducen a criterios inadecuados de designación y

pueden degenerar en corrupción. La libre competencia es utilizada ampliamente en el sector de la construcción como método de adjudicación de un contrato de obras, no sólo en España sino también en el resto de Europa. Se emplea comúnmente por la mayoría de las administraciones públicas que buscan procesos transparentes, teniendo en cuenta las prescripciones de la directiva europea 2004/18/EC. El procedimiento de adjudicación puede ser abierto o restringido. Éste último está basado en dos etapas: la primera es libre; en la segunda, la administración selecciona a algunas empresas que tienen que ampliar la documentación ofertada. El procedimiento restringido es muy poco utilizado en España, aunque es muy habitual en otros países europeos. Las ventajas de la libre competencia son: Proporciona oportunidades a nuevos competidores. Genera transparencia en todo el proceso. Incita a una mayor productividad.

A pesar de estas ventajas, también presenta algunas desventajas importantes: La decisión se basa en una información limitada de los licitadores. Algunos aspectos menos decisivos de la oferta pueden ser sobrevalorados en

detrimento de otros más importantes. Los costes de licitación son altos, tanto para el promotor (burocracia, publicidad y

selección) como para los ofertantes (preparación laboriosa de la oferta). Los requisitos para contratos con un alto grado de incertidumbre son difíciles de

preparar. En vista de lo anterior, puede concluirse que el enfoque de la adjudicación juega un papel fundamental para la formación del equipo de obra. Las opciones que se analizan a continuación se aplican habitualmente en muchos países europeos, sobre todo los de influencia anglosajona: contrato de obras tradicional por precios unitarios, concurso de proyecto y obra, concesión administrativa, gestión de la contratación (“management contracting”) y gestión de la construcción (“construction management”). En España, se


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utiliza fundamentalmente la primera de las alternativas propuestas (contrato de obras tradicional), aunque también se aplica ocasionalmente el concurso de proyecto y obra y, con mayor frecuencia últimamente, el contrato de concesión administrativa; los dos últimos tipos (“management contracting” y “construction management”) suelen agruparse bajo la denominación: dirección integrada o “project management”. Las siguientes secciones de este capítulo discuten cada una de las opciones anteriores y resaltan el papel de cada uno de los agentes participantes. 4.3. PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN 4.3.1. Procedimiento tradicional El procedimiento tradicional de contratación asume la separación entre la fase de diseño y la de construcción. La figura 4.1 ilustra la relación entre las partes bajo este tipo de adjudicación. Típicamente, el promotor contrata primero el diseño a un proyectista, bien sea un arquitecto (en el caso de un edificio) o a un ingeniero consultor (en el caso de una obra de ingeniería civil); el proyectista se convierte en el agente del promotor durante esta fase y actúa como líder y coordinador del equipo de proyecto.

Figura 4.1. Procedimiento tradicional.


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Para proyectos pequeños, el arquitecto o el ingeniero consultor, según el caso, puede adoptar el papel de gestor del contrato de obras por delegación del cliente. No obstante, en el caso más habitual un técnico de la organización promotora asume esa función. La inspección y control de la obra la lleva a cabo el director facultativo, que actúa como representante del promotor. Las obligaciones del director incluyen, no sólo la inspección y control, sino también la supervisión de los pagos (certificaciones) y la interpretación del contrato. El promotor puede contratar a una empresa consultora externa para llevar a cabo estas tareas o disponer recursos humanos propios. Bajo el sistema de contratación tradicional, los empresarios interesados en construir la obra tienen que presentar una oferta; sólo uno de ellos será elegido para desarrollar los trabajos siguiendo los procedimientos legales, en el caso de la contratación pública, o los exigidos por el promotor privado. En estos casos, puede optarse por un único contratista principal o, sobre todo en grandes edificaciones comerciales, por la contratación a varias empresas por lotes de actividades. El contratista adjudicatario debe nombrar a un representante frente al promotor, al que se le suele denominar delegado del contratista o, más comúnmente, jefe de obra. Este agente gestiona y dirige las obras, al tener la responsabilidad y autoridad asignada por la empresa constructora. El contratista principal utiliza mano de obra propia, pero también subcontrata partes del trabajo a otras empresas (especializadas en tareas específicas o proveedoras de mano de obra). La magnitud de la contratación permitida depende de la legislación de cada país, así como de las condiciones del contrato. Este puede imponer limitaciones a la cantidad de trabajo subcontratado o a los tipos de subcontratación; normalmente se necesitará informar a la dirección facultativa de las subcontrataciones previstas para que ésta de su aprobación. En España, la Ley 32/2006 regula la subcontratación en las obras, tanto de ingeniería civil como de edificación. 4.3.2. Concurso de proyecto y obra Los concursos de proyecto y obra pretenden superar algunas de las críticas más comunes a los sistemas de contratación tradicional, principalmente la necesidad de disponer del diseño detallado previo a la contratación de la empresa constructora, así como el compromiso demasiado tardío del contratista en el proceso proyecto-construcción. En numerosas ocasiones se producen disputas entre contratista y promotor que suponen sobrecostes para ambas partes, así como una baja calidad, presupuestos excedidos y retrasos. El concurso de proyecto y obra puede adquirir diferentes variantes, dependiendo del papel del promotor en el proceso. Este puede optar por implicarse fuertemente en el diseño, o incluso puede haber contratado previamente un diseño básico hasta un determinado grado de detalle. Generalmente se contrata sólo el diseño conceptual o preliminar, aunque en ocasiones el promotor puede detallar el diseño en mayor medida. Las empresas constructoras son invitadas tomando como referencia de licitación el correspondiente anteproyecto. Otra alternativa supone una mayor intervención del contratista, que parte de


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un diseño mucho más básico, siendo responsable de su concreción a nivel constructivo (véase la figura 4.2).

Figura 4.2. Concurso de proyecto y obra. Los documentos de licitación para concursos de proyecto y obra requieren que las empresas, en muchas ocasiones, presenten un diseño más desarrollado que el anteproyecto de referencia. Con el fin de detallar el diseño y plasmarlo en un proyecto, la empresa constructora puede utilizar medios propios o subcontratar a una consultora externa. Teóricamente, dos consultoras pueden actuar en este tipo de contratos: la primera trabajando para el promotor en la fase de diseño básico hasta el grado de detalle que estime el promotor; la segunda contratada por la constructora, desarrolla el diseño hasta el nivel requerido en la etapa de licitación y, en el caso de que el contratista sea el adjudicatario, redactando el proyecto constructivo. En algunos casos, no obstante, el promotor puede optar por que el primer equipo el encargado de redactar el proyecto constructivo. Aunque este planteamiento puede presentar ventajas para el promotor, también crea problemas éticos y de comunicación a los profesionales implicados. 4.3.3. Gestión de la contratación (“management contracting”) La figura 4.3 muestra una relación contractual en un típico contrato de gestión de la contratación. En este enfoque, el promotor designa una persona o una empresa para gestionar la subcontratación de lotes de trabajo a diversas empresas que ejecutan la obra. Adicionalmente, este gestor coopera con el equipo proyectista designado por el promotor,


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durante la fase de diseño, así como en la planificación de las obras. Esta perspectiva permite superponer el diseño y la construcción, dado que cada lote puede licitarse después de que su diseño esté suficientemente desarrollado. Esto puede disminuir el período contractual reducido y los costes de construcción.

Figura 4.3. Gestión de la contratación. Del mismo modo, el promotor contrata primero el proyecto y, después, al gestor de contratación. Esto permite al promotor controlar el diseño, al mismo tiempo que se beneficia de la experiencia del gestor de contratación (en constructibilidad y en ingeniería del valor) durante el desarrollo del diseño. Los contratistas de cada lote se designan con la aprobación previa del promotor y son contratados por el gestor. Los contratos de lotes pueden incluir el diseño de partes del proyecto, no asignadas al equipo proyectista. Para estos lotes, el enfoque es similar al del concurso de proyecto y obra. El gestor de la construcción trabaja partiendo de honorarios que incluye la asesoría al equipo proyectista, la preparación de la ejecución, la planificación y valoración de los lotes, la licitación de los diferentes contratos, la dirección y gestión de las obras, etc. La gestión de la contratación admite diferentes variantes. Por ejemplo, el promotor puede aceptar que el gestor también licite algún lote específico. En el caso de que le sea adjudicado alguna parte, el gestor utilizar sus recursos propios para desarrollarlo. Alternativamente, el promotor puede requerir al gestor que oferte algunos lotes si su diseño está suficientemente detallado (por ejemplo, cimentaciones y estructuras). En este caso, el enfoque contractual es el tradicional para esos lotes. En otras ocasiones, el promotor puede contratar directamente algunos lotes (por ejemplo, más específicamente relacionados con las actividades del promotor) pero todavía requiere del gestor que se haga cargo de los trabajos. Llevado al extremo, el gestor puede retener la responsabilidad de gestionar todos los lotes contratados por el promotor, en un enfoque denominado gestión de la construcción (“construction management”).


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4.3.4. Gestión de la construcción (“construction management”) Las diferencias entre el enfoque de gestión de la contratación y el de gestión de la construcción pueden observarse comparando las figuras 4.3 y 4.4. Bajo el enfoque de gestión de la construcción, el promotor contrata directamente cada lote y el gestor prepara la correspondiente ejecución de la obra y coordina el trabajo de campo. El representante del promotor normalmente desarrolla la contratación de los diferentes lotes.

Figura 4.4. Gestión de la construcción. Los gestores se nombran habitualmente al inicio del proceso, permitiendo integrarse en el equipo de trabajo al comenzar la fase de diseño, a cambio de los correspondientes honorarios. Esta función no debe confundirse con la del jefe de obra. En España, este tipo de contratos suelen denominarse dirección integrada de proyectos o “project management”. 4.3.5. Contratos concesionales Las concesiones (también denominadas PPP, Public-Private Partnerships, en inglés) son acuerdos contractuales donde las inversiones del sector público se llevan a cabo mediante capital del sector privado. La idea consiste en laminar la inversión pública e involucrar al sector privado en la gestión de las infraestructuras, incluyendo su financiación, diseño, construcción, explotación, conservación, etc. Existen diferentes tipos de contratos concesionales en la práctica, dependiendo del grado de compromiso del capital privado; estas variantes tienen en cuenta, sobre todo, si el concesionario es responsable o no del diseño y el período de tiempo de explotación contratado.


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Bajo este tipo de contrato, lo normal es que el promotor público establezca una estrategia general y, posteriormente, inicie la licitación. Los ofertantes aquí suelen ser uniones temporales de empresarios (proyectista, constructores, suministradores, explotadores, financieros, etc.), respaldadas por entidades bancarias y por compañías de seguros, y acompañadas por un número importante de consultores (técnicos, financieros, abogados, etc.); todo ello da lugar a un conglomerado de complejas relaciones contractuales y financieras que conforman el consorcio contratista. La figura 4.5 muestra una relación simplificada de una típica concesión administrativa.

Figura 4.5. Contrato de concesión administrativa.

Las concesiones presentan riesgos para los participantes por un número importante de razones. En primer lugar, el consorcio puede fracasar, provocando pérdidas significativas para los participantes y para el promotor. Este motivo implica que se asegure el contrato y que las entidades financieras exijan al consorcio que aporte parte de los fondos. Adicionalmente, el promotor puede incluir una cláusula adicional que permita la continuidad del proyecto en caso de que el consorcio contratista no cumpla. En segundo lugar, el beneficio obtenido por las empresas participantes puede ser inferior al previsto, o incluso podrían perder dinero. En tercer lugar, el beneficio de los socios proyectistas y constructores (a corto plazo) puede entrar en conflicto con el del consorcio concesionario (a largo plazo).


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4.3.6. Otras formas de contratación En los últimos años, nuevas formas de contratación se han desarrollado en varios países de la Unión Europea, al considerar que las anteriores eran ineficientes en algunos aspectos. “Framework contracting” y “prime contracting” son dos de estas nuevas formas, básicamente introduciendo métodos alternativos de selección del equipo de obra. La idea es utilizar un enfoque idéntico al tradicional, pero buscando equipos de trabajo más fiables y estables. La contratación puede seguir cualquiera de los procedimientos descritos en los epígrafes previos, por lo que las relaciones contractuales son idénticas. La alianza (“partnering”) es un proceso donde los participantes cooperan para mejorar el rendimiento conjunto. Hay dos formas para llevarlo a cabo: la alianza estratégica y la contractual; esta última es más común que la primera. En realidad este proceso de inter-asociación existe desde hace tiempo en algunos países europeos, aunque recientemente es cuando se les ha prestado una mayor atención. Actualmente funciona como un nuevo enfoque para seleccionar al equipo, utilizando cualquier sistema de contratación explicado en el presente capítulo. 4.4. COMUNICACIÓN EN LA OBRA 4.4.1. Organización Bajo el procedimiento de contratación tradicional, la comunicación en la obra involucra al representante del director facultativo y el contratista principal. El papel del primero es observar e inspeccionar el trabajo realizado bajo la gestión del segundo. Para alcanzar este objetivo, se necesita un equipo para llevar a cabo estas funciones. La figura 4.6 muestra la organización típica de una dirección facultativa de obra en la que se requiere un laboratorio de control de calidad.

Figura 4.6. Organigrama de una dirección facultativa de obra.


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Si se trata de un contrato concesional, entonces la dirección facultativa depende también del consorcio concesionario. Bajo las figuras de gestión de la contratación o gestión de la construcción, es el gestor el que actúa habitualmente como director facultativo. La organización del contratista en la obra es menos probable que siga un modelo típico dado que está influenciado por una serie de factores, como por ejemplo, el tipo de infraestructura, la magnitud del trabajo, la existencia de otras obras que está ejecutando en la vecindad, etc. En términos más amplios, no obstante, el organigrama del contratista en obra es paralelo al del director facultativo. En el capítulo 8 se muestra y explica un organigrama típico del contratista en la obra. 4.4.2. Relaciones de trabajo Ambos, el equipo de dirección facultativa y el del contratista comparten el mismo objetivo de desarrollar satisfactoriamente el proyecto, pero presentan prioridades distintas y su eficiencia se evalúa por diferentes criterios. Además, posiblemente su personal tenga distintas opiniones y enfoques para los temas problemáticos. Este conjunto de razones inevitablemente genera conflictos y disputas entre ambas partes. Idealmente, los conflictos deberían resolverse en obra al nivel más bajo posible de la organización; debido a que el director facultativo y el jefe de obra pertenecen a distintas organizaciones, algunos conflictos tal vez tengan que ser resueltos en otras instancias, fuera de la obra. Esto no suele ser bueno para ninguna de las dos partes y debería evitarse a toda costa. Para minimizar los conflictos en la obra, las relaciones de trabajo entre las organizaciones involucradas deben desarrollarse adecuadamente. La primera condición para que esto suceda es implementar y mantener una cadena de mando clara dentro de ambas organizaciones. Las decisiones deben ser consistentes, en el sentido de que el punto de vista de cada técnico sobre un problema específico tiene que reflejar la opinión de toda la cadena de mando. Para conseguir esto, ambos representantes deben tener un protagonismo desde el principio. Adicionalmente, ambos equipos deben tener claro que, una vez tomada una decisión sobre un determinado tema, será respaldada por la superioridad. Obviamente, todos los miembros del equipo tienen que comprender el alcance de sus tareas y los límites de decisión implícitos, con el fin de evitar contradicciones. Por otra parte, el responsable de equipo debe dar la oportunidad a su personal de desarrollar sus tareas sin interferencia, y confiar en su juicio. 4.4.3. Comunicación En vista de lo anterior, puede concluirse que la comunicación juega un papel fundamental durante el desarrollo de la obra, tanto dentro de cada organización como entre ellas. Unas buenas comunicaciones requieren no sólo rapidez y claridad, sin también canales definidos por los que pueda fluir la información. La comunicación en la obra depende de muchos factores, por ejemplo, su naturaleza, magnitud, enfoque contractual, cadena de mando en cada organización, etc.


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Adicionalmente, el proceso adecuado para comunicar varía según la naturaleza del tema y la formalidad de lo que se pretende decir o discutir. Las peticiones, por ejemplo, suelen ser formales, aunque puede utilizarse la comunicación informal en primera instancia (para la aprobación de una tarea finalizada, por ejemplo). El rechazo a un trabajo finalizado debe realizarse lo antes posible pero, en cualquier caso, tiene que formalizarse rápidamente. Los agentes involucrados en las tareas de comunicación deben seleccionarse de acuerdo a su papel en el proceso y al destino del mensaje. Puede ser inapropiado para el jefe de obra dar una orden directa a un operario y no el encargado a través de su cadena de mando. Del mismo modo, es inapropiado para el director facultativo dirigirse al subcontratista sin estar presente el contratista principal. 4.4.4. Comunicaciones escritas A pesar de que la mayor parte de las comunicaciones en obra tienen lugar por medio de discusiones, conversaciones telefónicas o mensajes transmitidos oralmente, a menudo necesitan formalizarse por escrito. Este es el caso de peticiones, informes, propuestas, aprobaciones, rechazos, notas técnicas, etc. El ponerlas por escrito asegura que se preservan para futura referencia, pero necesitan detallarse claramente para ser útiles. Existen muchos formatos para establecer comunicación entre las partes; además, muchos contratistas y directores facultativos disponen de procedimientos específicos para emitir las comunicaciones adecuadas. El motivo es evitar la mala interpretación de lo que se quiso decir o solicitar. El estilo utilizado para la correspondencia también es importante, en el sentido de que debe reflejar lo necesario sin afectar a las relaciones entre ambas partes. En el capítulo 5 se profundiza en estos temas. No obstante, además de la necesidad de la comunicación escrita unidireccional, hay que reflejar los acuerdos adoptados sobre los temas de interés. En construcción, esto se consigue tras una discusión abierta entre las partes que, eventualmente, acuerdan un texto por escrito donde se refleja el problema y la solución. Las reuniones en obra, por lo tanto, son de capital importancia en la comunicación. 4.4.5. Reuniones A pesar de que la mayor parte de comunicación en obra tiene lugar por medios orales, llamadas telefónicas y mensajes, las reuniones constituyen el método más adecuado de promover la discusión entre los participantes. Las reuniones informales pueden llevarse a cabo para temas poco trascendentes y pueden llegar a ser irrelevantes si los asuntos en discusión adquieren una mayor importancia, debido a que los participantes en la reunión no disponen de suficiente autoridad para decidir. En estos casos, una reunión formal es necesaria. A diferencia de las reuniones informales que pueden producirse espontáneamente por concurrencia de los técnicos en la obra, las formales necesitan ser previstas con cierta antelación para permitir su preparación a los asistentes. Así como las informales pueden acabar en nada más que una conversación, las formales deben tener consecuencias para las obras.


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Pueden producirse diferentes tipos de reuniones en la obra. Algunas de ellas se producen a intervalos regulares, mientras que otras son ocasionales con el fin de discutir temas específicos. Para que sean útiles hay que invitar a los técnicos competentes, establecer una agenda a priori y emitir actas concluyentes. El siguiente capítulo desarrolla algunos de estos temas. En la mayoría de los contratos, está prevista una reunión periódica para controlar el progreso, normalmente a intervalos semanales, para comentar los temas de interés y comprobar el desarrollo de las obras. El director facultativo o alguien de su equipo convoca estas reuniones, y el contratista debe estar representado por alguien del mismo nivel. Además, puede invitarse a otros técnicos de ambas partes, así como a representantes de los subcontratistas, proyectistas y otras organizaciones externas, según los asuntos a tratar. Además, también tienen lugar reuniones específicas; el motivo de las mismas puede ser algún tema específico que necesita tratarse (un incidente, una reclamación o una modificación del diseño, por ejemplo), que se ha decidido no incluir en la siguiente reunión periódica debido a la urgencia en la toma de decisión o debido a su duración prevista. Las reuniones con personas e instituciones ajenas a la obra también pueden producirse por múltiples motivos: afectados por las obras, organismos con tareas de aprobación o supervisión, periodistas, etc. En apretada síntesis, una reunión convenientemente organizada, convocada en un tiempo razonable, con los asistentes adecuados, con los asuntos adecuadamente preparados para discusión, con un orden del día fijado a priori, consumiendo el tiempo previsto y generando el acta detallada, es un instrumento muy valioso durante la ejecución de las obras para facilitar su buen desarrollo.


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Capítulo 5: Documentación y Registro 5.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La documentación adecuada y el almacenamiento de la información generada durante la ejecución de la obra es una actividad básica que permite evitar conflictos posteriores y analizar adecuadamente las tareas realizadas. Los objetivos del capítulo son: Resaltar la importancia del archivo y registro de la documentación en la obra. Presentar los partes diarios, los informes, el libro de órdenes y las reuniones como

elementos imprescindibles para llevar a cabo una documentación adecuada. Introducir el archivo digital de la documentación como una herramienta de presente y

futuro. Analizar los flujos de información y documentación en la obra.

5.2. ARCHIVO Y REGISTRO DE LA DOCUMENTACIÓN Ha sido tónica habitual en la construcción, hasta hace bien poco, gestionar las obras con el mínimo intercambio de documentación posible entre las partes, en la creencia de que minimizando los registros se conseguía mejorar el ambiente y alcanzar con mayor facilidad los objetivos. Este planteamiento es erróneo, dado que una documentación detallada de los acontecimientos (tanto positivos como negativos) que tienen lugar durante la construcción de la obra, presenta múltiples ventajas: Refleja exactamente las comunicaciones entre las partes implicadas, de modo que

exista un registro detallado de las mismas y no se produzcan malentendidos durante el desarrollo de la obra.

Sirve para controlar el rendimiento de los recursos, midiendo el progreso de forma que se pueda comparar con el previsto, analizar las causas de las desviaciones y tomar medidas para paliar la situación.

Resume la historia de la obra, lo que facilita la obtención de conclusiones y lecciones para actuaciones posteriores.

Puede justificar decisiones adoptadas frente a problemas que puedan aparecer “a posteriori”, durante la propia fase de construcción o de la explotación.

Es imprescindible llevar a cabo un registro documental de la obra, recopilándose los datos necesarios de modo que todos los miembros del equipo tengan acceso a los mismos. El registro documental cubrirá aspectos relativos a sucesos, conversaciones, correspondencia, reuniones, etc. Puede contener: contratos, ofertas, permisos, valoraciones y costes, facturas, albaranes, programa de trabajos, datos facilitados por el cliente, notas y planos referentes al diseño, especificaciones técnicas de suministradores y subcontratistas, calendarios, plazos, partes diarios, informes, libro de órdenes, actas, certificados, fotografías, vídeos, etc. El modo de transmisión puede ser mediante correo convencional, fax, correo electrónico, intranet, etc., incluso grabaciones telefónicas y vídeos. Un buen


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registro de la documentación implica que la información sea precisa, objetiva, completa, legible, oportuna y recuperable. La utilización de formatos normalizados facilita enormemente toda esta labor. Hay que tener presente que cada contrato (el principal, por supuesto, pero también los firmados con los subcontratistas) requiere que todas las solicitudes, indicaciones, envíos de documentación adicional y cambios se produzcan por escrito para dejar constancia; el clásico apretón de manos o el acuerdo entre caballeros es insuficiente. El proceso de registro y documentación debe llevarse a cabo de tal modo que sean aceptadas como fiables posteriormente por las partes implicadas, fundamentalmente en el caso de que exista algún tipo de reclamación posterior. No sería válido en este caso, por ejemplo, que el director facultativo anotara sucesos acontecidos sin informar al contratista; esto no significa, por supuesto, que éste tenga que estar de acuerdo con la anotación, pero sí que se le debe avisar de la misma. Además, para asegurar la trazabilidad de la documentación, hay que referenciarla adecuadamente, indicando el documento (un plano por ejemplo) al que sustituye o anula y su fecha de vigencia. Además, el almacenamiento del material importante de la obra en un único lugar común y ordenado (tanto en papel como en archivos digitales) facilita la labor del equipo y permite la trazabilidad de las tareas realizadas para su confección. Asimismo, se evitan los problemas relacionados con la pérdida de la información y se documenta la historia de la obra. En la figura 5.1 se propone una clasificación de los archivos, diferenciando entre los relativos al contrato, a la gestión propiamente dicha y a la producción. Es conveniente que el sistema de archivo y registro sea el estándar utilizado por la empresa en todas sus obras evitándose, de este modo, la creación de un sistema diferente para cada obra. Puede suceder, en ocasiones, que el promotor imponga su propio sistema de almacenamiento de la documentación; en este caso, pueden convivir ambos procedimientos (el de la empresa y el del promotor), o bien, utilizar el del promotor exclusivamente. 1. Contratación 2. Gestión 3. Producción 1.1. Pliego de Cláusulas Administrativas 1.2. Pliego de Condiciones Técnicas 1.3. Oferta de la Empresa 1.4. Contrato 1.5. Reclamaciones y Disputas 1.6. Modificaciones del Contrato 1.7. Facturación 1.8. Liquidación 1.9. Garantías 1.10. Varios

2.1. Programación 2.2. Valoración 2.3. Organización 2.4. Calidad ISO 9001 2.5. Cambios 2.6. Subcontrataciones 2.7. Comunicaciones Internas 2.8. Comunicaciones Externas 2.9. Actas 2.10. Permisos 2.11. Modificaciones del Diseño 2.12. Recepción 2.13. Plazo de Garantía 2.14. Documentación Final de Obra 2.15. Documentación de Explotación 2.16. Varios

3.1. Registros Diarios 3.2. Fotografías 3.3. Vídeos 3.4. Informes Periódicos 3.5. Informes Puntuales 3.6. Control Geométrico 3.7. Control de Calidad 3.8. Control de Recursos 3.9. Productividad 3.10. Seguridad y Salud 3.11. Pruebas 3.12. Finalización de la Obra 3.13. Varios

Figura 5.1. Ejemplo de clasificación de archivos de una obra.


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Para almacenar la información en papel, habitualmente se emplean archivadores donde están ordenados todos los materiales que necesita cada miembro del equipo, independientemente del posible almacenamiento general. Lo mismo sucede con los archivos informáticos de la obra: deben estar centralizados (red local) y correctamente ordenados (en lugar y en tiempo). En cuanto a los registros documentales desplegados durante la construcción, destacan los siguientes: partes de obra, informes (periódicos y puntuales), diario de obra, y actas de reuniones. Se desarrollan en los siguientes epígrafes.

PARTE DIARIO DE OBRA DÍA: INFORME Nº: OBRA: CLIMA: CONTRATISTA: TEMPERATURA: PROMOTOR: VIENTO: DIRECCIÓN FACULTATIVA: HUMEDAD: RECURSOS EN OBRA: EMPRESA MANO DE OBRA MAQUINARIA TIEMPO EN OBRA ACTIVIDADES EN CURSO SUMINISTROS: TIPO EMPRESA HORA CANTIDAD ALMACENAMIENTO CONTROL "IN SITU": TIPO ELEMENTO REALIZADO POR RESULTADO OBSERVACIONES ENSAYOS PRUEBAS GEOMETRÍA SEGURIDAD CONSULTAS / REUNIONES: DE A ASUNTO DECISIONES TOMADAS DOCUMENTACIÓN: DE A TIPO ASUNTO Firmado por… Distribuido a…

Figura 5.2. Ejemplo de parte de obra.


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5.3. PARTES DE OBRA Los partes diarios de la obra (figura 5.2) detallan las acciones o actividades (formales e informales) que tienen importancia durante el desarrollo del contrato y de la propia obra. Específicamente, este documento incluye: día y número de parte, nombre del contrato, empresa constructora, promotor, dirección facultativa de obra, condiciones climáticas, recursos empleados (por empresa subcontratista, indicando la media de mano de obra y de maquinaria), suministros entregados (empresa suministradora, cantidad y lugar de almacenamiento), control realizado “in situ” (ensayos, pruebas, geometría y prevención de riesgos), consultas y reuniones (incluyendo las decisiones tomadas) y documentación intercambiada, entre otros. El parte suele rellenarlo el equipo de obra; lo firma el jefe de obra y se lo entrega a la dirección facultativa. Estos partes se emiten diariamente, aunque no se produzca ninguna actividad productiva. De este modo, se dispone de un histórico de la obra que, en el futuro, puede ser revisado para obtener información precisa. Los partes pueden repartirse en papel o en versión digital por correo electrónico. El parte debería limitarse a una única hoja, con el fin de minimizar el tiempo empleado en rellenarlo. 5.4. INFORMES Los informes pueden ser periódicos o puntuales. Los primeros suelen tener una periodicidad mensual, aunque pueden ser bimensuales, trimestrales o, incluso, semanales o quincenales. Con independencia de la inclusión de un resumen de los informes ocasionales producidos en el período correspondiente, se redacta un informe donde se extractan los aspectos más importantes del desarrollo de los trabajos durante el período considerado. El enfoque del informe puede variar si está dirigido al promotor (a través de la dirección facultativa) o a la empresa. La información que contiene, así como su extensión, será diferente y tendrá que adaptarse a las circunstancias. Aún así, es posible redactar un único informe y enviárselo a todas las partes implicadas. Un contenido tentativo del informe es el que se explica a continuación: Descripción general de las obras: se detalla la actividad realizada durante el período

correspondiente, comentando las zonas en las que se ha trabajado, ritmo alcanzado, influencia de la climatología, maquinaria disponible, expropiaciones, servicios afectados, etc.

Descripción particularizada de cada uno de los tajos importantes, comentando los que han sido abiertos y los finalizados. Suele incluirse un anejo con un extenso reportaje fotográfico donde se refleje el progreso del trabajo y los problemas acaecidos durante la construcción (véanse los ejemplos de la figura 5.3).

Descripción general de otros trabajos desarrollados en colaboración con la Dirección Facultativa, incluyendo algunos específicos: planos, cálculos justificativos, etc.

Cronología de la obra: se detalla, día a día, los trabajos realizados. Normalmente se incluyen en un anejo los partes diarios y se refleja en la memoria del informe únicamente lo más importante: incidencias, reuniones, hitos, etc.

Escritos emitidos o recibidos.


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Figura 5.3. Ejemplos de fotografías de progreso de la obra.

Control de calidad: se describen los ensayos efectuados, las unidades de obra afectadas

y los resultados obtenidos; en caso de aparición de no conformidades se analizan sus causas y las medidas adoptadas. Se adjuntan en un anejo las actas y certificados de pruebas y ensayos.

Impacto ambiental: se comenta el seguimiento del plan de vigilancia ambiental, las incidencias ocurridas y la solución propuesta; análogamente se incluyen las actas de las reuniones celebradas y las órdenes emitidas.

Seguridad y salud: se detallan las principales medidas adoptadas, las incidencias ocurridas y la solución propuesta, así como las reuniones mantenidas y las órdenes dadas (también se incluyen en el informe las actas correspondientes).

Cumplimiento del programa de trabajos: se analiza, de forma general el programa de trabajos, comentando los desfases con respecto al plan inicial y las razones que han podido producir el desfase: climatología, instalaciones, recursos, expropiaciones, servicios afectados, modificaciones del proyecto, accidentes, etc. También se especifican las previsiones del trabajo para el próximo período analizando su viabilidad.

Valoración económica: se compara, por una parte, la obra certificada con la prevista para el período correspondiente (véase la figura 5.4), y por otra, el coste real con el coste previsto (véase la figura 5.5). En muchas ocasiones, se analiza el desfase por capítulos, considerando el presupuesto contratado y el consumido, la valoración estimada final del capítulo y, finalmente, la desviación del presupuesto contratado de ese capítulo respecto a la estimación realizada. El desvío puede deberse a diferencias de medición, unidades no previstas o no ejecutadas.

RESUMEN VALORACIÓN ECONÓMICA DEL CAPÍTULO Z

DESCRIPCIÓN IMPORTE (€) PRESUPUESTO CONTRATO 100.000

PRESUPUESTO CONSUMIDO A ORIGEN 77.000 VALORACIÓN ESTIMADA FINAL 109.000

DESVIACIÓN RESPECTO AL PROYECTO +9.000 DIFERENCIA DE MEDICIÓN +4.000 UNIDADES NO PREVISTAS +7.000

Figura 5.4. Ejemplo de resumen de valoración económica.


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Los informes también pueden ser mucho más simples y gráficos, indicando solamente la información más relevante referente a precio y plazo: Presupuesto ejecutado vs. aprobado (contrato original o modificado posteriormente):

en valor absoluto y relativos, total y por capítulos. Programa de trabajos ejecutado vs. programa aprobado (contrato original o modificado

posteriormente), incluyendo los hitos parciales previstos de finalización.

RESUMEN COSTE ECONÓMICO DEL CAPÍTULO Z DESCRIPCIÓN IMPORTE (€)

PRESUPUESTO CONTRATADO 100.000 COSTE ESTIMADO INICIALMENTE 96.000

COSTE REAL ACTUAL 75.000 COSTE PREVISTO FINAL 99.000

Figura 5.5. Ejemplo de resumen de coste económico.

De forma complementaria se emiten todos aquellos que reflejen actuaciones del equipo de obra sobre incidencias o imprevistos, incluyendo la propuesta de modificaciones. 5.5. DIARIO DE OBRA O LIBRO DE ÓRDENES El diario de obra (más conocido como libro de órdenes en España) registra los mandatos, comunicaciones e instrucciones de la dirección facultativa al constructor, así como todos los problemas e incidencias que pueden surgir durante la construcción de la obra. La dirección de obra puede, además, emitir escritos con órdenes o indicaciones al constructor que se adjuntan al libro de órdenes; es necesaria la firma del propio director facultativo, o de cualquier otro miembro del equipo de dirección debidamente autorizado, así como el recibí por parte del constructor dándose por enterado y recibiendo una copia del escrito. El libro es propiedad del promotor. En el caso de promoción pública, el libro de órdenes es diligenciado por la administración que promueve la obra y pasa a su custodia una vez finaliza la misma, tras la firma del acta de recepción. Suele ser una prueba fundamental en el caso de que ocurra algún tipo de reclamación legal “a posteriori” y, en cualquier caso, sirve para que las partes implicadas recuerden las incidencias que tuvieron lugar en su momento. El libro debe encuadernarse convenientemente, de modo que no se pueda extraer o sustituir páginas. Éstas deben estar numeradas consecutivamente, no permitiéndose saltarse páginas o borrar texto. Las anotaciones se hacen a mano, para evitar la manipulación y probar su autenticidad. Cada día de trabajo debería producir una entrada en el texto, aunque no se trabaje; esta buena costumbre no suele darse en algunos países (entre ellos España) donde únicamente se escribe en el libro si se producen problemas, al entenderse (erróneamente) que cuanto menos documentación escrita se produzca en la obra, mejor para todos, incluida la calidad de la obra. El diario o libro de órdenes contendrá específicamente tres cuestiones clave: Problemas detectados, bien por un defecto u omisión en el proyecto, por mala

ejecución de la obra o por circunstancias excepcionales.


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Soluciones propuestas y cambios recomendados; quedan reflejados en las decisiones tomadas.

Órdenes transmitidas, que pueden afectar a un caso aislado o ser más generales, provocando cambios en las especificaciones técnicas o en los planos.

En el caso de que se estén realizando trabajos extraordinarios, debido a la aparición de un imprevisto, deben detallarse los recursos que la empresa constructora tiene en ese momento en la obra y en qué actividades está trabajando. Otra circunstancia importante acontece cuando el contratista lleva a cabo tareas o ejecuta elementos que no se corresponden con las especificaciones del proyecto. Cualquier error cometido por alguna de las partes también debe reflejarse en el diario. 5.6. REUNIONES La comunicación durante la ejecución de la obra se materializa mediante las reuniones internas del equipo gestor y las realizadas entre el jefe de obra y las demás partes implicadas, generalmente con los subcontratistas o con la dirección facultativa. El propósito habitual de estas reuniones es el progreso coordinado de la construcción, habilitando un foro en el que se puedan comentar asuntos de interés común a todas las partes implicadas. CONVOCATORIA DE REUNIÓN: ACTA DE REUNIÓN: Obra: Obra: Asunto: Fecha: Asunto: Emisor: Receptor: Redactor del Acta: Receptor/es del Acta: Día y hora: Lugar: Día y hora: Lugar: Personas convocadas: Duración prevista: Personas asistentes: Duración aproximada: ORDEN DEL DÍA: PUNTOS TRATADOS: 1. Cumplimiento de acciones pendientes 1. Acciones pendientes de reuniones anteriores 2. Documentación a entregar 2. Documentación entregada 3. Problemas detectados 3. Problemas detectados 4. ... 4. Otros asuntos 5. Acciones propuestas y sus responsables 5. Acuerdos tomados ... 6. Acciones propuestas y sus responsables ... Firma del emisor Firmas de los asistentes

Figura 5.6. Ejemplo de convocatoria y de acta de reunión.

En las reuniones, tanto las internas del propio equipo de obra o las externas con el promotor o con terceros, es recomendable establecer una agenda o convocatoria que se envía con antelación a los asistentes, donde se determina el lugar y fecha de la reunión y el orden del día (figura 5.6). De vital importancia es el acta de la reunión (véase también la figura 5.6), donde se deja constancia de la fecha y lugar de la reunión, los asistentes, el cumplimiento de acciones pendientes, los asuntos tratados y las decisiones y acuerdos tomados. Es conveniente acordar la fecha de la nueva reunión con su orden del día antes de cerrar la sesión, así como especificar las acciones a tomar, sus responsables y la fecha esperada para su finalización. El acta se distribuye posteriormente a todos los asistentes, que disponen de un período de tiempo determinado para expresar sus discrepancias; las


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correcciones al acta deben ser adecuadamente registradas y distribuidas a todos los asistentes. La reunión previa con la dirección facultativa (representante del promotor) constituye una de las tareas de mayor importancia antes del inicio de la obra. En esta reunión se establecen las relaciones básicas entre las partes implicadas, las dudas que hayan podido surgir respecto al diseño y cualquier otra circunstancia destacable. Todo se recopila en un acta que el promotor devuelve con su visto bueno; esta circunstancia no siempre se produce debido a la reticencia de algunos promotores (sobre todo administraciones públicas) a dejar instrucciones escritas. 5.7. TRANSMISIÓN DIGITAL DE LA INFORMACIÓN Una opción muy práctica consiste en desarrollar un sistema de gestión de la obra mediante una aplicación informática basada en una base de datos, que permita el archivo digital de la información contenida en los diferentes documentos, de tal modo que se disponga de una generación sencilla del documento, una actualización fácil y una capacidad de recuperación de la información muy potente, pudiendo realizarse búsquedas y análisis de la información acumulada. No obstante, debe considerarse el riesgo de pérdida de la información o, incluso, de su manipulación por terceros, por lo que es recomendable tener una copia en papel. Esta aplicación puede generar, además, una distribución automática de los partes y de los informes a todos los interesados (en formato pdf o en cualquier otro que se decida). En ese caso, suelen ir acompañados de fotografías o de vídeos digitales. Por otra parte, la comunicación interna es una herramienta básica en equipos de trabajo de gran tamaño, como puede ser el de la empresa constructora. Puede realizarse mediante correo electrónico o la “intranet” de la empresa. Sirve para dejar constancia escrita de algunas circunstancias o detalles que surgen a lo largo de la obra, o bien órdenes al equipo de obra que conviene que se especifiquen de forma expresa. En su forma más elemental incluye el destinatario, el remitente, la fecha, el asunto y un breve texto con una redacción clara y sucinta. La toma de fotografías en obra suele realizarse en formato digital, por lo que pueden sacarse centenares de fotos diariamente. Tal y como se ha indicado, las más relevantes pueden transmitirse por correo electrónico o intranet a las partes implicadas junto con el parte diario. Las fotos que se incluyen en el informe (en papel) suelen ser pocas y muy representativas. Ahora bien, debido a la gran cantidad de ficheros generados, su archivo debe realizarse de modo que pueda recuperarse adecuadamente la información. Lo más conveniente es crear una base de datos documental que permita la búsqueda, no sólo por fechas, sino por zonas, recursos empleados (incluidos subcontratistas) y palabras clave. La toma de fotografías también puede servir para documentar las condiciones previas existentes a la construcción de las obras, así como la ubicación de elementos que posteriormente quedarán ocultos, sustituyendo, en cierto modo, a los planos definitivos (“as built”). También puede utilizarse, análogamente, el vídeo.


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Otro aspecto que está adquiriendo relevancia es el empleo de cámaras “web” en la obra. Estos equipos transmiten imágenes fijas periódicamente o vídeo de baja resolución desde lugares remotos. Proporcionan acceso durante las 24 horas a la obra a cualquier miembro autorizado, por medio del correspondiente sitio “web” o “intranet” de la empresa. La posibilidad de realizar un seguimiento de la obra desde decenas de kilómetros de distancia se ha convertido en una realidad, observando el trabajo realizado en tiempo real. 5.8. FLUJOS DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN Una vez establecidas las relaciones entre los diferentes agentes que intervienen durante la fase de construcción y, además, formado el equipo de obra y determinados los cometidos de cada uno de sus miembros, puede elaborarse una tabla o matriz de responsabilidades que asigne claramente las funciones de cada uno. Entre ellas se encuentran dos cuestiones clave: la transmisión de la información y la distribución de la documentación. DESTINO DE LA COMUNICACIÓN Jefe de obra Responsable de

tajo o de tarea Director de Departamento Gerente Subcontratista Dirección facultativa

(promotor) Jefe de obra Diaria Semanal Mensual Mensual Semanal Responsable de tajo o de tarea Diaria Mensual Trimestral Semanal Según necesidad

Director de Departamento Semanal Mensual Semanal Según necesidad Mensual

O RI G E N Gerente Mensual Trimestral Semanal Nunca Trimestral

Figura 5.7. Matriz de comunicación.

En la figura 5.7 se propone un ejemplo representativo de los canales de comunicación y la frecuencia de su transmisión entre los miembros del equipo de obra, la empresa, los subcontratistas y la dirección facultativa (como representante del cliente). Se considera que todo jefe de obra debe comunicarse diariamente con sus responsables de tajo (ingenieros o encargados) y semanalmente con su superior jerárquico en la empresa y con la dirección facultativa, como representante del promotor; sus contactos con el gerente de la empresa o con los subcontratistas se consideran mensuales. Jefe de obra Responsable de

tajo o de tarea Director de Departamento Gerente Subcontratista Dirección facultativa

(promotor) Programación temporal Origen Destino Destino Destino

Estimación de costes Origen Destino Destino Destino

Subcontrato Origen Destino Destino Destino Control de calidad Destino Origen Destino

Parte diario Origen Destino Destino Informe mensual Origen Destino Destino Documento técnico Destino Origen Destino

DOCUMENTO

Informe final Origen Destino Destino Destino Destino

Figura 5.8. Matriz de distribución de documentación.


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La figura 5.8, por otra parte, es ejemplo de matriz de distribución que refleja el origen y el destino de la documentación generada a lo largo de la obra entre los agentes representados en el caso anterior. Se han considerado algunos de los documentos habituales durante la construcción: programación temporal, estimación de costes (documento interno), subcontratos, control de calidad, partes diarios, informe mensuales, documentos técnicos e informe final.


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Capítulo 6: Maquinaria y Equipos 6.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La maquinaria y los equipos necesarios para la ejecución de una obra inciden directamente en la productividad y los costes de producción. En este capítulo se pretenden cubrir los siguientes objetivos: Establecer la necesidad de utilizar la maquinaria en la construcción. Señalar los elementos condicionantes y los criterios de selección de las máquinas. Determinar los costes fijos y los de operación de la maquinaria. Subrayar la necesidad y las políticas de mantenimiento posibles en la maquinaria.

6.2. NECESIDAD La mecanización del trabajo en cualquier obra civil o de edificación es totalmente necesaria desde la perspectiva técnica, económica, humana e incluso jurídica. Las máquinas, que nacieron con el propósito de liberar al hombre de los trabajos más penosos, se han convertido en herramientas para producir más, más barato y con mejor calidad. Han permitido abreviar la realización de trabajos que en otros tiempos parecían imposibles y, por consiguiente, han conseguido acelerar la acción del hombre sobre su entorno más inmediato. La adjudicación de un contrato suele requerir de la empresa constructora la disposición de la maquinaria adecuada que garantice los plazos, las calidades y la seguridad de la obra. Además, determinadas unidades de obra no son factibles sin el uso de la maquinaria, tales como las inyecciones, el pilotaje, los dragados, cimentaciones por aire comprimido, etc. En otros casos, la realización manual de hormigones, compactaciones de tierras, etc., no podría satisfacer las elevadas exigencias de los pliegos de condiciones técnicas vigentes. Las máquinas suponen fuertes inversiones para las empresas constructoras, que si bien son menores en obras de edificación, mayores en obras de carreteras e hidráulicas, son importantísimas en obras portuarias. El índice de inversión en maquinaria, calculado como la relación entre el valor anual de adquisición de maquinaria y la obra total anual, varía entre el 3 y el 13%. Se evalúa entre el 13% y el 19% el índice de mecanización (valor del parque de maquinaria respecto a la producción anual) de las firmas constructoras. 6.3. SELECCIÓN La adquisición de la maquinaria en una empresa constructora constituye un aspecto de vital importancia para su rentabilidad económica actual y futura. La selección de los equipos, por tanto, deberá basarse en un estudio económico profundo. A continuación se describen los elementos condicionantes y los criterios de la elección.


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6.3.1. Elementos condicionantes de la elección Las circunstancias económicas y financieras de la empresa, el tipo de trabajos que realiza, la situación del parque del parque de maquinaria, la política y estrategia empresarial, el escenario económico y las perspectivas de nuevas obras son factores que influyen en la selección de la maquinaria y su posible adquisición. Sin embargo, las circunstancias y la tipología de los trabajos, la capacidad de producción necesaria, la flexibilidad al cambio en las condiciones, la fiabilidad y el servicio postventa son las condiciones de contorno del problema de la elección de la máquina más conveniente. Para la selección se procurará la unificación de los equipos (mayor simplicidad para el manejo, conservación y reparación, menor inventario de repuestos, simplificación en la formación y en la documentación); se considerará la adecuación de máquinas que han de trabajar en equipo; se analizarán los costes de mantenimiento (consumos de combustibles, materiales de conservación y piezas de desgaste); se estimarán las producciones previsibles. Además deben valorarse los costes de los transportes de ida y vuelta, el coste de los montajes y de los desmontajes, los gastos de matriculación y los seguros. La elección de la máquina idónea para una obra determinada depende de factores tales como la situación geográfica de la obra y la facilidad de sus accesos, de la climatología, de la tipología del terreno, del tipo de energía disponible, del plazo de ejecución, de la forma y extensión de las obras, etc. Existen diversas marcas y modelos de máquinas capaces de satisfacer los condicionantes del trabajo requerido. La mejor de las opciones depende del precio de la máquina, del rendimiento previsible y otros factores como la calidad del servicio postventa, el precio de los repuestos y la rapidez en su suministro, etc. El precio de lista de los catálogos de venta está sujeto a variaciones importantes en función de los descuentos, entrega de máquina usada, condiciones de pago e intereses. El rendimiento previsible supone el factor más importante en la elección de la máquina, sin embargo su estimación es difícil salvo que se tenga experiencia anterior o se realicen demostraciones reales con el nuevo modelo. Por último, la adquisición de una máquina nueva es una opción tan válida como la compra de maquinaria usada, el alquiler u otros sistemas de financiación como el “leasing”. 6.3.2. Métodos de selección por rentabilidad económica Para elegir la mejor opción de compra posible, se puede realizar un estudio que maximice la rentabilidad económica considerando o no la actualización monetaria de la inversión. Métodos sin actualización monetaria Los métodos sin actualización monetaria son: Recuperación de la inversión o periodo de retorno: Se elige aquella máquina que

minimiza el tiempo necesario para que los beneficios netos generados igualen al precio de adquisición de la inversión. En este método no importa la rentabilidad de la inversión.


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Rentabilidad media de la inversión: Se opta por aquella máquina que produce la tasa de rendimiento medio más alta, es decir, el mayor cociente entre la suma de todos los beneficios netos generados durante la vida de la inversión y el coste de adquisición.

Métodos con actualización monetaria El valor del dinero depende del tiempo, puesto que los intereses gravan la disponibilidad del dinero prestado. Así, dada una tasa de interés i en tanto por uno, y n periodos de tiempo, una cantidad actual P y una futura S están relacionadas entre según la fórmula 6.1: ( )niPS +⋅= 1 (6.1) De esta forma, las comparaciones inter-temporales de las unidades monetarias deben realizarse con los ingresos o gastos actualizados. En estos cálculos, además, debería considerarse las expectativas de inflación. Sin embargo, normalmente la inflación futura conlleva una elevación de los valores monetarios, con lo que los rendimientos y costes serían los mismos. Hay que considerar los siguientes: Valor actual neto: Se elige aquella máquina que maximiza la diferencia entre el valor

actual de los ingresos netos y el coste de la inversión (VAN). Siendo ej los ingresos netos en el año j, n el número de periodos e i la tasa de interés, el valor actual de los ingresos se calcula como:

( ) a

n

jj

j Vi

eVAN −

+=∑

=1 1 (6.2)

Tasa interna de rentabilidad: Se elige la máquina con mayor tasa interna de rentabilidad (TIR), definida como el valor de i que anula el VAN. Una de las ventajas es que no se necesita conocer i para su cálculo. La inversión será interesante si el TIR supera la tasa de interés del mercado.

Aunque el TIR no puede considerarse como una alternativa al VAN, es interesante calcular su valor como una información complementaria. 6.4. CÁLCULO DEL COSTE 6.4.1. Costes horarios fijos y variables El coste horario de la maquinaria se puede dividir en dos componentes: Costes fijos o de posesión (amortización, gastos de inversión, seguros, conservación y

limpieza). Son independientes del número de horas de utilización del aparato. Costes variables o de utilización (reparaciones, mano de obra del operador, elementos

fungibles, carburantes, lubricantes, mano de obra, transportes e instalaciones, cuando sean necesarios). Son inherentes al funcionamiento del aparato.

Obsérvese que existen conceptos tales como la mano de obra que participa de los dos grupos (conductor que realiza la conservación y el mantenimiento estando la máquina parada).


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El coste total de la inversión CT, en una máquina a la cual se le estima una vida útil de N horas, es función de los gastos fijos unitarios Gf, y de los gastos variables unitarios Gv. Se calcula como: ( )vffT GGBGAC +⋅+⋅= (6.3)A = Horas de parada. B = Horas de funcionamiento. A+B = N = Vida útil de la maquinaria en horas. La relación entre las horas efectivas de trabajo y sus tiempos de parada influye en el coste horario de un equipo. El coste horario, Ch, se calcula fácilmente dividiendo el coste total por el número de horas de funcionamiento de la máquina:

vfT

h GGBN

BCC +⋅== (6.4)

De la fórmula 6.4 se desprende fácilmente la preocupación que existe en las obras de que las máquinas estén el máximo de tiempo posible trabajando de forma productiva. 6.4.2. Costes de propiedad Amortización La amortización de la maquinaria es la cuantificación monetaria de la depreciación sufrida por las máquinas. El objetivo perseguido por la amortización se puede explicar de diversas formas: Crear un fondo para la renovación de la máquina. Reflejar contablemente la disminución del valor patrimonial de la empresa. Distribuir el coste de la maquinaria entre la producción. Recuperar el dinero desembolsado a lo largo de varios años en la compra de la

máquina. Para calcular la amortización se precisa conocer la cantidad a amortizar y el periodo o plazo de amortización. El valor de depreciación Vd es la cantidad que se considera en la depreciación del equipo, equivalente a la diferencia entre el valor de compra y su valor residual o de reventa. Las ruedas no se amortizan con el resto del equipo por tener una vida útil menor a la de la propia máquina. La inversión inicial o coste de adquisición Va de la maquinaria es el precio en fábrica, incluyendo cargas, transportes, embalajes, seguros de transporte, aranceles, montaje y desmontaje en su caso, etc., hasta ponerla en la obra dispuesta para trabajar. El coste de los neumáticos de las máquinas se considera aparte del coste de adquisición, valorándose como un elemento fungible. La cotización cambiante que tiene la máquina a lo largo de su vida obliga a buscar un valor representativo e invariable sobre el que operar. Se llamará valor medio de la inversión Vm al cociente entre la suma de la valoración del equipo al comenzar cada anualidad, y el número de años de su vida útil. Sobre este importe se acostumbra a calcular el interés, los seguros, los impuestos y los derechos de almacenaje. Las cuotas de amortización se


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calculan habitualmente según períodos de tiempo (años u horas de trabajo), si bien podrían evaluarse en relación a las unidades de obra producidas. Sin embargo, éste último extremo es de difícil aplicación práctica pues la producción depende del rendimiento y éste varía con múltiples factores como las condiciones de trabajo o la organización de la obra. El período de depreciación será variable con las condiciones de operación del equipo. Es razonable pensar que, si bien la amortización es una práctica comercial dirigida a conservar o recuperar la inversión, su plazo debe coincidir con la vida útil de la máquina. Es el concepto de amortización técnica. Para establecer el número de horas de vida útil se deben de tener en cuenta los siguientes factores: Uso que se le va a dar. Condiciones de trabajo. Rutinas de mantenimiento y conservación. Datos estadísticos de máquinas equivalentes. Calidad de manejo del operador.

Ahora bien, en muchas ocasiones prevalecen otros criterios de tipo fiscal o contable. Así, el empresario pretenderá amortizar cuanto antes la maquinaria, ello supone menores beneficios los primeros años al ser la amortización un gasto, y por tanto se diferirán los impuestos al Fisco. Es por ello que la amortización fiscal o contable se fija por ley. Existen múltiples métodos para contabilizar la depreciación de la maquinaria. De hecho, es difícil ajustar la amortización a la pérdida real del valor de cada equipo con el tiempo. Los sistemas más utilizados son los proporcionales o lineales, y los de amortización variable y decreciente. Los métodos decrecientes se aproximan mejor a la realidad, pues la depreciación es mayor al principio, sin embargo, en la mayoría de los casos, se suele recurrir a la amortización lineal. El método lineal supone que el coste de adquisición decrece uniformemente, lo cual permite distribuir las cuotas de amortización por años, meses o incluso días. La depreciación puede calcularse según la fórmula 6.5.:

D VN

d= (6.5)

D = Depreciación. Vd = Valor de depreciación. N = Número de años de vida útil. El valor medio Vm de una inversión V se puede expresar como:

VN

N Vm = + ⋅1

21( ) (6.6)

En la fórmula 6.6 el valor de la inversión V coincidirá o no con el valor de depreciación Vd. Es posible, por ejemplo, que el valor residual no se quiera amortizar y, en cambio, deba contemplarse en el cálculo del valor medio a efectos de calcular intereses y otros conceptos similares. Una variante del procedimiento descrito considera una doble anualidad de amortización el primer año. Así se aproxima mejor el valor residual al final de cada año al valor real de la máquina.


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En el método de la suma de dígitos, cada año se depreciará con un coeficiente, cuyo denominador será la suma de los dígitos de los años de la vida de la máquina, y cuyo numerador será, para el primer año, el número de años; para el segundo, el número de años menos uno, y para el último año, la unidad. Es de cálculo sencillo, aunque no es posible utilizar fracciones de año. Siguiendo la misma notación anterior, es fácil demostrar que el valor medio de la inversión es la suma de los valores que va teniendo al empezar cada uno de los años de amortización, dividido por el número de años N, en este caso:

V NN

Vm =+

⋅( )2

3 (6.7)

El método del resto declinante o de los costes decrecientes es aplicable cuando se amortiza una máquina en pocos años (2 a 4 años). Se supone una depreciación doble a la lineal, aplicada al primer año. La del segundo año resulta de aplicar la misma depreciación doble a la diferencia entre el valor de adquisición y la depreciación del primer año, y así sucesivamente. En este caso el valor no llega a ser nulo el último año, pero es razonable considerarlo como valor residual. El valor residual Vr sería:

V VN

r

N

= -⋅ ⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

1 2 (6.8)

Considerando que se amortiza el valor de adquisición, el valor medio de la inversión será la suma de los valores que va teniendo al iniciar cada uno de los años de amortización, dividido por el número de años N:

Otros sistemas para calcular la depreciación pueden ser los siguientes: Proporcional sobre la producción: Se trata de amortizar la máquina en función del total

previsto de producción, en lugar de considerar su vida útil. Este método puede ser arriesgado, pues las condiciones de trabajo en cada obra son distintas.

Método americano o de las cuotas fijas: Consiste en determinar la cuota de amortización (suma de la amortización más los intereses) a interés compuesto por medio de la fórmula:

a = término amortizador anual. V = capital a amortizar. r = tanto por uno de interés compuesto anual. N = años de vida útil.

Si se considera que la maquinaria al final de su vida útil tiene un valor residual Vr entonces la anualidad es:

V V

Nm

N

= − −⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

⎡

⎣⎢⎢

⎤

⎦⎥⎥2

1 1 2 (6.9)

( )a V r

r N=⋅

− + −1 1 (6.10)

( )[ ]( ) N

Nr

rrrVVa −

−

+−⋅+⋅−

=111

(6.11)


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El método de las cuotas fijas se aleja de la realidad, en el sentido que la depreciación es mayor los primeros años, pero permite, para el cálculo del coste horario de la maquinaria, disponer de un coste constante que abarca no sólo la amortización sino los intereses. Las fórmulas del coste decreciente y de la suma de los dígitos de los años están diseñadas para cargar la mayor parte de la depreciación al principio de la vida útil. Proporcionan una liquidación rápida que concuerda con la pérdida real del valor del equipo en los mercados normales. El problema es el cálculo de los costes horarios, que serían variables según los años. Es por ello aconsejable utilizar la depreciación lineal para el cálculo de los costes horarios. Es frecuente, en este último método, que la primera anualidad se duplique para compensar la fuerte depreciación del primer año. Cargas indirectas El coste de una póliza de seguros para la maquinaria cubre los riesgos (incendio, sustracción, accidentes varios, etc.) por los cuales puede perder totalmente o en parte su valor, exigiendo en su caso una inversión para reponerlo en condiciones de funcionamiento normal. Se aplicarán estos costes en proporción al valor del equipo en el año que se considere; es decir, se hará sobre el valor medio de la inversión. Cabe estimar, a falta de otros datos, un porcentaje medio del 2%. El resto de gastos varían entre la propia maquinaria de obra, y la de transporte, pero como valores medios son admisibles el 2% para impuestos y el 1% para almacenaje, también sobre el valor medio de la inversión, y referido al coste anual. El coste por intereses en la inversión se refiere tanto si ésta es cubierta por los fondos de la empresa, como si se recurre a la financiación externa, pues se contempla como coste del empleo del capital. Suele considerarse como un coste fijo más de la máquina, aunque algunas empresas prefieren incluir estos en los gastos generales de las operaciones totales. La elección del tipo de interés en los estudios de renovación de maquinaria es trascendental. No debe ser inferior al aplicado para el dinero prestado, pero tampoco tan alto respecto a la realidad que hagan gravosa el reemplazamiento del equipo y retrasen de forma inadecuada el momento del cambio de la maquinaria. Si se aplica el método americano de amortización, se pueden calcular términos amortizativos que suman amortización e interés, siendo el resultado constante para el cálculo del coste horario, pues este método aplica cuotas anuales constantes. Empleando el método lineal, se obtiene, de forma aproximada una cantidad fija anual en concepto de intereses aplicando el interés al valor medio de la inversión; en efecto, la amortización es igual para todas las anualidades, pero las cuotas por intereses variarán en función del capital pendiente a amortizar al comienzo de cada año, disminuyendo dichas cuotas con el transcurso de los años. Los costes por conservación y mantenimiento dependen del tipo de máquina y de sus condiciones de trabajo. Para calcular el coste horario se suele aplicar un porcentaje que oscila entre el 4 y el 8% del coste horario de la amortización lineal. Si la amortización es variable, también lo serán los porcentajes relativos a gastos de mantenimiento.


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6.4.3. Costes de operación Lubricantes y combustibles Los consumos se dividen en principales y secundarios. Los principales corresponden a los carburantes y combustibles (gasoil, gasolina o energía eléctrica), y los secundarios son los lubricantes, aceites, filtros, grasa, algodones, etc. El gasto de combustible dependerá de su precio y consumo. El precio obedece a factores como el importe del barril de petróleo, los impuestos, el transporte, etc. Los consumos se correlacionan fuertemente del tipo y estado del equipo, las condiciones de trabajo, la altitud del emplazamiento de la obra, la temperatura, el clima, la actitud o temperamento del maquinista o el rendimiento horario de la máquina. A falta de datos más precisos, se puede estimar que el consumo de un motor de gasoil oscila entre 0,12 y 0,16 litros por CV y hora, duplicándose en el caso del motor de gasolina. Los motores eléctricos tienen un consumo aproximado de 0,80 kWh. Además se deberían añadir los costes de colocación del combustible a pie de máquina, con su transporte y pérdidas correspondientes. Como consumos secundarios se encuentran el aceite para cárter, las grasas, aceites para filtros de aire, aceites para transmisiones y mecanismos hidráulicos, etc. Su consumo depende del estado de la máquina y de su motor, del ambiente de trabajo y de la calidad de los lubricantes empleados. Normalmente existe una correspondencia entre los consumos primarios y secundarios, pues ambos están relacionados con la potencia del motor y entre los precios de estos productos derivados del petróleo. A falta de datos más precisos, se puede estimar que el consumo secundario es un 20% del consumo principal en un motor de gasoil, del 10% en uno de gasolina, y de un 5% en uno eléctrico. Averías y reparaciones. Es el factor más importante de los costes de operación de la máquina. Este coste es muy variable y de gran importancia económica. Incluyen todos los repuestos, materiales y mano de obra necesaria. Son costes no uniformes, que se elevan gradualmente con el tiempo y uso de la máquina. Dependen de la máquina y dureza de su trabajo, de los cuidados que se prodiguen a diario (engrases, lubricantes, limpieza, etc.), del buen uso y montaje de la máquina, así como de la oportunidad y calidad de las reparaciones en obra. La mano de obra supone un tercio del coste, y el resto corresponde a las piezas de repuesto y materiales. La estimación de este coste suele ser proporcional a la amortización. Con una amortización lineal se adelantan fondos necesarios al final de la vida útil. Métodos no lineales, conducen a una estimación superior de los costes por reparaciones al principio de la vida de la máquina. Para las máquinas automotrices se estiman costes horarios entre el 60 y 100% del valor de la amortización horaria lineal. En las accionadas o remolcadas, éste valor se reduce del 40 al 60%.


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También se pueden estimar los costes por reparaciones como una relación del coste de adquisición de la máquina. Para trabajos muy duros, el porcentaje oscila entre el 40 y el 80%, en trabajos normales, del 30 al 65%, y en trabajos suaves del 25 al 35%. Sin embargo estas cifras son meramente indicativas, puesto que en máquinas de movimiento de tierras y trabajos duros el porcentaje puede alcanzar el 150%. Costes de neumáticos Los costes de los neumáticos pueden representar en las grandes máquinas (tractores pesados, mototraíllas...) un tercio de su coste total. En algunos casos, los neumáticos se venden a parte ajustándose al tipo de trabajo realizado por el equipo. Las máquinas con ruedas presentan un desgaste muy fuerte y se reponen, por término medio, entre las 2.500 a 4.000 horas de trabajo (de 30.000 a 50.000 km). En el caso de mototraíllas o palas cargadoras en condiciones de gran dureza, la vida se reduce a unas 1.000 horas. Como la vida de los neumáticos es inferior a la de la máquina, los costes de propiedad y de operación de ambos se estudian por separado. Así, la amortización de este tipo de maquinaria se hará deduciendo el coste de las cámaras y neumáticos del de adquisición de aquella. Su coste horario se calcula como la relación entre el coste de las cámaras y de los neumáticos y las horas de vida útil, considerando un 10% sobre el coste por reparaciones: recauchutados, pinchazos, etc. Costes de operador Este coste se refiere al personal necesario para que la máquina funcione. Comprende al maquinista, y a veces un ayudante e incluso algún peón. La complejidad de algunos equipos y la incidencia de la maquinaria en los costes de producción, precisan de especialistas cuyos emolumentos son frecuentemente superiores a los jornales base y de convenio. Los salarios del personal de maquinaria deben estar en consonancia con el del resto de la empresa, con el del mercado de trabajo, con las aptitudes, características y categoría del puesto del trabajo y con las prestaciones que es posible obtener del mismo. La remuneración de este personal se divide en dos partes. Por un lado el jornal base que le corresponde al operador durante la jornada laboral, trabaje o no la máquina. Por otra una parte asociada normalmente al rendimiento de la máquina. Este coste se reparte sobre las horas de trabajo de la máquina, que normalmente son unas dos mil anuales. El coste unitario de la mano de obra para el propietario de la máquina comprende varios conceptos: Partes fijadas por convenio: incluye el salario base fijado para cada categoría, el plus

de asistencia y actividad, el plus de distancia, las vacaciones y las pagas extraordinarias.

Otras compensaciones: las horas extraordinarias, los pluses de peligrosidad, las ayudas sociales y las primas sobre productividad o sobre horas de trabajo de la máquina.

Otras cargas: incluye desplazamientos o gastos de formación.


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Cargas sociales: seguridad social, desempleo, formación profesional, fondo de garantía salarial, accidentes, etc. Estas cargas suponen entre el 30 y el 40% de lo que se le paga al operario.

6.5. MANTENIMIENTO Se define como mantenimiento al conjunto de actividades encaminadas a conseguir la disponibilidad de una máquina para su funcionamiento al mínimo coste, con máximos rendimientos y con unas condiciones óptimas de operatividad y seguridad. Un correcto mantenimiento conlleva una elevada fiabilidad y los equipos, y por tanto, unos mínimos costes de producción. Estas operaciones se realizan con los equipos activos y con los parados. En el primer caso para evitar o corregir los fallos y en el segundo caso para que los equipos estén disponibles cuando sean necesarios. Las operaciones de mantenimiento deben ser rápidas, eficaces y baratas. Se pueden establecer como principales objetivos del mantenimiento: Reducir al máximo los costes debidos a las paradas por averías accidentales de la

maquinaria que comporten pérdidas de producción o de servicios, incluyendo en tales costes los correspondientes al propio mantenimiento.

Limitar el deterioro de la maquinaria y en consecuencia, el aumento de los rechazos o la disminución de calidad del producto.

La planificación del mantenimiento de una máquina depende de: el tamaño de la empresa, la complejidad de los equipos, el número de máquinas iguales, la naturaleza de las operaciones, el coste de las paradas, etc. Siempre es necesario un procedimiento que evite, o al menos reduzca las averías, detecte y diagnostique los defectos y repare o corrija los efectos del uso, sujetándose en todo momento a los presupuestos económicos de la empresa. No existe una clasificación rígida de los sistemas de mantenimiento, de forma cada empresa debe elegir el sistema adecuado para cada tipo de máquina. En algunas máquinas se precisa un método preventivo avanzado y, en cambio, a otras máquinas se las deja funcionar hasta la detención forzosa por avería. Las políticas de mantenimiento pueden clasificarse de la siguiente forma: Corrección por avería: consiste en dejar los equipos en servicio hasta que aparezca un

fallo, subsanándose la avería lo antes posible. Ello no implica la omisión del entretenimiento del primer escalón. Este sistema se utiliza en pequeñas empresas en las que no es justificable una plantilla para estos menesteres, acudiéndose a especialistas del exterior para las reparaciones. A pesar de la aparente economía de este proceder, sólo se justifica en contadas ocasiones, o cuando se contase con muchas máquinas iguales y de capacidad holgada. El problema económico que provoca la paralización súbita e inesperada de una máquina es que puede dejar fuera de producción a otros equipos dependientes de ella.

Mantenimiento rutinario: se dan unas instrucciones generales para el entretenimiento de grupos homogéneos de máquinas para evitar los fallos. La frecuencia de las tareas normalmente se basan en el buen sentido y la experiencia del responsable de mantenimiento. Estas revisiones suelen incluir engrases, pruebas, inspecciones y


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reglajes. Es un sistema de coste bajo, dada su simplicidad, y que puede resolver numerosas averías antes de producirse.

Mantenimiento preventivo planificado: se establecen ciclos de revisiones y sustituciones de los órganos más importantes de la maquinaria en función de las instrucciones del fabricante, de la forma o régimen de utilización, emplazamiento de la obra, etc. Este método permite un registro de averías, frecuencias, piezas dañadas, etc., que proporciona la esperanza de vida de los elementos en funcionamiento. Llegado el momento previsto, se sustituye la pieza o conjunto, aún encontrándolos en buenas condiciones de funcionamiento.

El mantenimiento preventivo resulta más caro a corto plazo, pero permite programar los tiempos fuera de servicio y evita los fallos catastróficos, con lo que aumenta la eficacia del servicio. La corrección por averías resulta más cara a medio y largo plazo, pues impide una programación a priori de los tiempos de parada, aumentando la probabilidad de que ocurran fallos graves y disminuyendo la eficacia del servicio de reparación. El mantenimiento preventivo permite conocer el desgaste de la máquina y repara antes de que se produzca una avería importante y por tanto costosa. Por tanto, este proceder es: Más rápido: averías de menor gravedad, ahorro de tiempo de reparación, posibilidad de

programar la reparación, menor trastorno a la situación de trabajo de la máquina. Más económico: tiempo de reparación más corto, ahorro en mano de obra y en número

de piezas a sustituir. Sin embargo, con un mantenimiento preventivo planificado, a pesar de que se detecta la avería con la mayor anticipación posible, no se remedian las causas que ocasionan los fallos. Lo adecuado es pensar en el mantenimiento desde el diseño o adquisición de las máquinas e instalaciones. Son los fabricantes los que pueden actuar en el diseño de sus productos para que éstos sean robustos, y por tanto disminuya al mínimo las tareas y los costes de mantenimiento. La gestión del mantenimiento llevada a sus últimas consecuencias se plasma en el llamado mantenimiento productivo total (TPM). El TPM se diseña para maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficiencia global) estableciendo un sistema de mantenimiento productivo de alcance amplio que cubre la vida entera del equipo, conectando todas las áreas relacionadas con el equipo (planificación, producción, mantenimiento, etc.) con la participación de todos los empleados empezando por la alta dirección hasta llegar a los operarios, para promover el mantenimiento productivo mediante la “gestión de la motivación”, o actividades de pequeños grupos voluntarios. Es una filosofía que prioriza la gestión dirigida a los equipos. Se basa en un trabajo de adiestramiento eficaz que forme a tantos trabajadores como sea posible en los fundamentos y componentes clave del equipo que utilizan. Adopta un enfoque de medio y largo plazo y, para lograr los resultados que pretende, trabaja coordinadamente con otros departamentos de la empresa y de la dirección.


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Capítulo 7: Productividad y Rendimiento 7.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La mejora en la productividad y rendimiento de los procesos que realiza una empresa constructora implica una reducción de costes y plazos que redunda en un aumento de la competitividad a largo plazo. En este capítulo los objetivos que se pretenden son los siguientes: Introducir la importancia de la productividad y del rendimiento en las empresas

constructoras. Definir el estudio del trabajo como herramienta de mejora de la productividad a través

del estudio de métodos y de las técnicas de medida del trabajo. Evaluar el rendimiento de los equipos y otros factores que afectan a la producción. Introducir la ingeniería del valor y el “benchmarking” en la empresa constructora

como instrumentos de gestión que permiten reducir costes y mejorar el valor ofrecido a los clientes comparándose con las mejores prácticas de otras empresas.

7.2. INTRODUCCIÓN A LA PRODUCTIVIDAD Y AL RENDIMIENTO La productividad es la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos empleados para ello. Este concepto es vital para el desarrollo de cualquier actividad empresarial, pues aquellas que no la mejoran respecto a su competencia están condenadas a desaparecer. Las técnicas de estudio y medición del trabajo han demostrado en la industria su eficiencia para mejorar la productividad. La construcción es un sector caracterizado por su trashumancia, por series de fabricación o unidades de obras limitadas, con un bajo grado de especialización, con personal contratado temporal elevado, con la existencia de subcontratistas, etc. Sin embargo ello no es óbice para la mejora de la productividad y la reducción de los costes. Un incremento en la producción no refleja necesariamente un aumento de la productividad. Para acrecentar la productividad se debe buscar la eficiencia en todos los procesos que constituyen la actividad de la empresa. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los medios directos para aumentar la productividad pueden resumirse en los siguientes: Inversión de capital:

− Idear nuevos procedimientos básicos o mejorar fundamentalmente los existentes. − Instalar maquinaria o equipo más moderno, de mayor capacidad o modernizar los

existentes.


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Mejor dirección: − Reducir el contenido de trabajo del producto. − Reducir el contenido de trabajo del proceso. − Reducir el tiempo improductivo, ya sea imputable a la dirección o a los

trabajadores. La productividad no debe confundirse con el rendimiento, que es la relación entre lo realizado y lo previsto, ya sea en relación con la producción o con el tiempo destinado a realizar una actividad. El rendimiento contribuye a aumentar o disminuir la productividad sin modificar los medios de producción, aunque afecta a su eficiencia. La pérdida de productividad se debe, en lo que al tiempo de ejecución de los trabajos se refiere, a que el tiempo total invertido en la operación presenta ineficiencias por diversas causas. Así, el tiempo de trabajo se puede descomponer en: Contenido base de trabajo: la cantidad de trabajo necesario para fabricar el producto o

para desarrollar la actividad si el proyecto fuese perfecto, si el procedimiento de fabricación o de ejecución estuviesen perfectamente puestos a punto, si no existiesen pérdidas de tiempo imputables a cualquier causa (a parte de las pausas concedidas al productor para el oportuno descanso). Por tanto el contenido base de trabajo es el tiempo mínimo irreducible de ejecución.

Trabajo innecesario: es un trabajo suplementario debido a un mal diseño o especificaciones del producto, o bien a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento.

Tiempo inefectivo o improductivo: debido a una deficiente dirección o imputable al trabajador.

Figura 7.1. Objetivos del estudio del trabajo. 7.3. ESTUDIO DEL TRABAJO El estudio del trabajo es un término utilizado para compendiar las técnicas que se utilizan para examinar las tareas humanas en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras. Consta de dos técnicas relacionadas entre sí, tal y


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como se aprecia en la figura 7.1. La primera, el estudio de métodos, se ocupa del modo de hacer un trabajo; la segunda, la medición del trabajo, tiene como meta averiguar cuánto tiempo se requiere para ejecutarlo. 7.4. ESTUDIO DE MÉTODOS El estudio de métodos consiste en el registro sistemático y el examen crítico de los factores y recursos implicados en los sistemas existentes y propuestos de ejecución, como medio para desarrollar y aplicar procedimientos más efectivos y reducir costes. En la tabla 7.1 se indican algunos posibles síntomas que harían necesario un estudio de métodos en una obra.

Tabla 7.1. Síntomas que evidencian la necesidad de un estudio de métodos.

Recurrir a un exceso de horas extras laborales

Cuellos de botella en el flujo de materiales

Excesivo desperdicio de materiales

Frecuentes averías en la maquinaria

Trabajos que provocan el agotamiento físico

Trabajos temporales mal programados

Mala calidad en la ejecución de los trabajos

Retrasos provocados por los subcontratistas

Subcontratistas afectados por retrasos

Escasez de recursos Información insuficiente Obra congestionada Malas condiciones de trabajo Costes excesivos Alta rotación del personal Programa atrasado Mala distribución de la obra Excesivos fallos y errores

Los objetivos perseguidos por el estudio de métodos son los siguientes: Mejorar los procesos y los procedimientos. Optimizar la disposición del lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e

instalaciones. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria. Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra. Crear mejores condiciones de trabajo.

En el estudio del trabajo se requiere una actitud crítica y una actuación sistemática para analizar y mejorar la realización de una actividad específica. Abordar los problemas con un espíritu abierto, eliminar ideas preconcebidas y prejuicios, aceptar solamente los hechos y no las opiniones, actuar sobre las causas y no sobre los efectos y considerar que siempre es posible un método mejor constituyen los principios generales que deberían regir el estudio de los métodos. En general, para abordar y llevar a la práctica cualquier tipo de estudio de mejora de métodos, se siguen cinco fases que son las siguientes: Elección conveniente del problema y su definición. Observar y tomar registros del método actual. Analizar el método actual. Desarrollar el método mejorado. Aplicar y mantener el nuevo método.

Para elegir convenientemente el trabajo que va a analizarse normalmente se atiende a aquel que proporciona una mayor rentabilidad en el sentido de maximizar los beneficios de la mejora en relación a los recursos destinados. Así, normalmente se seleccionan los cuellos de botella, los transportes que no aportan nada al producto, los trabajos que requieren gran


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cantidad de mano de obra o maquinaria, o las operaciones que requieran un trabajo repetitivo. La forma de criticar un trabajo actual es plantearse sistemáticamente preguntas sobre cada uno de los factores que intervienen en el método observado y analizado. La técnica de las preguntas daría respuesta a las siguientes cuestiones: ¿Qué es lo que se hace exactamente?, y ¿por qué se hace? ¿Dónde se hace?, y ¿por qué se hace ahí? ¿Cuánto se hace?, y ¿por qué en esa cantidad? ¿Quién lo hace?, y ¿por qué este ejecutante? ¿Cómo se hace?, y ¿por qué se hace así? ¿Cuándo se hace?, y ¿por qué en ese momento?

Un nuevo método de trabajo se puede diseñar siguiendo las siguientes pautas: eliminar el trabajo innecesario, combinar operaciones o fases de operación, cambiar el orden de ejecución de las operaciones o simplificar las operaciones necesarias. Para ello se pueden emplear herramientas como el “flow process chart”, el “operation process chart”, el diagrama planimétrico de flujo o diagrama de recorridos, y el gráfico de actividades simultáneas. Antes de adoptar el nuevo método, la dirección debe aprobarlo, para lo cual se debe realizar un informe donde se expongan los costes y gastos generales de ambos métodos, así como las economías previstas, el coste de implantación y las decisiones ejecutivas necesarias para aplicar el nuevo método. Por último, una vez implantado el nuevo procedimiento es preciso, mediante comprobaciones periódicas, muy frecuentes al principio, vigilar que se trabaje de acuerdo a lo previsto. Estos controles se espacian con el tiempo hasta llegar al sistema habitual de vigilancia. 7.5. MEDICIÓN DEL TRABAJO La medición del trabajo se define como la aplicación de técnicas diseñadas para establecer el tiempo que tardará un operario cualificado en realizar un trabajo específico efectuándolo según un método preestablecido. El trabajador cualificado no debe confundirse con el trabajador representativo de un grupo. El primero es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la inteligencia y la instrucción requeridas y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. El primer objetivo de la medida del trabajo es la determinación de los tiempos improductivos y sus causas, eliminándolas mediante su análisis. Igualmente se emplea como auxiliar del estudio de métodos para eliminar o disminuir el tiempo de trabajo. Para establecer la medida del trabajo de un recurso se siguen las siguientes fases: Descomposición del tiempo de trabajo en elementos. Medida del tiempo de los elementos con estimación simultánea del factor de velocidad

y precisión (actividad).


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Cálculo del tiempo normal de cada elemento o nivelación. Cálculo del coeficiente de mayoración de cada elemento. Obtención del ciclo de cada recurso. Cálculo de la saturación de cada recurso en el equipo.

Dos de las técnicas para medir el trabajo que permiten cubrir casi todos los casos que se pueden presentar en las obras son las siguientes: El cronometraje: es apropiado para trabajos muy sistematizados y repetitivos,

efectuados por una o pocas unidades de recurso. Las observaciones instantáneas: cubre el resto de los escenarios posibles como trabajos

poco sistematizados, con ciclos largos o realizados por numerosos recursos. El cronometraje es una técnica de muestreo, y como tal su exactitud depende del tamaño de la muestra. En general se tomarán un mínimo de 30 medidas, siendo habitual efectuar más observaciones para incluir el trabajo a distintas horas del día y en diferentes días. Las observaciones instantáneas se basan en comprobar si, en un momento dado, un recurso se encuentra trabajando o parado. Se puede estimar el tiempo de trabajo y el de parada, así como su error estadístico basándose en la distribución binomial de probabilidad. Es posible realizar una pasada si se observa un conjunto de recursos y se anota para cada uno de ellos su situación de trabajo o parada. Para planificar correctamente las observaciones, se debería garantizar que todas las actividades sean observadas un número de veces proporcional a su duración. Para poder cronometrar, se precisa reconocer los elementos u operaciones elementales del trabajo. Se definen como cualquier parte del tiempo de un recurso limitado con precisión por los instantes de comienzo y fin del mismo. En la tabla 7.2 se recoge una clasificación de estos elementos.

Tabla 7.2. Clasificación de los elementos u operaciones elementales.

Regulares o repetitivos Son los que aparecen una sola vez en cada ciclo de

trabajo Irregulares o de frecuencia Son los que aparecen cada cierto número de ciclos Casuales o extraños Son los que no forman parte del ciclo de trabajo Interiores Son los que realiza el operario cuando la máquina está

trabajando con automático. Estos elementos no modifican la duración del ciclo de trabajo

CICLO

Exteriores Son los que ejecuta el operario estando la máquina parada. Estos elementos forman parte del ciclo de trabajo

Manuales Son los que ejecuta el operario durante el ciclo de trabajoEJECUTANTE Mecánicos Son los empleados por la máquina para ejecutar un

elemento con el automático en funcionamiento Constantes Son aquellos que su valor permanece invariables (o

prácticamente tienen el mismo valor) DURACIÓN

Variables Son aquellos que su duración es función del valor de un parámetro determinado


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Las diferencias en los valores de medición de un elemento se deben a: Variaciones en la actuación del recurso, al ir más despacio o deprisa, por las

diferencias en la atención prestada o por ajustarse o no al procedimiento previsto. Cambios ajenos al operario como son los errores de medida, variaciones en el medio

ambiente, en el material, etc. Los factores causantes de que el mismo trabajo realizado por operarios diferentes sea distinto e, incluso, realizado por el mismo operario sea diferente una y otra vez, son el procedimiento empleado y la precisión y velocidad de los movimientos. Estos tres factores determinan la llamada actividad o factor de ritmo. Así, si se sigue fielmente un método de trabajo, la actividad crecerá con la velocidad y la precisión de los movimientos. Se define como actividad óptima la obtenida de forma natural y sin forzarse los trabajadores cualificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y se les haya dado motivo para querer aplicarse (incentivos). La actividad normal sería la correspondiente a los ¾ de la óptima. En la tabla 7.3 se recoge una escala sencilla de clasificación de la actividad.

Tabla 7.3. Escala de clasificación de la actividad.

Escala Descripción de la actividad

125 Muy rápido; mucha destreza; alta motivación 100 Activo; destreza especializada; motivado 75 No muy rápido; destreza media; poco interés 50 Muy lento; sin destreza; sin motivación

Aproximadamente el 50% de los individuos alcanza la actividad óptima cuando tienen incentivos, y el 98% alcanzan la actividad normal. Sólo un 2% de los operarios son capaces de alcanzar la actividad 1,25 veces la óptima. Todo aumento de la actividad se corresponde con una disminución del tiempo, resultando el producto de ambos constante. Así, un cronometrador adiestrado determinará el ritmo o actividad de las operaciones antes de efectuar las medidas de tiempo. La nivelación de los tiempos medidos de una operación consiste en reducir todos los tiempos empleados a actividad normal.

Figura 7.2. Determinación del tiempo tipo de un trabajo.


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Con todo, el trabajo desarrollado a lo largo de una jornada laboral no se puede consumar en el tiempo normal, puesto que son ineludibles ciertas pausas para recuperarse de la fatiga, realizar necesidades personales y por otras demoras inevitables. Se llama tiempo tipo o plazo estándar al tiempo normal de cada elemento más el necesario para compensar estos factores. Con el tiempo tipo, un trabajador cualificado con una actividad normal, a lo largo de un turno o jornada laboral, lograría un rendimiento tipo o estándar. Dada la variabilidad de los trabajos de construcción, la diferencia entre el tiempo tipo y el normal puede ser considerable, por lo que es habitual que las bases de datos se refieran a los tiempos normales, siendo el usuario el que debe aplicar los imprevistos adecuados en cada caso. Un plazo realista de planificación suele ser el doble del tiempo normal. 7.6. RENDIMIENTO DE EQUIPOS Las máquinas sólo pueden aprovechar un número de horas del calendario laborable denominado tiempo laborable real Hl debido a circunstancias fortuitas como los fenómenos atmosféricos, las huelgas, las catástrofes y otros motivos no previstos. La máquina se encuentra operativa, apta y dispuesta para el trabajo durante el tiempo de máquina en disposición Hd. Cuando la máquina se encuentra fuera de disposición, unas horas Hm se emplean en tareas previsibles como el mantenimiento, y otras horas Ha son imprevisibles como las reparaciones de averías. Un equipo en estado operativo puede estar parado Hp horas por causas ajenas a la propia máquina debido a una deficiente organización de la obra, a la falta de tajo, a la imprevisión de los suministros, al mal dimensionamiento de los equipos, a las averías de otras máquinas, etc. Por tanto una máquina sólo dispone de un tiempo de trabajo útil Hu, donde puede producir durante Ht horas, o bien realizando trabajos no productivos o complementarios como cambios o preparación de tajos durante Hc horas. El rendimiento de un equipo P dependerá del número de unidades producidas en la unidad de tiempo. De este modo, se podrán definir producciones por hora laborable real, por hora disponible, por hora de utilización o por hora de trabajo productivo. También se puede hablar de producción diaria, mensual o total. Sin embargo, la producción de una máquina o un conjunto depende de múltiples factores como son el clima, la dureza del trabajo, los turnos, el estado de las máquinas, el dimensionamiento de los equipos, la habilidad y experiencia del operador, la existencia de incentivos a la producción, etc. Es posible encontrar en numerosos manuales o fichas técnicas, tablas o gráficos que aportan datos sobre la producción teórica de los distintos equipos. Con todo, dichas producciones se han calculado o medido en circunstancias especiales y concretas, muchas veces muy favorables y optimistas. Para corregir la producción teórica PT y poder estimar la producción real de un equipo PR, es necesario multiplicar la primera por una serie de factores de producción. Gran parte de los manuales y fichas técnicas proporcionadas por los fabricantes de maquinaria añaden tablas o datos que permiten el cálculo de los factores de producción específicos.


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nTR fffPP ⋅⋅⋅⋅= ....21 (7.1)

Para el jefe de obra resulta imprescindible conocer los factores que influyen en los rendimientos que está obteniendo de sus máquinas. Este conocimiento puede llevar a la acción para corregir y elevar los valores de la productividad. Dichos factores son los siguientes: Factor de disponibilidad Fd: Relación entre el tiempo disponible y el tiempo laborable

real. Si su valor es bajo, se deben investigar las causas: mala conservación, lentitud en las reparaciones, falta de repuestos, mal estado de la máquina o poca fiabilidad.

l

dd H

HF = (7.2)

Factor de utilización Fu: Relaciona el tiempo de utilización con el de disposición. Nos indica la calidad de la organización y planificación de la obra. Un valor bajo de este factor puede deberse a una mala programación, a la falta de comunicación entre los mandos, a la falta de previsión de tajos alternativos, etc.

d

uu H

HF = (7.3)

Es posible definir un par de índices complementarios a los anteriores. Se denomina índice de paralizaciones p a la relación entre las interrupciones debidas a la organización de la obra, mal acoplamiento de máquinas, paradas por averías de otras máquinas, etc., y el laborable real.

l

p

HH

p = (7.4)

Se llama factor de aprovechamiento Fa al cociente entre el tiempo de utilización de una máquina y el laborable real.

l

ua H

HF = (7.5)

7.7. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Anteriormente se definió el rendimiento tipo como aquella producción realizada a lo largo de un turno o jornada laboral por un trabajador cualificado con una actividad normal. En el caso de una máquina se puede definir como producción tipo horaria a la obtenida durante 54 minutos ininterrumpidos con dicha producción, siguiendo un determinado método de trabajo y en un tajo de circunstancias determinadas y con una habilidad media del operador. Se toman horas de 54 minutos por estimarse en 6 minutos las pérdidas de tiempo ajenas al trabajo. Esta hora reducida es la duración estimada para el trabajo medio útil de una máquina en unas condiciones dadas. Así, cualquier gráfica o tabla que nos ofrezca una producción para una máquina, ésta se referirá a la producción tipo.


71

La definición nos obliga a determinar exactamente las condiciones específicas donde se desarrolla la producción. No existen fórmulas que permitan la estimación exacta de la producción de unas condiciones a otras. El problema se resuelve por aproximaciones de forma que, una vez conocida la producción tipo y sus condiciones, se determinan los factores de producción adecuados para la estimación de la producción real. La producción tipo, por tanto, no es más que una producción teórica para unas condiciones determinadas. La producción por hora de trabajo productivo en una obra concreta se puede relacionar con la producción tipo Pt mediante la eficiencia horaria, factor de eficacia o factor operacional Fe. Se define como el cociente entre la producción media por hora de utilización y la producción tipo de una máquina. Considera las horas de trabajo no productivo dedicado a tareas varias como traslados, preparación de tajo o tareas auxiliares. Depende fundamentalmente de la selección del personal y del método de trabajo. Normalmente su valor oscila entre 1,2 y 0,8. Existen diversos métodos empleados para estimar la producción tipo de un equipo. Estos métodos, sus características y sus aplicaciones se exponen en la Tabla 7.4.

Tabla 7.4. Métodos de estimación de la producción tipo.

Método Características Aplicaciones Comparación con trabajos anteriores parecidos

Poca precisión. Peligrosos de aplicar aún para técnicos experimentados.

Selección de métodos de trabajo y equipos. Unidades de obra sencillas y con tiempo corto de ejecución.

Tablas y gráficos Precisión aceptable. Utilización de factores de corrección adecuados.

Máquinas de producción continua. Máquinas de ciclos cortos repetitivos que no realizan grandes desplazamientos durante el trabajo.

Cálculo detallado del ciclo de trabajo

Precisión aceptable. Estudios más laboriosos. Pueden emplearse ordenadores.

Máquinas de transporte. Máquinas de ciclos cortos con desplazamientos. Máquinas o equipos en serie con fases de ejecución. Máquinas de trabajos repetitivos.

Experimentación “in situ”

Máxima precisión. Sólo aplicable, en general, con la obra en marcha.

Todo tipo de máquinas. Especialmente indicado para la determinación de métodos de comparación, producciones de machacadoras, clasificadoras, etc.

7.8. INGENIERÍA DEL VALOR (“VALUE ENGINEERING”) La ingeniería del valor (“value engineering”) constituye una metodología cuya finalidad consiste en resolver problemas, identificar y eliminar costes inútiles de un producto, al mismo tiempo que mejora los requerimientos funcionales y de calidad. Se trata de aumentar el valor de los productos para suministrarlos a los precios más bajos posibles. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor coste posible. En una obra, ello implica un estudio previo de: los costes, la disponibilidad de los materiales, los métodos constructivos, el transporte, las limitaciones o restricciones del lugar, la planificación y la organización y el análisis de coste/beneficio. Los conceptos manejados en la ingeniería del valor se emplean, de una u otra forma, en el trabajo realizado por los proyectistas, ya sean arquitectos o ingenieros. En efecto, los


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proyectistas que no consideran la máxima economía en la selección y uso de los métodos y los materiales de construcción, simplemente no están realizando su trabajo. El análisis del valor de un producto, servicio o proceso es más efectivo cuando se hace en la etapa inicial, donde es posible influir en el diseño, reduciendo costes y mejorando sus prestaciones. Algunos beneficios que pueden obtenerse es la reducción del coste del ciclo de vida, la mejora de la calidad, la reducción de los impactos ambientales, etc. Sin embargo, es el constructor el que más partido puede sacar a la ingeniería del valor. Así, si bien el proyectista ha decidido los materiales y procedimientos constructivos que mejor pueden adecuarse a la obra tras un análisis de las condiciones medias del mercado, es el constructor el que conoce perfectamente sus equipos, medios humanos y condiciones para hacer frente a la obra. De hecho, en algunas licitaciones de obra pública se valoran las mejoras que puede aportar el licitador en costes, en procedimientos constructivos, etc., de forma que no merme la calidad ni la funcionalidad de la obra. La metodología de la ingeniería del valor comprende los siguientes aspectos: Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto. Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto. Desarrollar diseños alternativos para ejecutar esas funciones. Evaluar las alternativas. Asignar costes a las alternativas. Desarrollar las alternativas prometedoras.

El constructor puede aplicar dicha metodología en la mejora de los procedimientos constructivos, lo cual puede aportar reducciones significativas en los costes del proyecto. Esta reducción de costes puede beneficiar al promotor de la obra que, si facilita la transparencia y la libre competencia entre las empresas constructoras, puede adjudicar la obra a aquel que presente costes más bajos. 7.9. “BENCHMARKING” Puede definirse el “benchmarking” como una herramienta de análisis técnico competitivo de un producto, servicio o proceso. Se trata de un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y métodos, con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes. Esta técnica puede ser de gran utilidad para una empresa constructora, donde la comparación de los procedimientos constructivos y las formas de organización dentro de la obra puede ser muy eficiente, pues se trata de una industria donde los productos, los procesos y los equipos cambian continuamente. El objetivo del “benchmarking” es, por tanto, la optimización de los resultados. Consiste básicamente en aprehender, adaptar e implantar métodos ya probados que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras empresas. Para ello, es necesario conocer cómo se ha desarrollado ese proceso y qué práctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los factores que han hecho posible esa mejora. Esta técnica ha conseguido ahorros en costes de aproximadamente un 30% en


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industrias manufactureras y de servicios, de forma que es razonable encontrar ahorros de esta magnitud aplicables al sector de la construcción. El “benchmarking” parte de la base que es difícil que una empresa alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos. Para analizar esas mejores prácticas, se recurre en ocasiones a compartir información con empresas que no son competencia directa, abordándose funciones, problemas o procesos similares. Se pueden establecer, por lo tanto, distintos tipos de “benchmarking” en función de diversos aspectos. La clasificación más utilizada atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. Así, se puede distinguir entre: Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización. Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector. Funcional: entre organizaciones del mismo sector no competidoras. Genérico: entre empresas de sectores distintos.

Es un error considerar que esta técnica consiste en la mera comparación de datos o indicadores. Se trata de identificar, interiorizar y adaptar las mejores prácticas a la empresa de forma que se genere un clima de adaptación al cambio y de constante aprendizaje. A pesar de lo anteriormente descrito, existen algunos problemas intrínsecos a la construcción que pueden entorpecer la adopción del “benchmarking” dentro del sector. En primer lugar cada proyecto es único, pensado para una localización determinada, lo cual puede hacer pensar que los procesos constructivos también puedan serlo. Otra dificultad consiste en la falta de práctica en identificar las mejores prácticas y, sobre todo, cómo poder medir con indicadores los procesos. Además, existen pocos ejemplos de “benchmarking” en la construcción cuyos resultados son difícilmente trasladables a otros casos. Sin embargo, las posibles mejoras en los procesos y la reducción de costes y plazos potenciales son tan altas, que cualquier esfuerzo por implantar un proceso de “benchmarking” en las empresas constructoras resulta rentable a largo plazo.


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Capítulo 8: Instalación de la Obra 8.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La organización general de una obra debe responder al proyecto que va a ejecutarse, debiendo determinar los métodos constructivos, las necesidades de mano de obra, maquinaria y medios auxiliares y materiales, el grado de subcontratación y los plazos intermedios y finales de terminación. En este capítulo se analizan los factores que afectan a la planificación del lugar de trabajo donde se va a desarrollar la ejecución de la obra: Condicionantes del espacio disponible en la obra. Restricciones de los equipos y la maquinaria. Requerimientos para el almacenamiento del material. Instalaciones temporales y obras auxiliares. Oficinas de obra e instalaciones de servicio. Seguridad de la obra. Organización interna dentro de la obra.

8.2. CONDICIONANTES DEL LUGAR El espacio disponible, junto con las necesidades necesarias que se deben cubrir en una obra, son dos datos fundamentales para proyectar e implantar las instalaciones y planificar correctamente las tareas. Por ello, una correcta planificación debe considerar, entre otros, los siguientes aspectos: el solar, su situación geográfica, geometría, topografía y linderos, el emplazamiento respecto a la población, el planeamiento vigente, la calificación del suelo, el equipamiento urbano, las expropiaciones necesarias y servidumbres, etc. Es necesario un estudio geológico y geotécnico de la zona que ocupa la obra. Además, se debe conocer con precisión los condicionantes meteorológicos (temperatura, lluvia, viento, soleamiento, etc.). En obras marítimas también son necesarios estudios batimétricos, de clima marítimo, corrientes, etc. Para el correcto desarrollo de las obras, se debe contar no sólo con el terreno necesario para la ocupación, sino que además es necesario disponer, aunque sea de forma provisional, del espacio suficiente para las instalaciones de obra y los acopios de materiales, así como para obras provisionales inevitables como desvíos o ataguías. También resulta ineludible, en su caso, el acceso a las canteras o vertederos necesarios. Se aprovechan los desniveles para que la circulación de los materiales en las instalaciones sea por gravedad. Además, debe considerarse la necesidad de vallar el solar, o al menos, controlar sus accesos. Las aguas pluviales pueden dificultar el desarrollo normal de las obras, para lo cual se debe tener prevista la circulación y evacuación de dichas aguas. Para ello las pistas y caminos de obra deben drenar adecuadamente.


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A este respecto, se distingue entre obras puntuales, lineales o extensas. Un ejemplo de las primeras son los edificios, donde los solares suelen ser pequeños con los consiguientes problemas de almacenamiento de materiales, instalaciones temporales, etc. Las obras lineales como las carreteras, los canales o las líneas ferroviarias, o las obras extensas como los aeropuertos o las urbanizaciones, presentan otros problemas como los transportes de materiales y equipos dentro de la obra, la reposición de servicios y servidumbres, o el control de los accesos, el vallado y la seguridad. La figura 8.1 es un ejemplo de instalación de una obra singular (edificio). La figura 8.2 ilustra un caso típico de una instalación de una obra lineal o extensa.

Figura 8.1. Ejemplo de instalación de una obra singular. 8.3. CONDICIONANTES DEL EQUIPO El proyecto de las instalaciones de una obra requiere conocer el espacio disponible y las necesidades de maquinaria e instalaciones según el plan de obra. El equipo necesario para la construcción de una obra incide directamente en su planificación previa. La maquinaria y sus talleres asociados, las plantas de fabricación de áridos, hormigón o aglomerado asfáltico, los talleres de ferralla o carpintería, los silos y almacenes, el taller de prefabricación, la producción de aire comprimido, grupos electrógenos, bombas u otros forman parte de las necesidades de equipos y medios auxiliares de la obra que requieren su espacio propio y su lugar dentro del emplazamiento para maximizar la eficiencia y eficacia de las tareas. En cualquier caso, su ubicación debe ser tal que evite, en la medida de lo posible, realizar cambios posteriores. Si no fuera posible, hay que impedir que los cambios de ubicación de los equipos distorsionen la marcha de los trabajos.


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Los movimientos dentro de la obra también deben minimizarse. La maquinaria y los materiales requieren un adecuado transporte a través de las vías de circulación interior que deben permitir el cruce de todo tipo de vehículos o el establecimiento de apartaderos señalizados, con radios de giro y pendientes adecuadas al tipo de máquina. Deben hallarse en buen estado y ser practicables en cualquier circunstancia climática, incluso con iluminación artificial si fuera necesario. Asimismo, se estudiarán transportes alternativos (cintas transportadoras, blondines, aire comprimido, grúas fijas, etc.), dependiendo del tipo de obra y sus características. El tráfico y la red de comunicaciones existente o las posibilidades de conexión con las instalaciones mediante una pista o carretera de acceso, condicionan la decisión de los puntos de entrada y salida a la obra. Además, estas vías de comunicación interior en la obra deben permitir el tráfico de personas, materiales y maquinaria de forma económica. No se debe olvidar que, en la mayoría de las obras, es necesario el pesaje de camiones, para lo cual puede utilizarse una báscula propia, ubicada en las inmediaciones de la entrada, que permita un fácil control por peso de los aprovisionamientos. También resulta conveniente, si la obra lo requiere, instalar una gasolinera o un almacén-surtidor de combustible. 8.4. ALMACENAMIENTO DEL MATERIAL Los almacenes más comunes en una obra son los relacionados con el cemento, los áridos, los carburantes y lubricantes y los de herramientas y medios auxiliares. El manejo eficiente del material en una obra es muy importante para optimizar la productividad de los trabajos. Lo ideal es que el material llegue al tajo en el momento justo de ser utilizado; sin embargo esto raramente ocurre. Los materiales deben almacenarse bajo techado o bien en acopios con la finalidad de crear una reserva de seguridad para impedir la interrupción del trabajo en los tajos. Esta falta de materiales puede deberse a un ritmo de suministro inferior al de consumo, o bien por circunstancias diversas como averías en los transportes, inclemencias meteorológicas o falta de previsión. En el primer caso, el volumen de almacenamiento necesario viene determinado por las curvas acumuladas de suministro y de consumo. Cuanto menor es la garantía que ofrezca el suministro, más debe anticiparse su iniciación a la de los trabajos y mayor debe ser su volumen. En el caso de que el suministro no estuviese asegurado, no deberían iniciarse los trabajos hasta que la totalidad del material no estuviese acopiado. En el segundo caso, cuando se trata de evitar un corte en el suministro, el volumen del acopio depende de la probabilidad de la interrupción y de su importancia, atendiendo a sus efectos económicos y de plazo. Sin embargo, el almacenamiento de materiales debe reducirse al mínimo imprescindible, puesto que supone un coste no sólo de las instalaciones necesarias, sino de las descargas, cargas y transportes interiores, además de gastos generales y de vigilancia, así como posibles mermas o deterioros del material.


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Algunas de las reglas de buena práctica más importantes en relación con el manejo de materiales son: Mover el material lo mínimo posible en la obra. Almacenar el material lo más cerca posible del tajo. Colocar el material en el lugar adecuado dentro de su lugar de almacenamiento. Transportar el material utilizando personal especializado.

Además, deben seguirse las siguientes pautas en relación con los almacenes y acopios de material: Estimar el volumen de almacenamiento necesario. Asegurar que existe un acceso adecuado a los almacenes o acopios. Compactar la superficie de almacenamiento para garantizar la capacidad de soporte. Mantener el material en “palets” o envasado para evitar los efectos de la humedad. Proteger el material sensible a las inclemencias meteorológicas.

8.5. INSTALACIONES TEMPORALES Y OBRAS AUXILIARES Debido a que las instalaciones necesarias para ejecutar una obra, como la energía eléctrica, el agua potable o la calefacción, no están disponibles hasta que la obra está prácticamente terminada, se precisan unas instalaciones temporales que atiendan estas operaciones durante la construcción. El contratista debe solicitar enganches provisionales de obra para cada uno de estos servicios hasta que se traspase la construcción a la propiedad. La primera de las tareas consiste en establecer puntos de conexión a las distintas redes de suministro exteriores. Estos puntos suelen estar predeterminados por los propietarios de las redes: la toma de agua, la conexión a la red de energía eléctrica y a la red telefónica, el enlace a la red de aguas residuales, etc. Las conexiones y sus canalizaciones por la obra, ya sean aéreas o subterráneas, deben estar previstas antes de acometer ninguna cimentación o solera. Cuando no existe una conducción de agua con caudal suficiente próxima a la obra se hace necesaria la construcción de un sistema de abastecimiento propio. Hay que aprovechar la orografía del terreno y disponer, en los puntos más altos de la zona de emplazamiento, el depósito de suministro de agua. En cuanto a las aguas residuales, deben conectarse, si es posible, a las redes existentes; en caso contrario, hay que proporcionarles un tratamiento adecuado antes de verterlas. También se consideran instalaciones u obras provisionales aquellas que son necesarias construir para que la obra principal pueda ejecutarse. Así, los caminos de obra, los puentes provisionales, explanadas de acceso a determinadas partes de obra, los desvíos, las ataguías, cimentaciones auxiliares para grúas o cimbras, las canteras con sus instalaciones para la fabricación de áridos, e incluso, los poblados habilitados para que los trabajadores y sus familias puedan alojarse durante el transcurso de la construcción de una gran obra (por ejemplo, una presa), constituyen instalaciones temporales u obras auxiliares que hay que proyectar antes del inicio de las obras y que deben mantenerse y desmantelarse una vez se han terminado los trabajos.


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En otras ocasiones, deben realizarse instalaciones u obras provisionales que, si bien no son estrictamente necesarias para la realización de la obra principal, son obligatorias para mantener los servicios o servidumbres existentes en relación a terceros afectados por nuestra actividad. En este sentido, canalizaciones de riego, caminos de acceso a fincas particulares, pantallas antirruido, señalización provisional de tráfico, etc., son ejemplos de instalaciones temporales que deben tenerse en cuenta en la planificación de los trabajos. Tanto en la planificación de los trabajos, como en los costes consiguientes, debe considerarse la posible demolición o desmantelamiento de estas construcciones o servicios provisionales. 8.6. OFICINA DE OBRA El contratista instalará, antes del comienzo de las obras y mantendrá durante la ejecución de las mismas, una oficina de obra. Normalmente consta de una o varias casetas prefabricadas, de carácter provisional; estas instalaciones contarán con una sala de reuniones suficientemente amplia y una sala de trabajo para la dirección facultativa. En estas instalaciones se conserva una copia autorizada de los documentos contractuales del proyecto y el libro de órdenes. Además, en estas instalaciones se encuentran los despachos y dependencias del jefe de obra y de los departamentos de producción, oficina técnica y administración. Deben contar con los medios tecnológicos modernos: teléfonos, ordenadores, impresoras, línea de fax, correo electrónico, etc. A ello hay que sumar las dependencias necesarias por motivos de seguridad y salud de los trabajadores: comedores, cantinas, aseos, vestuarios, servicios médicos o de primeros auxilios, botiquines, almacenes y otros. Estas dependencias se dimensionarán en función del número previsto de trabajadores, contando con las comodidades mínimas exigibles en cuanto a habitabilidad, seguridad, salubridad, confort térmico, etc. También se debe considerar las necesidades del personal y el propio entorno: aparcamientos, vallado perimetral, drenajes, evacuación de aguas residuales y pluviales, acometidas de agua, energía eléctrica, comunicaciones, etc. Puede ser conveniente que la ubicación de las oficinas no esté demasiado próximas a las obras para eludir los problemas inherentes al ruido, circulación de máquinas, etc.; no obstante, sí que debe situarse lo suficientemente cerca para evitar recorridos excesivos e innecesarios del personal. Además, resulta favorable que desde estas instalaciones pueda verse, y por lo tanto controlarse, la mayor parte de los lugares de trabajo y los accesos a la obra. Como oficina de obra también puede utilizarse algún edificio existente en las inmediaciones, tales como almacenes, oficinas de alquiler o incluso casas particulares. En estos casos hay que considerar los costes de adaptación de dichas infraestructuras al uso como oficinas. La otra opción es el empleo de oficinas modulares prefabricadas e incluso trailers, lo cual permite una gran flexibilidad de montaje y de retirada, con la posibilidad de reutilización en otros lugares. Por último, podría plantearse, si la construcción se va a alargar en el tiempo, la construcción de unos edificios como oficinas, que posteriormente deberán o no desmantelarse en función de un posible uso posterior.


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Las figuras 8.1 y 8.2 muestran ejemplos de distribución de oficinas de obra e instalaciones auxiliares. La figura 8.1 es más adecuada para una obra singular, mientras que la figura 8.2 es mejor utilizarla en una obra lineal o extensa.

Figura 8.2. Ejemplo de instalación de una obra lineal o extensa. 8.7. SEGURIDAD DE LA OBRA La obra debe ser segura, tanto para las personas como para las instalaciones y los equipos. El constructor tiene la responsabilidad de impedir al público la entrada a la obra, puesto que existe peligro: maquinaria pesada, excavaciones, estructuras, obstáculos ocultos, etc. Estos riesgos son mayores para el público en general que para el personal que trabaja dentro de la obra, dado que éste último dispone de la información, de la experiencia y del entrenamiento necesario para reducir el riesgo.


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Otro aspecto a considerar es el vandalismo y los robos de material, herramientas y equipos. Incluso máquinas pesadas como camiones o bulldozers han sido objeto de robos en muchas obras. Consiguientemente, el constructor evitará la entrada de personal no autorizado a las zonas de trabajo. Además, hay que tomar las medidas necesarias para impedir el robo en las obras. Para ello se pueden tomar algunas precauciones: vallado perimetral, vigilantes de seguridad, puertas de acceso controlado, iluminación nocturna, comunicación con las autoridades locales, equipos almacenados en lugares seguros, etc. El vallado perimetral puede realizarse de varias formas. En muchos lugares resulta sencillo el alquiler de vallas, lo cual incluye su transporte, instalación y desmontaje. En otros casos el vallado puede ser permanente cuando se busca una mayor seguridad, aunque presentan un mayor coste que los desmontables. En todo caso, es importante considerar la localización de las puertas de acceso y su tamaño para evitar problemas a los vehículos que entran y salen de la obra. Algunas medidas de seguridad adicionales pueden requerir la presencia de un guarda jurado por las noches, normalmente con un perro guardián, o bien una patrulla de seguridad que recorra la obra. En ambos casos resulta necesario un teléfono u otro tipo de medio de comunicación para contactar con las autoridades o con el servicio de emergencias en caso necesario. Otras medidas pueden ser: alarmas, cámaras de vigilancia, almacenes de seguridad, etc. 8.8. ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA OBRA La organización de una obra constituye una estructura jerarquizada, sujeta a una serie de reglas y normas de comportamiento que permiten a la empresa constructora alcanzar con eficacia y eficiencia los objetivos de economía, plazos, calidad y seguridad. Para que estos fines se alcancen de forma coordinada, las actividades se agrupan en departamentos o secciones con una asignación clara de funciones y responsabilidades, donde cada persona sepa el papel que debe cumplir y la forma en que sus tareas se relacionan con las restantes. La organización interna de una obra consta de niveles funcionales establecidos en un organigrama. En él se determinan los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por una serie de normas, directrices o reglamentos internos necesarios para alcanzar los objetivos. Cada empresa constructora tiene una forma de organizar sus obras, adaptando su funcionamiento a las particularidades de cada caso. Por tanto, se podría decir que hay tantos tipos de organización como de obras. Una buena organización de una obra supone ventajas económicas, de ejecución en plazos, de seguridad y calidad. Con todo, no existen dos obras iguales porque cada una se desarrolla en emplazamientos diferentes, a la intemperie, con un exceso de personal contratado temporalmente y con escasa preparación. Además, los proyectos suelen presentar numerosos cambios a lo largo de su ejecución por imprevistos, deficiencias u otro tipo de circunstancias. Todo ello hace que la organización de la obra sea una de las claves decisivas en el éxito del contrato.


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La propia dinámica de las obras hace inviable una organización reglamentaria, basada en normas rígidas establecidas de antemano. Una estructura de estas características, propia de las administraciones públicas, tiene la ventaja de resolver problemas similares de la misma forma. Sin embargo, su funcionamiento es lento y burocrático; es decir, carece de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las situaciones cambiantes de la propia obra. Las obras suelen estar organizadas de forma lineal. Esta estructura es la más simple y antigua; se caracteriza por el principio de autoridad lineal, donde las comunicaciones entre los miembros de la organización siguen la línea jerárquica establecida y la transmisión de órdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades es clara y precisa. Las ventajas de la organización lineal pasa por su sencillez, facilidad de implantación y estabilidad. La construcción es un campo propicio a esta modalidad de organización, especialmente en obras pequeñas y medianas, no demasiado especializadas, con tareas estandarizadas y rutinarias, y con los plazos de ejecución típicos. Existen obras que, bien por su dimensión, complejidad o largos plazos de ejecución requiere de asesores, consejeros o departamentos especializados. Es el caso de una organización funcional, donde el mando se basa en el conocimiento, no teniendo ningún superior una autoridad total sobre los subordinados. Esta organización facilita la descentralización de las decisiones y la comunicación directa sin intermediarios. Sin embargo, en una obra, una organización funcional pura podría llevar a una pérdida de autoridad de mando, a una subordinación múltiple de distintos departamentos especializados y a confundir los objetivos. Para evitar los problemas anteriores, aumentar las ventajas de las organizaciones anteriores, en las obras de determinada complejidad se propone una organización jerárquica-consultiva. En este tipo de organizaciones el principio de autoridad única se mantiene y son los órganos consultivos o de apoyo los que aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras que los expertos proveen los servicios de asesoría. Una obra de tamaño medio suele estar dirigida por el jefe de obra, del que normalmente dependen tres departamentos, los servicios técnicos, los servicios administrativos y la producción propiamente dicha (véase la figura 8.3).

Figura 8.3. Estructura y funcionamiento general de una obra tipo.


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El jefe de obra es la persona que asume la responsabilidad de los objetivos asignados. Es fácil que dependa del director técnico de la empresa constructora o del jefe de un grupo de obras (véase el capítulo 2). Entre sus cometidos se encuentran: La representación de la empresa y el trato con el personal. La definición, junto con la dirección facultativa, de aquellos puntos del proyecto que

presentan indefiniciones o dudas. La confección de las listas de unidades de obra o de materiales (subcontratistas,

procedencia de materiales, etc.). La decisión sobre el emplazamiento de las instalaciones y talleres. El análisis de los procesos constructivos. La planificación de los trabajos. La coordinación y el seguimiento de la ejecución. La relación con la oficina central de la empresa, el cliente y los subcontratistas. La colaboración, con la dirección facultativa, en la elaboración de las certificaciones y

la liquidación de la obra. El jefe de obra también responde de la gestión administrativa: recepción y almacenamiento de los materiales, consumo de materiales, inventarios de obra, contratación y gestión del personal, valoración de los trabajos de subcontratistas, gestión de maquinaria y de consumos de combustible, electricidad, etc. En cuanto a la ejecución propiamente dicha, esta figura dirige las operaciones preparatorias al inicio de las obras, ordena los trabajos del personal y la maquinaria y la aplicación correcta de los materiales. Asimismo tiene asignada la responsabilidad del control de los tajos, de los subcontratistas, de los partes de trabajo y de la seguridad y salud en la obra. Sin embargo, en estos cometidos, el jefe de obra necesita de una organización capaz de ayudarle en la consecución de los objetivos. Los jefes de producción (cuando las obras son importantes), los encargados de obra y los capataces completan, a grandes rasgos, la organización necesaria para llevar adelante la obra. Una de las figuras más importantes es la del encargado de obra. Es una persona con gran experiencia capaz de organizar, dirigir y vigilar los trabajos de forma directa y cercana. Supone el enlace jerárquico entre los obreros y el personal gestor. En obras grandes, con tajos distanciados o unidades especializadas, pueden existir varios encargados coordinados por un encargado general. Los capataces son el vínculo de unión de los encargados con los operarios asignados a un tajo. Suelen seleccionarse por su alto grado de experiencia y responsabilidad. Cuidan el rendimiento de la cuadrilla, se encargan de la puntualidad y el orden de los subalternos y de su formación si fuese necesario. Cumplimentan los partes diarios de mano de obra, maquinaria y materiales. Además, proponen a la dirección todos los cambios, modificaciones y controles convenientes. Los servicios técnicos se encuentran al margen de la línea de producción, bajo la dependencia del jefe de obra. Las funciones que realiza este departamento son: Oficina técnica: diseño de detalle, estudios, cálculos, mediciones, certificaciones y

control de costes.


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Gestión de la calidad y del medio ambiente: laboratorios y control técnico. Los servicios administrativos también dependen directamente del jefe de obra, estando al margen de la línea ejecutiva. Se encargan de: Los pedidos de compra de materiales y herramientas, de su almacenamiento,

distribución y control. Gestión de instalaciones y equipos: talleres, mantenimiento, parque de maquinaria, etc. Los asuntos administrativos y legales relacionados con el personal. El registro de operaciones contables. La administración de cobros y pagos. Otras tareas de apoyo: correspondencia, mecanografía, archivo, etc.


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Capítulo 9: Tecnología y Gestión de la Calidad 9.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La gestión adecuada de los procesos constructivos permite, por una parte, mantener los requisitos de calidad que demanda el promotor, y por otra, constituye el arranque de una política de mejora continua e innovación que permite a las empresas constructoras mantener su competitividad a largo plazo. En este capítulo los objetivos que se persiguen son los siguientes: Introducir los conceptos de proceso y procedimiento constructivo tanto en edificación

como en obra civil. Establecer los condicionantes que presentan las obras temporales. Remarcar la importancia de la innovación como elemento básico en la competitividad

de la empresa constructora. Diferenciar los conceptos de control y aseguramiento de calidad en la obra. Comunicar la importancia y aplicabilidad de los certificados y aprobaciones técnicas

de los productos y los sistemas constructivos. 9.2. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS EN EDIFICACIÓN (ENFOQUE GENERAL) El proceso constructivo comprende un conjunto de actividades, métodos de organización y disposición de elementos y sistemas constructivos que permiten ejecutar una obra con una serie de recursos disponibles de mano de obra, maquinaria y materiales. Este proceso discurre desde la concepción y proyecto de la obra, hasta su ejecución, posterior mantenimiento e incluso cierre y desmantelamiento de la misma. Para construir se precisa un conjunto de técnicas que, bajo el nombre de procedimientos constructivos, permiten ejecutar las unidades de obra. En el caso de la edificación numerosas técnicas empleadas son comunes a las obras civiles; sin embargo, la edificación presenta técnicas específicas para determinados sistemas constructivos como pueden ser los cerramientos y las particiones, las cubiertas o las instalaciones. De esta forma, a los procedimientos constructivos tradicionales asociados a las cimentaciones (vaciados de solares, muros pantalla, pilotajes, etc.) hay que añadir algunos especialmente importantes en edificación como son el cimbrado y descimbrado de forjados; éste último interfiere claramente en los plazos de ejecución e incluso en las cargas recibidas por cada uno de los forjados (lo cual implica, en ocasiones, la conveniencia de aplicar técnicas de recimbrado). También destaca en éste ámbito la edificación industrial, donde la funcionalidad de la producción industrial, los depósitos de materias primas o almacenaje, las salas de motores,


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las chimeneas o las estructuras dedicadas al transporte o extracción conforman construcciones específicas que precisan de métodos constructivos adecuados para cada caso. Además, las construcciones en edificios de grandes luces (polideportivos, palacios de exposiciones, etc.), así como aquellos de grandes alturas, precisan de procedimientos constructivos, de medios auxiliares y de maquinaria específica, donde los materiales ligeros y la industrialización en la ejecución son cada vez más importantes. La función constructiva de los sistemas que componen un edificio debe dar adecuada respuesta a sus exigencias funcionales y a la sostenibilidad del conjunto. Para ello pueden utilizarse sistemas y procedimientos “tradicionales”, que suelen ser poco eficientes, con un uso excesivo de mano de obra y con técnicas de construcción artesanales, o bien con técnicas más racionales e industrializadas, donde cobra un mayor protagonismo la prefabricación. 9.3. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS EN INGENIERÍA CIVIL (ENFOQUE GENERAL) Las formas de organizar y disponer los elementos y los sistemas constructivos en ingeniería civil, así como el conjunto de técnicas necesarias para construir sus distintas unidades, dependen fundamentalmente del tipo de obra que se pretenda realizar. Así, los condicionantes de una obra marítima como un puerto son distintos a los de una obra subterránea como un túnel o a una estructura como un puente. Con todo, se citan a continuación de forma sucinta, aquellos procedimientos constructivos más habituales en este campo. Los sondeos y las perforaciones constituyen los fundamentos para la investigación del terreno necesarios en cualquier tipo de obra. Suele ser habitual el empleo de técnicas de mejora de suelos (precargas, inyecciones, estabilizaciones, etc.) para aumentar la capacidad de soporte, limitar las deformaciones o controlar el nivel freático. A continuación suelen venir los movimientos de tierras o de dragado, procedimientos que en determinadas obras acostumbran a ser los más importantes (carreteras, regeneración de playas, etc.). En ocasiones se hace necesaria la voladura de rocas, tanto como un elemento más en la excavación, como en la propia explotación de una cantera que suministre material a la obra. En algunos casos también se emplea la voladura en la construcción de túneles y obras subterráneas, en otros se emplea maquinaria específica como las tuneladoras y escudos o bien técnicas como el nuevo método austriaco en su ejecución. Tras el movimiento de tierras suele venir su compactación. Este proceso cobra un especial protagonismo en obras como la ejecución de presas de materiales sueltos. También es imprescindible en obras lineales como carreteras, donde, además, se precisan procedimientos de ejecución de firmes ya sean asfálticos o de hormigón. Seguidamente se puede hacer referencia a la ejecución de las estructuras, desde procedimientos en la construcción de cimentaciones superficiales y profundas (pilotes, tablestacas, muros pantalla, cajones, etc.) pasando por la necesidad de ejecutar estructuras auxiliares como cimbras y encofrados para poder colocar y verter el hormigón. Del mismo


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modo conviene mencionar los procedimientos que utilizan la prefabricación como elemento fundamental, por ejemplo, en la construcción de puentes por dovelas prefabricadas. Por último, se debe hacer referencia al desmantelamiento y desmontaje de las obras provisionales e incluso al de las definitivas. En estos casos puede acudirse a procedimientos tales como los explosivos para la demolición e incluso obras especiales como la restauración paisajística de una cantera abandonada o la construcción de un sarcófago de hormigón para el reactor de una central nuclear. 9.4. OBRAS TEMPORALES En numerosas ocasiones resulta inevitable proyectar, ejecutar y conservar durante la construcción de una obra principal otras accesorias necesarias para su ejecución. Así, por ejemplo, se deben construir desvíos de tráfico para que una carretera pueda seguir funcionando mientras se construye un puente. Otras veces se precisa una cimentación provisional para sujetar una grúa de puerto durante la construcción de un dique rompeolas. Igualmente sirve como ejemplo la ejecución de un tablestacado por medio de perfiles metálicos que permita la contención de tierras mientras se realiza un vaciado. Una obra temporal también puede formar parte ineludible en el proceso constructivo de una unidad de obra: por ejemplo, con la técnica de la precarga se consigue mejorar la capacidad portante y disminuir la deformabilidad de un suelo siendo necesario para ello la acumulación, durante un periodo dilatado de tiempo (meses) de acopios de material que será retirado posteriormente. Otro ejemplo de obra temporal inherente a un procedimiento constructivo es la ejecución de una estructura provisional como la cimbra y su encofrado para poder hormigonar un puente realizado “in situ”. Otras veces las obras temporales tratan de mantener los servicios o las servidumbres que se ven afectadas por la obra principal. Así, tramos de canales o acequias de riego, carreteras de acceso vecinales, drenajes provisionales o pantallas antirruido podrían ser obras o instalaciones que permanecen mientras se ejecutan las obras principales. A pesar de que este tipo de obras puedan ser efímeras en el tiempo, se les debe exigir una adecuada planificación desde la fase de proyecto hasta la ejecución y desmantelamiento o desmontaje de las mismas. En numerosas ocasiones se confía en la experiencia acumulada en casos parecidos lo cual provoca accidentes y riesgos no asumibles durante la construcción. Por tanto, estas obras precisan, si no están definidas en el proyecto principal, de un proyecto específico firmado por técnico competente y una supervisión en obra que garantice la seguridad a las personas y a los bienes mientras se construye la obra principal. Además de lo anteriormente indicado, resulta necesario establecer con antelación la forma en que se ha de demoler, desmantelar o desmontar la obra temporal, o en su caso, restaurar las áreas y servicios afectados. En este sentido, cabría mencionar que el empleo de materiales reciclables o modulares que sean desmontables puede disminuir los costes de ejecución y reducir los impactos ambientales de este tipo de obras e instalaciones temporales.


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En el caso de que una obra temporal no se retire tras la finalización de las obras, debería autorizarse de forma expresa y recalcular, si es necesario, su funcionamiento para una vida útil mayor que no estaba prevista. En efecto, muchas normas de acciones prescriben coeficientes parciales de seguridad inferiores a los que serían necesarios en el caso de que la obra fuese definitiva. Además, deberían revisarse los condicionantes de durabilidad de los materiales (oxidación metálica, recubrimientos de las armaduras del hormigón insuficientes, etc.) y otros asociados a la funcionalidad (flechas inaceptables, aparición de grietas, etc.). 9.5. INNOVACIÓN EN LA OBRA La innovación constituye un concepto abierto que abarca aspectos tan heterogéneos como las mejoras en los procesos, en los productos o en los servicios. Consiste, básicamente, en incorporar ideas no triviales capaces de generar cambios encaminados a resolver necesidades en una empresa con la finalidad de aumentar su competitividad y mejorar su posicionamiento en el mercado. La incorporación de la innovación en las empresas constructoras implica ventajas competitivas en un mercado cada vez más exigente y globalizado que requiere la construcción de infraestructuras capaces de satisfacer de forma creciente a todas las partes interesadas, incluyendo al entorno ambiental y a las generaciones futuras. La aplicación de la innovación en el sector de la construcción, empero, no es una tarea simple, a pesar de la importancia de este sector en el desarrollo de cualquier país. Las empresas que trabajan en la construcción, tienen por objeto proyectos únicos para los cuales deben adaptar en cada ocasión sus procesos y recursos. Cada obra es un prototipo singular, cuya configuración evoluciona con el tiempo. Las obras se localizan en lugares diversos, con continuos desplazamientos del personal y de la maquinaria. Además, el clima y el trabajo a la intemperie son, entre otros, algunos de los factores diferenciales que impiden trasladar directamente las experiencias obtenidas en otros sectores. Las empresas constructoras aportan soluciones novedosas en obras cuya complejidad técnica requiere esfuerzos especiales. Así, los departamentos técnicos son los que, frecuentemente, proponen las innovaciones a los problemas concretos que la ejecución de las obras va demandando. En ocasiones son el resultado de la adopción y adaptación de ideas de otras industrias o de empresas de suministro de materiales. Estas soluciones a problemas concretos se incorporan a la experiencia y al buen hacer de la empresa, que plantea la innovación como una tarea artesanal, lejos de los beneficios que supondría la incorporación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) como procesos de gestión habituales en la organización. Con todo, la innovación debe entenderse como un proceso sistemático e intencionado, donde juega un papel importante el grado de conexión que la organización tenga con el entorno, no requiriendo ser compleja para tener éxito, pero sí orientada hacia una aplicación concreta y ambicionando situar a la empresa en una posición privilegiada. La innovación deja de ser un acto puntual, de aplicación de ideas felices, para convertirse en un proceso susceptible de ser gestionado, medido y controlado sistemáticamente. Por


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consiguiente, la normalización de los procesos de innovación constituye un punto de partida de gran interés para cualquier tipo de organización. La clave consiste en considerar a la innovación como un proceso de gestión dentro de la empresa. Efectivamente, si cualquier proceso puede normalizarse y la innovación se considera como un proceso, éste se puede normalizar. Una posible norma de la gestión del proceso de innovación debe contener el marco de referencia, criterios y herramientas para la identificación, elaboración y sistematización de cada una de las actividades involucradas. En estas condiciones, cada organización puede controlar y mejorar los diferentes aspectos de la innovación e integrarlos con el conjunto de procesos de la empresa. Una empresa que incorpore una gestión normalizada de la innovación espera los siguientes beneficios: Mejora de las actividades de la organización. Incremento de la competitividad de la empresa a medio y largo plazo. Mayor integración de los procesos de gestión empresarial con la estrategia del negocio. Eficiente explotación del conocimiento de la organización. Sistematización de la incorporación de nuevos conocimientos en procesos y productos. Satisfacción de las expectativas futuras de los clientes.

Existen dos familias de normas centradas en la normalización del proceso de innovación: las británicas BS 7000-1 y las españolas UNE 166000. Las primeras (“Diseño de sistemas de innovación: guía para la gestión de la innovación”) sirven de guía para el desarrollo de productos innovadores y competitivos que satisfagan las necesidades futuras de los usuarios. Tres rasgos definen las normas británicas: su objeto es el diseño de productos; proporcionan una estructura para la gestión (no sistemática) de la innovación; y se apoyan en las normas ISO 9001 de gestión de la calidad. Las normas UNE 166000 “Gestión de la I+D+i” (recientemente reconocidas oficialmente en España y extraoficialmente en México, Brasil, Italia y Portugal), consideran la innovación como un proceso susceptible de ser sistematizado siguiendo un modelo similar a la gestión de la calidad o del medio ambiente. Sus objetivos son: homogeneizar criterios en dichas actividades; fomentar la transferencia de tecnología; y proporcionar instrumentos que permitan a la administración pública valorar proyectos de I+D+i. También, persiguen dotar a las empresas certificadas por la norma ISO 9001 de una herramienta activa centrada en la mejora continua de sus procesos por medio de las actividades de I+D+i. Por tanto, la innovación en el sector de la construcción puede ser normalizada siempre y cuando se trate de un proceso. Las etapas que guían dicho proceso pueden ser las siguientes: Identificación de la necesidad y oportunidad de innovación: analizando los métodos

constructivos durante la planificación es posible identificar posibles alternativas o ideas innovadoras que permitan alcanzar los objetivos asociados con el proyecto y la organización; esta etapa está muy influenciada por el alcance, la complejidad y la dificultad del proyecto, la demanda del mercado, la competencia, las oportunidades de negocio, la legislación, los accesos a nuevas tecnologías, etc.


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Selección de proyectos de innovación en obra: la decisión sobre los proyectos de innovación depende de los objetivos, los beneficios o las ventajas competitivas esperadas por la organización, el traspaso de las novedades a otros proyectos, etc. La evaluación de las alternativas de innovación debe considerar todos los objetivos del proyecto y de la empresa.

Desarrollo del proyecto de innovación en la obra: la incorporación de un avance tecnológico u organizativo requiere del compromiso de toda la organización, del equipo que desarrolla la innovación y del equipo de obra. La empresa debe asignar los recursos humanos y materiales necesarios para llevar a cabo el proyecto de innovación. Esta etapa es clave, pues en ella se debe ajustar lo planificado con la realidad de la obra.

Evaluación: el equipo y la organización deben evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto de innovación. Debe considerarse cada una de las etapas del proceso de innovación y todos los aspectos relacionados.

Transferencia a futuros proyectos: la explotación de los resultados obtenidos requiere del traspaso exitoso a otras obras. En otras palabras, para que el proceso de innovación culmine, éste debe ser aprendido, codificado y aplicado a futuros proyectos.

9.6. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad es la parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de los productos o los servicios. Se trata de un método de trabajo que permite medir las características de calidad de una unidad, compararlas con los estándares establecidos e interpretar la diferencia entre lo obtenido y lo deseado para poder tomar decisiones conducentes a la corrección de estas diferencias. En el proceso proyecto-construcción, la comprobación de los requisitos exigibles de calidad descansa fundamentalmente en el control de la calidad. Los pliegos de condiciones técnicas definen, para cada unidad de obra, qué tipo de controles deben realizarse para aceptar la correcta ejecución de una obra, atendiendo no sólo a los materiales, sino a su puesta en obra y terminación. La misma filosofía es aplicable a la propia redacción de los proyectos de construcción por parte de las empresas de consultoría. Una forma de controlar la calidad se basa en la inspección o la verificación de los productos terminados. Se trata de establecer un filtro sobre los productos antes que éstos lleguen al cliente, de forma que los que no cumplen se desechan o se reparan. Este control en recepción normalmente se realiza por personas distintas a las que efectúan el trabajo de producción, en cuyo caso los costes es posible que sean elevados. Con esta forma de gestionar la calidad pueden no considerarse las actividades de prevención ni los planes de mejora. Se trata de un control final, situado entre el productor y el cliente, que presenta la ventaja de ser imparcial, pero que adolece de muchos inconvenientes como son el desconocimiento de las circunstancias de la producción, la no-responsabilización de producción por la calidad, la lentitud en el flujo de la información, etc. Sin embargo, una inspección al 100% de todas las unidades producidas puede ser materialmente imposible cuando los ensayos a realizar son destructivos. En estos casos, se hace necesario tomar decisiones de aceptación o rechazo de un lote completo de producto


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en función de la calidad de una muestra aleatoria. Este control estadístico proporciona una menor información, e incluso presenta riesgos propios del muestreo, por el contrario, resulta más económico, requiere menos inspectores, las decisiones se toman con mayor rapidez y el rechazo a todo el lote estimula a los proveedores a mejorar la calidad. El control estadístico se asentó plenamente a partir de la Segunda Guerra Mundial, caracterizándose por la consideración de las características de calidad como variables aleatorias, por lo que se centra básicamente en la calidad de fabricación o de producción. Este tipo de control también se identifica con el interés en conocer las fuentes de variación y establecer, como consecuencia, procedimientos de eliminación sistemática de dichas causas para la mejora continua de la calidad. El control estadístico puede aplicarse en el producto final, lo que sería el control de aceptación, o bien a lo largo del proceso de producción, lo cual comprende el control del proceso. El control estadístico de recepción supone el establecimiento de planes de muestreo con criterios de aceptación o rechazo claros sobre lotes completos en función de los ensayos realizados sobre una muestra aleatoria. Este control por muestreo puede realizarse por atributos basándose en la norma ISO 2859, o bien por variables según la ISO 3951. En cuanto al control estadístico de procesos, herramientas como los gráficos de control permiten la toma de decisiones cuando el proceso se encuentra fuera de control. Igualmente, los estudios de capacidad de los procesos permiten evaluar la capacidad de éstos de producir dentro de los límites de las especificaciones de calidad contratadas. Una empresa constructora debería reducir al mínimo los costes de una mala calidad asegurándose que el resultado de sus procesos cumplieran los requisitos pactados con el cliente. Por ello, para garantizar que el control de aceptación de los productos presenta éxito, el denominado control externo, la empresa constructora debería organizar como una actividad propia, un conjunto de controles en su cadena de producción que garantizase la calidad de las unidades de obra; esta actividad recibe el nombre de control interno. Tanto el control interno como el externo pueden efectuarse por la propia empresa constructora, por el cliente o por una organización independiente contratada al efecto. Así, por ejemplo, el control del hormigón recibido por el contratista puede realizarse por una entidad independiente; la ejecución de la ferralla puede controlarse por parte de la dirección facultativa, o bien, la propia empresa constructora puede realizar un control interno de la ejecución de la obra. 9.7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SEGÚN LA ISO 9001 El aseguramiento de la calidad constituye el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la suficiente confianza en que los productos y los servicios de una organización cumplirán los requisitos especificados. No se trata de comprobar únicamente la calidad final de los productos para evitar errores, tal y como ocurría con el control de la calidad. Aquí se incorpora la calidad al producto de forma planificada desde su desarrollo hasta la entrega al cliente. La confianza se basa en la documentación de las acciones y el sometimiento a auditorias que demuestren que todos los procesos se encuentran bajo control. Esto supone el desarrollo de procedimientos de


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trabajo y el diseño de productos que permitan prevenir los errores desde el principio. Esta etapa implica el desarrollo de un sistema de calidad basado en la planificación, apoyado en la utilización de manuales y herramientas de calidad, generando calidad desde los orígenes del proceso, en vez de esperar hasta el final del mismo. Si se establecen de forma consensuada los criterios exigibles a un sistema de gestión de la calidad, podríamos definir unas normas genéricas aplicables a cualquier tipo de organización. Estas normas internacionales, denominadas genéricamente como ISO 9000, son las más difundidas y se aceptan en todos los países desarrollados. La familia de normas ISO 9000, en su versión más reciente, está constituida por cuatro normas básicas, coherentes entre sí, complementadas por otros documentos como guías, informes técnicos o especificaciones técnicas: ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. ISO 9004:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del

desempeño. ISO 19011:2002: Directrices para la auditoría de sistemas de gestión de la calidad y/o

ambiental. Las organizaciones sólo se pueden certificar bajo los requisitos de la norma ISO 9001. Es una norma que permite certificar la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, si lo que se pretende es mejorar la eficiencia, la norma ISO 9004 presenta un mayor alcance de objetivos. Los principios básicos que sustentan la gestión de la calidad bajo estas normas son los siguientes: enfoque en el cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque en los procesos, gestión basada en los sistemas, mejora continua, toma de decisiones basada en hechos y relación mutuamente beneficiosa con los proveedores. ISO 9001 describe los requisitos que debe cumplir el sistema de gestión de la calidad en la empresa cuando necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos aplicables. Estos requisitos se centran en el sistema de gestión de la calidad, en la responsabilidad de la dirección, en la gestión de los recursos, en la realización del producto y en la medición, el análisis y la mejora. Cuando se aplica un sistema de calidad a un producto tan complejo y singular como es una obra, se requiere redactar un plan de calidad específico, que resulta ser la aplicación del sistema global de la empresa a la obra concreta que se quiere controlar. Este plan debe elaborarse por parte del contratista antes del comienzo de las obras, pudiéndose revisar a lo largo de las mismas. El plan de calidad será aplicable a aquellos materiales, unidades de obra o servicios adecuadamente seleccionados por la empresa constructora para conseguir la calidad establecida en el contrato. Sin perjuicio de la existencia de un manual de la calidad, conforme a los requisitos de la norma ISO 9001, el plan de calidad debe desarrollarse para una obra cuando lo que se quiere es establecer una estrategia preventiva que garantice la calidad resultante en la obra.


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La empresa constructora determinará la necesidad de definir documentos de ejecución, instrucciones de trabajo, planes de puntos de inspección, fichas de procesos, planes de actuación, etc., para la realización y control de los procesos en función de la complejidad de la actividad, cualificación del personal y experiencia del equipo. El plan establecerá los recursos necesarios (organigrama, asignación de medios humanos) y los documentos asociados (listados, documentación de compras, maquinaria, equipos, etc.). También se establecerán las actividades de control (verificación del cumplimiento de especificaciones, validación de procesos específicos, seguimiento de las actividades, inspecciones y ensayos) a las que se someterán unidades, materiales o servicios. Estas actividades se pueden definir a través de los planes de puntos de inspección, plan de ensayos, planes de actuación y en su caso pruebas específicas (como por ejemplo pruebas de carga en estructuras). 9.8. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS Cuando se pretende garantizar la uniformidad de un sistema, un proceso o un producto, se establecen patrones de referencia en documentos que reciben el nombre de normas. El cumplimiento con la norma, habitualmente voluntario, permite unificar los criterios y facilita la utilización de un lenguaje común en un campo de actividad concreto. Los objetivos generales de la normalización son la simplificación, la comunicación entre las partes involucradas, la economía de producción, la seguridad y la salud, la protección de los intereses de los consumidores y la eliminación de las barreras comerciales. En cualquier tipo de empresa, el conjunto de tareas que realiza es lo suficientemente complejo como para requerir inevitablemente que se plasmen por escrito, de forma que se asegure la coherencia interna, la supervivencia en el tiempo y la consistencia en su aplicación. Estos documentos, que describen la forma en que se debe llevar a cabo una actividad o un proceso, reciben el nombre de procedimientos. Por tanto, las normas establecen los requisitos o prestaciones que deben ofrecer los productos o los procesos y nada dicen sobre la forma de obtenerlos. Los procedimientos, que son documentos propios de cada empresa constructora, se confeccionan teniendo en cuenta los requisitos establecidos en las normas. En estos documentos se definirá el objeto del procedimiento y las responsabilidades implicadas, las referencias a otros documentos, el alcance, el método y secuencia de los trabajos, los criterios de aceptación o rechazo, los puntos críticos de control y las ocasiones en las que debe realizarse una inspección. A todo caso, siempre debe documentarse el control de un procedimiento mediante los registros de calidad correspondientes, que se conservarán por formar parte del historial de calidad de la obra. Los procedimientos, ya sean técnicos o administrativos, pueden formar parte de un sistema de gestión de la calidad como documentos complementarios al manual de calidad. En este caso, el manual describe genéricamente el sistema de calidad de la empresa, mientras los procedimientos, tanto generales como específicos, establecen qué hacer para conseguir los objetivos fijados en dicho manual.


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Los procedimientos deben enlazar los requisitos establecidos en las normas ISO y las actividades habituales que la empresa considera críticas para conseguir la calidad predefinida. Su contenido contemplará las responsabilidades, la información sobre materiales y equipos y la descripción de las actividades críticas o importantes del proceso. Cada organización debe determinar qué procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global. 9.9. CERTIFICADOS Y APROBACIONES TÉCNICAS En ocasiones es posible sustituir el control de calidad de un producto o de un proceso mediante la certificación, por parte de un tercero independiente y fiable, de las características de calidad exigibles por contrato o por norma. La adopción de certificados y distintivos de calidad conforme a norma, favorece la gestión del control de calidad en la obra. Los distintivos oficialmente reconocidos ofrecen una especial consideración a los productos que protegen, de forma que pueden eximir de la obligatoriedad de control de materias primas, pueden aumentar el tamaño de los lotes, mejorar los estimadores y coeficientes de seguridad o eximir de ensayos de recepción. Sin embargo, el alcance y el objeto de estos distintivos de calidad son variables y exigen un conocimiento pormenorizado del significado de estos certificados. Así, y de menor a mayor fiabilidad, se podrían distinguir distintos tipos de certificados de calidad: Certificado de origen: en este caso es el fabricante el que manifiesta que su producto

cumple con determinadas especificaciones. Puede que la fiabilidad de certificado sea pequeña, pero pueden existir responsabilidades legales exigibles por incumplimientos. Es aconsejable acompañar a estos certificados los resultados de los ensayos.

Certificado de ensayo en laboratorio acreditado: se refiere a una muestra determinada, con poca validez, por tanto, respecto a la producción total y continuada. Estos certificados deben emplearse con cautela por su pequeño alcance.

Certificado de homologación del producto: corresponde con la aprobación de un prototipo y, por tanto, tampoco garantiza la calidad de la fabricación posterior.

Sello o marca de conformidad a norma: su alcance se refiere a la producción continua, y por tanto, presenta una mayor fiabilidad que las anteriores. Cuando el producto es muy novedoso y carece de norma específica que lo regule, este certificado reviste la forma de documento de idoneidad técnica.

La Directiva 89/106/CEE establece la aproximación de las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas de los Estados miembros de la Unión Europea sobre los productos de construcción. Esta disposición tiene como objeto garantizar la libre circulación de todos los productos de construcción mediante la armonización de las legislaciones nacionales relativas a los requisitos esenciales de estos productos en materia de salud, seguridad y bienestar. Estos requisitos pueden definirse en normas armonizadas europeas adoptadas por los organismos europeos de normalización (CEN o CENELEC) o en documentos de idoneidad técnica europeos en el caso de no existir norma armonizada, norma nacional reconocida ni mandato de norma europea.


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Los productos de construcción deben cumplir, siguiendo la anterior Directiva, con el marcado CE, mediante el cual el fabricante declara la conformidad del producto con las prescripciones de las Directivas comunitarias. Este marcado indica que el producto cumple con los requisitos esenciales de las normas armonizadas (EN) y de las Guías para el Documento de Idoneidad Técnica Europeo. De todos modos, cada país dentro de la Unión presenta unas condiciones propias que inciden directamente en la construcción (climatología, procedimientos constructivos locales, etc.) que no se contemplan en el marcado CE. Por tanto, esta marca permite la circulación de materiales de construcción entre los países, sin embargo, no significa la eliminación de los controles de calidad propios en cada circunstancia. Ello podría subsanarse mediante la adopción de certificados voluntarios de conformidad a norma específicos para cada caso. Cuando los materiales y sistemas constructivos son muy novedosos (no tradicionales), la Organización Europea de Aprobación Técnica que agrupa a los organismos de autorización nacionales, puede elaborar guías de documentos de idoneidad técnica europeos para un producto o una familia de productos de construcción por mandato de la Comisión. En tanto no se disponga de una norma europea o de un documento de idoneidad técnica europeo, los productos podrán seguir evaluándose y comercializándose según las disposiciones nacionales existentes y de conformidad con los requisitos esenciales.


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Capítulo 10: Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales 10.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La construcción se caracteriza por su alta siniestralidad, generando una gran parte de los accidentes graves y mortales que se producen en el conjunto de todos los sectores económicos. Los principales objetivos del capítulo son: Resaltar la importancia de la gestión de la prevención, tanto en la empresa constructora

como en la obra. Establecer las pautas, métodos, documentos y criterios que deben regir el

comportamiento de los agentes implicados en la construcción. Explicar la importancia de un buen plan de seguridad y salud en la obra. Introducir el tratamiento de las incidencias en la prevención de riesgos laborales.

10.2. INTRODUCCIÓN A LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES La prevención de riesgos laborales en la construcción debe enfocarse desde dos ámbitos diferenciados, aunque íntima y obligatoriamente ligados entre sí: el de la empresa y el de todas y cada una de sus obras, con sus características singulares y cambiantes. En el primero se enmarcan los criterios generales de actuación aplicables a todas las obras adjudicadas a la empresa, sin olvidar la prevención aplicable a sus oficinas centrales, talleres, almacenes, etc. Por otra parte, las obras se construyen en un entorno socioeconómico sometido a normas legales que lo condicionan y a un proceso altamente reglamentado. Por último, cada constructora adopta unos métodos y procedimientos constructivos propios aplicables a cada una de sus obras. Es por ello que el capítulo contiene una primera parte donde se describen los contextos legales y empresariales (apartados 3, 4 y 5). Los siguientes capítulos se dedican a la gestión de la prevención de riesgos laborales en el ámbito de las obras: organización, planificación preventiva, controles externos, plan de seguridad y salud y tratamiento de las incidencias (apartados 6, 7, 8 y 9). 10.3. CONTEXTO LEGAL La empresa debe establecer sus principios preventivos mediante una declaración expresa y pública. En ellos se basa su política de prevención de riesgos laborales y el desarrollo de las acciones necesarias para llevar a cabo los correspondientes compromisos. Dichos principios necesariamente deben ser generales, para luego concretarse en la acción preventiva correspondiente.


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Las regulaciones legales de obligado cumplimiento en toda la Unión Europea se han emitido por medio de directivas, que se aplican directamente o integradas en la normativa propia de cada país. A continuación se incluye una relación de las más destacadas que afectan a la prevención de los riesgos laborales en la construcción: CEE 89/391: “Aplicación de medidas para promover la mejora de la seguridad y de la

salud de los trabajadores en el trabajo”. CEE 92/57: “Disposiciones mínimas de seguridad y de salud que deben aplicarse en

las obras de construcción temporales o móviles”. CEE 91/383: “Complemento de las medidas tendentes a promover la mejora de la

seguridad y de la salud en el trabajo de los trabajadores con una relación laboral de duración determinada o de empresas de trabajo temporal”.

CEE 94/33: “Protección de los jóvenes en el trabajo”. CEE 92/85: “Medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud en el

trabajo de la trabajadora embarazada, que haya dado a luz o en período de lactancia”. De entre las citadas, la primera de ellas (CEE 89/391) establece las prescripciones generales en materia de prevención de riesgos laborales en cualquier tipo de trabajo, empresa o sector; se corresponde con la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales. La segunda (CEE 92/57) es de aplicación específica a las obras; está transpuesta en el RD 1627/97 sobre Disposiciones Mínimas de Seguridad y Salud en las Obras de Construcción. Obviamente son estas dos, la primera por su generalidad y la segunda por su especificidad, las que más van a influir en la gestión de la prevención de los riesgos laborales en las obras. Finalmente, las otras tres son complementarias, referidas a subcontratación, jóvenes y mujeres embarazadas. En cuanto a las directrices o normativas de aplicación internacional destacan las de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y las especificaciones OHSAS 18001. Las directrices de la OIT fueron publicadas en 2001. Plantean una estructura del sistema de gestión basada en el ciclo de planificación, ejecución, comprobación y acción. Las principales características de esta normativa son las siguientes: No es obligatoria. No pretende sustituir a las leyes, reglamentos o normas nacionales. Su aplicación no requiere una certificación.

Por otra parte, las especificaciones OHSAS 18001 son un conjunto de estándares internacionales voluntarios relacionados con la gestión de la seguridad y la salud. Fueron emitidas por la British Standards Institution en 1999, y aceptadas por numerosos países. Constituyen una herramienta que facilitan la integración de los requisitos de seguridad y salud con los de calidad (ISO 9000) y de gestión medioambiental (ISO 14000). 10.4. AGENTES PARTICIPANTES Se ha comentado en capítulos anteriores que la construcción, más que una industria, es un proceso evolutivo con diferentes fases (planificación, diseño, construcción, explotación y desmantelamiento). Numerosos agentes intervienen en cada una de estas etapas con una clara influencia sobre las posteriores (por ejemplo el proyectista sobre la obra); es decir,


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estas fases están interrelacionadas. Para el correcto funcionamiento de la acción de prevención pueden considerarse a los siguientes agentes en el proceso de construcción: Promotor: cualquier persona física o jurídica para la que se realiza la obra. Proyectista: técnico autor del diseño. Coordinador en materia de seguridad y salud en la fase de preparación del proyecto:

técnico nombrado por el promotor o por el proyectista durante la generación del diseño.

Director facultativo: técnico responsable de la supervisión de la ejecución de una obra, que actúa en nombre del promotor.

Coordinador en materia de seguridad y salud en la fase de ejecución de la obra: técnico nombrado por el promotor o por el director facultativo durante la ejecución de la obra.

Empresario (o empleador): cualquier persona física o jurídica que tiene una relación laboral con los trabajadores. Puede ser el contratista principal (adjudicatario de la obra frente al promotor) o un subcontratista (de primer nivel, segundo nivel, etc.).

Jefe de obra: técnico representante de la empresa contratista. Trabajador: cualquier persona contratada por un empresario.

También intervienen otros agentes, entre los que destacan el gabinete de seguridad y salud y la inspección de trabajo de la administración pública correspondiente, los servicios de prevención internos o externos de la empresa, el comité de seguridad y salud de la empresa, los técnicos de prevención delegados en obra, los suministradores de medios de seguridad, etc. La pregunta clave es: ¿quiénes deben realizar la “gestión de la prevención en la obra”? La respuesta es el jefe de obra y su encargado con el apoyo, en su caso, de los recursos preventivos de la empresa y del coordinador de seguridad y salud en fase de ejecución. Es decir, quien gestiona la construcción debe gestionar la prevención de los riesgos laborales en la obra, independientemente del apoyo que presten el coordinador u otros agentes. 10.5. CONTEXTO EMPRESARIAL Como se indicó anteriormente, cada empresa debe establecer su política preventiva a partir de su declaración de principios, trasladándolos al sistema preventivo, y a su organización, planificación, ejecución y control correspondientes. En consecuencia, la empresa debe implementar su propio sistema de gestión de prevención de riesgos laborales. Es la herramienta básica para asegurar el funcionamiento de la actividad preventiva de la empresa. Forma parte de su sistema general de gestión de la empresa, en el que se integra y con el que se coordina. Dicho sistema necesita estar organizado y documentado, debidamente planificado, incluyendo en este apartado tanto la evaluación de los riesgos como la ejecución de la actividad preventiva y sus controles externo e interno. Puede certificarse según la norma OHSAS 18001 y ser compatible con la ISO 9001 y la ISO 14001. El sistema preventivo puede fundamentarse en un ciclo de mejora continua como el que se detalla a continuación (véase la figura 10.1 basada en INSHT, 2003): Política preventiva:

− Definición de principios.


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− Asunción de compromisos y objetivos. − Implantación de la mejora continua. − Integración de la prevención (definición de funciones y responsabilidades). − Manifestación visible del interés de la dirección.

Organización: − Servicio de prevención (designación de trabajadores). − Delegación de la prevención. − Comité de seguridad y salud. − Grupos de trabajo y reuniones.

Evaluación de riesgos: − Identificación. − Eliminación. − Evaluación inicial. − Revisiones periódicas.

Planificación: − Medidas para eliminar o reducir los riesgos. − Información, formación y participación de los trabajadores. − Actividades para el control de los riesgos. − Actuaciones frente a los cambios previsibles. − Actuaciones frente a los sucesos previsibles.

Ejecución y coordinación: − Implantación de procedimientos. − Documentación de las actuaciones. − Coordinación interna e interempresarial de las actuaciones.

Auditoría: − Evaluación de la eficacia de los elementos del sistema. − Plan estratégico. − Programa de mejoras a efectuar.

Figura 10.1. Ciclo de mejora continua del sistema de prevención de riesgos laborales. 10.6. PREVENCIÓN EN LA OBRA: RESPONSABILIDADES DE LAS PARTES Tal y como se ha explicado en temas anteriores, la organización del equipo de obra no suele ser demasiado compleja. El jefe de obra es su máximo responsable y bajo su mando se encuentran los diferentes jefes de producción (ingenieros y encargados) y las empresas


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subcontratadas. Los recursos preventivos de la obra (sean los que sean) también están bajo la dirección del jefe de obra. Además, como parte de la dirección facultativa y representando al promotor figura el coordinador de seguridad y salud durante la ejecución. Los principios generales de prevención más destacables durante la fase de ejecución de la obra son los siguientes: Mantener la obra en orden y en un estado de limpieza satisfactorio. Escoger el emplazamiento teniendo en cuenta el acceso y determinando rutas o zonas

para el paso y movimiento de equipos. Indicar las condiciones bajo las que se manejan algunos materiales. Realizar un mantenimiento técnico de las instalaciones y equipos con vistas a corregir

cualquier fallo que pueda afectar a la seguridad y salud de los trabajadores. Establecer zonas de almacenamiento de algunos materiales, especialmente si hay

sustancias peligrosas. Especificar las condiciones bajo las que se retiran los materiales peligrosos, así como

el almacenamiento y retirada de residuos y escombros. Considerar la interacción con las actividades habituales que acontecen en los

alrededores de la obra. Según la directiva CEE 92/57, las obligaciones y responsabilidades básicas de cada uno de los agentes implicados son las siguientes: Promotor (generalmente actuando por medio de la dirección facultativa):

− Nombrar al coordinador de seguridad y salud. − Garantizar que, antes de la implantación y organización de la obra, se redacte un

plan de seguridad y salud. − Informar mediante un aviso previo a las autoridades competentes antes del

comienzo de la obra; éste aviso se expone en la obra y su contenido básico es el siguiente: fecha de envío, dirección de la obra, promotor, tipo de obra, director de la obra, coordinador de seguridad y salud durante la fase de preparación del proyecto y durante la fase de ejecución de la obra, empresa constructora, fecha prevista de comienzo, duración prevista, número máximo estimado de trabajadores, número previsto de contratistas y trabajadores autónomos y detalles de los contratistas ya escogidos.

Coordinador de seguridad y salud durante la fase de ejecución de la obra: − Coordinar los principios generales de prevención y seguridad. − Coordinar las disposiciones más relevantes para garantizar que las empresas

apliquen los principios de la prevención. − Supervisar el cumplimiento del plan de seguridad y salud. − Proponer y supervisar cualquier ajuste preciso en el plan de seguridad y salud

durante la ejecución de los trabajos. − Supervisar que los procedimientos de trabajo se estén aplicando correctamente. − Adoptar las medidas necesarias para garantizar que sólo el personal autorizado

tenga permiso para acceder a la obra. Empresa constructora contratista (y subsecuentemente las empresas subcontratistas),

generalmente actuando por medio del jefe de obra, de los responsable de tajo y de los recursos preventivos designados: − Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores.


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− Adoptar las medidas necesarias para la protección de la seguridad y salud de los trabajadores, incluyendo la prevención de los riesgos laborales y la disposición de información y formación, así como la disposición de la organización y los medios necesarios.

− Evaluar los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo, incluyendo aquellos a los que se enfrentan los grupos de trabajadores expuestos a riesgos particulares.

− Decidir acerca de las medidas protectoras que se deben tomar y, si es preciso, del equipo de protección que se debe usar.

− Disponer de una lista de los accidentes laborales que ocurran a trabajadores que no puedan trabajar durante más de tres días laborables.

− Redactar informes sobre los accidentes laborales sufridos por sus trabajadores para las autoridades.

− Tener en cuenta las indicaciones del coordinador de seguridad y salud. − Adoptar los requisitos mínimos de seguridad y salud en las obras. − Consultar a los trabajadores y/o sus representantes y permitirles formar parte de

las discusiones sobre la seguridad y la salud en el trabajo. − Garantizar que cada trabajador reciba la formación adecuada.

Trabajadores: − Cuidar, en la medida de lo posible, de su propia seguridad y salud y de la de

otras personas afectadas por sus actos, de acuerdo con su formación y las instrucciones que el empresario le haya dado.

− Utilizar correctamente la maquinaria, herramientas, sustancias peligrosas, equipo de transporte y equipos de protección personal y colectiva.

− Informar al empresario acerca de cualquier situación laboral que represente un serio e inmediato peligro para la seguridad y de cualquier defecto en los dispositivos de protección.

10.7. PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD El estudio de seguridad y salud es preceptivo en los proyectos de construcción. De este modo, se pretende que el equipo proyectista se implique en la prevención de riesgos laborales, planificándola desde este documento, teniendo como meta la construcción de una infraestructura de edificación o de ingeniería civil. Lamentablemente, el resultado final suele ser poco afortunado por las siguientes causas: El estudio suele realizarse después de ultimado el proyecto o en su fase final, sin que el

coordinador haya tenido la opción de influir en él desde la perspectiva de la prevención de riesgos laborales.

El estudio se suele confeccionar sin describir, ni pensar siquiera, en el proceso constructivo ni en la obra misma, con planos y redacción de documentos generalmente copiados de otros proyectos.

La legislación prevé que el plan de seguridad sea una adaptación del estudio, por lo que puede trasladarle todos sus defectos.

No se permite que el presupuesto del plan sea menor que el del estudio, seguramente por razones obvias de no alterar el resultado de la licitación, pero también es cierto que en muchas obras, el promotor no permite tampoco que sea mayor, con lo que no se le puede compensar al constructor por los olvidos o errores del estudio.


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Una vez aprobado el proyecto, licitado y adjudicado a una empresa constructora, esta debe elaborar un plan de seguridad y salud en el que se analizan, estudian, desarrollan y complementan las previsiones contenidas en el estudio básico de seguridad y salud, considerando los procedimientos de ejecución de la obra que a empresa utilice. En dicho plan se incluyen, en su caso, las propuestas de medidas alternativas de prevención que el constructor proponga, con la correspondiente justificación técnica y económica, siempre que ello no suponga disminución del importe total, ni de los niveles de protección contenidos en el estudio o estudio básico de seguridad y salud. La legislación no hace referencia al contenido y estructura del plan de seguridad. Entendemos que, si se trata de la adaptación del estudio a los procedimientos constructivos propios de la empresa constructora, debe estructurarse de la misma forma, con variación en los contenidos en aquellos aspectos y alternativas que la empresa proponga. No obstante, hay que considerar que el plan de seguridad y salud puede modificarse por el contratista en función del proceso de ejecución de la obra, de la evolución de los trabajos y de las posibles incidencias o modificaciones que puedan surgir, pero siempre con la aprobación expresa del coordinador en materia de seguridad y salud durante la ejecución de obra, o en su defecto, por la dirección facultativa. Por lo tanto el plan, se reconoce como un documento variable y con presupuesto abierto a las necesidades reales de la ejecución de la obra, que en ningún caso puede ser inferior al propuesto en el estudio de seguridad y salud. El plan de seguridad y salud debe ser aprobado, antes del inicio de la obra, por el coordinador en materia de seguridad y salud. En el caso de las administraciones públicas, el plan, con el correspondiente informe del coordinador, se eleva para su aprobación por el órgano de contratación. Cuando no sea necesaria la designación de coordinador, las funciones que se le atribuyen son asumidas por la dirección facultativa. La Directiva CEE 92/57 prescribe que el plan de seguridad y salud incluirá las medidas específicas relativas a una o más de las siguientes categorías: Riesgo de enterramiento bajo tierra, caídas, absorción en pantanos o caídas desde una

altura, donde el peligro es especialmente agravado por la naturaleza del trabajo o de los procesos usados, o por el entorno del lugar de trabajo u obra.

Riesgo derivado de sustancias químicas o biológicas que constituyen un peligro especial para la seguridad y salud de los trabajadores o que implican un requisito legal para el seguimiento de la salud.

Radiación ionizada que requiere que se designen zonas controladas o supervisadas. Líneas de alta tensión cercanas. Exposición de los trabajadores al peligro de ahogarse. Pozos, trabajos subterráneos y túneles. Conductores con sistema de suministro de aire. Cajones hidráulicos con una atmósfera de aire comprimido. Uso de explosivos. Montaje o desmontaje de componentes prefabricados pesados.

El plan debe incluir tanto la evaluación y adopción de medidas preventivas como la misma ejecución de las medidas y su control. A continuación se realiza una propuesta de contenidos del plan:


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Objeto. Antecedentes. Objetivos. Entorno de la obra y sus condicionantes. Descripción de la obra:

− Unidades y/o actividades. − Proceso constructivo previsto. − Instalación de la obra. − Descripción del proceso por fases y actividades o trabajos, indicando para cada

una de ellas: descripción, maquinaria, medios auxiliares, mano de obra, materiales, acopios, talleres, etc.

Programa de trabajos previsto. Fases y actividades críticas para la prevención. Identificación de riesgos (evitables o no) durante la fase de construcción:

− Identificación para la fase de instalación de la obra. − Identificación para cada actividad de cada fase, teniendo en cuenta la

maquinaria, los medios auxiliares, la mano de obra, los materiales y la ejecución. − Riesgos especiales. − Concurrencia de riesgos. − Riesgos de incendios.

Medidas preventivas: − Protecciones colectivas. − Protecciones individuales. − Señalización de los riesgos y de las medidas de seguridad.

Evaluación de los riesgos y de la eficacia de las protecciones. Instalaciones de asistencia a los trabajadores: servicios higiénicos, vestuarios,

comedores, etc. Prevención asistencial e investigación en caso de incidentes:

− Primeros auxilios. − Medicina preventiva. − Evacuación. − Investigación de accidentes.

Formación e información de los trabajadores y mandos técnicos: − Información de los riesgos. − Formación inicial y continúa. − Instrucciones de trabajo.

Planes de emergencia. Prevención en fase de explotación:

− Identificación de riesgos. − Protecciones. − Evaluación.

Anexos del plan de seguridad y salud: − Documentos de seguimiento y control. − Cambios y modificaciones. − Comité de seguridad.


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10.8. CONTROL DE RIESGOS DURANTE LA EJECUCIÓN Es preciso que los agentes participantes en la construcción sean conscientes de la importancia de la prevención de los riesgos laborales. Particularmente, además, es primordial que la planificación de la obra incluya no sólo los riesgos previsibles, su evaluación y las medidas para paliarlos o resolverlos, sino también la gestión práctica y detallada para llevar a cabo la prevención y el control de las actividades necesarias para construir la infraestructura, incluida la gestión de la obra. Con el fin de gestionar adecuadamente la obra, debe utilizarse un sistema que incluya todos los documentos, pasos y procedimientos que permitan cumplir con los objetivos. La utilización de modelos estandarizados de tablas, listas de comprobación, formularios, etc., constituye una herramienta básica del sistema. Tal y como puede apreciarse en la figura 10.2, las matrices de doble entrada, aplicadas a cada actividad o fase del trabajo, incluyen, en ordenadas, las zonas de la obra en que se realiza la actividad y, en abscisas, qué se debe controlar y con qué parámetro (inspecciones visuales, ensayos o las normas de buena práctica).

ACTIVIDAD: ZANJA Profundidad Talud Entibación … Tramo o zona A Control 1 (fecha y hora) … Control n (fecha y hora) Tramo o zona B Control 1 (fecha y hora) … Control n (fecha y hora)

Figura 10.2. Matriz de doble entrada para control de una actividad productiva.

Como se puede comprobarse, se pretende que, además de que todas las actividades y controles preventivos dejen “rastro”, se prevea el control en cada zona de la obra (de un mismo forjado, por ejemplo, cada cierta superficie), de cada actividad (encofrado, armado, colocación de redes y de barandillas, etc.), en diferentes fases del proceso, a definir previamente. Dentro de cada actividad se deben concretar qué controles específicos hay que realizar (por ejemplo, las zanjas, su profundidad, adecuación del talud, calidad de la entibación, distancia entre escaleras de evacuación, etc.). Estas tablas pueden aplicarse a actividades no productivas, pero necesarias u obligatorias, como por ejemplo la formación, adaptándola adecuadamente (véase la figura 10.3). No es suficiente con todo lo anterior. Con este tipo de herramientas, el jefe de obra o el recurso preventivo de la empresa, puede llevar a cabo una gestión de la prevención de la obra con mayores garantías. Cabría añadir, en paralelo, el control a realizar por el coordinador de seguridad y salud representando al promotor. En definitiva, la gestión y el control de la prevención no debe quedar en una mera relación de actividades a realizar por cada agente implicado, sino que debe ser un conjunto de procedimientos y documentos que permita dejar constancia fehaciente de que se han realizado y controlado los pasos necesarios para un adecuada prevención de riesgos laborales de la obra. Finalmente, la


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gestión de la prevención preverá la posibilidad de modificaciones y cambios, de modo que permita su rápida adecuación a todo el proceso de gestión.

FORMACIÓN Fecha Horas Emisor Documentación Firma Actividad A Trabajador 1 … Trabajador n Actividad B Trabajador 1 … Trabajador n

Figura 10.3. Matriz de doble entrada para control de una actividad formativa.

Las auditorías en prevención de riesgos laborales constituyen la forma más habitual para determinar la eficacia y eficiencia de su implantación en el ámbito de las empresas constructoras. Se podría hablar de que constituyen el control del control. Pueden ser internas o externas. Las auditorías propiamente dichas tienen como fin a la empresa en su conjunto, aunque en el caso de la construcción deben de incluir, evidentemente, las obras como elementos productivos básicos. 10.9. INCIDENCIAS DURANTE LA EJECUCIÓN El libro de incidencias es un documento de denuncia automática de las anotaciones de seguimiento y control realizadas durante la ejecución de la obra ante la Inspección de Trabajo. Debe mantenerse siempre en la obra en poder del coordinador o, en su caso, de la dirección facultativa. A dicho libro tienen acceso la dirección facultativa, los contratistas y subcontratistas y los trabajadores autónomos, así como las personas u órganos con responsabilidades en materia de prevención en las empresas intervinientes en la obra, los representantes de los trabajadores y los técnicos de los órganos especializados en materia de seguridad y salud en el trabajo de las administraciones públicas competentes. Todos ellos pueden realizar anotaciones en el mismo. Efectuada una anotación en el libro de incidencias, el coordinador queda obligado a remitir a la Inspección de Trabajo la copia de cada anotación hecha en el libro de incidencias. Además deben comunicárselo al contratista afectado y a los representantes legales de los trabajadores de éste. Cuando el coordinador en materia de seguridad y salud durante la ejecución de la obra o cualquier otra persona integrada en la dirección facultativa observe un incumplimiento de las medidas correspondientes, debe advertir al contratista, dejando constancia del incumplimiento en el libro de incidencias. Además, queda facultado para disponer la paralización de los tajos o, en su caso, de la totalidad de la obra en circunstancias de riesgo grave e inminente para la seguridad y salud de los trabajadores.


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Cuando el inspector compruebe que la inobservancia de la normativa sobre prevención de riesgos laborales implica, a su juicio, un riesgo grave e inminente para la seguridad y salud de los trabajadores puede ordenar la paralización inmediata de los trabajos o tareas. Los trabajos se reanudan por orden de la Inspección de Trabajo o por el empresario, tan pronto como se subsanen las causas que la motivaron; en este último caso, debe comunicarlo inmediatamente a la Inspección de Trabajo. La paralización de las obras en estos casos se entiende sin perjuicio del cumplimiento de plazos fijados en el contrato. Es decir, no sirve que se excusen los retrasos de la terminación de las obras por motivo de paralizaciones de seguridad y salud. Si se interrumpe un tajo o una obra por insegura, el plazo de ejecución no se detiene o modifica.


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Capítulo 11: Gestión Ambiental y Sostenible 11.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La integración ambiental de la obra constituye un elemento básico para el promotor, el proyectista y, por supuesto, la empresa constructora. La gestión ambiental de la empresa y de la obra influirá positivamente en su integración en el entorno. Los objetivos del capítulo son: Introducir los conceptos de evaluación de impacto ambiental y de gestión ambiental. Mostrar la legislación europea en materia de integración ambiental, así como la

normativa relativa a gestión ambiental. Aplicar la gestión ambiental a la construcción. Profundizar en los aspectos relacionados con la integración ambiental de la obra,

incidiendo en las figuras de la dirección ambiental y del plan de vigilancia. Analizar algunos impactos ambientales habituales durante la fase de construcción. Presentar el concepto de construcción sostenible.

11.2. INFRAESTRUCTURAS Y EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL Cualquier actividad humana, incluida la construcción, genera impactos de mayor o menor escala e intensidad. La predicción, valoración, prevención y mitigación de los impactos de las infraestructuras sobre el medio ambiente se efectúa por medio del procedimiento de evaluación de impacto ambiental. Es importante discernir los impactos en función del momento del ciclo de vida de la infraestructura en el que se producen. En la primera fase (qué y con qué se va a construir) quedan definidos los parámetros que gobiernan parte de los impactos generados en el resto de las fases (fundamentalmente el impacto como “elemento implantado” en la naturaleza). En esta primera etapa se deben elegir adecuadamente los materiales con los que se ejecutará el proyecto, cuya fabricación o proceso de obtención puede generar impactos que no deben considerarse ajenos a la infraestructura. En otros casos un proyecto más “adecuado ecológicamente” que otro puede basarse en impactos de partida no deseables. Por ejemplo, en la construcción de un muro, dejando a parte los posibles impactos como barrera biológica, etc., se buscará que el impacto visual sea el mínimo; esto se consigue con los denominados “muros verdes” frente a los clásicos de hormigón; éste se “integra” totalmente en la naturaleza pero, para su construcción, se utilizan productos geosintéticos que pueden estar formados por compuestos no reversibles y tener procesos de fabricación altamente contaminantes. La ventaja del muro verde frente al de hormigón puede verse reducida si se comparan los potenciales contaminantes de la fabricación e implantación en la naturaleza de los geosintéticos y del hormigón.


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Figura 11.1. Impacto según las fases.

En la segunda fase (cómo se va a construir) pueden producirse los mayores niveles de impacto negativo; hay que determinar a priori los métodos y procedimientos a emplear, para evitar que queden al margen de la “fiscalización” a la que se va someter a la obra. A la última fase (qué presencia material tiene lo que se ha construido y cómo funciona) es a la que más atención suele prestarse, aunque no siempre justificadamente. Es fundamental diferenciar entre las “infraestructuras pasivas” e “infraestructuras activas”. Las primeras (por ejemplo un viaducto o un muro) corresponden a infraestructuras que en su uso no tienen un “intercambio” con el medio natural y producen solo impactos visuales cuando se ha realizado una cuidadosa planificación de la primera y segunda fase, existiendo siempre métodos para disminuir e incluso eliminar los impactos físicos de la fase final (barreras biológicas, ruidos, etc.). Las “infraestructuras activas” son aquellas que presentan intercambios de “entrada” y “salida” con la naturaleza, y el impacto puede ser variable según su modo de funcionamiento (por ejemplo una estación depuradora). Desde luego, en la mayoría de los casos, no existen unas características claras que puedan delimitar que una infraestructura es de un tipo u otro, e incluso algunas, con un marcado carácter estático, pueden provocar cambios enormes en el medio ambiente (por ejemplo una presa). 11.3. LEGISLACIÓN BÁSICA PARA LA EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL En el proceso constructivo, el punto de partida es la satisfacción de una necesidad o la resolución de un problema. En la segunda mitad del siglo XX, aparece un elemento nuevo en este proceso: la necesidad de no agredir al medio ambiente y de gestionar adecuadamente los recursos naturales (al margen de las necesidades particulares de cada proyecto). En 1969 la Environmental Policy Agency (EPA) de los Estados Unidos promulgó la National Environmental Policy Act (NEPA) con el objetivo de declarar una política nacional que incrementara la armonía entre el hombre y su medio ambiente, promoviendo esfuerzos que prevengan o eliminen el daño al medio ambiente y a la biosfera. Además, previamente a que en Europa se iniciara el proceso legislador ambiental, los Estados Unidos promulgaron leyes complementarias a la NEPA: The Clean Air Act (1970), The Occupational Safety and Health Act (1970), The Endangered Species Act (1973), The Resource Conservation and Recovery Act (1976), The Toxic Substances Control Act (1976) y The Clean Water Act (1977). Europa no emitió ningún tipo de regulación hasta el 27 de junio de 1985: la Directiva 85/337/CEE sobre Evaluación de los Impactos sobre el Medio Ambiente de ciertas Obras


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Públicas y Privadas. Fue ampliada y modificada posteriormente por la Directiva 97/1 1/CE (3 de marzo de 1997) y la Directiva 2003/35/CE, de 26 de mayo de 2003. La Directiva 85/337/CEE, establece los principios generales de la evaluación de impacto ambiental (EIA). En su Anexo I, detalla los proyectos que deben someterse obligatoriamente a EIA y en su Anexo II proporciona un listado de proyectos cuyo sometimiento deben determinar los Estados mediante un estudio ad hoc o mediante el establecimiento y aplicación de unos umbrales. A partir de ese momento se han publicado directivas adicionales, entre las que destacan las siguientes: Directiva 2001/42/CE, de 27 de junio de 2001, relativa a la evaluación de los efectos

de determinados planes y programas en el medio ambiente: El objeto de esta Directiva es el de que los aspectos ambientales se incorporen en el momento de su preparación y antes de su adopción.

Directiva 92/43/CEE, de 21 de mayo de 1992, relativa a la conservación de los hábitats naturales y de la fauna y flora silvestres, modificada por la Directiva 97/62/CE, de 27 de octubre de 1997, y Reglamento CE 1882/2003, de 29 de septiembre de 2003.

Directiva 2000/60/CE, de 23 de octubre de 2000, por la que se establece un marco comunitario de actuación en el ámbito de la política de aguas.

Directiva 2003/4/CE, de 28 de enero de 2003, relativa al acceso del público a la información medioambiental.

Directiva 2004/35/CE, de 21 de abril de 2004, sobre responsabilidad medioambiental en relación con la prevención y reparación de daños medioambientales.

La evaluación de impacto ambiental definida en la legislación europea, es un proceso destinado a prever e informar sobre los efectos que un determinado proyecto puede ocasionar sobre el medio ambiente. Ésta engloba dos conceptos diferentes: Estudio de impacto ambiental: son los trabajos encaminados a predecir las

consecuencias de la ejecución del proyecto sobre el medio ambiente y establecer las medidas correctoras oportunas.

Declaración de impacto ambiental: es el dictamen resultante del procedimiento administrativo de evaluación de impacto ambiental, emitido por la autoridad medio ambiental competente, una vez revisado el estudio de impacto ambiental, analizadas las alegaciones presentadas durante el trámite de información pública y el proyecto objeto de evaluación. En ella se formula la conveniencia de realizar la actividad proyectada y, en caso afirmativo, las condiciones que deben establecerse para proteger adecuadamente el medio ambiente y los recursos naturales, incluso el procedimiento para realizar el seguimiento de las actuaciones, de conformidad con el programa de vigilancia ambiental.

11.4. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Según la Agencia Europea de Medio Ambiente los instrumentos o herramientas ambientales utilizadas para la gestión ambiental de pequeñas y medianas empresas, que constituyen entre el 80 al 90% de la Unión Europea, pueden estar centrados en los procesos o en los productos. Los instrumentos basados en los procesos son los que interesan desde el punto de vista de la empresa constructora y de la propia obra. Destacan los siguientes: la política ambiental,


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los sistemas de gestión ambiental, la auditoría ambiental, los indicadores ambientales y el ecobalance. A continuación se proporcionan algunas definiciones (Salinas, 2007): Política ambiental: es un documento preparado por la empresa que fija claramente sus

logros e intenciones con respecto al medio ambiente. Sistema de gestión ambiental: es la parte del sistema de gestión global de una empresa

u organización que incluye bajo una estructura organizada, actividades de planificación, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos, y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar, revisar y mantener una determinada política ambiental. Consiste en un número de elementos interrelacionados que funcionan conjuntamente para alcanzar el objetivo de una gestión ambiental efectiva. Los dos sistemas por excelencia son la ISO 14001, a nivel internacional, y el EMAS (“Eco-Management and Audit Scheme”) en el ámbito de la Unión Europea.

Auditoría ambiental: es una herramienta que se utiliza para comprobar si una empresa está haciendo lo que debe hacer en materia ambiental.

Indicadores ambientales: expresan información útil y relevante sobre el funcionamiento ambiental de una empresa y sus esfuerzos para influir en su funcionamiento.

Ecobalance: registra las diversas materias primas, energía, recursos, productos y residuos que entran (“inputs”), permanecen en su interior (“stocks”) y salen (“outputs”), en un período determinado.

La gestión medioambiental comprende la gestión de aquéllas actividades de una organización que tienen o pueden tener efectos sobre el medio ambiente. Asimismo la cadena de suministro de entradas que requiere una actividad empresarial productiva se puede relacionar con el medio ambiente. Las ventajas que aporta una gestión ambiental satisfactoria en una empresa se pueden sintetizar en: Ahorrar costes. Asegurar el cumplimiento de la legislación en vigor. Anticipar el cumplimiento de legislación futura previsible. Reducir el riesgo ambiental. Reunir los requisitos de la cadena de suministro. Mejorar las relaciones con la administración y responsables sociales. Mejorar la imagen pública. Aumentar las oportunidades de mercado. Satisfacer a los trabajadores.

Puesto que una empresa funciona como un sistema que opera con flujos de materiales y energía manejados por personas (además del consumo de otros recursos de carácter socioeconómico), un funcionamiento ambiental adecuado de los diferentes elementos puede optimizar costes disminuyéndolos, tal y como se aprecia en la figura 11.2.

Figura 11.2. Flujo de materiales y energía en una empresa (Salinas, 2007).


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La familia de normas ISO 14000 responde a un modelo que se visualiza en la figura siguiente y que recoge las directrices de actuación Organización Internacional para la Normalización en cuanto a gestión medioambiental. Están relacionadas con diversos instrumentos de gestión ambiental y fundamentan las reglamentaciones a menor escala territorial (por ejemplo, el reglamento EMAS en la Unión Europea). La norma internacional ISO 14001 se puede aplicar desde 1996. Es una norma de especificación, es decir que consta de un sistema de requisitos a establecer y mantener en un sistema de gestión ambiental. Cumpliendo con estos requisitos una empresa puede demostrar ante terceros que tiene implantado un sistema de gestión apropiado. La empresa podría realizar una “auto declaración” de cumplimiento de requisitos, sin embargo, será más fiable si un tercero independiente “certifica” el cumplimiento con la norma. La competencia de quien certifica se comprueba mediante la exigencia de un “certificado de acreditación”. 11.5. DIRECCIÓN AMBIENTAL DE LA OBRA El promotor está obligado a nombrar a un técnico encargado de la inspección de la obra desde el punto de vista de la integración ambiental de la misma; se denomina director ambiental de la obra y forma parte del equipo de dirección facultativa. En ausencia de un nombramiento específico por parte del promotor, el director facultativo asume esta responsabilidad. Su principal obligación consiste en garantizar el cumplimiento de la declaración de impacto ambiental y, por ende, del programa de vigilancia ambiental que la desarrolla. La principal consecuencia de este deber es la vigilancia y control a la empresa constructora adjudicataria de las obras, para que ésta ponga en práctica adecuadamente todas las medidas correctoras previstas, comprobando su apropiado funcionamiento posterior. Para ello, la dirección ambiental tiene que asegurarse que el contratista ha puesto en marcha todos los procedimientos necesarios y que dispone de la adecuada estructura organizativa. Es preceptiva la emisión de informes periódicos, así como específicos al alcanzarse hitos importantes de la obra (replanteo o recepción) o aparecer problemas puntuales; el emisor es la dirección ambiental, mientras que el receptor principal de estos informes es el órgano ambiental responsable de la obra que previamente emitió la correspondiente declaración de impacto ambiental. La supervisión de la gestión ambiental de la obra también es responsabilidad del director ambiental, quien mantendrá informado al director facultativo en todo momento. La gestión ambiental de la obra debe ser una particularización del sistema de gestión ambiental de la empresa constructora (ISO 14001). Su principal objetivo será establecer las relaciones de comunicación y funcionales entre la empresa y el promotor, mediante la dirección facultativa de la obra. Contemplará la gestión del movimiento de tierras (tala, desbroce, tierra vegetal, canteras, préstamos, vertederos, etc.), dragados, ocupaciones temporales, residuos sólidos, emisiones contaminantes (incluido el ruido, las vibraciones y el polvo), incendios, etc. Se tienen que prever los permisos, licencias y autorizaciones adecuadas. En obras de gran importancia, por su magnitud o por su afección al entorno, puede constituirse un equipo de dirección ambiental del que formen parte los expertos adecuados


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para llevar a cabo un seguimiento correcto del programa. Así por ejemplo, es bastante frecuente la intervención de arqueólogos (afección al patrimonio histórico-artístico), biólogos (afección a la flora y fauna), geólogos (afección al terreno), paisajistas (afección al paisaje), hidrogeólogos (afección a aguas subterráneas), químicos (contaminación) o físicos (ruidos y vibraciones), según el tipo de obra y el entorno afectado. 11.6. PLAN DE VIGILANCIA AMBIENTAL Como resultado del proceso de evaluación de impacto ambiental en la fase de diseño, durante la construcción se aplicarán las medidas correctoras propuestas y se minimizarán los impactos residuales, asegurándose de la existencia de los medios necesarios. Para ello, la legislación europea vigente exige un programa de vigilancia ambiental. Este tiene como función básica el establecimiento de un sistema que garantice el cumplimiento de las indicaciones y medidas correctoras y protectoras contenidas en el estudio de impacto ambiental. La vigilancia ambiental supone además del seguimiento de la aplicación de las medidas correctoras propuestas, el control de posibles detecciones de impactos no previstos en fases anteriores. La empresa constructora, en función de sus características propias, presentará un plan de vigilancia ambiental, basado en la declaración de impacto y en el programa contenido en el estudio. Se recomienda, además, que el plan esté adaptado al sistema de gestión ambiental vigente en la empresa, operando como un apéndice del mismo. Este plan entra en vigor una vez sea aprobado por el director ambiental de las obras. Los objetivos principales del plan de vigilancia ambiental son: Establecer un sistema de coordinación y control de los trabajos destinados a garantizar

el cumplimiento de las medidas de protección y corrección ambiental contenidas en el estudio de impacto ambiental, así como los condicionantes establecidos en la declaración de impacto ambiental.

Velar para que, en relación con el medio ambiente, la actividad se realice según el proyecto y según las condiciones en que se hubiere autorizado.

Controlar la ejecución de las medidas previstas de integración ambiental y la adecuación a los condicionantes establecidos en la declaración de impacto ambiental.

Comprobar la eficacia de las medidas correctoras y protectoras; en caso de que sean ineficaces, determinar las causas y tomar las medidas oportunas para subsanar el problema.

Verificar la calidad de los materiales y la ejecución de las unidades de obra previstas para la integración ambiental de la infraestructura.

El procedimiento más efectivo consiste en establecer indicadores cuantificables que permitan controlar las medidas a implementar. Normalmente se toman como indicadores de referencia la atmósfera (contaminación y ruido), el agua, y los suelos, aunque también pueden utilizarse especies vegetales y animales cuando las circunstancias lo requieran. Deben especificarse la ubicación de los puntos de medición, la metodología del muestreo, su frecuencia y parámetros a analizar. La comparación de los resultados obtenidos respecto al estándar fijado permite detectar desviaciones y obtener conclusiones motivadas; todo ello queda reflejado en el informe periódico correspondiente.


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11.7. IMPACTOS EN LA OBRA Las medidas correctoras tienen como objetivo eliminar los efectos de los impactos o, cuanto menos, minimizarlos. Se pueden diferenciar, en cuanto a medidas correctoras, las fases de construcción y explotación (y abandono si la hubiere). Hay que tener en cuenta que el diseño pretende armonizar los requerimientos funcionales, estéticos y de integración. La eficacia de las medidas correctoras depende, en gran parte, de su aplicación en el momento adecuado. Algunas medidas a tomar durante la ejecución de la obra son las siguientes: Mantener la obra lo más limpia posible, protegiendo determinadas zonas con plásticos

u otro tipo de material, si fuera necesario. Realizar riegos periódicos de todas las zonas susceptibles de emitir polvo. Sanear periódicamente aquellas partes de la obra susceptibles de acumular barro, que a

su vez se transfiere a toda la obra. Conservar en perfecto estado la maquinaria de la obra con el fin de evitar emisiones

excesivas de gases y de ruido a la atmósfera. Diseñar adecuadamente las explanadas, viales y drenaje de la infraestructura con el fin

de reducir la erosión del suelo. Evitar el taponamiento de posibles cursos de agua o de la escorrentía superficial. Retirar y acopiar el perfil edáfico, para su posterior utilización. Descompactar los viales y explanadas abiertas durante la ejecución de la obra. Depurar las aguas residuales generadas antes de su incorporación al medio. Revegetar superficies desnudas afectadas por las obras mediante especies autóctonas

para evitar la erosión e integrar las obras en el paisaje circundante. Ubicar las instalaciones y parque de maquinaria en lugares de mínimo impacto visual,

intentando concentrarlas en el menor espacio posible. Recuperar e integrar las canteras, explanadas y todas aquellas zonas donde se hubiese

realizado alguna transformación. Retirar todos los desechos de construcciones realizadas, con el fin de dejar la zona

totalmente limpia. Señalizar correctamente toda la zona afectada por la obra. Evitar, siempre que sea posible, el paso de maquinaria y vehículos pesados por núcleos

de población sobre todo en horas de máximo tránsito.

En general, se integrará la infraestructura en su entorno mediante su restauración ambiental. En ocasiones puede ser necesaria la instalación de pantallas acústicas (en carreteras y ferrocarriles) para evitar el ruido excesivo en los núcleos urbanos próximos. En otras se protegerán especies vegetales o animales, o incluso superficies enteras (bosques, humedales, parques naturales, etc.). También se ha comentado previamente la posibilidad de afección a elementos (vistos u ocultos) del patrimonio histórico-artístico: restos arqueológicos o paleontológicos, edificios históricos protegidos, elementos del patrimonio cultural, etc. Insistiendo en el primer punto expresado anteriormente, la limpieza del lugar y la recogida de residuos son fundamentales en la obra. Se dice que una obra limpia es una obra segura… La limpieza refleja, además, la imagen del contratista principal. Muchos observadores externos pueden pensar que el grado de limpieza indica cómo el empresario dirige su negocio. En cualquier caso, no es una tarea sencilla. La utilización de cuadrillas


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especiales de limpieza y recogida de residuos puede ser una buena solución. Supone, además, una buena oportunidad para el reciclaje de materiales: hormigón, bloques, madera, metales y plásticos. Es, sin lugar a dudas, un duro reto para el responsable de la obra, que debe ser consumado con éxito. 11.8. SOSTENIBILIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN Desde principios de los años 90, las principales organizaciones públicas y privadas consideran que el sector de la construcción debe aplicar políticas de sostenibilidad a todos los niveles y a todas las fases. Desde hace 15 años la construcción sostenible es un concepto habitual en cualquier proceso de decisión generado en el sector, a pesar de que su aplicación práctica no ha sido tan exitosa. El término “sostenibilidad” y también el de “construcción sostenible” tienen múltiples definiciones, cada una de ellas con matices diferentes. Generalmente se considera que una construcción sostenible genera una infraestructura ambientalmente saludable aplicando principios ecológicos y utilizando los recursos eficientemente. La sostenibilidad, aplicada a la construcción, describe un proceso que se inicia en la planificación y el diseño y finaliza en la explotación de la infraestructura. Adopta el enfoque de ciclo de vida, considerando la interconexión entre todas las fases (planificación, diseño, construcción, explotación y desmantelamiento). Todo ello implica una demanda de infraestructuras flexibles que pueden ser desmanteladas y que incluyen materiales y componentes reciclables. Este enfoque de ciclo de vida requiere una mayor coordinación por parte de todos los agentes que intervienen en las diferentes fases del proceso. Algunas consecuencias prácticas de este nuevo enfoque han sido (Van Bueren y De Jong, 2007): la promulgación de legislación que promueve la coordinación a lo largo del ciclo de vida de la infraestructura; la tendencia a abordar la mejora de edificios existentes y su entorno, en lugar de edificios nuevos; la inclusión del sistema social en el análisis del entorno; la emisión de nuevos códigos técnicos basados en el desempeño, en lugar de la prescripción; la aparición de ayudas fiscales; la creación de certificados de sostenibilidad por parte de organismos certificados; etc. Hill y Bowen (1997) proponen una serie de principios cuya aplicación puede conseguir que el sector de la construcción sea más sostenible. Para cada grupo, la construcción sostenible requiere que los agentes participantes: Desde el punto de vista social:

− Garanticen las necesidades básicas del ser humano (comida, ropa, vivienda, salud y educación), reduciendo el grado de pobreza.

− Aseguren la autodeterminación social del individuo y la diversidad cultural. − Promuevan un entorno de trabajo seguro y saludable. − Implementen la formación y entrenamiento de las personas discapacitadas para que

puedan participar en el proyecto. − Demanden una distribución justa de los costes sociales de la construcción y, por lo

tanto, también de los beneficios sociales. − Busquen una equidad intergeneracional, de modo que los costes de la construcción

no se pasen a generaciones futuras.


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Desde el punto de vista económico: − Aseguren la viabilidad financiera para los beneficiarios. − Promuevan la creación de empleo, sobre todo para aquellas comunidades menos

desarrolladas. − Utilicen los métodos de cálculo de costes y beneficios que reflejen los costes

sociales y biofísicos. − Mejoren la competitividad en el mercado. − Elijan contratistas y suministradores ambientalmente responsables. − Inviertan en asuntos sociales y humanos, una parte equivalente al uso de recursos

no renovables. Desde el punto de vista biofísico:

− Extraigan combustibles y minerales y produzcan substancias extrañas a la naturaleza, a ratios inferiores a los de su depósito.

− Reducen el uso de los cuatro recursos genéricos usado en la construcción: energía, agua, materiales y suelo.

− Maximizan la reutilización y reciclaje de recursos, al reducir los residuos y, por lo tanto, prolongando la vida de los préstamos y de los vertederos y, de este modo, disminuyendo la necesidad de abrir nuevos.

− Usan recursos renovables preferentemente frente a los no renovables, aplicándose tanto a los materiales como a la energía.

− Minimizan la contaminación del aire, del agua y del suelo. − Crean un ambiente saludable y no tóxico por medio de la eliminación y del uso

adecuado de productos tóxicos y peligrosos. − Conservan los sistemas ecológicos vitales. − Mantenimiento de la biodiversidad de animales, plantas y otros organismos, y

también de ecosistemas. − Minimizan el daño a los recursos renovables: suelos, organismos, bosques,

humedales, cultivos, playa, mar, etc. − Restauran los procesos ecológicos que han sido interrumpidos por actividades

humanas en el pasado. − Minimizan el daño a paisajes sensibles, incluyendo áreas que son valiosas desde el

punto de vista escénico, cultural, histórico o arquitectónico. Desde el punto de vista técnico:

− Construyen infraestructuras durables, fiables y funcionales. − Buscan la calidad en la creación de infraestructuras. − Utilizan un adecuado nivel de servicio (tanto de la infraestructura en su conjunto

como de cada uno de sus elementos). − Humanizan los grandes edificios de modo que los usuarios individuales pueden

controlar las condiciones del ambiente interior. − Revitalizan las infraestructuras urbanas existentes con el enfoque de reconstruir

barrios con preferencia para el peatón, donde coexistan viviendas, comercios y oficinas.


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Capítulo 12: Gestión de la Cadena de Suministro 12.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La subcontratación está muy extendida en el sector de la construcción. Su gestión adecuada puede ayudar a ejecutar con mayor eficiencia las obras. Los objetivos del capítulo son: Introducir el concepto de gestión de la cadena de suministro. Aplicar la gestión de la cadena de suministro a la construcción. Profundizar en los aspectos relacionados con la gestión de la subcontratación en la

construcción. Explicar la importancia de la coordinación de los diferentes subcontratos de la obra. Presentar el concepto de construcción sin pérdidas (“lean construction”).

12.2. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Se define la cadena de suministro como la red de organizaciones que están involucradas, por medio de relaciones en ambos sentidos, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos y servicios para el consumidor final. La gestión de la cadena de suministro es un término que proviene de la industria manufacturera. Aparece con el concepto de entrega “justo a tiempo”. El principal objetivo de este sistema consiste en reducir drásticamente los inventarios de almacén y regular de un modo efectivo la interacción del suministrador con la línea productiva. La idea básica es la de reconocer la interdependencia de esta cadena y, por lo tanto, mejorar su configuración y control basándose en factores tales como la integración de los procesos de negocio. Adopta un sistema integral para la gestión de las operaciones y relaciones de la cadena de suministro. En la construcción, la responsabilidad de la obra recae en el contratista principal, quien a su vez depende de subcontratistas y suministradores para llevar a cabo las actividades constructivas. La comunicación con las diferentes partes y el trabajo conjunto entre ellas son fundamentales para conseguir una productividad óptima. A diferencia de los subcontratistas, el contratista principal ha sido contratado directamente por el promotor. Por el contrario, el contratista principal contrata con sus suministradores y subcontratistas. En el sector de la construcción esta práctica está muy extendida. La tarea del contratista principal consiste en conseguir que se ejecuten correctamente todos los contratos. Las principales razones para subcontratar son: El subcontratista posee habilidades especializadas de tipo técnico, ingenieril y

constructivo, mientras que las habilidades de la empresa constructora adjudicataria suelen ser generales.


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Reduce costes al tener la empresa subcontratada, al menos teóricamente, una mayor productividad en su especialidad, o bien menores gastos generales.

El subcontratista puede incrementar la mano de obra con un coste inferior, liberando al contratista principal de personal fijo y laminando las puntas de trabajo que pueden producirse temporalmente.

Utiliza recursos humanos ocasionales para una obra en concreto, sin la necesidad de incorporarlos permanentemente a la empresa.

Minimiza, parcialmente, los riesgos empresariales al trasladárselos al subcontratista. Mejora la capacidad empresarial para penetrar en mercados no habituales (por motivos

geográficos o de tipos de servicios). Una desventaja de la subcontratación, desde la perspectiva empresarial, es la pérdida del beneficio teórico del trabajo acordado. No obstante, para el responsable del proyecto la subcontratación no se ve afectada por el coeficiente de gastos generales, por lo que aparentemente, es más barato subcontratar. Este planteamiento puede considerarse válido únicamente en el supuesto de que todo el personal de la empresa, que sea capaz de hacer ese trabajo o de aprender a hacerlo, esté ya ocupado. En general, las empresas subcontratadas son de menor tamaño y de inferior potencia financiera. Los trabajos llevados a cabo en la obra requieren mucha mano de obra y el control de los trabajadores puede ser difícil. Los procedimientos de trabajo no suelen estar bien establecidos en las empresas pequeñas y, en ocasiones, esto da lugar a pocas garantías respecto a la calidad y la competencia profesional. Por lo tanto, el contratista principal debe supervisar el trabajo de sus subcontratados con el fin de asegurar que cumplen con los requisitos del proyecto. 12.3. CADENA DE SUMINISTRO APLICADA A LA OBRA La mayor parte de empresas del sector de la construcción, sobre todo las de tamaño mediano y grande, contratan a terceras empresas cantidades cada vez mayores de mano de obra, maquinaria, equipos y materiales. Actualmente, esta “compra externa” puede representar más del 75% de la producción. En la fase de construcción, es la empresa adjudicataria de la obra (en adelante, contratista principal) quien decide si utiliza recursos internos para ejecutar las diferentes partes de la obra, o bien, opta por contratarlos externamente a otra u otras empresas más especializadas. En este caso se forman relaciones entre las empresas reguladas mediante subcontratos. A las empresas que trabajan para el contratista principal se les denomina subcontratistas de un modo general; puede particularizarse el término si se trata de proveedores de materiales o de equipos, denominándolos suministradores en este caso. A su vez, los subcontratistas tienen que tomar la misma decisión: utilizar medios propios o contratar a un tercero. De este modo, puede formarse una cadena de empresas, unidas mediante contratos sucesivos. Es la denominada cadena de suministro. Los contratistas principales dependen, cada vez en mayor medida, de otros actores de esta cadena. En algunas obras, pueden alcanzarse varios niveles de subcontratación: hasta el cuarto o quinto nivel es habitual en Japón o en algunos países de Europa; en España, la Ley


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32/2006 regula la subcontratación en el sector de la construcción, permitiendo subcontratar únicamente tres niveles, salvo obras excepcionalmente complejas, donde se admite llegar al cuarto nivel. Pueden diferenciarse tres perspectivas de la cadena de suministro en la construcción: La primaria: incluye exclusivamente aquellos materiales que se incorporan al producto

final. La de soporte: proporciona equipos y materiales que facilitan la construcción. La humana: suministra la mano de obra.

Existe una cuarta posibilidad, bastante frecuente, que combina alguna de las dos primeras (o ambas) con el suministro de mano de obra. La figura 12.1 representa una cadena de suministro típica en la construcción; obsérvese que también se ha incluido al promotor y a los consultores responsables de la redacción del proyecto y de la dirección facultativa. Desde este punto de vista, también puede considerarse la cadena “aguas arriba” (hacia el promotor) como fundamental para cumplir con los objetivos de la obra. En este caso, tal y como se ha comentado anteriormente, el flujo principal será la información fluida entre las partes implicadas: promotor, consultores y contratista principal.

Figura 12.1. Cadena de suministro en la construcción. Pueden destacarse algunas características relevantes de la cadena de suministro aplicada a la construcción: Es una cadena convergente, dado que dirige todos los suministros hacia la obra, donde

el producto se ensambla a partir de otros recibidos. La “fábrica” se monta alrededor de un producto único, en contraste con los sistemas tradicionales de facturación, donde múltiples productos se crean en la fábrica y se distribuyen a muchos usuarios.


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La cadena es temporal, produciendo una infraestructura única por medio de repetidas reconfiguraciones organizativas. Como resultado, la cadena de suministro en la construcción puede describirse como inestable y fragmentaria y, además, por la separación entre el diseño y la ejecución del objeto construido.

Es una típica cadena por encargo, donde cada proyecto genera un producto o prototipo nuevo. Existe poca repetición, aunque los procesos pueden ser muy similares entre determinado tipo de proyectos.

Una planificación deficiente y las improvisaciones de última hora producen prácticas ineficientes que afectan al suministro. Los materiales se piden demasiado tarde en ocasiones; esto origina en el suministrador la duda sobre la demanda del producto y, por lo tanto, aplica márgenes de seguridad amplios para garantizar el nivel de servicio. Otras veces, los materiales se solicitan con excesiva premura, dando lugar a que estén mucho tiempo almacenados en obra, esperando a ser utilizados, con el riesgo consiguiente de deterioro y el problema que puede suponer su acopio y custodia. Vrijhoef y Koskela (2000) proponen algunas iniciativas prácticas para la mejora de la cadena de suministro en la construcción: Mejorar la interfase entre las actividades productivas en la obra y la cadena de

suministro: para ello pueden utilizarse métodos como la “cadena crítica” (Goldratt, 1997) o el “último planificador” (Ballard y Howell, 1998).

Perfeccionar la propia cadena de suministro: la naturaleza errática e indisciplinada de las actividades del promotor provoca que sea difícil conseguir este objetivo; aparecen problemas en ambos extremos de la cadena, al principio debido a una definición incompleta del trabajo, al final por cambios continuos en las fechas de entrega.

Transferir actividades de la obra a la cadena: la prefabricación o industrialización es una solución parcial, asumiendo que implica un diseño más exacto y, en caso de error, la corrección del mismo se complica; con todo ello, el proceso de prefabricación se vuelve vulnerable a los cambios o modificaciones.

Integrar la obra con la cadena de suministro: el contrato de proyecto y obra es un ejemplo simple (y a veces demasiado superficial) de esta integración.

12.4. SUBCONTRATOS La gestión de la subcontratación es fundamental en toda obra. Tal y como se ha comentado anteriormente, gran parte del riesgo de la construcción se ha trasladado al subcontratista por lo que las relaciones entre la empresa principal y los subcontratistas han pasado a ser trascendentales. Los antiguos acuerdos informales (“de palabra”) han sido reemplazados por contratos formales que incluyen las típicas cláusulas que obligan a ambas partes. Es evidente que un deficiente desempeño del subcontratista afectará a los objetivos de la obra (plazo, coste, calidad, seguridad, etc.), por lo que la gestión de la subcontratación afecta directamente al rendimiento de la obra. La elección de un subcontratista supone preparar un proceso, más o menos complejo, de licitación. El primer paso consiste en la definición del alcance del trabajo a realizar, de modo que pueda publicitarse adecuadamente a las empresas interesadas. Hay que procurar que esta definición sea lo más precisa posible para evitar problemas posteriores durante la


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ejecución del trabajo. Puede ser conveniente adjuntar planos y especificaciones técnicas del proyecto, intentando eliminar las indefiniciones. La oferta económica puede basarse en un precio cerrado por todo el trabajo contratado o por precios unitarios, según las mediciones reales en obra. La adjudicación suele estar precedida de negociaciones entre la empresa y los diferentes subcontratistas, bien cara a cara o telefónicas. Una vez elegida la empresa subcontratista, normalmente la que oferte un precio más bajo garantizando una calidad óptima, hay que preparar el contrato y proceder a su firma. Hay que evitar, en cualquier caso, prácticas poco éticas durante este proceso, como puede ser revelar a algún subcontratista el precio ofertado por otro, con el fin de conseguir una rebaja en el precio del primero; es fundamental un tratamiento justo del proceso para crear una atmósfera de confianza entre las partes. El contrato entre ambas partes puede incluir cláusulas adaptadas del contrato principal (entre la empresa constructora y el promotor) y otras específicas que reflejan la relación entre la empresa principal y la subcontratada. Es conveniente incluir las siguientes cláusulas en el subcontrato: Partes implicadas. Documentos contractuales. Alcance del trabajo. Precio. Condiciones de pago. Cambios, reclamaciones y retrasos. Seguros y garantías. Plazos. Materiales y mano de obra. Obligaciones de las partes. Disputas. Finalización del contrato.

En cualquier caso, resulta esencial establecer, “a priori”, unos procedimientos de trabajo claros entre la empresa y el subcontratista, donde se especifiquen los aspectos relativos a tiempo, coste y calidad. El procedimiento de subcontratación incluye aspectos como los siguientes: Existencia de un archivo de proveedores y, a ser posible, con una evaluación de

trabajos previos. Preselección de subcontratistas según la evaluación recogida en la base de datos

basada en la experiencia acreditada o en las referencias indirectas de otras empresas, clientes, empleados, etc.

Definición precisa del servicio a contratar mediante la aplicación de condiciones generales y especificaciones técnicas particulares del trabajo.

Petición y evaluación de ofertas, adjudicación a la óptima y formalización del pedido o del contrato.

Seguimiento y control del servicio subcontratado. Evaluación final de los trabajos y actualización de la base de datos.


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12.5. COMPRA DE MATERIALES Y EQUIPOS La compra de materiales y equipos constituye una modalidad de subcontratación que excluye la mano de obra o la maquinaria específica y, por lo tanto, el rendimiento es independiente del tiempo de operación del recurso. Estos materiales o equipos son puestos en obra o instalados por el contratista principal directamente, o bien por algún subcontratista. Como se ha comentado previamente, la adquisición de estos materiales o equipos puede ser responsabilidad directa del subcontratista. En el caso de que esta compra dependa directamente del contratista principal, se denomina suministro. La mayor parte de aspectos tratados previamente son aplicables también al suministro de materiales y equipos. Para formalizar la compra, normalmente se utilizan contratos específicos, aunque también pueden emplearse simples órdenes de compra (o pedidos). Es necesario realizar un seguimiento adecuado del pedido y, por supuesto, confirmar la entrega en las condiciones pactadas; véase la propuesta de formulario que se adjunta en la figura 12.2. Cuando se compra desde la obra, es el jefe de obra el encargado de seguir y confirmar la recepción. No obstante, muchas empresas constructoras prefieren centralizar la compra de materiales y equipos con el argumento de un mayor control y una mayor gama de posibilidades para elegir y, en consecuencia, obtener un mejor precio para la empresa.

Código Cantidad Material Suministrador Fechas de Entrega Observaciones Prevista Revisada Real

Figura 12.2. Formulario de seguimiento de materiales y equipos.

12.6. COORDINACIÓN DE SUMINISTRADORES Y SUBCONTRATISTAS Muchos subcontratistas derivan parte del trabajo a terceros. Tal y como se ha comentado previamente, esta práctica es bastante habitual, llegando incluso a cuatro o cinco niveles en algunos casos. En principio, no existe una relación contractual entre el adjudicatario y estos subcontratistas de segundo nivel. Además, el contratista principal también pierde control del trabajo que realizan, dado que las órdenes se transmiten a través del subcontratista de primer nivel. Esta empresa es responsable del trabajo, en cualquier caso, frente al contratista principal. La relación entre contratista de nivel superior e inferior es similar a la existente entre la empresa principal y subcontratista de primer nivel, por lo que a éste se le pueden aplicar la mayor parte de conceptos que se incluyen en el capítulo. Es muy conveniente que el personal a pie de obra de la empresa principal tenga un conocimiento adecuado del trabajo que debe desarrollar el resto de empresas; esto también es aplicable a cada subcontratista respecto a otros de un nivel inferior al suyo. Debe explicarse claramente la naturaleza del trabajo, los plazos contractuales, los recursos a


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utilizar y las medidas de seguridad correspondientes a cada uno de ellos. Una buena coordinación entre el personal de ambas empresas dará lugar a que consigan sus objetivos más fácilmente, entre ellos el beneficio económico. Las reuniones de coordinación periódica (semanales, por ejemplo) entre el contratista principal y los subcontratistas son necesarias para llevar a buen término los trabajos. Los objetivos principales de la reunión es el intercambio de información sobre los plazos, los solapes entre subcontratos y la actualización de la información y de la documentación, incluyendo los posibles cambios. Debe establecerse una fecha a “priori”, con un orden del día, y motivar a los subcontratistas para que perciban su utilidad. 12.7. CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS (“LEAN CONSTRUCTION”) El sector de la construcción se caracteriza por ser muy tradicional y conservador, reacio a los cambios. No solamente por la propia estructura de todo el proceso, sino también por el contexto cultural, que influye en gran medida en el usuario final. Un claro ejemplo de esto es la prefabricación en edificación: en determinados países los consumidores no quieren cerramientos con elementos prefabricados, mientras que en otros países se utilizan habitualmente. A pesar de ello, es necesario potenciar las ideas innovadoras que incrementen la eficiencia productiva y la mejora del producto final, tal y como ha sucedido con la industria manufacturera (Campero y Alarcón, 2003). A finales de la década de los setenta aparecieron toda una serie de enfoques de gestión de la producción: justo a tiempo (“just in time”), gestión de la calidad total (“total quality management”), reingeniería de procesos, ingeniería concurrente y otras. Todos ellos han conseguido influir en la producción de la industria actual. Según Koskela (1992) todas estas teorías tienen una base común: conciben la producción y las operaciones como procesos; la peculiaridad de cada una de ellas viene dada por la diferente perspectiva del diseño y del control. Koskela (1992) considera que la producción es un flujo de materiales e información desde la materia prima hasta el producto final; en este flujo el material puede ser procesado, inspeccionado o transportado, y también puede estar en espera (véase la figura 12.3). Las actividades de procesamiento añaden valor, mientras que las restantes no lo hacen. Por lo tanto, la producción sin pérdidas está basada en los flujos de información y de materiales. Éstos se combinan desde tres puntos de vista diferentes sobre la producción: Tradicional: la producción es una conversión de insumos hacia los productos. Justo a tiempo: la producción es un flujo logístico. Calidad: la producción es una generación de valor a través de la satisfacción de los

requerimientos del cliente. Los objetivos de la producción sin pérdidas son la reducción del coste, la disminución del tiempo y el incremento del valor añadido para el promotor. Campero y Alarcón (2003) citan once principios básicos para la mejora de los procesos productivos, aplicando a la construcción sin pérdidas: Mejora de la eficiencia de aquellas actividades que aportan valor. Reducción de las actividades que no agregan valor (también llamadas “pérdidas”).


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Aumento del valor del producto por medio de la consideración de los requisitos del promotor.

Disminución de la variabilidad. Rebaja del tiempo del ciclo. Simplificación y minimización de las etapas. Incremento de la flexibilidad de las salidas (“outputs”). Aumento de la transparencia de los procesos. Enfoque del control de procesos al ciclo productivo completo. Mejora continua de los procesos. Referencia externa permanente de los procesos (“benchmarking”).

Figura 12.3. Producción como flujo de procesos (Koskela, 1992). La producción convencional considera a ésta como una transformación de las entradas (materiales, equipos, maquinaria, mano de obra, etc.) en salidas (o productos). La producción puede dividirse en subprocesos de conversión. Desde la perspectiva contable se considera que el coste mínimo se logra por la minimización de los costes de cada subproceso. La producción convencional, por otra parte, se mejora aplicando nuevas tecnologías, sobre todo en aquellas actividades que presentan un valor añadido; las actividades que no agregan valor muestran un coste creciente. Esto es debido a diversas causas (Campero y Alarcón, 2003): Cuanto mayor control se ejerce sobre el coste de una actividad individual, menor es el

control del impacto de estas actividades sobre el coste de otras. La especialización, típica de las organizaciones jerárquicas, conlleva a un incremento

de las actividades que no añaden valor (transporte, esperas e inspecciones). La aplicación de nuevas tecnologías supone sistemas de producción más complejos

que necesitan especialistas para gestionarlas. En un planteamiento de producción sin pérdidas, las actividades que no generan valor añadido se localizan y se inicia un proceso de reducción de costes. Por el contrario, las tareas que agregan valor se mejoran con el fin de poder realizar inversiones tecnológicas que las potencien. Se habla mucho sobre la aplicabilidad de los conceptos de producción sin pérdidas a la construcción, predominando el escepticismo en el sector sobre su implementación óptima.


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Se arguye que son aplicables a procesos repetitivos pero no a la producción por proyectos, donde cada producto y organización son únicos. No obstante, si se considera cada proceso independientemente sí que pueden darse repeticiones. No obstante, la cultura de la construcción en la mayor parte de países y ocasiones frena la implantación de estas ideas novedosas. La adopción de esta nueva filosofía de gestión supone un cambio drástico, dado que el esfuerzo de mejora enfocado a la productividad, costes y plazos no es suficiente. Es inevitable la reducción de las pérdidas y la aplicación de los principios de mejora de un modo global: no solamente para la obra, sino para todo el proceso que incluye el diseño, la construcción y la explotación.


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Capítulo 13: Gestión de Recursos 13.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La gestión de los recursos en la obra es, posiblemente, la principal función que debe llevar a cabo el jefe de obra, como responsable de la empresa constructora, y su equipo. En este capítulo se persiguen los siguientes objetivos: Entender la planificación como una herramienta básica para gestionar los recursos de

la obra. Presentar la estructura de descomposición de tareas como una técnica básica para

desarrollar la planificación. Analizar la programación temporal de la obra, profundizando en la duración de las

actividades y la limitación y distribución de los recursos. Introducir las técnicas de programación de barras (o Gantt), redes, (CPM y PERT) y

línea de balance. Plantear el control temporal como contrapunto a la programación. Explicar la valoración económica de los recursos y su control. Presentar el análisis del valor ganado como herramienta para calcular el desvío

presupuestario teniendo en cuenta la influencia de la programación temporal. 13.2. PLANIFICACIÓN DE LA OBRA La planificación de la obra consiste en el análisis de todas las actividades que han de realizarse durante un cierto período de tiempo, distribuyendo y combinando los recursos disponibles para optimizar el coste y mantener el nivel de calidad requerido. Supone, en definitiva, la armonización de los objetivos de tiempo, coste y calidad con los recursos disponibles. De las múltiples alternativas posibles en la planificación, se elegirá aquella que optimice globalmente la solución del problema. La planificación es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que una obra se desarrolle dentro de los cauces previstos. Hay tres motivos, al menos, para planificar una obra: reducir la incertidumbre, mejorar la eficiencia y establecer una base para el control posterior. Mediante el control se comprueba que la obra se ajusta a lo planificado y, si existen desviaciones, se toman las medidas oportunas para intentar encauzarla de nuevo. La planificación no consta únicamente del enfoque temporal clásico, sino que también hay que considerar el económico (costes y presupuestos) y el metodológico (procedimientos de trabajo). Las preguntas básicas a las que debe responder la planificación son, entre otras, las siguientes: ¿Qué hay que hacer?: definición de las actividades. ¿Quién lo hará?: recursos humanos (técnicos para la gestión de la obra y operativos

para su ejecución) y subcontrataciones.


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¿Qué medios auxiliares se necesitan?: materiales, maquinaria y equipos. ¿Cuándo estará acabado?: plazo total y plazos parciales. ¿Cuánto costará?: costes y presupuestos. ¿Cómo se hará?: procedimientos de trabajo.

13.3. DESCOMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES Una actividad (o tarea) es un trabajo definible, de duración determinable y finita, interrelacionada pero independiente de las demás, integrable (la suma de las actividades da lugar a la infraestructura construida), mesurable y a la que se le puede asignar un responsable. Una actividad necesita recursos humanos, materiales y financieros para su ejecución. Como los recursos disponibles dentro y fuera de la empresa son limitados, la habilidad y la experiencia del jefe de obra y su equipo es la que determina qué combinación optimiza el cumplimiento de una actividad determinada.

A. Replanteo e instalaciones B. Demoliciones C. Movimiento de tierras

C.1. Despeje y desbroce C.2. Excavación y transporte C.3. Terraplén de suelo tolerable C.4. Terraplén de suelo seleccionado

D. Redes de servicios D.1. Excavación y transporte

D.1.1. Saneamiento D.1.2. Agua potable D.1.3. Electricidad D.1.4. Telefonía D.1.5. Gas

D.2. Conducciones D.2.1. Saneamiento D.2.2. Agua potable D.2.3. Electricidad D.2.4. Telefonía D.2.5. Gas

D.3. Arquetas y pozos D.3.1. Saneamiento D.3.2. Agua potable D.3.3. Electricidad D.3.4. Telefonía D.3.5. Gas

D.4. Rellenos D.4.1. Saneamiento D.4.2. Agua potable D.4.3. Electricidad D.4.4. Telefonía D.4.5. Gas

E. Pavimentos E.1. Sub-base de zahorra E.2. Base de hormigón E.3. Bordillos y rigolas E.4. Rodadura de mezcla bituminosa E.5. Baldosas

F. Señalización F.1. Horizontal F.2. Vertical

G. Jardinería G.1. Red de riego G.2. Plantaciones G.3. Césped G.4. Mobiliario urbano

Figura 13.1. Ejemplo de EDT de una obra de urbanización.


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Usualmente, como primer paso de la planificación, se utiliza la técnica denominada estructura de descomposición de tareas (EDT) que permite dividir sucesivamente una obra en actividades con el fin de gestionarla adecuadamente. La EDT consiste en la identificación y la subdivisión jerárquica en tareas. El fraccionamiento sucesivo de la EDT se lleva a cabo en etapas que presentan un nivel de detalle cada vez mayor. El escalonamiento se visualiza en forma de diagrama de árbol; de este modo se reduce la complejidad de la obra al descomponerlo en conjuntos de actividades. Puede llegarse al nivel de descomposición que se estime más adecuado. El nivel más bajo de descomposición que define una actividad depende de factores tales como la tipología, la magnitud y la duración de la obra, la finalidad de la programación y los requisitos de control exigidos. Cada tarea se representa por una celda que contiene la información necesaria para su gestión. Para cada una de ellas puede llegar a especificarse la persona responsable, los resultados esperados, los recursos necesarios, la información y documentación de partida, los plazos previstos y el presupuesto considerado. Asimismo, la celda se identifica unívocamente mediante un código alfanumérico. En la figura 13.1 se incluye un ejemplo simplificado de la EDT de una obra de urbanización. 13.4. PROGRAMACIÓN DE LA OBRA Programar supone distribuir cronológicamente las tareas dentro del plazo disponible. La programación especifica con mayor detalle el plan temporal de la obra, pues se ocupa de los tiempos para la realización de las diversas actividades. La programación de la obra, por lo tanto, consiste en prever los medios y procedimientos a utilizar en la construcción y el momento temporal de realización de las diversas actividades o trabajos, de modo que permitan llevarla a cabo optimizando el coste, el plazo de ejecución y la calidad. Una vez encajado el programa de trabajos se puede extraer del mismo toda aquella información útil, generalmente mediante diagramas o tablas: mano de obra – tiempo, inversión – tiempo, etc. En la programación de una obra se respetarán los siguientes principios básicos: La mano de obra, tanto en sus diversas categorías como en su conjunto, permanece lo

más estable posible, sin experimentar variaciones frecuentes ni bruscas. La maquinaria y medios auxiliares adscritos a una obra son aprovechados al máximo. La programación resultante es claramente comprensible, especialmente para las

personas responsables de la ejecución de la obra. Los pasos previos a la programación de la obra son: Estudio detallado del proyecto constructivo y de la zona donde se ubicará la obra. Descomposición de la obra en actividades que dependen, no solamente del tipo de obra

a ejecutar, sino del grado de intensidad que se quiera dar a la programación. Para cada actividad se determina su medición y valoración a los precios del proyecto.

Análisis de las relaciones existentes entre las diversas actividades de la obra, bien sea de prioridad o de dependencia.

Fijación de los medios y procedimientos constructivos a seguir. Para cada actividad se estudia su procedimiento constructivo, estableciendo los

equipos necesarios para ejecutarla y sus rendimientos.


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El tiempo es, lógicamente, la variable primordial en la programación de la obra. De la programación se deduce el orden óptimo de ejecución de todas las actividades. Conlleva una serie de pasos básicos: La identificación de la interrelación entre las tareas. El establecimiento del tiempo óptimo de duración de las mismas. La asignación de recursos a las tareas y el establecimiento de los diagramas de carga. La determinación de las fechas posibles para cada actividad, sus holguras y el camino

crítico. La verificación y el ajuste de la programación.

Las relaciones de precedencia expresan las condiciones de interdependencia entre tareas que rigen el orden de terminación de unas para el comienzo de las posteriores. Estos vínculos son necesarios cuando resulta imposible ejecutar simultáneamente dos actividades por causa de restricciones físicas, limitación de recursos, motivos de seguridad, esperas o trámites administrativos. 13.5. DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES El tiempo disponible para realizar cada tarea lo determinan las fechas en que se produce su inicio y su terminación. El tiempo disponible “total” corresponde a la hipótesis de que todas las actividades anteriores al suceso origen se realicen lo más pronto posible, y todas las posteriores al suceso final con el mayor retraso posible. El tiempo disponible “libre” es el que se tiene para realizar la actividad en el supuesto de que todas las restantes, anteriores y posteriores, se lleven a cabo cuanto antes. El tiempo disponible “independiente” se refiere al supuesto de que todas las tareas anteriores al nudo origen se realizan lo más tarde posible y todas las posteriores lo más pronto posible. El concepto de holgura se emplea para describir la libertad de desplazamiento que, dentro de un cierto intervalo de tiempo, puede tener un suceso o una actividad. La holgura o margen de un trabajo se obtiene descontando su duración del tiempo disponible. De esta forma se pueden definir, a partir de los tiempos disponibles correspondientes, la holgura total, la libre y la independiente. Una cadena de actividades ligadas por sucesos, donde cada una de ellas depende de la anterior, define una ruta. El camino crítico viene determinado por todos los sucesos de holgura nula. Por consiguiente, en las actividades que forman la ruta crítica, las fechas más tempranas y más tardías coinciden, tanto en el inicio como en la terminación de cada actividad. Las tareas críticas definen el conjunto de trabajos que han de realizarse sin ningún retraso. Todas las actividades críticas presentan una holgura nula; cualquier modificación en su duración supone una alteración del camino crítico y, por lo tanto, de la duración de la obra. La duración de una actividad puede reducirse añadiendo recursos adicionales que, desgraciadamente, incrementan su coste. Existe la posibilidad de modificar los recursos asignados a cada tarea para ajustarse a las condiciones más convenientes, según las contingencias que se presenten durante la ejecución de la obra. Estos cambios producen


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una aceleración o deceleración en la realización de ciertas actividades con el consiguiente aumento o disminución de su coste directo. Se produce, por tanto, una correspondencia entre el coste directo de cada actividad y el tiempo invertido en su ejecución que proporciona la posibilidad de un ajuste costes-tiempos, adaptable a las necesidades de plazo o a la inversión económica del momento. La duración “normal” de una tarea es aquella que minimiza su coste. En ocasiones, una programación basada en la duración normal puede prolongar excesivamente el trabajo, incrementando la repercusión de los gastos generales de la empresa en la obra. Del mismo modo, es probable exceder el plazo contractual si se programa exclusivamente con duraciones normales. En ambos casos, el jefe de obra tiene la posibilidad de reducir la duración de algunas o todas las actividades para disminuir el plazo total. Llevado al límite se obtiene la duración de ruptura o punto tope, que es aquella que minimiza el tiempo al incrementar los recursos. Puede afirmarse, por lo tanto, que toda tarea necesita un tiempo mínimo de ejecución, aunque se disponga de recursos infinitos. Para realizar este ajuste, es preciso conocer la ley de variación tiempo-coste de cada actividad, dentro de unos límites de máxima y mínima duración. En la figura 13.2 se refleja la curva de tiempo-coste de una determinada tarea, suponiendo una relación lineal.

Figura 13.2. Curva tiempo-coste de una tarea. En epígrafes posteriores se describen, a grandes rasgos, las técnicas habituales de programación: diagrama de barras, diagrama de redes y línea de balance. En el mercado existen múltiples aplicaciones comerciales para la programación de obras, algunas simples y económicas, otras más complejas y de mayor coste. 13.6. LIMITACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS Toda actividad necesita recursos para ejecutarse. La programación de los recursos disponibles constituye un tema crucial para lograr que la obra esté finalizada en los plazos y costes establecidos. Consiste en asociar los recursos a sus tareas respectivas y ver cómo se ensamblan en el conjunto de la obra. Se emplea para ello una representación gráfica de los recursos necesarios a lo largo del tiempo; recibe el nombre de diagrama de carga. Estos histogramas proporcionan un medio gráfico eficaz para observar su evolución temporal y


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para analizar los períodos de carencia previsibles por superposición con los diagramas de recursos disponibles (véase la figura 13.3).

Figura 13.3. Diagrama de carga optimizado según la disponibilidad de un recurso.

La limitación de recursos para la ejecución de una obra provoca conflictos que pueden resolverse mediante métodos de nivelación y de asignación. Los primeros laminan el diagrama de cargas sin producir retrasos en el plazo programado. Los métodos de asignación, por otra parte, pretenden que los recursos necesarios no superen los disponibles, pero con la condición de que el retraso provocado sea el mínimo posible. Con ayuda de las diversas técnicas de redes, se habrá establecido un camino crítico y unas holguras para cada una de las actividades. La prioridad en la asignación de los recursos será mayor cuanto menor sea la holgura disponible para cada una de las actividades. Dada la dificultad de resolver estos problemas, se suelen utilizar métodos heurísticos que proporcionan soluciones suficientemente buenas con tiempos de cálculo razonables. El método de Burgess-Killebrew para la nivelación, o el método de Wiest-Levy para la asignación de recursos constituyen algunos ejemplos de heurísticas. El algoritmo de Burgess-Killebrew es uno de los algoritmos pioneros en este campo; está considerado también como uno de los más eficientes. El diagrama de carga del recurso busca la actividad no crítica que tenga la fecha temprana de finalización más avanzada. Esta actividad retrasa su finalización unidad a unidad de tiempo hasta agotar su holgura. Se elige como fecha más temprana de finalización de la actividad la que haga mínima la suma de los cuadrados de las cargas. Se repite esta pauta con todas las tareas no críticas, teniendo prioridad aquella actividad que posea mayor holgura, en caso de que la fecha temprana de finalización más avanzada de dos tareas coincida. Una vez realizado con todas, se vuelve a iniciar un nuevo ciclo de iteraciones hasta que finalizada una iteración no resulte posible disminuir la suma de los cuadrados de las cargas. El algoritmo de Wiest-Levy se sustenta en la programación de las actividades que puedan realizarse con los recursos disponibles. No obstante esta programación puede ser revisada en posteriores iteraciones. Cuando la carga es superior a las disponibilidades, se recurre a retrasar alguna actividad, eligiendo entre las no críticas, la que resuelva el problema con el


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menor retraso. Si existen dos actividades que reúnen las mismas condiciones, se retrasa primero la de mayor holgura, con lo que las actividades críticas se retrasan cuando no hay otra opción. 13.7. DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT El cronograma de barras, o “diagrama de Gantt”, fue concebido por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt entre 1903 y 1917. Estos gráficos constituyen una de las técnicas más elementales para programar la ejecución temporal de un conjunto de actividades. Consiste en una representación gráfica sobre dos ejes: en el vertical se disponen las tareas y en el horizontal se representa el tiempo. Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades de forma que se pudiese visualizar mediante barras horizontales el periodo de duración de cada tarea elemental, con sus fechas de inicio y terminación, e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Es el método de programación más extendido, dado que se adapta bien a proyectos pequeños y grandes de todo tipo, siempre que no sean excesivamente complejos. Es ideal para aplicarlo a la programación de obras, siendo el método más utilizado en el sector de la construcción. Además, resulta fácilmente comprensible incluso por aquellos que están poco familiarizados con algún tipo de programación. La confección del diagrama de barras requiere un conjunto de datos básicos, normalmente dispuestos en columnas: Actividades, según el orden en que se ejecutan. Presupuesto o coste. Medición, en sus unidades correspondientes. Rendimiento previsto para el equipo de trabajo. Duración de la actividad.

DESCRIPCIÓN DE LA TAREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A. Replanteo e instalaciones B. Demoliciones ----- ----- ----● C. Movimiento de tierras D. Redes de servicios ----- ---● E. Pavimentos F. Señalización ---●G. Jardinería

Figura 13.4. Ejemplo simplificado de diagrama de Gantt. En el eje horizontal se muestra la escala temporal. La unidad de tiempo empleada puede ser el día (obras de corta duración), la semana (media duración) o el mes (larga duración). El principio y el fin de cada barra horizontal representa las fechas de comienzo y terminación de la tarea correspondiente; la longitud de la barra es proporcional, por tanto, a su duración. Los solapes existentes entre las barras señalan las fechas, a partir de las cuales determinadas actividades se realizan simultáneamente. En las dos últimas filas del diagrama se recoge el importe económico por unidad de tiempo y el acumulado desde el inicio. La figura 13.4 incluye un ejemplo simplificado de diagrama de Gantt para la EDT de la figura 13.1, indicando únicamente las tareas y su distribución mensual para el primer


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nivel de descomposición. Se observa en la figura 13.4 las tareas que forman el camino crítico (en oscuro) y las holguras calculadas con el algoritmo del camino crítico, según se explica en el ejemplo del epígrafe siguiente. Los gráficos de barras se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, el gráfico tiende a volverse confuso cuando se plantean modificaciones. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastante serias. Fueron éstas dificultades las que llevaron a desarrollar los diagramas de redes. 13.8. DIAGRAMAS DE REDES 13.8.1. Introducción histórica Los diagramas de redes identifican las interrelaciones entre las tareas y establecen el momento adecuado para su realización. Además, permiten preparar el calendario del proyecto y determinar los caminos críticos. La típica red representa, pues, un conjunto de caminos de flechas diferentes que van desde el nudo origen hasta el nudo final. En este sentido, un camino se define como una secuencia de actividades conectadas, que conduce desde el principio del proyecto al final. El tiempo necesario para recorrer uno cualquiera de esos caminos es la suma de los tiempos correspondientes a cada una de las actividades en él comprendidas. El camino crítico es aquél que requiere un período de tiempo más largo para pasar de la iniciación a la terminación, e indica el plazo mínimo necesario para completar todo el proyecto. El camino crítico es, en esencia, la ruta que representa el cuello de botella de un proyecto. La reducción del plazo total de ejecución será sólo posible si se encuentra la forma de abreviar las actividades situadas en dicho camino, pues el tiempo necesario para ejecutar las actividades no críticas no incide en la duración total del proyecto. La costumbre de acelerar todas las actividades de un proyecto en orden a reducir el plazo total del mismo resulta, por tanto, innecesaria. También resulta cierto que, en el caso de reducir el plazo de ejecución de una o varias de las actividades críticas, no sólo disminuye el plazo total del proyecto, sino que puede cambiar el camino crítico, de forma que ahora resultan críticas actividades que antes no lo eran. Existen muchas variantes dentro de este grupo de técnicas de programación. El CPM o método del camino crítico (Critical Path Method), fue desarrollado por Morgan R. Walker, de la Engineering Services Division de Du Pont, y James E. Kelley, que trabajaba en Remington Rand. Walker y Kelly estaban interesados en resolver el problema de mejorar las técnicas de programación para la construcción de plantas industriales. Está basado en una duración determinística o exacta de cada tarea. Por otra parte, la técnica PERT se desarrolló en la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, al reconocer el almirante W. F. Raborn que se necesitaba una planificación integrada y un sistema de control fiable para el programa de misiles balísticos Polaris. Con su apoyo se estableció en 1958 un equipo de investigación para desarrollar el PERT o Program Evaluation Research Task. Durante el tiempo del primer informe interno de la Armada sobre este asunto, el PERT se había convertido en Program Evaluation and Review


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Technique. D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark y W. Fazar, todos del equipo de investigación patrocinado por la Armada, fueron los autores del primer documento publicado sobre el PERT. Este método se basa en la probabilidad de la duración de las actividades. Ambas técnicas (CPM y PERT) aportaron los elementos necesarios para conformar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costes de operación, para ejecutar un proyecto en el menor tiempo y coste posible. 13.8.2. Representación gráfica La representación gráfica de un proyecto se denomina red y está formada por la lista de actividades y precedencias basadas en las convenciones adoptadas. Esta representación visual permite relacionar cada parte con el todo, facilitando la comprensión del proyecto. Es importante identificar claramente las relaciones de precedencia entre las actividades que componen el proyecto y representarlas mediante grafos parciales que, posteriormente, se unirán para formar la red completa. Para la confección de la red es necesario rellenar una tabla como la representada en la figura 13.5, basada en el ejemplo de la figura 13.1.

Actividad Depende inmediatamente de Duración (meses) A (Replanteo e instalaciones) B (Demoliciones) C (Movimiento de tierras) D (Redes de servicios) E (Pavimentos) F (Señalización) G (Jardinería)

─ A A B C E E

1 1 4 4 4 1 2

Figura 13.5. Listado de actividad y relaciones de precedencia.

Un diagrama de redes comprende los siguientes pasos: Todas las actividades del proyecto se deben definir e identificar con claridad. Hay que indicar la secuencia tecnológica entre las actividades. Es preciso construir una red que muestre las relaciones de prioridad relativa. Deben estimarse los plazos de ejecución para cada actividad. La red se evalúa al calcular el camino crítico. Conforme avanza el tiempo y se adquiere más experiencia, se revisa y evalúa.

La típica red representa, pues, un conjunto de “caminos de flechas” diferentes que van desde el nudo origen hasta el nudo final. El tiempo necesario para recorrer uno cualquiera de esos caminos es la suma de los tiempos correspondientes a cada una de las actividades en él comprendidas. El camino crítico es aquél que requiere un período de tiempo más largo para pasar de la iniciación a la terminación, e indica el plazo mínimo necesario para completar todo el proyecto. En la figura 13.6 se ha representado mediante la técnica del diagrama de flechas el ejemplo descrito en la figura 13.1. Nótese que se ha necesitado introducir una actividad ficticia (Φ) de duración nula para que las actividades F y G no tuviesen el mismo principio ni el mismo final; sólo así es posible diferenciar ambas actividades y calcular la holgura de una de ellas, en particular de la F.


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Figura 13.6. Diagrama de flechas de un proyecto representando su camino crítico.

13.8.3. Cálculo del camino crítico Para el cálculo del camino crítico se utiliza un algoritmo que incluye dos fases: paso hacia adelante y paso hacia atrás. El paso hacia adelante comienza en el nudo de iniciación y finaliza en el nudo de terminación. En cada nudo se calcula un número que representa el tiempo de iniciación más temprano del acontecimiento correspondiente. Estos números se representan en la figura 13.6 en el sector superior izquierdo. En el paso hacia atrás comienzan los cálculos desde el nudo de terminación y se dirigen hacia el nudo de iniciación. El número calculado en cada nudo (mostrado dentro del sector superior derecho) representa el tiempo de terminación más tardío del acontecimiento correspondiente. El tiempo de iniciación más temprano (o tiempo “early start”) para cada actividad es la fecha más temprana en la que esta actividad puede comenzar, suponiendo que las actividades precedentes han comenzado respectivamente en sus tiempos de iniciación más temprano. Como se ha señalado, el paso hacia adelante comienza en el nudo origen, siendo Dij la duración de la actividad (i,j) y Ei el tiempo de iniciación más temprano de todas las actividades que tienen su origen en el nudo i; si i=1, entonces es el nudo de iniciación y, por convención, para todos los cálculos del camino crítico, E1=0. Los cálculos del paso hacia adelante se obtienen mediante la expresión:

Si, además, el tiempo necesario para realizar esta actividad es Dij, puede definirse, análogamente, el tiempo de terminación más temprano (“early finish”) como Tij=Ei+Dij. El tiempo de terminación más tardío (“last finish”), Li, es lo más tarde que puede terminar una actividad sin retrasar el proyecto más allá de un plazo límite. De igual forma, el tiempo de iniciación más tardío (“last start”), Iij, es lo más tarde que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación del proyecto; se define como Iij=Lj-Dij. La segunda fase, el paso hacia atrás, comienza en el nudo de terminación. Su objetivo consiste en calcular el tiempo de terminación más tardío (Li) para todas las actividades que finalizan en

{ } definidas j)(i, sactividade las ,D+E max=E ijij ∀i

(13.1)


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el nudo i. Si i=n, entonces es el nudo de finalización, Ln=En, y corresponde al inicio del paso hacia atrás. En general, para cualquier nudo i:

Pues bien, una vez realizadas las dos fases, pueden identificarse las actividades que conforman el camino crítico; son aquellas que satisfacen las condiciones siguientes:

De otro lado, el cálculo de holguras proporciona información interesante sobre el proyecto. Existen dos tipos importantes de holguras: total y libre. La holgura total, Hij para la actividad (i,j), es la diferencia entre el máximo tiempo disponible para realizar la actividad (Lj-Ei) y su duración (Dij); representa el tiempo máximo que puede retrasarse la iniciación de una actividad con respecto al tiempo de iniciación más temprano sin retrasar la terminación de todo el proyecto:

En la holgura libre se supone que todas las actividades comienzan tan temprano como sea posible. En este caso, la holgura libre, Fij para la actividad (i,j), es el exceso de tiempo disponible (Ej-Ei) sobre su duración (Dij); esto es, representa el retraso que admite una actividad sin retrasar la fecha más temprana de iniciación de ninguna otra. Una actividad que tenga holgura total positiva puede tener también holgura libre, pero ésta nunca puede ser mayor que aquélla:

En el ejemplo representado en la figura 13.6 se observa que las actividades que conforman el camino crítico son las A, C, E y G, conformando una obra con una duración de 11 meses. Las actividades B, D y F presentan holguras, tanto total como libre, de 3, 2 y 1 meses respectivamente. 13.8.4. Aplicación de la probabilidad Desde finales de los cincuenta los métodos del camino crítico se han aplicado con éxito a la planificación de actividades en la industria y en la construcción, con disminución de plazos de entrega y reducción de costes que oscilan entre el 20% y el 40%. Sin embargo, uno de los inconvenientes del método de la ruta crítica es su carácter determinístico. Este enfoque no es apropiado para proyectos donde es difícil estimar una duración temporal exacta para cada actividad. El tiempo en realidad es una variable aleatoria que tiene cierta distribución de probabilidad. En este sentido, la versión original del PERT prescribía el uso de tres tipos diferentes de estimaciones del tiempo de la actividad para obtener una información básica respecto a su

{ } definidas j)(i, sactividade las , D - L min = L ijji ∀j

(13.2)

⎪⎪⎭

⎪⎪⎬

⎫

D = L - L = E - E(iii)

L = E(ii)

L = E(i)

ijijij

jj

ii

(13.3)

T-L=E-I=D-E-L=H ijjiijijijij (13.4)

D-E-E=F ijijij (13.5)


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distribución de probabilidad. Se usa esta información para todos los tiempos de las actividades para estimar la probabilidad de completar el proyecto para la fecha programada. En este caso, la incertidumbre y el riesgo se asocian a la programación mediante la utilización de los conceptos de duración mínima (u optimista), máxima (o pesimista) y esperada (o probable) de cada tarea. El teorema central del límite permite estimar la probabilidad del cumplimiento del plazo de un proyecto basándose en los valores medios y las varianzas de las actividades que conforman el camino crítico. Así, una vez determinadas las duraciones óptima, pésima y probable de una tarea, es posible estimar su duración media y su varianza considerando una función de distribución del tipo β. Suponiendo que el número de actividades que conforman el camino crítico es suficientemente alto, que las funciones de distribución de la duración de cada tarea son del mismo tipo y que estadísticamente son independientes, es posible estimar el plazo del proyecto con la suma de las duraciones de las actividades que conforman el camino crítico; además, se evalúa la varianza de la duración del proyecto con la suma de las varianzas de las actividades que forman dicho camino crítico, siendo la función de distribución una campana de Gauss. Estas condiciones a veces no se cumplen completamente en las obras; a pesar de ello, la técnica PERT ha proporcionado buenos resultados prácticos. Las tres estimaciones del tiempo usadas por el PERT para cada actividad son una estimación más probable, una estimación optimista y una estimación pesimista: Tiempo optimista (b): mejor tiempo esperado si la ejecución de la actividad va

extremadamente bien. Tiempo pesimista (a): peor tiempo esperado si todo ocurre muy mal. Tiempo más probable (m): tiempo esperado si la ejecución es normal.

Debido a que "a", tiempo optimista, y "b", tiempo pesimista, pueden variar en relación con m, esta distribución puede ser asimétrica. Por ser la distribución β la que parecía ajustarse a estas propiedades generales fue elegida, por el equipo original de investigación del PERT, como modelo para determinar el tiempo medio esperado te y la distribución típica o estándar, σ, asociada con las estimaciones de tres tiempos. Después de un análisis que implicaba una hipótesis sobre las relaciones entre el recorrido y la desviación típica, y una aproximación con respecto a la relación entre la media y la moda en la distribución β, se propusieron las fórmulas generales siguientes para te y σ:

6m4 + b +a =

3m2 + b)(a+ = t 2

1

e (13.6)

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

6a - b =

22σ (13.7)

13.8.5. Reflexiones finales El “software” actual combina las técnicas PERT y CPM. Gráficamente, los nodos representan las actividades y las flechas sus interrelaciones. Estos métodos proporcionan un conocimiento más completo que el diagrama de barras sobre las diversas tareas que comprenden una obra. Informan sobre las relaciones de dependencia y las decisiones a tomar para alcanzar el fin propuesto. Fundamentalmente, facilitan la siguiente información: Tareas a realizar para alcanzar el objetivo en el plazo previsto.


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Actividades que determinan el plazo de la obra (camino crítico). Duración mínima de la obra según los medios disponibles. Tareas a las que hay que dedicar un esfuerzo especial para cumplir el plazo

establecido. Situación actual de la obra respecto a la fecha de terminación. Diagrama de actividades dinámico, modificable de acuerdo con los datos relativos a la

construcción de la obra. Efecto de las modificaciones introducidas en el programa sobre las actividades o fases

de la obra que quedan por ejecutar. Una evolución de los diagramas de redes muy atrayente es la propuesta realizada por Goldratt. Este autor ha elaborado la denominada “teoría de las restricciones” (1993) y la ha aplicado a la gestión de proyectos bautizándola como “cadena crítica” (1997). La idea principal consiste en detectar la cadena más larga de sucesos dependientes, considerándola una restricción. Esta teoría elimina las holguras por actividades, concentrándolas en una holgura global para todo el proyecto y, además, introduce las holguras de alimentación en las rutas que no son críticas. Sin embargo, es en la distribución de los recursos donde se hace un especial hincapié. Los recursos, limitados por naturaleza, suelen intervenir en diversas tareas, pero deben estar siempre disponibles para trabajar en las actividades que son críticas. Normalmente, será aquel recurso que tenga que intervenir en múltiples actividades el que determinará el plazo del proyecto. Por lo tanto, con el fin de proteger la cadena crítica también se introducen holguras en los recursos críticos. Goldratt no propone algoritmos complejos sino una gestión focalizada de la incertidumbre mediante la utilización adecuada de la programación de los recursos humanos. 13.9. OTROS DIAGRAMAS La línea de balance fue concebida por la Goodyear Co. a principio de 1940. Se utiliza fundamentalmente cuando existen tareas de naturaleza repetitiva. Se basa en la hipótesis de que el rendimiento de una determinada tarea es constante y, por lo tanto, éste es lineal respecto al tiempo. Las tareas repetitivas presentan mayores posibilidades de incrementar su productividad con el paso del tiempo debido a la experiencia y a la práctica. El aprendizaje es el fenómeno que ocurre cuando el tiempo y el esfuerzo necesario para completar una tarea repetitiva disminuyen conforme se incrementa la repetición. Su aplicación principal a la construcción se da cuando una de las dos dimensiones predomina sobre las demás. Esta puede ser la altura, como en el caso de la edificación, o la longitud, como las carreteras, ferrocarriles, líneas eléctricas o tuberías. Las obras de ingeniería civil aplican la variante denominada diagrama espacios-tiempo. Esta representación gráfica refleja en abscisas el recorrido longitudinal de la obra lineal, y en ordenadas: los tramos, los puntos kilométricos y perfiles, los puntos característicos y las obras de fábrica, los movimiento de tierras (compensación longitudinal o diagrama de masas y compensación transversal), la planta esquemática, etc. Con ello se dibuja el gráfico de actividades donde aparecen, en coordenadas espacio-tiempo, todas las actividades de la obra que se han fijado previamente. Se representan, con una línea, las actividades cuya ejecución se realiza con avance longitudinal continuo. Se dibujan


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mediante rectángulos, las actividades cuya iniciación se puede hacer en todo el tramo y la terminación total sea en la misma fecha, aproximadamente. La figura 13.7 representa un ejemplo esquemático de un diagrama espacios-tiempos de una carretera.

Figura 13.7. Ejemplo simplificado de un diagrama espacios-tiempos.

13.10. CONTROL TEMPORAL El control de la obra analiza los resultados parciales obtenidos con respecto a los previstos en la planificación, con el fin de adoptar posibles medidas correctoras. El tiempo, el coste y la calidad se examinan de forma individual y en su conjunto siguiendo habitualmente los siguientes cuatro pasos: Obtención de datos que posibiliten medir el progreso realizado. Comparación respecto al indicador planificado para detectar desviaciones. Evaluación de las causas que motivan los imprevistos. Corrección que reconduzca la desviación, si es negativa, o que saque partido de la

misma, si es positiva. Una planificación detallada suele reducir el número y la magnitud de las desviaciones. Cuando éstas ocurren sus causas orbitan en torno a una deficiente asignación de los recursos o a imperativos técnicos (por ejemplo, dificultad mayor de la prevista o necesidad de cumplir plazos administrativos no considerados inicialmente). La corrección de las desviaciones puede conllevar la renegociación con el cliente, máxime si existen aspectos


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atribuibles a una falta de información preliminar. También pueden provocar la revisión de la planificación, reasignando los recursos o asumiendo el incumplimiento de algún objetivo, con las posibles penalizaciones contractuales. Es habitual el análisis de las actividades desencaminadas para planificarlas con mayor detalle y con datos reales; de este modo pueden reasignarse recursos y cumplir, dentro de lo posible, los objetivos. Este proceso de control hay que realizarlo con la frecuencia suficiente para que sea efectivo. El alcance del contrato, los recursos utilizados, la complejidad de la obra o el nivel de riesgo asociado, son factores típicos que requieren una mayor frecuencia en el control. En cambio, la experiencia de los miembros del equipo o un mayor plazo de ejecución exigen una menor insistencia en la supervisión. El control de la obra se efectúa considerando periodos preestablecidos (semanas o meses, normalmente), o bien hitos singulares (por ejemplo, la facturación). Si se dispone de un sistema de control en tiempo real, éste será efectivo siempre y cuando se introduzcan los datos periódicamente. El tiempo es la variable más sencilla de controlar y, por lo tanto, la que suele recibir una mayor atención. Si los hitos no se alcanzan en el momento previsto o bien el camino crítico se retrasa, entonces la obra terminará fuera del plazo previsto. La mayor dificultad consiste en establecer hitos claramente identificables. Para facilitar esta limitación se recurre a la subdivisión del trabajo en tareas fácilmente identificables en cuanto a su inicio y finalización. El control de tiempos se basa en la comparación de la programación prevista con la real. La información sobre el progreso real se recoge periódicamente (lo ideal es cada día, lo máximo admisible es cada semana) y se utiliza como entrada en el sistema de control. Los desfases se detectan comparando el calendario previsto con el real. Una vez identificada la desviación, debe corregirse lo antes posible. La superación de las diferencias exige acciones correctoras como la reubicación de los recursos o la adopción de primas a la productividad en las tareas críticas. 13.11. VALORACIÓN DE LOS RECURSOS La programación de la obra permite el cálculo de su coste a partir de los recursos asignados a cada tarea. Se lleva a cabo a partir de los precios de mercado de materiales, maquinaria y mano de obra, combinados con el rendimiento de los equipos de trabajo (formados por maquinaria y mano de obra) que componen cada actividad. Una vez adjudicada la obra y antes de iniciarse la misma, la empresa constructora adjudicataria del contrato de obra analiza todas las unidades. En el estudio económico se consideran: precios de suministradores de materiales, subcontratistas, costes de mano de obra y maquinaria propia de la empresa y rendimientos previstos, obtenidos de la base de datos de la empresa o de la experiencia de los ingenieros que trabajan en ella. Con todo ello se confecciona el coste previsto por la empresa que, incrementado con los gastos generales de la empresa, ajustan el coste previsto. De este modo, comparando con el presupuesto contratado, se puede estimar a priori el beneficio o pérdida global:

P’ = (Σj cj x m’j) x (1 + GG’ + BI’) x (1 + IVA) (13.8) V = P – P’ (13.9)


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siendo: P presupuesto contratado P’ estimación del presupuesto previsto por la empresa V beneficio o pérdida global cj coste estimado de la actividad para la empresa m’j medición estimada de la actividad j número estimado de actividades GG’ gastos generales de la empresa constructora en tanto por uno BI’ beneficio industrial previsto por la empresa en tanto por uno IVA impuesto sobre el valor añadido en tanto por uno

La suma de costes directos e indirectos es el presupuesto de ejecución material de la obra. Este importe incluye todos los costes que se producen dentro del recinto de la obra con cargo a la empresa constructora. Se consideran costes directos, aquellos que se producen en la propia obra y que pueden atribuirse directamente a una unidad de obra concreta: la mano de obra, los materiales, la maquinaria, las herramientas y los medios auxiliares. La mano de obra interviene directamente en la ejecución de la unidad que se trate; para cada unidad de obra hay que determinar las diversas categorías laborales que intervienen en ella, estableciendo el tiempo empleado y el coste de su hora de trabajo. Para cada unidad hay que comprobar los diversos materiales que intervienen en ella y fijar para cada uno de ellos, la cantidad empleada en la unidad y su coste puesto a pie de obra. Se deben considerar también los materiales auxiliares necesarios para la ejecución de la unidad, pero que no quedan integrados en la misma. Pueden ser materiales cuyo empleo supone su destrucción, como los explosivos; igualmente, hay que tener en cuenta los materiales que pueden utilizarse para ejecutar más de una unidad, como los encofrados, para los que se tiene en cuenta su utilización múltiple y su posible valor residual. En cuanto a la maquinaria que interviene en cada unidad, hay que establecer el tiempo empleado y el coste de su hora de funcionamiento efectivo. Se consideran costes indirectos los que se producen dentro del recinto de la obra y que no pueden atribuirse a una unidad de obra en particular sino al conjunto de la obra. Se reparten entre todas ellas como un porcentaje de los costes directos. Destacan los siguientes: Personal técnico: jefe de obra y ayudantes, encargado general, encargados

especializados, topógrafos, delineantes y auxiliares técnicos. Personal administrativo: jefe administrativo de la obra y sus auxiliares. Construcciones: oficinas para uso de la propiedad y del constructor, almacenes,

talleres, vallado de la obra, acondicionamiento de accesos y zonas de aparcamiento, etc.; el valor de las edificaciones se estima por superficie a construir.

Instalaciones, maquinaria y medios auxiliares: obra civil, equipamientos de producción y maquinaria de aplicaciones múltiples no incluida en los costes directos; vehículos de uso general adscritos a la obra; derechos de enganche y coste de las instalaciones provisionales de energía, agua, teléfono; etc.

Consumos: alumbrado, agua, teléfono, papelería, energía y carburantes de la maquinaria no incluida como coste directo.


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Dietas, gratificaciones, manutención y costes de kilometraje a abonar por desplazamientos del personal no incluido como coste directo; el coste del transporte de la mano de obra directa también suele incluirse en este apartado.

Gastos varios: replanteo y liquidación, limpieza y mantenimiento durante la construcción de la obra, asesorías técnicas y jurídicas, comidas de trabajo, publicidad, seguros, indemnizaciones a terceros, etc.

13.12. CONTROL DE COSTES El control económico compara el coste real con el planeado, analiza la diferencia y toma las medidas correctoras necesarias. Cada empresa tiene su propio modo de tratar los costes; algunas lo detallan por actividad, otras por obra, e incluso las hay que los consideran en el conjunto de la empresa. Es aconsejable que los costes se obtengan por obra, de modo que pueda realizarse un control adecuado en cada contrato. Otro tema importante es la forma de obtener los costes. Muchas empresas utilizan el sistema contable general para extraer los costes de la obra; otras recurren a uno específico para controlar la producción. La diferencia entre ambos es la oportunidad temporal de la información. En la contabilidad convencional normalmente hay un retraso mínimo de un mes, más los retrasos habituales en el pago y la asignación contable de subcontrataciones y suministros específicos. La contabilidad tampoco proporciona la información en el formato adecuado, dado que es difícilmente clasificable por obras. El sistema de control de costes es decisivo para que los respectivos responsables conozcan el estado económico actual de la empresa, los departamentos de la misma y las obras en curso. De este modo, pueden detectar las desviaciones económicas, temporales y de recursos respecto a lo planificado y tomar las decisiones oportunas con el fin de corregir las anomalías y optimizar recursos para cumplir plazo y coste en cada una de las obras. Además, un análisis adecuado de los datos también permite obtener conclusiones relativas a productividad y rentabilidad a nivel de empresa, departamento, cliente y contrato. Puntualmente pueden detectarse retrasos en la facturación o realización de trabajos adicionales no contemplados en contrato o utilización excesiva de horas extras, entre otros. El control en tiempo real sólo es efectivo si todos los implicados introducen los datos diariamente y conforme a lo realizado en cada jornada laboral. La fiabilidad de los datos es fundamental, puesto que la expresión “si basura metes, basura sacas” es perfectamente aplicable al sistema. Para que tenga éxito es necesaria una buena comprensión de sus ventajas y una adecuada mentalización de todos los trabajadores. 13.13. ANÁLISIS DEL VALOR GANADO Una metodología adoptada con frecuencia para realizar un control efectivo de los costes es la del análisis del valor ganado. Permite un control económico-temporal del proyecto considerando las repercusiones económicas que produce un retraso en el plazo (puede consultarse a Kerzner, 2003). Las variaciones, tanto de tiempo como de coste respecto de la planificación prevista deben ser corregidas, lo antes posible, de modo que el proyecto


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pueda cumplir los objetivos previstos. Para calcular estas variaciones se definen tres variables básicas (utilizando la nomenclatura propuesta por el Project Management Institute, véase la figura 13.8): Coste presupuestado del trabajo planificado (PV). Coste presupuestado del trabajo realizado (EV) o valor ganado. Coste real del trabajo realizado (AC).

Figura 13.8. Representación gráfica del análisis del valor ganado. PV representa el coste previsto originalmente contra el cual se mide el rendimiento real. Desde el punto de vista del contrato, PV es el presupuesto contratado menos el beneficio previsto por la empresa. Para un período determinado, PV se determina sumando los costes de cada una de las tareas finalizadas y de la parte proporcional de las tareas en curso.


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Usando las definiciones anteriores pueden obtenerse las siguientes variaciones (en las que los valores negativos indican un exceso sobre lo previsto): CV (variación del coste) = EV – AC SV (variación del tiempo) = EV – PV

Ambas pueden transformarse en porcentajes: CVP (variación del coste) = (EV – AC) / EV SVP (variación del tiempo) = (EV – PV) / PV

Y también en índices: CPI (índice de coste consumido) = EV / AC SPI (índice de tiempo consumido) = EV / PV

Si los índice son iguales a la unidad, el rendimiento es el previsto. Si son superiores a la unidad, el rendimiento es superior al planeado. Finalmente, si son inferiores a la unidad, su rendimiento es inferior al previsto. Estos índices se utilizan normalmente para predecir tendencias y llevar a cabo acciones correctivas, si fuese necesario. Normalmente, se dibuja el coste acumulado a lo largo del tiempo de duración del proyecto formando; lo que se denomina una curva en S (figura 13.8). Adquiere esta denominación debido a la forma de la curva al acelerar al principio de la obra y decelerar hacia el final del mismo. Proporciona una representación visual de la obra, según esté por encima o por debajo del coste previsto. Normalmente se dibujan las curvas correspondientes al coste presupuestado del trabajo planificado (PV), al coste presupuestado del trabajo realizado (EV) y al coste real del trabajo realizado (AC). Su comparación nos permite determinar si la obra cumple los estándares previstos de coste y tiempo.


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Capítulo 14:

Gestión de Reclamaciones y Cambios 14.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El objetivo fundamental de este capítulo es proporcionar una guía práctica sobre una adecuada gestión, preparación y negociación de las reclamaciones y cambios que surgen en la obra, y el modo en que pueden ser reconocidos con el fin de evitar demandas judiciales que suponga sobrecostes y retrasos. Los objetivos específicos del capítulo son: Introducir los conceptos principales relacionados con la gestión de reclamaciones y

cambios. Analizar las causas de las reclamaciones. Determinar los tipos de reclamaciones. Estudiar el proceso de gestión de las reclamaciones. Explicar algunas prácticas para evitar reclamaciones. Evaluar el proceso de gestión de cambio.

14.2. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES Y CAMBIOS Las reclamaciones son sucesos casi inevitables en el sector de la construcción, consumiendo un tiempo precioso, así como dinero y recursos humanos. En realidad, los contratos de obras constituyen relaciones comerciales entre dos partes: promotores y contratistas. Como sucede en otros sectores económicos, para continuar en el negocio, las empresas deben dar beneficios. No obstante, debido a la complejidad de los procesos constructivos, a la utilización del procedimiento abierto y a los riesgos inherentes a la propia obra, en ocasiones las tareas no salen tal y como se habían planificado. Las razones son diversas, y algunos ejemplos son bien conocidos: condiciones en obra distintas a las consideradas en el proyecto; trabajo extra y modificaciones solicitadas por los promotores; documentos contractuales con lagunas o defectos; condiciones climáticas anormales; incremento súbito de los costes de mano de obra y materiales; etc. Dependiendo en cierto modo del sistema de contratación, se espera que los contratistas presenten reclamaciones para ser compensados con pagos adicionales o ampliaciones de plazo, si el tipo de incidentes referidos previamente surgen durante la ejecución de la obra. Algunas veces este procedimiento es, precisamente, el procedimiento administrativo requerido para manejar este tipo de sucesos, y obtener una compensación justa y a tiempo por los costes adicionales. Puede decirse que, a pesar de muchas opiniones en contra, la presentación de reclamaciones no debería ser interpretada como una actitud litigante o de mala gestión, sino una parte integrante del proceso constructivo, una válvula de seguridad y el derecho del contratista a ser compensado por los sobrecostes acaecidos. Incluso las obras exitosas padecen reclamaciones. Una buena gestión de las reclamaciones es tan


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importante como los aspectos relacionados con la ingeniería, la seguridad o la empresa (Levin, 1998). 14.3. DEFINICIÓN DE RECLAMACIÓN La definición de reclamación depende de lo que esté establecido en las condiciones contractuales usadas para la definición de las obras. Normalmente no hay una definición explícita, sino referencias al tipo de suceso que puede provocar una reclamación: ampliación de plazo, órdenes de cambio o fuerza mayor. Para el propósito de este libro, se usa la siguiente acepción de reclamación en obra: demanda escrita por alguna de las partes que pretende conseguir un pago adicional o una ampliación de plazo, basada en derechos legales según la interpretación de los términos del contrato. Otros términos a definir son: Problema: es parte del proceso habitual de toda obra y se resuelve día a día. Desacuerdo: es un problema que sólo puede ser resuelto después de duras

negociaciones. Disputa: ocurre cuando las partes son incapaces de resolver el desacuerdo, y personas

ajenas a la obra se ven involucradas en el proceso. Conflicto: tiene lugar cuando la experiencia externa es necesaria para conseguir una

solución a la disputa, a tiempo. Litigación: es un proceso que adquiere una forma legal, como una demanda, y necesita

ser resuelto por el juzgado. Debido a la imprecisión y a la amplia variedad de formatos normalizados de condiciones contractuales, las expresiones reclamación, conflicto y disputa son utilizadas, conjunta o separadamente y en ocasiones indistintamente o sin una indicación clara del significado preciso del uso de cada una. Para diferenciar estas expresiones se presenta el proceso evolutivo propuesto por Bramble et al. (1995). De acuerdo con estos autores, el proceso de reclamación evoluciona a lo largo de cinco etapas según la relación entre el demandante (el contratista) y el promotor; las tres primeras fases permiten la resolución del problema dentro de la obra, mientras que las otras requieren ayuda externa para resolverlo, tal y como se muestra en la figura 14.1.

FASE 1 Problema

FASE 2 Desacuerdo

FASE 3 Disputa

FASE 4 Conflicto

FASE 5 Litigación

Nivel de Resolución: Interna Nivel de Resolución: Externo

Figura 14.1. Proceso evolutivo de reclamaciones en obra (Bramble et al., 1995).


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14.4. CAUSAS DE RECLAMACIONES El entorno del sector de la construcción, debido a la naturaleza complicada de sus actividades y a la interrelación de múltiples factores, es particularmente vulnerable al litigio. En realidad, no hay ningún otro sector capaz de producir algo novedoso, utilizando horas extensivas de mano de obra y maquinaria por un precio, dentro de un período de tiempo predefinido por un equipo que probablemente no ha trabajado nunca conjuntamente. Mientras que el número de reclamaciones en construcción crece y su preparación es más sofisticada, las causas son amplias y han sido reflejadas en la literatura. Desde la perspectiva del proyecto, incluyen errores de diseño, órdenes de cambio del promotor, incremento del alcance, condiciones temporales adversas, acceso restringido a la obra, documentos contractuales defectuosos, diferentes condiciones en la obra, problemas de programación, defectos de diseño, acciones realizadas por terceras partes, etc.

AGENTES: Promotor: Contratista: Relaciones entre las partes: Gestión capacitada Experiencia previa Éxitos pasados Motivación Habilidades interpersonales

Gestión capacitada Experiencia previa Éxitos pasados Motivación Habilidades interpersonales

Equipo Historia conjunta Balance de poder Expectativas de trabajo futuro

CONSTRUCCIÓN: Externa: Interna: Asuntos ambientales Interferencia de las obras Limitaciones del lugar Ubicación

Singularidad Complejidad del diseño Complejidad de la construcción Tamaño

PROCESO: Etapas previas a la obra: Contrato de obras: Comunicación entre las partes Planificación financiera Permisos y normas Definición del alcance

Obligaciones factibles Identificación y localización del riesgo Adecuación de los planos y especificaciones técnicas Proceso formal de resolución de disputas Procedimientos operativos

Figura 14.2. Categorías de reclamaciones en obra (Diekman y Girard, 1995).

No obstante, existen otros planteamientos para clasificar las causas de presentación de reclamaciones. Por ejemplo, desde la perspectiva del sector de la construcción y su papel dentro de la economía en general, las razones que conducen a las reclamaciones en obra pueden ser divididas en: Económicas: la recesión, la inflación y el desempleo, y políticas, como la disminución

de la inversión pública. De mercado: concurrencia interna y externa, procedimiento de licitación abierto y

riesgo económico en la oferta. Contractuales: obras complejas, nuevas formas de contratación, ubicación desigual del

riesgo y cláusulas exculpatorias. Legales: protección ambiental, responsabilidades de seguridad y salud y limitaciones

de financiación.


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Organizativas: procedimientos administrativos y burocráticos complejos, inadecuado equipos de trabajo o deficiente control de calidad del proyecto.

Otra categorización utilizada para predecir las disputas contractuales es el análisis de áreas jerárquicas bajo tres principales categorías: agentes, construcción y proceso, según se describe en la figura 14.2. Esta categorización es un indicador de si un proyecto particular podría experimentar reclamaciones y disputas durante la fase de construcción. 14.5. TIPOS DE RECLAMACIONES Hasta cierto punto, cada reclamación presenta sus características únicas en relación con las causas de ocurrencia, litigación, cálculo de daños o forma de presentación. Y por esta razón, es probable que existan tantos motivos para reclamar en una obra como tipos de obras. No obstante, a pesar de los diferentes modos de contratación y de las condiciones estandarizadas de contratación, las reclamaciones son consecuencia de sucesos que ocurren en la obra. Estos sucesos pueden agruparse en diferentes categorías. El objetivo es optimizar la defensa contra las reclamaciones. En realidad, el rápido reconocimiento de una reclamación, paso fundamental en el proceso de gestión, es la clave para ganar (o prever) una reclamación dado que permite aislarlo adecuadamente e identificar adecuadamente los posibles daños. Es bastante común que los contratistas presenten reclamaciones globales, significando que la cantidad reclamada corresponde a los costes totales, añadiendo el beneficio esperado y descontando los pagos recibidos del promotor. No obstante, la mayoría de las especificaciones contractuales y legislativas no aceptan este tipo de reclamaciones, debido a que las evidencias deben probar que: Sucedió algún suceso particular o imprevisto. Según las condiciones contractuales o legislativas, el suceso (o su ausencia) implica

responsabilidad jurídica de la otra parte (causa-efecto). El suceso, directa o indirectamente, produce pérdidas o daños.

El demandante debería demostrar que, por ejemplo, el alcance del trabajo, la solicitud de cambio o las condiciones de trabajo son diferentes de lo que debería esperarse razonablemente cuando se licitó la obra. Considerando la uniformidad del lenguaje contractual y las ventajas del rápido reconocimiento e identificación de la reclamación, es frecuente clasificar las reclamaciones según el suceso que la originó o la cláusula contractual que se incumple. Algunos estudios demuestran que los tipos más frecuentes de reclamaciones son los retrasos y los cambios, incluyendo las diferentes condiciones existentes en la obra y los documentos contractuales defectuosos. La reclamación por cambio o modificación sucede cuando un promotor solicita un cambio al contratista, no solamente para realizar trabajos extra, sino también para modificar la programación, o incrementar o reducir el alcance de los trabajos. Este tipo de reclamación puede dividirse en cambios directos o indirectos, siendo estos últimos resultantes de una acción o inacción del promotor que provoca algún tipo de pérdidas al contratista (tiempo o dinero), de la cual no es consciente o no la reconoce como una modificación, por ejemplo: una prescripción técnica defectuosa, interpretación de cláusulas, inspecciones de productos


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o tareas no convencionales, errores de diseño, obligaciones implícitas, rechazo de materiales, etc. El cambio en las condiciones de la obra es uno de los sucesos más recurrentes que se esgrimen para reclamar costes adicionales. Conjuntamente con la reclamación de cambios, el retraso es también uno de los principales, dado que solicitan no sólo el pago de dinero extra, sino también ampliaciones de plazo para desarrollar el contrato. Normalmente, este tipo de reclamaciones suceden cuando un contratista es incapaz de completar la obra dentro del plazo previsto, por los motivos que sea. Si el contratista continúa en la obra por un plazo adicional más allá del programado, pueden aparecer costes extraordinarios que pueden estar sujetos a reclamación. La suspensión del trabajo, pagos, terminaciones y casos de fuerza mayor completan los diferentes tipos de reclamaciones que pueden presentarse en una obra. 14.6. PROCESO DE GESTIÓN DE RECLAMACIONES Las reclamaciones en obra son una parte integral del proceso constructivo y difícilmente pueden evitarse. Algunas veces, son la única manera que tiene el contratista de conseguir una compensación justa y a tiempo por los costes adicionales incurridos por situaciones imprevistas en el momento de la licitación y no estipuladas en el proyecto. Para gestionar adecuadamente el proceso de reclamación es necesario superar cinco etapas diferentes, algunas de ellas se superponen en el tiempo, tal y como se representa en la figura 14.3.

Figura 14.3. Proceso de gestión de reclamaciones.

El primer paso, y quizás el más importante, consiste en la identificación de la reclamación, que implica una predicción cabal y puntual. Esto puede realizarse después de la ocurrencia (o ausencia) del algún suceso, o por inspección detallada de los documentos contractuales. Es importante indicar que, frecuentemente, lo que parece ser un suceso menor sin trascendencia en la rutina diaria de la obra, de repente cambia a una reclamación de gran magnitud económica que se resolverá fuera de la obra. Pocas veces el personal de campo tiene suficiente experiencia y habilidades para desarrollar esta tarea correctamente y, a menudo necesitan asistencia externa para identificar a tiempo una posible reclamación.


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El siguiente paso es la notificación de la reclamación. De acuerdo a la mayoría de las condiciones contractuales estándar, la notificación implica la comunicación a la otra parte de que un problema potencial está ocurriendo. Normalmente, esto debe realizarse por escrito, unos pocos días después de la ocurrencia del suceso, dependiendo del tipo de reclamación. Muy a menudo el contratista no sabe cuál es la causa real de la reclamación, hasta algún tiempo después de que haya ocurrido el suceso. No obstante, la sensatez aconseja que se avise al promotor lo antes posible para preservar sus derechos en una futura reclamación, después de un tiempo prudencial necesario para obtener y analizar la información relevante. La otra parte, el promotor, debe enfrentarse al problema inmediatamente convocando una reunión donde ambas partes discutan la situación y sus implicaciones en el plazo y presupuesto contractuales. La prueba supone que se obtenga la documentación necesaria para la reclamación. Esto implica la obtención de todos los hechos fundamentales en los que se basa la solicitud, con el fin de probar que un suceso determinado ocurrió y causó daños al contratista. Para este propósito, los registros son útiles y deben incluir: documentos contractuales y de la licitación; órdenes e instrucciones al contratista; correspondencia general con el promotor; solicitud de información; subcontratos; compras de suministros y productos; partes diarios de mano de obra y maquinaria; partes diarios de producción; estimaciones de productividad; registros de contabilidad y control de costes; programación de tareas actualizada; pagos realizados y previstos; informes de progreso; fotografías y vídeos; actas de reuniones; inspecciones “in situ”; control de calidad; informes de seguridad y salud, etc. Adicionalmente, de acuerdo con los principios establecidos en la mayoría de los sistemas legales, la base de reclamación legal debe estar clara, por ejemplo, la cláusula específica del contrato o del artículo legal que indica que debe indemnizarse a la parte afectada. El siguiente paso es la cuantificación de la reclamación, que incluye el uso de métodos de valoración y programación reconocidos por el sector de la construcción. En esta tarea, el reclamante tiene que facilitar una descripción detallada de los costes extraordinarios incurridos, o que puedan incurrirse, debido a la reclamación; ésta deberá basarse en los costes reales registrados, en costes razonables derivados de datos existentes en el proyecto o en costes estimados detalladamente. Los asuntos normalmente incluidos en la valoración de una reclamación son: costes directos de materiales, maquinaria y equipos; costes adicionales de subcontratación y suministro; costes de almacenamiento y acopio adicionales; costes por baja productividad; costes adicionales por retrasos; costes indirectos de infraestructura en obra y empresarial; costes adicionales de fianzas o seguros; costes financieros; beneficio; costes de oportunidad; honorarios de abogados y expertos; costes de preparación de la demanda; etc. El siguiente paso es la presentación de la reclamación; es el acto de preparar el documento formal y enviárselo a la otra parte. Este documento debe estar bien organizado, lógicamente construido, bien escrito y en un formato que no admite lugar a dudas sobre las razones que condujeron a la presentación de la reclamación. Puede separarse en dos partes: el derecho a la presentación de la misma y las cantidades, debiendo contener toda la documentación necesaria para un adecuado análisis. El reclamante tiene que ser consciente de que esta solicitud puede discutirse en el juzgado, si no se alcanza un acuerdo.


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La última parte del proceso de gestión de reclamación es su resolución; su objetivo es llegar a un acuerdo que contente a ambas partes, del modo más rápido posible. Este arreglo puede alcanzarse de diversas formas. La primera, y más barata, es por negociación directa entre las partes. Normalmente, la negociación empieza con una reunión inicial donde los participantes establecen los procedimientos a seguir en los siguientes pasos, fijan posturas, reflejan los principales puntos de acuerdo y desacuerdo y establecen qué tipos de registros y documentos pueden ser aceptados. Otro importante objetivo de esta reunión es que permitirá a cada parte conocer sus estrategias y actitudes. De este modo, los asistentes deben: estar bien preparados; tener establecido previamente los límites de posibles acuerdos; ser flexibles; evitar conflictos personales; adoptar una actitud negociadora correcta; y preparar las reuniones concienzudamente. Con este fin, hay que considerar toda la información importante, evitando argumentos vacíos, concentrándose en el alcance de la reclamación, utilizando las debilidades de la otra parte y anticipando los argumentos a utilizar. Si las negociaciones entre las partes se paralizan, es necesario solicitar ayuda externa. Este paso es la mediación, que consiste en zanjar las disputas por medio de entrevistas dirigidas por una tercera parte neutral que facilita la negociación. El papel del mediador es facilitar la empatía y el entendimiento entre las partes, superando las barreras y actuando como canal de comunicación. Normalmente, este mediador se reúne privadamente con ambas partes, con el fin de intercambiar opiniones y resumir sus posturas y, entonces, proceder con la presentación de ofertas y contraofertas a las partes hasta que se alcanza un acuerdo. La razón del éxito de la mediación es que, las partes pueden facilitar información reservada con mayor facilidad al mediador que a la otra parte, dado que las negociaciones suelen ser confidenciales y la decisión final sigue dependiendo de las partes. En un intento de evitar demandas jurídicas costosas en tiempo y dinero, durante los últimos años, el sector de la construcción ha utilizado, en mayor medida, el arbitraje. Es un procedimiento normal de resolución de disputas que puede tener muchas variantes. La parte fundamental de la práctica del arbitraje es que, aunque nadie está obligado a utilizarlo, una vez se ha aceptado la decisión final es vinculante y sólo puede ser rebatida por un juzgado de apelación. El panel de árbitros, normalmente tres, uno nombrado por cada parte y un tercero por consenso entre los otros dos, debería ser imparcial y tener las calificaciones y formación adecuada (por ejemplo, diez años de experiencia en la construcción). Durante el proceso, los árbitros pueden llamar a testigos, consultar a expertos y hacer testificar a las partes, así como otro tipo de procedimientos formales utilizados en los juicios. Además de ser menos costoso y más rápido que un juicio, una de las ventajas del arbitraje es que los árbitros son expertos reconocidos en el campo de la construcción, familiares con las prácticas del sector, al contrario que la mayoría de los jueces; los árbitros están interesados, además, en que ambas partes perciban que se ha alcanzado una solución equitativa a la disputa. Tal y como se ha indicado anteriormente, existen métodos alternativos, como el que propone la FIDIC. Su principal diferencia con el arbitraje es que los paneles de árbitros se constituyen y confirman para cada contrato de obras al inicio del mismo. Como en el arbitraje, los miembros son expertos reconocidos por ambas partes, actuando imparcial y objetivamente; su principal objetivo es conseguir información sobre el progreso de la obra


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y analizar los problemas cuando aparecen, siendo capaces de animar a las partes a enfrentarse a ellos lo antes posible, cooperando entre ellos. Si no hay acuerdo para utilizar el arbitraje, bien establecido en el contrato o consensuado entre las partes, el siguiente paso es la demanda judicial, utilizando el sistema legal de la jurisdicción relevante en el contrato de obras correspondiente. En esta situación, los procedimientos formales son aplicables y el juzgado decide la importancia del caso, en términos de evidencia legal, hechos demostrados y cantidades económicas afectadas. 14.7. PRÁCTICAS PARA EVITAR RECLAMACIONES Para minimizar el riesgo del creciente coste debido a la mala gestión del proceso de reclamaciones, los profesionales del sector de la construcción desarrollan una serie de técnicas y recomendaciones para reducir éstas durante la fase de construcción. Están centradas fundamentalmente en la mejora de la calidad de los documentos contractuales, dado que en la mayoría de las ocasiones, las reclamaciones en obra provienen de problemas originados en el diseño o en la contratación de las obras. Independientemente, la revisión del diseño, el seguro contra errores y omisiones o la demanda de aseguramiento de calidad en las empresas consultoras, son algunas de las medidas para garantizar la calidad de los documentos contractuales y evitas reclamaciones posteriores en obra. Una fuente común de reclamaciones y disputas, representando un riesgo significativo de sobrecostes y retrasos, son las condiciones diferentes encontradas por los contratistas en la zona afectada por las obras. Esta situación viene dada, en la mayoría de las ocasiones, por estudios geotécnicos insuficientes o errores en la interpretación de datos. Esto es especialmente grave en proyectos de obras subterráneas o en aquellos donde se precisan datos detallados de la superficie del terreno. La utilización de estudios geotécnicos de suficiente entidad podría paliar este problema; la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público exige su inclusión obligatoria en el proyecto. Incluso aunque es imposible o al menos económicamente inviable determinar cuáles son las superficies exactas del terreno, el estudio interpreta los trabajos de campo realizados y los ensayos realizados para desarrollar el proyecto. Además, estos estudios deben anticipar el comportamiento del terreno respecto a los procedimientos constructivos a utilizar por el contratista, así como la información necesaria sobre la estabilidad de las laderas, métodos de agotamiento o resistencia del terreno. Otra técnica utilizada ocasionalmente para prever y resolver disputas contractuales es la garantía externa de documentos de apoyo a la oferta. Este proceso consiste en la apertura controlada de los documentos de apoyo que se utilizan en la oferta, como hojas de cálculo, estimaciones de coste o propuestas de suministradores, que pueden ser utilizados como garantía para utilizar en el futuro si surge alguna reclamación. Estos documentos, que pertenecen al contratista, son sellados y presentados al mismo tiempo que la oferta, permaneciendo en una caja de seguridad o en posesión de un tercero, dado que la información es confidencial. Si surge una disputa, entonces se rompe el sello de común acuerdo entre las partes. En algunos casos, la mera existencia de esta documentación puede evitar disputas.


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Otro tipo de medidas que pueden ser implementadas en la fase de diseño son las revisiones de constructibilidad y las cláusulas que incentivan la ingeniería del valor. La constructibilidad puede ser definida como el óptimo uso del conocimiento y de la experiencia constructiva en la planificación, diseño, licitación y ejecución, para cumplir con todos los objetivos del proyecto. Normalmente, estas revisiones se llevan a cabo en la etapa final del proceso de diseño, por parte de personal experimentado en obras similares y familiar con reclamaciones y disputas durante la construcción. Por otra parte, la ingeniería del valor es la garantía de que la infraestructura construida es adecuada para su función al coste razonable más bajo posible de su ciclo de vida, donde los índices se refieren al ratio de materiales o métodos requeridos frente a su coste. Este enfoque puede ser utilizado tanto en la fase de diseño, donde su implementación puede proporcionar grandes ahorros, como en la fase de construcción por medio de una cláusula contractual, donde las economías de su aplicación son compartidas entre el promotor y el contratista. Normalmente, esta cláusula provoca la presentación de soluciones optimizadas respecto al coste, pero que cumplen con los objetivos del proyecto. La última medida que merece mencionarse es el enfoque asociativo (“partnering”), que puede ser definido como el establecimiento de un equipo de trabajo compartido entre las partes, con el fin de beneficiarse mutuamente de la resolución de problemas y dificultades que normalmente surgen en las obras. El objetivo de esta técnica es establecer un clima de cooperación, comunicación, juego limpio y confidencia mutua entre el promotor, el contratista, el proyectista y otros agentes; puede iniciarse incluso antes de que las obras se liciten. Este proceso consta de seminarios y reuniones voluntarias que ayudan a las partes a establecer relaciones de trabajo en una atmósfera amigable donde los problemas que surjan puedan ser discutidos y resueltos, evitando las reclamaciones formales. 14.8. GESTIÓN DE CAMBIOS Y MODIFICACIONES El cambio es inevitable, no sólo en las obras debido a su singularidad, su imprevisibilidad o sus recursos limitados empleados en la fase de diseño, sino también en la vida diaria. Normalmente, en todo contrato se incluyen cláusulas que autorizan al promotor a dar órdenes al contratista para llevar a cabo tareas diferentes de las esperadas, concretamente incrementos, decrementos o modificaciones de trabajos, o bien revisiones del proyecto en objetivos y alcance. Dado que una orden de modificación puede suponer reajustes en la duración y el coste del contrato, los cambios y modificaciones en la obra deberían gestionarse adecuadamente, para anticipar los problemas potenciales y reducir los efectos contraproducentes de una modificación imprevista. Los cambios que tienen lugar en la construcción pueden clasificarse de diversas maneras. De acuerdo con las consecuencias que producen en la obra, una modificación puede clasificarse como un cambio gradual, si sucede durante un período prolongado de tiempo pero a una baja intensidad, o como un cambio radical. Los cambios y modificaciones también pueden ser clasificados como anticipados, si se planifican con tiempo y suceden según esta planificación, o como emergentes si surgen espontáneamente y no pueden ser previstos. Respecto a su necesidad, los cambios y modificaciones pueden clasificarse como


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ineludibles, si no hay ninguna otra opción excepto realizar el cambio, o como electivos si no son obligatorios y puede elegirse si se puede o no implementar la modificación.

Figura 14.4. Gestión de cambios (Sun et al., 2004).


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Las causas de los modificados pueden ser de todo tipo; puede clasificarse en causas externas o internas, pudiendo ocurrir en las fases de diseño o construcción. Algunos ejemplos de causas de cambios son: errores de diseño, mejoras en el diseño, diferentes condiciones en la zona de obras, ambigüedad en los objetivos o alcance del proyecto, materiales inadecuados, aspectos legales, etc. Algunas modificaciones pueden generar beneficios, como por ejemplo aquellas que contienen avances tecnológicos, asuntos ambientales o principios de ingeniería del valor; la mayoría de ellos, si no se gestionan adecuadamente, pueden generar graves sobrecostes e incrementos de plazo, incluyendo la posibilidad de rehacer trabajos o elementos de la obra. Por este motivo, algunos autores han desarrollado sistemas de gestión de cambios y modificaciones para que sean utilizados durante la construcción de la obra, con la finalidad de responder al suceso que origina el cambio, facilitar planes de contingencia para cambios no anticipados y evitar efectos incontrolados y costosos. Estos procedimientos se requieren para asegurar que cada individuo y su organización están en disposición de enfrentarse a los reformados que puedan ocurrir. La gestión de cambios y modificaciones no empieza cuando el promotor quiere emitir una orden de cambio o modificación o cuando el contratista la recibe: se inicia durante la fase de diseño y continúa hasta que se ha finalizado la construcción de la infraestructura. Normalmente, estos procedimientos están constituidos por cuatro pasos básicos: identificación, valoración, aprobación e implementación. El objetivo del primer paso consiste en buscar e identificar áreas donde pueden producirse cambios o modificaciones potenciales, con el fin de detectarlos al principio y preparar las reacciones adecuadas, protegiendo al equipo de pérdidas inesperadas y sobrecostes. Una vez los cambios están identificados y reconocidos, bien sean ineludibles o electivos, el siguiente paso es su valoración para determinar si el equipo de obra debe aceptarlos e implementarlos (si son electivos) y conseguir su aprobación, teniendo en cuenta que cualquier retraso puede provocar sobrecostes. La aprobación es el siguiente paso, siendo imprescindible la autorización del director facultativo o del propio promotor para implementar el cambio o modificación; en ocasiones se necesitan diversas rondas de negociación para acordar las opciones posibles y sus costes estimados. Finalmente, la implementación supone que el cambio o modificación se comunica al personal de obra cuyo trabajo se ve afectado por el incidente, y se ajusta la programación de los trabajos consecuentemente. La figura 14.4 muestra las diferentes etapas del proceso de gestión de cambios y modificaciones.


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Capítulo 15: Certificación y Pago 15.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El principal objetivo del capítulo es proporcionar información sobre las certificaciones y los pagos realizados al contratista bajo el sistema de contratación por precios unitarios. Otros objetivos de aprendizaje son: Introducir definiciones básicas. Explicar los diferentes tipos de contratos que se utilizan en el sector de la construcción,

desde el punto de vista del procedimiento de pago. Analizar en profundidad los contratos por precios unitarios. Entender los procedimientos de certificación y pago.

15.2. INTRODUCCIÓN A LA CERTIFICACIÓN Y AL PAGO La certificación consiste en un pago a cuenta que realiza el promotor al contratista por un trabajo realizado en la obra. Realmente, en su forma más simple, la certificación puede verse como un préstamo sin interés del promotor al contratista hasta la entrega de la infraestructura construida. Las certificaciones son utilizadas habitualmente en el sector dado que la construcción de la infraestructura conlleva un consumo de tiempo y dinero superior a lo que el contratista es capaz de financiar. Estas certificaciones son emitidas mensualmente por el director facultativo. Los contratos de obras de corta duración o que implican pequeñas cantidades económicas pueden desarrollarse sin certificaciones, pero éstas son imprescindibles cuando el período temporal o el coste son mayores. A partir de un cierto límite económico y temporal, la utilización de certificaciones mensuales es obligatoria cuando se trata de contratos con las administraciones públicas; en la práctica, únicamente los contratos de poca magnitud serán pagados mediante un precio fijo mediante una única certificación. Esto también se aplica a las relaciones entre el contratista principal y los subcontratistas. Debería tenerse en cuenta que las certificaciones no se consideran como pagos finales. Pueden verse como pagos internos provisionales que pueden ser retenidos definitivamente por el contratista si cumple con los objetivos del contrato y entrega la infraestructura según las condiciones contractuales. Alternativamente, pueden contemplarse como pagos parciales, si el contrato de obras se estructura en términos de entregas incrementales y si existe un criterio claro de aceptación para los suministros, servicios o elementos completados. En otras palabras, los pagos parciales son aceptables para el promotor si las unidades parciales de la obra pueden ser inspeccionadas con seguridad, ensayadas y aceptadas sin poner en peligro el funcionamiento final de la infraestructura en construcción. De otro modo, si el producto final sólo puede comprobarse adecuadamente cuando está completamente terminado, parece que los pagos parciales no son una


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alternativa real para el promotor. Esto mismo sucede en las relaciones entre el contratista principal y los subcontratistas. 15.3. FORMAS DE CONTRATACIÓN SEGÚN EL PAGO 15.3.1. Enfoque general Los contratos de obras son la parte central del proceso constructivo. Existe una amplia variedad de contratos, incluyendo algunos estándares redactados por administraciones públicas. El contrato debe adaptarse al tipo de licitación utilizado. El procedimiento de contratación tradicional asume la separación entre las fases de diseño y construcción; el diseño se elabora en primer lugar y se plasma en un proyecto que, tras el proceso de licitación correspondiente, se concreta en un contrato de obras (figura 15.1).

Figura 15.1. Procedimiento de contratación tradicional. Las formas de contratación tradicionales pueden diferenciarse, en cuanto al tipo de pago, en: precio cerrado (tanto alzado o llave en mano), precios unitarios, coste más beneficio (por administración), tarifa o porcentaje. Según se incrementa el tamaño y complejidad de las obras, la contratación puede adoptar otras formas, como los diferentes tipos de modelos concesionales. Este epígrafe presenta brevemente las formas tradicionales, profundizando en la de precios unitarios. Otras formas contractuales disponen de métodos diseñados a medida para pagar al contratista y no son objeto de este manual.


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15.3.2 Contrato a precio cerrado Bajo un contrato a precio cerrado (también denominado tanto alzado, en promociones públicas, o llave en mano, en promociones privadas), el contratista acuerda realizar el trabajo descrito en el proyecto por una cantidad económica previamente fijada, que cubre los costes constructivos, los gastos generales y el beneficio. Un contrato a precio cerrado es adecuado si el alcance y la planificación del proyecto se definen con gran detalle, de modo que permitan a los empresarios estimar el coste adecuadamente. Esto significa que el contratista tiene que estimar el precio definitivo cuando está elaborando la oferta, tomando como base el proyecto. Las mediciones generalmente están incluidas en el proyecto. En ocasiones, algunos promotores privados no facilitan las mediciones, requiriendo al contratista que obtenga las cantidades por su cuenta y riesgo. En otras ocasiones se permite que el contratista presente variantes al proyecto, en cuyo caso es completamente responsable de los nuevos planos y especificaciones técnicas en caso de que sean aceptadas por el promotor. Las mediciones se organizan en unidades de obra, capítulos y presupuestos parciales. En este tipo de contrato, la empresa constructora fijará el precio total por las obras, independientemente de la cantidad real de trabajo realizada posteriormente. Dado que las mediciones suele proporcionarlas el promotor, el contratista necesita comprobarlas teniendo en cuenta los planos, las especificaciones técnicas y las condiciones de la zona de actuación, antes de establecer el precio ofertado. La mayor parte de los procedimientos de contratación a precio cerrado permiten a los contratistas volver a medir los trabajos dentro de un plazo fijado. Normalmente, los resultados de este análisis realizado por el contratista es una reclamación por errores de medición en el proyecto y por trabajos no previstos en el mismo. El contratista debe utilizar precios de licitación para los primeros y negociar nuevos precios para los segundos. La reclamación del contratista la analiza el promotor y la dirección facultativa, y se establece un precio final por mutuo acuerdo. Obviamente, los contratos a precio cerrado son aplicables cuando los documentos contractuales son claros respecto al alcance y cantidad de trabajos a desarrollar. 15.3.3. Contrato por precios unitarios Este contrato está basado en las cantidades estimadas de unidades incluidas en el proyecto, y en sus correspondientes precios unitarios. Las mediciones y los precios unitarios se incluyen en el presupuesto del proyecto. El precio final del proyecto depende de las mediciones necesarias para desarrollar las obras. En este tipo de contrato, el promotor accede a pagar un precio al contratista por cada unidad de obra completada. Bajo esta lógica, las mediciones en la licitación son únicamente estimativas. El contratista cobra según la cantidad de unidades de obra realmente ejecutadas, valoradas según el precio unitario ofertado. En general, el contrato por precios unitarios es adecuado si el alcance de los trabajos puede ser definidos con detalle en los documentos contractuales, aunque la medición no sea posible determinarla con total precisión. Esto puede suceder, bien porque los documentos del proyecto no lo permiten o por las condiciones de la zona de actuación. Un ejemplo


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puede ser el de un talud inestable en el que la cantidad de material (hormigón o escollera) necesario para estabilizarlo no pueda ser determinada “a priori”, por lo que no podría utilizarse un contrato por un precio cerrado. Además, algunos contratos permiten al promotor que se facilite información adicional sobre el proyecto una vez contratadas las obras; en este caso debería aclararse en el contrato en qué términos y cuándo. En cualquier caso, la legislación española de contratación pública (Ley 30/2007 y reglamentos de desarrollo) considera el contrato de obras por precios unitarios, por defecto, como el tipo contractual a aplicar en cualquier obra, a menos que se justifique la idoneidad de la utilización de otros procedimientos. Tanto el procedimiento de contratación por precio cerrado como por precios unitarios se utilizan en la licitación abierta, aunque con una gran preponderancia del segundo, sobre todo en contratación pública. También es posible combinar ambos procedimientos en un mismo contrato, diferenciando aquellas partes en las que puede determinarse claramente la medición de las que no es posible. De todos modos, ambos tipos de contratos dividen el riesgo de modo diferente entre las partes. Desde el punto de vista de las mediciones, en el contrato a precio cerrado la mayor parte del riesgo lo asume el contratista, mientras que por precios unitarios el riesgo se compensa entre ambos. No obstante, cuando se compara con los contratos por administración (o coste más beneficio), los de precios unitarios cargan un mayor riesgo al contratista, debido a que en el primero no importa las dificultades y problemas que pueda suponer la ejecución de una unidad de obra (o parte de ella), el contratista siempre recibe la cantidad de dinero correspondiente al trabajo realizado. El riesgo financiero que asume el contratista es la diferencia entre el coste real y el presupuestado. Sin embargo, la incertidumbre para el promotor consiste en el desfase entre el precio contratado originalmente y el precio final. En los contratos a precio cerrado las diferencias deben clarificarse antes de firmar el contrato, pero en los contratos con precios unitarios las diferencias aparecen según va ejecutándose la obra, con consecuencias imprevistas. Los contratos por precios unitarios requieren de una cuidadosa planificación previa por parte del promotor y de la dirección facultativa de obra. El precio unitario se estima en la preparación de la oferta considerando el proyecto licitado, por lo que cualquier desvío de los documentos contractuales producirá un cambio o una modificación, con los sobrecostes adicionales que conlleva. Lo mismo sucede en un contrato a precio cerrado. Por lo tanto, el riesgo del promotor puede ser mayor que el inicialmente esperado si los documentos contractuales no se generan adecuadamente. El presupuesto es un documento clave en el caso de contratos por precios unitarios, dado que permite obtener el precio ofertado, es la base para la gestión de cambios y puede utilizarse como una herramienta de control de costes por parte del promotor y del contratista. El presupuesto se compone de las mediciones de las unidades de obra, los precios unitarios de las mismas (unitarios y descompuestos) y la valoración de la obra (multiplicando cada precio unitario por su medición y obteniendo el sumatorio total). Las unidades de obras son, en cierta manera, una estructura de descomposición del producto; deben ser medibles. En algunos países europeos se han desarrollado normas para medir las obras, facilitando el diálogo entre los diferentes agentes y el intercambio de información sobre costes y precios.


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No obstante, los presupuestos también se critican por su falta de relación con el proceso constructivo real. Tal vez éste defecto se agrava en la edificación, dado que una unidad de obra puede referirse a trabajos realizados en lugares y tiempos muy distintos. En ingeniería civil, las unidades de obra reflejan las actividades constructivas con mayor fidelidad, al estar orientadas a los procesos. Otra crítica bastante habitual es que las unidades de obra no son demasiado útiles cuando se trabaja en etapas previas al proyecto constructivo (por ejemplo en un estudio informativo o en un proyecto básico). La utilización del presupuesto para la gestión de costes, tanto para el promotor como para el contratista, presenta varias ventajas: Permite obtener estimaciones de ratios. Admite la comparación con datos generales del sector (“benchmarking”). Genera una base que permite un control posterior durante la ejecución.

La lógica del precio unitario es que el precio del contrato puede calcularse añadiendo los precios de cada unidad. Estos precios puede calcularlos el contratista o bien obtenerlos de datos generales del sector (“benchmarking”). Los promotores suelen fijar una cantidad económica como base de referencia; las administraciones públicas lo denominan presupuesto base de licitación. El promotor puede solicitar, o bien un precio ofertado total, o bien un precio para cada unidad de obra. El primer caso es el utilizado por las administraciones públicas españolas; del precio ofertado por cada empresa se obtiene un ratio que lo relaciona con el base de licitación y se calcula el denominado coeficiente de baja (1 – Pofertado / Pbase de icitación). El segundo caso es utilizado ocasionalmente por promotores privados; aunque permite realizar una oferta más adecuada a la realidad, la gestión posterior del presupuesto ofertado (tanto en fase de licitación como de construcción) se complica mucho. 15.3.4. Contrato de coste más beneficio Es un tipo de contrato donde el promotor accede a pagar el coste de toda la mano de obra y materiales, más una cantidad por gastos generales y beneficio industrial del contratista (normalmente un porcentaje del coste directo). Estos contratos pueden denominarse como coste más: porcentaje, honorarios, precio máximo garantizado, bonificaciones, reparto de ahorros, etc. Este contrato se aconseja cuando el alcance del proyecto está indeterminado, la incertidumbre es alta y la cantidad de mano de obra, materiales y maquinaria a utilizar también es incierta. En esta tipología deben completarse registros diarios de tiempos y materiales utilizados por el contratista en la obra. La tabla 15.1 explica cómo se lleva a cabo la compensación del contratista para cada una de las opciones propuestas previamente. 15.3.5. Contratos con incentivos Bajo la tipología de contratos con incentivos, la compensación se basa en el desempeño del contratista de acuerdo con diferentes objetivos: costes, plazos, calidad, etc. Hay dos tipos de contratos con incentivos: de precio fijo y de compensación de costes. El primero se


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produce cuando los costes contractuales y los requisitos de desempeño son realistas. El contrato de compensación de costes proporciona unos honorarios negociados previamente que serán posteriormente ajustados por una fórmula basada en la relación entre costes admisibles y costes objetivo. Tabla 15.1. Tipos de contratos de “coste más” y sus procedimientos de compensación.

Contrato de Coste Más… Compensación Basada en Coste + Porcentaje Fijo Porcentaje del coste Coste + Honorarios Fijos Cantidad fija e independiente del coste final. El promotor acuerda pagar

los costes reales del contratista, independientemente de la cantidad y, adicionalmente, unos honorarios independientes del coste final

Coste + Honorarios Fijos con Precio Máximo Garantizado

Cantidad fija de dinero. El coste total no puede superar un límite superior previamente pactado

Coste + Honorarios Fijos con Bonificaciones

Cantidad fija de dinero. El promotor entrega una bonificación si las obras concluyen con un coste inferior a una cantidad establecida, antes del plazo fijado, etc.

Coste + Honorarios Fijos con Precios Máximo Garantizado y Bonificaciones

Cantidad fija de dinero. El coste total no puede superar un límite superior previamente pactado y, adicionalmente, el promotor entrega una bonificación si las obras concluyen con un coste inferior a una cantidad establecida, antes del plazo fijado, etc.

Coste + Honorarios Fijos con Acuerdo para Reparto de Ahorros

Cantidad fija de dinero. Cualquier ahorro producido en las obras es compartido entre el contratista y el promotor

15.3.6. Tarifas basadas en porcentaje del presupuesto de obras La tarifa se calcula como un porcentaje del presupuesto de la obra. Su principal ventaja es la facilidad de negociación entre ambas partes. Es el procedimiento que recomiendan los colegios profesionales, sobre todo los de arquitectos, para el pago de las direcciones facultativas. No obstante, se utiliza muy poco para el pago de contratos de obras. 15.4. PROCEDIMIENTOS DE CERTIFICACIÓN Y PAGO Los contratos de obras entre las partes especifican los métodos de pago, con información específica sobre: Número de pagos. Cantidades a pagar. La medición del progreso entre pagos. Los procedimientos de certificación. La fecha de pago.

Adicionalmente, los contratos pueden especificar la aprobación del pago o su retención para garantizar el trabajo realizado o los productos entregados. Los pagos en los contratos de obras pueden realizarse mediante alguno de los procedimientos siguientes: Certificaciones: el método tradicional de pago. Se inicia obteniendo la medición real

de los trabajos realizados; el siguiente paso es la obtención de la relación valorada, al aplicar los precios unitarios contratados. Las certificaciones tienen lugar mensualmente


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(por defecto) y, aunque las emite la dirección facultativa, deberían consensuarse con el contratista para evitar problemas posteriores. La dirección facultativa certifica que el contratista ha realizado un trabajo durante un período de tiempo y le solicita al promotor que realice el pago según lo establecido en el contrato. Este procedimiento debe ser similar en las relaciones entre contratista principal y subcontratistas.

Hitos: el valor total del contrato se descompone en una serie de cantidades por hitos alcanzados. Los hitos coinciden con la finalización de elementos de la obra (por ejemplo, finalización de la cimentación de un puente). El reconocimiento por parte del director facultativo de que un acontecimiento se ha alcanzado implica el pago de la cantidad pactada al contratista. Este tipo de contrato se utiliza en muchos países europeos para obras pequeñas; en España prácticamente no se utiliza en construcción, excepto para el pago de honorarios de las empresas consultoras en la redacción de proyectos (contratos de consultoría y servicios).

Etapas: es similar al de hitos, pero con un menor número de pagos. Valor ganado: los pagos se realizan con el sistema de valor ganado (véase el capítulo

13); el pago se relaciona con el progreso real de los trabajos. De lo anterior, puede concluirse que los pagos se realizan siempre que exista un trabajo aprobado y certificado. Puede basarse en cantidad de unidades de obra, fases de cumplimiento del contrato o evaluación del progreso. Conviene recordar, no obstante, que la certificación es un pago a cuenta del promotor al contratista, sujeto a modificaciones posteriores en caso de detectarse errores, mala ejecución, etc. Aunque no suelen darse, también podrían contemplarse los pagos especiales del promotor al contratista, o de éste a sus subcontratistas. Este es el caso del pago adelantado (o abono a cuenta) del promotor al contratista, generalmente debido a acopio de materiales, maquinaria o instalaciones necesarias para la ejecución de las obras; la devolución se efectuará una vez utilizados esos materiales o progresivamente según se ejecuta la obra (como es el caso de la maquinaria e instalaciones). El contratista solicita un abono a cuenta, si está previsto en el contrato, para financiar la adquisición de recursos materiales. Es necesaria la presentación, entre otros documentos, de una garantía o fianza por el dinero adelantado; también suele solicitarse una acreditación de que los materiales, la maquinaria o las instalaciones son propiedad del contratista. La legislación de contratación pública española reconoce el derecho del contratista a recibir abonos a cuenta y regula su tramitación. El procedimiento de certificación fijado por la legislación española de contratación administrativa conlleva una serie de pasos consecutivos. Se fija una fecha de común acuerdo entre el contratista y la dirección facultativa para efectuar la medición de la obra realizada durante el período correspondiente (un mes normalmente). Aunque se trata de una obligación de la dirección facultativa, en ocasiones, debido a la falta de medios de ésta, el contratista colabora activamente en su elaboración; el contratista también tendrá que llegar a un acuerdo, de un modo similar, con sus subcontratistas. Una vez aplicados los precios contractuales a cada unidad de obra, la medición da lugar a la relación valorada. Esta valoración de la obra ejecutada se plasma en el documento de certificación que, además, contiene los abonos a cuenta y por revisión de precios, así como las devoluciones del contratista.


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Los contratos privados suelen seguir criterios similares a los de las administraciones públicas. No obstante, en algunos de ellos, puede ser que el contratista tenga que redactar la estimación del trabajo realizado y entregársela al promotor. Éste o su dirección facultativa revisa, aprueba y certifica que el trabajo es abonable en un período de tiempo establecido en el contrato. El promotor puede no aprobar algunos de los conceptos que figuran en la estimación presentada. Si se utiliza el método de los hitos o de las etapas, el contratista solicita al director facultativo (o al promotor) que reconozca que se ha alcanzado el hito o etapa correspondiente. Análogamente al anterior, el promotor dispone de un período de tiempo para aprobarlo o para rechazarlo. Si el procedimiento de pago está basado en el valor ganado, el progreso realizado se tramita de un modo similar al anterior. El pago aplazado también es común a la mayoría de los contratos de obras. En Europa suelen ser habituales períodos de pago de treinta días; no obstante, la legislación española prevé un máximo de sesenta días para efectuar el pago desde la fecha de certificación. No obstante, es fundamental realizar el pago según el tiempo previsto en el contrato para evitar problemas en las obras que pueden surgir como consecuencia de costes financieros adicionales. Si el pago se retrasa después de la fecha prevista, el promotor está obligado a pagar intereses al contratista, según una tasa fijada. En la mayoría de contratos, el promotor exige una fianza para garantizar el trabajo realizado o los productos entregados. La retención de un porcentaje es otra alternativa que emplean muchos promotores; el porcentaje suele oscilar entre el 5 y el 10% en la mayor parte de países europeos. Este mismo criterio también es aplicable a las relaciones entre el contratista principal y los subcontratistas. En España, las administraciones públicas exigen al contratista una fianza mínima del 5% (ampliable hasta el 20% según las circunstancias) previamente a la firma del contrato. Además, el promotor o cualquier otra empresa en la cadena de suministro, puede retener el pago al contratista por una mala ejecución, materiales defectuosos, un progreso insuficiente, disputa sobre trabajo o materiales, reclamaciones de terceras partes, daños a la propiedad, etc. Para garantizar la cadena de suministro de la obra, algunas condiciones contractuales incluyen un conjunto de cláusulas que garantizan los pagos del contratista principal a los subcontratistas y suministradores. Puede establecerse que el contratista debe pagar a los subcontratistas y suministradores dentro de un plazo a contar desde la emisión (o el cobro) de la certificación. Los plazos razonables rondan la semana o el mes como máximo; después de que pase ese período de tiempo y no se cobre, el subcontratista o suministrador puede notificar al promotor sobre el incidente surgido. Con el fin de evitar problemas de pago del contratista principal, los subcontratistas pueden solicitar al promotor que se les notifique cuando se efectúe una certificación al contratista que afecte a trabajos realizados por los correspondientes subcontratistas. A pesar del propósito de proteger a la cadena de suministro de la obra de la falta de pago por parte del contratista principal, existen otras empresas que prestan servicios en el contexto de la obra y que no suelen estar protegidas por el contrato: consultores (tanto en fase de diseño como de contratación), servicios financieros, empresas de conservación y explotación, etc.


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Capítulo 16: Finalización de la Obra 16.1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El proceso de cierre de la obra comprende múltiples actividades: productivas, fiscalizadoras, organizativas, burocráticas o preparatorias para la explotación. La mayoría de ellas deben realizarlas conjuntamente la empresa constructora y la dirección facultativa. En el capítulo se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: Analizar el proceso de finalización de la obra. Conocer las tareas fiscalizadoras: ensayos y pruebas de las instalaciones y elementos

de la obra. Profundizar en las tareas burocráticas relacionadas con la recepción, el plazo de

garantía y la liquidación. Aprender la importancia de la fase de explotación y de los documentos de partida de la

misma: proyecto de liquidación, manual de conservación y explotación e informe final de revisión.

Particularizar el final de la obra para el caso de la contratación pública española. 16.2. PROCESO DE CIERRE DE LA OBRA El cierre de la obra es la última etapa del trabajo que desarrollan tanto la empresa constructora como la dirección facultativa, previa a la aceptación de la infraestructura por el promotor. Para la mayor parte de las tareas se precisan acciones coordinadas entre la dirección de obra y el constructor. El equipo de dirección facultativa está conformado por técnicos y asesores nombrados por el promotor que son directamente responsables de la inspección y comprobación de la correcta realización de las obras. Dentro de este equipo se encuentra el director de obra (arquitecto o ingeniero), el coordinador de seguridad y salud y el director de ejecución de obra. Éste último aparece únicamente en obras de edificación: en el caso particular de España es el arquitecto técnico, y en los países de influencia anglosajona es el “quantity surveyor”. Desde el punto de vista de la empresa adjudicataria del contrato de obras (o constructor), la terminación o cierre de la obra constituye una de las etapas más complicadas de la misma, comprendiendo diferentes labores. Por una parte, las tareas puramente productivas tienen que finalizarse en el plazo previsto y con las especificaciones técnicas del proyecto. Por otra parte, surgen otras actividades diferentes relacionadas con: la organización interna del equipo de obra, las pruebas e inspecciones a realizar, la burocracia exigida por el contrato o la preparación de la explotación de la infraestructura. Las tareas relacionadas con el equipo de obra de la empresa constructora son de tres tipos: productivas, de desmantelamiento y estrictamente gestoras. Las productivas son las habituales en la ejecución de la obra, con la dificultad añadida que supone la necesidad de


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finalizar la tarea, y por lo tanto la obra, en plazo. En cuanto a las tareas relacionadas con el desmantelamiento ordenado de las instalaciones y la gestión del propio proceso de cierre, se analizan en el siguiente apartado. Las pruebas y ensayos, así como cualquier actividad de inspección y comprobación suele realizarlas el constructor siguiendo las directrices de la dirección de obra. En ese caso, la superación de la prueba conlleva la aprobación total o parcial de la instalación, elemento o unidad de obra correspondiente. Si el constructor realiza ensayos y pruebas por su cuenta, sin contar con la dirección facultativa, se arriesga a que ésta solicite la repetición de las mismas o las realice por su cuenta, cumpliendo con las labores de inspección que le son propias. El apartado 16.4 detalla las tareas a llevar a cabo relacionadas con la inspección y comprobación. Las tareas burocráticas exigidas por el contrato pueden resumirse en el acto de la recepción, el plazo de garantía y la liquidación económica del contrato; todas ellas se detallan en el apartado 16.5. Finalmente, se dedican los apartados correspondientes a la documentación final que es conveniente generar como conclusión del contrato: el proyecto de liquidación, el manual de conservación y explotación y el informe final de revisión. La mayor parte de estas tareas son efectuadas directamente por la dirección de obra, con la ayuda puntual de la empresa constructora. En la figura 16.1 se esquematiza todo el proceso, de un modo orientativo, ya que puede variar mucho en función del país, el tipo de obra, el cliente y el contrato.

Figura 16.1. Esquema del proceso de cierre de la obra.


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16.3. FINALIZACIÓN DE LA OBRA Cuando una obra entra en su fase final, el trabajo pendiente puede superar al previsto en plazo y coste. Además, hasta el último momento, el equipo de obra suele ser optimista e infravalora la carga de trabajo pendiente. En esta fase aparecen riesgos adicionales, como la falta de coordinación final, el incumplimiento de las necesidades del cliente, las posibles omisiones o errores, el exceso de trabajo que supera los requisitos del contrato, la tendencia a perfeccionar la obra indefinidamente o el agotamiento en las semanas finales, entre otros. El jefe de obra debe reunirse con el equipo para reducir los riesgos en esta etapa final. La finalización de las tareas productivas convencionales supone el acabado de múltiples detalles. Entre estos conviene insistir en la realización, directa o en colaboración con la dirección de obra, de las pruebas pertinentes. La elaboración de listas de comprobación ayuda al repaso sistemático. Es oportuno llevar a cabo este examen, antes de avisar a la dirección facultativa de la finalización de la obra. Como resultado de la revisión se obtiene una relación de defectos y fallos que hay que solucionar lo antes posible; asimismo conviene destacar al responsable de su corrección y el tiempo disponible para llevarla a cabo (véase la figura 16.2). Por lo tanto, interesa proceder a la ejecución de los detalles finales, los remates y los arreglos de las unidades de obra que no han sido correctamente ejecutados o, en algunos casos ignorados, durante la ejecución de la obra. Para ello, puede ser necesaria la sustitución de materiales o equipos defectuosos; en este caso se corre el riesgo de que el suministro de los materiales o equipos retrase la finalización de la obra. Si intervienen subcontratistas en la reparación hay que realizar un seguimiento especial de su trabajo para evitar reclamaciones posteriores o problemas de plazo. En cualquier caso, la utilización de protocolos o procedimientos para la finalización de la obra ayuda a gestionar su conclusión óptima. Código Ud. Obra Responsable Subcontratista Fechas Observaciones

Empresa (si es el caso) Inicio Previsto Final Previsto Final Real

Figura 16.2. Lista de comprobación. La elaboración y gestión de las listas de comprobación puede suponer una pérdida excesiva de tiempo para los técnicos que están involucrados en el proceso de cierre de la obra. El mejor modo de llevarlo a cabo es mediante una inspección constante durante toda su ejecución, de modo que se minimice la extensión de elementos o partes de la obra que tienen que ser arreglados o completados; este planteamiento es válido tanto para la inspección interna de la empresa constructora como la que realice la dirección facultativa. Pueden utilizarse listas de comprobación generales que disponga la empresa para ese tipo de construcción, basada en experiencias previas. La informatización de todo este proceso puede llevarse a cabo mediante el uso de un sistema de gestión basado una base de datos,


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accesible desde la intranet de la empresa, ordenadores portátiles y PDAs (“personal digital assistant”); esta herramienta puede suponer una gran ayuda, tanto para el registro de las anomalías como para su posterior seguimiento y análisis. La empresa constructora finalizará los trabajos de modo que su entorno esté en las condiciones óptimas de uso; no puede quedar rastro visible de la presencia de la empresa ni tampoco de la ejecución de la obra. Por lo tanto, existen una serie de tareas que son fundamentales de cara al desmantelamiento de la infraestructura de la empresa, compatibles con el mantenimiento de la infraestructura durante el período de garantía si así está previsto en el contrato. Las actividades a realizar durante esta fase por el equipo de obra son las siguientes (adaptado de Alegre y Martínez, 2007): Reunión con el cliente para confirmar que la obra se ha finalizado según sus

especificaciones, midiendo el grado de satisfacción con el trabajo realizado. Reunión con el equipo donde se evalúa el desarrollo de la obra. Ordenación adecuada de la documentación generada (fotografías, correspondencia,

informes, etc.) y selección de la que sea necesario conservar a partir de la recepción de la obra, siendo fundamental especificar los períodos de archivo de la documentación.

Limpieza del lugar y recuperación de las instalaciones de obra, incluyendo: − Reasignación de la infraestructura productiva específica de la obra (maquinaria,

equipos, vehículos, etc.). − Desmantelamiento de la infraestructura de apoyo (oficinas, telefonía, ordenadores,

mobiliario, vehículos, etc.). − La retirada o demolición de las instalaciones auxiliares (aparcamientos, acopios,

etc.) y de cualquier elemento visible que indique la existencia de una obra (vallado, carteles, etc.).

− Traslado del equipo de gestión de la obra a sus nuevos destinos, de modo que la transición sea lo más suave posible.

− El enterramiento o enmascaramiento de aquellos elementos que deberían estar ocultos (como las cimentaciones), si el terreno lo permite.

− La ejecución del plan de restauración en el caso de la existencia de explotación de canteras, graveras o préstamos, por ejemplo.

− La recuperación paisajística de los vertederos. − La retirada de los residuos de la obra (peligrosos, inertes y urbanos) y la gestión

adecuada de los mismos de acuerdo con la legislación. Gestión de las licencias y autorizaciones necesarias (administrativas, laborales,

industriales, fiscales, medioambientales, etc.). Aviso a la dirección facultativa de que la obra está terminada, una vez comprobado el

grado de finalización de la misma y la bondad de su ejecución, con el fin de que pueda procederse a su recepción.

Devolución de los avales presentados por la empresa para la firma del contrato de obras.

Liquidación económica del contrato. Además, es fundamental la tarea de ordenar adecuadamente la documentación acumulada por todo el personal que ha intervenido en la obra: informes, estudios, actas de reunión, órdenes de cambio, ofertas y contratos, facturas, correspondencia, planos constructivos, especificaciones técnicas, cálculos, correspondencia, fotografías, videos, etc. Una vez seleccionada la información útil se almacena por parte del departamento de servicios


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generales de la empresa, mientras que la restante documentación se destruye. Esta fase de limpieza y almacenamiento también incluye los archivos digitales, de modo que la información final se guarda en CD-Rom o en DVD; los documentos con firmas originales deberían guardarse en papel, durante un cierto tiempo al menos, según las responsabilidades que puedan derivarse de los mismos. En cualquier caso, esta selección debe realizarse una vez elaborados el proyecto de liquidación, el manual de explotación y el informe final, si es el caso, de modo que estos documentos se incluyan también en la información almacenada. 16.4. PRUEBAS Y ENSAYOS Las actividades que se describen en este apartado no tienen lugar únicamente durante la etapa final de construcción de la obra, sino que se llevan a cabo desde su inicio. Ahora bien, es en la etapa final cuando tiene que comprobarse la perfecta ejecución y funcionamiento de la infraestructura construida, por lo que su importancia se acrecienta según avanza la ejecución. Debe resaltarse la importancia de la inspección, tanto de cada una de sus partes como del conjunto, en las diferentes situaciones previstas (estados de carga o clima, por ejemplo). Generalmente son las instalaciones (tanto en edificación como en ingeniería civil) las que requieren una mayor intensidad de inspección, sobre todo las mecánicas y eléctricas. Hay que reseñar que para la redacción del presente epígrafe se ha tomado como referencia una obra de edificación, siguiendo el modelo planteado en los países de influencia anglo-sajona por medio del CIOB (Chartered Institute of Building); en general, este modelo es adaptable, simplificándolo, a obras de ingeniería civil y también a otros países. Tal y como se ha comentado previamente, los ensayos y pruebas las pueden llevar a cabo el constructor, por su cuenta y riesgo o bajo la dirección y vigilancia de la dirección facultativa de obra, o bien puede llevarlas a cabo ésta última directamente, según las circunstancias. Las pruebas y ensayos pueden dividirse en cuatro categorías diferentes: Estáticos. Dinámicos. Exigidos por organismos externos. De funcionamiento.

Las pruebas estáticas tienen lugar a lo largo de la ejecución para comprobar la buena práctica constructiva y la calidad de un elemento o de una instalación que requiera ser examinada. Las pruebas dinámicas pretenden probar que las instalaciones o unidades o partes de la obra, funcionan según el diseño previsto y las especificaciones técnicas. En ocasiones, esta inspección puede ser fruto de la necesidad de obtener un certificado; ejemplos de este tipo son las pruebas de presión y estanqueidad en tuberías de agua o gas. Este examen realizado por organizaciones externas puede generar certificados parciales de ocupación del edificio. Igualmente es necesario comprobar el correcto funcionamiento de la infraestructura en su conjunto. En el caso de edificios, también hay que llevar a cabo las correspondientes comprobaciones ambientales que pueden implicar la realización de diferentes pruebas según la estación del año, incluso una vez el promotor ocupe el edificio.


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Las principales tareas de inspección que debe realizar la dirección facultativa de obra se describen a continuación (CIOB, 2002): Programar todas las pruebas y ensayos necesarios en coordinación con el constructor. Inspeccionar el trabajo e informar sobre el cumplimiento de las prescripciones

técnicas, puntualizando las acciones correctivas necesarias. Medir el progreso realizado en aquellas pruebas que lo necesiten. Comprobar que toda la documentación obligatoria está disponible en el momento

oportuno. Coordinar con organismos externos y compañías de seguros las pruebas necesarias. Registrar las pruebas realizadas:

− Fecha y ubicación. − Instalación, elemento o unidad de obra ensayada. − Normativa y técnica empleada. − Inspector. − Resultado.

Obtener los manuales de explotación con la correspondiente documentación (en papel y en ficheros fuentes), incluyendo los programas informáticos necesarios.

16.5. RECEPCIÓN Y ENTREGA DE LA OBRA La finalización de la obra y la entrega de la infraestructura están muy interrelacionadas. Es la última etapa del trabajo realizado por la empresa constructora y por la dirección de obra, previa a la aceptación de la infraestructura por el promotor. Normalmente se lleva a cabo coordinadamente entre la dirección de obra y el contratista. En primer lugar, el constructor comunicará por escrito a la dirección de obra la fecha prevista para la terminación de los trabajos de construcción, de modo que se pueda realizar la recepción de la infraestructura. Esta es una de las principales tareas a llevar a cabo por la dirección de obra, a la que también debe acudir el representante del promotor y el propio contratista. Su consecuencia es un documento denominado Acta de Fin de Obra (en edificación) o Acta de Recepción (en ingeniería civil). Si se encuentran las obras en buen estado y de acuerdo con las prescripciones previstas, el técnico designado por el promotor las da por recibidas, levantándose la correspondiente acta. Cuando las obras no se hallen en estado de ser recibidas se hace constar en el acta y el director facultativo señala los defectos observados y detalla las instrucciones precisas, fijando un plazo al constructor para que solvente los defectos. Si transcurrido dicho plazo continúan los defectos detectados, puede concedérsele al contratista un nuevo aplazamiento improrrogable o declarar resuelto el contrato. En cualquier caso, pueden firmarse actas de recepción parciales. La firma del acta supone un punto de inflexión, dado que transfiere la responsabilidad de la infraestructura del constructor al promotor. La dirección facultativa debe cerciorarse de que el promotor dispone de las garantías y de las medidas de seguridad necesarias antes de dar este paso.


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Una vez firmada el Acta de Fin de Obra (o Acta de Recepción), sin ningún tipo de reparos, se inicia el plazo de garantía. El plazo de garantía se establece en el contrato atendiendo a la naturaleza y complejidad de la obra. Las fianzas (o garantías) empleadas desde el principio de la obra suelen mantenerse hasta la finalización del plazo de garantía. Estas fianzas son fundamentales en el caso de que exista algún tipo de reclamación posterior, puesto que le garantizan al promotor una mínima compensación económica. Durante el plazo de garantía, el constructor se encarga de la conservación y policía de las infraestructuras, con arreglo a lo previsto en los pliegos y a las instrucciones que da el director de obra. Dentro de un plazo predeterminado, anterior al cumplimiento del plazo de garantía, el director facultativo redacta un informe sobre el estado de las obras. Si éste es favorable, el constructor queda relevado de toda responsabilidad, procediéndose a la devolución o cancelación de la garantía y a la liquidación, en su caso, de las obligaciones pendientes. En ese caso puede firmarse un Acta de Fin de Contrato o un Certificado Final. En el caso de que el informe no sea favorable y los defectos observados se deban a deficiencias en la ejecución de la obra y no al uso de lo construido, durante el plazo de garantía el director facultativo procede a dictar las oportunas instrucciones al constructor para su debida reparación. Para ello se le concede un plazo durante el cual continúa encargado de la conservación de las obras, sin derecho a percibir cantidad alguna por ampliación del plazo de garantía. Transcurrido el plazo de garantía, si el informe del director de la obra sobre el estado de las mismas es favorable, se formula por el director facultativo la propuesta de liquidación de los trabajos realmente ejecutados; se toma como base para su valoración las condiciones económicas establecidas en el contrato. La propuesta de liquidación se notifica al contratista para que preste su conformidad o manifieste los reparos que estime oportunos. Dentro del transcurso del plazo establecido para tal fin, el promotor debe aprobar la liquidación y abonar, en su caso, el saldo resultante de la misma. El saldo de la liquidación es, por lo tanto, la diferencia entre el importe total líquido y el importe certificado a origen. En el caso de que se haya certificado todo el presupuesto líquido vigente, ambas cifras coinciden, y el saldo de liquidación es nulo. 16.6. PREPARACIÓN PARA LA EXPLOTACIÓN Y OCUPACIÓN El objetivo en la etapa de ocupación es conseguir que la infraestructura esté equipada y en funcionamiento según la planificación prevista inicialmente, de modo que pueda comenzar la fase de explotación de la infraestructura. Para ello, la dirección facultativa (o el promotor directamente) tiene que desarrollar las siguientes tareas (basado en CIOB, 2002): Prever los objetivos de ocupación y explotación con el tiempo suficiente. Llevar a cabo la instalación de los sistemas básicos para el funcionamiento de la

infraestructura: tecnología, información, almacenamiento, logística, formación de personal, etc.

Obtener los permisos y certificados necesarios para poder poner en uso la infraestructura.

Detallar de los espacios disponibles y su ocupación. Planificar la migración (en el caso de edificios):


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− Definir la ocupación del edificio. − Establecer los tiempos de mudanza. − Identificar las actividades clave y asignar responsables. − Determinar la secuencia de movimientos para minimizar su influencia en el

negocio. − Identificar los riesgos potenciales que podrían afectar la migración. − Informar al cliente. − Gestionar la mudanza, incluyendo los contratos oportunos y los movimientos

tácticos. Gestionar la contratación de empresas que realizarán tareas ordinarias en la fase de

explotación: recepción, seguridad, limpieza, mantenimiento, informática, residuos, jardinería, mensajería, etc.

La conservación continuada de una infraestructura necesita de un análisis previo que identifique los trabajos que deben efectuarse sistemáticamente. Este análisis puede derivar en un proyecto que defina perfectamente la infraestructura tal y como ha quedado construida. Dando un paso más, también puede redactarse un manual de conservación y explotación que contenga la relación de actuaciones preventivas y operaciones a tener en cuenta durante la explotación de la infraestructura. Como ejemplo pueden citarse las actuaciones recurrentes de pintado de las líneas blancas de la carretera o la limpieza de las obras de drenaje. Cuando la infraestructura dispone de equipos mecánicos o eléctricos (por ejemplo una presa o una estación depuradora de aguas residuales), estas operaciones sistemáticas son imprescindibles. Hay que tener en cuenta que el promotor no sólo tiene responsabilidad respecto al diseño y la construcción de la infraestructura, sino que posteriormente, debe proporcionar a los usuarios su uso en las mejores condiciones posibles. Desde el momento en que se planifica, el promotor considerará que todo el complejo proceso que se lleva a cabo hasta la construcción de la infraestructura se hace para satisfacer al cliente o usuario con el mínimo coste. Así, la fase de explotación, desde el punto de vista del promotor, tiene dos objetivos básicos: dar servicio a los usuarios y preservar la infraestructura mediante su durabilidad y aprovechamiento. 16.7. DOCUMENTACIÓN RELACIONADA CON EL FINAL DE OBRA Para llevar a cabo una correcta conservación y explotación de cualquier infraestructura es básico llegar a conocerla completamente. Ello implica la caracterización e inventario de la misma así como la agenda de estado en la que se recoja el grado de conservación y/o deterioro que presente. La documentación que necesita el cliente para llevar a cabo una adecuada fase de explotación, es la siguiente: Los registros de seguridad y salud laboral. El proyecto de liquidación o, al menos, los planos definitivos (“as built”) y las

especificaciones finales. El manual de explotación y conservación. Garantías de los fabricantes y suministradores (certificados, sellos de calidad, etc.). Copias de las actas, certificados y permisos.


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Documentos relacionados con las pruebas e inspecciones. El informe final.

A continuación se detallan aspectos relevantes al proyecto de liquidación, el manual de explotación y conservación y el informe final. En caso de que se decida redactar un proyecto de liquidación, la estructura documental del mismo sigue la pauta del proyecto original, con los siguientes documentos: memoria, planos, pliego de condiciones técnicas y valoración. Es necesario reflejar adecuadamente la ubicación exacta y las dimensiones de las instalaciones, elementos y partes de la obra. De vital importancia es explicar las incidencias surgidas, los cambios realizados respecto al proyecto original y la justificación de los mismos (incluyendo los cálculos oportunos). También es conveniente incluir la documentación relacionada con contratistas y terceros (actas, certificados, correspondencia oficial, etc.). Finalmente debe detallarse la valoración de las obras, comparándola con el presupuesto previsto inicialmente en el contrato, reflejando las variaciones en mediciones y precios. En numerosas infraestructuras se realiza una inversión significativa en producir su manual de explotación y conservación. Con mucha frecuencia estos documentos no llegan a utilizarse y el esfuerzo invertido se desperdicia. El manual de explotación contiene toda la información necesaria para entregar al servicio responsable de la explotación y la conservación de la infraestructura en un formato manejable. Para producir un manual efectivo es conveniente organizar convenientemente el material, escribir de modo que la audiencia lo entienda y añadir gráficas que ayuden a los operarios. Por lo tanto, el manual incluye abundante información gráfica (croquis y fotografías) y los soportes informáticos necesarios para su utilización. Existen numerosas posibilidades de estructurar la documentación, según el tipo de infraestructura, la legislación vigente y el criterio del promotor. Se propone la siguiente estructura: Memoria-resumen:

− Datos del proyecto y antecedentes. − Empresas y técnicos participantes en el desarrollo de las obras. − Descripción de la obra. − Reposición de servicios afectados. − Expropiaciones (incluye el listado de coordenadas del límite de la expropiación). − Descripción de los materiales, los equipos y las técnicas constructivas utilizadas,

incluyendo catálogos, certificados, sellos, etc. − Control de calidad realizado en obra. − Control de calidad previsto durante la explotación. − Principales incidencias surgidas desde el punto de vista técnico.

Planos: − Planta general. − Perfiles y alzados − Drenaje. − Expropiaciones y accesos. − Instalaciones.


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Asimismo es conveniente prever sesiones de formación para la explotación y la conservación de la infraestructura, normalmente impartidas por el suministrador de los equipos y dirigidas al personal que va a llevar a cabo las tareas de explotación y mantenimiento. Estas sesiones es conveniente documentarlas adecuadamente. Conviene evaluar la obra “a posteriori”, y recoger el resultado en un informe final de revisión. Aquí se documenta la gestión (definición, programación, presupuesto, organigrama, procedimientos, etc.) y la ejecución de la obra. Se consideran en la evaluación final los siguientes aspectos: los cambios realizados, sus motivos y la documentación interna y externa generada. También se contemplan los aspectos positivos y negativos de la obra, analizando sus causas y las posibles soluciones futuras. Estas valoraciones pueden servir en el futuro para identificar los métodos y los procedimientos que pueden mantenerse y los que deben modificarse. Asimismo, sirven para acumular datos históricos que permitan un análisis posterior de obras semejantes. Las “lecciones aprendidas” pueden ayudar a los profesionales a mejorar sus resultados en futuras obras. A continuación se incluye una propuesta de informe, basada en las recomendaciones del CIOB (2002): Auditoría de la obra:

− Descripción breve de los objetivos. − Resumen de las modificaciones realizadas al proyecto original. − Tipo de contrato y condiciones contractuales comentando su idoneidad. − Estructura organizativa, efectividad y adecuación de habilidades y experiencias. − Programación de actividades y de hitos, frente a los logros realizados. − Dificultades imprevistas y acontecimientos poco usuales encontrados, así como la

solución adoptada. − Breve resumen de las fortalezas, debilidades y lecciones aprendidas, con una

visión general de cómo fue ejecutada la obra respecto a los requisitos de coste, plazo, calidad, tecnología y seguridad.

− Propuesta de mejoras a realizar para proyectos futuros. Estudios de costes y tiempos:

− Efectividad de los controles de costes y presupuestos y de los procedimientos de reclamaciones.

− Coste planificado, coste aprobado, coste real y coste final. − Impacto de las reclamaciones. − Identificación de las prórrogas y de los sobrecostes debido a modificaciones de los

requisitos iniciales u otros motivos. − Análisis de la programación inicial y final, incluyendo la fecha pactada de

finalización y la fecha real, dando las razones para su variación. Recursos humanos:

− Canales de comunicación y documentación (cuellos de botella y sus causas). − Problemas con los subcontratistas y suministradores. − Evaluación general y comentarios sobre la salud laboral, moral y motivación.

Estudio del rendimiento: − Planificación y programación de actividades. − Validez de los procedimientos utilizados y de los controles establecidos. − Suficiencia de los recursos para llevar a cabo el trabajo adecuadamente.


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− Identificación de las actividades realizadas satisfactoriamente y las que no lo han sido.

− Calificación del rendimiento de subcontratistas y suministradores. 16.8. CASO PARTICULAR DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA 16.8.1. Recepción de la obra A continuación se expone la aplicación del proceso de final de la obra y del contrato para el caso de la administración pública española (adaptado de Pellicer et al., 2004). Se toma como base la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público y su reglamentación de desarrollo. Véase el esquema del proceso en la figura 16.3.

Figura 16.3. Proceso de finalización de un contrato de obras para la administración

pública. El contratista, con una antelación de cuarenta y cinco días hábiles, comunica por escrito a la dirección facultativa la fecha prevista para la terminación de la obra, a efectos de que se pueda realizar su recepción. El director de la obra, en caso de conformidad con dicha comunicación, la eleva con su informe al órgano de contratación con un mes de antelación, al menos, respecto de la fecha prevista para la terminación. A la vista del informe el órgano de contratación adopta la resolución pertinente procediendo a designar un representante para la recepción y a comunicar el acto a la intervención de la administración, para su asistencia potestativa en sus funciones de comprobación de la inversión. La recepción, por lo tanto, es el acto formal y positivo de conformidad por parte de la administración a las obras realizadas por el contratista. El plazo máximo es de un mes desde la terminación de las obras o el cumplimiento del contrato. A la recepción de las obras concurre un facultativo designado por la administración y representante de ésta, el director de las obras, el contratista y el representante de la intervención administrativa, si lo estima oportuno. Si el director de obra es funcionario de la administración, es suficiente su presencia como representante del promotor. El representante del órgano de contratación fija la fecha de la recepción y lo comunica por escrito a las partes implicadas. Del resultado de la recepción se levanta un acta que


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suscriben todos los asistentes, retirando un ejemplar original cada uno de ellos. Si se encuentran las obras en buen estado y de acuerdo con las prescripciones previstas, el funcionario técnico designado por la administración contratante y representante de ésta las da por recibidas, levantándose la correspondiente acta de recepción de las obras. Pueden ser objeto de recepción parcial aquellas partes de la obra susceptibles de ser ejecutadas por fases y entregadas al uso, siempre y cuando quede establecido en el contrato. Cuando las obras no se hallen en estado de ser recibidas se hace constar en el acta y el director de las mismas señala los defectos observados y detalla las instrucciones precisas, fijando un plazo para solventar los defectos. Si transcurrido dicho plazo continúan los defectos detectados, puede concedérsele al constructor otro nuevo plazo improrrogable o declarar resuelto el contrato. 16.8.2. Medición general y certificación final Recibidas las obras se procede seguidamente a su medición general con asistencia del contratista, en el plazo de un mes desde la recepción. A tal efecto, en el acta de recepción el director de la obra fija la fecha para el inicio de dicha medición, quedando notificado el constructor. Este tiene la obligación de asistir a la toma de datos y a la realización de la medición general que efectúa el director facultativo. Para realizar la medición general se utilizan como datos complementarios la comprobación del replanteo, los replanteos parciales y las mediciones efectuadas desde el inicio de la ejecución de la obra, el libro de órdenes y cuantos otros estimen necesarios tanto el director de la obra como el contratista. De dicho acto se levanta acta por triplicado que firman el director de obra y el constructor, retirando un ejemplar cada uno de los firmantes; el tercero lo remite el director de obra al órgano de contratación. El resultado de la medición se notifica al constructor para que, en el plazo de cinco días hábiles, preste su conformidad o manifieste los reparos que estime oportunos. Dentro del plazo de tres meses contados a partir de la recepción, el órgano de contratación debe aprobar la certificación final de las obras ejecutadas, que es abonada al constructor a cuenta de la liquidación del contrato. 16.8.3. Plazo de garantía El plazo de garantía se establece en el pliego de cláusulas administrativas particulares atendiendo a la naturaleza y complejidad de la obra y no puede ser inferior a un año. Durante el plazo de garantía, el contratista se encarga de la conservación y policía de las obras, con arreglo a lo previsto en los pliegos y a las instrucciones que da el director facultativo. Si descuida la conservación y da lugar a que peligre la obra se ejecutan por la administración y a costa del constructor los trabajos necesarios para evitar el daño. Dentro del plazo de quince días anteriores al cumplimiento del plazo de garantía, el director facultativo, de oficio o a instancia del contratista, redacta un informe sobre el estado de las obras. Si éste es favorable, el constructor queda relevado de toda responsabilidad, procediéndose a la devolución o cancelación de la garantía y a la liquidación, en su caso, de las obligaciones pendientes. En el caso de que el informe no sea


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favorable y los defectos observados se deban a deficiencias en la ejecución de la obra y no al uso de lo construido, durante el plazo de garantía el director facultativo procede a dictar las oportunas instrucciones al constructor para su debida reparación. Para ello se le concede un plazo durante el cual continúa encargado de la conservación de las obras, sin derecho a percibir cantidad alguna por ampliación del plazo de garantía, Si la obra se arruina con posterioridad a la expiración del plazo de garantía por vicios ocultos de la construcción, debido al incumplimiento del contrato por parte del contratista, éste debe responder de los daños y perjuicios durante el término de quince años a contar desde la recepción. 16.8.4. Liquidación A efectos de la liquidación de los contratos de obra de carácter plurianual, se efectúa una retención adicional de crédito del 10% del importe de adjudicación en el momento en que ésta se lleva a cabo. Ésta retención se aplica al ejercicio en que finalice el plazo fijado en el contrato para la terminación de la obra o al siguiente, según el momento en que se prevea realizar el pago. Transcurrido el plazo de garantía, si el informe del director de la obra sobre el estado de las mismas es favorable o, en caso contrario, una vez reparado lo construido, se formula por el director en el plazo de un mes la propuesta de liquidación de las obras realmente ejecutadas; se toma como base para su valoración las condiciones económicas establecidas en el contrato. La propuesta de liquidación se notifica al contratista para que en el plazo de diez días preste su conformidad o manifieste los reparos que estime oportunos. Dentro del plazo de dos meses, contados a partir de la contestación del constructor o del transcurso del plazo establecido para tal fin, el órgano de contratación debe aprobar la liquidación y abonar, en su caso, el saldo resultante de la misma. El adicional de la liquidación se obtiene por diferencia entre el importe total líquido (de la obra ejecutada y de su revisión de precios) y el presupuesto líquido vigente (de todos los gastos aprobados y asignados a la obra, incluida la revisión de precios); no puede superar el 10% en ningún caso. El saldo de la liquidación es la diferencia entre el importe total líquido y el importe certificado a origen. En el caso de que se haya certificado todo el presupuesto líquido vigente, ambas cifras coinciden, y el saldo de liquidación es nulo.


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